Wykorzystanie telepracy jako narządzania zwiększania

Ewelina Rypina-Cywińska1
Wykorzystanie telepracy jako narządzania zwiększania
elastyczności kapitału ludzkiego.
Geneza elastyczności kapitału ludzkiego ma swoje korzenie w otoczeniu
zewnętrznym organizacji i wywodzi się z potrzeby redukcji kosztów oraz wzrostu
produktywności pracowników, a także poszukiwania rozwiązań, które gwarantowałyby
uzyskanie tych efektów. Nie bez znaczenia jest jednak wpływ czynników wewnętrznych samych pracowników, którzy wymusili na organizacji stosowanie elastycznych praktyk.
Uwzględnienie tego aspektu ma także wymiar ekonomiczny, gdyż jak potwierdzają liczne
badania, satysfakcja i zaangażowanie pracownika przekłada się na osiągane przez niego
rezultaty, a w konsekwencji sukces firmy.
Jednym z coraz powszechniej wykorzystywanych narzędzi uelastycznienia kapitału
ludzkiego, przynoszących szereg korzyści zarówno dla pracownika jak i pracodawcy jest
telepraca, która oznacza różne formy pracy zdalnej.2 Elastyczność w kontekście telepracy jest
związana z jednej strony, z zaoferowaniem pracownikowi przede wszystkim możliwości
łatwiejszego pogodzenia obowiązków zawodowych z życiem osobistym, co przyczynia się
do wzrostu jego zadowolenia, w rezultacie poprawy wyników pracy, natomiast z drugiej
strony, pozwala pracodawcy na redukcję kosztów zatrudnienia.
Miejsce telepracy w elastycznym zarządzaniu kapitałem ludzkim
W literaturze tematu funkcjonują liczne definicje terminu elastyczne zarządzanie
kapitałem ludzkim. Podsumowując je wszystkie, można przyjąć, iż elastyczność zarządzania
1
Autorka jest doktorantką w Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH oraz
konsultantem i trenerem z pięcioletnim doświadczeniem zawodowym w zakresie HR. W
swojej działalności doradczej i naukowej zajmuje się zagadnieniem elastyczności kapitału
ludzkiego. Specjalizuje się w szczególności w zagadnieniach związanych z elastycznością
systemów wynagrodzeń, obszaru, z którego przygotowuje rozprawę doktorską. Zrealizowała
kilkanaście projektów doradczych
i szkoleniowych z zakresu
organizacji pracy,
finansowanego motywowania pracowników, controllingu HR, a także rozwoju pracowników.
2
Słownik zarządzania kadrami, pod red. T. Listwan, C.H.Beck, Warszawa 2005, s.
161
1
kapitałem ludzkim oznacza proces dostosowywania kapitału ludzkiego do zmian
zachodzących w otoczeniu zewnętrznym (tj. zmiany popytu, technologia, globalizacja, rynek
pracy itd.) i wewnętrznym (tj. pracownicy, wydajność pracy, rentowność i strategia itd.) firmy,
a także inicjowania zmian w celu maksymalizacji korzyści dla organizacji wynikających
z odpowiedniego zarządzania tym kapitałem. Korzyści te wiążą się przede wszystkim
z ograniczeniem kosztów oraz wzrostem wydajności pracy. Zwiększenie elastyczności
kapitału ludzkiego może mieć charakter funkcjonalny, ilościowy (in. elastyczność
numeryczną, elastyczność zatrudnienia) i finansowy (in. elastyczność płacy). Podział ten,
zaproponowany przez J. Atkinsona, 3 jest przywoływany niemal przez wszystkich autorów
publikacji o elastyczności kapitału ludzkiego (np. M. Juchnowicz 4 , L. Machol-Zajda,
D. Głogosz 5, S. Dyer6, T. Hanratty7) i rozumiany w bardzo podobny sposób.
Elastyczność funkcjonalna pozwala na realizację zróżnicowanych zadań/rodzajów
prac przez pracowników z uwagi na posiadanie przez nich wielu różnych umiejętności. Dzięki
niej organizacja może swobodnie przesuwać pracowników pomiędzy różnego rodzaju
pracami w zależności od swoich potrzeb. Elastyczność finansowa zasadniczo utożsamiana jest
z wrażliwością systemu wynagradzania (głównie wysokością i strukturą) na czynniki go
kształtujące
np.
różnicowanie
wynagrodzenia
z
uwagi
zajmowane
stanowisko,
wypracowywane efekty i wyniki, wartość rynkową pracownika i sytuację panującą na rynku
pracy, sytuację ekonomiczną firmy oraz jej strategię, czy rentowność działalności itd..
Natomiast pod pojęciem elastyczności ilościowej rozumie się głównie zdolność organizacji
do dostosowania do potrzeb przedsiębiorstwa struktury oraz liczby pracowników w oparciu
3
Atkinson J., Flexibility, uncertainty and manpower management, Institute of
Manpower Studies, Report No.89/1985
4
Juchnowicz M., Wojtczuk-Turek A., Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim
jako paradygmat nowoczesnej gospodarki. Istota elastycznego zarządzania kapitałem
ludzkim. [w:] Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim, pod red. M. Juchnowicz, Difin,
Warszawa 2007, s.53
5
Machol-Zajda L., Głogosz D., Elastyczne formy pracy :poradnik dla pracodawców,
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Białystok 2007, s.22
6
Dyer S., Flexibility models: a critical analysis, International Journal of Manpower,
Vol.19(4)/1998, pg. 223 – 233
7
Hanratty T., The impact of numerical flexibility on training for quality in the Irish
manufacturing sector, Journal of European Industrial Training, Vol. 24(9)/2000, pg. 505
2
o różne formy współpracy wewnętrznej i zewnętrznej, a także odpowiednią organizację czasu
pracy, głównie w celu zmniejszenia kosztów pracy, ale także wzrostu zaangażowania
pracowników.
V.Gibson8, wyróżnia trzy kategorie elastyczności ilościowej, są to:
• Elastyczność umów (contractual flexibility) - Polega na oparciu współpracy
na linii pracodawca-pracownik o różne rodzaje kontraktów i umów, włącznie
z outsourcingiem, pracą na stałe i samo zatrudnieniem;
• Elastyczność czasowa / czasu pracy (time flexibility) - Pracownicy pracują
w ramach czasowych, które najbardziej odpowiadają pracownikowi i pracodawcy.
Ramy te mogą mieć charakter formalny lub nieformalny. Obejmuje ona
m.in. ruchomy czas pracy, indywidualny czas pracy, annualizację godzin pracy,
konta czasowe, pracę na wezwanie, pracę zmianową, czas w zamian,
skompresowany tydzień pracy, dzielnie się pracą, leasing pracowniczy, skrócony
tydzień pracy itd.9;
• Elastyczność lokalizacyjna (locational flexibility) - wiąże się z wykonywaniem
pracy w najbardziej dogodnej dla pracownika i pracodawcy lokalizacji.
Poza pracą w biurze może to oznaczać pracę w domu, u klienta, pracę w biurach
satelitarnych i innych miejscach. W ramach elastyczności lokalizacyjnej
wyróżniamy telepracę.
Definicja telepracy i jej rodzaje
T. Listwan za telepracę uważa „pracę wykonywaną w różnym stopniu poza miejscem
i czasem wskazanym przez pracodawcę”10. Telepraca jest często mylenie utożsamiana z pracą
wykonywaną za pomocą narzędzi informatycznych, która stanowi zaledwie jedną z wielu
odmian telepracy(…). Do najważniejszych form telepracy zaliczamy11:
•
8
Telepracę domową (home based telework, homeworking),
Gibson V., Flexible working needs flexible space? Towards an alternative
workplace strategy, Journal of Property Investment & Finance, Vol.21(1)/2003, pg. 12 – 22
9
Machol-Zajda L., Głogosz D., Elastyczne formy pracy: poradnik dla pracodawców,
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Białystok 2007, s.22
10
Słownik zarządzania kadrami, pod red. T. Listwan, C.H.Beck, Warszawa 2005, s.
11
Ibidem
161
3
•
Telepracę wykonywaną częściowo w domu częściowo na terenie należącym do
pracodawcy (part-time teleworking),
•
Telepracę domową wykonywaną wyłącznie na rzecz jednego pracodawcy
(single- employer full-time teleworking),
•
Telepracę wykonywaną przez osobę posiadającą wolny zawód, obsługującą
wiele pracodawców (freelance teleworking),
•
Telepracę ruchomą (mobile teleworking, nomadic teleworking).
Nieco odmienną klasyfikację rodzajów telepracy (z uwagi na miejsce wykonywania pracy)
proponuje A. Pocztowski (Tabela 1) wyróżniając: telepracę domową, mobilną, zamorską,
telecentra, telecharki oraz telewioski.
Tabela 1 Główne rodzaje telepracy.
Rodzaj telepracy
Telepraca domowa
Cechy charakterystyczne
Praca wykonywana z domu przez pracowników, samo
a
nawet
osoby
zatrudnionych,
przedsiębiorców,
współpracujące nielegalnie.
Telepraca nomadyczna
Praca w różnych miejscach np. u klienta lub podróży,
(mobilna)
wykonywana najczęściej przez handlowców, serwisantów i
menedżerów.
Telepraca zamorska
Praca wykonywana poza granicami kraju, w którym jest
zlokalizowana firma głównie z przyczyn natury kosztowej,
stymulowana procesami globalizacji.
Telecentra
Praca w biurach zlokalizowanych w pobliżu miejsca
zamieszkania osób ją wykonujących, które są połączone
telekomunikacyjnie i informatycznie siedzibą firmy.
Telechatki
Jest to odmiana telecentrów i oznacza pracę w biurach
zlokalizowanych na terenach wiejskich, co stwarza szansę
zaktywizowania zamieszkałej tam ludności.
Telewioski
Jest to rozwinięta forma telechatki polegająca na budowaniu
sieli teleinformatycznych między różnymi lokalizacjami oraz
podłączeniu takiej telewioski do sieci krajowej i świtowej.
Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie - procesy – metody.,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Wydanie II, Warszawa 2007, s. 127
Telepracę można wykonywać na podstawie m.in.:
•
umowy o pracę;
•
umowy zlecenia;
•
umowy o dzieło;
4
•
umowy agencyjnej;
•
jako osoba prowadząca działalność gospodarczą.
Pracodawca wdrażając telepracę powinien wziąć pod uwagę specyfikę firmy,
uwzględniając takie aspekty jak dyspozycyjność telepracownika w określonych godzinach
oraz formę i terminy kontroli.
Korzyści i koszty telepracy
Telepraca stanowi odpowiedź pracodawcy na zmieniające się oczekiwania
pracowników odnośnie warunków pracy, które powalą na zachowanie balansu pomiędzy
życiem prywatnym i zawodowym. Dla coraz większego grona ludzi nie bez znaczenia
pozostaje fakt, iż praca ma sens tylko wtedy, gdy faktycznie istnieją zadania i cele do
realizowania oraz gdy pracownik ma swobodę działania, co w dobie presji związanej z
efektywnym gospodarowaniem czasem, nabiera jeszcze większego znaczenia.
Badania prowadzone przez A. Martinez Sanchez, M. Perez Perez, P. de Luis
Carnicer, M. Jose Vela Jimenez pokazują, iż organizacje, w których zaadoptowano telepracę12
są bardziej zorientowane na rezultaty i notuję lepsze wyniki niż organizacje nie korzystające z
tej formy współpracy. Może to oznaczać, że telepraca pozwala na pełniejsze wykorzystanie
potencjału elastyczności ilościowej.
13
Co więcej, zatrudnienie telepracownika może
zmniejszyć koszty zatrudnienia o blisko 30 – 40 proc., gdyż pozwala to fimie zaoszczędzić
np. na wynajmie powierzchni biurowej.14 Ogół korzyści i kosztów wynikających z telepracy
pokazuje Tabela 2.
Tabela 2 Korzyści i koszty związane z wykorzystaniem telepracy
Pracodawca
Korzyści •
12
Pracownik
Możliwość szybkiej reakcji na
•
Pracownik jest związany jedynie
Martinez-Sanchez A., Perez-Perez M., de-Luis-Carnicer P., Vela-Jimenez M.J.,
Teleworking and workplace flexibility: a study of impact on firm performance, Personnel
Review, Vol. 36(1)/2007, pg. 42 – 64
13
Ibidem
14
http://praca.gazetaprawna.pl/artykuly/474699,telepracownik_zmniejsza_koszty_fir
my_o_30_proc.html z dn.29.01.2011r.
5
terminem oddania określonych
efektów pracy
wahania popytu
•
•
•
•
Pozwala zatrudniać ludzi, którzy w
innym wypadku odeszliby z pracy •
np. młode matki, niepełnosprawni
Ograniczenie kosztów związanych
z przygotowaniem i organizacją
stanowiska pracy
•
Ograniczenie kosztów wynajmu
powierzchni biurowej
•
Ograniczenie kosztów socjalnych i
osłabienie związków zawodowych
•
Koszty
Obniżenie kosztów zatrudnienia,
jeśli osoby wykonują własną
działalność
Eliminacja kosztów pośrednich
(np. wydatki związane ze strojem
biurowym)
Praca w domu pozwala łączyć
obowiązki domowe z pracą
zawodową
Eliminacja czasu i kosztów
związanych z dojazdami
•
Duża samodzielność w sposobie
realizacji zadań
•
Warunki do pracy koncepcyjnej –
pozwala na stworzenie
odpowiednich warunków do
realizacji zadań tego typu
•
Swoboda pracowników w
gospodarowaniu czasem pracy
•
Brak wydatków na koszty
organizacji stanowiska pracy
•
Możliwość pracy dla osób, które
mają utrudniony dostęp do rynku
pracy np. niepełnosprawni
•
Ograniczenie kosztów związanych
ze szkoleniem i rozwojem
pracownika
•
Większa wydajność pracowników
(w porównaniu z pracownikami
biurowymi)
•
Wyższa produktywność, gdyż
wszelkie zakłócenia zajmują czas
jednej osobowy, a nie np. całego
zespołu
•
Zwiększenie samodyscypliny,
podniesienie morali pracowników
•
Zmniejszenie stresujących
kontaktów z pracownikami i
przełożonymi, brak zjawiska
absencji i potrzeby kontroli
dyscypliny pracy
•
Większa satysfakcja pracowników
•
Wysokie koszty uruchomienia
systemu telepracy, a potem
ewentualnych awarii technicznych
•
Przerzucanie ciężaru szkolenia
zawodowego przez pracodawcę na
pracownika
•
Zmiana sposobu zarządzania firmą
•
•
Poczucie izolacji i brak
utożsamiania się z firmą
Przerzucenie na pracowników
kosztów tworzenia i utrzymania
stanowisk pracy
•
Trudności w zarządzaniu
•
Niepewność zatrudnienia
6
pracowniami i ograniczone
możliwości motywowania - utrata
władzy i autorytetu przez
pracodawcę i kierowników
•
Trudny do uregulowania status
prawny pracownika
•
Może zakłócać równowagę pracażycie
Może zakłócać równowagę pracażycie
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Armstrong M. 2005, Ziółkowski S. 2006, Szot L.
•
2008, Sekuła Z. 2001, Marmot A.F 1992.
Co ciekawe, postrzeganie korzyści wynikających z wdrożenia tego typu praktyk różni
się wśród organizacji, które wdrożyły taką procedurę oraz tych, które dopiero planują to
zrobić (Tabela 3).
Tabela 3 Zasadnicze różnice w widzeniu korzyści z wdrożenia i barier.
Organizacje, które nie wdrożyły
telepracy
Przesłanki do
wdrożenia
•
Zmiana w postawach
menedżerów
•
Zmiana w postawach
menedżerów
•
Oszczędności związane z
powierzchnią biurową
•
Poprawa technologii
•
Oszczędności związane z
powierzchnią biurową
•
Zapotrzebowanie na personel
•
Siły
powstrzymujące
Korzyści
Organizacje, które wdrożyły
telepracę
Zapotrzebowanie na personel
•
Opór menedżerów przed
zmianami
•
Zbyt wysoki koszt
implementacji
•
Zbyt zakłóca praktyki pracy
•
•
Niekorzystny wpływ na pracę
zespołową
Opór menedżerów przed
zmianami
•
Organizacje nie dostosowane
do takiej formy pracy
•
Kwestie bezpieczeństwa
•
•
Redukcja kosztów związanych •
z prowadzeniem biura
•
Redukcja stresu
Zmniejszenie retencji
pracowników
•
Redukcja kosztów bieżących
•
Wzrost morali i motywacji
•
Zmniejszenie retencji
pracowników
•
Poprawa możliwości
rekrutacyjnych
•
Wzrost morali i motywacji
7
Poprawa wydajności
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Lupton P., Haynes B., Teleworking – the
perception-reality gap, Facilities, Vol.18(7/8)/2000, pg. 323 – 328.
Wśród korzyści o charakterze makroekonomicznym Z.Sekuła wymienia: powstawanie
nowych, oszczędnych kosztowo rodzajów działalności i usług, możliwość realokacji pracy w
rejony wiejskie i zacofane ekonomicznie, uelastycznienie rynków pracy, aktywizację
zawodową kobiet i niepełnosprawnych, zmniejszenie ruchu ulicznego i rozładowanie
szczytów energetycznych, komunikacyjnych, informatycznych oraz różnorodne korzyści
ekologiczne i dotyczące ochrony środowiska naturalnego. 15
Wykorzystanie telepracy w praktyce biznesowej
Telepraca jest najbardziej rozpowszechniona w USA, rzadziej korzystają z niej
europejczycy. Już na początku lat 90-tych XX wieku odsetek telepracodawców oraz firm
zainteresowanych telepracą był znaczący. The National Computing Centre opublikowała
wyniki badań, które pokazują, że 13% z 500 respondentów (firm) w Wielkiej Brytanii
praktykuje telepracę, a 17% rozważało to wprowadzić.16. W Polsce ta forma organizacji pracy
nie jest popularna – wg. badań GUS z 2008 roku wykorzystanie telepracy deklaruje zaledwie
0,8% pracodawców, a tylko 2,2% respondentów wyrażało zainteresowanie tą formą
współpracy. 17 Te same badania pokazują, iż telepraca najczęściej stosowana jest wśród firm
posiadających ponad 250 pracowników – 14,5%. Dla porównania, w małych firmach
wskaźnik ten wynosi zaledwie 2,3%. Niskie zainteresowanie pracodawców telepracą
potwierdzają też badania zrealizowane przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości i
15
Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna: Dom Wydaw. ABC,
Kraków 2001, s.98-99
16
Teleworking in the UK: An Analysis of the NCC Teleworking Survey, National
Computing Centre Ltd, Manchester 1991
17
Badanie zostało przeprowadzone na reprezentatywnej próbie 14117 firm przez
Główny Urząd Statystyczny. Wyniki opublikowano w: Wykorzystanie technologii
informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach, gospodarstwach domowych i przez
osoby prywatne w 2008 roku., GUS, Warszawa 2010
8
Instytutu Badawczego MillwardBrown SMG/KRC - aż w 88,4% przedsiębiorstw MŚP nie
zatrudnia na zasadach telepracy.18
Stopień zainteresowania telepracą po stronie pracownika także jest nieznaczny chęć bycia zatrudnionym wyłącznie na zasadach telepracy deklaruje zaledwie 11,2%
Polaków, przy względniej wysokiej znajomości terminu telepraca (wykazało się nią 82,9%
respondentów)19.
W Polsce przyczyny niskiego zainteresowania tą formą współpracy ze strony
pracodawcy wynikają głównie z obawy menedżerów przed brakiem kontroli telepracowników
i efektów ich pracy. Telepraca wymaga także większych umiejętności menedżerskich oraz
przywódczych, gdyż trudniej jest motywować pracownika i skutecznie delegować zadania na
odległość. Z punktu widzenia samego pracownika, niechęć do pracy w tej formie wynika
przede wszystkim z:
•
braku ciekawych, prestiżowych ofert telepracy,
•
obawy przed utratą poczucia bezpieczeństwa, ponieważ pracodawcy rzadko
podpisują umowy o pracę z telepracownikami,
•
przyzwyczajenie pracownika do tradycyjnej formy pracy w siedzibie pracodawcy.
Telepraca dotyczy głównie pracowników umysłowych i występuje częściej wśród
pracowników wiedzy i menadżerów, co potwierdzają badania A.Gillespie, 20 U. Huws 21 i
Empirica22. A.F. Marmot wskazuje23, że przodującą rolę w praktykach tego typu mają firmy
branży wysokich technologii, gdyż dysponują wysokim zapleczem technicznym. W tym
18
Badanie zostało przeprowadzone na próbie 800 respondentów w 02.2010 r. przez
Instytut Badawczy MillwardBrown SMG/KRC i Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości.
Wyniki opublikowano: http://www.telepraca.gov.pl/telepraca,informacje_ogolne04021.html z
dn. 29.01.2011r.
19
Ibidem
20
Gillespie A., Richardson R. and Cornford J., Review of Teleworking in Britain:
Implications for Public Policy, Report to the Parliamentary Office of Science and Technology,
London 1995.
21
Huws U., Teleworking: An Overview of the Research, Analytica Social and
Economic Research Ltd, London 1996.
22
Empirica, Conditions for the Development of New Ways of Working and Electronic
Commerce in Spain, Empirica and DyR, Madrid 2000.
23
Marmot A.F., Flexible Work , Facilities, Vol.10(11)/1992, pg. 20 – 22
9
miejscu powołuje się na przypadki takich firm jak IBM i DEC (Digital Equipment
Corporation). I tak np. w IBM w UK, Japonii i Finlandii zastosowało praktykę, która opiera
się na tym, że tzw. Smart Workers (1250 osób w Wielkiej Brytanii na dzień pisania artykułu,
liczba ta miała się powiększyć ponad pięciokrotnie w samej Wielkiej Brytanii) stanowiący
rodzaj pracowników umysłowych, muszą być obecni w biurze w określonych godzinach, a w
pozostałym czasie mogą wykonywać swoją pracę skądkolwiek. Z uwagi na to, że nie są oni
obecni przez cały czas swojej pracy w biurze, nie mają przypisanego na stałe biurka, pracują
przy tym, które aktualnie jest dostępne. Smart Workers posiadają dostęp do własnych danych
na komputerze oraz telefonów przy dowolnym biurku, dodatkowo każdy z nich ma do
dyspozycji mały przenośny komputer, z którego może pracować w dowolnym miejscu na
świecie. W Polsce również branże wysokich technologii tj. informatyka i telekomunikacji
przodują w wykorzystaniu telepracy (odpowiednio 16% i 12% respondentów).24
Przedsiębiorcy działający w Polsce nie wykorzystują w pełni potencjału, jaki niesie
ze sobą telepraca. Jeśli więc elastyczność kapitału ludzkiego, budowana jest m.in. poprzez
dostosowywanie kapitału ludzkiego do zmian zachodzących w otoczeniu wewnętrznym, w
tym oczekiwań pracowników, to można śmiało stwierdzić, iż w Polsce nadal istnieją duże
rezerwy zwiększania tej elastyczności właśnie poprzez wykorzystanie telepracy. Wynika to
głównie z nadal małej podaży pracowników zainteresowanych telepracą oraz niskich
kompetencji pracodawców. Stąd szereg inicjatyw (np. „Ogólnopolski program promocji i
szkoleń dla przedsiębiorców Telepraca II”), których celem jest propagowanie zdalnej formy
zatrudnienia wśród właścicieli, kadry zarządzającej oraz pracowników przedsiębiorstw.
24
Wykorzystanie
technologii
informacyjno-telekomunikacyjnych
w
przedsiębiorstwach, gospodarstwach domowych i przez osoby prywatne w 2008 roku., GUS,
Warszawa 2010
10
Bibliografia
1. Armstrong M., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Wydanie II, Oficyna Ekonomiczna,
Warszawa 2005
2. Atkinson J., Flexibility, uncertainty and manpower management, Institute of
Manpower Studies, Report No.89/1985
3. Dyer S., Flexibility models: a critical analysis, International Journal of Manpower,
Vol.19(4)/1998, pg. 223 – 233
4. Empirica, Conditions for the Development of New Ways of Working and Electronic
Commerce in Spain, Empirica and DyR, Madrid 2000
5. Gibson V., Flexible working needs flexible space? Towards an alternative workplace
strategy, Journal of Property Investment & Finance, Vol.21(1)/2003, pg. 12 – 22
6. Gillespie A., Richardson R. and Cornford J., Review of Teleworking in Britain:
Implications for Public Policy, Report to the Parliamentary Office of Science and
Technology, London 1995
7. Hanratty T., The impact of numerical flexibility on training for quality in the Irish
manufacturing sector, Journal of European Industrial Training, Vol. 24(9)/2000, pg.
505
8. Huws U., Teleworking: An Overview of the Research, Analytica Social and Economic
Research Ltd, London 1996.
9. Lupton P., Haynes B., Teleworking – the perception-reality gap, Facilities,
Vol.18(7/8)/2000, pg. 323 – 328.
10. Machol-Zajda L., Głogosz D., Elastyczne formy pracy: poradnik dla pracodawców,
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Białystok 2007
11. Marmot A.F., Flexible Work , Facilities, Vol.10(11)/1992, pg. 20 – 22
12. Martinez-Sanchez A., Perez-Perez M., de-Luis-Carnicer P., Vela-Jimenez M.J.,
Teleworking and workplace flexibility: a study of impact on firm performance,
Personnel Review, Vol. 36(1)/2007, pg. 42 – 64
13. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie - procesy – metody. Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Wydanie II, Warszawa 2007
14. Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna: Dom Wydaw. ABC,
Kraków 2001
15. Słownik zarządzania kadrami, pod red. T. Listwan, C.H.Beck, Warszawa 2005
16. Szot L., Trwałość zatrudnienia pracownika: zarys problematyki, Wydawnictwo
Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2008
11
17. Teleworking in the UK: An Analysis of the NCC Teleworking Survey, National
Computing Centre Ltd, Manchester 1991
18. Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach,
gospodarstwach domowych i przez osoby prywatne w 2008 roku., GUS, Warszawa
2010
19. Ziółkowski S., Alternatywne formy zatrudnienia [w:] Nowe tendencje i wyzwania w
zarządzaniu personelem,
pod red. L.Zbiegień Maciąg, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2006
http://www.telepraca.gov.pl/telepraca,informacje_ogolne04021.html
http://praca.gazetaprawna.pl/artykuly/474699,telepracownik_zmniejsza_koszty_firmy_o_30_
proc.html
12