mobbing - iBrarian

322
Iwona KORCZ
Uniwersytet Zielonogórski
MOBBING W PRACY
Jednym z najbardziej dotkliwych przejawów dyskryminacji
jest zespół zachowań i postaw świadczących
o gnębieniu i prześladowaniu pracowników
rozpowszechniony pod nazwą mobbingu.
~ J. Marciniak ~
Geneza i definicja mobbingu oraz pojęcia pokrewne
Pojęcie „mobbing” użyte zostało po raz pierwszy przez austriackiego lekarza i
zoologa, twórcę nowoczesnej etologii – nauki o zachowaniu się zwierząt, K.Z.
Lorenza już w latach 50. XX w. Posłużyło mu wówczas do opisu sytuacji
zaatakowania w obronie własnej dużego zwierzęcia przez grupę mniejszych
osobników zwierzęcych, mającego na celu jego odstraszenie. W latach 60. termin
ten z powodzeniem zastosował szwedzki lekarz P.P. Heinemann do
charakterystyki wrogich zachowań obserwowanych w środowisku szkolnym. Nieco
później, bo w roku 1972, ukazała się na rynku wydawniczym pierwsza pozycja
literaturowa na temat mobbingu, a dokładniej mówiąc – poświęcona przemocy
grupowej wśród dzieci i młodzieży. Natomiast w latach 80. ubiegłego stulecia
powyższa terminologia zadomowiła się w świecie organizacyjnym na dobre i
zaczęła odnosić się do pewnych relacji i stosunków pracowniczych, o czym
dobitnie świadczy raport sporządzony przez National Board of Occupational Safety
and Health, a opublikowany w Szwecji w 1984 r. Bazował on na rezultatach
badawczych, zebranych przez H. Leymanna i A. Gustafssona w szwedzkim
środowisku pracy.
Jednak za największego prekursora badań nad zachowaniami
mobbingowymi, który wniósł niepodważalny wkład w upowszechnienie się
interesującej nas problematyki i samego pojęcia zarówno w Europie Zachodniej,
jak i USA, uważany jest niemiecki psychiatra i jednocześnie profesor psychologii –
H. Leymann. Swoją karierę rozpoczął on na gruncie szwedzkim w charakterze
rodzinnego terapeuty, zajmującego się oddziaływaniem stresu w miejscu pracy na
rodzinę pracownika i wikłaniem jej w różnorodne sytuacje problemowo-konfliktowe.
Następnie zajął się analizą tzw. trudnych pracowników i skutkami konfliktów
organizacyjnych. Badania te kontynuował również po powrocie do Niemiec. W
wyniku swych dociekań naukowych, posiłkując się angielskim słowem mobbing (od
„mob” – w j. angielskim znaczy motłoch, tłuszcza, a także: atakować, napadać na
kogoś, rzucać się, zaczepiać), określił nim terror psychiczny, stosowany wobec
wybranych pracowników w jednostkach życia gospodarczego. Nie zapominajmy
przy tym, że jednym z rodzajów działań mobbingowych o wyjątkowo groźnych
implikacjach jest także fałszywe obwinianie kogoś o stosowanie psychoterroru.
Zdaniem Leymanna, mobbing oznacza z reguły dość skomplikowany system
relacji psychospołecznych w miejscu pracy, cechujący się wrogim nastawieniem i
nieetycznym zachowaniem, skierowanym przeciwko jednej lub paru osobom, a
skutkiem
tego
maltretowania
psychologicznego
są
urazy
natury
psychosomatyczno-społecznej występujące u mobbingowanych, którzy w końcu w
323
swej wyuczonej bezradności stają się niezdolni do jakiejkolwiek obrony przed
wpływem mobberów.
Z początku uczony był przekonany, iż działanie mobbingowe, będące w jego
mniemaniu następstwem zdegenerowanego konfliktu, wymierzone jest przeciwko
pojedynczej osobie. Dzisiaj wiemy, że może dotyczyć większej liczby ludzi i może
ono spotkać nas nie tylko w środowisku pracy, lecz w całym życiu społecznym.
Jeśli zaś chodzi o organizacje, należy mieć na względzie fakt następujący:
mobbing obejmuje zarówno działania pracodawcy czy przełożonych, jak też
współpracowników lub podwładnych. Okazuje się bowiem, iż w niektórych
sytuacjach ofiarami oddziaływania osób mobbingujących mogą być nawet
przełożeni, co zdarza się niezmiernie rzadko w rzeczywistości organizacyjnej, jako
że główne źródło mobbingu leży tu po stronie osób zarządzających i
bezpośrednich zwierzchników (aż 80% wszystkich przypadków). Zatem patrząc na
mobbing z perspektywy pracy, można uznać go za proces nękania pracownika
najczęściej przez przełożonych lub współpracowników, który trwa nie krócej niż 6
miesięcy (średni okres utrzymywania się działań mobbingowych wynosi 15
miesięcy) i bywa systematycznie powtarzany, co najmniej raz w tygodniu, godząc
w osobowość człowieka i jego godność osobistą, naruszając przy tym jego
integralność psychiczną, czy też fizyczną, bądź obie naraz. Mało tego, zazwyczaj
wywołuje on silne stany lękowe u swych ofiar, związane z utratą poczucia
bezpieczeństwa zatrudnienia, i rzutuje na dramatyczne pogorszenie się atmosfery
w pracy (wg niektórych badaczy mobbing nie musi być równoznaczny ze złym
klimatem w organizacji), tudzież przyczynia się do spadku wydajności oraz
radykalnego obniżenia wydolności i produktywności człowieka.
W 1998 r. ożywioną dyskusję i nagłośnienie problemu, wraz z
zapoczątkowaniem nowego ujęcia mobbingu, wywołało ukazanie się książki
francuskiej terapeutki M.F. Hirigoyen pt. Molestowanie moralne. Perwersyjna
przemoc w życiu codziennym.1 Odtąd mobbing częściej określany jest we Francji
terminem „molestowanie moralne” bądź „dręczenie moralne”. Podejście Hirigoyen
cechuje konotacja, z jednej strony, kliniczna – niesienie zdecydowanej i
profesjonalnej pomocy ofiarom molestowania, z drugiej zaś – wiktymologiczna, a to
oznacza, że poniżanie, prześladowanie i szykanowanie ludzi jest nie tylko nie
tolerowane i nie aprobowane społecznie, lecz jednoznacznie uznawane za
przestępstwo, i w związku z tym jego ofiarom przysługuje prawo do
zadośćuczynienia i odszkodowania. Tym samym wspomniana wyżej pozycja
literaturowa zapoczątkowała podjęcie w szerokim kontekście społecznym szeregu
działań o charakterze prewencyjno-kontrolno-zwalczającym mobbing w imię
ochrony godności człowieka w pracy, a także spowodowała opracowanie istotnych
uregulowań antymobbingowych. Systemy prawne wielu państw zasilone zostały w
„prawa antymobbingowe”.
Przeciwdziałanie, fachowy monitoring i walka ze zjawiskiem mobbingu
poprzedziły kompleksowe badania, dotyczące ustalenia jego przyczyn i skutków,
kryteriów diagnostycznych, rodzajów i intensywności oddziaływań mobbingowych,
charakterystyki sprawców, ofiar i cech miejsc występowania, wpływu na zdrowie
jednostki i zbiorowości ludzkich, kosztów ponoszonych przez mobbingowanych,
organizacje i całe społeczeństwo.
1
M.F. Hirigoyen: Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w życiu codziennym. Poznań 2002
324
Warto zaznaczyć, pojęcie mobbingu dotarło do Polski ponad dziesięć lat temu
wraz z przekładami zagranicznej literatury fachowej, omawiającej zagadnienie
dyskryminacji w zatrudnieniu oraz problematykę stresu i konfliktów w miejscu
pracy, które stanowiły niejako zwiastuny nadchodzącej tematyki mobbingowej.
Choć, rzecz jasna, zjawisko mobbingu istnieje w naszym kraju od dawna, to jednak
w obecnej dobie walka o swoje miejsce na rynku pracy uległa szczególnemu
zaostrzeniu i brutalizacji, przybierając niejednokrotnie patologiczne wręcz formy.
Do dziś pojęcie to nie doczekało się też wypracowania satysfakcjonującego
polskiego odpowiednika i dlatego większość rodzimych badaczy pozostaje przy
terminologii angielskiej. Co się tyczy ujęć definicyjnych, przytoczmy pięć określeń,
w miarę wyczerpujących istotę mobbingu. Jedno z nich prezentuje
Międzynarodowa Organizacja Pracy. Dla przedstawicieli MOP mobbing to „(…)
obraźliwe zachowanie poprzez mściwe, okrutne, złośliwe lub upokarzające
usiłowania zaszkodzenia jednostce lub grupie pracowników (…), którzy stają się
przedmiotem psychicznego dręczenia. Mobbing zawiera w sobie stałe negatywne
uwagi lub krytykę, izolowanie osoby od kontaktów społecznych, plotkowania lub
rozprzestrzenianie fałszywych informacji”.2 Z kolei wymieniona wcześniej M.F.
Hirigoyen, określająca mobbing jako molestowanie moralne, stoi na stanowisku, iż
„(…) przez molestowanie w miejscu pracy należy rozumieć wszelkie działania o
charakterze nadużyć, które przejawiają się w formie zachowań, słów, aktów,
gestów czy pism, mogących godzić w osobowość, godność czy integralność
fizyczną lub psychiczną osoby, stanowiąc groźbę dla jej zatrudnienia lub wpływając
na pogorszenie atmosfery w pracy”.3 Dla R. Kaczyńskiej-Maciejewskiej mobbing
równoznaczny jest z terrorem psychicznym. Ów terror ma na celu „(…)
podporządkowanie lub społeczne unicestwienie osoby, skłonienie jej np. do
odejścia z pracy, rezygnacji z wykonywanego zawodu lub spowodowanie, by
(często w atmosferze skandalu) została ona pozbawiona swej posady przez
pracodawcę”.4 Natomiast M. Sołtys stwierdza, iż „W rozumieniu naukowym
zjawisko mobbingu określane jest jako forma prześladowań stosowana w miejscu
pracy wobec pracownika, obejmująca działania o charakterze manipulacyjnym
(podkreślenie I.K.). Celem takich działań są zdecydowanie zamiary szkodzenia lub
wyeliminowania osoby z zespołu pracowniczego, podejmowane przez jedną lub
kilka osób. Istotą mobbingu jest fakt, iż poddany mu pracownik odczuwa jego
przejawy jako formę dyskryminacji”,5 a przypomnijmy w tym miejscu – zgodnie z
zaleceniami UE pracodawcy zobowiązani są do przeciwdziałania i zwalczania
wszelkich przejawów dyskryminacji w środowisku pracy, zwłaszcza ze względu na
wiek, płeć, pochodzenie rasowe (etniczne, religię) wyznanie, orientację seksualną
czy niepełnosprawność. Autorka artykułu Mobbing w organizacji – anatomia
zjawiska, uzupełnia swą wypowiedź w sposób następujący: „Warunkiem uznania
pewnych działań za mobbingowe jest świadomość ich podejmowania oraz wyraźny
cel dokuczenia, wyrządzenia krzywdy wybranej ofierze ze strony atakującego”.6
2
M. Jurkiewicz: Nowelizacja kodeksu pracy. Mobbing zakazany. „Gazeta Prawna” 2003, nr 239
M.F. Hirigoyen: Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w życiu codziennym. Poznań 2002, s.
52
4
R. Kaczyńska-Maciejewska: Pracownik nękany, czyli jak rozpoznać i zwalczać mobbing w firmie.
„Personel” 2002, nr 13/14
5
A. Sołtys: Mobbing w organizacji – anatomia zjawiska. „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły
Humanistyczno-Ekonomicznej” Łódź 2001
6
Ibidem
3
325
W polskim znowelizowanym Kodeksie pracy, obowiązującym od 1 maja 2004
r., w art. 943 paragraf 2 czytamy: „Mobbing oznacza działania lub zachowania
dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na
uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u
niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu
poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z
zespołu współpracowników”.7
Przejdźmy teraz do pojęć pokrewnych mobbingowi. W różnych krajach bardzo
różnie określany jest mobbing. Terminologia dotycząca destrukcyjnych zachowań
w szkołach, zakładach pracy, jednostkach wojskowych, klubach sportowych czy w
życiu rodzinnym obejmuje m.in. takie nazewnictwo, jak: bullying, harassment,
whistleblowers, ijime, stres społeczny, konflikt, terror psychologiczny. Wyjaśnimy
pokrótce niektóre z nich, w szczególności pojęcia obcojęzyczne. Bullying, czyli
tyranizowanie, zaliczany przez psychologa pracy R.S Lazarusa do kategorii „stresu
społecznego”, oznacza fizyczną i psychologiczną agresję, stwarzanie sytuacji
zagrożenia, dręczenie, brutalne obchodzenie się, atakowanie słabszych, czynną
napaść. Pierwotnie był on używany do określania przemocy fizycznej w szkołach.
Warto podkreślić, w Europie (poza Wielką Brytanią) bullying dotyczy raczej sytuacji
związanych z zachowaniem na terenie placówek oświatowych, a mobbing –
przede wszystkim sytuacji problemowych występujących w środowisku pracy.
Natomiast w Anglii i Australii termin ten jest stosowany w miejsce mobbingu.
Harassment (od harass – z j. angielskiego – nękać, trapić) odnosi się głównie do
molestowania seksualnego. Napastowanie w rozumieniu zbliżonym do mobbingu
funkcjonuje w literaturze od czasu ukazania się książki C. Brodskiego The
Harassed Worker (Napastowany pracownik). Molestowanie seksualne, uchodzące
za jeden z elementów mobbingu, może występować w dwóch postaciach: po
pierwsze – jako przymus seksualny („coś za coś”), po drugie – typu wrogie
środowisko, w obrębie, którego wyróżnia się jeszcze dwa rodzaje zachowań: a)
niepożądane zainteresowanie seksualne, oraz b) molestowanie ze względu na
przynależność do danej płci. W Unii Europejskiej pojęciem tym określa się wszelkie
formy niechcianego zachowania o charakterze seksualnym, skutkujące
pogwałceniem godności osoby ludzkiej poprzez jej zastraszanie, okazywanie
wrogości, obrażanie, poniżanie czy upodlanie. Whistleblowers odpowiada
specyficznemu donosicielstwu. Polega ono na informowaniu przez pewnych
pracowników, zwanych sygnalistami, osób odpowiedzialnych za kierowanie ludźmi
w poszczególnych komórkach organizacyjnych o przypadkach nieuczciwości,
nierzetelności, nieetyczności czy wręcz skorumpowania innych zatrudnionych w
firmie. Ponieważ sygnaliści nierzadko są poniżani przez współpracowników,
dlatego na Zachodzie powołano już stosowne instytucje chroniące takie osoby.
Japoński termin ijime opisuje molestowanie w szerszym znaczeniu tego słowa, a
więc nie tylko zawężone do seksualnego. Japończycy posługują się nim
najczęściej wtedy, gdy rzecz dotyczy presji wywieranej przez grupę pracowników
na pojedynczych osobach zatrudnionych w organizacji. I na koniec kilka słów o
konflikcie, który w pewnych okolicznościach może przekształcić się w mobbing.
Jest rzeczą oczywistą, że nie każdy konflikt przeradza się w działania
mobbingowe. Zdarza się to dość często, gdy w sytuacji konfliktowej narażamy się
7
Kodeks pracy od 1 maja 2004. Warszawa 2004, s. 64-65
326
„niewłaściwej osobie”, która, zajmując silniejszą pozycję i dysponując formalnym
przywilejem władzy, podejmuje względem nas wrogie przedsięwzięcia, typu:
dyskredytowanie swojej ofiary odnośnie wiedzy, umiejętności i kompetencji;
drobiazgowe kontrolowanie jej postępowania i wydawanych jej poleceń, decyzji;
poddawanie w wątpliwość nie tylko zdolności mobbingowanego, ale i jego zapału
do pracy; przypisywanie mu błędów nie popełnionych i „rozsiewanie” plotek na
temat jego życia prywatnego; krytykanctwo, nie dopuszczanie do głosu i
ośmieszanie (wygląd, maniery, sposób bycia, wypowiedzi, opinie etc.);
rozpowszechnianie kłamliwych informacji o przebiegu jego pracy zawodowej;
traktowanie nękanego „jak powietrze” (nie dotrzymywanie ustaleń, terminów,
zobowiązań, odrzucanie wszelkich propozycji prześladowanego, pozbawianie go
zadań i oskarżanie o lenistwo); przeciążanie nadmiarem pracy; traktowanie prób
obrony podejmowanych przez ofiarę jako nieuprawnionych pretensji, protestów czy
przejawów jawnej niesubordynacji lub buntu; zaniżanie oceny pracy
prześladowanego i pomijanie go przy awansach; utrudnianie realizacji jakiejkolwiek
kariery zawodowej.
Rodzaje, kryteria rozpoznawcze i uregulowania antymobbingowe
Znawcy przedmiotu wyodrębniają trzy zasadnicze rodzaje mobbingu w
miejscu pracy. Są to:
- mobbing poziomy, czyli horyzontalny;
- mobbing pionowy, zwany też wertykalnym;
- mobbing pochyły, określany mianem diagonalnego.8
Pierwszy z nich dotyczy układu: pracownik przeciwko drugiemu pracownikowi
czy też grupa współpracowników przeciwko koledze, którego odmienność bądź
odrębność stanowi przedmiot ataku. Mobbing pionowy, czyli „podwładny przeciwko
przełożonemu”, z pewnością należy do rzadkości. Stawia on kierownika w trudnej
sytuacji osoby prześladowanej przez pracownika, gdyż taki menedżer jest
odbierany przez swoich zwierzchników jako niekompetentny do zarządzania
ludźmi. Mobbing pochyły oznacza szykanowanie pracownika przez przełożonego i
jest to najbardziej rozpowszechniona forma mobbingu. Zwłaszcza w przypadku
niezwykle trudnej sytuacji na rynku pracy i złego stanu gospodarki, zjawisko to
nasila się, ponieważ wówczas podwładny gotów jest się zgodzić na wszystko,
byleby zachować miejsce zatrudnienia.
Pytanie, z jakim badacze mobbingu mają najwięcej kłopotów, brzmi: jak
rozpoznać to zjawisko na tle innych zdarzeń zbliżonych do niego swą wymową?
Wspomniany uprzednio Leymann w pracy The Mobbing Encyklopedia (Information
abort Psychoterror in The Work place)9 wymienia 45. bardzo konkretnych cech
charakteryzujących
proces
mobbingowy,
zaszeregowanych
do
pięciu
elementarnych grup kryterialnych:
- działania prowadzące do dysfunkcji komunikowania się;
- działania zaburzające relacje społeczne;
- działania prowadzone w celu zniekształcenia percepcji społecznej danej
osoby;
- działania wpływające na jakość życia i sytuacji zawodowej;
8
9
M. Sidor-Rządkowska: Mobbing – zagrożenie dla firmy i pracowników. „Zarządzanie zasobami
ludzkimi” 2003, nr 2, s. 78-79
http://www.leymann.se
327
- działania destrukcyjne oddziaływujące na zdrowie mobbingowanego.
J. Marciniak, ekspert w dziedzinie zarządzania kadrami, problematyki
zatrudnienia i organizacji pracy oraz wybitny specjalista ds. mobbingu w Polsce,
przedkłada następujące kryteria diagnostyczne, potwierdzające rozpoznanie
mobbingu: (1) prześladowanie o charakterze ciągłym, prowadzone stale i w sposób
konsekwentny, choć ze zmiennym nasileniem; prześladowca zachowuje
niezmiennie negatywny stosunek do swej ofiary, działając permanentnie,
niezależnie od zmiany sytuacji czy zachowań mobbingowanego; (2) nękanie
trwające przez dłuższy czas (przynajmniej pół roku) i do tego o charakterze
psychicznym; (3) działanie mobbingowe ma swój cel, niezmiernie rzadko zdarza
się, że jest ono przez mobbera nieuświadomione; głównie chodzi w nim o
wyeliminowanie osobnika z najbliższego otoczenia, osłabienie jego pozycji,
zmuszenie do odejścia z pracy, ale może też służyć wyrafinowanemu
manipulowaniu innymi i eksploatowaniu ich bez granic; (4) zależność,
niekoniecznie tylko służbowa; polega na stworzeniu patologicznych więzi
międzyludzkich, spowodowaniu powstania nienormalnego układu zależności
pomiędzy prześladowcą i prześladowanym, ten pierwszy z reguły wykorzystuje
własną pozycję do oddziaływania na innych w celu przyzwalającego nękania swej
ofiary; (5) perfidia i wyrachowanie (prześladowca korzysta ze wszystkich
możliwych – najczęściej nieetycznych – środków, aby osiągnąć zamierzony cel);
(6) osamotnienie i izolacja ofiary; konstruowanie sztucznej bariery pomiędzy
mobbingowanym a otoczeniem prowadzi do realnego wyalienowania i izolacji
ofiary ze środowiska społecznego bądź wyeliminowania jej z zespołu
pracowniczego.10
Odkąd w 1997 r. przyjęto pierwsze wytyczne europejskiej polityki zatrudnienia,
a Rada UE wyznaczyła strategiczne cele tej polityki, kwestia przeciwdziałania i
zwalczania dyskryminacji stała się jedną z istotnych jej składowych. W 2001 r.
Parlament Europejski podpisał rezolucję w sprawie nękania w miejscu pracy. Rok
później Komisja Europejska w Komunikacie dotyczącym strategii wspólnotowej w
obszarze zdrowia i bezpieczeństwa w miejscu pracy na lata 2002-2006 podkreśliła
stanowczo, że psychologiczne nękanie i przemoc w pracy są poważnym
zagrożeniem dla zdrowia osób zatrudnionych. W związku z tym przeciwdziałanie
im obliguje członków UE do podjęcia natychmiastowych działań ustawodawczych
w tym kierunku. Od tego czasu mobbing stał się przedmiotem regulacji prawnych i
obiektem analiz krajów Starego Kontynentu, w szczególności: Szwecji, Norwegii,
Francji, Niemiec, Włoch, Austrii, Holandii, Belgii, Finlandii i Wielkiej Brytanii.
Najwcześniej uregulowała kwestię mobbingu, i to w sposób kompleksowy,
Szwecja, bo już w 1994 r. weszło w życie rozporządzenie Order on Victimization at
Work. We Francji przepisy odnoszące się do zapobiegania i przezwyciężania
mobbingu włączone zostały do ustawy o modernizacji całej sfery socjalnej (2002).
W tym samym roku Belgowie przygotowali ustawę dotyczącą dręczenia
psychicznego, przemocy i molestowania seksualnego. Z kolei brytyjska ustawa o
ochronie godności pracownika w miejscu pracy (2002) zawiera przepisy
określające ścisłe procedury antymobbingowe, obowiązujące w organizacjach w
ramach realizowanej polityki na rzecz poszanowania godności osobistej w pracy.
10
J. Marciniak: Przeciwdziałanie dyskryminacji w zatrudnieniu. Jak w praktyce zwalczać mobbing i inne
formy dyskryminacji. Ostrołęka 2004, s. 16-17
328
Źródła uregulowań przeciwmobbingowych w polskim systemie prawnym
można znaleźć w Konstytucji RP, Kodeksie cywilnym (ochrona dóbr osobistych) i
Kodeksie pracy, który najpełniej ustosunkowuje się do mobbingu. Poza ogólną
definicją mobbingu, Kodeks pracy zobowiązuje pracodawcę do przeciwdziałania
temu zjawisku. Co więcej, każdy pracodawca ponosi odpowiedzialność nie tylko za
swoje zachowanie, lecz także za dopuszczanie się działań mobbingowych przez
osoby u niego zatrudnione. Kodeks ten określa też prawo pracownika, poddanego
oddziaływaniu mobbingowemu, u którego doszło do rozstroju zdrowia, do
dochodzenia od pracodawcy zadośćuczynienia finansowego za doznaną krzywdę,
a w przypadku rozwiązania umowy o pracę wskutek mobbingu – dochodzenia
odszkodowania nie niższego niż minimalne wynagrodzenie za pracę. Istnieje
również możliwość zerwania umowy o pracę z powyższego tytułu, z pisemnym
podaniem przyczyny uzasadniającej to rozwiązanie.
Przyczyny i skutki działań mobbingowych. Charakterystyka mobberów i
osób mobbingowanych
Ważniejsze grupy przyczyn występowania mobbingu i zasadnicze rodzaje
skutków zjawiska obrazuje rysunek nr 1.
Rysunek nr 1. Przyczyny i skutki mobbingu.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.
W grupie przyczyn społecznych wymienia się zazwyczaj trudną sytuację na
rynku pracy z towarzyszącym jej znacznym bezrobociem, nazbyt konserwatywne
struktury społeczne i pogłębiający się postmodernistyczny chaos społeczny w
relacjach międzyludzkich, bazujący po części na rozluźnieniu aksjologicznym
społeczeństwa. Do czynników organizacyjnych sprzyjających rozwojowi mobbingu
zalicza się przede wszystkim: skostniałą i nadmiernie rozbudowaną strukturę
organizacji bądź zbyt płaską, stanowiącą barierę dla dynamicznego rozwoju
zawodowego i racjonalnej polityki awansowej, sztywność i schematyzm
postępowania, silną hierarchiczność, motywowanie strachem, złe lub ułomne
zarządzanie (np. presyjne), kulturę organizacyjną opartą na bezwzględnym
podporządkowaniu,
przesadną
dyscyplinę
kojarzącą
się
ze
ślepym
posłuszeństwem, myślenie strategiczne w kategoriach wyniku ekonomicznego i
ograniczonych do minimum wydatków na umiejętne kierowanie ludźmi, nacisk na
wzrost produktywności i efektywności, niekompetentnych menedżerów, słabość lub
wadliwość kanałów komunikacyjnych, niedocenianie pracy zespołowej, nieetyczne
praktyki organizacyjne przyzwalające na nękanie w obszarze społecznym
organizacji, tolerowanie zakłamania, obłudy i przekraczania granic przyzwoitości
329
wobec zatrudnionych, niedostrzeganie sygnałów zwiastujących zjawiska
patologiczne lub zaprzeczanie ich istnieniu, nieumiejętność konstruktywnego
rozwiązywania problemów i konfliktów, hermetyczność, zastygłe wzorce kulturowe,
brak klarownego systemu wartości, zamykanie ust pracownikom niewygodnym,
radykalne i głębokie przeobrażenia organizacji etc. Tak, więc mobbing może
występować zarówno w ramach sztywno - skostniałych struktur organizacyjnych,
jak i organizacjach uznawanych za nader nowoczesne i dynamiczne, kładących
mocny akcent na osiąganie celów i uzyskiwane wyniki.
Jeśli chodzi o cechy zarządzającego, oddziaływującego mobbingowo na
podwładnych, to możemy mieć do czynienia z dwoma typami przełożonych –
mobberów, czyli prześladowców. Z jednej strony są to osoby z nadmiernie
wysokim poczuciem własnej wartości, wynaturzeni autokraci, despoci, dyktatorzy,
tyrani, przekonani o posiadaniu najwyższych umiejętności, całości wiedzy i
wszechstronnego doświadczenia w każdej niemalże dziedzinie, a także
przeświadczeni o swej nieomylności. Lubią kumulować władzę w swoim ręku i
często jej nadużywają, preferują donosicielstwo, pochlebstwo, koterie,
faworyzowanie jednych i szykanowanie innych. Nie znoszą żadnych uwag,
zastrzeżeń, sprzeciwu czy tym bardziej krytyki pod swoim adresem, nie tolerują
pracowniczej samodzielności, inicjatywy, propozycji czy wniosków. Wymagają od
pracowników bezkrytycznego wykonywania zadań i ślepego, bezmyślnego oddania
sprawie, czyli służenia im z bezwzględną lojalnością i wiernością. Z reguły tacy
kierownicy są nadmiernie ambitni i stosują mobbing w celu osiągnięcia oczywistych
korzyści materialnych i pozamaterialnych. Z drugiej strony, mobberzy rekrutują się
również spośród przełożonych, charakteryzujących się zaniżonym poczuciem
własnej wartości, najczęściej świadomych swych wad, braków, ograniczeń i
niedostatków kompetencyjnych, którzy prześladują i niszczą wszystkich
potencjalnie i realnie zagrażających ich stanowisku, funkcji czy posiadanej władzy
(z reguły przez nich nadużywanej). Tym samym poprzez poniżanie innych,
przebiegające w sposób systematyczny, bezwzględny i nader szybko przynoszące
zamierzone efekty, sami się dowartościowują. Są to ludzie bardzo zawistni i
zazdrośni, jak też wyjątkowo złośliwi w stosunku do tych pracowników, którzy
mogą się poszczycić jakimiś dokonaniami i sukcesami, niekoniecznie zawodowymi.
To o nich zwykło się mówić, iż stosują mobbing ze strachu przed utratą miejsca
pracy i związanych z nią przywilejów.
W odniesieniu do ofiar mobbingu można powiedzieć, że najczęściej stają się
nimi także dwie przeciwstawne grupy pracowników. Po pierwsze – są to osoby o
niewielkich kwalifikacjach, umiejętnościach, wiedzy czy doświadczeniu
zawodowym i jednocześnie drastycznie niskim poczuciu własnej wartości, do tego
mało asertywni i mający trudności z komunikowaniem się z innymi ludźmi. Po
drugie – nierzadko poddawanymi działaniom mobbingowym są też pracownicy o
dużej samoświadomości, wysoko wykształceni, ambitni, kreatywni, aspirujący do
zrobienia wymarzonej kariery zawodowej, ceniący sobie autonomię,
odpowiedzialność osobistą i partycypację decyzyjną. Ponieważ stanowią
domniemane zagrożenie pozycji przełożonego, ich kompetencje i przydatność
zawodowa są podważane w pierwszej kolejności. Kiedy nie starcza argumentów
natury merytorycznej, kierownicy sięgają po chwyt nader popularny dzisiaj, a
mianowicie klasyfikują ich do grona konfliktogennych, trudnych podwładnych, z
którymi - przez wzgląd na brak zaufania do nich - należy się jak najszybciej
330
rozstać, czyli „wydalić poza nawias” organizacji. Z obserwacji wynika, iż
podstawowymi obszarami działań mobbingowych w organizacji są:
1. Sfera komunikacyjna – absurdalnie wysoka częstotliwość kontaktów
(ciągłe wzywanie pracownika na „dywanik”) bądź odwrotnie, ignorowanie i
izolowanie od otoczenia, tudzież utrudnianie lub blokowanie dostępu do
służbowych urządzeń i pomieszczeń.
2. sposoby przydziału zadań i egzekwowania ich wykonania (przeciążanie
nadmiarem obowiązków, przydzielanie zadań trudnych, odpowiedzialnych,
nisko płatnych i mało zadowalających, a przy tym dyskredytowanie jakości
ich realizacji, albo celowe nie powierzanie żadnych obowiązków i
rozliczanie z braku zaangażowania.
3. Autorytet pracowników – wykazywanie na każdym kroku niekompetencji
zatrudnionego, podważanie jego autorytetu, wiarygodności czy
moralności.
Wśród skutków wynikających z działań mobbingowych na plan pierwszy
wysuwają się szkody czyniące spustoszenie wśród ofiar mobbingu. Są nimi:
spadek samooceny, brak wiary w siebie i własne możliwości, brak szacunku do
siebie, naruszenie granic przyzwoitości, zdeptanie godności ludzkiej, brak
bezpieczeństwa w szerokim tego słowa rozumieniu, poczucie braku: kompetencji
zawodowych i adaptacji do środowiska pracy, poczucie nadmiernej winy za
zastaną sytuację, trudności w znalezieniu nowej pracy, wzrost nieufności wobec
otoczenia, wzrost agresji bądź syndrom wyuczonej bezradności, obniżony status
społeczny i finansowy oraz zniszczona kariera zawodowa.
Nie wolno nam zapominać o kosztach zdrowotnych, w tym schorzeniach
fizycznych, chorobach psychosomatycznych i zaburzeniach psychicznych, bywa,
że zakończonych „udanymi” próbami samobójczymi (np. otyłość bądź anoreksja,
choroby układu krążenia, migreny, choroba wrzodowa, schorzenia skórne, stany
lękowe, depresja, kłopoty z zasypianiem, koncentracją uwagi i pamięcią, obniżenie
sprawności psychoruchowej, złe samopoczucie, chroniczne zmęczenie i
wyczerpanie, stres pourazowy – PTSD). Nadto należy wziąć pod uwagę
obciążenia finansowe z tytułu odbytych wizyt lekarskich, pobytów w szpitalach i
sanatoriach, uczestnictwa w sesjach psychoterapeutycznych, zasięgniętych porad
prawnych czy też skorzystania z przymusowego bezpłatnego urlopu zdrowotnego
dla podratowania zdrowia.
Mobbing skutkuje automatycznie pogorszeniem się relacji w rodzinie, co
objawia się wzrostem napięć i konfliktów, odreagowaniem terroryzowanego
psychicznie pracownika na domownikach i innych istotach żywych tegoż
wspólnego gospodarstwa domowego, negatywnym oddziaływaniem na dzieci,
zakończonym separacją lub rozwodem.
Dla pracodawcy, poza pogorszeniem się atmosfery w pracy, koszty mobbingu
dotyczą głównie absencji chorobowej, ustawicznej fluktuacji kadr, zmniejszonej
wydajności pracy, pogarszającej się jej jakości, nadwerężonej reputacji i wizerunku
organizacji, zwolnienia tempa progresji firmy czy instytucji oraz odszkodowań
wypłaconych ofiarom mobbingu.
Z kolei skutki społeczne mobbingu obejmują zarówno koszty związane ze
zwolnieniami lekarskimi, leczeniem, rehabilitacją, rentami, przedwczesnymi
emeryturami oraz świadczeniami wypłacanymi osobom poszkodowanym wskutek
złych warunków psychosocjalnych i stosowanej przemocy psychicznej w pracy lub
331
odszkodowaniami wynikającymi z tytułu ubezpieczenia się przed oddziaływaniami
mobbingowymi czy nagłą utratą pracy niezawinioną przez pracownika, jak również
wyraźną zwyżkę zachowań agresywnych w stosunkach międzyludzkich (tzw.
agresja obronna) i spadek ogólnego poczucia bezpieczeństwa w całym
społeczeństwie.
Diagnoza sytuacji mobbingowej na przykładzie uczelni państwowej
Nasze badania przeprowadzone zostały wiosną 2005 r. w oparciu o
kwestionariusz-ankietę opracowany przez Instytut Socjologii Uniwersytetu
Wrocławskiego, zamieszczony w książce J. Marciniaka, a także na stronie
internetowej
Stowarzyszenia
„Nihil
Obstat”
(http://free.ngo.pl/nihil/images/wrzos/ankieta-delikowska.doc).
Wzięło w niej udział 57 respondentów, w tym 38 nauczycieli akademickich
oraz 19 pracowników administracyjnych i obsługi technicznej Uniwersytetu
Zielonogórskiego, zatrudnionych na czterech wydziałach.
Bazowaliśmy przy tym na danych empirycznych, zebranych przez Centrum
Badań Opinii Społecznej w 2002 r. Komunikat z tychże badań, zatytułowany:
Szykany w miejscu pracy, opublikował W. Derczyński (czerwiec 2002, Warszawa).
Wówczas 44% badanych respondentów, czynnych zawodowo, stanowiących
reprezentatywną próbę losowo-adresową dorosłej populacji Polski, odpowiedziało,
iż było prześladowanych w ciągu ostatnich lat, z czego 32% wskazywało na
działania mobbingowe ze strony swych przełożonych, a 12% - ze strony
współpracowników.
A oto nasze wyniki, które nie pretendują do formułowania uogólnień:
1. Wśród
najczęściej
sygnalizowanych
działań
mobbingowych
podejmowanych wobec badanych przez nas osób wymieniano:
- ograniczenie lub brak możliwości wypowiadania się bądź chociażby
zabrania głosu;
- krytykę wykonywanej pracy albo zlecanie bezsensownych prac;
- przydzielanie zadań poniżej umiejętności lub w nadmiernej ilości,
niekiedy polecanie realizacji takich czynności, które uwłaczają godności
osobistej;
- traktowanie ofiar jako przysłowiowego powietrza, unikanie z nimi
kontaktów i celowe odizolowywanie ich oraz zajmowanych przez nich
stanowisk pracy od innych pracowników;
- stosowanie pisemnych gróźb i drażliwych pouczeń, przekraczających
granice przyzwoitości;
- zaniżanie oceny pracownika i rezultatów jego pracy;
- atakowanie i krytykowanie „ad personam”;
- znęcanie się psychiczne nad pracownikiem;
- stosowanie bezosobowych aluzji i reagowanie na zgłaszane przez
niego uwagi, postulaty czy pomysły krzykiem lub obelgami;
- kwestionowanie podejmowanych przez badanego decyzji i inicjatyw.
2. Najważniejszymi cechami organizacyjnymi sprzyjającymi występowaniu
sytuacji mobbingowych okazały się:
- zła struktura organizacyjna i „dziury” budżetowe;
332
sztywna hierarchia formalna i nadmierna koncentracja władzy (i
płynących z niej przywilejów) w rękach ścisłego kierownictwa,
prowadząca częstokroć do jej korupcji;
- wadliwy obieg, a nawet świadoma blokada istotnych informacji w
zakładzie pracy;
- nierówność szans dla kobiet i mężczyzn, jeśli chodzi o obsadę
stanowisk kierowniczych;
- nierozwiązane konflikty interpersonalne i grupowe oraz „feudalne”
stosunki podległościowo-zależnościowe;
- niejasne zakresy obowiązków pracowniczych, zwłaszcza wpływowych
osobistości i pobłażliwość dla ich niedociągnięć czy wpadek;
- ustalanie wynagrodzeń niezależnie od wyników pracy i oceny
pracownika;
- brak obiektywnych i wymiernych kryteriów bądź nieczytelne ich
stosowanie w systemach ocennych i polityce awansowo-premiowej;
- brak precyzyjnych kryteriów przydziału środków na rozwój karier
zawodowych, prowadzone badania i doskonalenie metod pracy;
- kłopoty z planowaniem strategicznym i realizacją przyjętych
programów;
- osoby zajmujące stanowiska kierownicze bez elementarnej wiedzy
teoretycznej i praktyki zarządzania;
- demotywujące zarządzanie przez zastraszanie;
- brak menedżerskiego zarządzania uczelnią.
3. W przypadku przełożonych, stosujących w praktyce kierowania ludźmi
mobbing, podkreślano takie ich cechy osobowościowo-charakterologiczne,
jak:
- małą życzliwość, lub wręcz nieżyczliwość względem pracowników;
- zazdrość, zawiść, złość, częste przypadki frustracji i wybuchu gniewu;
- strach przed konkurencją i dążenie do jej wyeliminowania za wszelką
cenę;
- wysoką pozycję zawodową i status społeczny przy równocześnie
niskim poziomie kompetencji menedżerskich;
- poczucie
prawie
całkowitej
bezkarności
i
przerzucanie
odpowiedzialności za swoje błędy i wpadki na podwładnych, zwłaszcza
wyładowywanie się na tzw. „kozłach ofiarnych”;
- labilność emocjonalną, nie panowanie nad swoimi emocjami;
- racjonalizację oskarżeń wysuwanych pod adresem pracownika i
nękania działaniami „dyscyplinującymi”, rzekomo dla jego dobra i z
punktu widzenia żywotnych interesów organizacji.
W badaniach własnych 49 respondentów przyznało się, że w ciągu ostatniego
pięciolecia było poddanych oddziaływaniu mobbingowemu ze strony
zwierzchników i kolegów w miejscu pracy, głównie jednak ze strony bezpośrednich
przełożonych (aż 41%), zastrzegając sobie pełną anonimowość, a nawet nie
wymienianie nazw wydziałów, z których się rekrutowali. Zapytani, jak zareagowało
na wymienione działania ich najbliższe środowisko, oświadczali, iż rodzina nie
aprobowała żadnych sytuacji mobbingowych, wśród znajomych z reguły
dochodziło do podziału zajmowanych wobec kwestii mobbingu stanowisk,
natomiast bezpośrednie otoczenie w miejscu pracy przyjmowało te działania ze
-
333
zdecydowaną obojętnością, a nawet po cichu je akceptowało, byleby tylko sami nie
pozostawali w cieniu ofiary.
Kierunki działań antymobbingowych
Działania antymobbingowe to temat niezmiernie obszerny i dlatego należałoby
mu poświęcić więcej uwagi, niż to możemy uczynić w niniejszych rozważaniach. W
istocie rzeczy w prezentowanym materiale ograniczymy się jedynie do zapowiedzi
podstawowych dróg działań przeciwmobbingowych w organizacji. Mamy tu na
myśli:
- profilaktykę;
- kontrolę połączoną z permanentnym monitoringiem;
- zwalczanie działań mobbingowych, eliminowanie ich przejawów i
minimalizowanie skutków procesu mobbingowego (postępowanie zgodne z
przyjętą procedurą antymobbingową).
W obrębie działań prewencyjnych można wyróżnić niejako trzy stopnie
„wtajemniczenia”:
1. Kreowanie zdrowego, prorozwojowego miejsca pracy oraz kontrola
zachowań patologicznych i odpowiednie na nie reagowanie.
2. Działania związane z poprawnym doborem kadr (rekrutacja i selekcja),
właściwą adaptacją zawodową do miejsca pracy, rodzaju pracy i otoczenia
oraz monitoring problemów organizacyjnych i szkolenie kadr w zakresie
przeciwdziałania dyskryminacji, rozwiązywania i przezwyciężania zjawisk
mobbingowych (np. maltretowanie fizyczne, molestowanie seksualne,
znęcanie się psychiczne, wykorzystywanie ekonomiczne).
3. Kompleksowy, zintegrowany system zapobiegania i zwalczania mobbingu,
jak też innych zjawisk patologii społecznej, nagannych i destruktywnych
zachowań w obszarze organizacji, obejmujący formalną procedurę
antymobbingową i praktyczne działania podejmowane przez pracodawcę,
przyczyniające się do likwidacji lub ograniczenia do minimum negatywnych
skutków zaistniałych zdarzeń, oraz wdrażające postępowanie niesienia
pomocy
poszkodowanym,
ochrony
świadków
mobbingu
i
zagwarantowania obiektywnego rozpatrzenia skarg.
Pragmatyka zapobiegania mobbingowi obejmuje zazwyczaj takie obszary
działań, jak:
- kształtowanie antymobbingowej kultury organizacyjnej;
- drożny, wielostronny system komunikacji (stały system obiegu prawdziwej
informacji);
- profesjonalny dobór kadr i etyczną derekrutację;
- właściwą adaptację zawodową (bezkonfliktowe włączenie pracownika do
pracy i organizacji, umożliwienie poznania otoczenia bliższego i dalszego,
przekaz wzorców zachowań i wymaganych postaw, powiązanie
indywidualnego projektu rozwoju zawodowego ze strategią organizacji,
budowanie sprzyjającej atmosfery pracy i zapewnienie wsparcia ze strony
przełożonych i wyznaczonych osób), przechodzącą następnie w działania
integracyjne;
- prognostyczno-zapobiegawcze kierowanie zatrudnieniem i kompetencjami;
- system rozwoju zawodowego (zarządzanie karierami);
- efektywny system ocen okresowych;
334
- czytelny, zrozumiały, jednakowo traktujący wszystkich zatrudnionych,
system wynagradzania, jak też system nagród i kar;
- system szkoleń dla kadry menedżerskiej w zakresie zapobiegania,
wczesnego rozpoznawania i przezwyciężania patologii zarządzania
zasobami ludzkimi.
Kontrola antymobbingowa, która powinna zmierzać do antycypowania i
eliminowania niekorzystnych zjawisk mobbingowych, analizowana bywa poprzez
pryzmat trzech poziomów:
Pierwszy – wiąże się ze sprawdzaniem prawidłowości działań wytypowanych
osób odnośnie doboru, zatrudnienia, adaptacji, motywacji, oceny, wynagradzania i
rozwoju.
Drugi – dotyczy przestrzegania zasad postępowania (system norm i
standardów zachowań i postępowania).
Trzeci – obejmuje monitoring relacji międzyludzkich (przełożony – podwładny,
pracownicze, pracownik - otoczenie), rejestrowanie sygnałów o prześladowaniu i
przemocy w pracy, podejmowanie określonych przedsięwzięć i interweniowanie w
konkretnych przypadkach. Jest to, więc poziom kontrolowania respektowania
zapisów procedury antymobbingowej, natychmiastowego reagowania i zwalczania
szkodliwych postaw i zachowań poprzez stosowanie ustalonych sankcji.
Nadrzędnym celem wspomnianej kontroli nie jest wcale restrykcyjność, czyli li
tylko poszukiwanie sprawców mobbingu i ich karanie, lecz w przeważającej mierze
profilaktyka, wczesne wykrywanie (system wczesnego ostrzegania o
niepokojących zjawiskach w relacjach interpersonalnych), analizowanie
rzeczywistych przyczyn procesów mobbingowych i regulacja działań w celu
ułatwienia osiągnięcia celów organizacji i zapewnienia jej normalnego
funkcjonowania, zgodnie z obowiązującymi normami i przyjętymi planami.
Tak, więc kadrowy system monitoringu i kontroli niepożądanych zjawisk i
procesów w obszarze społecznym organizacji, poza funkcją kontrolną, realizuje
również funkcję informacyjną i doradczą (wewnętrzne doradztwo wobec
naczelnego kierownictwa i pracowników). Sam proces kontroli antymobbingowej
opisuje się zwykle za pomocą następujących elementów:
- definicja celów, norm, standardów;
- wytyczenie zadań do wykonania;
- określenie parametrów kontrolnych;
- przewidzenie momentów krytycznych w relacjach między ludźmi i
przeciwdziałanie im;
- porównanie zestawień postaw i zachowań zatrudnionych z ustalonym
układem odniesienia (stanem postulowanym, standardem);
- podjęcie decyzji dotyczącej ewentualnego wprowadzenia korekt (działania
korygujące), modyfikacji czy dokonania zmian w zakresie norm i wzorców
oraz aktualizacji polityki organizacji w tym w zakresie.
Szczególne wyartykułowanie tych dwóch członów działań antymobbingowych:
profilaktyki i kontroli, wskazuje na priorytetowe ich traktowanie w całości zmagań
antydyskryminacyjnych. Sankcje wobec prześladowców, ściganie niektórych
przejawów mobbingu, kwalifikowanych jako przestępstwo – zniesławienie czy
zniewaga – z oskarżenia prywatnego, to stosunkowo zbyt późna faza reagowania
na oddziaływanie mobbingowe, i do tego ogromnie kosztowna. I w tym przypadku
sprawdza się powiedzenie: lepiej zapobiegać, niż leczyć.
335
Centralną rolę w prowadzeniu i koordynowaniu działań antymobbingowych ma
do spełnienia dział personalny (dział kierowania kapitałem ludzkim) organizacji,
koncentrujący się w swej pracy na szczeblu strategicznym, taktycznym i
operacyjnym. Jako że do jego klasycznych już funkcji doszły nowe, typu usługowodoradczo-konsultingowe, budowa wizerunku i reputacji firmy (pewne elementy PR),
zarządzanie relacjami, czy kreowanie polityki kadrowej sprzężonej ze strategią
organizacji, zatrudnieni w nim pracownicy winni charakteryzować się
zróżnicowanym wykształceniem (psychologia, prawo, socjologia, ekonomia,
zarządzanie), miksem kompetencyjnym i specyficznymi cechami osobościowymi.
Na zakończenie naszego wywodu, w ramach podsumowania, proponujemy
spojrzenie na uniwersalny model mobbingu, zilustrowany na rysunku nr 2.
Rysunek nr 2. Komponenty procesu mobbingowego.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.