Współpraca w zespole – skala obserwacyjna 1

WYBRANE METODY BADANIA POTENCJAŁU KOMPETENCYJNEGO WRAZ Z PRZYKŁADAMI
1. SKALE OBSERWACYJNE
A. GRAFICZNA SKALA OBSERWACYJNA
Zaangażowanie pracownika
□
brak
□
niewystarczające
□
□
□
odpowiednie
wysokie
wyróżniające
□
odpowiednia
□
wysoka
□
wyróżniająca
Staranność pracownika
□
brak
□
niewystarczająca
B. BARS - BEHAVIOURALLY ANCHORED SCALE – skala oparta na zachowaniach, skala ściśle powiązane
z opisem zachowania, opisy zachowań są kotwicami poszczególnych stopni skali
Współpraca w zespole – skala obserwacyjna
ZACHOWANIA
Kontakt ze
współpracownikami
Aktywność w realizacji
celów
Pobudzanie motywacji
Przekazywanie
informacji
Współpraca z innymi
osobami w zespole
Uwzględnianie
interesów i opinii
innych osób
Radzenie sobie z
sytuacjami
konfliktowymi
1
2
3
4
5
Nie tworzy wspólnego
stylu myślenia oraz
wewnętrznej harmonii w
zespole. W działaniach
zespołu izoluje się od
innych – uchodzi za
indywidualistę
Stara się tworzyć
wspólny styl myślenia i
harmonię w grupie,
jednak nie zawsze
potrafi znaleźć wspólny
język ze
współpracownikami
Szybko nawiązuje dobry Tworzy misję dla
kontakt i wspólny język z zespołu. Potrafi w
innymi osobami. Jest
przekonywujący sposób
dobrym członkiem
wytłumaczyć innym cel i
zespołu, można na nim zaangażować ich do
polegać.
pracy.
Osoby, które z nim
współpracują mają jasno
określony wspólny cel i
energicznie do niego
zmierzają.
Rzadko włącza się do
prac zespołowych.
Stara się włączać w
prace zespołu, lecz nie
zawsze efektywnie
przyczynia się do
realizacji celu.
Rozumie i aktywnie
włącza się w realizację
celów zespołu.
W twórczy sposób potrafi
angażować nawet
opornych członków
zespołu do aktywnej i
efektywnej pracy.
Nie potrafi zachęcić
innych do wspólnej
realizacji celów.
Ma trudności z
Tworzy silne morale i
Skutecznie motywuje
zachęcaniem innych do motywację do realizacji pracowników jako cały
efektywnej realizacji
celów.
zespół do działania.
wspólnych zadań.
Nie dba o to czy inni
będą mieli konieczne
informacje, często nie
przekazuje ważnych
informacji.
Ogranicza się do
przekazywania
wyłącznie kluczowych
informacji.
Przekazuje rzetelne
informacje, zarówno
dotyczące realizacji
zadania, jak i mające
wpływ na jakość
współpracy.
Nie współpracuje, a
często rywalizuje bądź
manipuluje innymi.
Czasami rywalizuje z
innymi, stawia cele
osobiste wyżej od
zespołowych.
Efektywnie współpracuje Cele grupowe stawia na
z innymi, nie rywalizuje, pierwszym miejscu,
szuka porozumienia.
aktywnie dba o to, żeby
nie było rywalizującej
atmosfery.
Dba głównie o swoje
interesy. Jest
przekonany, że najlepiej
wie, jak realizować
zadania, nie zwraca
uwagi na spostrzeżenia
innych.
Często mimo dobrych
Potrafi zrezygnować z Dba o to aby były
Jest otwarty na
chęci nie wie, jak zadbać części własnych
realizowane cele zespołu spostrzeżenia innych
o interesy zespołu.
interesów na rzecz
oraz interesy
osób, które twórczo
Przyjmuje do
zespołu. Konsultuje
poszczególnych osób. wykorzystuje w swojej
wiadomości uwagi
sposób realizacji zadań z Zachęca innych do
pracy.
innych osób, jednak
innymi osobami, jest
dzielenia się swoimi
rzadko zmienia swój
otwarty na ich uwagi i
spostrzeżeniami, aby
sposób postępowania. chętnie je uwzględnia. doskonalić sposób
realizacji zadań.
Istnieje stały konflikt
pomiędzy nim a innymi
pracownikami.
Jego zachowanie się
Potrafi porozumieć się Potrafi określić i
bywa przyczyną sytuacji ze swoimi
eliminować przeszkody
konfliktowych.
współpracownikami w
jakie stoją na drodze do
sytuacjach konfliktowych harmonijnej pracy
i zawierać uczciwe
zespołu.
ugody.
Angażuje innych do
aktywnej pracy
zespołowej.
Świetnie mobilizuje
innych do współpracy,
napełnia ich energią,
dzięki czemu osiągają
nawet najtrudniejsze
cele.
Dba o sprawny przepływ Jest pewnym i
informacji w zespole.
niezawodnym źródłem
informacji.
Przewiduje i aktywnie
zapobiega wszelkim
przejawom destrukcyjnej
rywalizacji. Jest dla
innych wzorem
kooperacji i współpracy.
Doskonale potrafi
przewidzieć i
rozwiązywać wszelkie
konflikty w zespole.
Źródło: A. Ludwiczyński (red.) Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Materiały pokonferencyjne. “Metody pomiaru potencjału
kompetencyjnego” G. Filipowicz PROFIRMA
1
C. BOS - BEHAVIOURALLY OBSERVATION SCALE – skala obserwacyjna, tworzona w oparciu o BARS,
dostarcza informacji o tym, jak często pracownik prezentuje dane zachowanie
Pozdrawia klientów gdy wchodzą
Oferuje pomoc klientom
Zachęca klientów do zakupu
Jest uprzejmy
nigdy
rzadko
czasami
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
często
□
□
□
□
zawsze
□
□
□
□
2. TESTY KOMPETENCYJNE
A. TESTY INTROSPEKCYJNE - składają się z pytań się do o odwołujących ceny funkcjonowania danej osoby.
Zwykle są to różnego rodzaju sformułowania dotyczące zachowań w pewnych sytuacjach, gdzie osoba badana ma
określić jak sobie w tej sytuacji radzi
1. Gdy pracownik prosi mnie o pomoc w wykonywaniu swojej pracy, udzielam jej
□
nie
□
trudno powiedzieć
□
tak
2. Przed wytyczeniem nowych zadań i celów dyskutuje na ten temat z moimi współpracownikami
□
nie
□
trudno powiedzieć
□
tak
B. TESTY WYKONANIA - mają za zadanie pomoc w określeniu jak pracownik będzie się zachowywał w
konkretnych sytuacjach. Badanemu prezentowane są krótkie opisy sytuacji wraz z kilkoma możliwymi wyborami
W prezentowanych poniżej sytuacjach wybierz przykłady najgorszego i najlepszego zachowania
możliwego w takiej sytuacji
1. W zespole dochodzi do konfliktu na tle zawodowym, podczas dyskusji nad trudnym i złożonym
problemem.
źle
□
dobrze
□
Starasz się otwarcie mówić o wszelkich wątpliwościach i potrzebach.
□
□
Przede wszystkim starasz się uniknąć zatargów i zachowywać dobrą atmosferę
pomiędzy obydwiema stronami.
□
□
Przemilczasz najbardziej kłopotliwe i kontrowersyjne kwestie – ich poruszenie
przyniosłoby z pewnością więcej strat niż korzyści.
2. Twój współpracownik przychodzi do ciebie z problemem dotyczącym projektu, nad którym pracuje.
Jesteś bardzo zajęty w tej chwili, więc
źle
□
□
□
2
dobrze
□
Mówisz mu stanowczo, żeby zwrócił się z tym do kogoś innego, jako
usprawiedliwienie pokazujesz mu stos dokumentów leżących na biurku.
□
Rozmawiasz z nim o jego wątpliwościach w sposób maksymalnie szybki i
rzeczowy.
□
Prosisz go, żeby przyszedł za pół godziny.
3. OŚRODKI OCENY, CENTRA OCENY
ASSESSMENT CENTRES /DEVELOPEMENT CENTRES – specjalnie zaprojektowany zintegrowanyproces
równoczesnej oceny grupy kandydatów za pomocą wielu różnych metod (m.in. testowych, symulacyjnych,
wywiadów, prezentacji)
Typy ośrodków oceny
NAZWA
CEL
IDEA
METODA
ROLA ASESORA
REZULTAT
KOMUNIKACJA
(uczestnicy-asesorzy)
INFORMACJA
ZWROTNA
Selection Centre
Selekcja i dobór
Badany - oceniany
Testowanie, z ograniczoną
informacją zwrotną
Asesor oceniający
Decyzja o wyborze kandydata
Brak
Assessment Centre
Awans wewnętrzny / rozwój
Badany -aktywny udział
Ocena w formie informacji
zwrotnej
Obserwator
Raport
Ograniczona
Development Centre
Rozwój / planowanie kariery
Badany - współautor projektu
Samoocena poszerzona o
opinię obserwatora
Moderator
Plan rozwoju zawodowego
Pełna
Ograniczona do minimum, po Po sesji assessment centre
sesji oceniającej
Po każdym ćwiczeniu
Anna Ciołek, Marcin Kosewski, BIGRAM S.A. Personnel Consulting www.kadry.info.pl/artykuly/artykul_4153.htm
Przykładowe zestawienie kompetencji wraz z technikami assesment centre, którymi będą one badane
Komunika- Planowa- Organi- Nastawienie Odporność Podejmo- Umiejętności Współpraca Kreaty- Przywództywność
nie
zacja
na ludzi
na stres wanie decyzji analityczne w zespole wność
two
Wywiad
+
In-basket
Dyskusja grupowa
+
+
+
+
Test TAT
+
+
Rozwiązywanie
problemu
+
+
+
Zadanie w terenie
+
+
+
+
Uruchomienie produkcji
Prezentacja
+
+
+
+
+
+
Źródło: Ludwiczyński, A. (2002) (red.): Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Materiały pokonferencyjne. Warszawa.
3
+
PRZYKŁAD ORGANIZACYJNEGO MODELU KOMPETENCJI
Zachowania i wartości pożądane w organizacji DELOITTE & TOUCHE
MACIERZ KOMPETENCJI
Cztery podstawowe obszary związane z procesami biznesowymi, a także kompetencje kluczowe (wytłuszczony druk)
i specyficzne dla poszczególnych ról organizacyjnych. Tylko niektóre kompetencje zostały uznane za kluczowe i
przynajmniej jedna kluczowa kompetencja znajduje się w każdym z czterech obszarów.
OBSZARY / FUNKCJE
Wyniki
Relacje społeczne
Kontakty z klientem
Rozwój własny
Pracownicy
Menedżerowie
Ambicja zawodowa
Wytyczanie celów
Orientacja na działanie
Orientacja biznesowa
Umiejętność zarządzania
czasem
Umiejętność podejmowani a
decyzji
Najwyższa kadra
Myślenie strategiczne
Nastawienie na współpracę Organizowanie pracy
Planowanie
podwładnych
Identyfikacja z firmą
Zarządzanie
Motywowanie pracowników
Umiejętność słuchania
Ustalanie priorytetów
Umiejętność prezentacji
Zarządzanie relacjami z
kluczowymi klientami
Łatwość nabywania wiedzy Umiejętność zarządzania
czasem
Gotowość do uczenia się
Orientacja na klienta
Równowaga praca – życie
OPIS KOMPETENCJI KLUCZOWEJ
GOTOWOŚĆ DO UCZENIA SIĘ
+
Wykorzystuje problemy jako
możliwość rozwijania się, chętnie
podejmuje nowe zadania.
Niedostatek kompetencji
++
Wykazuje dużą aktywność w
zdobywaniu nowej wiedzy.
Potrafi łączyć wiedzę z wielu dziedzin
Łatwo rezygnuje z rozwiązania problemów, do których brakuje mu wiedzy.
Unika okazji do wykonywania czegoś nowego, dotąd nieznanego. Pracuje po
“najmniejszej linii oporu”
OPIS KOMPETENCJI SPECYFICZNEJ DLA ROLI MENEDŻERA W DZIALE SPRZEDAŻY
WYTYCZANIE CELÓW
Stopień pierwszy
Stopień drugi
Stopień trzeci
Brak kompetencji
Raczej rzuca hasła niż konkretne cele, Nie potrafi przełożyć zadań komórki
nie zawsze precyzuje terminy i
na cele poszczególnych pracowników
sposoby realizacji celów.
oraz adekwatnie rozdzielić zadań, myli
rutynowe zadania i obowiązki z
Poprawnie formułuje cele proste i
celami.
krótkoterminowe, ma problemy z
wytyczaniem celów złożonych i
długoterminowych, potrafi nadać ramy
czasowe i konkretny charakter
wytyczanym celom.
Doskonale dopasowuje ludzi do
zadań, formułuje cele w sposób
przejrzysty i realistyczny, oprócz
konkretności i ram czasowych podaje
mierniki sukcesu, uzgadnia cele z
podwładnymi.
Źródło: A. Ludwiczyński (red.) Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Materiały pokonferencyjne. “Budowa modeli kompetencji” J.
Kubicka-Daab DELOITTE&TOUCHE
4
działania skuteczne
działania nieskuteczne
działania progrupowe, orientacja na innych
umiejętność udzielania innym informacji zwrotnej o ich działaniach
zdolność przyjmowania informacji zwrotnych i wyciągania wniosków
zainteresowanie innymi osobami, zaangażowanie w działania grupy
orientacja na kompromis i współdziałanie, dążenie do konfrontacji w sytuacjach uzasadnionych
dbałość o przepływ i przyrost wiedzy, pomysłów i informacji
egoistyczne traktowanie grupy, zachowania aspołeczne (świadome i nieuświadamiane)
trudności w przekazywaniu i tworzeniu komunikatów odnoszących się do zachowań innych osób
brak umiejętności przyjmowania informacji o swoich działaniach
brak zainteresowania członkami grupy i niechęć do angażowania się w grupę
celowe bądź przypadkowe dążenie do konfrontacji, niezgoda na kompromis i współdziałanie
niechęć bądź utrudnianie przepływu informacji, wiedzy i pomysłów
SKALA BARS
1
2
3
współdziałanie
włączanie/inicjowanie/zachęcanie innych do
wspólnych działań, świadomość istnienia celu
grupowego
w swoich działaniach rzadko
zbyt rzadko stara się
zwraca uwagę na
angażować inne osoby w
angażowanie innych osób
swoje działania
często przedkłada cele
cele indywidualne bywają
indywidualne nad grupowe
przedkładane nad grupowe
zauważa innych głównie
– nie jest skłonny do
wtedy, kiedy nie jest w
poświęceń dla grupy
stanie lub nie chce sam
bywa, że angażuje inne
zmagać się z zadaniem
osoby do działań, z którymi
sobie nie radzi lub nie chce
ich wykonywać
komunikowanie
dbanie o dyfuzję informacji, udzielanie i
przyjmowanie informacji zwrotnych
rzadko dba o przekazywanie nazbyt często nie przekazuje stara się przekazywać dalej
otrzymanych informacji
dalej otrzymanych informacji
informacje jednak ma
nie jest zainteresowany i nie
ma trudności w
problemy z ich selekcją
potrafi formułować informacji
formułowaniu informacji
potrafi formułować
zwrotnych
zwrotnych i ich
informacje zwrotne jeśli
nie potrafi przyjmować
przyjmowaniu
zostanie o to poproszony
informacji zwrotnych
czasem ma trudności w
wyciąganiu wniosków z
uzyskiwanych informacji
zwrotnych
poczucie wspólnoty
zainteresowanie innymi, chęć bycia razem,
tworzenie pozytywnej atmosfery, wspieranie
innych, tworzenie więzi, duma z bycia razem,
entuzjazm
nie dba o atmosferę w
zespole / ma tendencje do
psucia atmosfery
nie jest zainteresowany
tworzeniem więzi
ogranicza czas spędzany z
zespołem do niezbędnego
minimum
doskonalenie i rozwijanie grupy
wspólne rozwiązywanie problemów,
wykorzystywanie zdobytych informacji, stawianie
sobie wspólnych celów
nie jest zainteresowany i nie
potrafi podnosić potencjału
grupy
4
planując działania czasami
zwykle bierze pod uwagę
bierze pod uwagę potencjał
potencjał innych osób
innych osób
planując zadania,
dąży do zachowania
częściej niż cele
równowagi pomiędzy celami
indywidualne stara się
indywidualnymi i grupowymi
realizować cele grupowe
zdarza się, że angażuje się często angażuje się by
by pomóc innym
pomóc innym
5
planując działania bierze
pod uwagę potencjał innych
osób
z reguły przedkłada cele
grupowe nad indywidualne
potrafi współdziałać z innymi
i sam chętnie angażuje się
by pomóc innym, a także
nakłania do tego pozostałe
osoby
dba o przekazywanie
informacji i z reguły
poprawnie je selekcjonuje
często dąży do udzielania
informacji zwrotnej
potrafi przyjmować
informacje zwrotne i
wyciągać z nich wnioski
dąży do przekazywania
informacji i kontrolowania jej
sprawnej dyfuzji
zawsze dąży do udzielenia
innym informacji zwrotnej
jest gotowy do przyjmowania
informacji zwrotnych i
nakłania innych aby jej
udzielali
nie angażuje się w tworzenie
angażuje się jedynie w
włącza się w niwelowanie
ani pozytywnej ani
sytuacjach skrajnych
trudności
negatywnej atmosfery
podtrzymuje więzi niezbędne
spontanicznie kreuje
podtrzymuje jedynie
i oparte na sympatii
pozytywną atmosferę
niezbędne więzi
jest skłonny poszerzać czas utrzymuje więzi z zespołem,
nie jest zainteresowany
spędzany z zespołem
ale nie dąży by włączać
poszerzaniem czasu
osoby niezainteresowane
spędzanego z zespołem
aktywnie kreuje atmosferę
jest zainteresowany
niwelowaniem trudności i
poprawianiem negatywnych
sytuacji
dba o więzi między
członkami zespołu
chętnie spędza czas z
zespołem i zachęca do tego
innych
nie potrafi podnosić
potencjału grupy
nie wierzy, że może
podnosić potencjał grupy
w skrajnych sytuacjach lub
na żądanie angażuje się w
podnoszenie potencjału
grupy
zawsze stara się podnosić
potencjał grupy, planuje tego
typu działania