Dyrektor Generalny

ZAKRES KOMPETENCJI
DYREKTORA GENERALNEGO (CEO)
Uchwalony przez Radę Dyrektorów dnia 21 grudnia 2006 r.
(Zmiana nazwy Kulczyk Oil Ventures Inc. na Serinus Energy Inc. z dniem 24 czerwca 2013 r.)
1.
Wstęp
Niniejszy „Zakres kompetencji” ma na celu określenie szczegółowego zakresu
odpowiedzialności Dyrektora Generalnego (CEO) spółki Serinus Energy Inc.
(dalej zwanej „Spółką”), by tym samym wzmocnić koordynację i komunikację
pomiędzy Dyrektorem Generalnym a radą dyrektorów (dalej zwaną „Radą”)
Spółki. Określony w niniejszym dokumencie zakres obowiązków realizowany
jest zgodnie z zasadami określonymi w „Kodeksie postępowania i etyki
zawodowej” Spółki.
2.
Ogólny zakres odpowiedzialności – Rada i Dyrektor Generalny
Głównym zadaniem Dyrektora Generalnego jest prowadzenie Spółki. Podczas
gdy Rada odpowiada za zarządzanie i nadzór nad zarządzaniem działalności,
Dyrektor Generalny odpowiada za przywództwo wykonawcze i operacyjne
zarządzanie Spółką. Dyrektor Generalny formułuje propozycje celów i strategii
Spółki i przedstawia je Radzie do akceptacji. Rada zatwierdza cele i strategie,
w ramach których zarządzana jest Spółka, a także nadzoruje wyniki
i wynagrodzenie kierownictwa. Dyrektor Generalny informuje Radę
o postępach Spółki w realizacji jej celów oraz o wszelkich istotnych
odstępstwach od celów i strategii zatwierdzonych przez Radę.
3.
Szczegółowe zadania
Dyrektor Generalny odpowiada w szczególności za sprawowanie przywództwa
w następujących obszarach:
(a)
Przywództwo strategiczne
(i)
Formułowanie i rekomendowanie Radzie celów i strategii
zapewniających maksymalizację wartości dla akcjonariuszy
i długofalowy sukces Spółki.
(ii)
Przywództwo i zarządzanie Spółką w ramach parametrów
Tłumaczenie z języka angielskiego na język polski
określonych przez Radę i odpowiednie komitety.
(b)
(iii)
Dokonywanie przeglądu i regularna sprawozdawczość na rzecz
Rady w zakresie postępów Spółki w realizacji jej celów oraz
wszelkich istotnych odstępstw od celów i strategii
zatwierdzonych przez Radę, w tym niezbędna aktualizacja
i zmiany, jak również włączanie Rady na wczesnym etapie
opracowywania strategii.
(iv)
Realizacja planów kapitałowych i operacyjnych wspierających
plan strategiczny.
(v)
Dokonywanie przeglądów i regularna sprawozdawczość na rzecz
Rady w zakresie ogólnych postępów i wyników w porównaniu
z celami operacyjnymi i finansowymi oraz podejmowanie działań
usprawniających.
(vi)
Określanie zasadniczych czynników ryzyka w działalności Spółki
i wdrażanie odpowiednich systemów zarządzania takimi
czynnikami ryzyka.
(vii)
Pełne informowanie Rady na temat wszelkich dotyczących Spółki
istotnych kwestii operacyjnych, finansowych i innych, w tym
zmian prawnych, regulacyjnych i w polityce rządu.
Przywództwo finansowe
(i)
Opracowywanie rocznych nakładów kapitałowych i budżetów
wydatków do akceptacji Rady.
(ii)
Opracowywanie rocznych prognoz operacyjnych w zakresie
dochodów, wydatków, wyników operacyjnych i wyników
finansowych.
(iii)
Zatwierdzanie zaangażowania środków w projekty kapitałowe
objęte budżetem zatwierdzonym przez Radę bądź w ramach
zatwierdzonego
przez
Radę
poziomu
uprawnień
do zatwierdzania wydatków.
(iv)
Zatwierdzanie zaangażowania środków Spółki, w tym umowy,
transakcje i porozumienia w zwykłym toku działalności, w celu
realizacji zatwierdzonych strategii, planów biznesowych oraz
celów Spółki, z jednoczesnym zastrzeżeniem regularnej
i terminowej sprawozdawczości na rzecz Rady w zakresie
ważniejszych elementów zaangażowania, ekspozycji i czynników
2
ryzyka.
(v)
(c)
(d)
(e)
Podejmowanie uzasadnionych działań w celu zapewnienia
odpowiedniego zabezpieczenia i optymalizacji majątku Spółki
w najlepszym interesie akcjonariuszy.
Przywództwo administracyjne
(i)
Opracowywanie i utrzymywanie
struktury organizacyjnej.
stabilnej
oraz
skutecznej
(ii)
Zapewnianie jasnego określenia
wszystkich członków organizacji.
kompetencji
(iii)
Okresowe omawianie z Komitetem ds. Wynagrodzeń i Ładu
Korporacyjnego opinii na temat sukcesji w przypadku
niespodziewanej niedyspozycyjności Dyrektora Generalnego.
(iv)
Wprowadzenie i utrzymywanie planu rozwoju oraz sukcesji
dla wyższej kadry kierowniczej.
(v)
Przedstawianie Radzie na posiedzeniach Rady i komitetów
kluczowych członków kierownictwa i innych pracowników Spółki
o potencjale umożliwiającym ich awans do wyższej kadry
kierowniczej.
i uprawnień
Przywództwo publiczne
(i)
Zapewnianie utrzymywania skutecznej komunikacji oraz
odpowiednich relacji z akcjonariuszami Spółki i innymi
interesariuszami.
(ii)
Utrzymywanie lub zapewnianie utrzymywania relacji z branżą,
władzami, opinią publiczną i innych relacji zewnętrznych
uznawanych za pożądane i leżące w interesie Spółki.
(iii)
Zarządzanie i nadzorowanie niezbędnych kontaktów pomiędzy
Spółką a opinią publiczną oraz funkcjonowanie w roli głównej
osoby wyznaczonej do wypowiadania się w imieniu Spółki.
Przywództwo w zakresie przestrzegania zasad
(i)
Wprowadzenie skutecznych mechanizmów kontroli i koordynacji
wszystkich działań operacyjnych i czynności oraz podejmowanie
niezbędnych kroków w celu zapewnienia integralności systemów
kontroli wewnętrznej i informacji zarządczej.
3
4.
(ii)
Podejmowanie uzasadnionych działań w celu zapewnienia
bezpiecznej i skutecznej działalności operacyjnej Spółki oraz
zapewnienia zgodności z politykami, procedurami i praktykami
Spółki
w
zakresie
ochrony
środowiska,
zdrowia
i bezpieczeństwa.
(iii)
Zapewnianie prowadzenia wszystkich działań operacyjnych
i czynności Spółki zgodnie z przepisami prawa i regulacji,
„Kodeksem postępowania i etyki zawodowej” Spółki, właściwą
praktyką biznesową oraz innymi politykami i praktykami
zatwierdzonymi przez Radę.
(iv)
Krzewienie i dawanie przykładu wydajnej kultury korporacyjnej
promującej etyczną praktykę oraz zachęcającej do prawości,
odpowiedzialności – w tym społecznej – na poziomie
indywidualnym.
Lista niewyczerpująca
Powyższa lista zadań nie jest wyczerpująca, zaś Dyrektor Generalny może
dodatkowo wykonywać inne funkcje niezbędne lub właściwe w danych
okolicznościach w ramach kompetencji oddelegowanych przez Radę w celu
sprawowania zadań Dyrektora Generalnego.
4