Dr Krystyna Michniewicz

Dr Krystyna Michniewicz-Wanik
Biblioteka Wydziału Nauk Społecznych
Uniwersytetu Wrocławskiego
[email protected]
Bariery i wady organizacji jako czynnik hamujący rozwój
zawodowy pracownika
Defects in management organization as an inhibiting factor in
the employee development
Human resources management process based on the “internal”
marketing requires a selection of staff, their career and professional
development to be subordinated to well prepared, organizationally efficient
managers with personal culture and enjoying respect.
In order to enable librarians to do their job properly and efficiently it’s
necessary to provide suitable conditions of gratifying professional development
and try to break the barriers and abnormalities like the following:
-
improper (e.g. authoritarian) style of managing, slowing down
professional aspirations, ignoring the need of self-realization of
employees,
-
unfair merit rating of employees creating an improper atmosphere in
the workplace, inhibiting the creativity of employees,
-
non-use of promotions, financial gratifications, verbal praises as a
result of underestimation of individual efforts of employees aimed to
raise standards of services (these factors have an especially negative
effect on library’s operations),
-
lack of professional training, which reduces chances to enhance
personal qualifications.
Improper managing involves usually breaking the employee rights (including
labour code) and simultaneously creates a negative image of library as an
employer.
Wprowadzenie
Od wielu lat prowadzone są badania dotyczące zachowania
ludzi w organizacji. Uważa się, że najważniejszym „zasobem” organizacji jest
człowiek (zarówno pracownik fizyczny jak i umysłowy). Dlatego specjaliści
reprezentujący różne dziedziny nauki; psychologię, socjologię, politologię,
antropologię czy interdyscyplinarną naukę zachowanie w organizacji (ZWO),
poświęcają wiele uwagi zarówno kwestii zachowań jednostek jak też interakcji
zachodzących w stosunkach pomiędzy człowiekiem a organizacją.
Organizację
najczęściej
definiuje
się,
jako
grupę
ludzi
współpracujących ze sobą w sposób systematyczny, skoordynowany i
uporządkowany, nastawioną na osiągnięcie jakiegoś celu1. Najważniejsze dla
prawidłowego funkcjonowania organizacji jest jej właściwe zarządzanie, czyli
„zestawienie działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji,
organizowanie,
przewodzenie,
tj. kierowanie
ludźmi
i
kontrolowanie)
skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe i organizacyjne) i
wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i
skuteczny”.2 Wymienione w definicji "kierowanie" sprowadza się do działania
zmierzającego ku wyzwoleniu u podwładnych aktywności zgodnej z celem
kierującego. „Kierowanie” i „zarządzanie” są często stosowane zamiennie,
chociaż niektórzy autorzy wyraźnie rozgraniczają te pojęcia.3 W nauce o
organizacji i zarządzaniu4 podkreśla się, iż problematyka rozpatrywana w
1
Por. za B. Kożusznik definicję E. Scheina: „Organizacja to zaplanowana koordynacja
aktywności pewnej liczby osób dla osiągnięcia wspólnego celu przez podział pracy i funkcji
oraz dzięki hierarchii władzy i odpowiedzialności”. B. Kożusznik; Zachowanie człowieka w
organizacji. Warszawa 2007, s. 21.
2
R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 2005, s. 6.
3
J. Zieleniewski wprowadza podział na "kierowanie" w szerszym znaczeniu (jako proces
polegający na planowaniu, organizowaniu, przewodzeniu i kontrolowaniu działalności)
ukierunkowany na realizację celów oraz na "kierowanie" w znaczeniu węższym, które odnosi
się jedynie do ludzi i koordynowania ich pracy. Zob. J. Zieleniewski: Organizacja zespołów
ludzkich : wstęp do teorii organizacji i kierowania . Warszawa 1982, s. 380. Funkcjonuje w
doktrynie także pogląd, że zarządzanie (podobnie jak kierowanie w znaczeniu szerszym)
dotyczy ludzi w tych przypadkach, kiedy połączone jest z dysponowaniem środkami produkcji
(zasobami w postaci maszyn, materiałów, energii i środków finansowych). Zarządzanie
realizowane jest wówczas na tych szczeblach władzy, na których podejmowane są decyzje
ekonomiczne. Dlatego w odniesieniu do przedsiębiorstwa zarządzanie odbywa się na szczeblu
dyrekcji lub zarządu, natomiast w stosunku do niższych szczebli hierarchicznych właściwe jest
posługiwanie się terminem "kierowanie".
4
Nauka o organizacji i zarządzaniu koncentruje się "na problemach sprawności organizacji
zespołów ludzkich, działających w instytucjach zarządzanych, a więc takich, w których można
ramach „zarządzania” obejmuje „kształtowanie systemów pracy zespołowej,
partycypacji, motywacji, informacji i komunikacji, struktury organizacyjnej
oraz wszelkich relacji zachodzących między ludźmi”5. W organizacjach
uczących się do tych zagadnień dochodzi zorganizowane prowadzenie uczenia
się zespołów przy zastosowaniu metod tradycyjnego, empirycznego i
cybernetycznego nauczania. Organizacja stanowi złożony system społeczny,
który musi być badany jako całość. Pozwoliło to na stworzenie dyscypliny
wiedzy jaką jest psychologia organizacji.6
Najważniejszy wpływ na zachowanie ludzi ma przyjęta w każdej
organizacji kultura organizacyjna7. Wśród uznanych definicji stanowi ją zbiór
wspólnych wierzeń, wartości, rytuałów, opowieści, mitów, specyficznego
języka, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród członów organizacji8.
Kultura organizacyjna wskazuje jak członkowie układają wzajemne relacje w
ramach zespołu oraz jaki mają stosunek do dobra czy celu wspólnego.
Najczęściej wymieniane czynniki mające wpływ na kształtowanie się
kultury organizacyjnej to osobowość liderów organizacji, wzajemnych relacji
osób zatrudnionych w organizacji, (ich postawy oraz oczekiwania), zdarzenia,
które miały miejsce i pozostawiły trwały ślad oraz charakter bezpośredniego
wyodrębnić człon kierowniczy." Tak W. Kieżun: Podstawy organizacji i zarządzania.
Warszawa 1980, s. 11.
5
B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku.
Warszawa 2002, s. 48; s. 75-137.
6
Nauka ta bada jakie zasady funkcjonowania organizacji umożliwią pracownikom-członkom,
w zmieniających się warunkach społeczno-ekonomicznych, prawnych i technologicznych,
rozwinięcie własnych zdolności, kreatywności oraz pozwolą na stworzenie optymalnego
modelu opartego na akceptacji, tolerancji i satysfakcji z pracy w zespole. Zob. B. Kożusznik:
Zachowanie człowieka w organizacji. Warszawa 2007, s 21.
7
Według definicji A. Pocztowskiego stanowi ona „utrwalony wzorzec podzielanych przez
członków danych organizacji założeń, wartości, norm i sposobów radzenia sobie z
doświadczeniami, które zostały wypracowane, odkryte lub stworzone w toku jej rozwoju i
które manifestują się w określonych zachowaniach” . Zob. A. Pocztowski: Zarządzanie
zasobami ludzkimi: strategie, procesy, metody. Warszawa 2007, s. 66 R. W. Griffin uważa za
kulturę organizacyjną „zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za
czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.” Zob. R. W. Griffin:
Podstawy zarządzania organizacjami. Przeł. M. Rusiński. Warszawa 2000, s. 117. W definicji
E. H. Scheina, którą przywołuje B. Kożusznik, kultura organizacyjna to: „wzorzec
podstawowych założeń – wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę w
trakcie procesu uczenia się radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej
integracji – funkcjonujących na tyle dobrze, aby uznać je za słuszne i właściwe do
przekazywania nowym członkom społeczności jako odpowiedni sposób postrzegania,
odczuwania i reagowania na te problemy”. Tekst za B. Kożusznik, op. cit, s. 223.
8
Zob. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Red. nauk. A. K. Koźminski, W. Piotrowski. Wyd. 5.
Warszawa 2005, s. 371 – 395.
otoczenia organizacji. J. Kamińska potwierdza, iż analogicznie kultura
organizacyjna biblioteki jest uwarunkowana czynnikami zewnętrznymi, jak typ
biblioteki i jej otoczenia jako organizacji, wraz z czynnikami wewnętrznymi,
do których zalicza cechy biblioteki i cechy pracowników 9. Otoczenie, w
którym funkcjonują biblioteki jest podatne na zmienność i różnorodność
oczekiwań czytelników co nie powinno sprzyjać budowaniu trwałej kultury
organizacyjnej. Zmiany w podejściu do świadczonych usług wywołują nowe
trendy wypływające od międzynarodowych organizacji bibliotecznych i
naukowych,
które
mają
swe
źródło
w
rozwoju
technologicznym,
informatyzacji, globalizacji etc. Ostatnio takim trendem jest lansowanie
organizacji „uczących się”, bibliotek opartych na wiedzy10. E.B. Zybert
wskazuje na funkcjonowanie w nowoczesnym społeczeństwie kultury adaptacji
w działalności bibliotecznej oraz zorientowania na przewidywanie przyszłych
potrzeb użytkowników11. Opinie użytkowników o bibliotece wpływają na
sposób wykonywania pracy, co sprzyja osiągnięciu satysfakcji zawodowej
zatrudnionych w niej pracowników. Równocześnie podnosząc poziom usług
bibliotekarze uczestniczą w ustawicznym kształceniu i podnoszeniu własnych
kwalifikacji, co sprzyja zaspokojeniu potrzeby samorealizacji oraz wprowadza
spontaniczną dynamikę zmian12.
Satysfakcja jako czynnik motywujący do pracy
Abraham Maslow – znany badacz zachowań w organizacji uznał, że
człowiek jest motywowany przez potrzeby, które układają się w piramidę
(hierarchię), przy czym zaspokojenie potrzeb niższego rzędu rozbudza
potrzeby rzędu wyższego. Najniżej umiejscowił potrzeby fizjologiczne np.
powietrza, żywności – niezbędne do biologicznego funkcjonowania. Potrzeby
te muszą zostać zaspokojone przed innymi. Następnie wymienił potrzeby
bezpieczeństwa,
9
(bezpieczeństwa
socjalnego,
posiadania
mieszkania),
J. Kamińska: Kultura organizacyjna biblioteki. ZN Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu
w Sosnowcu Zarządzanie i Marketing 2005, z. 1. s. 121-129.
10
B. Kożusznik: Zachowanie człowieka w organizacji. Warszawa 2007, s. 247.
11
E. B. Zybert: Kultura organizacyjna w bibliotekach. Nowe i stare idee w zarządzaniu
biblioteką. Warszawa 2004, s. 56.
12
Cz. Sikorski: Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich
pracowników. Warszawa 2006, s. 137.
stabilnego środowiska emocjonalnego. Potrzeby odnoszące się do procesów
społecznych, obejmujące potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji np. w
grupie pracowniczej. Wyżej podniósł potrzebę szacunku, godnego i
sprawiedliwego traktowania, potrzebę pozytywnego obrazu we własnych
oczach oraz uznania w oczach innych. Na samym szczycie hierarchii umieścił
potrzeby samorealizacji, które obejmują realizacje możliwości osiągania przez
jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju, możliwość wykazania
się zdolnościami i najwyższymi kwalifikacjami.
Z punktu widzenia pracownika najbardziej istotną sprawą jest
zadowolenie z pracy wynikające z zaspokojenia potrzeb związanych z pracą.
Według Urszuli Gros satysfakcję stanowi również różnica między tym, co
pracownik otrzymuje (np. wynagrodzenie, świadczenia, uznanie, kontakty) a
tym, o czym jest przekonany, że powinien otrzymać. Mniejsza różnica
przynosi wyższą satysfakcję, większa – niższą13. Czesław Sikorski14 wyróżnia
trzy aspekty wpływające na zadowolenie z pracy; zadaniowy na który składa
się stopień trudności wykonanych zadań i wykorzystanie umiejętności
specjalistycznych, społeczny dotyczący kultury organizacyjnej w odniesieniu
do relacji przełożony – podwładny, między współpracownikami, stosunku do
użytkowników i innych przedstawicieli otoczenia zewnętrznego oraz aspekt
ekonomiczny obejmujący wynagrodzenie za pracę. Wymienione aspekty są
przedmiotem stałej oceny, chociaż nie zawsze wynagrodzenie jest traktowane
w kategoriach korzyści. Rezygnując z określonej satysfakcji materialnej można
uzyskać satysfakcję związaną z aspektem zadaniowym lub społecznym i mieć
poczucie spełnienia zawodowego. Z teorią motywacji A. Pocztowski15 łączy
szeroko pojęte zaangażowanie pracowników. Jako atut podnoszący satysfakcję
z wykonywanej pracy można wskazać na inne wartości jak zamiłowanie do
wykonywanej pracy, dobre kontakty ze współpracownikami, poczucie
docenienia wysiłków przez przełożonych i klientów, współdecydowanie o
potrzebach i przyszłości organizacyjnej danej jednostki.
13
U. Gros: Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania. Warszawa 2003, s. 115.
C. Sikorski: Motywacja jako wymiana : modele relacji między pracownikiem a organizacją.
Warszawa 2004, s. 26-27.
15
A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody. Warszawa
2007, s. 429.
14
Potrzeby pracowników, na które kierownik powinien zwracać uwagę w
zakresie motywacji sprowadzają się do konkluzji, iż każdy człowiek posiada
określony katalog potrzeb, które pragnie zrealizować. Potrzeby te są motorem
ludzkiej działalności. Dobry kierownik powinien poznać potrzeby swoich
pracowników i poprzez odpowiednie podejście motywujące dążyć do
stworzenia takich warunków pracy, aby wykonujący je podwładni osiągali
dobre wyniki przy jednoczesnym realizowaniu swoich potrzeb.
Wpływ stylu kierowania na rozwój zawodowy pracowników
Biorąc pod uwagę sposób podejmowania przez kierownika decyzji
dotyczących zadań podwładnych, wyróżnić można dwa podstawowe modele
kierowania
(pomijam
style
pośrednie,
zawierające
elementy
obu
przeciwstawnych model). Pierwszy, tzw. autokratyczny (autorytarny), w
którym przełożony zleca zadanie określając sposób jego wykonania,
zachowuje przy tym dystans w stosunku do pracowników, nie pobudza
inicjatywy, a nagrody lub kary uzależnia od stopnia wykonania zadania
zgodnie z jego wolą oraz styl demokratyczny (partycypacyjny), będący
przeciwieństwem autorytarnego.16 Styl zarządzania jest formą kultury
organizacyjnej, ale niestety styl autorytarny nie przystaje do obecnej
rzeczywistości.
Organizacja
pozytywnych
cech
XXI
w
wieku
oparta
zachowaniach
na
wiedzy,
generuje
organizacyjnych
jak:
szereg
otwartość,
samodzielność pracowników, odpowiedzialność, decentralizacja uprawnień
decyzyjnych, sprawna komunikacja, koleżeńska pomoc i współpraca w miłej
atmosferze. Organizacja „ucząca się” rodzi klimat do kreatywności co sprzyja
osiąganiu lepszych wyników i ciągłemu doskonaleniu usług17. Zwiększona
tolerancja pobudza do podejmowania wspólnego działania i elastycznego
dostosowywania się do nowych warunków. Charakterystyczne dla kultury o
wyższym stopniu tolerancji są zbliżone wzory myślenia i zachowań,
kreatywność oraz aktywne uczestniczenie w pracy zespołowej.
16
M. Mroziewski: Style kierowania i zarządzania. Warszawa 2005, s. 56.
17
Por. G. Aniszewska (red.): Kultura organizacyjna w zarządzaniu. Warszawa 2007, s. 41.
Mniej skomplikowana struktura organizacyjna, wiele zróżnicowanych
obowiązków, może oddziaływać pozytywnie na efektywność działania
biblioteki. Struktury decyzyjne ulegają "spłaszczeniu"; Utrzymuje się
partnerstwo pomiędzy przełożonym a podwładnymi oraz chęć delegowania
władzy lub partycypacja pracowników w procesach decyzyjnych. Kierownik
stosujący
styl
demokratyczny
zezwala
na
udział
pracowników
w
podejmowaniu decyzji, przed wprowadzeniem zmian stara się uzyskać
aprobatę zespołu, którego będą one dotyczyć. Oczekuje od pracowników
samodzielności i inicjatywy, a jednocześnie zapewnia im warunki dla tego typu
pracy. Pracownik, który zna cele i podstawy podejmowanych w jego bibliotece
decyzji, chętniej przyjmuje zmiany i wprowadza je w życie, niż pracownik,
który traktowany jest jedynie jako „wyrobnik”, wykonujący polecenia. Dlatego
tworzenie dobrych relacji z pracownikami jest podstawą marketingu
wewnętrznego i porównywalne z kreowaniem wizerunku biblioteki na
zewnątrz (jako forma tzw. marketingu zewnętrznego)18.
W obecnej rzeczywistości organizacyjnej także w środowisku bibliotek
akademickich zauważa się liczne bariery komunikacyjne i kulturowe. W dobie
rozwoju technologii, tworzenia bibliotek cyfrowych i rozwoju społeczeństwa
informacyjnego, w większości bibliotek funkcjonują „skostniałe” struktury
organizacyjne, o modelu biurokratycznym i patologiczne zachowania. Kultura
organizacyjna z "poprzedniej epoki", niechętna do zmian, nastawiona biernie
do współpracy i podnoszenia kwalifikacji stanowi barierę dla koniecznych w
dzisiejszych czasach przeobrażeń. Aprobowana jest grupa społeczna jako
„monolit” z równoczesną dezaprobatą dla kreatywności, indywidualizmu i
samorealizacji. Lojalność wobec grupy i akceptacja przełożonego nie
dopuszczają do „wychylania się” ponad przeciętność.
Kierownicze stanowiska obsadzane są często przez osoby legitymujące
się stażem pracy etc., a nie zawodowymi osiągnięciami. Autorytet wzmacnia
funkcja decyzyjna, wydawanie poleceń i idąca za nimi permanentna kontrola.
Dystans władzy - hierarchiczność przejawia się w kwestiach emocjonalnych
lękiem podwładnych w bezpośrednim kontakcie z przełożonym i unikaniu
prezentowania własnych opinii. Nagrody i awanse bez określonych procedur,
18
B. Żołędowska-Król: Wizerunek biblioteki publicznej. Katowice 2006, s. 17.
uzależnione od woli kierownika a nie faktycznego wkładu pracy, rodzą
frustrację i zniechęcenie. Wielu pracowników doświadcza niezgodnego z
prawem
traktowania.
Biblioteki,
także
akademickie
o
zarządzaniu
autorytarnym, są środowiskiem podatnym na występowanie mobbingu.
Zakłócona jest w nich komunikacja wewnętrzna, pracownicy wraz z szefem
atakują osoby bardziej kreatywne psując im opinię w środowisku i generując
konflikty w miejscu pracy, których spowodowanie przerzucają na osoby
mobbingowane. Mobbing w „czystej postaci”, któremu w porę się nie zaradzi,
prowadzi nieuchronnie do zwolnienia z pracy atakowanego pracownika.
Sloganem staje się wówczas twierdzenie, że człowiek jest najważniejszym
zasobem organizacji.
Nieprawidłowości będące naruszeniem przepisów prawa pracy
Styl autorytarny preferowany przez kierownictwo wielu bibliotek
sprawia, że dochodzi do łamania części praw pracowniczych, odnoszonych do
skorelowanych z nimi obowiązków pracodawcy.
W niektórych bibliotekach łamanie zasad prawa pracy, może świadczyć
- prócz głębokiego zakorzenienia stylu kierowania „z poprzedniej epoki”- o
braku znajomości obowiązujących przepisów prawnych. Dlatego niezwykle
ważne jest szkolenie, zarówno „przypadkowych” bibliotecznych menedżerów
jak też kandydatów na stanowiska kierownicze stających do konkursów, pod
kątem znajomości zasad kierowania zespołem oraz przepisów prawnych. Bez
znajomości
obowiązujących
przepisów
prawa
pracy
zwłaszcza
tych
dotyczących pracownika, żaden kierownik nie może prawidłowo kierować
zespołem.
Od roku 2004 obowiązują nowe przepisy krajowe, dostosowane do
unijnych, w prawie pracy. Mogą też być bezpośrednio zastosowane przepisy
unijne. Do kodeksu pracy wprowadzono przepisy dotyczące obowiązków
pracodawcy, których łamanie może skutkować sądową odpowiedzialnością za
ich naruszenie. Przepisy te dotyczą m. in. obowiązku kształtowania stosunków
międzyludzkich w środowisku pracy (art. 94 § 3, pkt.10), obowiązku
przeciwdziałania mobbingowi (art. 943 § 1) oraz najnowszych przepisów, które
weszły pod koniec stycznia 2009 roku, dotyczących zakazu dyskryminacji i
nierównego traktowania w zatrudnieniu (art. 18 kodeksu pracy).19
Należy podkreślić, że zarówno stosowanie przez pracodawcę mobbingu
osobiście, bądź bierność i nie przeciwdziałanie patologii są tak samo
bezprawne. Zdrowie psychiczne pracownika jest równie ważne jak zdrowie
fizyczne. Dlatego działania mobbingowe naruszają zasady BHP i rodzą po
stronie pracodawcy ponoszenie odpowiedzialności materialnej. Co istotne,
zgodnie z
art. 183e:
„Skorzystanie przez
pracownika z
uprawnień
przysługujących z tytułu naruszenia zasady równego traktowania w
zatrudnieniu nie może stanowić przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie
przez pracodawcę stosunku pracy lub jego rozwiązanie bez wypowiedzenia.”
Podsumowanie
Badania
kompetencji
liderów,
dotyczące
organizowania
pracy
zespołowej i wspierania rozwoju zawodowego pracowników wykazały, że
tylko 4,7 % ankietowanych spełnia wymagania. Większość pozbawiona jest
kreatywności i umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach.20. Niestety
w większości bibliotek zauważa się brak szkoleń zawodowych zarówno dla
szeregowych pracowników jak i szkolenia kadry kierowniczej z zakresu
znajomości podstaw prawa pracy oraz zarządzania personelem w szczególności
w przedmiocie motywowania, ustalania ścieżki kariery, wyznaczania
ciekawych zadań, a za dobrą pracę nagród w postaci np. wyjazdów na ciekawe
19
Zgodnie z art. 94 kodeksu pracy pracodawca jest obowiązany w szczególności: pkt.
10) wpływać na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego; pkt. 9)
stosować obiektywne i sprawiedliwe kryteria oceny pracowników oraz wyników ich pracy,
6) ułatwiać pracownikom podnoszenie kwalifikacji zawodowych.
Art. 943 § 1 stanowi;
„Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi”. Od stycznia 2009 roku weszły do
kodeku pracy nowe przepisy art.18, traktujące o zakazie dyskryminacji i nierównym
traktowaniu. Ze względu na ramy tego opracowania przytoczę jedynie fragment tego
rozbudowanego w wielu „podpunktach” artykułu. Art. 183b. § 1.: „Za naruszenie zasady
równego traktowania w zatrudnieniu (…), uważa się różnicowanie przez pracodawcę sytuacji
pracownika (…), którego skutkiem jest w szczególności: 1) odmowa nawiązania lub
rozwiązanie stosunku pracy, 2) niekorzystne ukształtowanie wynagrodzenia za pracę lub
innych warunków zatrudnienia albo pominięcie przy awansowaniu lub przyznawaniu innych
świadczeń związanych z pracą, 3) pominięcie przy typowaniu do udziału w szkoleniach
podnoszących kwalifikacje zawodowe, 4) ustalaniu warunków zatrudniania i zwalniania
pracowników, zasad wynagradzania i awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu
podnoszenia kwalifikacji zawodowych - z uwzględnieniem kryterium stażu pracy”.
20
H. Czubasiewicz, B. Nogalski: Kompetencje kadr kierowniczych w dążeniu do doskonałości.
W: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość. Warszawa 2006, s. 27.
spotkania czy choćby pochwały z wpisem do akt. Podsumowując należy
wskazać, iż także w bibliotekach odpowiednie motywacje mogą wpłynąć na
wzrost satysfakcji pracowników, co w efekcie powinno zaowocować poprawą
efektywności i jakości usług. „Kierownictwo firmy musi stworzyć otoczenie
zapewniające pracownikom wsparcie, nagradzać dobrą pracę i kontrolować
stopień zadowolenia pracowników z pracy.”21
Należy tworzyć struktury tzw. „liniowe”, w których lider jest dobrze
zorientowany na cel organizacji, potrafi słuchać innych i korzystać z ich
doświadczenia, współdziała w grupie nadając kierunek i pilotując zadania.
Członkowie zespołu muszą być w pracy zespołowej zaangażowani i kreatywni,
ustawicznie podnosząc kwalifikacje oraz otwarci na zmiany wynikające z
informatyzacji i postępu technologicznego. Praca w zespole wpływa na
zintegrowanie i podniesienie zaufania wśród członków zespołu i kierownictwa.
Ważnym aspektem pracy grupowej, jest współdecydowanie o zasadniczych
sprawach oraz ustawiczne dążenie do ulepszania i usprawniania działalności
organizacji i kreowanie nowych usług .
Integralną składową zachowań w organizacji powinna stanowić etyka,
na co zwraca się od wielu lat uwagę. „Zadaniem kierownictwa, poczynając od
najwyższego
szczebla,
jest
zarówno
dawanie
przykładu
własnym
zachowaniem, jak i tworzenie takiego środowiska, które nie tylko zachęca do
etycznego postępowania i nagradza je, lecz także czyni całkowicie nie do
zaakceptowania wszystko to, co takim postępowaniem nie jest.”22
Bibliografia:
1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2002.
2. Barnard C.I.: Funkcje kierownicze. Kraków 1997.
3. Cameron, K. S.: Quinn, R. E.. Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana:
model wartości konkurujących. Kraków 2003.
21
22
P. Kotler: Marketing : podręcznik europejski. Warszawa 2002, s. 721.
Tamże., s. 101 (cytat za R.E. Griffin).
4. Chłodnicki M., Zeller P.: Wprowadzenie do zarządzania relacjami
usługowymi. W: Zarządzanie relacjami w usługach. Red. K. Rogoziński.
Warszawa 2006.
5. Czerska
M.:
Zmiana
kulturowa
w
organizacji:
wyzwanie
dla
współczesnego menedżera. Warszawa 2003.
6. Czubasiewicz H., Nogalski B.: Kompetencje kadr kierowniczych w
dążeniu
do
doskonałości.
W: Zarządzanie
zasobami
ludzkimi.
Teraźniejszość i przyszłość. Warszawa 2006.
7. Drucker P.F.: Zarządzanie w XXI wieku. Warszawa 2000.
8. Filipowicz G.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa 2004.
9. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 2005.
10. Gros U.: Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania.
Warszawa 2003.
11. Górski M. M.: Praca zespołowa elementem nowoczesnego zarządzania w
bibliotece. W: Przestrzeń informacji i komunikacji społecznej. Pod red. M.
Kocójowej. Kraków 2004., s. 201 – 205.
12. Hatch, M. J. Teoria organizacji. Warszawa: PWN, 2002.
13. Juchnowicz M.: Talent w organizacjach międzynarodowych. W: Sukces w
zarządzaniu kadrami. Kapitał ludzki w organizacjach międzynarodowych.
Wrocław 2006, Nr 1130, s.37-39.
14. Kamińska J.: Marketing wewnętrzny w bibliotece. Katowice 2006.
15. Kodeks Etyki Bibliotekarza i Pracownika Informacji Naukowej. Warszawa,
2006
16. Kolasińska E.: Rozwój pracowników organizacji uczącej się. Wrocław
2002.
17. Kopertyńska M. W.: Tworzenie zespołów w warunkach postępujących
zmian w organizacji. W: Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w
organizacji – ewolucja czy rewolucja. Wrocław 2006, Nr 1141, s.626-627.
18. Kożusznik B.: Zachowanie człowieka w organizacji. Warszawa 2007.
19. Kultura organizacyjna w zarządzaniu. Red. G. Aniszewska. Warszawa
2007.
20. Leja K.: Zmiany na uczelni – ku organizacji hipertekstowej. W: Zmiana
warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji – ewolucja czy
rewolucja. Wrocław 2006, Nr 1141, s. 242-247.
21. Martyniak Z.: Nowe metody i koncepcje zarządzania. Kraków 2002.
22. Maslow A.: Motywacja i osobowość. Warszawa 2006
23. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.: Zarządzanie przedsiębiorstwem
XXI wieku. Warszawa 2002.
24. Mroziewski M.: Style kierowania i zarządzania. Warszawa 2005.
25. Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce: drugi zestaw
studiów przypadków. Red. A. Pocztowski. Kraków 2003.
26. Oleksyn T.: Zarządzanie kompetencjami. Kraków 2006.
27. Olsztyńska A.: Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie. Poznań 2005.
28. Penc J.: Kreatywne kierowanie. Warszawa 2000.
29. Pierzchawka S.: Kultura elastycznej organizacji. W: Zarządzanie
przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku super elastycznej
organizacji. Red. R. Krupski, Warszawa 2005, s. 263- 269.
30. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy –
metody. Warszawa 2007.
31. Robbins S. P., DeCenzo D. A.: Podstawy zarządzania. Warszawa 2002.
32. Rozwój pracowników: przesłanki, cele, instrumenty. Red. A. Szałkowski.
Warszawa 2002.
33. Rybak
M.:
Etyka
menedżera:
społeczna
odpowiedzialność
przedsiębiorstwa. Warszawa 2004.
34. Sikorski
C.:
Motywacja
jako
wymiana:
modele
relacji
między
pracownikiem a organizacją. Warszawa 2004.
35. Sikorski C.: Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości
swoich pracowników. Warszawa 2006.
36. Świgoń
A.,
Jabłońska
U.:
Serce
wszystkich
narzędzi.
Model
kompetencyjny jako podstawa zintegrowanego systemu zarządzania
zasobami ludzkimi. Personel 1-15.05.2002, s. 14-15;
37. Stoner J.A.F, Freeman R.E., Gilbert D.R. jr.: Kierowanie. Warszawa 1999.
38. Whidett S., Hollyforde S.: Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami
ludzkimi. Kraków 2003.
39. Wojciechowki J.: Organizacja i zarządzanie w bibliotekach. WarszawaKraków 1997.
40. Wosik D.: Strategia doskonalenia w zarządzaniu szkołą wyższą. W:
Sposoby osiągania doskonałości organizacji w warunkach zmienności
otoczenia – wyzwania teorii i praktyki. T.2. Lublin 2006, s.364-365.
41. Zarządzanie Teoria i praktyka. Red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski.
Warszawa 2002.
42. Zbiegień-Maciąg L.: Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych
firm. Warszawa 2002.
43. Zybert E. B.: Kultura organizacyjna w bibliotekach: nowe i stare idee w
zarządzaniu biblioteką. Warszawa 2004.