zarządzanie procesami zakupowymi

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK
ZARZĄDZANIE PROCESAMI ZAKUPOWYMI
Monika Wypych Popiołek
www.sasiq.pl
1
1. Administracja spotkań wykładowych
Spotkanie 1 – 11.10.2015
Temat 1: Wprowadzenie do zarządzania zakupami
 Organizacja pracy działu zakupów i towarzyszące dobre praktyki
 Analiza strategii zakupowych
Spotkanie 2 – 25.10.2015
Temat 2: Zarządzanie współpracą z dostawcami
 Sourcing – metody poszukiwania dostawców
 Kryteria doboru dostawców
Spotkanie 3 – 15.11.2015
Temat 3: Zarządzanie negocjacji w biznesie
 Style i techniki negocjacyjne wykorzystywane w biznesie
 Organizacja negocjacji – fazy i harmonogram
Spotkanie 4 – 29.11.2015
Temat 4: Dobre praktyki w zakupach
 Analiza przypadków
 Test zaliczający
PODSUMOWANIE
1. Po każdym z merytorycznych wykładów powstanie w ramach podsumowania
skrypt, w którym zostaną opisane zagadnienia obejmujące temat wykładowy.
Skrypt ten będzie dostępny poprzez stronę internetową Społecznej Akademii
Nauk.
2. Test zaliczeniowy zorganizowany zostanie w terminie „0” w dniu 29.11.2015 i
będzie obejmował około 30 pytań. Zakres materiałowy dostępny w skryptach.
2
Spotkanie 11.10.2015
WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ZAKUPAMI
TEMAT : Organizacja pracy działu zakupów i towarzyszące dobre praktyki
 Rola działu zakupów w przedsiębiorstwie
 Historia zakupów w przedsiębiorstwach
 Zadania działu zakupów w przedsiębiorstwie
 Odpowiedzialność zespołu zakupowego
 Źródła oszczędności
 Świadomość konsekwencji
 Opozycja
 Komunikacja zewnętrzna – dbanie o zachowanie spójności
 Dobre praktyki
ROLA DZIAŁU ZAKUPÓW
W obecnych, dynamicznych i rozwojowych czasach dział zakupów w firmach
stanowi bardzo mocne wsparcie operacyjne dla handlowego, czy produkcyjnego
charakteru przedsiębiorstwa. Jakość jego funkcjonowania oraz świadomość jego roli
w organizacji jest absolutnie strategiczna i ma wpływ na ogólny wynik i kondycję
firmy.
W globalnej gospodarce odpowiedź na klasyczne pytanie make or buy
związane jest nie tylko z analizą kosztów, ale oceną wielowątkową potencjału
rozwojowego dostawców, podażą, fluktuacją popytu, cyklu rynkowego życia
produktu, ryzyka i kosztów prac badawczo-rozwojowych.
Zakupy stają się istotnym elementem tworzenia przewagi konkurencyjnej wśród
przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach globalnych łańcuchów dostaw.
Działy zakupów w firmach stanowią o 20 do 85% efektywności firmy.
Niestety, pomimo, że działy zakupów stanowią tak dużą rolę w firmach, często są
marginalizowane i pełnią nieadekwatną rolę w odniesieniu do potencjału jakie
stanowią.
3
ZADANIA I CELE DZIAŁU ZAKUPÓW
Zarządzanie zewnętrznymi zasobami firmy w taki sposób, aby zaopatrzenie w
produkty, usługi, umiejętności i zasoby wiedzy – niezbędne do funkcjonowania
organizacji oraz do zarządzania jej czynnościami podstawowymi i wspierającymi
było zapewnione na najlepszych warunkach.
Zadania działu zakupów:
- wyszukiwanie źródeł zaopatrzenia, klasyfikacja i ocena dostawców;
- segmentację pozycji zakupowych, ustalenie strategii zakupowych;
- negocjacje i kontraktowanie;
- zawieranie umów z dostawcami towarów i umów;
- dbanie o prawidłową rotację produktów;
- dbanie o poziom dostępności produktowe ( stan zapasów );
- harmonogramowanie i kontrolę dostaw;
- dbanie o jakość zamówionego towaru lub usług;
- kontrolę dokumentów za dostawy;
POSTRZEGANIE ROLI ZAKUPÓW
ROLA ZAKUPÓW
STRATEGICZNA
DEFINICJA
Zarządzanie zewnętrznymi zasobami
firmy w celu podnoszenia jej wartości;
TAKTYCZNA
Funkcja służąca osiągnięciu synergii
kosztowych;
OPERACYJNA
Realizacja zapotrzebowani zakupu dóbr
optymalizując koszt względem jakości;
4
DEFINICJIE I SŁOWNICTWO
Supply chain – łańcuch dostaw
Procurement – zakupy strategiczne
Sourcing – poszukiwanie dostawców oraz negocjowanie umów
Purchasing – dział realizacji zakupów/ zaopatrzenia ( fullfilment )
PROCUREMENT
SOURCING
PURCHASING
FUNKCJE ZAKUPÓW
SOURCING
 Analiza rynku produktów i rynku dostawców
 Transfer innowacyjnych rozwiązań i implementacja w strukturach firmy
 Tworzenie optymalnych specyfikacji
 Szukanie alternatywnych produktów i usług
 Wybór optymalnego rozwiązania i dostawcy
 Analiza kosztów użytkowania
 Zarządzanie procesem ofertowania
 Negocjacje
 Partnerska współpraca z dostawcami
 Prace z zakresu marketingu ( tworzenie katalogów, kart, dokumentacji
technicznych
PURCHASING
 Realizacja bieżących zapotrzebowań
 Tworzenie zamówień do dostawców w ramach wynegocjowanych warunków
 Analiza danych z systemu ERP ( enterprise resource planning )
 Obsługa logistyczna, czyli planowanie dostaw i współpraca z dostawcą przy
realizacji
 Ocena współpracy z dostawcą ( TCO – Total Costs of Ownership)
5
TEMAT: Analiza strategii zakupowych
Podstawowym kryterium tworzenia strategii zakupowych jest macierz określająca
wzajemne zależności pomiędzy klasyfikacją dostawców oraz produktów.
Dostawcy
Nie ze wszystkimi dostawcami utrzymujemy ten sam poziom kontaktów
biznesowych – niezbędna jest klasyfikacja oraz pozycjonowanie.
Produkty
Funkcja jaką spełnia kupowany towar również determinuje strategię zakupów oraz
przewidywany rozwój produktu w ofercie firmy.
1. Strategia ze względu na liczbę dostawców
Pojedyncze źródło zaopatrzenia ( single sourcing )
To jeden dostawca starannie wyselekcjonowany, odpowiedzialny za cykliczne,
powtarzające się dostawy. Zbudowane są trwałe relacje i dalekosiężne
strategie współpracy. Podpisane mamy dalekosiężne porozumienia handlowe,
znamy proces dostaw, jakość produktu – wszystko jest ustandaryzowane i
przewidywalne, skumulowane zakupy dają wymierne korzyści negocjacyjne;
Wiele źródeł zaopatrzenia ( multiple sourcing )
Korzystanie z wielu źródeł zaopatrzenia zapewnia duże bezpieczeństwo w
dokonywaniu zakupów. Mamy wielu dostawców, wiele różnych relacji i
różnych transakcji. Ciągłość dostaw nie jest zagrożona. Brak jednak efektu
skali, co przekłada się na możliwości negocjacyjne.
Dwa źródła zaopatrzenia ( dual sourcing )
Mamy możliwość dokonywać zakupów dywersyfikując jakość produktu, cenę
i sposoby obsługi. Możemy prowadzić zróżnicowaną strategię względem
dostawców tzw. Strategię huśtawki ( see-saw-sourcing ) wskazujący na
nierównomierny podział zakupów ( 30% do 70% ). Wzbudzamy
współzawodnictwo pomiędzy dostawcami, które skutkuje skuteczniejszymi
efektami negocjacyjnymi.
6
2. Strategia ze względu na przedmiot zakupów
Strategia zakupów pojedynczych elementów ( unit sourcing )
Zakupy prostych, niezłożonych, mało skomplikowanych elementów, z których
producent wytwarza produkt gotowy. Strategia ta zakłada bardzo wysoki
stopień integracji produktów i dostawców. Najlepszym przykładem dla
stosowania takiej strategii jest gałąź automotive.
Składanie samochodów na liniach montażowych wymaga zastosowania setki
elementów pochodzących od różnych dostawców, które muszą pozostać
względem siebie kompatybilne;
Strategia zakupów modułowych ( modular sourcing )
Zakupy produktów całościowych lub złożonych stanowiących większą części
produktu pierwotnego. Najważniejszą korzyścią tego modelu jest ograniczenie
liczby dostawców, producent koncentruje się na swojej pierwotnej
działalności i standaryzacji procesów.
KRYTERIUM
PRZEDMIOT ZAKUPÓW
LICZBA DOSTAWCÓW
KOSZTY OPERACYJNE
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
STRATEGIA
POJEDYNCZYCH
ZAKUPÓW
Wiele komponentów i
detali
Liczni dostawcy
komponentów
Duże nakłady związane
z koordynacją dostaw
(czynności operacyjne
oraz magazyn)
Duży udział nabywcy w
realizacji dostaw
STRATEGIA ZAKUPU
MODUŁOWEGO
Niewiele modułów lub
całe gotowe produkty
Optymalna liczba
dostawców
Lepsza organizacja
dostaw i tańszy proces
Przerzucanie
odpowiedzialności za
dostawy na odbiorców
MAŁE
DOBRA
STRATEGICZNE
„WĄSKIE
GARDŁA”
RYZYKO
7
DUŻE
MAŁY
DOBRA
KLUCZOWE
DOBRA
ZWYKŁE
DUŻY
WPŁYW NA WYNIK FIRMY
3. Strategia ze względu na wpływ na wynik przedsiębiorstwa
DOBRA KLUCZOWE
 Duży wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe
 Kontraktowanie krótkoterminowe
 Niskie zapasy
 Wysoka ranga negocjacyjna
DOBRA STRATEGICZNE
 Duży wpływ na wynik przedsiębiorstwa przy dużym ryzyku zakupowym
 Wysoka ranga negocjacyjna
 Ciągły przegląd i analiza cen
 Kontrola jakości
 Szczegółowa analiza rynku
DOBRA ZWYKŁE
 Mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe
 Proces zakupowy schematyczny
 Minimalizowanie kosztów administracyjnych
 Niska ranga negocjacyjna
 Jedno źródło dostaw
„WĄSKIE GARDŁA”
 Mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duże ryzyko zakupowe
 Wysoka ranga negocjacyjna
 Szczegółowa ocena dostawcy
8
4. Strategia ze względu na koszt
• AX – materiały często używane, przynoszące wysokie koszty,
• AY – materiały przynoszące wysokie koszty, średnio często używane,
• AZ – materiały bardzo drogie, rzadko używane,
• BX – materiały średnio drogie i bardzo często używane,
• BY – materiały średnio drogie i średnio często używane,
• BZ – materiały średnio drogie i rzadko używane,
• CX – materiały tanie bardzo często używane,
• CY – materiały tanie i średnio często używane,
• CZ – materiały tanie i rzadko używane.
Inne przydatne kryteria systemowe, które klasyfikują produkt do zakupu:
- data ostatniego zakupu;
- czas realizacji zamówienia;
- ostatni dostawca;
- najlepsza cena zakupu;
- nazwa dostawcy, od którego kupiliśmy najkorzystniej;
- data najlepszej ceny zakupu;
- wartość rocznej sprzedaży;
9
- wartość stanu magazynowego;
- wartość zakupów total za ostatni rok;
- sprzedaż średniomiesięczna w szt. w poszczególnych miesiącach- ostatnie 6
miesięcy;
5. Strategia ze względu na obszar geograficzny
Zakupy lokalne ( local sourcing )
Strategia dokonywania zakupów lokalnych jest świadomym działaniem
poszukiwaniem dostawców z najbliższego otoczenia w celu zmniejszenia
ryzyka związanego z cyklem dostaw. Bliska lokalizacja dostawcy cechuje
szybkimi dostawami, co może mieć wpływ na redukcję kosztów związaną z
kontraktowaniem magazynowym.
Zakupy krajowe ( domestic sourcing )
Strategia wspierania rodzimego biznesu
Zakupy globalne ( global sourcing )
Zakupy globalne są rozwiązaniem, w którym wykorzystujemy
międzynarodowe źródła zaopatrzenia. Zakupy stają się coraz bardziej
popularne ze względu na zróżnicowane koszty wytworzenia produktu.
Prym wiodą zakupy od dostawców tzw grupy „Low Costs Countries”, niski
koszt zakupu, minimalne lub zerowe cło oraz niewielkie koszty transportu to
są czynniki, które przekonują do zakupów z bardzo odległych krajów.
6. Strategia ze względu na podmiot zakupów.
Zakupy samodzielne ( individual purchases )
Zakupy produktów na własne potrzeby, lub pod konkretne zamówienia
klientów ( strategia pull )
Zakupy w systemie proaktywnym, opartym na wartościach popytu ( strategia
push ) np. zakupy komplementarne
Zakupy wspólne ( purchasing group )
Strategia związana z hasłem „większy może więcej”.
W przypadku firm międzynarodowych negocjacje prowadzone są wspólnie na
zasadzie grupowego kontraktowania. Tworzenie grup lub konsorcjów
zakupowych jako integratora zakupowego.
10
7. Strategia ze względu na model relacji
Strategia zakupów transakcyjnych
Strategia zorientowana jest na budowaniu krótkotrwałych relacji z dostawcą
związaną z realizacją pojedynczych transakcji
Strategia zakupów partnerskich
Strategia związana z budowaniem dalekosiężnej strategii współpracy,
budowania ścisłych relacji na zasadzie wspólnego zaufania, budowanie
indywidualnych relacji strategicznych, budowanie powiązań z dostawcą na
różnych poziomach łańcucha dostaw
I LIGA – dostawcy strategiczni, z którymi bezwzględnie chcemy lub musimy
współpracować
II LIGA – dostawcy z którymi budujemy relacje, współpracujemy na celach i
budujemy plany współpracy z wyprzedzeniem 1-3 lat
III LIGA – dostawcy alternatywni ( transakcyjni ), którzy pretendują do
awansu II Ligi. Znając strukturę klasyfikacji dostawców sami będą działać
proaktywnie, aby awansować do wyższej grupy.
8. Dobre Praktyki
5S - narzędzie ciągłego doskonalenia wykorzystywane w lean managenent,
którego celem jest stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego
miejsca pracy. 5S, stosowane już wcześniej w japońskich firmach,
sformalizował i spopularyzował w zarządzaniu na początku lat 80. XX wieku
Takashi Osada
Narzędzia przechowywane zgodnie z zasadami 5S
11

1S. Seiri : selekcja/sortowanie - identyfikacja i usunięcie wszystkich
przedmiotów, które są zbędne w miejscu pracy. Bardzo często działaniom 1S
towarzyszy tzw. akcja czerwonej etykiety, która pozwala uczynić ten krok
procesem ciągłym. Polega ona na oznaczaniu przez pracowników wszystkich
przedmiotów uznanych za zbędne czerwonymi etykietami, a następnie
przenoszeniu ich w jedno wyznaczone miejsce, gdzie podejmowana jest
decyzja o ich dalszym losie. Działania 1S powinny również objąć
elektroniczne nośniki informacji.

2S. Seiton: systematyka - wyznaczenie miejsc przechowywania wszystkich
przedmiotów, które pozostały po 1S zgodnie z zasadą "miejsce dla
wszystkiego i wszystko na swoim miejscu". Wyznaczając je należy wziąć pod
uwagę zasady ergonomii oraz częstotliwość korzystania z przedmiotów.
Muszą być one również łatwe do znalezienia i odłożenia po skorzystaniu, stąd
też dla oznaczenia ich lokalizacji stosuje się podpisy, etykiety, kolorowe linie,
tablice cieni oraz różnego rodzaju wizualizacje.

3S. Seiso: sprzątanie - codzienne sprzątanie wzmacnia w pracownikach
poczucie własności miejsca pracy. Ważnym celem tego kroku jest także
wyeliminowanie przyczyn źródłowych pojawiania się zanieczyszczeń w
miejscu pracy.

4S. Seiketsu: standaryzacja - udokumentowanie i ustandaryzowanie
wszystkich rozwiązań i praktyk wypracowanych w czasie pierwszych trzech
kroków (standardy wizualne, instrukcje, schematy, harmonogramy, lekcje
jednotematyczne, listy kontrolne, mapy obszarów roboczych, tablice 5S,
zdjęcia stanu idealnego etc.) a także opracowanie listy zadań i obowiązków
pracowników związanych z utrzymaniem 5S.

5S. Shitsuke: samodyscyplina/samodoskonalenie - wszystkie działania
wspierające utrzymanie pierwszych czterech "S", w tym zwłaszcza patrole i
audyty oraz warsztaty kaizen, w których jest wykorzystywana metodyka 5S.
Obowiązki związane z 5S powinny zostać włączone do opisów stanowisk
pracy i stać się elementem oceny okresowej, a szkolenie 5S powinno znaleźć
się w programie szkoleń wstępnych dla nowych pracowników.
KAIZEN
W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu
ulepszania. Jej podstawową regułą jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć do
ustawicznego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu
myślowego na każdym etapie produkcji. Jest odpowiedzią na zautomatyzowane,
tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej
oceny wykonywanego zadania.
12
1. Problemy stwarzają możliwości.
2. Pytaj 5 razy „Dlaczego?”
3. Bierz pomysły od wszystkich.
4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia.
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy.
6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne.
7. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne.
8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy.
9. Pomyłki koryguj na bieżąco.
10. Ulepszanie nie ma końca.
Cele Kaizen
Kaizen, poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności
firmy, dąży do osiągnięcia następujących celów:




skrócenia czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości;
dostosowywania technicznego elementów systemu;
tworzenia kryteriów oceny i nagradzania;
redukcji kosztów.
Zasady Kaizen
ulepszania i zmiany na lepsze,
toczącego się stale procesu.
13