Koncepcja zarządzania wiedzą w polskim szpitalu

KONCEPCJA ZARZDZANIA WIEDZ W POLSKIM SZPITALU
KATARZYNA DAJCZAK
Politechnika Koszaliska w Koszalinie
SYLWIA HILLE-JARZBEK
Społeczna Wysza Szkoła Przedsibiorczoci i Zarzdzania w Łodzi
Streszczenie
Ze wzgldu na wag wiedzy, jako zasobu współczesnego przedsibiorstwa, koncepcja zarzdzania wiedz znajduje si obecnie w krgu zainteresowa zarówno
teoretyków, jak i praktyków. Biorc pod uwag charakter organizacji, jak jest szpital, gdzie najwaniejszym zasobem jest posiadany kapitał ludzki i jego wiedza,
trafnym wydawa si moe wdroenie w nim koncepcji zarzdzania wiedz.
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie załoe koncepcji zarzdzania wiedz oraz analiza realizacji tych załoe na gruncie polskiego szpitala.
Słowa kluczowe: zarzdzanie wiedz, strategia zarzdzania wiedz, pracownicy wiedzy, zarzdzanie informacj
1. Wprowadzenie
W ostatnich latach wzrosła atrakcyjno
stosunkowo nowych wydziałów na polskich uczelniach jakimi s wydziały zdrowia publicznego. Powstaje mnóstwo publikacji i periodyków z tym
zwizanych, a zwłaszcza niewyczerpanym wydaje si by
temat zarzdzania w szpitalach, definiowanie poj
zwizanych z słub zdrowia, moliwe do zastosowania strategie i kierunki
rozwoju itp. Biorc pod uwag charakter organizacji, jak jest szpital, gdzie najwaniejszym zasobem jest posiadany kapitał ludzki i jego wiedza, trafnym wydawa
si moe wdroenie w nim
koncepcji zarzdzania wiedz.
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie załoe koncepcji zarzdzania wiedz
oraz analiza realizacji tych załoe na gruncie polskiego szpitala.
2. Koncepcja zarzdzania wiedz
Rozwój zarzdzania wiedz przypada na drug połow lat 90-tych, czyli mona powiedzie
,
e jest to koncepcja stosunkowo nowa i dlatego w literaturze przedmiotu mona spotka
kilka odmiennych jej definicji. Zarzdzanie wiedz to:
•
proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy majcy na celu popraw
pozycji konkurencyjnej organizacji. Cały proces zarzdzania wiedz jest wspierany przez
cztery czynniki: przywództwo, kultur organizacyjn, technologi i system pomiarowy
[19],
•
ogół procesów umoliwiajcych tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do
realizacji celów organizacji [18],
•
proces, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo w oparciu o swoje intelektualne lub oparte o wiedz aktywa organizacyjne [1],
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
107
płynne połczenie dowiadczenia, wartoci, odpowiednio dobranych informacji oraz eksperckiego wgldu w jakie zagadnienie, które zapewnia ramy dla oceny i włczenia
nowych dowiadcze i informacji [2],
•
dotyczy przede wszystkim ludzi, jego celem jest osignicie takiego współdziałania osób,
które pozwoli zneutralizowa
słaboci i maksymalnie wykorzysta
talenty i silne strony
uczestników organizacji [22],
•
system zaprojektowany, aby pomóc przedsibiorstwom w zdobywaniu, analizowaniu,
wykorzystaniu wiedzy w celu podejmowania szybszych, mdrzejszych i lepszych decyzji
dziki czemu mog one osign
przewag konkurencyjn [23],
•
strategia, która zamienia aktywa intelektualne organizacji – zarówno gromadzone pod postaci dokumentów, jak i w zdolnociach swoich pracowników w efekty ekonomiczne
takie jak: zwikszona produktywno
, tworzenie wartoci i zwikszenie konkurencyjnoci [20].
Koncepcja zarzdzania wiedz musi by
prób całociowego ujcia wszystkich zjawisk i procesów zachodzcych w przedsibiorstwie i w jego relacjach z otoczeniem, które maj znaczenie ze
wzgldu na tworzenie, pozyskiwanie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy na rzecz przetrwania i rozwoju organizacji [17]. Std model podstawowych wymiarów zarzdzania wiedz
składa si z nastpujcych obszarów podstawowych (rysunek 1.) [17]:
• strategie zarzdzania wiedz,
• formy organizacyjne oparte na wiedzy,
• zarzdzanie informacj,
• zarzdzanie pracownikami wiedzy,
• kultura organizacyjna.
•
Rysunek 1. Podstawowe wymiary zarzdzania wiedz w organizacji
ródło: M. Morawski: Przedsibiorstwo zorientowane na wiedz, „E-mentor” 2006, nr 4.
Naley równie pamita
, i koncepcja zarzdzania wiedz opiera si na procesach istniejcych ju w organizacji tzn. technologiach, infrastrukturze, przywództwie i kulturze organizacyjnej.
Skuteczne zastosowanie koncepcji zarzdzania wiedz w organizacji ma miejsce wtedy, gdy nastpuje zintegrowanie wszystkich systemów organizacji w konkretny sposób [9]:
108
Katarzyna Dajczak, Sylwia Hille-Jarzbek
Koncepcja zarzdzania wiedz w polskim szpitalu
pozwala stworzy
system informacyjny wspierajcy wszystkie procesy jednoczenie,
pozwala łczy
informacje ze wszystkich procesów w jednym miejscu,
pozwala na biece wprowadzanie modyfikacji systemowych tworzc elastyczno
systemu,
•
pozwala wykorzysta
powstał wiedz we wszystkich procesach dajc tym samym warto
dodan.
Jak pokazuj badania naukowe, potrzeba zarzdzania wiedz w firmach dostrzegana jest coraz
szerzej przez kierownictwa przedsibiorstw, które widzc konkretne korzyci płynce z wykorzystywania wiedzy, bdcej w posiadaniu organizacji zaczynaj wdraa
programy zarzdzania
wiedz. Programy te maj przyczyni
si przede wszystkim do zwikszenia innowacyjnoci pracowników, skracania i doskonalenia procesów organizacyjnych oraz optymalizowania fluktuacji
zatrudnienia, co w rezultacie powinno skutkowa
obnieniem kosztów funkcjonowania oraz pomnoeniem dochodów firmy [22].
•
•
•
3. Strategie zarzdzania wiedz w polskim szpitalu
Przez strategi zarzdzania wiedz rozumiemy dostarczanie właciwej wiedzy właciwym ludziom we właciwym czasie, przy jednoczesnym dzieleniu si ni w celu usprawnienia działania
organizacji [3]. Załoenia strategii zarzdzania wiedz w zakładzie opieki zdrowotnej obejmuj
takie aspekty jak [3]:
• wdraanie i rozwój nowych metod i wytycznych w leczeniu pacjentów,
• rozwój posiadanego kapitału ludzkiego,
• innowacje w zarzdzaniu celem usprawnienia leczenia,
• obnianie kosztów przy jednoczesnym utrzymaniu jakoci,
• kształtowanie kultury organizacyjnej.
Aeby skutecznie rozpocz
projekt strategii zarzdzania wiedza w szpitalu naley dokładnie
okreli
miejsce, w którym nasza organizacja si znajduje. W przeprowadzeniu niezbdnych analiz
i ustalenia wytycznych strategii zarzdzania wiedz niezbdne jest uzyskanie odpowiedzi na podstawowe pytania, które pomog zaplanowa
wdroenie nowej strategii działania [3]:
• zdefiniowanie aktualnej strategii, podjcie decyzji czy bdziemy j wzmacnia
czy wprowadzamy now?
• czy bdziemy i
w kierunku rozwoju istniejcych zasobów czy wdraania nowych projektów?
• czy posiadany kapitał ludzki jest wystarczajcy czy potrzebujemy zewntrznych zasobów?
• czy pracownicy s zadowoleni z dotychczasowego systemu wynagrodze?
• czy znamy pozycj naszego szpitala w otoczeniu zewntrznych?
• czy prawidłowo okrelamy zapotrzebowanie na nasze usługi?
• czy w pełni wykorzystujemy posiadane zasoby?
• czy posiadane systemy informacyjne w pełni wspieraj zarzdzanie wiedz?
• czy nasze cele s czytelne dla pracowników?
• czy jestemy konkurencyjni w otoczeniu.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
109
Oczywicie zagadnie do rozpatrzenia i analizowania jest duo wicej, ale poznanie odpowiedzi na te pytania pomog w rzetelnym zdiagnozowaniu organizacji jak jest szpital.
Celem statusowym szpitala, zapisanym w jego misji, jest stałe podnoszenie jakoci usług medycznych i jest on zgodny z celem zarzdzania wiedz w zakładach opieki zdrowotnej.
Przykładowa misja szpitala sformułowana jest nastpujco: „Misj Szpitala Wojewódzkiego
w Koszalinie jest denie do tego, aby sta
si nowoczesnym przedsibiorstwem usługowym
z humanitarnym przesłaniem. Realizujc przyjt misj stawiamy na wysok jako
wiadczonych
usług, respektowanie praw pacjenta (klienta) oraz cigłe kształcenie personelu medycznego" [14].
Z przeprowadzonych wywiadów i ankiet w przykładowym szpitalu wynika, e pracownicy nie
potrafi okreli
strategii prowadzonej przez szpital, nie s równie informowani o działaniach podejmowanych przez dyrekcj szpitala. Zadziwiajcym jest równie brak spójnoci pomidzy
działaniami dyrekcji a działaniami ordynatorów poszczególnych oddziałów. Zdarzaj si przypadki, w których to ordynator ma przygotowan strategi zarzdzania wiedz w oddziale, rozwija
i szkoli personel, wdraa nowe technologie, zdobywa niezalene rodki na finansowanie inwestycji, a organ zarzdzajcy szpitala, jakim jest dyrekcja, wrcz torpeduje strategi ograniczajc
moliwoci rozwoju, powodujc niewykorzystanie moliwoci intelektualnych i wytwórczych oddziału, co skutkuje generowaniem kosztów. Bardzo wana, w zwizku z powyszym, wydaje si
konieczno
ustalania załoe i planów strategicznych nie tylko w zaciszu dyrektorskiego gabinetu, ale wraz z menaderami poszczególnych oddziałów, jakimi w polskich realiach ordynatorzy,
chcc nie chcc, musz by
.
Bastionem zapalnym wydaje si by
równie niedoinformowanie personelu medycznego,
redniego i pomocniczego, który to najczciej jest pomijany i traktowany przedmiotowo. Okrelone plany i wytyczne s odgórnie narzucane, czsto budzc niezrozumienie i frustracj.
Opracowanie wic załoe strategii zarzdzania wiedz, sporzdzenie planów jej wdroenia
i realizacji wraz z kadr kierownicz, a take systematyczne przekazywanie informacji pracownikom moe zaowocowa
wsparciem i wspólnym deniem do realizacji celów oraz zwikszenia
konkurencyjnoci placówki.
4. Formy organizacyjne w polskim szpitalu
Szpital to specyficzna organizacja, jednak funkcjonujca w okrelonym otoczeniu i podlegajca tym samym regułom i zasadom zarzdzania, jak inne przedsibiorstwa. W zwizku z tym tak
wanym jest, aby osoby sprawujce w szpitalach funkcje kierownicze były osobami posiadajcymi
odpowiedni wiedz i tzw. zmysł organizacyjny. Czstym zjawiskiem w szpitalach jest powoływanie na stanowiska kierownicze osób bdcych autorytetem medycznym, nie posiadajcych
jednak wiedzy na temat podstawowych praw rzdzcych gospodarka rynkow. Analogiczna sytuacja dotyczy kadry zarzdzajcej poszczególnymi jednostkami szpitali, tj. oddziałami,
zarzdzanymi przez ordynatorów, których ogromna wiedza merytoryczna z zakresu medycyny, nie
zawsze idzie w parze z umiejtnociami menederskimi. Idealna sytuacj w szpitalu byłoby powoływanie na stanowiska kierownicze osób, które łcz te dwie wane cechy: autorytet w rodowisku
medycznym i dobry kierownik – zarzdca. Niestety, nie zawsze kompromis jest łatwy do osignicia, dlatego te wiele zachodnich szpitali stosuje dwa rodzaje stanowisk kierowniczych: Ordynator
ds. merytorycznych i Meneder ds. kierowniczych.
Równie istotny, jak omawiane zagadnienie, jest podział pracy. Prawidłowy podział pracy
zwiksza jej wydajno
i jest jednoczenie czynnikiem motywujcym, moliwo
prawidłowego
110
Katarzyna Dajczak, Sylwia Hille-Jarzbek
Koncepcja zarzdzania wiedz w polskim szpitalu
wykonania pracy zwiksza zadowolenie pracownika i poprawia jako
jego pracy na kadym
szczeblu organizacji. Praca powinna by
tak skonstruowana, eby mona było j oceni
na podstawie mierzalnych wyników. Koszty niezadowolenia pracowników, fluktuacji, czy te złej jakoci
pracy s na tyle wysokie, e opłaca si wdraanie programów majcych na celu popraw zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy. Analizujc podział pracy w omawianym szpitalu, biorc
pod uwag funkcjonowanie poszczególnych oddziałów, mona stwierdzi
, e jest on prawidłowy,
zapewniajcy sprawne funkcjonowanie, aczkolwiek istnieje niezadowolenie pracowników zwizane z doskonaleniem zawodowym i wynagrodzeniami.
5. Zarzdzanie pracownikami wiedzy w polskim szpitalu
W szpitalu najwaniejszym zasobem jest kapitał ludzki. W polskiej rzeczywistoci najbardziej
niedoceniany element składowy szpitala. Dzi, kiedy to le pojta restrukturyzacja zaczyna si
zawsze od redukcji etatów, brakuje personelu redniego i medycznego. Cho
specjalici bij na
alarm, ogłaszajc redni wiek polskiego lekarza na 50 lat, cho
masowo brakuje pielgniarek do
pracy na oddziałach szpitalnych, nie zauwaa si przyczyn tego stanu rzeczy. A jedn z nich jest
rozwój zawodowy personelu, a właciwie ograniczone jego moliwoci.
Specyfik organizacji, jak jest szpital (równie inne zakłady opieki zdrowotnej), jest konieczno
ustawicznego doskonalenia zawodowego lekarzy. System ustawicznego doskonalenia
zawodowego lekarzy składa si z nastpujcych elementów [21]:
• studia medyczne,
• stae podyplomowe,
• stopnie specjalizacji,
• ustawiczne kształcenie,
• doskonalenie umiejtnoci zawodowych zwizanych z posiadan specjalizacj i wykonywanymi procedurami.
Sposoby osigania etapów doskonalenia zawodowego lekarzy okrelaj ustawy i rozporzdzenia wydawane przez Ministra Zdrowia m.in.:
• ustawa z dnia 5 grudnia 1996 r. o zawodach lekarza i lekarza dentysty [7],
• rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 24 marca 2004 r. w sprawie stau podyplomowego lekarza i lekarza dentysty [5],
• rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 20 padziernika 2005 r. w sprawie specjalizacji
lekarzy i lekarzy dentystów [6],
• rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 6 padziernika 2004 r. w sprawie sposobów dopełnienia obowizku doskonalenia zawodowego lekarzy i lekarzy dentystów [4].
W zwizku z doskonaleniem zawodowym lekarzy mona wyróni
prawa i obowizki nakładane na personel lekarski. Do praw personelu lekarskiego zalicza si [21]:
• dostp do form kształcenia – szkolenia, stae, kursy, konferencje,
• moliwo
korzystania z form doskonalenia zawodowego, zagwarantowane przez pracodawc np. urlopy szkoleniowe,
• wiadczenia ekonomiczne – współfinansowanie szkole, kursów, konferencji przez pracodawc,
• moliwoci rozwoju zawodowego – awanse, stanowiska eksperckie itp.
Obowizki natomiast to [21]:
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
111
aktywno
edukacyjna prze cały okres ycia zawodowego,
szkolenia uzupełniajce powyej 5 lat niewykonywania zawodu lekarza,
szkolenia uzupełniajce w przypadku niedopełnienia obowizku ustawicznego kształcenia,
• odpowiedzialno
zawodowa.
W celu promocji i wspomagania ustawicznego szkolenia zawodowego lekarzy powołano Europejsk Uni Lekarzy Specjalistów (UEMS), która objła patronat nad kształceniem personelu
medycznego, dc poprzez to do stałego podnoszenia kwalifikacji i jakoci usług medycznych
[15]. Misj UEMS jest utrzymanie i rozwój szerokiego spektrum zainteresowa europejskich specjalistów medycznych, z naciskiem na zapewnienie im autonomii zawodowej przekładajcej si na
wiadczenie wysokiej jakoci usług opieki zdrowotnej dla obywateli europejskich [10].
Ustawodawstwo polskie nakłada obowizek cigłego doskonalenia zawodowego na lekarzy
i personel redni, a praktyka codziennego ycia pozostawia ich z tym obowizkiem samym sobie.
Przyczyna jest prosta – cho
kady oddział szpitalny potrzebuje do funkcjonowania odpowiedni
ilo
specjalistów, to tak naprawd szpital jak pracodawca nie jest zainteresowany rozwojem pracownika. Strategi zarzdzania wiedz w szpitalu mona zdefiniowa
jako strategi cedowania
wszystkich kosztów kształcenia na poszczególnych pracowników, bez ponoszenia kosztów przez
organizacj przy jednoczesnym „wymuszaniu” koniecznoci ustawicznego kształcenia. Pracownicy szpitala, krótko mówic s w cigłym konflikcie wewntrznym pomidzy posiadan wiedz
o moliwociach i umiejtnociach nabytych a dyrekcj szpitala najczciej zainteresowan obnianiem kosztów i przetrwaniem placówki.
Kształcenie ustawiczne lekarzy moe by
rozwaane równie w innym aspekcie – mona je
bowiem uzna
za swoist ciek kariery, gdy wytycza ona etapy indywidualnego rozwoju lekarza. Niemniej zaznaczy
naley, e w zawodzie lekarza ciek kariery wybiera on samodzielnie,
okrelajc po uzyskaniu dyplomu, kierunek dalszego rozwoju cile zwizanego z podjta specjalizacj (np. pediatria), z której to wynika obowizek podjcia stau w oddziale reprezentujcym
wybran dziedzin (np. oddział pediatryczny).
Biorc pod uwag, e wiedza jest podstawowym i mierzalnym narzdziem jakoci usług
wiadczonych przez szpital, powysz sytuacj mona nazwa
patologiczn, w której szpital jawi
si jako organizacja pogrona w chaosie. Na pytanie skierowane do pracowników rónych szczebli, czy szpital wspiera ich w indywidualnym rozwoju, czy jest zainteresowany
współfinansowaniem kosztów zdobywania wiedzy – 100 % respondentów odpowiedziało: zdecydowanie nie.
•
•
•
6. Zarzdzanie informacj, technologia i innowacje w polskim szpitalu
W aspekcie innowacyjnoci sytuacja polskiego szpitala jest lepsza ni zarzdzanie zasobami
ludzkimi, gdzie słowo „jako” jest czstszym, ni „jako
”. W wikszoci szpitali przy współudziale rodków unijnych i programów NFZ wprowadzana si nowe systemy informacyjne,
majce usprawni
przepływ informacji wewntrznej i zewntrznej oraz narzdzia usprawniajce
rozliczanie usług wiadczonych przez szpitale tj. Jednorodne Grupy Pacjentów (JGP) [13].
Biorc pod uwag fakt, e informacja to przetworzony zbiór danych i aeby stała si wiedz
naley przerobi
j na okrelony model mylenia [3], denie do wdraania nowoczesnych systemów informacyjno-decyzyjnych jest prawidłowym działaniem. Przykładem obiegu informacji
112
Katarzyna Dajczak, Sylwia Hille-Jarzbek
Koncepcja zarzdzania wiedz w polskim szpitalu
w słubie zdrowia jest system SOLMED funkcjonujcy w Wojewódzkim Szpitalu im. Mikołaja
Kopernika w Koszalinie. System SOLMED podzielony jest na dwa podstawowe obszary [11]:
• Biały tzw. Medyczny, na który składa si:
− ruch chorych,
− obsługa,
− zalecenia,
− apteka i magazyny,
− rachunek kosztów,
• Administracyjny, podzielony na:
− system finansowo – ksigowy,
− gospodarka magazynowa i obrót towarowy,
− rodki trwałe,
− kadry i płace.
Zadaniem systemu SOLMED jest [11]:
• redukcja kosztów funkcjonowania szpitala,
• usprawnienie opieki nad pacjentami,
• łatwiejszy dostp do dokumentacji pacjenta, monitorowanie historii zdrowotnej pacjenta
w szpitalu,
• poprawa wydajnoci administracyjnej białego personelu,
• wymiana informacji pomidzy poszczególnymi jednostki szpitala,
• sprawne zarzdzanie i kontrola.
Naley zaznaczy
, e przepływy informacyjne odbywaj si na bieco.
Drugim nowym narzdziem z pogranicza zarzdzania i rachunkowoci zarzdczej jest JGP.
System ten z załoenia ma by
systemem efektywnego zarzdzania szpitalem polegajcym na
usystematyzowaniu procesu leczniczego w kategoriach klinicznych, jak i kosztowych, oraz wymagajcym od wiadczeniodawcy standaryzacji usług medycznych i przestrzegania procedur [12].
Uporzdkowanie systemów informatycznych i ich standaryzacja wspiera zarzdzanie wiedz
na wszystkich szczeblach zarzdzania szpitalem poczwszy od dyrektora poprzez kierowników a
po personel medyczny, dla którego szybki dostp do informacji o pacjencie gwarantuje trafn diagnoz i skuteczn pomoc choremu.
Wanym aspektem funkcjonowania szpitala jest technologia. Przez technologi rozumie si
stałe wdraanie nowych metod, zakup nowego sprztu, podnoszcego jako
usług, dbanie o posiadane rodki trwałe (remonty, wymiany parku maszynowego, budynków itp.) [3]. W sytuacjach,
gdzie zakup nowej aparatury szpitalnej nie jest moliwy z powodu braku rodków, mona zaobserwowa
outsourcing zewntrzny, gdzie wykonanie danej procedury i poniesienie kosztów z ni
zwizanych cedowane jest na firm zewntrzn. Przykładowo firma niewchodzca w skład struktur szpitala zakupuje rezonans magnetyczny. Urzdzenie jest instalowane na terenie szpitala,
szpital z niego korzysta, za cz
dochodów za wykonanie procedury wypłaca firmie outsourcingowej – włacicielowi rezonansu.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
113
7. Podsumowanie
Powysza krótka analiza koncepcji zarzdzania wiedz1 w polskim szpitalu ukazuje szereg
niedocigni
, brak pomysłu i chci zmian w szpitalach. Pozytywn za przesłank jest wdraanie
nowych technologii, rozwój systemów informatycznych i przepływu informacji.
Na pierwszy plan wysuwa si:
• brak komunikacji wewntrznej pomidzy dyrekcj a pracownikami od szczebla kierowniczego do szczebli najniszych,
• brak jednolitego zdania naczelnego kierownictwa i kierownictwa poszczególnych oddziałów w kwestii przyjtych działa rozwojowych,
• brak planów rozwoju poszczególnych oddziałów szpitala i stanowisk pracy,
• brak cieki kariery pracowniczej.
Pomijanie tak kluczowych elementów funkcjonowania organizacji nie tylko j destabilizuje,
ale te uniemoliwia przeprowadzenie długofalowej poprawy sytuacji przedsibiorstwa, zarówno
pod wzgldem finansowym, jak i konkurencyjnym na rynku usług szpitalnych. Wszelkie podejmowana działania poprawy sytuacji maj charakter dorany.
W rozwaanym szpitalu dominuje strategia zarzdzania wiedz zwana strategi kodyfikacji,
gdzie główny nacisk kładzie si na technologi i wykorzystanie obszernych baz danych do kodyfikacji i przechowywania wiedzy, dziki czemu mona j wielokrotnie wykorzystywa
. Znamienny
dla tej strategii jest brak miejsca na kreatywno
pracowników, a stawia si na stare, sprawdzone
metody działania. Taka strategia idealnie harmonizuje z generaln strategi skoncentrowan na
efektywnoci, ograniczaniu kosztów i przywództwie cenowym [16]. Pomija si w tym szpitalu wariant strategii zarzdzania wiedz opartej na personalizacji, gdzie główn rol odgrywaj ludzie,
ich doskonalenie, bezporednie kontakty, wspólne zgłbianie problemów, dzielenie si wiedz,
zindywidualizowane podejcie do klienta [16]. Wydaje si, e włanie to drugie podejcie powinno by
raczej zastosowane w zarzdzaniu tak organizacj jak jest szpital, gdy kady
z pacjentów przychodzcych czy do przychodni przyszpitalnej, czy do izby przyj
, czy na oddział
szpitalny chciałby by
potraktowany indywidualnie. I nie jest to jakie wygórowane danie, gdy
kady z pacjentów choruje na co innego, a nawet jeli zdiagnozuje si t sam chorob, moe ona
mie
rónoraki przebieg u rónych osób. Jednak dopóki szpital jako instytucja bdzie nastawiony
na obnianie kosztów, bo zwizane to jest z ograniczonymi funduszami, jakie otrzymuje w ramach
kontraktów z NFZ, bdzie funkcjonowała strategia kodyfikacji.
Szpital, bdcy specyficznym rodzajem organizacji, w którym to finanse zderzaj si z moliwociami, które daje wykwalifikowana kadra, posiadany sprzt oraz cierpienie i czsto tragedie
ludzkie powinien dy
do stabilnego podnoszenia jakoci usług majc na uwadze dobro pacjenta,
nie tylko jako puste słowa w jego misji. Jest organizacj istotn i potrzebn społecznie, gwarantujc bezpieczestwo mieszkaców w danym regionie, z któr to powinni si móc identyfikowa
oraz korzysta
w momentach zdrowotnie uzasadnionych. W rozwój szpitala powinien by
zaangaowany nie tylko personel jako cz
składowa, ale take władze samorzdowe i mieszkacy, bo
jest to jedyna w swoim rodzaju placówka wiadczca pomoc w ratowaniu tak oczywistego niemierzalnego dobra, jakim jest ludzkie zdrowie.
1
Brak kultury organizacyjnej w analizie spowodowany jest brakiem odpowiedzi na pytania dotyczce tego zakresu.
114
Katarzyna Dajczak, Sylwia Hille-Jarzbek
Koncepcja zarzdzania wiedz w polskim szpitalu
Bibliografia
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
Bukowitz W. R., Williams R. L.: The Knowledge Management Review, 1999, nr 3.
Devenport T.H., Prusak L.: Working Knowledge: How Organizations Manage What
They Know, Harvard Business School Press, Boston 1998.
Dobska M., Rogoziski K.: Podstawy zarzdzania zakładem opieki zdrowotnej, PWN,
Warszawa 2008.
Dz.U. z 2002 r. Nr 21, poz. 204, z pón. zm.
Dz.U. z 2004 r., Nr 57, poz. 553, z pón. zm.
Dz.U. z 2005 r. Nr 213, 1779, z pón. zm.
Dz.U. z 2005 r., Nr 226, poz. 1943, z pón. zm.
Gladstone B.: Zarzdzanie wiedz, Wyd. PETIT, Warszawa 2004.
Gospodarka oparta na wiedzy, pod red. I. Hejduk i J. Korczaka, Wyd. Politechniki Koszaliskiej, Koszalin 2006.
http://bazy.ngo.pl/.
http://www.abg.com.pl/.
http://www.mp.pl/.
http://www.portalmed.pl/.
http://www.swk.med.pl/.
http://www.uems.net/.
Jashapara A.: Zarzdzanie wiedz. Zintegrowane podejcie., PWE, Warszawa 2006.
Morawski M.: Przedsibiorstwo zorientowane na wiedz, „E-mentor” 2006, nr 4.
Murray P., Myers A.: The facts about Knowledge, Information strategy – special report, listopad 1997.
Piasny B.: Zarzdzanie wiedz w organizacjach gospodarczych, „Ekonomika I Organizacja Przedsibiorstwa” 2001, nr 10.
Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarzdzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Putz J.: Ustawiczne doskonalenie zawodowe lekarzy na przykładzie lekarzy rodzinnych, „Zdrowie i Zarzdzanie” 2004.
Strategie przedsibiorstw a zarzdzanie wiedz, pod red. J. Dbrowskiego i G. Gierszewskiej, Wyd. WSPiZ, Warszawa 2005.
Strojny M.: Zarzdzanie wiedz – ogólny zarys koncepcji, „Przegld Organizacji"
2000, nr 2.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010
115
THE CONCEPTION OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE POLISH HOSPITAL
Summary
With regard for the importance of knowledge, as supply of the present enterprise, the conception of knowledge management is very interesting as well for the
theoreticians, as the practicians. Taking into consideration the character of organization, like the hospital, where the most important supply is possessed human capital
and its knowledge, accurate it seems the initiating in him the conception of knowledge management.
The aim of present study is the performance of principles of knowledge management conception and the analysis of realization of these principles on the ground
of Polish hospital.
Keywords: the knowledge management, the strategy of knowledge management, the employee of
knowledge, the information management
Katarzyna Dajczak
Zakład Zarzdzania
Instytut Ekonomii i Zarzdzania
Politechnika Koszaliska
ul. Kwiatkowskiego 6E, 75-343 Koszalin
e-mail: [email protected]
Sylwia Hille-Jarzbek
Społeczna Wysza Szkoła Przedsibiorczoci i Zarzdzania w Łodzi
oddział Kołobrzeg
e-mail: [email protected]