Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
Transkrypt
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI Z REGIONALNYMI STRATEGIAMI INNOWACJI WYBRANYCH REGIONÓW UE ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) ZE STRATEGIĄ INNOWACJI OPRACOWANĄ DLA REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER Zespół badawczy: Prof. AE, dr hab Stanisław Korenik Dr Katarzyna Miszczak Dr Krzysztof Szołek Mgr Niki Derlukiewicz mgr Piotr Hajduga Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu WROCŁAW, 2006 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego. Spis treści LITERATURA 3 WSTĘP 4 ETAP I: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI DIAGNOSTYCZNEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z REGIONALNĄ STRATEGIĄ INNOWACJI (RIS) DLA REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER (WIELKA BRYTANIA) MGR PIOTR HAJDUGA 5 ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI I CELÓW DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER DR KRZYSZTOF SZOŁEK 17 ETAP III: ANALIZA PORÓWNAWCZA SYSTEMU MONITORINGU I EWALUACJI DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER DR KATARZYNA MISZCZAK 23 ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI APLIKACYJNEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER MGR NIKI DERLUKIEWICZ 30 ETAP V: REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA WYNIKAJĄCE Z ANALIZY PORÓWNAWCZEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER PROF. AE, DR HAB. STANISŁAW KORENIK 40 2 LITERATURA [1] Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, , Wrocław 2006. Maszynopis powielony. [2] Dolnośląska Strategia Innowacji, UMWD Wrocław, styczeń 2005. [3] Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse, procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005. [4] Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk, Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002. [5] Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego – doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998. [6] Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006. [7] Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98. [8] SCENIC Salzburg. Final Report, http://www.innovating-regions.org/download/RITTS_Salzburg_Final_E. [9] Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020, UMWD, Wrocław 2005 [10] Szołek K., Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej – wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006. 3 WSTĘP Celem prezentowanego opracowania jest określenie dokonanie analizy porównawczej Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji regionu Yorkshire & The Humber. Dla osiągnięcia tak postawionego zamierzenia prace badawcze zostały podzielone na pięć zadań cząstkowych związanych z określonumi standardowymi składowymi strategii. Zostały przeprowadzone cztery analizy porównawcze dotyczące części diagnostycznej strategii, ich misji, wizji, i celów, następnie systemów monitoringu i ewaluacji oraz części aplikacyjnej. Piąta część polegała na sformułowaniu rekomendacji dla Dolnego Śląska wypływających z porównania obydwu dokumentów. Celem badania jest wskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i zewnętrznym, mających wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdrażanie poszczególnych elementów strategii i osiągnięcie zapisanych w niej celów. Autorzy oświadczają, że wykonali prace badawcze z należytą starannością i najlepszą swą wiedzą. W opracowaniu materiałów i danych źródłowych wykorzystali własne metody badawcze zaproponowane m.in. w opracowaniach pt. Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE. Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji oraz Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. Metodologia badań porównawczych (Materiały powielone, DCSR, Wrocław 2006). 4 Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu Yorkshire & the Humber ETAP I: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI DIAGNOSTYCZNEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z REGIONALNĄ STRATEGIĄ INNOWACJI (RIS) DLA REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER (WIELKA BRYTANIA) MGR PIOTR HAJDUGA 5 Wprowadzenie Punktem wyjścia do sformułowania właściwej strategii długookresowej (w tym przypadku strategii innowacji) jest diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących i przyszłych uwarunkowań. Etap ten jest konieczny w każdym procesie tworzenia strategii, ponieważ z niego wynika wybór głównych celów strategicznych (od celu podstawowego, poprzez rozłożenie go na cele cząstkowe). W aspekcie empirycznym wyróżnić można dwa warianty wykorzystania rezultatów tego etapu. Pierwszy włącza wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań bezpośrednio do treści opracowania koncepcji rozwoju, co zwiększa czytelność samej strategii i rozszerza jej zakres. Druga możliwość wskazuje natomiast na przeprowadzenie diagnozy i analizy strategicznej, lecz nie zaleca integrowania jej z syntezą dokumentu. Przetworzone wyniki analiz wykorzystuje się do formułowania celów rozwoju i sposobów ich realizacji1. Należy jednak zaznaczyć, że diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna to dwie odmienne czynności, choć obie łączy charakterystyczny punkt widzenia, ukierunkowany na wyciągnięcie wniosków dla przyszłości oraz dążenie do rozpoznania i zidentyfikowania listy problemów rozwojowych. Diagnoza jest opisem uwarunkowań otoczenia bliższego i dalszego, dotyczy identyfikacji podstawowych mechanizmów rozwoju we wszystkich jego aspektach, a także identyfikuje możliwie najdokładniej podstawowe czynniki tego rozwoju. Natomiast analiza strategiczna to ocena uwarunkowań rozwoju. Polega ona na identyfikacji przewag konkurencyjnych i kluczowych problemów rozwoju, a także rozpoznaniu tych zdarzeń, faktów, tendencji, o których wiadomo, że wystąpią w przyszłości. W analizie sytuacji wyjściowej wykorzystuje się metodę SWOT (lub SWOT/TOWS), która pozwala na rzetelne i dokładne określenie mocnych i słabych stron danego układu oraz szans i zagrożeń wynikających z jego otoczenia2. 1 Por. A. Karpiński, Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk, Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002. 2 B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse, procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 146. 6 Diagnoza stanu wyjściowego musi być diagnozą prospektywną dokonaną w trzech ujęciach3: • selektywnym – umożliwiającym uznaniowe wyodrębnienie i zróżnicowane potraktowanie poszczególnych zagadnień z punktu widzenia przyszłego rozwoju, • jakościowym – pozwalającym relatywnie podejść do zachodzących procesów i zjawisk w kategoriach odbioru społecznego wynikającego ze stopnia zaspokojenia potrzeb, oczekiwań i aspiracji ludności, • dynamicznym – ukazującym tempo zachodzących przemian i zmienności wzajemnych relacji występujących w stanie istniejącym. Diagnoza stanu wyjściowego powinna obejmować opis uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Tabela 1. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne Uwarunkowania Otoczenie Wewnętrzne - Bliższe Zewnętrzne Dalsze Charakterystyka Postrzegane są w kategoriach zjawisk i procesów zachodzących w stanie aktualnym, mogą mieć różną skalę, stopień nasilenia i koncentracji, a tym samym różnie wpływać na przyszły rozwój. Pozwala to wyróżnić m.in. tendencje słabnące lub nasilające się wraz z określeniem ewidentnych bądź też przewidywanych skutków. Relacje mogą mieć charakter dwustronny, tzn. występuje oddziaływanie jednych jednostek na przedmiot strategii o sile odpowiadającej potencjałowi jednostki, a z drugiej strony ma miejsce wpływ przedmiotu strategii na jednostki sąsiedzkie, wynikający z tradycji, oferowanych usług i ogólnej atrakcyjności. Relacje mają charakter jednostronny, co oznacza, że w zasadzie pozostają poza bezpośrednim wpływem oddziaływania danej jednostki. Do tej grupy czynników zewnętrznych (makroekonomicznych) zalicza się: system prawny, politykę społeczną i ekologiczną, politykę gospodarczą państwa, tempo wzrostu gospodarczego, poziom inflacji, poziom bezrobocia oraz politykę fiskalną i pieniężną, wsparcie rządowe dla przedsiębiorstw, relacje i związki zachodzące za granicą. Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit., s. 147. Procedurę diagnostyczną stosuje się, aby ustalić aktualny stan rzeczy oraz wykryć przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska, procesu, organizacji społecznej) można uzyskać za pomocą technicznych (elektronicznych) 3 Tamże, s. 146. 7 narzędzi badawczych lub też sondażu diagnostycznego posługując się np. kwestionariuszem ankiety, wywiadu czy tez arkusza obserwacji4. Właściwie określona diagnoza stanu wyjściowego wyjaśnia genezę stanów rzeczy czy zmiennych faktów, prawidłowości i fazy rozwoju, znaczenie części składowych dla większych całości rzeczowych, osobowych i społecznych, w których występują oraz przewidują ich dalszy rozwój5. Po sporządzeniu diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb strategii następuje analiza strategiczna, której integralną częścią jest metoda SWOT. Analiza ta jest wykorzystywana w procesie planowania strategicznego, dostarcza podstaw do właściwego wskazania kierunków i celów rozwojowych danego układu. Metoda SWOT obejmuje analizę zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagrożenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i możliwości rozwojowych (mocne i słabe strony)6. Metoda SWOT – to procedura zmierzająca do uwidocznienia, uzgodnienia i nadania użytecznej struktury wiedzy posiadanej przez wszystkich istotnych aktorów działających (w tym przypadku) w obszarze innowacji. Metoda ta pozwala na ujęcie perspektyw rozwojowych w kategoriach mocnych i słabych stron oraz wynikających z oddziaływania otoczenia szans i zagrożeń7. Kompleksowa procedura analizy strategicznej składa się z kilku etapów, które przedstawiono w tab. 2. Tabela 2. Etapy procedury analizy strategicznej Etap I II III IV Opis Sporządzenie listy zjawisk, które najbardziej wpływają na tempo przemian rozwojowych (przyczyniają się do rozwoju lub ten rozwój hamują). Określenie, które z pośród listy zjawisk można zakwalifikować jako wewnętrzne atuty (mocne strony), a które jako słabości (słabe strony) oraz które z określonych okoliczności i faktów mogą być wykorzystywane jako potencjalna szansa rozwoju, a które mogą stanowić zagrożenie. Stworzenie hierarchii znaczenia atutów, słabości, szans i zagrożeń, czyli dokonanie oceny ważności subobszarów problemowych. Przeprowadzenie oceny systemu wzajemnych oddziaływań między sytuacją 4 K. Szołek, Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej – wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006, s. 39. 5 Tamże, s. 39. 6 J. Marak, S. Kluszycki, Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” nr 4, 1998. 7 Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, s. 17. 8 V wewnętrzną jednostki i jej otoczenia, czyli zbadanie tzw. strategii rozwoju. Budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego. Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit., s. 147. Wśród wymienionych etapów na szczególną uwagę zasługuje budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego. Do macierzy wpisuje się wynik analizy synergii (powiązań rozwojowych), co prezentuje rys. 1. Czynniki zewnętrzne Potencjał wewnętrzny Lista mocnych stron ………………………………. ………………………………. Lista słabych stron ………………………………. ………………………………. Lista szans (sposobności) ………………………………. ………………………………. Lista zagrożeń ………………………………… ………………………………… Strategia ofensywna Strategia umiarkowanego rozwoju Strategia zachowawcza (odłożenie rozwoju) Strategia defensywnego rozwoju Rys. 1. Macierz SWOT z wyznaczonymi strategiami czystymi Źródło: S. Korenik, Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego – doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998, s. 374. Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) – diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna8 Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) jako oficjalny dokument funkcjonuje od kwietnia 2005 r. Strategia ta wyrosła z przekonania, że „innowacyjność jest w swojej istocie zjawiskiem kulturowym, a kluczem do odniesienia sukcesu jest wzrost zasobów kapitału społecznego Dolnego Śląska”9. W prace nad przygotowaniem DSI zaangażowani byli przedstawiciele środowiska naukowego, samorządu, przedsiębiorcy oraz przedstawiciele wspierający przedsiębiorczość. Głównym celem projektu było opracowanie strategii innowacyjnego rozwoju województwa dolnośląskiego na podstawie badań potrzeb przedsiębiorstw działających w regionie oraz potencjału instytucji naukowych Dolnego Śląska. Istotnym elementem było również uzyskanie konsensusu regionalnego w zakresie opracowania tego projektu z przedstawicielami środowisk gospodarczych i jednostek sfery 8 9 Por. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005. Tamże, s. 4. 9 badawczo-rozwojowej (B+R). Nie udało się jednak osiągnąć porozumienia społecznego na poziomie, który pozwoliłby wykorzystać efekt inercji dla wdrażania przyjętych w Strategii założeń10. Największym problemem podczas tworzenia DSI było oszacowanie potencjału gospodarczego i naukowego. Aby uzyskać wiarygodne dane przyjęto sposób postępowania zgodnie z metodologią wynikającą z doświadczeń innych krajów członkowskich Unii Europejskiej oraz zaleceń Ministra Nauki. Przeprowadzono szereg badań statystycznych, ankietowych oraz spotkań z przedsiębiorcami, co pozwoliło określić potrzeby firm w zakresie innowacji, a także pozwoliło na zdefiniowanie barier związanych z wdrażaniem DSI. Badania te posłużyły również do określenia diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb Strategii. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione zostały w punkcie pierwszym DSI pt. Innowacyjne uwarunkowania Dolnego Śląska11. W tej części dokumentu omówiono potencjał innowacyjny województwa dolnośląskiego i zewnętrzne uwarunkowania budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Ta część projektu odnosi się także do badań wykonanych specjalne w ramach prac Grup Roboczych (dotyczących potencjału gospodarczego, kapitału intelektualnego i potencjału wspomagania innowacji)12 oraz do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego13 i Narodowego Planu Rozwoju. Podsumowaniem diagnozy stanu wyjściowego systemu innowacyjnego województwa dolnośląskiego było określenie wewnętrznych sił i słabości, czyli mocnych i słabych stron. Określone one zostały na postawie14: 1.Prac na diagnozą sytuacji Dolnego Śląska, wykonanych w okresie od początku rozpoczęcia prac do sierpnia 2004 r. 2.Materiałów źródłowych zebranych przez zespół formułujący DSI. 3.Konsultacji podczas prac Komitetu Sterującego i dyskusji w grupach roboczych nad Strategią. 10 B. Lubicka, M. Ciurla, Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem…, op. cit., s. 66. 11 Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 6-22. 12 Zakres danych: Potencjał gospodarczy – informacje dotyczące liczby i struktury przedsiębiorstw, zatrudnienia, wynagrodzeń, wartości produkcji sprzedanej, dynamiki rozwoju i wyników finansowych. Kapitał intelektualny – analiza działalności badawczo-rozwojowej pod względem zatrudnienia, struktury, nakładów, zużycia aparatury, liczby patentów oraz dynamiki rozwoju szkolnictwa wyższego. Potencjał wspomagania innowacji – na podstawie analizy wybranych 62 instytucji przygotowano syntezę obrazującą poziom i spektrum zaangażowania zidentyfikowanych podmiotów w badane obszary wspomagania innowacji. 13 Zakres danych: (Załącznik nr 1 Diagnoza społeczno-gospodarcza regionu do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020 r.). Przestrzeń i środowisko. Rozwój demograficzny. Rozwój gospodarczy. Infrastruktura techniczna. Infrastruktura społeczna. 14 Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18. 10 Tabela 3. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego Dolnego Śląska Instytucje wsparcia Potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa Obszar Mocne strony Słabe strony Występowanie centrów przemysłowych o dużym potencjale w branżach z długą tradycją. Dobrze rozwinięte wybrane branże przemysłu, a zwłaszcza: górnictwo i przetwórstwo miedzi, wydobycie węgla brunatnego, wydobycie surowców skalnych i mineralnych, produkcja wyrobów chemicznych, produkcja maszyn, urządzeń i aparatury elektrycznej, produkcja podzespołów i części pojazdów mechanicznych. Istnienie trzech dobrze działających i rozproszonych specjalnych stref ekonomicznych. Zdywersyfikowana struktura branżowa w sektorze MSP. Kształtowanie się obszaru rozwojowego KGHM. Rosnąca świadomość modernizacji technicznej i technologicznej oraz gotowość do wdrażania innowacji. Wysoki poziom „kapitału intelektualnego” w dużych (kluczowych) przedsiębiorstwach. W części przedsiębiorstw relatywnie nowoczesny park maszynowy. Umiejętność adaptacji do trudnych warunków gospodarowania. Zaawansowanie w zakresie dostosowania do norm Unii Europejskiej. Umiejętności adaptacji nowoczesnych warunków technologicznych i organizacyjnych. Wzrost udziału sprzedaży nowych lub zmodernizowanych produktów. Rosnący udział kapitału zagranicznego w formułowaniu struktury produkcyjnej i usługowej. Bezpośredni dostęp do rynków związanych z dużymi centrami miejskimi za granicą (Berlin, Drezno, Görlitz, Praga). Relatywnie wysoka liczba firm, w których występują trudności gospodarcze. Wysokie bezrobocie w regionie, w tym długookresowe bezrobocie strukturalne. Niski poziom nakładów na inwestycje modernizacyjne. Niski poziom innowacyjności, przede wszystkim małych i średnich firm. Niski poziom nakładów na innowacje wynikające z braku środków finansowych. Relatywnie niski poziom nowoczesności produkcji. Mała świadomość potrzeb i korzyści wynikających z wdrożenia innowacji. Brak umiejętności budowy przewagi konkurencyjnej w oparciu o innowacje technologiczne i produktowe. Niskie zasoby kapitału intelektualnego w małych i średnich firmach. Niedostatek kompetencji potrzebnych do wykorzystania usług instytucji wsparcia, zwłaszcza MSP. Zbyt małe doświadczenie w działaniu na rynku UE. Niski poziom kooperacji z partnerami z UE. Niski udział produktów zaawansowanych technologii w eksporcie. Brak wyspecjalizowanych usług instytucji wsparcia na rzecz rozwoju innowacji. Brak regionalnego programu szkoleń i doskonalenia instytucji wspierających. Brak programów wpierania przedsiębiorczości i innowacyjności oraz rozwoju MSP na poziomie regionalnym. Brak elastycznej sieci współpracy i koordynacji działań administracji, instytucji wspierających, sektora B+R, dużymi firmami i innymi organizacjami. Rosnące przekonanie o ważności instytucji wsparcia w europejskiej i polskiej polityce innowacyjnej. Rosnący potencjał instytucji wsparcia. Działalność instytucji wsparcia zorientowana na MSP. 11 Sfera badawczo—rozwojowa (B+R) Silny wrocławski ośrodek akademicki oraz rozwój szkolnictwa wyższego w innych miastach regionu. Znaczący ilościowo potencjał instytucji sektora B+R. Postępująca intensyfikacja współpracy pomiędzy regionalnym sektorem B+R a ośrodkami zagranicznymi. Dostęp do technologii i osiągnięć naukowych dzięki uczestniczeniu w europejskich programach badawczych. Dobre przykłady projektów badawczych realizowanych wspólnie z przedsiębiorstwami. Rozszerzająca się luka pomiędzy krajowym (w tym dolnośląskim) a europejskim (także regionalnym) sektorem badawczym. Niski poziom finansowania działalności badawczo-rozwojowej wynikający z kryzysu finansów publicznych. Zmniejszenie się strumienia zleceń z przedsiębiorstw do uczelni i zaplecza badawczego w przemyśle. Występowanie szarej strefy transferu kompetencji z uczelni i zaplecza naukowego przemysłu. Słabość sektora B+R w zakresie komercjalizacji wyników oraz współpracy z biznesem. Mały stopień aktywności badawczej w nowoczesnych i perspektywicznych kierunkach, jak: optoelektronika, telekomunikacja, biotechnologie, inżyniera materiałowa. Projekty naukowo-badawczych realizowane na rzecz gospodarki prowadzone są w tradycyjnych branżach – górnictwo, transport, przemysł maszynowy. Brak systemu gromadzenia i upowszechniania informacji o badaniach i rozwiązaniach gotowych do komercjalizacji. Nieefektywny i nieskuteczny – z perspektywy innowacji – system finansowania nauki, oceny placówek B+R i oceny kadr. Brak wymiany kadr z gospodarką. Niewystarczające dostosowanie programów edukacyjnych do potrzeb gospodarki regionu. Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18-19. Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego województwa dolnośląskiego zdekomponowano wyróżniając trzy obszary (wierzchołki trójkąta): potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa, sferę badawczo-rozwojową (B+R), obejmującą system szkolnictwa wyższego i jednostki zaplecza naukowego gospodarki, a zwłaszcza przemysłu, oraz system i instytucje wsparcia systemu innowacji15. Wyniki analizy SWOT w sposób syntetyczny prezentują tab. 3 i 4. Analizę szans i zagrożeń nie poddano dekompozycji wychodząc z założenia, że nie ma potrzeby wyróżniania występujących szans i zagrożeń w poszczególnych obszarach składających się na system tworzenia i wdrażania innowacji16. Tabela 4. Szanse i zagrożenia systemu innowacyjnego Dolnego Śląska Szanse Wzrost gospodarczy w gospodarce światowej i europejskiej, a także rozszerzenie rynków sprzedaży dla firm dolnośląskich. Wzrost atrakcyjności regionu dolnośląskiego jako miejsca alokacji kapitału i inwestycji. Uruchomienie wewnętrznych czynników rozwoju 15 16 Zagrożenia Zwiększająca się luka pomiędzy krajowym i europejskim sektorem B+R. Możliwość wystąpienia „drenażu mózgów” wskutek swobodnego przepływu kadr w Unii Europejskiej. Petryfikacja systemu finansowani nauki w kraju, a także systemu oceny jednostek naukowych, Tamże, s. 18. Tamże, s. 18. 12 Dolnego Śląska i budowa odpowiednich struktur organizacyjnych, określających pozyskanie i wykorzystanie zasobów Unii Europejskiej. Zbudowanie elastycznej sieci powiązań pomiędzy przedsiębiorcami, samorządami, uczelniami, politykami, inżynierami i dziennikarzami kompetentnymi i poczuwającymi się do odpowiedzialności za sprawy regionalne. Możliwość nawiązania współpracy i wymiany kadr z instytucjami B+R z kraju i z zagranicy. Możliwość wykorzystania funduszy strukturalnych do sfinansowania wspólnych projektów naukowych na rzecz gospodarki regionalnej. Stworzenie rozwiązań prawnych i organizacyjnych, pozwalających na elastyczne wspieranie finansowe i organizacyjne przedsięwzięć innowacyjnych. promowania i awansowania kadr. Utrzymujący się brak motywacji przedsiębiorców do współfinansowania badań i wdrożeń przedsięwzięć innowacyjnych. Brak systemu umożliwiającego dopływ młodych kadr do sektora B+R. Brak systemu wsparcia dostosowanego do potrzeb MSP. Brak rozwiązana zapewniających łatwiejszy dostęp do zewnętrznego finansowania przedsięwzięć innowacyjnych. Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 20. Regionalna Strategia Innowacji dla regionu Yorkshire & The Humber17 Przygotowanie Strategii dla regionu Yorkshire & The Humber rozpoczęto w 1995 r. Głównym celem tego dokumentu było wspieranie przedsiębiorstw tak, aby pomnażać bogactwo regionu, a także zapewnić bezpieczeństwo pod względem zatrudnienia18. Szczególnym wsparciem objęto dziedziny: przemysły motoryzacyjne, biotechnologie, przemysły chemiczne, budownictwo, projektowanie, przemysły elektroniczne, przemysły ochrony środowiska, inżynierię, materiały i recycling, usługi finansowe, artykuły spożywcze, transport towarów, wyposażenie medyczne, przemysł multimedialny i wydawniczy, drukowanie i opakowania drukowane oraz tkaniny i odzież. Wyżej wymienione dziedziny zgrupowano w trzy sektory objęte wsparciem: przetwórstwo przemysłowe, nauki przyrodnicze oraz usługi. Tabela 5. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego regionu Yorkshire & The Humber Mocne strony Słabe strony Rozwinięta baza wytwórcza w większości wskazanych powyżej dziedzin (a szczególnie w branżach: motoryzacyjnych, biotechnologii, chemicznych, ochrony środowiska oraz spożywczych); charakteryzowały się one znacznym potencjałem rozwojowym. Jeden z najszybciej rozwijających się obszarów w Wielkiej Brytanii. Koszty zatrudnienia niższe od średnich w kraju (zmniejszające motywację do pracy i tworzenia innowacji). Poziom nakładów na badania i rozwój niższy od krajowego, nakładów prywatnych – najniższy w Anglii. Niższy od przeciętnego w kraju poziom uprzemysłowienia i wydajności pracy. Główne przepływy technologii o charakterze krajowym i ponadnarodowym, a nie regionalnym. Słaba koordynacja pomiędzy instytucjami otoczenia biznesu. Duże znaczenie konkurencji o charakterze jakościowym. Szybki wzrost w sektorze usług biznesowych. Dobrze rozwinięte struktury miejskie. 17 Por. Regional Innovation Strategy. The Final Report by J. Ashcroft, Yorkshire and The Humber, http://www.innovating-regions.org/download/RIS_Yorkshire_Humber_Final_reportpdf.pdf, http://www.rtn.co. uk/Innovation_Strategy/innovation_strategy.html, A Regional Innovation Report. Towards a blueprint for a Regional Innovation Strategy for Yorkshire and Humberside, Yorkshire and Humberside Regional Technology Network. 18 Regional Innovation Strategy. The Final Report by J. Ashcroft..., op. cit., s. 4. 13 Rozwinięte otoczenie biznesu. Prężna działalność agencji rozwoju regionalnego Yorkshire Forward. Przetwórstwo przemysłowe z wykorzystaniem nowoczesnych technologii. Tradycja wspierania obiecujących przemysłów oraz przyciągania specjalistów z całego świata. Leeds jest istotnym (obok Londynu) centrum finansowoprawnym w Wielkiej Brytanii. Zróżnicowanie przemysłów ułatwiająca utrzymanie rozwoju regionu na zbliżonym, stałym poziomie. Dziewięć uniwersytetów, ponad czterdzieści koledżów. Region generował ponad 10% absolwentów w Wielkiej Brytanii. Wysoka liczba składanych wniosków patentowych oraz uzyskiwanych grantów przemysłowych. Region atrakcyjny turystycznie. Istniejące parki przemysłowe. Dobra kondycja regionalnych średnich przedsiębiorstw; ponad 1,1 tys. inwestorów zagranicznych. Infrastruktura komunikacyjna, w tym transportowa, dostosowana do potrzeb przedsiębiorców. Słaby kontakt instytucji otoczenia biznesu z potencjalnymi klientami. Brak międzynarodowego doświadczenia pracowników w instytucjach otoczenia biznesu. Fragmentaryczne wykorzystanie w gospodarce nowoczesnych technologii, jeden z najniższych w Wielkiej Brytanii udział zatrudnienia w sektorze wysokich technologii. Rywalizacja pomiędzy centrami miejskimi wewnątrz regionu. 35% siły roboczej stanowili pracownicy fizyczni, z czego 60% nie miało doświadczenia. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Regional Innovation Strategy. The Final Report by J. Ashcroft..., op. cit.; Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006. Maszynopis. Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego regionu Yorkshire & The Humber prezentuje tab. 5. Wnioski Analiza części diagnostycznej Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Regionalnej Strategii Innowacji dla regionu Yorkshire & The Humber ustaliła aktualny stan rzeczy oraz wykryła przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska, procesu, organizacji społecznej) uzyskano za pomocą narzędzi badawczych oraz sondażu diagnostycznego posługując się kwestionariuszem ankiety, wywiadu oraz arkusza obserwacji. Po sporządzeniu analizy stanu wyjściowego przeprowadzono analizę strategiczną, w której wykorzystano metodę SWOT obejmującą analizę zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagrożenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i możliwości rozwojowych (mocne i słabe strony). 14 Analiza porównawcza części diagnostycznej przeprowadzona dla DSI i RIS regionu Yorkshire & The Humber pozwoliła na sformułowanie wniosków, wynikających explicite, lecz przede wszystkim - implicite z tych dokumentów: • widoczne są wzajemne powiązania między częścią diagnostyczną Dolnego Śląska, jak i częścią diagnostyczną regionu Yorkshire & The Humber (np. dobrze rozwinięte branże przemysłu, silne ośrodki akademickie, zróżnicowana struktura branżowa – mocne strony; niski poziom nakładów na badania i rozwój – słabe strony), • w przypadku regionu Yorkshire & The Humber brak jest analizy szans i zagrożeń systemu innowacyjnego, • analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego województwa dolnośląskiego dekomponowano dla trzech wierzchołków trójkąta: potencjału gospodarczego i przedsiębiorstw, sektora badawczo-rozwojowego (B+R) oraz instytucji wsparcia, zaś szanse i zagrożenia potraktowane zostały ogólnie, • widać wyraźną dysproporcję pomiędzy ujęciem poszczególnych wierzchołków, szczególnie instytucji wsparcia, • w przypadku systemu innowacyjnego regionu Yorkshire & The Humber wyróżniono piętnaście grup przemysłów objętych wsparciem, które następnie zgrupowano w trzy sektory: przetwórstwo przemysłowe, nauki przyrodnicze oraz usługi; analizę potencjału wewnętrznego potraktowano ogólnie dla w/w sektorów, • zauważyć można wymieszanie słabych stron i zagrożeń systemu innowacyjnego Dolnego Śląska (np. brak systemu wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności MSP występujący w słabych stronach i zagrożeniach), • niekonsekwencja w podziale na mocne/słabe strony, szanse/zagrożenia DSI, • „życzeniowość” w kategorii szanse DSI, • czynniki w strukturze społecznej, które występują na Dolnym Śląsku sprawiają, że z jednej strony różne inicjatywy stosunkowo łatwo rodzą się, z drugiej zaś strony występują trudności w ich silnym zakorzenieniu. 15 Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu Yorkshire & the Humber 16 ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI I CELÓW DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER DR KRZYSZTOF SZOŁEK Podjęcie analizy porównawczej dotyczącej misji, wizji i celów strategii regionalnych (ogólnych czy branżowych) wymaga uświadomienia sobie znaczenia tych pojęć i ich wagi w ocenie dokumentów strategicznych. Misja w RIS jest rozumiana jako generalny cel w długim okresie, cel ostateczny. Na jej sformułowanie pozwala ocena innowacyjnych atutów regionu i jego wewnętrznego potencjału, jest to w rzeczywistości odpowiedź na pytanie „kim chcielibyśmy być?”. Misja powinna zostać oparta na realnych możliwościach wynikających z opisu stanu aktualnego i analizy wyzwań jakie stawia bliższe i dalsze otoczenie. Jej istotność w dokumentach strategicznych wszelkiego rodzaju i typu jest bardzo znacząca – bez uświadomienia sobie celu finalnego wszelkie działania strategiczne tracą znamiona racjonalności. Dotyczy to także sytuacji, gdy misją jest zachowanie status quo, a nawet ograniczenie rozwoju w określonym stopniu. Wizja w RIS to najczęściej zarysowany stan docelowy, obraz innowacyjnego regionu w przyszłości objętej horyzontem czasowym strategii. Stanowić powinna odpowiedź na pytanie o to, gdzie region powinien się znaleźć w określonym momencie, wyznaczonym 17 wspomnianym horyzontem (np. za 10 czy 20 lat)? Dysponowanie wizją pozwala na dokonanie ocen cech regionu i oddziaływania jego otoczenia na możliwości osiągnięcia stanu pożądanego. Cele natomiast to w przypadku RIS stany (znacznie rzadziej obiekty), do których się dąży. Cele mogą mieć różny charakter, przede wszystkim pozytywny (określa efekt, który dany strateg chciałby uzyskać) lub negatywny (prezentuje efekt, którego strateg chciałby uniknąć). Zarówno misja, jak i pozostałe cele, są niejako wpisane w istotę strategii społecznogospodarczych, w tym strategii innowacji.. Pojęcie strategii w nauce ekonomii bywa bowiem rozumiane jako „zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy i jej otoczenia, sposobów osiągnięcia celów przedsiębiorstwa”19, a także jako „określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju”20. Postrzegając strategię jako jeden z instrumentów zarządzania rozwojem społeczno-gospodarczym, stanowiącą w ogólnym rozumieniu określoną koncepcję systemowego działania, zaznacza się, że polega ona na: - po pierwsze - formułowaniu zbioru perspektywicznych celów rozwojowych i ich modyfikacji w zależności od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych, - po drugie - określaniu niezbędnych zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i naturalnych, koniecznych do osiągnięcia przyjętych celów, - po trzecie - określaniu sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw) zapewniających osiągnięcie przyjętych perspektywicznych celów rozwojowych oraz optymalne wykorzystanie i rozmieszczenie przestrzenne zasobów dla zapewnienia danej społeczności terytorialnej optymalnych warunków egzystencji i rozwoju21. Strategia, w tym RIS, to zatem długofalowa polityka działania wytyczająca zasadnicze cele, optymalizująca alokację zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów, zachowując 19 Por. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 18. Por. Penc J., Strategie zarządzania, AW “Placet”, Warszawa 1995, s. 15. 21 Por. A. Zalewski, M. Ziółkowski: Strategie rozwoju lokalnego i regionalnego w Polsce. „Samorząd Terytorialny" 1997, nr 1-2, s. 45. 20 18 przy tym równowagę względem otoczenia, a cele formułowane są zgodnie z wymogami „pokojowej koegzystencji”. Strategia bez sformułowanych celów nie jest zatem strategią, a najkorzystniejsza z punktu widzenia podmiotów odpowiedzialnych za realizację strategii jest sytuacja, gdy cele te są uporządkowane wg kryterium ważności, przejrzyste i niedwuznaczne, stopniowalne i, co oczywiste, gdy nie są sprzeczne. Nieco inaczej prezentuje się kwestia wizji strategicznej. Wizja jest w dużym stopniu zbliżona do celu nadrzędnego, do misji. Bezpośrednio z niego wynika, stanowi niejako statyczny obraz osiągniętych celów. Dla niektórych autorów stanowi zatem unaocznienie, ale także swoiste powtórzenie innych elementów strategii. Z tego względu sugerują oni odstępowanie od formułowania wizji lub zamieszczanie jej w miejsce misji. Trudno jednoznacznie oceniać takie podejście, trudno jednak zarzucać w tym przypadku nieracjonalność rozumowania. Wynika to szczególnie z okoliczności, iż formułowane w dokumentach strategicznych podmiotów publicznych misje mają z natury stosunkowo ogólny charakter i stanowią zdanie złożone. Formułowanie dodatkowo wizji zmniejsza zatem czytelność intencji strategów, proponowane hasła stają się zawiłe i „mało chwytliwe”. Ich uproszczenie przez zrezygnowanie z jednego z nich zwiększa absorpcję społeczną promowanych idei. Zaprezentowana poniżej tabela zawiera opis elementów charakterystycznych dla analizowanych strategii RIS w w/w przekrojach. Ocena rozwiązań stosowanych w poszczególnych strategiach została dokonana w większej mierze w komentarzach w części dokumentu zawierającej rekomendacje dla Dolnego Śląska. Tabela. Zestawienie misji, wizji i celów RIS YORKSHIRE & the HUMBER i DSI Strategia Innowacji Regionu YORKSHIRE & Dolnośląska Strategia the HUMBER Innowacji MISJA Wsparcie działalności gospodarczych tworzących Innowacyjność odpowiedzią na bogactwo regionu i dostarczających pewne wyzwania przyszłości zatrudnienie BRAK WIZJA CELE 1. Przyznanie większej wizerunku roli BRAK przedsiębiorstwom w regionu: procesie wzrost znacznie 1.Wzmacnianie regionalnych kształtowania liczby bloków kompetencji firm 2. Aktywizacja środowiska działających we wszystkich sektorach, więcej badawczego firm światowej klasy posiadającymi silne, 3. Budowanie infrastruktury 19 regionalne powiązania w ramach łańcucha innowacyjnej dostaw, więcej firm zaangażowanych w rozwój 4. Finansowanie innowacji IT, EDI, Internetu itp. oraz wspieranie młodych 5. Obniżenie barier dla działań inicjatyw i kreatywnych ludzi. 2. Łatwiejszy dostęp innowatorów do 6. Edukacja dla innowacji wiedzy/ekspertyz/opinii: łatwiejszy dostęp do 7. Krzewienie postaw regionalnej bazy wiedzy dla przedsiębiorców, wsparcie dla regionalnych proinnowacyjnych centrów 8. Akumulacja kapitału doskonalenia, przeprowadzenie szkoleń. społecznego 3. Poprawa pomocy dla przedsiębiorstw: lepszy dostęp do finansów, programy finansowania skierowane na strategiczne potrzeby i wymogi współczesnego biznesu. Źródło: opracowanie własne na podstawie RIS Yorkshire & the Humber i Dolnośląskiej Strategii Innowacji W trakcie analizy porównawczej, zauważalną w pierwszym rzędzie cechą charakterystyczną obydwu strategii, jest zaniechanie przez tworzących je strategów sformułowania wizji. Może to wynikać z okoliczności wspomnianych na stronie 18, ale także z trudności w statycznym ujęciu spodziewanych efektów wdrażania strategii innowacji. Sama innowacyjność jest nie tyle zjawiskiem, lecz ciągłym procesem, w którym trudno wyznaczyć granice „nasycenia” innowacjami. Wizja natomiast z założenia jest statyczna. Z powyższego zestawienia wynika ponadto, że cele zawarte w analizowanych dokumentach regionalnych są mocno zindywidualizowane. Jednak posiadają wyraźną cechę wspólną, a mianowicie dynamiczny charakter. W dokumencie brytyjskim misją jest „wsparcie działalności gospodarczych” określonego typu. Nawiązuje ona do bogactwa regionu, rozumianego przez Anglosasów jako bogactwo obywateli, czyli w języku kontynentalnym będzie to wzrost jakości życia. Ponadto realizacja misji ma przynieść wymierne korzyści w zwiększeniu i zwiększaniu zatrudnienia. Misją jest tu zatem kontynuacja zainicjowanych w trakcie wdrażania strategii procesów. To co jeszcze wyróżnia tą strategię, to wybitne nastawienie na przedsiębiorcę jako beneficjenta pomocy, ale takze jako inicjatora innowacyjnych idei i projektów. W przypadku DSI misja może sprawiać wrażenie statycznej i w istocie enigmatycznej, jednak wyjaśnienia zawarte w tym dokumencie pozwalają zrozumieć intencje jego twórców. Piszą oni, iż kluczem do rozwoju regionalnego staje się innowacyjność, w jej duchu 20 kształtowana ma być przyszłość Dolnego Śląska jako regionu twórczo zaangażowanego w rozwiązywanie problemów własnych i sensownie włączającego się w rozwiązywanie problemów: Polski, Europy i Świata. Dodatkowo stwierdzają, że zasadniczy przedmiot DSI stanowi innowacyjność technologiczna ukierunkowana rynkowo. Cechą charakterystyczną dokumentu austriackiego jest precyzyjny charakter stawianych celów cząstkowych, niemal w formie zadań. W DSI cele cząstkowe mają bardzo syntetyczny charakter i w zasadzie charakteryzują pola strategiczne i priorytety. Niemniej w dokumencie właśnie te zapisy zostały nazwane celami. De facto cele szczegółowe znajdują się w rozwinięciu zaprezentowanych w tabeli haseł. Np. zagadkowy cel 4. (Finansowanie innowacji) w komentarzu zawiera stwierdzenie, że „wadą główną dolnośląskiego systemu finansowania innowacji jest jego brak”. Celem w ten sposób zasugerowanym jest zatem stworzenie zwartego i transparentnego systemu finansowania innowacji (innowacyjności) na Dolnym Śląsku. W przypadku celów dodatkowych można ponadto w RIS-ach zidentyfikować dwie kolejne ich grupy wyróżnione tym razem wg kryterium roli władz publicznych w kreowaniu innowacyjności regionu. W pierwszej grupie rola ta jest bardzo wyraźnie zaznaczona: pojawiają się nawet propozycje utworzenia politycznej formuły, która zaspokajałaby rzeczywiste potrzeby innowacyjne przedsiębiorstw i gwarantowała trwałość wdrażania strategii nawet po radykalnej zmianie układu politycznego we władzach regionu. Można to odczytywać jako sugestię instytucjonalizacji zarządzania innowacyjnością regionu. W drugiej grupie dokumentów strategicznych nie znajdujemy takich sformułowań, a jedynie sugestie współpracy i bezpośredni lub pośredni nacisk na partnerstwo publiczno-prywatne. Obydwa analizowane dokumenty należą do grupy drugiej. Dalsze spostrzeżenia, a także wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej czytelnicy znajdą ujęte syntetycznie w ostatniej części niniejszego opracowania. 21 Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu Yorkshire & the Humber 22 ETAP III: ANALIZA PORÓWNAWCZA SYSTEMU MONITORINGU I EWALUACJI DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER DR KATARZYNA MISZCZAK WPROWADZENIE Dwoma głównymi źródłami informacji o realizacji strategii (projektów, przedsięwzięć) są monitoring i ewaluacja. Monitoring pozwala na śledzenie i ostrzeganie jak kształtują się aktualne postępy w realizacji strategii, czy zakładane rezultaty są osiągane zgodnie z harmonogramem. System monitoringu należy budować wokół celów strategii – logicznie powiązanych z podejmowanymi działaniami i zaangażowanymi środkami, a pośrednio osiąganymi wynikami w układzie przyczynowo - skutkowym. Monitoring implementacji strategii powinien stanowić równoległy do jej wdrażania ciągły i rutynowy proces wymagający: zbierania i analizy danych oraz raportowania wyników w sprecyzowanych przedziałach czasowych. Ewaluacja jest natomiast procesem analitycznym, planowanym i realizowanym w odpowiedzi na szczegółowe pytania kadry zarządzającej o wynikach realizowanej strategii. W odróżnieniu od monitoringu jako procesu ciągłego ewaluacja dokonywana jest doraźnie, wtedy, gdy jest to niezbędne. Podstawowe cele ewaluacji są następujące: - poprawa skuteczności i efektywności interwencji publicznych, 23 -zwiększanie przejrzystości i promowanie działań podejmowanych przez instytucje publiczne, - kształtowanie kierunków działalności sektora publicznego, - poznawanie mechanizmów funkcjonowania programów. W Polsce ewaluacja nazywana bywa również „oceną”. Niestety pojęcia ewaluacji, monitoringu oraz audytu (kontroli) są często mylone. Podstawowa różnica między nimi dotyczy przedmiotu zainteresowań w odniesieniu do celów zdefiniowanych na poziomie wkładu, produktu, rezultatu oraz oddziaływania. Monitoring oraz audyt koncentrują się na zaangażowanym wkładzie oraz dostarczonym produkcie. Z kolei ewaluacja (ex-post) główny nacisk kładzie na długookresowe efekty programu (strategii). Wspólnym przedmiotem zainteresowań monitoringu i ewaluacji w wybranych przypadkach jest poziom rezultatów programu. Różne są kryteria, jakie stosuje audytor, osoba zajmująca się monitoringiem oraz ewaluator. Audytor sprawdza przede wszystkim wdrażanie programu pod kątem legalności, osoba zajmująca się monitoringiem koncentruje się na zgodności realizacji programu z odpowiednimi dokumentami programowymi, podczas gdy ewaluator stosuje kryteria ewaluacyjne przedstawione powyżej. Warto również wspomnieć o terminach, w jakich są stosowane audyt, monitoring oraz ewaluacja. Audyt jest wykonywany w trakcie oraz po zakończeniu realizacji strategii w nieregularnych odstępach czasu. Monitoring prowadzony jest w sposób ciągły od rozpoczęcia realizacji strategii i kończy się jakiś czas po zakończeniu danego przedsięwzięcia. Z kolei ocena może zostać przeprowadzona przed rozpoczęciem wdrażania strategii (ex-ante), w trakcie jej realizacji (najczęściej w połowie zaplanowanego okresu) oraz po jej zakończeniu (ex-post). W przypadku tworzenia systemu monitoringu, kontroli i ewaluacji w omawianych Regionalnych Strategiach Innowacji zupełnie lub częściowo pominięta została kwestia ewaluacji. Szczegółowa analiza porównawcza tego systemu zastosowanego w regionach Yorkshire & the Humber i Dolny Śląsk, zawierająca również inne elementy przedstawiona została poniżej. YORKSHIRE & the HUMBER Za monitoring procesu wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji (RSI) Yorkshire & the Humber odpowiedzialna jest Agencja Rozwoju Regionalnego Yorkshire Forward. Ocena każdego zadania wykazuje korzyści gospodarcze i społeczne dla regionu. Lista celów i programów przedstawiona w dokumencie nie jest zamknięta. Zgodnie z założeniami Autorów RSI będzie ona modyfikowana w miarę pojawiania się nowych wyzwań, zwiększania 24 możliwości działania czy też zakończenia realizacji wytypowanych programów. W strategii jest mowa o kontroli (audycie) bieżącej, systematycznej, po wykonaniu danego etapu prac czy upłynięciu jakiegoś termin czasu, jak również występuje zapisu o kontroli ex post po zakończeniu realizacji całego przedsięwzięcia. Według Autorów skuteczne, terminowe i efektywne wdrażanie Regionalnej Strategii Innowacji Yorkshire & Humberside wymaga ciągłej współpracy wszystkich organów, podmiotów realizujących szereg różnorodnych działań koncepcyjnych, organizacyjnych, koordynacyjnych, kontrolnych oraz informacyjnych. Konstruktywną odpowiedzią na to zapotrzebowanie powinno stać się powołanie kilkunastu zespołów odpowiedzialnych za realizację planów działań przewidzianych w konkretnych sektorach/obszarach badawczych strategii. To te grupy koordynują czynności, które są zaplanowane dla osiągnięcia celów operacyjnych, odnoszących się do poszczególnych priorytetów. Jednak, jak było już wspomniane, za monitoring osiągnięć i śledzenie wpływu powstających technologii odpowiedzialna jest Agencja Rozwoju Regionu, a dokładniej działająca w jej strukturach Rada Doradcza ws. Innowacji. Program działań jest corocznie poddawany ewaluacji. Wyniki badań i rezultaty podjętych działań są porównywane w skali europejskiej i najlepsze rozwiązania wprowadzane w życie, tak aby były one optymalnymi dla rozwoju innowacji i technologii. Informacje o przebiegu działań i uzyskanych rezultatach są publikowane w raportach, dyskutowane podczas spotkań organizowanych przez Yorkshire Forward lub zamieszczane na stronach internetowych poszczególnych sektorów, będących przedmiotem zainteresowań grup roboczych. Oto te strony: AUTOMOTIVE www.autolinkyh.co.uk BIOSCIENCE www.bioscienceforward.org.uk CHEMICALS www.humber-chemical-focus.co.uk DESIGN www.designyorkshire.co.uk ENVIRONMENTAL INDUSTRIES www.shef.ac.uk/~ebn EMM www.rotherhamchamber.org.uk/emm FREIGHT www.fbyh.org.uk MEDICAL INDUSTRIES www.medilink.co.uk MULTIMEDIA www.media-tech.org.uk PRINT & PRINTED PACKAGING www.risprint.net TEXTILES AND CLOTHING www.texclo.net 25 Oprócz drogi elektronicznej poszczególne podgrupy tematyczne, działające w określonych sektorach i koordynowane przez właściwą Radę Agencji Rozwoju Regionalnego mają za zadanie stopniowe wprowadzanie swoich osiągnięć do praktyki gospodarczej. Strategia podlega także monitoringowi i ocenie w wyniku licznych spotkań autorów RSI z podmiotami współtworzącymi ten dokument, którymi są: samorząd, władze lokalne, eksperci krajowi i zagraniczni, Yorkshire Electricity Group, Keighley Laboratories Ltd., University of York, Novartis Grimsby, Clugston Construction Ltd., Magna Holdings Ltd., Elmwood Design Ltd., Pulsonic Technologies Ltd., Kelda Group plc, Bank of England, Central Science Laboratory MAFF, Associated British Ports, Surgical Innovations Ltd., Bradford Technology Ltd., Greenups Packaging Ltd., Benson Turner Ltd., Berwin & Berwin Ltd., Huddersfield Technical College, Yorkshire & Humberside University Association, Barnsley and Doncaster TEC, Regional Assembly for York-shire & Humberside, Sweethills Management Ser-vices Ltd., Y&H Regional Technology Network Ltd. DOLNY ŚLĄSK Prawidłowa realizacja Regionalnej Strategii Innowacji Dolnego Śląska jest, wg jej Autorów zależna od „poziomu społecznego kapitału regionu”. Przeważa koncepcja wdrażania polegającego na „kierunkowaniu, stymulowaniu i wspomaganiu”, niż na „precyzowaniu procedur, przestrzeganiu zapisanych harmonogramów i realizacji ściśle określonych przedsięwzięć”. Zasadniczym mechanizmem realizacyjnym RSI jest tzw. gra o region, której reguły zapisano w strategii rozwoju województwa dolnośląskiego. „Polega ona na tym, że samorządowe władze regionalne wspierają te wszystkie działania, które są wpisane w strategie (bądź sprzyjają celom w niej zapisanym pomimo tego, że nie zostały imiennie w niej wymienione) za pomocą dostępnych sobie środków”. W dokumencie pojawia się również propozycja uzupełnienia systemu monitoringu, kontroli i ewaluacji strategii o „kilka elementów instytucjonalnych”: 1. Utworzenie wyspecjalizowanej komórki w ramach Urzędu Marszałkowskiego zajmującej się upowszechnianiem wiedzy na temat pozyskiwania funduszy na innowacje oraz udzielaniem maksymalnej pomocy innowatorom w pokonaniu barier proceduralnych. 26 2. Zawarcie Paktu na rzecz działań proinnowacyjnych przez wszystkie zainteresowane samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w województwie organy administracji państwowej pod auspicjami marszałka i wojewody. Głównym celem paktu powinno być skrócenie czasochłonności procedur administracyjnych za pomocą „przeglądu procedur, ich adaptacji, wprowadzenia specjalnych procedur, propagowania najlepszych rozwiązań itd.” 3. Oddziaływanie na „działające w regionie banki i inne instytucje finansowe” w celu „wygenerowanie przez nie odpowiednich procedur i mechanizmów” ułatwiających pozyskiwanie środków na działalność innowacyjna. Działania w tym kierunku, prowadzone w logice gry o region, powinny być stymulowane i wspierane przez samorząd województwa. 4. Powołanie dodatkowego narzędzia finansowego, tzw. Dolnośląskiego Funduszu „Stawka na innowatora”. Do jego zadań należałoby finansowanie niektórych przedsięwzięć proinnowacyjnych oraz innowatorskich, a w szczególności: stypendiów, konkursów, nagród za działania innowatorskie i udane przedsięwzięcia proinnowacyjne; organizacji forów dyskusyjnych i innych sympozjów, mających na celu lepsze zrozumienie procesów innowacyjnych i sposobów ich stymulowania; promowanie dolnośląskich dokonań. 5. Powołanie Dolnośląskiej Rady Innowacji przy marszałku województwa, złożonej z „przedstawicieli środowisk biznesowych, badawczych, eksperckich i samorządowych”, której zadaniem byłoby „rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego systemu innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki proinnowacyjnej”, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena pracy Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz oraz opracowanie metodologii prowadzonych przez nie badań. 6. Utworzenie Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych (DCSR), którego rolą byłoby przygotowywanie opracowań studialnych dla celów opracowywania strategii i planów rozwojowych w regionie. 7. Stworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych na Dolnym Śląsku jako jednostki monitorujacej. Do jego zadań należałoby: • monitoring i sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym monitorowanie realizacji RSI, • organizowanie regionalnych foresight’ów, • organizowanie eksperckiej pomocy potrzebującym jej aktorom regionalnego systemu innowacyjnego, 27 • dostarczanie niezbędnych materiałów i analiz dla Dolnośląskiej Rady Innowacyjnej i marszałka województwa.” W RSI Dolnego Śląska zaproponowano także listę 30 działań pomostowych „obowiązującą w okresie przejściowym i obejmującą projekty, które powinny otrzymać wsparcie najszybciej jak to będzie formalnie możliwe” przypisanych do każdego celu strategicznego. PODSUMOWANIE W analizowanych strategiach zaproponowano systemy monitoringu, kontroli i ewaluacji oparte na interesujących propozycjach rozwiązań instytucjonalnych, lecz wszystkie one wymagają dalszego rozwinięcia i doprecyzowania. Ogólnie zarysowane zostały struktury podmiotowe i źródła finansowania. Brak też konkretnych terminów realizacji poszczególnych etapów prac, dotyczących systemu wdrażania i monitorowania strategii. W przypadku RSI Yorkshire & the Humber kontrola bieżąca i ex post jest zapewniona, ale w porównaniu do innych etapów realizacji tej strategii są one zbyt ogólnie zidentyfikowane, tzn. brak jest precyzyjnego i równie obszernego jak przy innych działaniach określenia procedur i warunków podjęcia odpowiednich czynności przewidzianych na tym etapie prac. Ocena systemu kontroli RSI Dolnego Śląska jest korzystniejsza, z uwagi chociażby na większy zakres informacji zawarty w tym dokumencie. Niestety mankamentem każdego z omawianych dokumentów jest niedostateczna, bardzo skąpa treściwie metodologia monitoringu Regionalnych Strategii Innowacji, zwłaszcza w zakresie mierników ilościowych. Stąd narzędzia czy procedury, jakie mają być zastosowane są znane tylko w ograniczonym zakresie (szczególnie w przypadku RIS Yorkshire & the Humber). Ponadto przystępując do opracowania każdej ze strategii założono, że będzie ona dokumentem podlegającym ciągłej ewaluacji, aktualizacji i monitoringowi. Brak jednak konkretnych założeń aktualizacji tych dokumentów, wytyczających stosowne działania na każdym etapie prac. W porównaniu jednak do irlandzkiego dokumentu ten obszar badawczy w RSI Dolnego Śląska został bardziej rzetelnie, precyzyjnie i profesjonalnie zidentyfikowany. To, co również podnosi wartość merytoryczną opracowania dotyczącego regionu dolnośląskiego w odniesieniu do strategii Yorkshire & the Humber, to interesująca część strategii, zawierająca propozycję listy działań pomostowych. Choć lista ta wzbogaca spektrum zainteresowań w ramach systemu monitoringu, audytu i ewaluacji to opis 28 przedsięwzięć, jakie proponuje nie jest na tyle dokładny, aby można było oceniać możliwości ich realizacji. Wprawdzie Aneks 5 RSI Dolnego Śląska stanowi niewątpliwie cenną wskazówkę dla realizacji projektów zawiera jednak znacznie więcej projektów, niż te wymienione jako „pomostowe”, co powoduje efekt nadmiaru informacji. W celu uzyskania większej przejrzystości treści aneksu można byłoby pokusić się o uporządkowanie projektów ze względu na przydatność dla potrzeb tej konkretnej strategii i przyporządkowanie ich celom strategicznym RSI Dolnego Śląska. Należy jednak docenić czerpanie przez Autorów obu strategii najlepszych wzorców europejskich w tym zakresie. Dodatkowo, w opracowaniach będących przedmiotem analizy, zauważa się i co ważniejsze uwzględnia w harmonogramie zadań, konieczność funkcjonowania regionalnego forum innowacyjnego jako ważnego elementu struktury wdrażania i tworzenia regionalnego konsensusu oraz platformy dialogu w budowaniu regionalnego systemu innowacyjnego. Podsumowując, analizowane Strategie Innowacji wpisują się w dyskusje na temat pobudzania innowacyjności na poziomie regionalnym, na bazie wnikliwej diagnozy proponują spójny zestaw celów strategicznych poparty ciekawymi, choć wymagającymi jeszcze dopracowania propozycjami z zakresu systemu monitoringu i ewaluacji. Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu Yorkshire & the Humber 29 ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI APLIKACYJNEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER MGR NIKI DERLUKIEWICZ Wprowadzenie W opracowaniu analizie poddano części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji i Regionalnej Strategii Innowacji regionu Yorkshire & the Humber. Celem badania jest wskazanie elementów czy też wyznaczonych działań zawartych w każdej ze strategii, które mają służyć ich realizacji, a następnie porównanie ich ze sobą. W związku z tym na początku opracowania należy przybliżyć treści zawarte w częściach aplikacyjnych wymienionych strategii. Część aplikacyjna strategii, a więc ta część która dotyczy jej realizacji, wdrożenia (zastosowania) w życie. Część aplikacyjna dotyczy przewidzianych działań, zadań, które mają doprowadzić do osiągnięcia celów wyznaczonych w Strategii. Do tej części należy zaliczyć przede wszystkim zapisane w strategii działania pomostowe (inaczej nazywane też działaniami pilotażowymi) oraz wyznaczone instrumenty, za pomocą których strategia będzie wdrażana. W przypadku niektórych strategii mogą to być także działania w zakresie tworzenia tzw. klastrów. W tym miejscu należy wyjaśnić, co rozumie się przez pojęcie klastra. 30 Według Portera klaster jest to znajdująca się w geograficznym sąsiedztwie grupa przedsiębiorstw i powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedziną, połączoną podobieństwami i wzajemnie się uzupełniającą. Należy podkreślić, iż klastry innowacyjne mogą stać się motorami rozwoju danego kraju. Innowacyjne klastry charakteryzują się tym, że istotne jest tam partnerstwo i współpraca nie tylko między firmami, ale także między firmami i światem nauki i badań. Instytuty badawcze oraz uniwersytety są więc w takich klastrach istotnymi podmiotami, które wchodzą w sieci powiązań i interakcje ze współpracującymi między sobą przedsiębiorstwami danego systemu produkcyjnego. Innowacyjne klastry to systemy powiązane z międzynarodową bazą wiedzy - globalna otwartość klastrów stanowi kluczowy element ich sukcesu. Jednak należy zaznaczyć, że innowacyjne klastry to nie tylko klastry wysokotechnologiczne. Innowacyjności tradycyjnych klastrów sprzyjają nie tylko nowe technologie, ale też takie aspekty jak finansowanie i wzornictwo. Dolnośląska Strategia Innowacji Dolnośląska Strategia Innowacji zbudowana jest w sposób przejrzysty. Składa się z siedmiu części oraz pięciu aneksów, które tworzą kompleksową strategię. Elementami przedstawionymi w sposób szczegółowy w strategii są : - innowacyjne uwarunkowania regionu, - założenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska, - misja i cele strategiczne, - realizacja i monitoring, - plan działań pomostowych, - wzmacnianie powiązań między nauką a gospodarką regionu, - aneksy (5) - dotyczące np. wyzwań, którym trzeba sprostać czy też wybranych propozycji działań na rzecz realizacji RIS. W kontekście analizy części aplikacyjnej (inaczej mówiąc wdrożeniowej) Dolnośląskiej Strategii Innowacji za najbardziej istotne uznaje się elementy dotyczące realizacji i planu działań pilotażowych, gdyż właśnie one określają w jaki sposób DSI będzie realizowana (aplikowana), wprowadzana w życie. W związku z tym te części DSI będą przedmiotem analizy porównawczej. 31 W Dolnośląskiej Strategii Innowacji podkreślono, że aby możliwa była realizacja wytyczonych w niej celów, należy udoskonalić funkcjonowanie administracji publicznej oraz wzbogacić strukturę regionalną m. in. o takie elementy jak22: - profesjonalne pozyskiwanie funduszy na innowacje (miałaby to być komórka Urzędu Marszałkowskiego), - pakt na rzecz działań proinnowacyjnych, zawarty przez wszystkie zainteresowane samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w województwie organy administracji państwowej. Celem tego paktu miałoby być maksymalne skrócenie czasu procedur administracyjnych, - wprowadzenie dodatkowego narzędzia finansowego, którym mógłby być Dolnośląski Fundusz „Stawka na innowatora” (finansowanie niektórych przedsięwzięć proinnowacyjnych oraz innowatorskich), - powołanie Dolnośląskiej Rady Innowacji przy marszałku województwa (rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego systemu innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki proinnowacyjnej, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena prac Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz), - utworzenie Centrum Studiów Regionalnych (wykorzystanie potencjału naukowego ośrodka wrocławskiego na rzecz stworzenia warunków do optymalnego podejmowania decyzji strategicznych w Regionie, opracowanie studialne), - utworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych (m. in. monitoring i sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym monitorowanie realizacji Regionalnej Strategii Innowacji), - sporządzenie listy działań pomostowych (ten element został już opracowany w ramach DSI). Uzupełnienie regionalnej struktury o wyżej wymienione elementy pozwoli na realizację DSI i zawartych w niej działań pomostowych. Przy czym przez działania pomostowe należy rozumieć proponowane programy i projekty, które powinny być zrealizowane dla osiągnięcia celów strategicznych Dolnośląskiej Strategii Innowacji. 22 Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005, s. 16 32 W głównej części opracowania DSI wymienione zostały następujące cele oraz nazwy proponowanych działań pomostowych23: Cel 1. Wzmacnianie regionalnych bloków kompetencji 1. Rozwój związków przedsiębiorstw poprzez tworzenie struktur sieciowych (klastrów). 2. Wsparcie przedsiębiorstw we wdrażaniu i komercjalizacji technologii i produktów innowacyjnych. 3. Transfer dobrych praktyk pomiędzy dużymi przedsiębiorstwami a MŚP. Cel 2. Aktywizacja środowiska badawczego 1. Ułatwianie tworzenia przedsiębiorstw start-up na bazie publicznych jednostek naukowo – badawczych. 2. Zbliżenie nauki do przemysłu poprzez komercjalizację wyników prac badawczych realizowanych na uniwersytetach. 3. Innowacje, badania i rozwój – wsparcie przedsiębiorstw w fazie przedkonkurencyjnej. Cel 3. Budowanie infrastruktury innowacyjnej 1. Centra technologii, akredytowane laboratoria, centrum wzornictwa przemysłowego – rozwój sieci usług dla przedsiębiorstw. 2. Wzmocnienie działalności instytucji działających na rzecz innowacyjności przedsiębiorstw i sieci: centrów transferu technologii, parków i inkubatorów technologicznych. 3. Rozwój powszechnie dostępnych szerokopasmowych sieci informacyjnych w regionie oraz wdrażanie kompleksowych systemów zarządzania w administracji publicznej. 4. Pełne utworzenie i rozwój centrów doskonałości, Dolnośląskiego Centrum Zaawansowanych Technologii i Centrum Studiów Regionalnych. Cel 4. Finansowanie innowacji 1. Wsparcie finansowe dla bardzo małych przedsiębiorstw: finansowanie typu zalążkowego. 2. Pożyczki na przedsiębiorstwa start-up. 3. Fora inwestycyjne dla założycieli firm innowacyjnych. 4. Dolnośląski fundusz „Stawka na innowatora”. 23 Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005 33 Cel 5. Obniżenie barier dla działań innowatorów 1. Dolnośląski Certyfikat Wiarygodności Innowacyjnej. 2. Fundusz komercjalizacji wyników prac naukowych. Cel 6. Edukacja dla innowacji 1. Nowe narzędzia informatyczne w procesie edukacji na poziomie studiów wyższych. 2. Tworzenie programów nauczania w szkołach wyższych w zakresie praktycznych nauk o przedsiębiorczości. 3. Szkolenia w zakresie zarządzania badaniami i technologiami. Cel 7. Krzewienie postaw innowacyjnych 1. Impuls szkoleniowy – wsparcie pracowników w zakresie innowacji . 2. Program nauczania o przedsiębiorczości na terenach marginalizowanych. 3. Pobudzanie świadomości studentów w zakresie innowacji poprzez organizację wycieczek do regionalnych przedsiębiorstwach innowacyjnych. 4. Konkursy i stypendia dla zdolnych i pomysłowych uczniów i studentów. Cel 8. Akumulacja potencjału społecznego 1. Studenckie Forum dyskusyjne o przedsiębiorczości i innowacyjności. 2. Dolnośląska Rada Innowacji. 3. Dolnośląska Rada Gospodarcza. 4. Prowadzenie analiz rozwoju regionalnego poprzez CRS i Biuro analiz procesów innowacyjnych na Dolnym Śląsku. 5. Foresight regionalny – kreowanie warunków do realizacji długofalowych strategii rynkowych i technologicznych. 6. Dolnośląskie Forum Polityczne i Gospodarcze w Krzyżowej. Szczegółowy opis oraz charakterystyka tychże działań znajduje się w aneksie 4: Wybrane propozycje działań na rzecz realizacji RIS (który znajduje się w dokumencie DSI) oraz w aneksie 5: Metody, techniki i narzędzia oraz wskaźniki realizacji działań w zakresie implementacji instrumentów wsparcia innowacyjności na poziomie regionalnym (który jest zawarty w osobnym dokumencie i liczy 155 stron). Warto podkreślić, że aneks 5 stanowi bardzo istotną cześć strategii, gdyż do każdego zaproponowanego działania zostały w nim określone takie elementy jak: cel działania, uzasadnienie, szczegółowy opis, finanse, adresaci, narzędzia interwencji, wskaźniki określające realizację celu (produktu, rezultatu, oddziaływania), uwagi dotyczące intensywności dopuszczalnej pomocy publicznej, rekomendacje dotyczące możliwości 34 finansowania w ramach NPR 2004 – 2006 oraz wskazanie skąd została zaczerpnięta idea danego działania (gdyż niektóre z zaproponowanych działań były już wdrażane w innych europejskich). Należy także przypomnieć, że w DSI stwierdzono, iż potencjał dolnośląskiego środowiska naukowego i gospodarczego pozwala stworzyć programy naukowe i badawczo-wdrożeniowe w czterech zasadniczych obszarach: - projektowanie, wytwarzanie i zastosowanie materiałów zaawansowanych, - technologie informacyjne, - nauka i technologie na rzecz poprawy jakości życia, - odnawialne i alternatywne źródła energii. Regionalna Strategia Innowacji Yorkshire & the Humber (RIS Yorkshire & the Humber) RIS Yorkshire & the Humber zbudowana jest w sposób przejrzysty. Składa się z ośmiu części oraz pięciu aneksów, które tworzą kompleksową strategię. Elementami przedstawionymi w sposób szczegółowy w strategii są : - uwarunkowania, - wizja i cele RIS, - charakterystyka najważniejszych dziedzin biznesu, - działania wspomagające realizację, - RIS w przyszłości. Nadrzędnym celem strategii jest „stworzenie regionu, w którym wszystkie jednostki i organizacje będą przygotowane i skłonne to bycia innowacyjnymi. Regionu, który będzie obfity w nowe idee, nowe rozwiązania w biznesie, z rozbudowaną infrastrukturą i zapleczem biznesowym – porównywalnym z najlepszymi w Europie”.24 Należy zwrócić uwagę, że w RIS Yorkshire & the Humber (rozdział 5) wyodrębniono 11 następujących - kluczowych dziedzin/sektorów: przemysł motoryzacyjny, przemysł chemiczny, budowlany, projektowanie, przemysł elektroniczny, przemysł ochrony środowiska, usługi finansowe, artykuły spożywcze, wyposażenie medyczne, przemysł multimedialny i wydawniczy, drukowanie i opakowania drukowane oraz tkaniny i odzież; dla których szczegółowe informacje dotyczące członkostwa, celów oraz działań zostały zawarte w aneksie 1. 24 The RIS Yorkshire & the Humber, s. 6 35 Natomiast w głównej części strategii każdy z wymienionych sektorów biznesu (uznanych za najważniejsze w regionie) został scharakteryzowany wraz z przykładem kazusu. Poniżej zostały zaprezentowane dwa z nich25: Kazus Tekstylia i Odzież (Textiles & Clothing26) W sektorze tekstylnym i odzieżowym w regionie Yorkshire & the Humber funkcjonuje ponad 1000 przedsiębiorstw zatrudniających 40000 pracowników, a 170000 osób pracuje w sektorach ściśle związanymi z omawianym. Szczególnie sub-sektor wełniany odgrywa znaczącą rolę nie tylko w gospodarce regionalnej, ale w skali całego Zjednoczonego Królestwa. W ramach klastra T&C utworzono następujące podgrupy: Wsparcie biznesowe (Business Support), Marketing i Łańcuch dostaw (Marketing & Supply Chain), Rozwój produktu (Product Development) i Ludzie (People), zaadresowane dla kluczowych spraw odnoszących się do całego sektora. Przyczyniło się to wzbogacenia Regionalnej Strategii Innowacji Yorkshire & the Humber i rozszerzenia zawartego w niej planu działania, zorientowanego na przeprowadzenie udoskonaleń w: - lepszych, szybszych i mniej kosztownych odpowiedziach na popyt detalistów; - szkoleniu zaopatrzenia na wszystkich poziomach; - systemach zarządzania energią i odpadami; - systemach ITC w celu lepszego zarządzania łańcuchem dostaw. Warto dodać, iż działalność klastra T&C jest wspierana i promowana także dzięki stronie internetowej www.texclo.net założonej przez Textile & Clothing Network – sieci, w ramach której uniwersytet Leeds współpracuje z podmiotem branży handlowej konfederacją CBWT (Confederation British Wool Textiles). Strona ta zawiera linki firm tekstylnych i odzieżowych oraz innych kooperujących z nimi, jak również ciekawe i skuteczne rady w zakresie funkcjonowania w tym przemyśle. Zainteresowanie tą stroną jest dość duże, w pierwszych miesiącach jej istnienia odnotowano codziennie 815 wizyt. Ponadto grupa T&C, działająca w ramach RIS Yorkshire & the Humber, wspiera nowe Centrum Doskonałości w dziedzinie Tekstyliów (Textile Centre of Excellence) kierowane przez Huddersfield & District Textile Training Co. Ltd. Centrum organizuje między innymi warsztaty, dotyczące metod zarządzania, mody, umiejętności IT, technicznego i organizacyjnego szkolenia w zakresie wytwarzania tekstyliów, procedur laboratoryjnych. Z drugiej strony, Tekstylne 25 Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE: Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon , DCSR, s. 31 26 W dalszej części opracowania stosowany jest skrót T&C dla tego wyrażenia, oznaczający sektor tekstylia i odzież. 36 Centrum Doskonałości dostarcza informacji z zakresu poziomu bezpieczeństwa pracy, stanu zdrowia pracowników, monitoringu ochrony środowiska naturalnego, pomiarów i badań oraz organizuje seminaria i konferencje, których tematyka związana jest sektorem T&C. Należy zaznaczyć, że sieć T&C była także katalizatorem wydarzeń handlowych, które jeszcze bardziej wzmocniły zarówno lokalne jak i krajowe relacje pomiędzy projektantami, producentami i detalistami. Oto dwa z nich: 1. „Lepiej kupuj w Yorkshire” – tak zatytułowane było spotkanie nabywców detalicznych (z takich między innymi firm jak Marks&Spencer, Arcadia, Oasis) z regionalnymi wytwórcami, na którym przedstawiane były poszczególne produkty oraz dyskutowane przyszłe potrzeby. Są plany aby takie spotkania odbywały się corocznie w Londynie. 2. „Interweave” – dwudniowe wydarzenie, które odbyło się w Tekstylnym Centrum Doskonałości, a które miało na celu polepszenie wizerunku firm sektora T&C z regionu Yorkshire & the Humber. Kazus: wyposażenie medyczne W sektorze Wyposażenie medyczne, opisanym w RIS Yorkshire& the Humber funkcjonuje ponad 500 firm zatrudniających przeszło 24500 osób. Podmioty z tej branży zajmują się projektowaniem oraz wytwarzaniem sprzętu medycznego i tworzą drugi, co do wielkości (15% krajowej produkcji) klaster w Wielkiej Brytanii nazwany Medilink. Medilink Ltd stanowi profesjonalne stowarzyszenie świadczące usługi z zakresu technologii medycznej przedsiębiorstwom, szpitalom i uniwersytetom działającym w regionie. Stwarza także możliwości nawiązywania kontaktów (handlowych, naukowych i badawczych) pomiędzy krajowymi i międzynarodowymi klientami a sektorem medycznym Yorkshire & the Humber. Warto również dodać, że Medilink pomagał w wprowadzeniu do przemysłu 90 nowych produktów i procesów oraz ułatwił uruchomienie 8 nowych firm, od początku powiązanych ze sobą, czyli tworzących swego rodzaju sub klaster (grono) w regionalnym klastrze już istniejącym. Ponadto stowarzyszenie to powołało grupy tematyczne w kluczowych strategicznie obszarach, takich jak: ortopedia, biokomponenty, rehabilitacja, inżynieria genetyczna. Grupy te świadczą usługi związane z: - Informacją – strona internetowa www.medilink.co.uk dostarcza informacji o specyficznych możliwościach sektora, związanego z wyposażeniem medycznym. - Rozwojem produktu – pomagają rozwinąć pomysły od fazy koncepcyjnej do momentu wykorzystania handlowego poprzez przeprowadzenie badań rynkowych, projektowanie i 37 programowanie poszczególnych działań oraz wyszukiwanie partnerów. Obecnie w Centrum Innowacji Produktów Medycznych Medilink realizowanych bądź rozpoczętych jest 140 projektów związanych z nowymi produktami na rynku medycznym. - Wystawami, Misjami handlowymi i Doradztwem eskportowym – Medilink stwarza szanse dla przedsiębiorstw z omawianego sektora do promocji swoich produktów, usług i specjalistycznych rozwiązań prezentowanych podczas krajowych i międzynarodowych spotkań ludzi z branży medycznej. Medilink pomaga również regionalnym podmiotom wziąć udział w międzynarodowej wymianie doświadczeń oraz rozszerzać swoją działalność zwłaszcza poprzez eksport na światową skalę. - Seminariami, Warsztatami i Konferencjami – firmy działające w ramach klastra organizują różnego rodzaju seminaria, warsztaty i konferencje, podczas których przedstawiana jest najbardziej aktualna wiedza z zakresu rozwoju sektora medycznego. - Reklamą – istnieje możliwość zareklamowania swoich produktów i usług w czasopiśmie Medilink zatytułowanym Product Innovation Bulletin. W biuletynie tym można również znaleźć ciekawe i aktualne opinie pracowników naukowych, specjalistów z dziedziny wyposażenia medycznego oraz dyrektorów dużych koncernów medycznych. Należy podkreślić, iż obecnie tworzona jest, przy aktywnym współudziale władz Hamburga oraz innych regionów Europy, trans-europejska sieć dostawców wyposażenia medycznego, oparta na modelu Medilink, przedstawionym w RIS Yorkshire& the Humber. Podobne kazusy przedstawione są w RIS także dla innych sektorów.27 Należy także zauważyć, że w RIS Yorkshire & the Humber bardzo wyraźnie została zaakcentowana potrzeba współpracy wszystkich wyodrębnionych dziedzin z nauką. W dokumencie RIS Yorkshire & the Humber podkreślono, że podstawowym zadaniem projektu RIS jest pełne zaangażowanie przedstawicieli biznesu. Uogólniając treści zawarte w RIS Yorkshire & the Humber można wyróżnić następujące zadania28: 1. Poprawa profilu i promocja produktów i usług regionalnego sektora motoryzacyjnego; 2. Wspieranie klienta zorientowanego na badania i rozwój; 27 Szerzej na ten temat w: RIS Yorkshire & the Humber Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE: Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon , DCSR, s. 19 28 38 3. Bliska współpraca z organizacjami szkoleniowymi dostarczającymi niezbędnych umiejętności; 4. Promocja i udoskonalenie zarządzania łańcuchem dostaw wśród sektora biznesowego; 5. Stymulowanie ciągłego wzrost regionalnego sektora bionauki przez edukację i szkolenia, transfer technologii, wewnętrzne inwestycje, tak aby stał się on konkurencyjny na światową skalę; 6. Zwiększenie świadomości społeczeństwa co do korzyści i pożytków jakie daje rozwój sektora bionauki; 7. Podniesienie pozycji Yorkshire i Humberside jako Centrum Doskonałości w zakresie produkcji chemicznej; 8. Stworzenie regionalnego Centrum Modelu Doskonałości; 9. Budowa środowiska naturalnego sprzyjającego innowacjom i wzrostowi gospodarczemu; 10. Powołanie Stowarzyszenia Przedsiębiorstw Elektronicznych; 11. Udoskonalenie współpracy opartej na powiązaniach horyzontalnych pomiędzy firmami regionalnymi, uczelniami a firmami wielonarodowymi; 12. Wzmocnienie procesów usieciowienia pomiędzy sektorami, które zdefiniowano jako obszary badawcze RIS YORKSHIRE & the HUMBER. Podsumowanie Porównując wyżej scharakteryzowane strategie można zauważyć, że struktura analizowanych dokumentów jest bardzo podobna. Obie strategie składają się z części głównej oraz dodatkowych aneksów. Niemniej jednak część aplikacyjna lepiej wyodrębniona jest w Dolnośląskiej Strategii Innowacji, głównie dzięki zamieszczeniu działań pomostowych w odrębnym podrozdziale strategii oraz szczegółowo opisanych działań w aneksach 4 i 5. Wprawdzie RIS Yorkshire & the Humber także posiada aneks, w którym zawarty jest szczegółowy opis działań, ale odnosi się on raczej do działań w poszczególnych sektorach niż do konkretnych zadań. W analizowanych strategiach można znaleźć wiele podobieństw, zarówno z zakresie struktury strategii, jak i pod względem merytorycznym. W obu dokumentach podkreślana jest konieczność współpracy nauki z sektorami przemysłu. Zostały w nich również określone niezbędne elementy, które powinny zaistnieć dla efektywnego wdrażania strategii 39 Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu Yorkshire & the Humber ETAP V: REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA WYNIKAJĄCE Z ANALIZY PORÓWNAWCZEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER PROF. AE, DR HAB. STANISŁAW KORENIK 40 Przedstawiana ekspertyza zawiera studium proponowanych rozwiązań innowacyjnych dla regionów Yorkshire & the Humber i Dolny Śląsk w odniesieniu strategii innowacji. Wnikliwa analiza porównawcza przeprowadzona dla poszczególnych elementów składowych tych strategii pozwoliła na sformułowanie wniosków i rekomendacji, wynikających explicite, lecz przede wszystkim - implicite z tych dokumentów, a także aktualizacji każdej strategii rozwoju innowacji w regionie. Warto w tym kontekście przypomnieć, że przesłanką formułowania strategii innowacji, jako planistycznego fundamentu rozwoju danej jednostki osadniczej u progu XXI wieku, jest fakt, iż nie może się ona ograniczać jedynie do ewidencji potrzeb społeczności lokalnej. Musi stać się nową jakością w zarządzaniu regionem. Być z jednej strony koncepcją kreatywną, a z drugiej wyborem świadomym tego co najważniejsze, czyli związane z jak najobszerniejszym spektrum gospodarczej, społecznej czy środowiskowej płaszczyzny rozwoju. Jej zakres merytoryczny powinien odpowiadać koncepcjom najnowocześniejszym, a jednocześnie sprawdzonym w planowaniu strategicznym oraz wynikać z dostosowanej do potrzeb samorządu regionalnego analizy strategicznej, a nie z analizy przedsiębiorstw zaadaptowanej jedynie czysto użytkowo do tego celu, często bez pogłębionej refleksji.. W sposób przejrzysty określać horyzont czasowy oraz formułować cele i zadania. Jasno określać kto jest podmiotem planowania, co jest przedmiotem planu i komu realizacja strategii ma przynieść wymierne korzyści. Nie może być pozbawiona procedury wdrożeniowej, czy też szczegółowych zasad monitoringu. Wręcz przeciwnie: wdrażanie strategii innowacji, jako działanie bardziej złożone niż jej tworzenie, musi zostać w odpowiednio merytorycznie oprzyrządowane. W związku z tym głównych realizatorów jej założeń oraz ich zadania powinna wskazywać sama strategia. W wielu wypadkach, warto zaprezentować szczegółowo metody jakimi powinni je wykonywać realizatorzy. Z kolei, procedura monitoringowa, jako jeden z najważniejszych czynników gwarantujących konsekwentne wdrażanie strategii innowacji, zawierać powinna wskazówki, jak w precyzyjny, a jednocześnie prosty sposób weryfikować poziom osiągnięcia wyznaczonych celów. Spełnienie wyżej wymienionych wymogów jest w pełni możliwe, jednak jak dowodzą wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej nie zawsze jest realizowane. Wynika to między innymi z tego, iż nie przy każdym przedsięwzięciu uwzględniana jest w omawianych strategiach znana w literaturze metoda collaborative planning (metoda planowania partycypacyjnego). Polega ona na grupowym planowaniu i podejmowaniu decyzji przez 41 reprezentantów wszystkich zainteresowanych stron. Za jej pomocą, w przypadku rozbieżności stanowisk, w drodze dyskusji i argumentacji, można osiągnąć rozwiązania lepsze niż zwykły kompromis między wstępnymi stanowiskami stron. Niemniej jednak, obydwie z analizowanych strategii innowacji pomimo swych wad i niedociągnięć stanowią plan działań władz danego regionu, ale także wszystkich podmiotów, które zechcą im w tym pomóc. Nastawienie na osiągnięcie ważnych, wybranych celów, które stawia sobie społeczność regionalna oraz zawarcie sposobów osiągania tych celów określone przez zbiór różnych zadań występuje w każdym z badanych dokumentów. Planowane w strategiach działania zmierzają do wykorzystywania i rozwoju w największym stopniu potencjału technologicznego i innowacyjnego danego regionu oraz ograniczenia wpływu zewnętrznych zagrożeń i wewnętrznych słabości. Każde z opracowań ustala, które siły (sektory) charakterystyczne dla regionu i w jaki sposób wyzyskać oraz wzmocnić, mając na uwadze zarówno siły aktualne, jak i przyszłe. Proponowane są też rozwiązania problemów najistotniejszych aktualnie jak i tych, które prawdopodobnie będą istotne w przyszłości. Do najważniejszych rekomendacji płynących dla Dolnego Śląska z analizy omawianych dokumentów należy zatem: 1. dokonanie refleksji nad przeformułowaniem przynajmniej części celów strategicznych szczegółowych, tak aby zawierały więcej treści i klarowniejszy opis oczekiwanych efektów (por. opisywany przez dr K. Szołka przykład cząstkowego celu 4. w DSI); 2. podkreślenie znaczenia przedsiębiorstw we wdrażaniu DSI i potraktowanie ich jako nieodłącznego elementu innowacyjności, 3. mimo wspomnianej konieczności zwiększenia roli biznesu w DSI nie należy odchodzić od dobrej praktyki hierarchicznej budowy dokumentu. Zasadniczą różnicą między tymi strategiami jest to, że w Dolnośląskiej Strategii Innowacji proponowane działania są zamieszczone w sposób uporządkowany i zgrupowany w jednej części, natomiast w RIS Yorkshire & the Humber przewidziane działania są rozproszone w różnych częściach strategii. Wynika to z faktu, że ta strategia została opracowana jako seria strategii dla kluczowych (key business) sektorów przemysłu. Podsumowując można stwierdzić, że części aplikacyjne obu dokumentów choć różnią się między sobą strukturą, to są w pełni i rzetelnie opracowane. Należy jednak zaznaczyć, że w Dolnośląskiej Strategii Innowacji część aplikacyjna jest wyodrębniona, dzięki czemu jest bardziej czytelna. 42 W sposób ogólny można stwierdzić, że DSI w niczym ponadto nie ustępuje RIS Yorkshire & the Humber. Wręcz przeciwnie, stanowi dokument bardziej przejrzysty, logiczny i ściślej odpowiadający wymogom metodycznym stawianym tego typu dokumentom strategicznym. . 43