Nowe obszary badawcze w zarzdzaniu zasobami ludzkimi – nauka i
Transkrypt
Nowe obszary badawcze w zarzdzaniu zasobami ludzkimi – nauka i
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012 97 Nowe obszary badawcze w zarz dzaniu zasobami ludzkimi – nauka i praktyka Beata Skowron-Mielnik Słowa kluczowe: ró norodno pracy, efektywno ∗ pracy, funkcja personalna Keywords: diversity of work, efficiency of work, HR function Synopsis: Przesłank do napisania niniejszego artykułu stało si pytanie: jakie problemy s i b d w najbli szych latach istotne, i jakie ich rozwi zania stan si atrakcyjne dla praktyki w zakresie zarz dzania zasobami ludzkim? A zatem, czym mog zajmowa si nauki o zarz dzaniu, aby pojawiło si zjawisko synergii mi dzy nauk a praktyk zarz dzania? Praktycy niekiedy odbieraj t relacj jako brak zbie no ci tematycznej: nauka bada inne zjawiska ni te, których przeanalizowania domaga si praktyka. Jak zatem zapewni spójno oraz zbie no działa naukowców i praktyków? Jak zwi kszy aplikacyjno wyników bada naukowych? Punktem wyj cia do udzielenia odpowiedzi na te pytania jest rozpoznanie nowych problemów w obszarze zarz dzania zasobami ludzkimi, dostrzeganych przez praktyk i nauk zarz dzania. Zaliczono do nich zagadnienia zwi zane z zarz dzaniem ró norodno ci pracy, zarz dzaniem efektywno ci pracy oraz rozwojem funkcji personalnej w organizacji. Praktyka zarz dzania, wobec dynamiki otoczenia, wymaga nieustaj co nowych pomysłów i koncepcji zarz dzania organizacj , st d wiele innowacyjnych rozwi za rodzi si w rzeczywisto ci biznesowej jako odpowied na bie ce potrzeby. Z kolei nauki o zarz dzaniu, w pewnym sensie, pod aj za praktyk , zbieraj c ró norodne do wiadczenia i buduj c na ich podstawie ugruntowane teorie i koncepcje. Obie strony maj uzasadnienie do takiego post powania: praktyka cz sto nie mo e czeka na innowacyjne rozwi zania nauki, a nauka musi mie materiał do bada , eby tworzone koncepcje miały rzetelne podstawy. To jednak powoduje, e cz ciej praktyka zarz dzania postrzegana jest jako ródło pionierskich rozwi za , a nauka zbiera jej do wiadczenia i słu y jako po rednik przekazuj cy je do mniej post powych przedsi biorstw. Z kolei, wyprzedzaj ce koncepcje nauki nie zawsze s dobrze odbierane w przedsi biorstwach, poniewa nie odpowiadaj c na bie ce potrzeby, nie s wdraane. Celem artykułu jest wskazanie obecnych i przyszłych zagadnie z zakresu zarz dzania zasobami ludzkimi, ciesz cych si najwi kszym zainteresowaniem ze strony zarówno praktyków biznesu, jak i naukowców z dziedziny nauk o zarz dzaniu. Ta wspólnota zainteresowa powinna zaowocowa wspólnot interesów, czyli zintensyfikowaniem zwi zków mi dzy nauk a praktyk zarz dzania. W zwi zku z tym przeanalizowano tematyk publikacji naukowych (ksi ki i czasopisma naukowe) i popularno-naukowych (m.in. „Harvard Business Review”, „Personel i Zarz dzanie”, „Forbes”) oraz oficjalnie publikowane oferty firm konsultingowych. Dobór ródeł informacji miał zapewni pozyskanie informacji zarówno z punktu widzenia praktyków, jak i badaczy naukowych. Na podstawie tych analiz mo na wskaza trzy generalne obszary zainteresowa : zarz dzanie ró norodno ci pracy, zarz dzanie efektywno ci pracy i rozwój funkcji personalnej. - - - - - Wst p ∗ Dr Beata Skowron-Mielnik, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. 98 B. Skowron-Mielnik, Nowe obszary badawcze w zarz dzaniu… B. Skowron-Mielnik, New research areas in human resources… - - - - - Zarz dzanie ró norodno ci pracy Zarz dzanie ró norodno ci (diversity management) traktowane jest jako współczesne podej cie do praktyki zarz dzania, które koncentruje si na ludzkiej ró norodno ci i obejmuje wszelkie działania organizacji, które zmierzaj do uwzgl dniania i optymalnego wykorzystania ró norodno ci w miejscu pracy. W Unii Europejskiej wr cz promuje si ró norodno w celu u wiadomienia przedsi biorcom mo liwo ci wykorzystywania ró nic na rynku pracy i w ród klientów dla poprawy własnej konkurencyjno ci i skuteczno ci radzenia sobie z zaistniałymi zmianami. Wykorzystanie ró norodno ci napotyka jednak na podstawowy problem, nazywany paradoksem ró norodno ci – sprzeczno mi dzy dwoma celami: konieczno ci dopasowania i zachowaniem ró norodno ci [Lewicka, 2010, s. 228]. Z jednej strony, ró norodno ma by ródłem przewagi strategicznej, z drugiej jednak, trzeba zapewni integracj , dopasowanie zró nicowanych grup, które nie powinny prowadzi do nadmiernego ujednolicenia, bo utracone b d zalety ró norodno ci. Pojawia si zatem pytanie: z czego wynika potrzeba zarz dzania ró norodno ci , gdzie szuka ró norodno ci i w jaki sposób mo na j wykorzysta ? Przedsi biorstwa wdra aj praktyki zwi zane z zarz dzaniem ró norodno ci pracy z trzech powodów – prawnych, ekonomicznych i etycznych. Prawne i etyczne wydaj si by najmniej dyskusyjne, poniewa w przypadku powodów prawnych, przedsi biorcy musz podejmowa lub nie mog podejmowa pewnych działa , (np. dyskryminuj cych w procesach rekrutacji), a w przypadku etycznych, realizuj po prostu pewne przedsi wzi cia, poniewa uwa aj je za wła ciwe, po dane. Tak czy inaczej, koszty i efekty ekonomiczne tych działa nie maj tu znaczenia, poniewa i tak s one podejmowane. Natomiast przesłanki ekonomiczne wymagaj dokonania rachunku ekonomicznego i zastanowienia nad wyborem działa . W Unii Europejskiej w ró norodno ci pracy dostrzega si mo liwo rozwi zania kilku globalnych problemów rynku pracy, do których nale [Ró norodno w pracy…, 2009]: – tradycyjna pula zasobów kadrowych, z której rekrutuj pracowników małe i rednie przedsi biorstwa, powoli si wyczerpuje; – głównym czynnikiem wzrostu populacji b dzie napływ emigrantów spoza UE; – ro nie liczba osób w wieku powy ej 65 lat; – istniej stale powi kszaj ce si grupy osób wykwalifikowanych, ale pozostaj cych poza rynkiem pracy; – zmiany kulturowe i demograficzne powoduj ró norodno oczekiwa potencjalnych klientów. Powy sze problemy nios konsekwencje przede wszystkim dla przedsi biorców, a zatem zasadnicze pytanie, na które staraj si odpowiedzie , brzmi: jak mog wykorzysta ró norodno pracy, eby na niej skorzysta w sensie ekonomicznym, na ile mo e si ona przełoy na efektywno pracy? Aczkolwiek na takie decyzje mog wpływa równie kwestie prawne (np. je li jednak zrobimy co nielegalnego, to ile to b dzie kosztowa i czy akceptujemy te koszty) lub etyczne (np. ile mo emy zyska na poprawie wizerunku przedsi biorstwa dzi ki zatrudnianiu osób niepełnosprawnych), to ekonomiczny w tek jest szczególnie interesuj cy zarówno z punktu widzenia bada naukowych, jak i przydatno ci praktycznej. Zbudowanie modeli i narz dzi rachunku ekonomicznego w zarz dzaniu ró norodno ci pracy nale y zatem uzna za nowy obszar badawczy integruj cy nauk z praktyk . Druga kwestia dotyczy zawarto ci poj cia ró norodno ci, tego, czego ono dotyczy albo z czego wynika. Zarz dzanie ró norodno ci ma mocny aspekt kulturowy, bardzo cz sto jest kojarzone z problemami podmiotów działaj cych w zró nicowanym kulturowo otoczeniu biznesowym i pracowniczym. Najcz ciej pojawia si w kontek cie przedsi biorstw o charakterze mi dzynarodowym. Jednak kwestie kulturowe, le ce u podstaw tej koncepcji, s obecnie tylko jednym z jej aspektów. Analizuj c wyniki bada nad ró norodno ci [Brief, - - - - - WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012 99 2008; Jamka, 2011; Konrad, Prasad, Pringle, 2006; Lewicka, 2010; Ró norodno w firmach…, 2005], zauwa a si postrzeganie ró norodno ci w kontek cie: – cech jednostek wynikaj cych z naturalnej ludzkiej odmienno ci: płe , wiek, rasa, orientacja seksualna, pochodzenie etniczne, narodowo , niepełnosprawno ; – cech jednostek wynikaj cych z uwarunkowa społeczno-kulturowych: j zyk, religia, wyznanie, warto ci i normy, orientacja polityczna, stan cywilny, sytuacja rodzinna, styl ycia, status socjoekonomiczny; – cech jednostek wynikaj cych z sytuacji zawodowej: wykształcenie, do wiadczenie zawodowe, forma zatrudnienia, specyfika wykonywanych zada , stanowisko organizacyjne. Dwie pierwsze kategorie dominuj w problematyce ró norodno ci, ale coraz cz ciej pojawia si zró nicowanie pracy według kryteriów z trzeciej grupy. Co jest istotne, dwie pierwsze kategorie dotycz cech, na które nie ma si wpływu, których albo w ogóle nie mo na zmieni (m.in. wiek, rasa), albo jest to trudne i zwi zane z do radykalnymi działaniami (np. stan rodzinny, wyznanie). Tym samym nieakceptowanie pewnych cech przez pracodawc traktowane jest w kategoriach dyskryminacji czy defaworyzacji. Przeciwdziałanie tym zjawiskom stało si zreszt podstaw koncepcji zarz dzania ró norodno ci . Rozumienie ró norodno ci rozwija si od lat 70. XX wieku, kiedy słowo „ró norodno ” odnosiło si do ró nego rodzaju grup defaworyzowanych pracowników. Przez dłu szy czas mened erowie zakładali, e ró norodno w miejscu pracy polega na zwi kszaniu reprezentacji płci, mniejszo ci narodowych i etnicznych, czyli zatrudnianiu i utrzymywaniu wi kszej liczby osób z tak zwanych grup mniejszo ciowych (underepresented „identity groups”). Pó niej zacz to wyra a w tpliwo ci w zwi zku z utrzymywaniem specjalnych wzgl dów wobec pracowników wywodz cych si z mniejszo ci, czyli tak zwanych działa afirmatywnych (affirmative action). Wreszcie stwierdzono, e bardziej zró nicowana siła robocza mo e wpłyn na lepsz efektywno firmy, mo e pomóc w osi gni ciu jej celów, zwi kszy innowacyjno i kreatywno pracowników, podnie morale, zwi kszy dost p do nowych segmentów rynku i zwi kszy produktywno . Rodzi si zatem pytanie, czy przedsi biorstwa nie pójd dalej z ró norodno ci i nie zaczn jej celowo zwi ksza , eby osi gn korzy ci? Wzrost zainteresowania zró nicowaniem cech nale cych do trzeciej z wymienionych kategorii wskazuje, e mo e si tak sta , poniewa s to cechy, które mo e zmienia zarówno ich posiadacz czyli pracownik, ale tak e ich dysponent czyli pracodawca. I w tym momencie mo na rzeczywi cie mówi o zarz dzaniu ró norodno ci pracy, przy czym uzasadnionym jest dodanie okre lenia „praca”, poniewa wszystkie te zagadnienia wi si ze zró nicowaniem albo zada do wykonania i warunków ich wykonywania (np. forma zatrudnienia, kompetencje), albo cech ludzi je wykonuj cych. W ten sposób pojawia si kolejny problem badawczy, a mianowicie, czy chodzi tu o wykorzystanie naturalnej ró norodno ci, czy o celowe jej kształtowanie i czy taki zabieg nie zakrawa na kolejn form dyskryminacji? Wreszcie trzecia kwestia, dotycz ca narz dzi zarz dzania ró norodno ci , która wydaje si by najlepiej opanowanym przez przedsi biorstwa zagadnieniem. Z jednej strony jest to rozwijanie wiadomo ci liderów, mened erów i pracowników, na temat tego, czym jest ró norodno i jak mo na j wykorzysta , a z drugiej – wdra anie procedur z zakresu rekrutacji, szkole , programów rozwoju karier, których celem jest zwi kszanie ró norodno ci pracowników. W wi kszo ci przypadków procedury te dotycz praktyk z zakresu zarz dzania zasobami ludzkimi. Przykładem mo e by polityka elastycznego czasu pracy stosowana w ramach zapewniania równowagi praca- ycie w Deloitte Advisory Sp. z o.o. [Guryn, 2011], maj ca na celu popraw efektywno ci wykorzystania czasu pracy i wydajno ci pracowników z uwzgl dnieniem ich zró nicowanych preferencji ( ycie osobiste, krzywa wydajno ci pracy w ci gu dnia i tygodnia). Mog to by tak e działania z dziedziny zmian struktur organizacyjnych, które przewiduj mo liwo przeprojektowania zakresu zada pod k tem preferencji pracownika, ponowne nakre lenie zakresu obowi zków z uwzgl dnieniem tego, co danego pracownika interesuje, motywuje, w czym jest dobry (tzw. job crafting) [Wrze niewski, 100 B. Skowron-Mielnik, Nowe obszary badawcze w zarz dzaniu… B. Skowron-Mielnik, New research areas in human resources… Berg, Dutton, 2011]. Natomiast brakuje narz dzi, mechanizmów działania w zwi zku z konsekwencjami wzrostu ró norodno ci pracy. Odwołuj c si do prawa niezb dnej ró norodnoci R.W. Ashby’ego, zgodnie z którym sprawno sterowania mo na doskonali do zupełnoci tylko wtedy, gdy ró norodno urz dzenia steruj cego jest co najmniej równa ró norodno ci przedmiotu sterowanego [Witczak, 2008, s. 81], im wi ksza jest ró norodno pracy, tym bardziej zło ony powinien by system zarz dzania ni . Pojawiaj si bowiem problemy z koordynowaniem zró nicowanej pracy, z ocenianiem pracowników o ró norodnych kompetencjach na tych samych stanowiskach, z komunikacj mi dzy zró nicowanymi kompetencyjnie, j zykowo czy kulturowo pracownikami, a to oznacza wi ksze nakłady na procesy zarz dzania i na kompetencje kierownicze. Ostatecznie, pojawia si pytanie i kolejny problem badawczy, czyli oszacowanie nakładów i negatywnych konsekwencji wzrostu ró norodno ci pracy i ich znaczenia dla oceny efektywno ci zarz dzania ró norodno ci pracy. - - - - - Zarz dzanie efektywno ci pracy Efektywno pracy jest relacj warto ci efektów materialnych i niematerialnych, uzyskanych dzi ki ludzkiej pracy, do wielko ci nakładów materialnych i niematerialnych poniesionych w zwi zku z t prac . Przy czym, zasadnicze znaczenie ma tu poj cie efektu pracy, traktowanego z reguły jako bezpo redni wynik – w sensie materialnym (ilo i/lub warto pracy) i niematerialnym (usługa lub korzy niematerialna) – działa podejmowanych przez pracowników. Analiza poj cia efektywno ci, a tak e wydajno ci i produktywno ci pracy, wskazuje, e dominuje takie w sze uj cie, uto samiaj ce efekty z wynikami pracy. Natomiast M. Armstrong [2005, s. 436], odwołuj c si do pogl dów m.in. G. B. Brumbracha, J. P. Campbella, F. Hartle’a, wskazał, e efekty pracy mog by rozumiane nie tylko jako bezporednio osi gane wyniki pracy, ale tak e jako zachowania. Efekt pracy w tym rozumieniu to zarówno zachowanie, które prowadzi do osi gni cia wyniku, jak i bezpo redni wynik pracy. Zachowania stanowi rezultaty wło onych w wykonywane zadania wysiłków umysłowych i fizycznych i mog by oceniane niezale nie od wyników, a jednocze nie bez okre lonych zachowa nie b dzie wyników. Praca jest zatem w tym uj ciu wysiłkiem umysłowym i fizycznym, którego efektem jest wykonanie zada i osi gni cie okre lonych wyników. Przyj cie takiego szerszego podej cia do efektów pracy powoduje zwrócenie uwagi na podmiotowy aspekt efektywno ci pracy – powstaje ona z wysiłku pojedynczych pracowników lub ich zespołów, bo to oni zachowuj si i osi gaj wyniki. St d pojawiła si koncepcja zarz dzania wynikami pracy (performance management), pocz tkowo mocno ukierunkowana na ci gły wzrost efektów pracy poszczególnych pracowników i zespołów. Obecnie coraz cz ciej pojawiaj si okre lenia zarz dzanie efektywno ci lub systemy wysoce efektywnej pracy, nawi zuj ce do wspomnianego szerszego znaczenia efektu pracy (i bardziej adekwatne tak e z punktu widzenia nazwy w j zyku angielskim) i oznaczaj ce [Borkowska, 2007; Lewicka, 2010; Milmore, Lewis, Saunders, Thornhill i Morrow, 2007]: – zintegrowany i spójny zbiór procesów zarz dzania zasobami ludzkimi, które wzajemnie si wspieraj i przyczyniaj do zwi kszenia efektywno ci organizacji; celem jest wprowadzanie kultury wysokiej efektywno ci, w której poszczególni pracownicy i zespoły bior odpowiedzialno za stałe usprawnianie procesów biznesowych, a tak e rozwój pracowników, ich zaanga owanie, zakładaj c, e te działania s zwi zane ze strategi organizacji (Armstrong); – organizacj pracy, która pozwala na osi gni cie najlepszych mo liwych rezultatów (Fowler); – strategi , która nawi zuje do ka dej czynno ci w organizacji w kontek cie jej polityki personalnej, kultury, stylu i systemu komunikacji (Institute of Personnel Management w Wielkiej Brytanii), – specyficzn kombinacj praktyk HR, organizacji pracy i procesów, które pozwalaj na maksymalizacj wiedzy pracowników oraz ich umiej tno ci, zaanga owania i elastyczno ci (Snell). - - - - - WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012 101 W powy szych koncepcjach w ostatnim okresie zwraca uwag poło enie nacisku na nakłady, a zatem utrzymanie wyników i poprawianie efektywno ci działa przez racjonalizowanie nakładów. Coraz cz ciej obserwowane jest te uwzgl dnianie ró norodnych, cz sto mi kkich czynników efektywno ci, takich jak: − wpływ aran acji przestrzeni biurowej na produktywno pracy, m. in. poprzez ułatwianie komunikacji pionowej i poziomej; − poprawa wykorzystania czasu pracy; − oszcz dno ci czasu pracy, skracanie i upraszczanie procesów; − wpływ ilo ci wysyłanych przez przeło onego komunikatów dotycz cych tego samego zadania na jego realizacj , w tym znaczenie plotek w usprawnianiu komunikacji (szczególnie przy mankamentach komunikacji pionowej); − znaczenie ró norodno ci w kształtowaniu efektywno ci pracy (wspomniane wczeniej); − unikanie wyobcowania (disconnection) pracowników (m.in. wybór rodzaju pracy, budowanie atmosfery pracy, budowanie zaanga owania pracowników ,w tym przez pokazywanie post pów w pracy, badanie zadowolenia pracowników); − wielozadaniowo (multitasking) a wydajno pracy – definiowanie wielu ró norodnych zada , szczególnie trudne w odniesieniu do pracowników wiedzy, podział zada , listy zada , koncentracja na krótkookresowych zadaniach składaj cych si na procesy; − organizacja pracy w kontek cie zarz dzania energi pracownika w dłu szych okresach i w kierunku stabilizacji zatrudnienia i efektów pracy; − rozwój osobisty – z jednej strony jako indywidualna sprawa ka dego pracownika, ale te coraz cz ciej, jako sposób budowania efektywno ci pracy przez dobre dopasowanie do pracy, organizacj pracy własnej, równowag praca- ycie; − job sculpting – przeprojektowanie pracy pod k tem zinteresowa pracownika; ponowne nakre lenie własnego zakresu obowi zków z uwzgl dnieniem tego, co danego pracownika interesuje, motywuje, w czym jest dobry; analiza i modyfikacja jednego lub kilku spo ród takich aspektów pracy jak: zadania, relacje i odczucia; − odmienne podej cie do motywacji – rezygnacja z tradycyjnego nagradzania i karania na rzecz budowania wewn trznej motywacji. Uwzgl dnianie powy szych czynników powoduje jednak konieczno stosowania nowych metod, narz dzi badania zale no ci mi dzy czynnikami a wywołanymi przez nie efektami. Analiza wymienionych wy ej zagadnie wskazuje równie , e coraz cz ciej dostrzegana jest potrzeba osi gania nie tylko ekonomicznych, ale równie społecznych efektów pracy. Okre lenie tylko efektywno ci ekonomicznej nie daje bowiem pełnego obrazu potencjału pracy, dopiero oszacowanie efektywno ci społecznej pracy mo e wskaza na potencjalne rezerwy ogólnej efektywno ci pracy. Jednocze nie ekonomiczna i społeczna efektywno pracy uznawane s za kluczow , docelow warto w strategii personalnej [Skowron-Mielnik, 2009]. Społeczna efektywno pracy przejawia si w realizowaniu interesów pracowników, które s bod cem do podejmowania działa , wymagaj cych z ich strony okre lonego wysiłku fizycznego i umysłowego. Takie uj cie powoduje jednak, e w efektywno ci pracy pojawiaj si warto ci i nakłady niematerialne, trudne do zmierzenia, a mierzalno jest podstawowym wymogiem sprawdzalno ci realizacji zada , osi gania celów i atrybutem nieodł cznie zwi zanym z istot przedsi biorstwa, a w jego obszarze społecznym dodatkowo z koncepcj kapitału ludzkiego. To tworzy spory obszar badawczy, atrakcyjny naukowo i biznesowo, podobnie jak identyfikacja czynników efektywno ci pracy w danym przedsi biorstwie. 102 B. Skowron-Mielnik, Nowe obszary badawcze w zarz dzaniu… B. Skowron-Mielnik, New research areas in human resources… - - - - - Rozwój funkcji personalnej Badania dotycz ce bran y HR [HR Transformation…, 2006; EMEA HR…, 2010; Trendy HRM…, 2011] wskazuj od kilku lat na zmian podej cia przedsi biorstw do działów HR. Polega ona przede wszystkim na odej ciu od biurokratycznego zarz dzania zasobami ludzkimi na rzecz rozwi za procesowych i strategicznych. Zarz dzanie nawet ju nie zasobem, a kapitałem ludzkim wymaga stworzenia modelu zorientowanego na wspieranie biznesu i realizowanie roli tzw. partnera strategicznego w budowaniu strategii rozwoju organizacji. Ubiegłoroczne badania dotycz ce trendów HRM w Polsce, przeprowadzone przez Deloitte we współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarz dzania Kadrami, jednoznacznie wskazuj , e działy HR aspiruj do roli partnera strategicznego (88% firm okre liło t pozycj jako po dan ), i e dział HR w adnym z badanych podmiotów nie chce pełni roli administracyjnej. Drugi z wa nych trendów wiatowych to zwi kszenie wykorzystania outsourcingu i centralizowania funkcji personalnej w shared services centres. Dotyczy to nie tylko bardzo popularnego outsourcingu kadrowo-płacowego (payroll), ale przedsi biorstwa zaczynaj te odchodzi od tradycyjnego modelu współpracy z agencjami doradztwa personalnego, polegaj cego tylko na rekrutacji i administracji personelem, w stron wspomnianego partnerstwa strategicznego. Powy sze dane wskazuj na dwie istotne zmiany w rozwoju funkcji personalnej: zmian to samo ci i zmian organizacji, mocno ze sob powi zane. Zmiana to samo ci wi e si ze strategiczn rol funkcji personalnej, ale takie jej postrzeganie oznacza konieczno wzrostu profesjonalizacji działa , i tym samym mo e wi za si z pozyskiwaniem niektórych usług z zewn trz lub z ich centralizowaniem w wyspecjalizowanych o rodkach, a wi c ze zmian organizacji. Te dwie przełomowe zmiany generuj trzy nowe obszary rozwoju bada : − informatyczne wsparcie HR – obecnie jednym z najwi kszych wyzwa stoj cych przed organizacjami jest wykorzystanie nowoczesnych technologii w HRM, czego przykładem mo e by cho by coraz wi ksze zainteresowanie systemami e-learningowymi; − ocena efektywno ci procesów personalnych – kluczow kwesti staje si potrzeba analizy kosztów i efektów działa personalnych, st d coraz cz ciej przedsi biorstwa zaczynaj rozpatrywa mo liwo zakupu modułów HR systemów wspierania zarz dzania klasy ERP; − rozwój analityki pracy – zdobywanie i wykorzystanie wiedzy o pracownikach – najbardziej post powe przedsi biorstwa coraz cz ciej stosuj ró norodne narz dzia analizowania danych o pracownikach, aby zwi kszy przewag konkurencyjn (przez lepsze dopasowanie do zada , organizacj pracy, ustabilizowanie załogi itp.). Systemy IT do zarz dzania procesami kadrowo-płacowymi to najcz ciej podejmowana inicjatywa w ród narz dzi organizacji funkcji HR. Natomiast najbardziej niedocenian inicjatyw jest platforma samoobsługi pracowników [Trendy…, 2011]. Narz dzie to umo liwia przesuni cie bezpo redniego kontaktu z osobami zatrudnionymi w dziale HR w kierunku komunikacji z systemem, zwłaszcza w sprawach rutynowych, zwi zanych np. z obsług naliczania wynagrodze , czy rezerwacj i akceptowaniem urlopów. Niski poziom wdro enia samoobsługi pracowniczej mo e wynika ze skomplikowanych i podlegaj cych cz stym zmianom przepisów prawa pracy, których znajomo byłaby wymagana od pracowników przy zastosowaniu takiej organizacji funkcji HR. W polskich przedsi biorstwach spotykane s nast puj ce rozwi zania w zakresie oceny efektywno ci funkcji HR [Trendy…, 2011]: − pomiar efektywno ci realizacji procesów HR (36% badanych podmiotów); − opracowanie i monitorowanie KPI (Key Performance Indicators) dla działów HR (25%); − optymalizacja procesów HR (12%); WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012 103 − benchmarking efektywno ci procesów HR (10%); − pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki (6%). Pomiar efektywno ci procesów HR, mimo najwy szego wska nika wykorzystania, nie nale y jednak do szczególnie rozbudowanych, poniewa dotyczy on głównie procesów rekrutacyjno-selekcyjnych,z pomini ciem chocia by motywacyjnych. Ostatni wymieniony obszar – analityka pracy – staje si coraz bardziej zaawansowan dziedzin działa personalnych. Jej celem jest pozyskanie mo liwie najwi kszego zasobu wiedzy o pracownikach i wykorzystanie go do budowania przewagi konkurencyjnej. Trzeba jednak wiedzie , jakie informacje zbiera , jak je analizowa , i gdzie wykorzysta . Przykładem mo e by zastosowanie ró norodnych, coraz bardziej zaawansowanych technik analitycznych do zarz dzania talentami [Davenport, Harris, Shapiro, 2011]: − dane na temat kapitału ludzkiego (ogólna baza danych dotycz cych wydajno ci pracy, liczby zatrudnionych, poziomu rotacji, rekrutacji w skali przedsi biorstwa); − analizy danych kadrowych (zbieranie i segregowanie danych na temat personelu według oddziałów i pionów funkcyjnych); − analiza inwestycji w kapitał ludzki (pomaga zrozumie , jakie działania maj najwi kszy wpływ na wyniki biznesowe przedsi biorstwa); − prognozy kadrowe (analizy rotacji personelu, planów sukcesji i danych na temat szans rozwojowych, sporz dzane w celu mo liwie wczesnego wykrywania braków lub nadmiarów kadrowych); − model warto ci utalentowanych pracowników (próby odpowiedzi na pytanie, dlaczego jedni pracownicy odchodz , a inni nie – modele utrzymania kadr w przedsi biorstwie); − ła cuch dostaw talentów (jak dostosowywa na bie co potrzeby kadrowe – np. grafiki pracy – do potrzeb biznesowych). Powy sze rozwa ania wskazuj na zupełnie inny od stereotypowego obraz funkcji personalnej, bardzo rozwojowej, a tym samym atrakcyjnej biznesowo i naukowo, z tym e szczególn uwag nale y w tym obszarze skupi na nowych technikach i narz dziach, nie tylko informatycznych. - - - - - Uwagi ko cowe Problematyka zarz dzania zasobami ludzkimi cieszy si w ostatnich latach du ym i nie słabn cym zainteresowaniem zarówno praktyki, jak i nauki. Jest to niew tpliwie bardzo interesuj cy obszar bada naukowych, ale tak e ródło nowych, czasem zaskakuj cych nowatorstwem, koncepcji zarz dzania. Nie wszystkie si sprawdzaj i nie wszystkie staj si dobrymi praktykami HR. Z punktu widzenia nauki pojawia si zatem kwestia wyboru tego, co jest warte zainteresowania i co ma szans na udane wdro enia w wielu przedsi biorstwach oraz zwi zany z tym zagadnieniem problem aplikacyjno ci praktyk HR w małych i rednich podmiotach, szczególnie w tych małych, które stanowi wi kszo w strukturze gospodarki. Pionierami nowoczesnych rozwi za HR, nie tylko w Polsce, s du e podmioty. Skala wielko ci zatrudnienia i potencjalnych korzy ci z wprowadzania nowych rozwi za w ich przypadku zach ca do podejmowania nowych wyzwa , nie bez znaczenia jest fakt, e maj te one z reguły wi ksze mo liwo ci zarówno finansowe, jak i kompetencyjne. Mo na zatem zaproponowa jeszcze jeden kluczowy obszar badawczy, szczególnie jako zadanie dla nauki: wspieranie rozwoju zarz dzania zasobami ludzkimi w mniejszych podmiotach, zwi kszanie aplikacyjno ci istniej cych rozwi za , dopasowywanie ich do potrzeb i mo liwo ci małych przedsi biorstw i przekonanie ich, e to przynosi konkretne korzy ci biznesowe. 104 B. Skowron-Mielnik, Nowe obszary badawcze w zarz dzaniu… B. Skowron-Mielnik, New research areas in human resources… Bibliografia 1. 2. 3. 4. Armstrong M., (2005), Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Borkowska S. (red.), (2007), Systemy wysoce efektywnej pracy, IPiSS, Warszawa. Brief A. P., (2008), Diversity at Work, Cambridge University Press, Cambridge. Davenport T.H., Harris J., Shapiro J., (2011), Wiedza o pracownikach jako bro konkurencyjna, Harvard Business Review Polska, nr 6. 5. Guryn H., (2011), W zró nicowanym wiecie, „Personel i Zarz dzanie”, nr 3. 6. Jamka B., (2011), Czynnik ludzki we współczesnym przedsi biorstwie: zasób czy kapitał? Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa. 7. Konrad A. M., Prasad P., Pringle J.K., (2006), Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London. 8. Lewicka D., (2010), Zarz dzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsi biorstwach, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa. 9. Milmore M., Lewis Ph., Saunders M., Thornhill A. i Morrow T., (2007), Strategic Human Resource Management, Prentice Hall – Pearson Education, Edinburgh. 10. Skowron-Mielnik B., (2009), Efektywno pracy – próba uporz dkowania poj cia, w: Zarz dzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1. 11. Witczak H., (2008), Natura i kształtowanie systemu zarz dzania przedsi biorstwem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 12. Wrze niewski A., Berg J.M., Dutton J.E., (2011), Zmie prac , któr masz, na tak , jak chcesz, „Harvard Business Review Polska”, nr 11. Bibliografia elektroniczna 1. 2. 3. 4. 5. HR Transformation 2006. A global view, (2006), HR Outsourcing Association-ADP, www.yatedo.com Ró norodno w firmach – dobre praktyki w miejscu pracy, (2005), Komisja Europejska, www.mg.gov.pl/NR/rdonlyres/28251F3F-A3FB.../raport_1.pdf Ró norodno w pracy. Przewodnik dla małych i rednich przedsi biorstw, (2009), Wspólnoty Europejskie, http://ec.europa.eu/justice/fdad/cms/stopdiscrimination Trendy HRM w Polsce, (2011), Deloitte Polska, www.deloitte.com.pl 2010 EMEA HR Transformation Survey, (2010), www.mercer.com New research areas in human resources management – the science and the practice - - - - - Summary The question leading to the composition of this article was: what kind of important problems are there and will be in the coming years and their solutions attractive for the practice of management? What issues should be the object of interest for the science of HR management in order to seek synergies between the theory and practice of management? Practitioners often find a gap between the subjects researched by the scientists and those required by businesses. Therefore one issue seems to be of profound importance: how to assure the unity of the actions of scientists and practitioners? How to enhance the empirical value of scientific research? The answers to those questions found in the article are based on the recognition of new problems emerging in the practice of HR management. . The first issue analyzed in the article is of work diversity management. The main question here was: how can work diversity be used and how does it influence on the efficiency of work? Second relevant question concerned performance management. Firstly, from the scientific and business point of view it is interesting to evaluate immaterial costs and effects of work, and secondly the identification of work efficiency factors in the organization. The last WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012 105 - - - - - mentioned subject is the development of HR functions in organizations. There are three new study areas here: – IT support for HRM; – evaluation of HRM processes; – analysis of personnel resources. In conclusion, another topic can be proposed, especially as a task for science: development of HRM in small business.