I p - gen
Transkrypt
I p - gen
Istota zarządzania produkcją i usługami prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl Łódź 2016/2017 Uogólnienie: Regulacja, sterowanie, zarządzanie, kierowanie są to rodzaje sposobów wymuszeń takiego zachowania systemu lub jego określonego fragmentu by przyjmowane przez niego stany należały do stanów pożądanych, lub aby takie wymuszenia przeciwdziałały pojawianiu się stanów niepożądanych. Regulacja: Struktura: przedmiot i podmiot regulacji; norma sterującą (wartość zadana); przedział tolerancji; meldunki zwrotne. Regulator sam nie ma prawa zmienić poziomu normy sterującej. Schemat: Sterowanie a regulacja: • Sterowanie różni się od regulacji tym, że ten kto steruje ma prawo do zmiany obowiązującej normy sterującej na inną, lub do zmiany poziomu (ilościowego lub jakościowego normy dotychczasowej). Regulacja i sterowanie może dotyczyć np:: Lp. System sterująco regulujący System sterowny / regulowany 1 M M 2 M C 3 C M 4 C C Def. kierowania Oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany) zmierzające do tego, aby obiekt kierowany zachowywał się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia postawionego przed nim celu. Wej. Moduł kierujący Cel działania Moduł wykonawczy Moduł układu kierowania Wyj. Zarządzanie def.: Zarządzanie jest zestawem działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Zasady zarządzania: • jest głęboko osadzone w kulturze; • wymaga prostych i zrozumiałych wartości celów działania i zadań jednoczących wszystkich uczestników; • powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się; cd. Zasady zarządzania: • wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji, jak i z otoczeniem; • wymaga rozbudowanego wskaźników, pozwalających wszechstronnie monitorować, poprawiać efektywność działań; systemu stale i oceniać i cd. Zasady zarządzania: • musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. Funkcje zarządzania – planowanie: • określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu; • pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań. Funkcje zarządzania – organizowanie: • proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu; • jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan; cd. Funkcje zarządzania – organizowanie: • w efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. Funkcje zarządzania – motywowanie (przewodzenie, kierowanie): • określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi; • jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania; cd. Funkcje zarządzania – motywowanie (przewodzenie, kierowanie): • odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy; cd. Funkcje zarządzania – motywowanie (przewodzenie, kierowanie): • trzy główne podejścia: atrybutowe - zajmujące się identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika, behawioralne - akceptujące określające zachowania kierownika, sytuacyjne – określające model postępowania ze względu na specyfikę. Funkcje zarządzania – kontrolowanie: • proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi; • jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów; cd. Funkcje zarządzania – kontrolowanie: • w sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz wszczęcie postępowania naprawczego; cd. Funkcje zarządzania – kontrolowanie: • niezbędne jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów; cd. Funkcje zarządzania – kontrolowanie: • spełnia funkcje: porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi, koryguje błędy, wpływa na kształt przyszłych działań. Controlling: • wywodzi się od angielskiego słowa „control”, które oznacza sterowanie, a nie kontrolę („controller” = regulator), chociaż sterowanie bez sprzężenia zwrotnego (czyli formy kontroli) nie ma większego sensu; cd. Controlling: • system sterowania zorientowanym na wynik, łączący w sobie jednocześnie procesy poszukiwania informacji, planowania i kontroli funkcjonowania przedsiębiorstwa; cd. Controlling: • czym nie jest komórka controllingu w przedsiębiorstwie? nie jest „Komórką Planowania”, chociaż zajmuje się planami finansowymi przedsiębiorstwa; cd. Controlling: • cd. czym nie jest komórka controllingu w przedsiębiorstwie? nie jest „Komórką Kontroli”, chociaż zajmuje się kontrolą wydatków w ramach przyjętego planu; cd. Controlling: • czym nie jest komórka controllingu w przedsiębiorstwie? nie jest „Komórką Analiz Finansowych”, chociaż zajmuje się tworzeniem analiz finansowych przedsiębiorstwa; cd. Controlling: • czym nie jest komórka controllingu w przedsiębiorstwie? nie jest „Komórką Kosztów”, chociaż analiza kosztów jest podstawową informacją dla jej funkcjonowania. : cd. Controlling: • celem działania jest przygotowanie dla kadry kierowniczej informacji, metod i instrumentów umożliwiających podejmowanie skutecznych decyzji planistycznych i realizacyjnych na różnych poziomach zarządzania; cd. Controlling: • działa na pograniczu funkcji zarządczych i kontrolnych; • zadaniem menedżera jest prowadzenie działalności gospodarczej i ponoszenie odpowiedzialności za wyniki przedsiębiorstwa; • kontroler koncentruje się na pomiarze i ocenie skutków działalności gospodarczej, będąc jednocześnie odpowiedzialnym za przejrzystość pomiarów; cd. Controlling: • część wspólną tych zadań tworzy controlling, który obejmuje ustalanie celów, planowanie, sterowanie w zakresie finansów i skuteczności ekonomicznej oraz kontrolę; cd. Controlling: • istotnym zadaniem controllingu jest scalenie zazwyczaj oderwanych od siebie czynności kontrolnych w jedną spójną całość. Reguły zarządzania 5P: 1. Produkt - posiadający funkcje: • określone działanie, • estetyka, • jakość, • niezawodność, • ilość, • cena sprzedaży, • termin dostarczenia i inne. cd. Reguły zarządzania 5P: 2. Przedsiębiorstwo: • określenie przyszłego możliwego popytu, • zaprojektowanie i rozmieszczenie, • zapewnienie niezawodności działania maszyn i urządzeń, • zapewnienie sprawnego funkcjonowania, • zapewnienie bezpieczeństwa pracy, • określenie potrzeb kadrowych i inne. cd. Reguły zarządzania 5P: 3. Procesy - należy rozpatrzyć takie czynnik: • dysponowana wydajność, • dysponowane umiejętności, typ produkcji, • rozmieszczenie zakładu i urządzeń, • bezpieczeństwo, • odporność na zakłócenia; • potrzeby serwisowe, • zaplanowany poziom kosztów i inne. cd. Reguły zarządzania 5P: 4. Programy (strategie): • zaopatrzenie w surowce i materiały, • wytworzenie wyrobów lub świadczenie usług, • eksploatacja maszyn i urządzeń, • rozliczenia finansowe, • magazynowanie, transport i inne. cd. Reguły zarządzania 5P: 5. Personel: • zarobki i wynagrodzenia, • bezpieczeństwo i higiena pracy, • warunki pracy i motywację; • związki zawodowe (rady pracownicze); • kształcenie, szkolenie i inne. Reguły zarządzania 5P: Def. Produkcja: „Wykorzystanie różnego rodzaju materiałów, środków technicznych, energii i informacji, środków finansowych oraz pracy ludzkiej w celu wytworzenia i dostarczenia klientom wartościowych produktów (wyrobów lub usług), które (przez użytkowanie lub konsumpcję) zaspokoją potrzeby i umożliwią uzyskanie satysfakcji”. Def. Usługa: „Działanie podejmowane zwykle w celach zarobkowych w celu zaspokojenia potrzeb innego człowieka lub organizacji”. Struktura produkcyjna def.: „Układ komórek produkcyjnych o charakterze podstawowym i pomocniczym wraz z ich wewnętrznymi powiązaniami kooperacyjnymi występującymi w procesie produkcji” (powstaje najczęściej przez grupowanie stanowisk, które łączy się w komórki n-stopnia, odpowiadającej jednostce wytwórczej). Sposoby grupowania stanowisk roboczych: • grupy stanowisk jednorodnych (tendencja, specjalizacja technologiczna); • grupy stanowisk różnorodnych (tendencja, specjalizacja przedmiotowa); • grupy mieszane. Wynik grupowania: • gniazda produkcyjne, grupujące jednorodne lub różnorodne stanowiska robocze umożliwiające wytwarzanie różnego typy wyrobów (części); • linie produkcyjne, grupujące różnorodne liniowo rozmieszczone stanowiska robocze do wytwarzania lub montażu (zgodnie z dokumentacją) jednego albo kilka typów wyrobów przy liniowym ustawieniu stanowisk roboczych. Typy struktur produkcyjnych: • technologiczna – grupa stanowisk jednorodnych (tendencja technologiczna); • przedmiotowa - grupa stanowisk niejednorodnych (tendencja przedmiotowa); • mieszana - grupa stanowisk różnorodnych. Czynniki wyboru struktury produkcji: • • • • • • • • informacje zawarte w dokumentacji; charakterystykę produkowanych wyrobów; wielkość produkcji, zróżnicowanie programowe; stopień specjalizacji i kooperacji produkcji; charakter procesów produkcyjnych; charakter ewolucji wyrobu; charakterystykę posiadanych stanowisk pracy; charakterystykę środków technicznych stosowanych w procesach pomocniczych itp. i inne. N1.....N 2 Zasady organizacji struktury produkcji: • proporcjonalności - zadania dopasowane do możliwości wszystkich komórek, brak wąskich gardeł (licznik zadania poszczególnych komórek w kontekście czasochłonności, mianownik fundusz czasu w tych komórkach); N1 NN ........ const. F1 FN cd. zasady organizacji struktury produkcji: • liniowości I – jednokierunkowość, bez skrzyżowań i nawrotów: Ip - najkrótsza droga, Ip - rzeczywista droga (I powinno 1 ); I Ip In cd. zasady organizacji struktury produkcji: ciągłości IC – bez przerw: Ot – okres technologiczny cyklu produkcyjnego, Cp – cykl produkcyjny, Pp- przerwa (O<PP< Cp), Ic im większa tym lepsza organizacja; Pp Ot C p Pp Ic 1 Cp Cp Cp cd. zasady organizacji struktury produkcji: • równoległości Ir – wytwarzanie w tym samym czasie: Cpr - cykl produkcyjny przy równoległym przebiegu, Cprz - cykl produkcyjny rzeczywisty (Ir powinno 1 ); Ir C pr C prz cd. zasady organizacji struktury produkcji: • koncentracji – skupienie czynników produkcji; • specjalizacji – ograniczenie różnorodności procesów i asortymentu (korzyści: efekt skali, krzywa uczenia się wzrost wydajności, mniejsze koszty); cd. zasady organizacji struktury produkcji: • rytmiczności – równomierność, planowanie w tych samych rytmach; • elastyczności – przystosowanie się do nowych warunków. Elementy składowe struktury produkcyjnej: 0 - stanowisko robocze; I - gniazdo, linia; II - oddział; III - wydział; IV - itd. Wynik grupowania stanowisk roboczych • gniazdo produkcyjne – różne stanowiska, różne wyroby wytwarzane; • linia produkcyjna - różne stanowiska, różne wyroby wytwarzane, ale liniowe usytuowane stanowiska. Kształtowanie struktury produkcyjnej: „to łączenie stanowisk roboczych powiązanych procesem technologicznym razem z optymalizacją tych powiązań, lub też jako grupowanie przedmiotów (detali) przewidzianych do wykonania w jednej jednostce produkcyjnej”. Zarządzanie produkcją: „to wiedza i działalność praktyczna, polegająca na planowaniu, bieżącym sterowaniu i kontroli ilości surowców, robót w toku, wyrobów gotowych oraz wykorzystaniu zasobów dla zaspokojenia zapotrzebowania klientów, minimalizacji opóźnień, kosztów zapasów oraz maksymalizacji produktywności”. System zarządzania produkcją: „zbiór hierarchicznie powiązanych i wyposażonych w środki techniczne oraz posiadających uprawnienia kontrolne i decyzyjne osób lub komórek organizacyjnych”. Jednostka organizacyjna: „jest to zespół ludzi wyposażony w środki pracy, zdolny do samodzielnego działania w celu realizacji określonego programu”. Cykl produkcyjny: 1. „jest to okres czasu pomiędzy rozpoczęciem a zakończeniem procesu produkcyjnego wyrobu” albo 2. „czas, w którym materiał wejściowy przechodzi kolejno przez wszystkie operacje produkcyjne i jest przekształcony w wyrób gotowy”. System (proces) produkcyjny: „transformacja czynników produkcji w gotowe wyroby o odpowiedniej wartości dla klientów dzięki kwalifikowanej pracy ludzkiej oraz dostarczenie tych wyrobów klientom i roztaczanie serwisowej opieki nad sprzedanymi wyrobami”. System (proces) wytwórczy: „dotyczy wytwarzania wyrobu, czyli bezpośredniego przetwarzania czynników produkcji w wyroby”. Struktura procesu wytwórczego: cd. Struktura procesu wytwórczego – objaśnienia: 1. Faza – uporządkowany zbiór operacji mających podobny charakter, stanowiący pewien zamknięty etap procesu wytwórczego (ułatwia mapowanie). 2. Operacja – to część procesu produkcyjnego lub usługowego na jednym stanowisku pracy. cd. Struktura procesu wytwórczego – objaśnienia: 3. Zabieg – część operacji wykonywana przy użyciu tych samych narzędzi (tej samej technologii) i w tych samych technicznych warunków pracy. cd. Struktura procesu wytwórczego – objaśnienia: 4. Czynność – część zabiegu lub operacji (np. montaż wiązki kablowej: cięcie przewodów, odizolowanie, zaciskanie, bandażowanie, kontrolowanie, montaż ostateczny). 5. Ruch roboczy – np. nacisnąć przycisk. Pojęcia związane z zarządzaniem produkcją i usługami 1. Innowacja/e: „jest twórczym procesem nastawionym na działalność praktyczną. Jest szczególnym narzędziem przedsiębiorczości, które umożliwia podjęcie nowego działania gospodarczego”. 2. Reengineering: • metoda polegająca na gruntownym przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania (często realizuje się ją poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych TI, które pozwalają na zmniejszenie nakładów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów); cd. 2. Reengineering: • wprowadzenie tej metody wiąże się ze zmianami organizacyjnymi, dlatego ważną rolę odgrywa czynnik ludzki; • ma celu poprawę efektywności w krótkim czasie poprzez szybkie i radykalne przeprojektowanie procesów zachodzących w organizacji; cd. 2. Reengineering: • zalecane jest przeprojektowanie jednego z głównych procesów, a nie wszystkich naraz (jako kryterium wyboru można się posłużyć następującymi wyznacznikami tj. koszt, terminowość czy skala problemów determinowanych przez dany proces); cd. 2. Reengineering - zasady: • skupienie się na kluczowych procesach; • procesy muszą wychodzić od potrzeb klienta; • firma koncentruje się na podstawowej działalności; • wykorzystanie nowoczesnych TI; • odrzucenie balastu przeszłości - myślenie inaczej; • uwzględnienie ograniczeń, ryzyka, zagrożeń; cd. 2. Reengineering – korzyści: • skrócenie cyklów produkcyjnych; • redukcja kosztów; • polepszenie jakości i zadowolenia klienta; • podniesienie rentowności; • rozszerzenie udziału w rynku; cd. 2. Reengineering – etapy: • • • • • określenie wymagań klientów; ocena stanu istniejącego; analiza i modyfikacja stanu istniejącego; projektowanie nowego procesu; wdrożenie udoskonalonego procesu. System produkcyjny Toyota: • opracowany został po II wojnie światowej w japońskiej firmie Toyota, jego celem jest zwiększanie wydajności produkcji dzięki eliminowaniu marnotrawstwa; cd. System produkcyjny Toyota: • został zaproponowany i wdrożony przez Taiich Ohno, który został zatrudniony w Toyocie w celu podniesienia poziomu wydajności do poziomu osiąganego w fabrykach Forda (po analizie stwierdził on, że głównym źródłem niższej produkcji jest ich niższa wydajność oraz wszechobecne marnotrawstwo); cd. System produkcyjny Toyota (TPS): marnotrawstwa wg Ohno to: • nadprodukcja; • czas oczekiwania; • problemy transportowe; • mało wydajne przetwarzanie; • poziom zapasów; • wady wytwarzanych wyrobów. cd. System produkcyjny Toyota (TPS): • cztery główne cele: dostarczanie produktów i usług najwyższej światowej jakości; rozwijanie potencjału pracowników poprzez wzajemne zaufanie i współpracę; Redukowanie kosztów: stworzenie elastycznego systemu produkcyjnego; cd. System produkcyjny Toyota (TPS) zasady: • opieranie decyzji w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji - nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych; • stworzenie ciągłego i płynnego procesu ujawniania problemów; • wykorzystywanie systemu „ciągnięcia”, aby uniknąć nadprodukcji; cd. System produkcyjny Toyota (TPS) zasady: • wyrównywanie obciążenia pracą; • stworzenie kultury przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość; • stosowanie kontroli wizualnej, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu; cd. System produkcyjny Toyota (TPS) zasady: • stosowanie wyłącznie niezawodnej, gruntownie sprawdzonej technologii służącej pracownikom i procesom; • wychowywanie liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólna koncepcją firmy i nauczają innych; cd. System produkcyjny Toyota (TPS) zasady: • szacunek w odniesieniu do szerokiej sieci partnerów i dostawców oraz rzucanie im wyzwań i pomaganie im w doskonaleniu się; • angażowanie się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację; cd. System produkcyjny Toyota (TPS) zasady: • podejmowanie decyzji powoli w drodze konsensusu i staranne rozważanie wszystkich możliwości, szybkie wdrażanie decyzji; • pozostanie organizacją ucząca się dzięki ciągłej refleksji i ciągłemu doskonaleniu. Lean manufacturing: • jest metodą efektywnego zarządzania produkcją - procesami (ma ona na celu znalezienie i wyeliminowanie marnotrawstwa i strat - z japońskiego Muda); Lean manufacturing: • system zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie produkcyjnym, który ma za zadanie ograniczanie marnotrawstwa oraz eliminację niepotrzebnych operacji i procedur w procesie produkcji, jednocześnie dostarczając produkty i usługi o jak najwyższej jakości oczekiwanej przez klientów zachowując niskie koszty produkcji i wykorzystując relatywnie niską ilość surowców; cd. Lean manufacturing: • to filozofia - ma za zadanie redukcję i unikanie zbędnych kosztów, redukcję zbędnych zapasów, poprawę jakości procesu wytwórczego oraz samego produktu; cd. Lean manufacturing - to: • eliminacja marnotrawstwa; • proces ulepszeń Kaizen; • przepływ produktów w systemie „ciągnącym” - skracanie czasu przepływu; • całkowita eliminacja zbędnych ruchów; • eliminacja zapasów w toku produkcyjnym. cd. Lean manufacturing to: • wpojenie pracownikom, wszystkich szczebli, zasad które pomogą działać zgodnie z zasadami szczupłej produkcji; • wprowadzenie organizacji zakładu zgodnie z odpowiednimi zasadami; • wyposażenie zakładu w narzędzia umożliwiające wykorzystanie nabytych zasad w praktyce. cd. Lean manufacturing to: • zwiększenie wydajność produkcji; • skrócenie czas trwania procesu; • zlikwidowanie nadmiernych zapasów. cd. Lean manufacturing – narzędzia - VSM: • mapowanie strumienia wartości (VSM) -graficzne narzędzie, które pomaga zidentyfikować i zrozumieć specyfikę przepływu materiałów i informacji w toku całego procesu produkcyjnego (czas, materiał, pieniądz); cd. Lean manufacturing – narzędzia – 5S: • • • • SEIRI (porządek); SEITON (systematyka, organizacja); SEISO (sprzątanie, czystość); SEIKETSU (schludność, utrzymanie czystości); • SHITSUKE (samodyscyplina, przestrzeganie wszelkich zasad). cd. Lean manufacturing – narzędzia - TPM: • TPM to skrót określający metodę nazywaną totalnym utrzymaniem maszyn (Total Productive Maintenance) lub też utrzymaniem maszyn, za które odpowiedzialni są wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa; cd. Lean manufacturing – narzędzia - TPM: • celem włączenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w działania usprawniające funkcjonowanie parku maszynowego, aby dążyć do osiągnięcia ZERO usterek maszyn, ZERO produkcji wad oraz ZERO wypadków przy pracy; cd. Lean manufacturing – narzędzia TPM: • kluczowe działania: wyznaczyć cele związane z maksymalizacją efektywności wyposażenia; wprowadzić koordynację pracy wszystkich działów, w tym działu utrzymania ruchu; włączyć wszystkich pracowników zakładu nie tylko operatorów maszyn w działania związanie z TPM; wprowadzić działanie zespołowe skierowane na dążenie do minimalizacji strat; cd. Lean manufacturing – narzędzia - SMED: • Single Minute Exchange of Die – SMED; • to wymiana narzędzia w ciągu jednocyfrowej liczby minut; • metoda diagnozowania i usprawniania procesów produkcyjnych zapoczątkowana w 1950r. przez Shingeo Shingo przedstawiciela japońskiej nauki oraz praktyki organizacji i zarządzania; cd. Lean manufacturing – narzędzia - SMED: • SMED – zawiera: przygotowanie demontażu, weryfikacja materiałów; demontaż i montaż narzędzi; ustawianie wymiarów i innych parametrów; wykonanie próbnych egzemplarzy; cd. Lean manufacturing – narzędzia - SMED: • etapy: stadium przygotowawcze - szczegółowa analiza organizacji istniejącej w danej komórce organizacyjnej poprzez filmowanie całościowych procesów przezbrajania i dyskusję z robotnikami na temat przebiegu przezbrojenia; cd. Lean manufacturing – narzędzia - SMED: • cd. etapy: rozgraniczenie przezbrojenia wewnętrznego i zewnętrznego wykonywanie poszczególnych czynności odpowiednio wcześniej celem redukcji czasu traconego na przezbrajanie wewnętrzne, realizowane podczas postoju maszyn; cd. Lean manufacturing – narzędzia - SMED: • cd. etapy: przekształcenie przezbrojenia wewnętrznego w przezbrojenie zewnętrzne - np. podgrzewanie części wykonywane przed rozpoczęciem właściwego ustawiania i związanego z tym postoju co umożliwi jeszcze większą redukcje czasu przezbrajania; Lean manufacturing – narzędzia SMED: • cd. etapy: racjonalizacja wszystkich aspektów operacji przezbrajania - dokonywanie prób racjonalizacji każdego elementu przezbrajania wewnętrznego i zewnętrznego; Lean management: • koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która zakłada dostosowanie go do warunków gospodarowania panujących na rynku na drodze przekształceń organizacyjnych i funkcjonalnych; cd. Lean management: • jest powolnym i ciągłym procesem racjonalizacji organizacji, jej stosunków z otoczeniem poprzez wprowadzenie zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku, sposobach zarządzania, w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników; • to wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa. cd. Lean management: • zakłada: elastyczność struktury organizacyjnej; ciągłe udoskonalanie organizacji poprzez liczne szkolenia kadry i pracowników; wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym zadaniem; podział odpowiedzialności; cd. Lean management: • do obszarów zastosowań koncepcji należy: produkcja; zaopatrzenie i zbyt; organizacja i kierowanie; cd. Lean management: • cele: krótki cykl produkcyjny, wysoka integracja procesu produkcyjnego; terminowość dostaw, partnerska współpraca z dostawcami; minimalne zapasy; maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych; cd. Lean management: • postulowana jest praca zespołowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych; • priorytetem jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników; cd. Lean management: • kształtowanie długotrwałych i bezpośrednich kontaktów z dostawcami oraz odbiorcami (JiT); • odciążenia przedsiębiorstwa poprzez zastosowanie outsourcingu; • w dążeniu do optymalizacji produkcji wykorzystywany jest także controlling. Zarządzanie przez jakość TQM: • Total Quality Management - inaczej: kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. cd. Zarządzanie przez jakość TQM: • uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji; • celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa; cd. Zarządzanie przez jakość TQM: • cel: zapewnienie ciągłej poprawy jakości produktów dziś i w przyszłości; pozyskanie klientów do poczynań i fachowości producenta i usługodawcy oraz ich produktów czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości; cd. Zarządzanie przez jakość TQM: • cd. Cel: stworzenie przejrzystości w koherentności wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy; zabezpieczenie możliwości dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa w przypadku potknięć, które mogą wywołać postępowanie sądowe z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt; cd. Zarządzanie przez jakość: • osiem kroków do poprawy jakości: zaangażuj naczelne kierownictwo w TQM; przygotuj strategiczne planowanie poprawy jakości; zorganizuj ciągłą poprawę jakości; kulturowe bariery dla poprawy jakości; cd. Zarządzanie przez jakość: • cd. osiem kroków do poprawy jakości: wyszkol pracowników w rygorystycznym rozwiązywaniu problemów, zapewnij dostęp do TQM-owskich wszystkich narzędzi kontrolowania ciągłej poprawy, cd. Zarządzanie przez jakość: • cd. osiem kroków do poprawy jakości: stwórz odpowiedni system mierników do kontrolowania ciągłej poprawy, rozbuduj podstawy mierników satysfakcji klienta, usuń kulturowe bariery dla poprawy jakości. Uwarunkowania zarządzania produkcją i usługami Otoczenie systemu produkcyjnego Kondycja ekonomiczna państwa Regulacje państwa Finanse Konkurencja Marketing Handel Poziom Wyposażenie techniczne System produkcyjny Służby ekonomiczne Środowisko naturalne (ziemia, powietrze, klimat) Przedsiębiorstwo Otoczenie przedsiębiorstwa Badania i rozwój Środowisko społeczno - polityczne Od klienta do klienta – zamknięty obieg działań Powiązania między podmiotami gospodarczymi w społecznej gospodarce rynkowej Współczesne czynniki i wyzwania: • globalizacja działalności gospodarczej; • kształtowanie się społeczeństwa postindustrialnego; • funkcjonowanie w warunkach ciągłych zmian; • upowszechnienie osiągnięć mikroelektroniki i telekomunikacji; cd. Współczesne czynniki i wyzwania: • wzrost znaczenia wiedzy i kwalifikacji; • wzrost aspiracji społeczeństwa (pracowników, klientów); • koegzystencja państwa i kapitału; cd. Współczesne czynniki i wyzwania: • stopniowy zanik znaczenia wpływu granic narodowych na działalność produkcyjną i handlową; • aktywizacja małych i średnich przedsiębiorstw; cd. Współczesne czynniki i wyzwania: • zmniejszenie roli ceny oraz wzrost znaczenia totalnej jakości i agresywnego marketingu; • nowe technologie przyspieszające tempo innowacji; cd. Współczesne czynniki i wyzwania: postępującą zmianę stylów życia wynikającą z procesu starzenia się społeczeństw, skracania czasu pracy i wieku emerytalnego, zmiany gustów, upodobań itd.; cd. Współczesne czynniki i wyzwania: • nieodwracalny kryzys struktur hierarchicznych zarządzania; • transformację gospodarki industrialnej w informacyjną. Dziękuję za uwagę 124