recenzje io mówienia

RECENZJE
I OMÓWIENIA
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 6/2007.
Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez
wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione.
Karl-Friedrich Ackermann, Günther Fleig (hrsg.) [2005]
„Wandel der Arbeit – Arbeit im Wandel. Orientierungen für das
künftige Personalmanagement”
Lemmens Verlags- & Mediengesellschaft mbH, Bonn, 278 stron
Tytu³ ksi¹¿ki,
Recenzje
i omówienia
wydanej na jubileusz 30-lecia Katedry Zarz¹dzania Personelem Uniwersytetu w Stuttgarcie, sugeruje, ¿e autorzy po³o¿yli nacisk z jednej strony na przekszta³cenia
samej pracy w przedsiêbiorstwach, a z drugiej – na przemiany sensu pracy w spo³eczeñstwie. Nakreœlenia obrazu przysz³oœci w tej sferze, z uwzglêdnieniem aktualnej sytuacji na
niemieckim rynku pracy, podjêli siê w ksi¹¿ce mened¿erowie, przedstawiciele ekonomiki
przedsiêbiorstw i nauk o pracy. Nie zabrak³o w niej tak¿e oceny znanego teologa, który
zaprezentowa³ problematykê odpowiedzialnych spo³ecznie dzia³añ personalnych.
Na czêœæ A ksi¹¿ki, zatytu³owan¹: „Zmiany pracy – trendy w zarz¹dzaniu personelem”, sk³ada siê 6 opracowañ. Autorzy pierwszego pt. „Jak bêdziemy pracowaæ w przysz³oœci? Wyzwania naszego przysz³ego œwiata pracy” – Dieter Spath i Rolf Ilg (Uniwersytet Stuttgarcki) akcentuj¹ przeobra¿enia w pracy nastêpuj¹ce ze wzglêdu na wp³yw techniki na: procesy informacyjno-komunikacyjne, wirtualizacjê oraz miniaturyzacjê. Ich zdaniem potrzebne bêdzie zdefiniowanie na nowo us³ug i ich wartoœci. Nast¹pi wzrost us³ug
zwi¹zanych z wiedz¹, a ona sama stanie siê produktem. Trudno znaleŸæ argumenty
przecz¹ce takiemu scenariuszowi, podobnie jak i wizji koniecznych ze wzglêdów demograficznych przekszta³ceñ dotycz¹cych organizacji procesów pracy i zasad zarz¹dzania.
W opracowaniu zabrak³o niestety prezentacji wyników badañ empirycznych oraz mo¿liwych rozwi¹zañ. Niemniej jednak ju¿ pokazanie samych kierunków przemian jest czymœ
niew¹tpliwie zas³uguj¹cym na uwagê.
Kolejne opracowanie dotyczy komputerowego wspomagania zarz¹dzania personelem (e-HRM), a zatem problematyki nieobcej tak¿e w polskiej literaturze przedmiotu.
Jego autorzy Heiko Fellmann, Matthias Hils, Martin Hitzel, Carolin Hutschgau (Uniwersytet Stuttgarcki) definiuj¹ je jako podporz¹dkowane e-biznesowi wspomaganie
wszystkich funkcji i szczebli zarz¹dzania personelem poprzez nowe technologie informa-
102
Recenzje i omówienia
cyjne i komunikacyjne (przede wszystkim internet i intranet, ale tak¿e „niesieciowe” zastosowania). Prezentuj¹ bardzo inspiruj¹ce, szczegó³owe wyniki w³asnych badañ dotycz¹cych e-rekrutacji, HR – portali, e-learningu, e-administracji oraz portali pracowników. Rozwiniêcia w badaniach wymaga³aby koñcowa uwaga na temat wpisania e-HRM
tak¿e w strategiczne zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem.
Opracowanie autorstwa Gerharda A. Wührera (Uniwersytet Johana Keplera w Linzu) dotyczy rozwoju struktur komunikacyjnych w sieci, zmieniaj¹cych siê w zale¿noœci od
zadañ i etapu funkcjonowania. Interesuj¹ce s¹ zw³aszcza spostrze¿enia dotycz¹ce wp³ywu dostêpu do ró¿nych domen wiedzy na pozycjê poszczególnych podmiotów tworz¹cych sieæ.
Wartoœæ pracowników to centralny temat opracowania Karla-Friedricha Ackermanna (Uniwersytet Stuttgarcki). Autor nawi¹zuje do korzeni dyskusji o kapitale ludzkim (inwestycje w kapita³ ludzki – lata 60., rachunkowoœæ zasobów ludzkich – lata 70. i 80.,
HCM – od lat 90.) oraz formu³uje kardynalne treœci dyskusji o nim: Jak zwiêkszyæ efektywnoœæ HCM?, Jak mierzyæ HC?, Jakie zwi¹zki zachodz¹ pomiêdzy HC a wartoœci¹
przedsiêbiorstwa?. Autor podaje wiele szczegó³owych uwag nadaj¹cych siê do bezpoœredniego wykorzystania przez podejmuj¹cych próby wyceny wartoœci kapita³u ludzkiego oraz
przeprowadzaj¹cych analizy wp³ywu programów personalnych na tê wartoœæ.
Alexander Böhne i Dieter Wagner (Uniwersytet Poczdamski) rozwijaj¹ okreœlenie
„integruj¹cy generacyjnie rozwój pracowników” i specyfikuj¹, komplementarne do wieku
kalendarzowego, determinanty zaliczania pracowników do „segmentu: starsi pracobiorcy" (czego konsekwencj¹ jest jego niehomogenicznoœæ). Charakteryzuj¹ te¿ rodzaje ryzyka zwi¹zanego z ich prac¹ w organizacji, a mianowicie: ryzyko zdrowotne, kwalifikacyjne
i motywacyjne, oraz przedstawiaj¹ – na przyk³adzie funkcji personalnej – rozwój pracowników, elementy mo¿liwych rozwi¹zañ.
Czêœæ A zamyka opracowanie Horsta Blumenstocka (Hochschule für Witrschaft
und Umwelt Nürtingen-Geislingen) oraz Antona Stockhausena (Klaus Lurse Personal +
Management AG) na temat demotywacji pracowników. Wskazuj¹ na wstêpie, i¿ life-long-working przesta³o byæ atrakcyjne dla kierowników œredniego szczebla zarz¹dzania,
i prezentuj¹ ró¿ne objaœnienia tego zjawiska (m.in. badania z zakresu burn-out). Ich zdaniem aktualniejsze ni¿ pytanie: Jak motywowaæ? jest pytanie: Jak zapobiegaæ demotywacji? Prezentuj¹ rezultaty weryfikacji nastêpuj¹cych hipotez: demotywatory mo¿na zidentyfikowaæ; demotywatory maj¹ zró¿nicowan¹ rangê; istniej¹ bezpoœrednie i poœrednie demotywatory; demotywatory s¹ niezale¿ne od wewnêtrznego kontekstu funkcjonowania
organizacji; demotywatory s¹ zale¿ne od fazy cyklu ¿ycia w organizacji; obszary i czynniki
demotywacji nie pokrywaj¹ siê z obszarami i czynnikami motywacji. Wydaje siê, i¿ wyniki
badañ powinny byæ powtórzone w podobnych i innych warunkach.
Recenzje i omówienia
103
Czêœæ B ksi¹¿ki dotycz¹c¹ pracy w dobie przemian i konsekwencji dla HRM otwiera
opracowanie Günthera Fleiga (DaimlerChrysler AG) na temat, jak pogodziæ wyzwania
wynikaj¹ce z funkcjonowania na konkurencyjnym rynku z zaspokojeniem potrzeby stabilizacji zatrudnienia.
Strategii personalnej w odniesieniu do elastycznoœci dotyczy natomiast opracowanie
autorstwa Alfreda Ermersa i Petera Specka (Festo Lernzentrum Saar GmbH). Interesuj¹ca jest przywo³ana przez nich typologia za³ogi wed³ug Satellbergera, dziel¹cego j¹ na:
trzon za³ogi/strategiczny kapita³ ludzki (ucieleœniaj¹cej kapita³ wiedzy, w stosunku do
której celem jest pewnoœæ know-how, lojalnoœæ i zdolnoœæ do uczenia siê); zdoln¹ do konkurowania, ale podlegaj¹c¹ ³atwo wymianie czêœæ za³ogi (odznaczaj¹c¹ siê zdolnoœciami
adaptacyjnymi); elastyczn¹ czêœæ za³ogi (o ni¿szych kwalifikacjach, ale dostêpn¹ just-in-time). Równie interesuj¹ca, zw³aszcza dla praktyków, jest prezentacja rozwi¹zañ personalnych, opieraj¹cych siê, jak mo¿na wnioskowaæ z opracowania, na segmentacji pracobiorców.
Zarz¹dzanie kompetencjami to problematyka opracowania Danieli Eisele, Jensa
Thießena (EnBW Energie Baden-Württenberg AG). Interesuj¹ce jest zilustrowanie
wszystkich funkcji personalnych, z którymi ten instrument jest powi¹zany. W¹tpliwoœci
wœród teoretyków mo¿e budziæ doœæ intensywne powo³ywanie siê na wyniki portfolio (do
ujmowania potencja³u pracowników i pozycji z bilansu wiedzy), ale mo¿na przypuszczaæ,
¿e wœród praktyków w¹tpliwoœci te bêd¹ mniejsze.
„Marketing personalny w dobie przeobra¿eñ: strategie dla pozyskania sukcesorów”
to tytu³ opracowania Martina Meyera (Porsche AG). Autor zwraca uwagê na determinanty tego marketingu (rozwój demograficzny, internacjonalizacja, rynek pracy), jak równie¿
uzasadnia logikê ewolucji od operowania anonsami prasowymi w poszukiwaniu pracowników do talent relationsship management. Szkoda, ¿e autor pomija marketing stabilizacyjny, optymalizacyjny i derekrutacyjny. Wydaje siê bowiem, ¿e potrzebne jest kompleksowe podejœcie do wszystkich rodzajów marketingu personalnego, tj. rozpatrywanie ich we
wzajemnym powi¹zaniu. Z kolei pochwaliæ nale¿y autora za sposób operowania pojêciem
marketingu szkó³ oraz w³¹czenie w koncepcjê strategicznego procesu kierowania uzgadniania celów.
Hans-Jochem Steim (Hugo Kern und Liebers GmbH & Co. KG) zaj¹³ siê problematyk¹ kreowania miejsc pracy w Niemczech. Dla polskiego czytelnika interesuj¹ce jest porównanie danych statystycznych dotycz¹cych przeciêtnych kosztów p³acy na godzinê
w wybranych krajach. Autor na przyk³adzie grupy Kern-Liebers udowadnia ekonomiczn¹
koniecznoϾ zmian w prawie pracy.
Rüdiger Ackermann (ISPA consult Asia Pte Ltd) porusza problem tendencji europejskich przedsiêbiorstw do przenoszenia dzia³alnoœci do Azji. Charakteryzuje bli¿ej
nak³ady na inwestycje w kapita³ ludzki w Singapurze i wyniki „Risk Intelligence-Reports”
104
Recenzje i omówienia
(2004), wed³ug którego kraj ten w latach 2001-2003 zajmowa³ pierwsze miejsce w dziesi¹tce pañstw o najwy¿szym poziomie wykszta³cenia mieszkañców. Znajduje on prze³o¿enie na aspiracje p³acowe, realizowane we w³asnym kraju dziêki odpowiednim rozwi¹zaniom podatkowym. Przewodnia myœl autora dotyczy wag czynników konkurencyjnoœci
w postaci niskich kosztów pracy i w formie odpowiedniej jakoœci pracy. Jego zdaniem,
które nale¿y chyba podzieliæ, jest prognozowany zwrot ku coraz wy¿szej wadze jakoœci zasobów ludzkich.
Reasumuj¹c, ksi¹¿ka zawiera opracowania o bardzo zró¿nicowanej tematyce, które
³¹czy jednak, anonsowane s³usznie w tytule, traktowanie przekszta³ceñ dotycz¹cych pracy
i zarz¹dzania zasobami ludzkimi jako naczyñ po³¹czonych. Adresowana jest raczej do
bardziej wyrobionego czytelnika, poszukuj¹cego nowych idei i rozwi¹zañ, a nie uporz¹dkowania wiedzy wed³ug okreœlonego klucza.
Anna Lipka
Czes³aw Sikorski [2007]
Drogi do sukcesu. Profesjonalizm a populistyczna kultura
organizacyjna
Difin, Warszawa
W 2007 roku znane i cenione Wydawnictwo Difin opublikowa³o ksi¹¿kê Czes³awa Sikorskiego pod tytu³em „Drogi do sukcesu. Profesjonalizm kontra populistyczna kultura organizacyjna”. Z przyjemnoœci¹ zapozna³em siê z jej treœci¹. Porusza ona bowiem bliskie
mi problemy cz³owieka we wspó³czesnej organizacji. Szczególnie odpowiada mi przyjêty
sposób ujmowania relacji: cz³owiek – organizacja. Wydaje mi siê, ¿e autor da³ wiele dowodów na to, ¿e jest zwolennikiem, z jednej strony, podmiotowoœci i wolnoœci osób
tworz¹cych organizacjê, a z drugiej, spo³ecznego i historycznego ich uwik³ania. Ukazuje
on postaæ w œwiecie wzajemnych zobowi¹zañ, oddzia³uj¹cych na ni¹ norm i wzorów
spo³ecznych. Nie jest to przy tym zamykanie cz³owieka w „¿elaznej skorupie" (w angielskim: „¿elaznej klatce)" spo³ecznych koniecznoœci (odkrytych przez naukowca), ale raczej narracja, która stawia cz³owieka wobec wyborów pomiêdzy zdeterminowaniem
i wolnoœci¹, skomplikowaniem i uproszczeniem, jednoznacznoœci¹ i dwuznacznoœci¹
œwiata organizacji. Jednoczeœnie, w ka¿dym fragmencie pracy odnajdujê przekonanie, ¿e