docRola ZZL w kreowaniu innowacyjnoĘci organizacji
download 
Reklamacja Transkrypt
Rola ZZL w kreowaniu innowacyjnoĘci organizacji
okladka 20 mm grzbiet Borkowska 9/6/10 11:00 AM Page 1 Prof. dr hab. Stanis∏awa Borkowska – jest kierownikiem Katedry Pracy i Polityki Spo∏ecznej Uniwersytetu ¸ódzkiego, kierownikiem Zak∏adu Zarzàdzania Zasobami Ludzkimi w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie, redaktor naczelnà dwumiesi´cznika „Zarzàdzanie Zasobami Ludzkimi” w tym Instytucie oraz autorkà wielu cenionych publikacji z tej dziedziny. Redakcja naukowa Rekomendacja Stanis∏awa Borkowska Rola ZZL w kreowaniu innowacyjnoÊci organizacji Rola ZZL w kreowaniu innowacyjnoÊci organizacji Redakcja naukowa Publikacja jest kierowana zarówno do wyk∏adowców i studentów szkó∏ wy˝szych na kierunkach zarzàdzania, ZZL i ekonomii, jak równie˝ do praktyków – mened˝erów firm pragnàcych, dzi´ki innowacyjnoÊci i odpowiedniemu zarzàdzaniu kadrami, uzyskaç przewag´ konkurencyjnà na rynku. Ze wzgl´du na aktualnoÊç tematu, szerokie uj´cie problematyki zwiàzku ZZL z poziomem innowacyjnoÊci organizacji oraz znakomità podbudow´ empirycznà formu∏owanych twierdzeƒ i wniosków, ksià˝ka ta ma szanse staç si´ hitem wydawniczym z dziedziny zarzàdzania. (...) mo˝e byç potraktowana jako wzorcowy przyk∏ad pracy naukowej spe∏niajàcej wszechstronne wymagania, (...) praca empiryczna, wykorzystujàca wyniki niezwykle rzetelnie przeprowadzonych badaƒ na imponujàcej liczbie firm i respondentów, a zarazem prezentujàca koncepcje teoretyczne, z którymi Autorzy dyskutujà i formu∏ujà oryginalne twierdzenia. Jest to praca, która równie dobrze mo˝e s∏u˝yç jako êród∏o wiedzy studentom i jako êród∏o inspiracji praktykom. Prof. zw. dr hab. Czes∏aw Sikorski Uniwersytet ¸ódzki www.sklep.beck.pl e-mail: [email protected] http://www.beck.pl tel.: 22 31 12 222, fax: 22 33 77 601 ISBN 978-83-255-1598-0 9 788325 515980 Cena: 49 z∏ Rola ZZL w kreowaniu innowacyjnoÊci organizacji Ksià˝ka zawiera odpowiedê na pytanie, czy i w jaki sposób odpowiednie zarzàdzanie zasobami ludzkimi mo˝e przyczyniç si´ do wzrostu innowacyjnoÊci i konkurencyjnoÊci organizacji. Autorzy nie ograniczajà si´ do dyskusji o ró˝nych modelach ZZL, lecz na podstawie badaƒ empirycznych okreÊlajà ich wp∏yw na innowacyjnoÊç i konkurencyjnoÊç mierzonà wartoÊcià rynkowà. Rozwa˝ania teoretyczne zosta∏y poparte przyk∏adami z praktyki gospodarczej, przedstawiajàcymi konkretne rozwiàzania, stosowane w ponad 80. spó∏kach gie∏dowych i 50. innowacyjnych firmach sektora MSP. Zaprezentowany materia∏ zosta∏ wzbogacony studiami przypadków organizacji wiodàcych na polskim rynku, wyró˝niajàcych si´ pod wzgl´dem innowacyjnoÊci i poziomu ZZL. Stanis∏awa Borkowska strony ZZL BECK 7/29/10 9:01 AM Page 1 Rola ZZL w kreowaniu innowacyjnoÊci organizacji strony ZZL BECK 7/29/10 9:01 AM Page 2 Publikacja rekomendowana przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Autorzy Stanis∏awa Borkowska Maciej Gruza Anna Jawor-Joniewicz Iwona Laskowska Barbara Sajkiewicz ¸ukasz Sienkiewicz Andrzej Woêniakowski – Wprowadzenie, 1, 2, 3 (3.1, 3.2, 3.3.5, 3.4, 3.5.1, 3.5.3, 3.6), 9 – 4 (4.5), Aneks B.1, Aneks B.4 – 7, Aneks B.2 – 3 (3.3.1–3.3.4, 3.5.2), Aneks B.3, Aneks B.5 – 6, Aneks B.3 – 4 (4.1–4.4), 5 –8 Studia przypadków Jacek Kowalski Jaros∏aw O˝óg Agnieszka Rakowiecka Andrzej Woêniakowski – A.1 – A.3 – A.2 – A.4 strony ZZL BECK 7/29/10 9:01 AM Page 3 Rola ZZL w kreowaniu innowacyjnoÊci organizacji Redakcja naukowa Stanis∏awa Borkowska Wydawnictwo C.H. Beck Warszawa 2010 Spis treści Wydawca: Joanna Perzyńska Redaktor merytoryczny: Ewdokia Cydejko Projekt okładki i stron tytułowych: Grażyna Faltyn Ilustracja na okładce: © iStockphoto.com/photocanal25 © iStockphoto.com/Nicholas Monu Seria: Zarządzanie Podseria: HR Recenzent: prof. zw. dr hab. Czesław Sikorski Publikacja została przygotowana w ramach projektu badawczego N 115 081 32/4232 pt. Zarządzanie zasobami ludzkimi a innowacyjność firm w Polsce, finansowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, realizowanego przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych © Wydawnictwo C.H. Beck 2010 Wydawnictwo C.H. Beck Sp z o.o. ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa Skład i łamanie: Ireneusz Gawliński Druk i oprawa: Poznańskie Zakłady Graficzne ISBN 978-83-255-1598-0 4 Spis treści Spis treści Wprowadzenie (Stanisława Borkowska)........................................................................ Rozdział 1. Innowacyjność wyzwaniem dla organizacji gospodarczych w GOW (Stanisława Borkowska) ................................................................................. 1.1. Innowacyjność; znaczenie problemu ........................................................ 1.1.1. Innowacyjność w Unii Europejskiej na tle krajów Triady: UE–USA–Japonia oraz OECD ........................................................... 1.1.2. Innowacyjność w Polsce na tle UE i OECD .................................... 1.2. O rodzajach innowacji; kwestie terminologiczne................................... 1.3. Mierniki innowacyjności ............................................................................ 1.4. Czynniki rozwoju innowacji...................................................................... Podsumowanie ................................................................................................... Rozdział 2. ZZL dźwignią innowacyjności przedsiębiorstw (Stanisława Borkowska) ............................................................................... 2.1. W poszukiwaniu wysoce efektywnego HRM ........................................ 2.1.1. Korzenie systemów wysoce efektywnej pracy; z teorii i praktyki ..... 2.1.2. Dwie koncepcje systemów wysoce efektywnej pracy.................. 2.1.3. Podstawowe praktyki w wysoce efektywnych systemach zarządzania zasobami ludzkimi...................................................... 2.2. HIWP i HPWS a innowacyjność organizacji .......................................... Podsumowanie .................................................................................................... Rozdział 3. Czy to działa w praktyce? Wyniki badań (Stanisława Borkowska, Iwona Laskowska) ........................................................................................ 3.1. Słowo o metodyce badań ............................................................................ 3.1.1. Kogo objęto badaniami? .................................................................... 3.1.2. Cele i hipotezy badawcze ................................................................. 3.2. Poziom ZZL a innowacyjność i konkurencyjność oraz wyniki ekonomiczne firm ........................................................................................ 3.3. Modele ZZL a innowacyjność i wartość rynkowa firm ......................... 3.3.1. Reakcja indeksu dynamiki innowacyjności na zmiany modelu ZZL oraz jego spójności ze strategią organizacji i na homogeniczność praktyk .......................................................... 9 13 13 15 20 24 29 31 36 38 40 42 44 52 57 62 64 64 64 65 69 71 71 5 Spis treści 3.3.2. Reakcja indeksu innowacyjności na zmiany modelu ZZL ........ 3.3.3. Reakcja wartości rynkowej firmy na zmiany poszczególnych modeli ZZL ......................................................................................... 3.3.4. Współczynniki ważności (elastyczności) zmiennych objaśniających poziom i dynamikę innowacyjności.................... 3.3.5. Co niezbyt sprzyja silnemu związkowi ZZL z innowacyjnością? .... 3.4. ZZL a innowacyjność i efektywność organizacji; punkt widzenia szefów B+R i przedstawicieli ZOZ ............................................................ 3.5. Poziom i model ZZL a zaangażowanie, satysfakcja i otwartość pracowników na innowacje ....................................................................... 3.5.1. Poziom ZZL a otwartość pracowników na innowacje oraz ich zaangażowanie i satysfakcja............................................. 3.5.2. Model ZZL a otwartość pracowników na innowacje oraz ich zaangażowanie i satysfakcja............................................. 3.5.2.1. Model ZZL a otwartość na innowacje............................... 3.5.2.2. Model ZZL a satysfakcja pracowników ........................... 3.5.2.3. Zaangażowanie pracowników a model ZZL................... 3.5.2.4. Współczynniki ważności .................................................... 3.5.2.5. Zmienne kontrolne .............................................................. 3.5.3. Model ZZL a postawy pracowników; ujęcie syntetyczne........... 3.6. Postawy pracowników wobec innowacyjności.......................................... 3.6.1. Zaangażowanie i otwartość pracowników; dźwignie wzrostu...... 3.6.2. Bariery wzrostu innowacyjności w opinii respondentów .......... 3.6.3. Czynniki wzrostu innowacyjności ................................................. Podsumowanie .................................................................................................... Rozdział 4. System pozyskiwania pracowników jako narzędzie budowania innowacyjności (Maciej Gruza, Łukasz Sienkiewicz) ............................. 4.1. Formułowanie strategii pozyskiwania pracowników innowacyjnych ....... 4.2. Określanie profilu innowatora zgodnego z potrzebami strategicznymi firmy na etapie planowania zatrudnienia.................... 4.3. Dobór źródeł i metod rekrutacji właściwych dla pracowników innowacyjnych.............................................................................................. 4.4. Wybór narzędzi i procedur selekcji pozwalających na trafne wychwycenie kandydatów o najwyższym potencjale innowacyjności ..... 4.5. Pozyskiwanie pracowników w badanych organizacjach ...................... 4.5.1. Rekrutacja i selekcja w spółkach giełdowych ............................... 4.5.2. Rekrutacja i selekcja w opinii pracowników organizacji innowacyjnych ................................................................................... Podsumowanie .................................................................................................... Rozdział 5. Rola szkoleń i rozwoju w budowaniu innowacyjności pracowników i przedsiębiorstwa (Łukasz Sienkiewicz)................................................... 5.1. Wprowadzenie ............................................................................................. 5.2. Czy system szkoleń i rozwoju odgrywa rolę w budowaniu innowacyjności? ........................................................................................... 5.3. System szkoleń i rozwoju kluczową kompetencją organizacji w budowaniu innowacyjności ................................................................... Podsumowanie .................................................................................................... 6 73 74 74 76 80 83 84 85 86 87 87 88 89 90 90 91 96 100 105 107 108 109 111 112 113 114 118 129 131 131 133 139 150 Spis treści Rozdział 6. Motywowanie do innowacyjności (Barbara Sajkiewicz)..................... 6.1. Rola i narzędzia motywowania do innowacyjności .............................. 6.1.1. Wynagradzanie, ale jakie? ................................................................ 6.1.2. W kierunku motywowania kompleksowego ............................... 6.2. Motywowanie a innowacyjność: wyniki badań ..................................... 6.2.1. Związek wynagradzania z innowacyjnością w spółkach giełdowych .......................................................................................... 6.2.2. Związek nagradzania z postawami pracowników ...................... 6.3. Proinnowacyjne instrumenty motywowania w praktyce .................... 6.3.1. Poziom wynagrodzeń .............................................................. 6.3.2. Wynagradzanie za efekty ....................................................... 6.3.3. Wynagradzanie innowatorów................................................ 6.3.4. Motywowanie niematerialne ................................................. Podsumowanie .................................................................................................... Rozdział 7. Rola komunikacji i informacji w promowaniu innowacyjności (Anna Jawor-Joniewicz) ............................................................................... 7.1. Procesy komunikacji w firmach o zróżnicowanych strukturach organizacyjnych ........................................................................................... 7.2. Komunikacja i informacja w proinnowacyjnych kulturach organizacyjnych ........................................................................................... 7.3. Komunikacja a innowacyjność .................................................................. 7.4. Systemy informacji i komunikacji w świetle badań ............................... 7.4.1. Komunikacja i informacja a cele strategiczne badanych firm ..... 7.4.2. Wpływ struktury organizacyjnej na jakość komunikacji i obiegu informacji .............................................................................. 7.4.3. System komunikacji i informacji a kultura organizacyjna .......... Podsumowanie .................................................................................................... Rozdział 8. Partycypacyjne zarządzanie zasobami ludzkimi a innowacyjność (Andrzej Woźniakowski) .......................................................................................... 8.1. Specyfika procesów pracy we współczesnych firmach ......................... 8.1.1. Nowy kontakt psychologiczny......................................................... 8.1.2. Heterarchia ......................................................................................... 8.1.3. Rosnące znaczenie kapitału strukturalnego ................................. 8.1.4. Autonomiczne (samorządne) zespoły pracownicze i grupy autonomiczne ........................................................................ 8.2. Wzrost zainteresowania problematyką partycypacji ............................ 8.2.1. Różne formy partycypacji ...................................................... 8.2.2. Znaczenie partycypacji w zarządzaniu firmą ..................... 8.2.3. Ryzyko związane z wprowadzaniem partycypacji............ 8.2.4. Partycypacja a rola związków zawodowych ....................... 8.2.5. Nowe pojęcie demokracji we współczesnych firmach ....... 8.3. Korzyści z partycypacji ............................................................................... 8.4. Kompetencyjne przygotowanie kadry menedżerskiej .......................... 8.5. Partycypacja w koncepcji HPWS............................................................... 8.5.1. Partycypacja a innowacyjność ......................................................... 8.5.2. Partycypacja a postawy pracowników wobec innowacji ........... Podsumowanie .................................................................................................... 152 153 153 164 167 169 170 171 171 172 177 182 185 190 190 192 194 197 197 203 206 208 209 209 210 211 212 214 215 216 217 220 221 223 228 229 230 232 233 235 7 Spis treści Rozdział 9. Wnioski i rekomendacje (Stanisława Borkowska) ................................. 9.1. Dobór modelu ZZL ...................................................................................... 9.2. Kształtowanie zachowań pracowników .................................................. 9.3. O potrzebie dalszych badań i penetracji naukowych ............................ 237 240 241 251 Aneks A. Dobre praktyki. Studia przypadków...................................................... A.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi jako czynnik rozwoju innowacyjności w Grupie TP SA (Jacek Kowalski) ................................. A.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi i innowacyjność w IBM Polska Sp. z o.o. (Agnieszka Rakowiecka)............................................................................................... A.3. Strategia wspierania innowacyjności źródłem przewagi konkurencyjnej; studium przypadku Mondi Świecie S.A. (Jarosław Ożóg) .............................................................................................. A.4. Zarządzanie zasobami ludzkimi i innowacyjność – przypadek firmy konsultingowej Hay Group Polska (Andrzej Woźniakowski) ....... 255 Aneks B. Przebieg badań ............................................................................................. B.1. Metody liczenia innowacyjności; przegląd badań i opracowań „ (Maciej Gruza) ............................................................................................... B.2. Dobór próby i narzędzia badawcze (Anna Jawor-Joniewicz) .................. B.3. Indeksy HRM (Barbara Sajkiewicz, Iwona Laskowska) .............................. B.4. Metodyka liczenia indeksu innowacyjności (Maciej Gruza) ................. B.5. Badania ekonometryczne (Iwona Laskowska) ........................................... 302 302 322 328 337 347 Bibliografia ..................................................................................................................... 355 Słowniczek ..................................................................................................................... 367 Indeks .............................................................................................................................. 371 255 265 279 293 Wprowadzenie Stanisława Borkowska Wprowadzenie W istocie splot dwóch zjawisk legł u podstaw przygotowania niniejszej pracy i podjęcia badań w niej referowanych: postępujący rozwój organizacji wiedzy w warunkach ostrej konkurencji oraz wysokiej dynamiki zmian otoczenia zewnętrznego. Czyni on innowacyjność, rozumianą jako stałą zdolność do innowacji, kluczową dźwignią osiągania stałych przewag konkurencyjnych. Jednocześnie następuje wzrost potencjału zasobów ludzkich, rośnie udział pracowników wiedzy w strukturze zatrudnienia. Rosną oczekiwania pracowników wobec pracy i wobec sposobów zarządzania nimi. Mogą dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami i być źródłem cennych pomysłów, przyczyniając się do wzmocnienia pozycji firmy na rynku i zdobywania przewag konkurencyjnych. Oczekują możliwości rozwoju, partnerskich stosunków pracy i uznania dla swoich osiągnięć. Rodzi to potrzebę budowania identyfikacji pracowników z firmą i jej celami, czyli – zaangażowania ich nie tylko w realizację zadań, lecz także w sprawy firmy (zaangażowania organizacyjnego), które nie redukuje, ale wzmacnia harmonizację jej celów z celami pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL, ang. HRM) może wspierać rozwój innowacyjności organizacji przez kreowanie odpowiednich postaw i zachowań pracowników. Może zatem kreować zintegrowane zaangażowanie, uwzględniające obydwa wyżej wymienione wymiary. W nauce i praktyce znane są różne koncepcje architektury ZZL i sposoby jej implementacji. Architektura ta podlega bowiem nie tylko zmianom powiązanym ze zmiennością strategii firmy i dyferencjacji między firmami, ale także w ich obrębie, ze względu na odmienność celów i zadań realizowanych w różnych obszarach ich działalności. Powstaje zatem pytanie: po pierwsze, czy możliwości wpływu różnych modeli architektury ZZL na innowacyjność są jednakowe, czy zróżnicowane? Po drugie, jeśli zróżnicowane, to które modele bardziej wspierają jej wzrost? Czy i jaki wpływ wywierają na kształtowanie proinnowacyjnych zachowań pracowników? Jaką rolę odgrywają w tym praktyki ZZL? Może dziwić, że w literaturze przedmiotu trudno znaleźć badania empiryczne, które poszukiwałyby odpowiedzi na tego typu – wydawałoby 9 Stanisława Borkowska się – ważne pytania. Ważne ze względu na zarówno rolę innowacyjności organizacji, jak i ten oczywisty fakt, że innowacje są dziełem ludzi. Ludzi zaangażowanych i o odpowiednich kompetencjach. A więc rola ZZL w tej materii wydaje się ważna, choć nie zawsze doceniana. I rzecz w tym, aby ją wydatnie zwiększyć. Zespół autorów niniejszej pracy podjął to wyzwanie i w ramach grantu Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego nr N115 081 32/4232 przeprowadził badania w przedsiębiorstwach giełdowych oraz w organizacjach z listy najbardziej innowacyjnych w Polsce według rankingu Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk. Badania te objęły lata 2006–2008. Ich podstawą były wywiady oparte na kwestionariuszach ankietowych. W firmach giełdowych dotyczyły one wpływu trzech koncepcji HRM na innowacyjność i efektywność ekonomiczną firm. Pierwsza z nich to nieustrukturyzowany model HRM (model I), druga – model nastawiony bezpośrednio na wzrost efektywności firm (model II), trzecia – model zorientowany na budowę zaangażowania pracowników (involvement) jako behawioralną dźwignię innowacyjności, która prowadzi do wzrostu efektywności firm (model III). Badania postaw pracowników wobec innowacyjności oraz ich opinii na temat czynników i barier jej wzrostu przeprowadzono w firmach innowacyjnych. Rozwinięty opis metodyki badań zawarty jest w aneksach. Wyniki badań jednoznacznie wskazują, że model III najsilniej wpływa na poziom innowacyjności firm, podobnie jak i na kształtowanie proinnowacyjnych zachowań pracowników. Wpływ ZZL na innowacyjność i inne efekty pośredniczące w zdobywaniu przewag konkurencyjnych zależy nie tylko od jego architektury i spójności ze strategią biznesową, lecz także od innych czynników. Na przykład zależy on od wspomnianych sposobów implementacji, a zatem i od zdolności implementacyjnych tej architektury, co mocno akcentują Becker i Huselid (http://www.sage-ereference.com/ndbk_humanresourcemgmt/ Article/_n21.html)1. Niezbędna jest też harmonizacja owej architektury ze specyfiką innych obszarów działalności firm, a ściślej procesów biznesowych, wywierających wpływ na realizację strategii firmy. Należałoby też uwzględniać relacje z klientami. Niestety, duża pracochłonność badań i ograniczone środki oraz otwartość firm uniemożliwiły objęcie badaniami klientów oraz pogłębienie badań o takie problemy, jak jakość i tempo implementacji oraz zdolności implementacyjne architektury ZZL. Problemy te zostały częściowo uwzględnione przez badanie opinii szefów HR i B+R oraz przedstawicieli zarządów zakładowych organizacji związkowych w tych badanych firmach, w których one istniały. Z kolei badania opinii szefów wymienionych komórek organizacyjnych oraz kierowników liniowych i pracowników w firmach innowacyjnych obrazują rolę i jakość zarządzania zasobami ludzkimi w zakresie kształtowania postaw pracowników. 1 10 Data pobrania: 2010-04-23. Wprowadzenie Przeprowadzone badania potwierdzają potrzebę dyferencjacji strategicznej architektury ZZL w zależności od strategii biznesowej firmy. Logiczną konsekwencją tego jest jej przełożenie do wewnątrz firmy oparte na zasadzie zróżnicowania. Czy tylko w odniesieniu do różnych procesów biznesowych? Żywimy nadzieję, że dalszy rozwój badań wzbogaci wiedzę o jego roli w zakresie rozwoju innowacyjności, jak też o determinantach skuteczności modeli architektury ZZL i zakresie ich zróżnicowania. Praca oddawana do rąk Czytelnika składa się z dziewięciu rozdziałów. Zawiera także studia przypadków, ściślej prezentację rozwiązań w obszarze ZZL w połączeniu z innowacyjnością w czterech wysoce innowacyjnych firmach w Polsce: w Grupie TP SA, IBM Polska Sp. z o.o., Mondi Świecie SA, Hay Group Polska. Firmy te uczestniczyły w badaniach, które stanowią osnowę pracy oddawanej do rąk Czytelnika. Rozdział 1. poświęcony jest samym innowacjom, ich roli, rodzajom, kierunkom ich rozwoju i współczesnym wyzwaniom, w tym związanych z innowacyjnością. Rozdział 2. zawiera dyskusję o modelach ZZL i ich roli w rozwoju innowacji, ważną dla wytyczenia kierunków badań i wyborów odpowiednich modeli ZZL w praktyce. Na tym tle rozdział 3. przedstawia wyniki empirycznej weryfikacji badanych modeli architektury ZZL ze względu na ich wpływ na innowacyjność i konkurencyjność organizacji biznesowych oraz na postawy pracowników wobec innowacyjności. Badania siły związku modeli ZZL z innowacyjnością i konkurencyjnością firm zostały przeprowadzone na podstawie informacji uzyskanych w firmach giełdowych. W określeniu tego związku wykorzystano rachunek regresji oraz wspomniane wcześniej opinie głównych technologów, szefów komórek ZZL, przewodniczących/przedstawicieli zarządów zakładowych organizacji związkowych (tam, gdzie one występowały) oraz pracowników wykonawczych. Opinie te dotyczyły oceny roli ZZL w tym obszarze. Natomiast badania wpływu ZLL na postawy i zachowania pracowników wobec innowacji zostały przeprowadzone w firmach innowacyjnych wśród szefów działów HR, B+R i innych departamentów oraz wśród kierowników liniowych. Jak podkreślono, badania te uwypukliły spore różnice w ocenach tej roli. Płyną z nich implikacje co do wyzwań, jakim ZZL powinno jak najprędzej stawić czoła. Wymaga to ścisłej współpracy i współodpowiedzialności działów HR oraz kierowników liniowych. Kolejne rozdziały poświęcone są ocenie roli głównych praktyk ZZL w rozwoju innowacji. Rozdział 4. koncentruje się na ocenie rekrutacji i selekcji, 5. natomiast zawiera analizę wpływu szkoleń i rozwoju na innowacyjność firm wzbogaconą o interesujące – wolno sądzić – wnioski i rekomendacje. Rozdział 6. podejmuje nader ważną i złożoną problematykę motywowania materialnego (przez wynagradzanie) oraz niematerialnego. Zawiera on, opartą na wynikach badań, ocenę wpływu tego motywowania na poziom i dynamikę innowacyjności oraz na zajmowane wobec niej postawy pracowników. Jest ona – ta innowacyjność – osadzona w kontekście doświadczeń innych krajów i firm w obszarze motywowania pracowników do rozwoju innowacji. Chodzi o kraje i firmy odnoszące duże sukcesy w tym obszarze. 11 Stanisława Borkowska Orientacja na budowę zaangażowania pracowników i podnoszenie poziomu innowacyjności firm z uwzględnieniem rosnących kompetencji pracowników wydatnie podnosi rolę informacji i komunikacji. Niestety, wciąż nie dość docenianą w praktyce. Tej kwestii i ocenie jej wpływu na innowacyjność i konkurencyjność firm poświęcony jest rozdział 7. Budowa zaangażowania pracowników i rozwój innowacyjności nierozerwalnie wiąże się ze wzrostem ich partycypacji w różnych formach, w tym zwłaszcza z pracą grupową i zespołową. Tej arcyważnej kwestii poświęcony jest rozdział 8. Zawiera on bogaty przegląd form partycypacji istotnych dla rozwoju innowacji oraz – tak jak wszystkie rozdziały – ocenę wpływu badanej praktyki na innowacyjność firm w Polsce. Rozdział ostatni koncentruje się na wnioskach i rekomendacjach, opartych na istniejącej wiedzy i wynikach badań. Każdy rozdział niniejszej książki zawiera wnikliwą analizę rzeczywistości, osadzoną w kontekście wiedzy teoretycznej i doświadczeń różnych firm i krajów. Każdy też zawiera podsumowanie i konkluzje. Wolno sądzić, że istotnym wzbogaceniem pracy są studia przypadków. Przedstawiają one praktyczne rozwiązania w obszarze ZZL w firmach innowacyjnych. W firmach, które mają świadomość wagi wpływu ZZL na innowacyjność i dbają o harmonijne powiązane obu tych sfer działalności, tak ważnych w gospodarce opartej na wiedzy. Do pracy dołączono obszerne aneksy. Pierwszy z nich (A) zawiera przegląd badań i opracowań w zakresie liczenia indeksów innowacyjności. Stanowił on podstawę opracowania metodyki liczenia tego indeksu, przyjętej w referowanych badaniach. Aneks B zawiera zasady doboru próby i narzędzia badawcze, a także zawartość merytoryczną i sposób liczenia indeksu HRM, a wreszcie metodykę badań ekonometrycznych. Żywię też nadzieję, że lekturę niniejszej pracy ułatwi dołączony do niej słowniczek podstawowych terminów w niej używanych według rozumienia jej autorów. Badania, których wyniki stanowią podstawę niniejszej pracy, opierają się na obszernych i czasochłonnych wywiadach bezpośrednich. Autorzy wysoko cenią gotowość badanych firm i pracowników do współpracy i tą drogą składają im serdeczne podziękowania. Szersza skala takiej otwartości firm pozytywnie wpłynęłaby na wartość naukową i praktyczną przydatność badań. Pozostaje żywić nadzieję, że w nieodległej przyszłości będzie to norma oparta na obustronnych korzyściach. Autorzy wdzięczni będą Czytelnikom za wszelkie uwagi dotyczące omawianych zagadnień, tyle ważnych, co złożonych. Będą nam one wielce pomocne w dalszych pracach. Żywimy nadzieję, że szerszy krąg badaczy podejmie kwestię wpływu ZZL na wzrost poziomu innowacyjności przedsiębiorstw. Stanisława Borkowska 12 1. Innowacyjność wyzwaniem dla organizacji gospodarczych w GOW Stanisława Borkowska Rozdział Innowacyjność wyzwaniem dla organizacji gospodarczych w GOW 1 1.1. Innowacyjność: znaczenie problemu Już wybitny ekonomista J. Schumpeter podkreślał, że zysków nadzwyczajnych nie osiągnie gospodarka oparta na adaptacyjności [Schumpeter, 1960]. Na znaczenie innowacji1 wykraczające poza ową możliwość osiągania zysków nadzwyczajnych zwrócili uwagę psychologowie D. Katz i R.C. Kahn [Katz, Kahn, 1979, s. 521], wskazując, że „zdolność ludzi do innowacji, spontanicznej kooperacji, (…) zachowań ochraniających i kreatywnych jest (…) sprawą witalną dla przetrwania i rozwoju organizacji”. Większą rolę przypisuje innowacyjności guru zarządzania P.F. Drucker. Postrzega on bowiem innowacyjność jako warunek konieczny funkcjonowania zarówno organizacji, jak i całej gospodarki. Akcentuje przy tym rolę innowacji jako czynnika osiągania przewag konkurencyjnych. Według niego innowacyjność stanowi „integralną czynność utrzymującą przy życiu nowe organizacje i gospodarkę. Dzięki innowacji zarówno w rozumieniu stosowania nowej techniki i technologii, jak też nowych sposobów postępowania przedsiębiorstwa mogą uzyskać i utrzymać przewagę rynkową” [Drucker, 1992]. Z kolei M.R. Porter upatruje głównego źródła (podkr. S.B.) przewagi konkurencyjnej w zdolności do bycia innowacyjnym [Porter 2001, s. 192]. 1 W ujęciu ogólnym innowacja oznacza zastąpienie istniejącego stanu rzeczy nowym, ocenianym pozytywnie z punktu widzenia kryteriów przyjętych przez jednostkę wprowadzającą i opartym na wiedzy dotąd przez nią niewykorzystanej; stanowi pewien postęp [Leksykon zarządzania, 2004 s. 168; Jasińska, 2005, s. 37]. Trzeba odróżnić innowacje od imitacji. Te drugie nie są oryginalną twórczością jednostki, która je wprowadza, lecz wykorzystaniem innowacji opracowanych przez inną jednostkę. Imitacje, choć mogą przyczyniać się do poprawy efektywności ekonomicznej organizacji, to nie są źródłem osiągania trwałych przewag konkurencyjnych. Natomiast niejednokrotnie ułatwiają one rozwój innowacyjności w organizacji. 13 Stanisława Borkowska Znaczenie innowacji rośnie w gospodarce opartej na wiedzy (GOW). Rozwój GOW niesie z sobą malejące znaczenie gospodarki ciągnionej przez inwestycje, a rosnące – gospodarki ciągnionej przez innowacje. Stanowią one główną dźwignię osiągania trwałej przewagi konkurencyjnej. Ich fundamentem jest wiedza. Choć występuje głębokie zróżnicowanie poziomu innowacyjności pomiędzy krajami członkowskimi OECD i Unii Europejskiej, to zaobserwować można, że generalnie kraje o wysokiej innowacyjności cechuje jednocześnie wysoka konkurencyjność gospodarcza. Konkurencja globalna stanowi wręcz czynnik presji na wzrost zdolności innowacyjnej organizacji biznesowych [Porter, 2001, s. 192]2. Stoją one wobec konieczności działań proefektywnościowych i proinnowacyjnych zorientowanych zarówno na teraźniejszość, jak i na przyszłość. Warunkuje to ich przetrwanie i rozwój. Muszą zatem szybko rozpoznawać obecne i przyszłe oczekiwania rynku i skutecznie na nie reagować. Ze względu na obciążenie ryzykiem nie wszystkie innowacje okazują się efektywne. Nie wszystkie też przynoszą natychmiastowe korzyści. Jednakże innowacyjność jako stała zdolność firm do kreowania innowacji dodatnio wpływa na efektywność firm. Wszelkie innowacje, dzięki którym organizacje odnoszą sukces, podlegają przyspieszonym procesom imitacyjnym w warunkach rozwoju hi-tech, a zwłaszcza technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT). Licząc się z tym, firmy muszą śledzić i reagować na zmiany technologiczne lub marketingowe przygotowywane przez konkurencję, a przede wszystkim przewidywać – czy wręcz kreować – przyszłe potrzeby rynku i z wyprzedzeniem podejmować działania na rzecz ich zaspokojenia i uzyskania przewagi konkurencyjnej. Im niższa innowacyjność na poziomie makro i mikro, tym silniejsza potrzeba jej radykalnego wzrostu. Istotnym zmianom ulega też struktura innowacji, o czym mowa dalej. Do czynników przyspieszających rozwój innowacyjny świata należy też wysoka dynamika hi-tech (szczególnie ICT) oraz zmiany demograficzne. Na te ostatnie istotnie wpływa malejący przyrost naturalny i wydłużający się okres życia obywateli. Szybko rośnie udział pracowników wiedzy w łącznym zatrudnieniu; stanowią oni fundament rozwoju, szczególnie współcześnie pożądanych innowacji opartych na wiedzy. Z drugiej strony maleje jednak udział młodych pracowników przy wzroście udziału pracowników w wieku 50+. Ci pierwsi z natury rzeczy są bardziej dynamiczni i otwarci na innowacje niż drudzy. Rośnie udział zatrudnienia kobiet. Rośnie mobilność młodych pracowników wiedzy. Nasila się walka o talenty, coraz więcej krajów o nie walczy. Większa podaż pracowników wiedzy sprzyja wzrostowi innowacyjności. Niezbędne jest jednak stawienie czoła innym wyzwaniom związanym z wymienionymi zmianami w strukturze zatrudnienia. Coraz mniejszy odsetek czynnych zawodowo osób musi wypracowywać większy PKB na głowę. Trwały rozwój innowacyjności wymaga zatem 2 Już w latach 90. minionego wieku A.T. Peters i R. Waterman określili firmy nastawione na innowacje i twórczo reagujące na zmiany w otoczeniu mianem organizacji doskonałych [Peters, Waterman, 2000, s. 43]. 14 1. Innowacyjność wyzwaniem dla organizacji gospodarczych w GOW głębokich zmian w edukacji i nauce, ukierunkowanych na kształtowanie kreatywnych, proinnowacyjnych zachowań młodzieży, ale też na edukację ku innowacyjności osób w wieku 45+ (na poziomie wyższym – odpowiednie studia podyplomowe, doktoranckie). Powodzenie tych zmian wymaga współpracy edukacji i nauki z praktyką gospodarczą. Rośnie znaczenie inwestowania przez organizacje gospodarcze w rozwój kapitału ludzkiego, w tym osób w wieku 45+, inwestowania zwiększającego otwartość pracowników na innowacje i ich zdolność innowacyjną. Szczególnie ważne jest wczesne odkrywanie i inwestowanie w rozwój talentów w każdej jego fazie: w systemie edukacji szkolnej, w nauce, w organizacjach biznesowych i innych. Znaczenia nabiera troska o kształtowanie równowagi między pracą i życiem osobistym (Work-Life Balance, W-LB), w szczególności w odniesieniu do kobiet ze względu na ich obowiązki rodzinne. 1.1.1. Innowacyjność UE na tle krajów Triady: UE–USA–Japonia oraz OECD Unia Europejska obrała sobie w Strategii Lizbońskiej za główny cel przekształcenie gospodarki w najbardziej konkurencyjną w świecie – gospodarkę opartą na wiedzy. W ślad za tym powstało wiele dokumentów unijnych określających niezbędne kierunki działań, służących osiągnięciu radykalnego wzrostu innowacyjności w gospodarkach krajów członkowskich. Należą do nich przede wszystkim: • Komunikat Rady Europejskiej: Wspólne działania na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia. Nowy początek Strategii Lizbońskiej (KOM (2005) 24, Bruksela); • Komunikat Komisji Europejskiej: Więcej badań i innowacji – inwestycje na rzecz wzrostu i zatrudnienia: Wspólne podejście (KOM (2005) 488, Bruksela); • Decyzja Parlamentu Europejskiego i Rady z 24 października 2006 r. ustanawiająca Program ramowy na rzecz konkurencyjności i innowacji (2007– 2013) (Dz.Urz. UE L. 310/15); • Wspólnotowe zasady ramowe dotyczące pomocy państwa na działalność badawczą, rozwojową i innowacyjną, przyjęte przez Komisję Europejską 22 listopada 2006 r. (Dz.Urz. UE C 323); • Decyzja Parlamentu Europejskiego i Rady z 18 grudnia 2006 r. dot. Siódmego Programu Ramowego Wspólnoty Europejskiej w zakresie Badań, Rozwoju Technologicznego i Demonstracji (2007–2013) (Dz.Urz. UE L 412/1); • Komunikat Komisji Europejskiej: Poprawa transferu wiedzy między instytucjami badawczymi a przemysłem w całej Europie: przyjęcie otwartego modelu innowacyjności – Realizacja Strategii Lizbońskiej (KOM (2007) 182, Bruksela); • Zielona Księga Europejska Przestrzeń Badawcza: Nowe Perspektywy (KOM (2007) 161, Bruksela); oraz poprzedzające ją Komunikaty Komisji Budowa Europejskiej Przestrzeni Badawczej z 2005 r. (KOM (2005) 118 i z 2006 r. Wykorzystanie wiedzy w praktyce. Szeroko zakrojona strategia innowacyjna dla UE (KOM (2006) 502, Bruksela). 15 Stanisława Borkowska Ponadto uznając, że radykalne zwiększenie nakładów na B+R stanowi istotny warunek wzrostu innowacyjności gospodarki unijnej, ustalono, że do 2010 r. mają one wzrosnąć w krajach członkowskich do poziomu 3% PKB, w tym nakłady biznesowe (organizacji gospodarczych) do 2% PKB. Cel ten nie ma wprawdzie szans na pełną realizację w 2010 r., ponieważ w 2006 r. nakłady ogółem (GERD – Gross Domestic Expenditure on R&D) na B+R w UE osiągnęły poziom 1,76% PKB, a więc niespełna 2/3 poziomu docelowego, a nakłady biznesowe 1,11% [OECD, 2008, s. 20–22]. Został jednak zmniejszony dystans UE zwłaszcza do USA, ale też Japonii (tab. 1.1), choć łączny wskaźnik innowacyjności w UE jeszcze wciąż znacznie odstaje od wskaźnika charakteryzującego innowacyjność tych krajów3 oraz Izraela, który wyprzedza wszystkie kraje Triady. Zbliżony jest natomiast do wskaźnika występującego w Kanadzie. Luka innowacyjna UE względem USA zmalała z 41% w 2004 r. do 28% w 2008 r. [OECD, 2008], do czego przyczyniło się spowolnienie innowacyjne w USA, a względem Japonii spadła z 42% w 2004 r. do 38%, a więc tylko o 4 punkty procentowe. UE jako całość w grupie badanych 38 krajów (wliczając w to także UE) zajmuje dopiero 17. pozycję, podczas gdy USA 6., a Japonia 4. Prym wiodą Szwecja, następnie Izrael, Islandia i Finlandia. Polsce przypada 9. pozycja od końca [European Innovation…, 2008]. Natomiast UE wyraźnie odstaje od pozostałych krajów Triady w zakresie kreowania wiedzy, a ściślej nakładów na B+R, zwłaszcza ponoszonych przez organizacje gospodarcze. Wskaźnik tych ostatnich w UE (dane z lat 2005–2006) wynosi tylko 1,17 wobec 2,40 w Japonii i 1,87 w USA. Także łączne nakłady na B+R w UE są niższe niż w OECD jako całości (rys. 1.1). Cechuje je przy tym stagnacja. W roku 2005 w porównaniu do 1995 prawie nie uległy one zmianie, podczas gdy w OECD nieco wzrosły. Tabela 1.1. Poziom Europejskiego Indeksu Innowacyjności (EIS): UE na tle USA, Japonii, Izraela, Australii i Kanady Kraj/ugrupowanie 2003 2004 2005 2006 2007 UE-27 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 USA 0,60 0,59 0,57 0,55 0,55 Japonia 0,60 0,61 0,61 0,60 0,60 Kanada Australia Izrael 0,48 0,35 0,63 0,48 0,35 0,63 0,45 0,35 0,64 0,44 0,35 0,63 0,44 0,36 0,62 Polska 0,21 0,21 0,22 0,23 0,24 Źródło: European Innovation… [2008]. 3 Jest to tzw. Europejski Indeks Innowacyjności (EIS). Obejmuje on 25 mierników oceny ujętych w pięciu grupach, z których – według jego najnowszej wersji – trzy dotyczą szeroko rozumianego wkładu (input) w rozwój innowacji, a dwie jego sprawnego (efficiency) wykorzystania (output). Input opisują mierniki dotyczące dźwigni innowacyjności, kreowania wiedzy oraz innowacyjnej przedsiębiorczości. Natomiast output charakteryzowany jest przez ocenę zastosowań (aplikacyjności innowacji) oraz własność intelektualną. Szczegółowy opis EIS znajduje się w pkt. 1.2.3. 16 1995; 2005. Źródło: OECD [2006]. Rysunek 1.1. Intensywność nakładów brutto na B+R (% PKB) w krajach OECD (w latach 1995 i 2005) Objaśnienia: c ja dia nia rea ria dia USA mcy ania stria pur łem nc ja ada lgia ndia ralia -25 ania urg egia chy ndia ndia ania chy ęgry alia rc ja ec ja lska ac ja a n Be la ó a e D u we an apo Ko ajca slan EU ryt mb rw Cze rla ela szp Wło W t ug Tu Gr Po łow st A Sing Og Fr Ka J Ni Sz Finl r I I w i B S se No Ho Au Po aZ H Sz ka Luk l w e o i N W 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1. Innowacyjność wyzwaniem dla organizacji gospodarczych w GOW 17 Stanisława Borkowska Podobnie nakłady organizacji gospodarczych na B+R w UE wzrosły w znacznie mniejszym stopniu niż w OECD jako całości (rys. 1.2). Natomiast w niektórych krajach europejskich wykazują one bardzo wysoką dynamikę; dotyczy to Austrii, Finlandii i Danii. Szybko rosną także w Szwecji, która jest absolutnym liderem innowacyjnym. Równie dynamicznie rosną w niektórych krajach azjatyckich, zwłaszcza w Korei i nadal w Japonii. Oprócz słabszego kreowania wiedzy i niższych nakładów na B+R w UE niekorzystny wpływ na poziom EIS wywiera relatywnie niski (w porównaniu z OECD, w tym z krajami Triady) zakres wykorzystywania venture capital przez firmy, znacząco niższy eksport wysokich technologii, bardzo niski wskaźnik patentów rejestrowanych zarówno w Amerykańskim Biurze Patentowym USPTO – US Patent & Trademark Office), jak i w Europejskim Biurze Patentowym oraz patentów rejestrowanych w Triadzie. UE przoduje natomiast w zakresie wzorów i marek handlowych wiążących w skali unijnej. Niewątpliwie do niższego poziomu innowacyjności UE przyczyniają się nowe kraje członkowskie. Jednoznacznie wskazuje na to klasyfikacja krajów europejskich ze względu na poziom EIS. Dzielą się one na cztery grupy: I. Obejmuje kraje najwyżej zaawansowane – to tzw. liderzy innowacyjności. Należą do nich: Dania, Finlandia, Niemcy, Szwecja, Szwajcaria, UK oraz trzy pozaeuropejskie – Izrael, Japonia i USA. II. Kraje wysoko zaawansowane – Austria, Belgia, Francja, Islandia, Luksemburg, Holandia oraz – spośród pozaeuropejskich – Kanada. III. Kraje średnio zaawansowane – Cypr, Czechy, Estonia, Włochy, Norwegia, Słowenia, Hiszpania oraz Australia jako kraj pozaeuropejski. IV. Kraje nadążające (catching-up). Do grupy tej kwalifikują się: Bułgaria, Chorwacja, Grecja, Węgry, Łotwa, Litwa, Malta, Polska, Portugalia, Rumunia i Słowacja. Poza tymi grupami znalazła się Turcja, znacznie odbiegająca pod względem poziomu EIS, nawet od grupy IV. Biorąc pod uwagę poziom sumarycznego wskaźnika innowacyjności w 2008 r. w 27 krajach UE oraz w Turcji, Polska zajmuje dopiero 24. pozycję. Świat przyspiesza w zakresie innowacji. Wyraźne przyspieszenie obserwuje się w krajach grupy BRICS4 [OECD, 2008], w szczególności w Chinach, gdzie nakłady biznesowe na B+R (1,02% PKB w 2006 r.) już prawie się zrównały z ponoszonymi przez UE (1,11% PKB w 2006 r.). Także Rosja wydatnie zwiększa swoje nakłady na B+R. Obok wspomnianego dużego dynamizmu innowacyjnego w niektórych krajach europejskich, uwagę zwraca ofensywa innowacyjna kilku krajów azjatyckich i Australii: bardzo wysokie nakłady na B+R w Korei doganiającej Japonię, wydatny wzrost nakładów w Singapurze, spore nakłady na B+R w Australii. 4 18 Brazylia, Rosja, Indie, Chiny i Południowa Afryka. 1995; 2005. Źródło: jak do rysunku 1.1. Rysunek 1.2. Intensywność nakładów organizacji gospodarczych na B+R (% PKB) w przekroju krajów (w latach 1995 i 2005) Objaśnienia: a a a y ia ia ia ia ia ia ia 25 da l ia hy gry alia ac ja lska hy c ja d i a c ja g i a em re cari USA mc ni a n u st r ę U- ytan ana land stra zec land weg pan łoc ół ran Bel e j we lan apo Ko E i D g Po a W rt ug łow z z r r F C A J W K Ho N S Fin I O o w is Br S o Au N H a P Sz k ie l W 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 1. Innowacyjność wyzwaniem dla organizacji gospodarczych w GOW 19
