Tytuł: Lista „słów-kluczy”, pomocna przy sporządzaniu opisów

Tytuł:
Lista „słów-kluczy”, pomocna przy sporządzaniu opisów stanowisk
Źródło: Jędrzejczak J.: Jak przygotować i przeprowadzić proces analizy i opisu pracy?
Adaptuje
Montuje
Przewiduje
Akceptuje
Motywuje
Przewodzi
Analizuje
Nabywa
Przewozi
Anuluje
Nadaje tempa
Przydziela
Autoryzuje
Nadzoruje
Przygotowuje raporty
Bada
Nagradza
Przymocowuje
Bada wzrokiem
Nakazuje
Przystosowuje się
Bilansuje
Nakreśla
Radzi się
Broni
Naprawia
Raportuje
Buduje
Naradza się
Realizuje
Budżetuje
Negocjuje
Reasumuje
Czyści
Niesie
Redaguje
Czyta
Niszczy
Rejestruje
Ćwiczy
Oblicza
Reklamuje
Decyduje
Obraca
Relacjonuje
Definiuje
Obsługuje
Reprezentuje
Deleguje
Ocenia innych
Rewiduje
Diagnozuje
Ocenia/szacuje
Rozbawia
Dogląda
Ochrania
Rozbiera
Dokonuje
Odkrywa
Rozdaje
Donosi
Odnosi się
Rozprowadza
Dopuszcza
Odpowiada
Rozstrzyga
Doradza
Odrzuca
Rozważa
Dostarcza
Odwołuje
Rozwiązuje
Dostosowuje
Odzyskuje
Rozwija
Dostrzega
Określa
Rozwozi
Duplikuje
Określa ilość
Serwisuje
Dyscyplinuje
Określa kompetencje
Serwuje
Dyskutuje
Opiekuje się
Smaruje
Egzaminuje
Opisuje
Sporządza
Eskpediuje
Opracowuje
Sporządza sprawozdania
Fakturuje
Organizuje
Sporządza umowy
Formułuje
Oskarża
Spostrzega
Fragmentuje
Otwiera
Sprawozdaje
Gruntownie przegląda
Pakuje
Sprawuje rządy
Handluje
Panuje
Sprzedaje
Identyfikuje
Pcha
Stopniuje
Ilustruje
Pertraktuje
Strużuje
Importuje
Pieczętuje
Sumuje
Indeksuje
Pisze
Syntetyzuje
Informuje
Planuje
Systematyzuje
Instaluje
Podnosi
Szacuje
Inwentaryzuje
Podpisuje
Szereguje
Jeździ
Pokazuje
Szkicuje
Kalibruje
Poleca
Szkoli
Kieruje
Ponownie buduje
Szuka
Klasyfikuje
Popiera
Testuje
Koduje
Poprawia
Tłumaczy
Komponuje
Poprawia innych
Transferuje
Kondensuje
Poprawia siebie
Trenuje
Konferuje
Porównuje
Tworzy
Konfiguruje
Porządkuje
Typuje
Konsoliduje
Posyla
Uczestniczy
Konstruuje
Poszukuje
Udziela informacji
Konsultuje
Pośredniczy
Układa
Kontaktuje się
Potwierdza
Układa stosy
Kontroluje
Poucza
Układa w formie tabel
Konwertuje
Pozbywa się
Ustala
Koordynuje
Prezentuje
Utrzymuje kontakt
Kopie
Produkuje
Weryfikuje
Koresponduje
Programuje
Wprowadza do komputera
Krąży
Projektuje
Wspiera
Kreuje
Promuje
Wykonuje
Kupuje
Proponuje
Wylicza
Lokuje
Prowadzi
Wymyśla
Ładuje
Przedstawia
Wypisuje
Łączy
Przegląda
Wytwarza
Manifestuje
Przekazuje
Wytycza
Manipuluje
Przekonuje
Wyznacza
Mierzy
Przepisuje
Zabezpiecza
Miesza
Przeprowadza
Zaleca
Monitoruje
Przesyła
Zamawia
PROFIL IDEALNEGO KANDYDATA
Stanowisko
Komórka organizacyjna
Poziom wykształcenia
Kierunek wykształcenia
Wymagane kursy
Wymagane uprawnienia formalne
Praktyczna wiedza
Umiejętności
Kompetencje
Cechy osobowości
Aspekty fizyczne
Dyspozycyjność, mobilność
Znajomość języków obcych
Znajomość programów
komputerowych
Staż pracy w latach
Doświadczenie zawodowe na
zbliżonych stanowiskach pracy
* Tak , jak duże
.......................................................
* Nie
Doświadczenie zawodowe
* Branża
.........................................................
..........
* Stanowisko
.........................................................
...
* Rodzaj firmy
.........................................................
* Wielkość firmy i pozycja rynkowa
.........................................................
......................
* Typ organizacji
.....................................................
Szczególne projekty/zadania
realizowane wcześniej
AKCEPTACJA PROFILU
1. WPROWADZENIE
a) Rozmowa motywacyjna z podwładnym nie jest rozmową "o pieniądzach", chociaż faktem
jest, że temat gratyfikacji będzie się pojawiał.
b) Rolą przełożonego jest jednak takie prowadzenie spotkania, aby koncentrować się na
efektach pracy, umiejętnościach, postawach i zachowaniach ujawnianych przez
podwładnego.
c) Dlatego też dobre przygotowanie i nastawienie szefa jest bardzo ważne. Przygotowanie oznacza merytoryczne uzasadnienie tego, o czym będzie się z pracownikiem rozmawiać.
d) Należy zapamiętać, że jakiegokolwiek typu ocena musi być uzasadniona. Kluczowe jest
słowo/pytanie tak często zadawane przez podwładnego - DLACZEGO. Szef chcący
motywować pracownika musi praktycznie zawsze udzielić odpowiedzi na to pytanie.
2. UMIEJĘTNIE
PRZEKAZYWANA
JAKIEJKOLWIEK MOTYWACJI
INFORMACJA
ZWROTNA
-
PODSTAWĄ
a) Celem informacji zwrotnej jest dostarczenie wiedzy na temat zachowania i działania danej
osoby w taki sposób, że odbiorca zachowuje pozytywny stosunek do siebie i tego, co
wykonuje, a także co szczególnie istotne - co może wykonać w przyszłości.
b) Informacja zwrotna przekazywana pracownikowi przez przełożonego powinna zawierać
następujące elementy:
- informacje o wymaganych przez przełożonego standardach wykonania danego
zadania lub funkcjonowania zawodowego pracownika;
- co pracownik powinien zrobić, aby sprostać tym standardom;
- wyniki dotyczące wykonanych zadań przez pracownika lub sposobu jego
działania;
- ewentualne konsekwencje wynikające ze sposobu realizacji zadań;
- ewentualne określenie, jakiego wsparcia ze strony przełożonego pracownik
może się spodziewać.
3. POCHWAŁY I KRYTYKA - STAŁE ELEMENTY ROZMOWY MOTYWACYJNEJ
Kierownik jest zobowiązany do "realnego" przedstawienia swoich wymagań, aby podwładni
dokładnie wiedzieli i rozumieli o co chodzi, powinien udzielać pomocy podwładnym w
określeniu ich własnych celów oraz w ich osiąganiu, zapewniać podwładnym dostęp do
niezbędnych informacji, narzędzi, personelu, udzielać konsultacji i porad.
To wszystko musi być realizowane w zakresie "pozytywnym", natomiast w odniesieniu do
poważniejszych lub powtarzających się błędów najważniejszy są: szybka reakcja,
sprzeciw i brak tolerancji.
4. JAK MÓWIĆ?
* Mów o konkretnych faktach, sytuacjach, zachowaniach, osiągniętych wynikach
(czyli, co widziałeś i słyszałeś), nie wyciągaj wniosków, nie uogólniaj.
* Chwal publicznie, a krytyki rzeczowej udzielaj w cztery oczy. Krytykowanie
pracownika w obecności innych jest ośmieszeniem pracownika, przez co
zarówno on, jak i słuchacze czują się niekomfortowo.
Zadaniem przełożonego jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa swoim pracownikom,
tylko wtedy będą oni naprawdę zmotywowani do działania i kreatywności.
Nie chodzi o to, abyś utrzymywał w pracownikach przekonanie, że mają zapewnione stałe
miejsce pracy bez względu na to, jaki efekt przynoszą ich działania. Jednak muszą widzieć
jasne perspektywy na przyszłość, jeśli będą dobrymi pracownikami.
Najważniejsze elementy:
1. Stosuj pozytywną informację zwrotną - koncentruj się na osiągnięciach.
3. Stosuj precyzyjną pochwałę. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w
stylu "zrobiłeś kawał dobrej roboty" nie działają tak, jak pochwała poparta
konkretami.
4. Wygłaszaj pochwałę publicznie.
5. Zwracaj uwagę na pozytywne zmiany/postęp.
4. SPOSOBY MODYFIKOWANIA ZACHOWAŃ PRACOWNIKÓW
Spośród szerokiej gamy możliwości, na szczególne polecenie zasługują trzy sposoby
postępowania:
Nagradzanie
1. Zidentyfikowanie rodzaju nagradzania, które jest szczególnie istotne dla danej osoby.
2. Powiązanie osiągania pożądanych przez nią wyników ze stale wzrastającym poziomem
wykonywania pracy.
3. Nagradzanie (włącznie z pochwałą) każdego osiągnięcia lub poprawy, bezpośrednio w
czasie.
Ukierunkowanie
1. Opisanie zachowań i standardów oczekiwanych na danym stanowisku oraz upewnienie się,
że zainteresowana osoba je rozumie i przyjmuje jako rozsądne.
2. Wyrażenie prośby o przestrzeganie ustaleń.
3. Zastosowanie odpowiedniego wsparcia, na przykład - podkreślenie innych, godnych
pochwały aspektów pracy danej osoby.
Udzielanie nagany
1. Szczegółowe
zidentyfikowanie
niewłaściwego
zachowania.
Podanie
przykładów.
Wskazanie, które dokładnie zachowanie nie powinno mieć miejsca.
2. Wskazanie, jak dane zachowanie wpływa na wykonywanie obowiązków przez innych,
zespół, dział, itp.
3. Zadanie pytań o powody danego zachowania i wspólne poszukiwanie środków zaradczych.
Schemat diagnozy niepowodzeń
A. Problem postrzegania
Czy zgadza się Pan, że wykonuje Pan swoja pracę poniżej
oczekiwanego poziomu? - należy ustalić zakres i oczekiwane
wyniki;
B. Problem zasobów
Czy ma Pan wszystko, czego potrzeba do wykonania tej pracy? uzupełnić zasoby;
C. Problem szkoleniowy
Czy brak Panu konkretnych umiejętności do wykonania pracy? uzupełnić szkolenia;
D. Problem uzdolnień
Czy czuje Pan, że to jest dobre, właściwe zajęcie dla Pana? przemodelować profil pracy, przenieść na inne stanowisko, zwolnić,
itp.
E. Problem oczekiwań
Jakie jest Pana zdanie na temat Pana wyników na tym stanowisku?
Jak Pan sadzi, jakie są moje oczekiwania? - usprawnić komunikację
w sprawie celów, zadań i wymagań
F. Problem systemu nagród
Czy wydaje się Panu, że nagrody są przydzielane sprawiedliwie? ustalić przekonania pracownika i ewentualnie przedyskutować;
G. Problem wachlarza nagród
Czy stosowane nagrody za dobre wyniki są dla Pana atrakcyjne? ustalić co jest ważne dla pracownika.
6. BARDZO DUŻO ZALEŻY OD SAMEGO KIEROWNIKA
Każdy kierownik powinien przyjrzeć się swoim umiejętnościom i zachowaniom. Dla
sprawdzenia swojej skuteczności w rozmowach motywacyjnych możne zastanowić się nad
następującymi aspektami:
Postawa:
1.
2.
Czy
chowasz
urazę, złość
w stosunku
do
kogokolwie
k z Twoich
podwładnyc
h?
Umiejętności:
Czy
potrzebujesz
poprawy w:
Zachowania:
1.
Czy swoim
1.
zachowanie
m dajesz
przykład
tego, czego
wymagasz
od innych?
Czy wiesz
coś
wyróżniając
ego o
każdym z
pracownikó
w?
2.
Czy
zaplanował
eś i
ustaliłeś
okresowe
spotkania z
każdym
pracowniki
em?
Czy dajesz
się poznać
swoim
pracowniko
m jako
człowiek,
osoba, a nie
jedynie
jako
zwierzchnik
?
- słuchaniu,
- dawaniu
informacji
zwrotnych,
- zarządzaniu
Czy
czasem.
wierzysz, że
ludzi można
zainspirowa
ć?
Proces:
2.
Poniżej przedstawiono sześć podstawowych pytań, jakie kierownik powinien sobie zadać
będąc przełożonym, aby rozpoznać i udoskonalić swój sposób porozumiewania się z
podwładnymi:
1. Co próbuję powiedzieć?
Wiedz, czego chcesz! Postaraj się przekazywać informacje lub
wiadomości w zrozumiały sposób. Wyrażaj się jasno i precyzyjnie.
Stosuj podejście skupione na celu, który chcesz osiągnąć. Pamiętaj:
lepiej powiedzieć o dwa słowa za mało, niż o jedno za dużo.
2. Jakie wrażenie chcę zrobić na pracownikach?
Postaraj się, aby dobrane przez Ciebie słowa pasowały do
przekazywanej wiadomości. Określ jasno, co chcesz osiągnąć za
pomocą przekazywanej wiadomości - reakcję, zgodę czy decyzję?
3. Czy trzymam się faktów?
Postaraj się, aby przekazywane przez Ciebie informacje były
dokładne, a osobiste czynniki nie odgrywały zbyt dużej roli, chyba
że jest to konieczne do osiągnięcia Twojego celu. Gdy chcesz
pracowników nakłonić do działania, pamiętaj: podejmą oni decyzję
dopiero wtedy, gdy będą mieli pełen obraz sytuacji. Postaraj się
przedstawić im fakty konieczne do zrozumienia twojego
stanowiska i argumentów.
4. Czy mogę spełnić moje zobowiązania?
Pamiętaj, że każde niewywiązanie się z wyraźnie złożonych
zobowiązań będzie skutkowało rozczarowaniem, a w końcu
zburzeniem zaufania. A przecież zaufanie jest jednym z
fundamentów dobrego komunikowania się. Jeśli zobowiązujesz się
do czegoś, staraj się z tego wywiązać.
5. Czy jestem gotowy kontynuować myśl?
W przypadku każdej relacji zawodowej komunikowanie się musi
być procesem trwałym, a nie tylko izolowaną, sporadyczną
czynnością. Powinieneś być zatem gotowy do odpowiedzi na
wszelkie pytania lub do rozwinięcia kwestii, które pojawią się w
trakcie dyskusji. Pamiętaj: naucz się akceptować pytania i
wątpliwości jako reakcję na to, co mówisz i naucz się radzić sobie z
nimi.
6. Czy mówię spójnie i przekonująco?
Bądź szczery i konsekwentny w kontaktach z pracownikami oraz
sprawiedliwy i wiarygodny w tym, co mówisz, a sam zobaczysz,
jakim zaufaniem obdarzą Cię inni. Pamiętaj, że ludzie mogą
odbierać wiadomości w różny sposób, zależnie od swojej
osobowości, wyznawanych wartości i przyjmowanych założeń.
Postaraj się zatem sprawdzić, czy pracownicy rzeczywiście
zrozumieli to, co chciałeś im przekazać.
Źródło: (M. Thomas: Mistrzowskie zarządzanie ludźmi, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa
2010)
7. PODSUMOWANIE
1. Przełożony powinien kontrolować przekaz informacyjny - wszystkie informacje, jakie
przekazujemy pracownikom mają na nich jakiś wpływ. Zatem komunikaty przekazywane z
pozycji szefa muszą być dobrze przemyślane.
2. Skuteczność menedżera zależy w dużym stopniu od jego umiejętności przywódczych,
głównie od zdolności motywowania pracowników, wpływania na nich, kierowania nimi i
komunikowania się. Jednak zachowania ludzkie i ich postawy w pracy są skomplikowane i
często nieracjonalne.
3. W czasie pracy człowiek kieruje się z reguły wieloma różnymi motywami, dążąc do
zaspokojenia różnych potrzeb. Menedżer, pragnący skutecznie kierować procesem pracy
swoich podwładnych, powinien poznać, jakie motywy u nich dominują, dowiedzieć się,
jakie potrzeby przede wszystkim chcą oni zaspokoić w pracy i poprzez pracę. Nie można
więc stosować jednakowych bodźców wobec wszystkich pracowników.
4. Przełożony musi jednocześnie za wszelką cenę unikać tzw. złego nastawienia, które w
różny sposób może zostać wyrażane - np. poprzez pychę. Zdarza się, że szef tak bardzo
czuje się wyróżniony (stanowiskiem, władzą, odpowiedzialnością), że wydaje mu się, że
jest lepszy niż inni. Nigdy nie powinno się dopuszczać do tego rodzaju postawy.
Główne czynniki demotywujące podwładnych:
1. Nie wyrażanie uznania dla pracowników za zgłaszane przez nich sugestie.
2. Brak reakcji na skargi.
3. Brak zachęty.
4. Krytykowanie pracowników w obecności innych.
5. Brak zainteresowania opiniami pracowników.
6. Brak informacji skierowanej do pracowników o ich postępach.
7. Faworyzowanie wybranych osób.