docEmployer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu
download 
Reklamacja Transkrypt
Employer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu
Problemy ZarzÈdzania, vol. 14, nr 1 (57), t. 1: 152 – 165 ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1644-9584.57.9 Employer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu detalicznego wb Polsce Nadesïany: 08.11.15 | Zaakceptowany do druku: 16.02.16 Anna Dewalska-Opitek*, Katarzyna Biliñska-Reformat** Ksztaïtowanie silnego, pozytywnego wizerunku sieci handlu detalicznego jako pracodawcy jest obecnie jednym zbczynników rozwoju sieci. PrzedsiÚbiorstwa handlowe powinny przyciÈgnÈÊ ibutrzymaÊ personel obpoĝÈdanych kompetencjach oraz zmniejszyÊ rotacjÚ pracowników. Jak wskazujÈ badania, przedsiÚbiorstwa handlu detalicznego sÈ postrzegane przez Polaków jako nieatrakcyjni pracodawcy. Employer branding staje siÚ wiÚc dziaïaniem priorytetowym. PrzedsiÚbiorstwa majÈ do dyspozycji narzÚdzia, nazywane Employee Value Proposition, za pomocÈ których mogÈ ksztaïtowaÊ wizerunek pracodawcy zarówno wb sposób racjonalny, jak ibemocjonalny. RóĝnorodnoĂÊ instrumentalna pozwala sieciom handlu detalicznego dobraÊ skuteczne narzÚdzia zb uwzglÚdnieniem specyfiki branĝy ib struktury pracowników. Celem artykuïu jest zaprezentowanie pojÚcia employer brandingu na gruncie literatury krajowej ib zagranicznej oraz wskazanie najlepszych praktyk sieci handlowych wbtym zakresie. Rozwaĝania teoretyczne zostaïy uzupeïnione warstwÈ empirycznÈ. Przeprowadzono badania metodÈ case study, które pozwoliïy na zidentyfikowanie najlepszych praktyk zb zakresu employer brandingu stosowanych przez sieci handlu detalicznego wb Polsce. Sïowa kluczowe: sieci handlu detalicznego, employer branding. Employer Branding as ab Development Determinant of Retail Chains in Poland Submited: 08.11.15 | Accepted: 16.02.16 Building abstrong, favourable employer brand of abretail chain may be classified as abkey determinant of its development. Trading companies should attract and maintain personnel with specific, desired competences, as well as decrease high staff turnover. Thus, employer branding is ab priority for retail chains. Companies have ab wide spectrum of tools (also called Employee Value Proposition) which may enable them to create ab desired employer brand, taking into account the specificities of the trading sector and personnel structure in abretail chain. The main aims of the paper are: theoretical presentation of employer branding based on Polish and foreign literature studies as well as identification of best employer branding practices introduced by retail chains. Theoretical deliberation has been followed by an empirical verification (based on case study method) of best practices introduced by retail chains in Poland. Keywords: retail chains, employer branding. JEL: D12 * Anna Dewalska-Opitek – dr, Uniwersytet Ekonomiczny wb Katowicach, Katedra Badañ Rynkowych ib Marketingowych. ** Katarzyna Biliñska-Reformat – dr hab., Uniwersytet Ekonomiczny wb Katowicach, Katedra Polityki Rynkowej ib ZarzÈdzania Marketingowego. Adres do korespondencji: Uniwersytet Ekonomiczny wb Katowicach, ul. 1 Maja 50, 40-287 Katowice; e-mail: [email protected], [email protected]. Employer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu detalicznego wb Polsce 1. Wprowadzenie Budowanie wizerunku, wbtym wizerunku pracodawcy (employer brandu), staje siÚ dla sieci handlowych waĝnym wyzwaniem strategicznym. Silny, pozytywnie uksztaïtowany wizerunek wzbudza zaufanie interesariuszy wobec organizacji, staje siÚ czynnikiem jej rozwoju, sprawia takĝe, ĝe konkurenci poszukujÈ nowych ěródeï przewagi rynkowej. Co jednak istotne, pozwala teĝ pozyskaÊ zbrynku zasoby obszczególnym znaczeniu, czyli pracowników obpoĝÈdanych kompetencjach ib predyspozycjach (tzw. talenty) oraz utrzymaÊ juĝ zatrudnionych, podnoszÈc ich satysfakcjÚ ze wspóïpracy zbdanym pracodawcÈ. WspóïczeĂni klienci dysponujÈ coraz wiÚkszÈ wiedzÈ na temat dziaïania przedsiÚbiorstw, wbtym równieĝ sieci handlowych, ibwbcoraz wiÚkszym zakresie interesuje ich sposób traktowania pracowników przez te sieci. Jest to zwiÈzane ze wzrostem ĂwiadomoĂci konsumentów, co przejawia siÚ rosnÈcymi wymaganiami dotyczÈcymi etycznych zachowañ sieci handlowych wbróĝnych aspektach ich dziaïalnoĂci (np. sprawiedliwe traktowanie dostawców, proekologiczne dziaïania czy sprawiedliwe traktowanie pracowników) (Biliñska-Reformat, 2015). Pozytywny wizerunek sieci handlowej jako pracodawcy buduje zaufanie klientów, sprawia, ĝe chÚtniej wybierajÈ sprzedawcÚ, którego zaufaniem darzÈ pracownicy. Warto zauwaĝyÊ, ĝe bardzo czÚsto wb powszechnym rozumieniu sieci handlowe postrzegane byïy jako nieuczciwi pracodawcy, co zmusiïo je do naprawy reputacji zbwykorzystaniem strategii employer brandingowych. Jako przykïad mogÈ posïuĝyÊ wyniki badañ opinii publicznej przeprowadzone przez PBS DGA na losowo dobranej, reprezentatywnej próbie dorosïych mieszkañców Polski wb2010 r. (PBS DGA, 2010), na temat wizerunku sieci handlowych. Wyniki badañ pokazaïy, ĝe prawie co drugi Polak jest zdania, ĝe sieci handlu detalicznego nie sÈ uczciwe wobec swoich pracowników. JednoczeĂnie 81% Polaków uwaĝa, ĝe postÚpowanie wb sposób uczciwy ib odpowiedzialny jest dla firmy opïacalne. Firma, która postÚpuje uczciwie, osiÈga wyĝsze zyski. W artykule skoncentrowano siÚ na zagadnieniu employer brandingu wykorzystywanego przez sieci handlowe. PrzyjÚto zaïoĝenie, ĝe employer branding, sïuĝÈc pozyskaniu utalentowanych pracowników, stanowi kluczowy czynnik rozwoju sieci handlowych. PrzyjÚto nastÚpujÈce cele ob charakterze opisowym ib poznawczym: – zaprezentowanie pojÚcia employer brandingu na gruncie literatury krajowej ib zagranicznej, – wskazanie najlepszych praktyk sieci handlowych wb zakresie employer brandingu. Zakres podmiotowy stanowiÈ zagraniczne sieci handlowe, natomiast zakres przedmiotowy dotyczy dziaïañ employer brandingu. Do realizacji przyjÚtych celów wykorzystano nastÚpujÈce metody badawcze: krytycznÈ analizÚ literatury przedmiotu oraz case study, wskazujÈce na najlepsze praktyki marketingowe zwiÈzane zbemployer brandingiem wbdziaïaniach strategicznych sieci handlowych. Problemy ZarzÈdzania vol. 14, nr 1 (57), t. 1, 2016 153 Anna Dewalska-Opitek, Katarzyna Biliñska-Reformat 2. Czynniki rozwoju sieci handlu detalicznego wb Polsce Po latach niezwykle szybkiej ekspansji sieci handlowych, zmian wb modelach biznesowych, agresywnej walki cenowej ib produktowej polski rynek handlu detalicznego zaczyna spowalniaÊ. Co wiÚcej, pojawiajÈ siÚ wyzwania, którym sprostanie bÚdzie warunkowaÊ nie tylko dalszy rozwój czy pozycjÚ rynkowÈ sieci handlu detalicznego, lecz takĝe wrÚcz ich przetrwanie. Jak wskazujÈ analizy rynku handlu detalicznego wbPolsce (KPMG, 2015) dla wielu graczy dotychczasowe ěródïa wzrostu stopniowo siÚ wyczerpujÈ. Ekspansja nie moĝe byÊ oparta jedynie na przejmowaniu klientów bardzo osïabionego segmentu handlu tradycyjnego, ab niemal kaĝdy nowy punkt sprzedaĝy wchodzi wb bezpoĂredniÈ konkurencjÚ ze sklepami innych sieci detalicznych. Do tego dochodzÈ negatywne tendencje ekonomiczne ib polityczne, przekïadajÈce siÚ na silny trend deflacyjny wb wielu kategoriach produktów spoĝywczych. Kolejne wyzwanie stanowiÈ sami klienci, okreĂlani mianem smart shoppers, czyli ïowców okazji, którzy kalkulujÈ ceny ib oferty handlowe. Ponadto rosnÈca ĂwiadomoĂÊ klientów nakazuje sieciom handlu detalicznego stosowanie zasad biznesu odpowiedzialnego wb relacjach zb róĝnymi grupami interesariuszy, wb tym takĝe zb pracownikami. W miarÚ jak rynek pracodawcy ewoluuje wb stronÚ rynku pracownika coraz wiÚksze trudnoĂci wiÈĝÈ siÚ zb pozyskaniem ib utrzymaniem zasobów ludzkich, czyli pracowników, którzy utrzymajÈ wysoki standard obsïugi klienta, zgodnie zb oczekiwaniami rynku. W badaniu przeprowadzonym przez miÚdzynarodowÈ firmÚ doradczÈ KPMG wbpierwszym kwartale 2015 r. na 10 najwiÚkszych niewyspecjalizowanych (tj. skupionych gïównie na artykuïach spoĝywczych) sieci detalicznych wbPolsce, przeprowadzonym zbwykorzystaniem metody iloĂciowej (sondaĝu diagnostycznego, technikÈ ankietowÈ) oraz metody jakoĂciowej (zb zastosowaniem wywiadów gïÚbinowych), zostaïy zidentyfikowane kluczowe czynniki rozwoju sieci handlowych wbPolsce. Ich zestawienie wbodniesieniu do wyzwañ rynku handlu detalicznego zaprezentowano wb tabeli 1. TrudnoĂci zb utrzymaniem pracowników operacyjnych oraz niewielka dostÚpnoĂÊ odpowiednio wykwalifikowanych specjalistów ib menedĝerów stajÈ siÚ dla sieci handlu detalicznego palÈcymi problemami. Najbliĝsze lata oznaczaÊ wiÚc bÚdÈ dla detalistów pracÚ nad wizerunkiem pracodawcy, utrzymaniem talentów ibzmniejszeniem rotacji pracowników. Optymalizacja kosztów zatrudnienia ustÈpi zaĂ miejsca zwiÚkszaniu efektywnoĂci zasobów ludzkich. Jak wynika zbbadania Randstad Award (2015), handel detaliczny jako miejsce pracy jest wbPolsce uwaĝany za najmniej atrakcyjny ze wszystkich 16 branĝ objÚtych badaniem. Sieci majÈ tego peïnÈ ĂwiadomoĂÊ, wymieniajÈc trudnoĂci zwiÈzane zbbudowÈ pozytywnego wizerunków wĂród potencjalnych pracowników jako jedno zb najwiÚkszych wyzwañ zwiÈzanych zb zasobami ludzkimi. 154 DOI 10.7172/1644-9584.57.9 Employer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu detalicznego wb Polsce Wyzwanie Czynniki rozwoju Ekspansja sieci detalicznej Zamykanie/ sprzedawanie sklepów nierentownych, inwestowanie wb placówki rentowne PrzejÚcia sklepów EfektywnoĂÊ operacyjna Optymalizacja polityki cenowej ib finansowa Rozwój port folio produktowego ZacieĂnienie wspóïpracy zb dostawcami Optymalizacja procesów logistyki Podnoszenie efektywnoĂci usïug wewnÚtrznych Minimalizowanie strat detalicznych Trendy ekonomiczne ibkon- Zapewnienie wygody, szybkoĂci ib ïatwoĂci zakupów konsumenckie (smart shop- sumentom ping, produkty naturalne) Strategia marketingowa Budowanie marki sieci Utrzymanie strategii akcji promocyjnych Rozbudowanie programów lojalnoĂciowych Rozbudowanie marketingu internetowego, mobilnego ibspoïecznoĂciowego ZarzÈdzanie ludzkimi zasobami Pozyskanie ib utrzymanie pracowników ob odpowiednich kompetencjach Zatrzymanie rotacji pracowników ZarzÈdzanie efektywnoĂciÈ zasobów ludzkich Wprowadzanie ib stasowanie programów menedĝerskich ib programów zarzÈdzania telnetami Rozwój employer brandingu MultikanaïowoĂÊ ZwiÚkszenie udziaïu internetowych kanaïów sprzedaĝy jako komplementarnych kanaïów sprzedaĝy Zaawansowane kompeten- Wzrost znaczenia analityki cje analityczne Zakup ib stasowanie systemów IT niezbÚdnych wb analizie wzorców zakupowych Spoïeczna odpowiedzial- Skupienie uwagi na zagadnieniach konsumenckich, ochronie noĂÊ biznesu Ărodowiska ib relacji zb pracownikami Trendy regulacyjne Dostosowanie do zmian wbprzepisach wbprawie pracy, etykietowaniu iboznakowaniu produktów, podatkach, rozliczeniach zb dostawcami Tab. 1. Wyzwania ib czynniki rozwoju sieci handlowych wb Polsce. ½ródïo: KPMG. (2015). Na rozdroĝu. Wyzwania ib priorytety sieci spoĝywczych wb Polsce. Raport zb badañ KPMG. Pozyskano z: http://www.kpmg.pl (25.10.2015). Problemy ZarzÈdzania vol. 14, nr 1 (57), t. 1, 2016 155 Anna Dewalska-Opitek, Katarzyna Biliñska-Reformat 3. Wpïyw employer brandingu na rozwój sieci handlu detalicznego Studia nad literatura przedmiotu, zarówno zagranicznÈ, jak ib krajowÈ, wskazujÈ, ĝe wizerunek pracodawcy (employer brand) jest dobrze rozpoznany ib opisany. Przykïadowe interpretacje pojÚcia zaprezentowano wb tabelib 2. Autor Definicja T. Ambler, S.b Barrow (1996) Employer brand to pakiet funkcjonalnych, ekonomicznych ibpsychologicznych korzyĂci wynikajÈcych zb zatrudnienia wb danym przedsiÚbiorstwie, identyfikowany ib stasowany przez pracodawcÚ L.V. Rample, P.b Kenning (2012) Employer brand to proces budowania odrÚbnoĂci organizacji jako pracodawcy ib komunikowania otoczeniu poĝÈdanych cech zb punktu widzenia obecnych ib przyszïych pracowników. Stanowi on sposób na przyciÈgniÚcie ibutrzymanie do organizacji talentów, które sÈ niezbÚdne wb procesie dostarczania wartoĂci dla klientów Employer brand stanowi identyfikacjÚ firmy jako pracodawcy. Wskazuje kluczowe wartoĂci przedsiÚbiorstwa, systemy dziaïania, politykÚ oraz M.R. Edwards zachowania wzglÚdem okreĂlonych obiektów wizerunku (interesariuszy), (2010) sïuĝÈce przyciÈgniÚciu, zmotywowaniu ib utrzymaniu obecnych ib przyszïych pracowników A.I. Baruk (2006). Employer brand czyli wizerunek firmy jako pracodawcy, jest jej obrazem uksztaïtowanym wbĂwiadomoĂci aktualnych ibpotencjalnych pracowników na bazie ich aktualnych doĂwiadczeñ (w przypadku osób zatrudnionych wb firmie) lub teĝ informacji docierajÈcych do potencjalnych czïonków organizacji, których ěródïem sÈ osoby tworzÈce danÈ organizacjÚ oraz noĂniki masowego przekazu Tab. 2. Interpretacja pojÚcia „employer brand”. ½ródïo: opracowanie wïasne. Studia nad literaturÈ przedmiotu dowodzÈ, ĝe pojÚcie wizerunku pracodawcy bywa uĝywane zamiennie zb terminem employer branding. Naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe nie jest to sïuszne. J. Sullivan definiuje employer branding jako ukierunkowanÈ, dïugofalowa strategiÚ zarzÈdzania ĂwiadomoĂciÈ ibpercepcjÈ pracowników, potencjalnych pracowników ib innych interesariuszy wbodniesieniu do konkretnego przedsiÚbiorstwa. Efektem wdraĝania strategii employer barndingowej jest odpowiednio uksztaïtowany wizerunek firmy jako dobrego miejsca pracy (Sullivan, 2004). Podobne podejĂcie prezentujÈ inni autorzy. Otóĝ wizerunek przedsiÚbiorstwa jako pracodawcy moĝna utoĝsamiÊ zbmarkÈ przedsiÚbiorstwa (employer brand), natomiast employer branding oznacza proces, sekwencjÚ zaplanowanych dziaïañ, wb efekcie których przedsiÚbiorstwo bÚdzie postrzegane jako atrakcyjny pracodawca (Wilson, 2008; Carley, Punjaisri ib Cheng, 2010). Wizerunek pracodawcy moĝe byÊ rozpatrywany wb wielu wymiarach, moĝna mówiÊ ob wielu rodzajach wizerunku wyróĝnionych na podstawie okreĂlonych kryteriów, takich jak: siïa wizerunku, odczucia, jakie budzi, czy zgodnoĂÊ zb zaïoĝeniami strategicznymi. Zestawienie rodzajów wizerunku pracodawcy zaprezentowano wb tabeli 3. 156 DOI 10.7172/1644-9584.57.9 Employer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu detalicznego wb Polsce Kryterium Rodzaje wizerunku Opis Wizerunek pozytywny Pozytywny wizerunek pracodawcy oznacza, ĝe przedsiÚbiorstwo – wbanalizowanym przypadku sieÊ handlu detalicznego – budzi dobre skojarzenia wynikajÈce zb pozytywnych doĂwiadczeñ pracowników, którzy odczuwajÈ satysfakcjÚ ze wspóïpracy zbfirmÈ ibchÚtnie bÚdÈ polecaÊ sieÊ jako pracodawcÚ Wizerunek negatywny Wizerunek negatywny Ăwiadczy ob niskiej satysfakcji pracowników. Na takie postrzeganie sieci handlowej jako pracodawcy ma wpïyw rozbieĝnoĂÊ pomiÚdzy oczekiwaniami, potrzebami pracowników ab dziaïaniami pracodawcy Wizerunek silny PrzedsiÚbiorstwo handlowe ma wyraěnie okreĂlone miejsce wbĂwiadomoĂci obecnych ibpotencjalnych pracowników, jego obraz jest wyrazisty ib spójny Wizerunek sïaby PrzedsiÚbiorstwo nie zajÚïo wysokiej pozycji wb percepcji personelu, ĂwiadomoĂÊ sieci handlowej jako pracodawcy jest niewystarczajÈca, aby przedsiÚbiorstwo mogïo pozyskaÊ lub utrzymaÊ kadrÚ obwysokich kompetencjach Emocje, któreb budzi wizerunek pracodawcy Siïa wizerunku pracodawcy PoĝÈdany wizerunek sieci handlu detalicznego jako Wizerunek pracodawcy oznacza obraz, jaki jej menedĝerowie praplanowany gnÈ wykreowaÊ wĂród róĝnych podmiotów otoczenia ZgodnoĂÊ wizerun- (poĝÈdany) wewnÚtrznego ibzewnÚtrznego przedsiÚbiorstwa, bÚdÈcy wynikiem planowania strategicznego ku zb zaïoĝeniami strategicznymi Wizerunek Wizerunek zarejestrowany to obraz rzeczywiĂcie rzeczywisty uksztaïtowany wb ĂwiadomoĂci obecnych ib potencjal(zarejestro- nych pracowników wany) Tab. 3. Typologia wizerunku wedïug wybranych kryteriów. ½ródïo: A. Dewalska-Opitek. (2010). Model kreowania zintegrowanego wizerunku przedsiÚbiorstwa. Polityki Europejskie, Finanse ibMarketing – Zeszyty Naukowe Szkoïy Gïównej Gospodarstwa Wiejskiego, 3 (52). Sytuacja idealna dla kaĝdego przedsiÚbiorstwa to taka, wbktórej wizerunek zarejestrowany jest wbpeïni odbiciem wizerunku poĝÈdanego. Jednakĝe wb praktyce mamy czÚĂciej do czynienia zb róĝnym stopniem rozbieĝnoĂci. IstniejÈce rozbieĝnoĂci pomiÚdzy wizerunkiem poĝÈdanym ab rzeczywistym bywajÈ okreĂlane wb literaturze przedmiotu jako luka wizerunkowa. Jej rozmiary sÈ tym wiÚksze, im pracodawca przywiÈzuje mniejszÈ wagÚ do budowania swojego wizerunku. Jako przyczyny luki wizerunkowej moĝna wskazaÊ m.in. niepodejmowanie aktywnych dziaïañ przez menedĝerów sieci handlu detalicznego na rzecz budowania poĝÈdanego employer brandu, co moĝe byÊ spowodowane niedostrzeganiem rangi silnego, pozytywnego wizerunku przedsiÚbiorstwa. Luka wizerunkowa moĝe byÊ spowodowana teĝ zachowaniem przez menedĝerów Problemy ZarzÈdzania vol. 14, nr 1 (57), t. 1, 2016 157 Anna Dewalska-Opitek, Katarzyna Biliñska-Reformat sieci handlowych biernej postawy wbnadziei, ĝe sami pracownicy bÚdÈ przekazywaÊ innym okreĂlony komunikat. Firma moĝe takĝe wb trakcie budowania swojego wizerunku jako pracodawcy popeïniaÊ bïÚdy, które wpïynÈ na uksztaïtowanie niezamierzonego ostatecznego obrazu wb ĂwiadomoĂci róĝnych interesariuszy (Baruk, 2006). Dysfunkcje takie mogÈ wynikaÊ chociaĝby zb (Karwowski, 2000): – nieskutecznego systemu komunikacji pracodawcy zb pracownikami ib innymi podmiotami wb otoczeniu zewnÚtrznym, – rozbieĝnoĂci pomiÚdzy deklarowanym systemem wartoĂci abrzeczywistym zachowaniem, – braku aktywnego udziaïu wb procesie ksztaïtowania wizerunku pracowników przedsiÚbiorstwa, – negatywnych doĂwiadczeñ pracowników wb przeszïoĂci. Menedĝerowie powinni zatem doïoĝyÊ wszelkich starañ, aby rzeczywisty wizerunek sieci handlu detalicznego jako pracodawcy istniejÈcy wb opinii podmiotów rynkowych pokrywaï siÚ zb wizerunkiem poĝÈdanym. Istnieje wiele narzÚdzi sïuĝÈcych do wykreowania planowanego employer brandu. W literaturze przedmiotu sÈ one nazywane Employee Value Proposition (EVP). Dla employer brandingu EVP jest tym samym, czym Brand Value Proposition dla marki. W dosïownym tïumaczeniu EVP to „propozycja wartoĂci pracodawcy”. Termin ten bywa takĝe opisywany jako „indywidualne pakiety wartoĂci oferowane pracownikom, czyli innymi sïowy – zestaw powodów, które przyciÈgnÈ odpowiednie osoby (talenty), zachÚcÈ je do aplikowania do firmy, abnastÚpnie bÚdÈ podnosiÊ motywacjÚ juĝ zatrudnionych ib wpïywaÊ na ich chÚÊ pozostania wb organizacji” (Juchimiuk, 2008) B. Hill ib C. Tande postrzegajÈ EVP jako „zestaw korzyĂci, walorów ibzasad pracy wbdanej organizacji” (Hill ibTande, 2010). Wedïug S. Blacka EVP stanowi swoistÈ umowÚ pomiÚdzy przedsiÚbiorstwem ab pracownikiem, wbktórej ustalone sÈ warunki transakcji wymiennej – co pracownik dostaje wbzamian za ĂwiadczonÈ pracÚ na rzecz pracodawcy. Jeĝeli wbĂwiadomoĂci pracowników korzyĂci ze wspóïpracy zb okreĂlonym pracodawcÈ sÈ wiÚksze lub co najmniej równe wkïadowi ich pracy, przedsiÚbiorstwo zyskuje zadowolonych pracowników, ich lojalnoĂÊ ibzaangaĝowanie (Black, 2007). Jakie zatem mogÈ byÊ owe wartoĂci, korzyĂci oferowane przez sieci handlu detalicznego pracownikom? Studia nad literaturÈ przedmiotu pozwalajÈ wskazaÊ dwie podstawowe grupy korzyĂci, abmianowicie (Juchimiuk, 2008): – emocjonalne (praca wb danej firmie sprawia pracownikom przyjemnoĂÊ, gwarantuje prestiĝ itp.), – racjonalne (praca jest satysfakcjonujÈca pod wzglÚdem finansowym ib pozwala na rozwój zawodowy). Szczegóïowe zestawienie elementów EVP przedstawiono wb tabeli 4. 158 DOI 10.7172/1644-9584.57.9 Employer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu detalicznego wb Polsce KorzyĂci racjonalne KorzyĂci emocjonalne Wsparcie wizerunku pracodawcy – poziom wynagrodzenia (pïaca) – cenione Ărodowisko pracy – przynaleĝnoĂÊ do miÚdzynarodowej grupy – atmosfera wb zespole – Ăwiadczenia pozapïacowe firm – bezpieczeñstwo ib pewnoĂÊ – satysfakcja zbpracy pïynÈ– kraj pochodzenia ibzwiÈca zb wykonywania konzatrudnienia zane zb nim skojarzenia kretnych obowiÈzków – moĝliwoĂÊ rozwoju zawodoi b ch róĝnicowanie – znana marka firmy wego ib awansu – moĝliwoĂÊ pogodzenia ĝycia – poziom odpowiedzialno- – znana marka produktu Ăci i autonomii – znane osoby/ autorytety zawodowego ib prywatnego – prestiĝ stanowiska w firmie (life-work ballance) Tab. 4. KorzyĂci dla pracownika – elementy EVP. ½ródïo: A. Juchimiuk. (2008). UmiejÚtnie sprzedaj pracÚ. Marketing wbPraktyce, (4); R. Browne. (2012). Employee Value Proposition. Beacon Management Review, (1). Indywidualny pakiet wartoĂci (EVP) oferowanych pracownikom sieci handlowych powinien byÊ wïaĂciwe skomponowany. Jest to zwiÈzane zb udziaïem ib rolÈ wynagrodzenia wĂród oferowanych przez pracodawcÚ korzyĂci. Zdaniem specjalistów pïaca powinna wynagradzaÊ pracownikom ich czas, wysiïek, umiejÚtnoĂci zainwestowane wb przedsiÚbiorstwo, lecz nie powinna stanowiÊ jedynego boděca skïaniajÈcego pracowników do przyjĂcia do pracy kaĝdego dnia. Wyniki badañ obzasiÚgu miÚdzynarodowym dowodzÈ, ĝe wĂród pozapïacowych powodów odejĂcia pracownika do innego pracodawcy sÈ: ograniczone moĝliwoĂci rozwoju zawodowego ibawansu (okoïo 40%), niezadowalajÈca ocena dziaïañ kadry zarzÈdzajÈcej (23%), brak uznania (17%) (Black, 2007). Waĝne jest, aby EVP byï nie tylko dobrze skomponowany, ale takĝe odpowiednio implementowany. Oznacza to osiÈganie zgodnoĂci pomiÚdzy deklarowanym systemem wartoĂci abrzeczywistym zachowaniem sieci handlowej jako pracodawcy. Jeĝeli pracodawca deklaruje okreĂlony zestaw korzyĂci dla pracownika (na przykïad speïnienie ambicji zawodowych, moĝliwoĂÊ awansu), abjednoczeĂnie wbprzedsiÚbiorstwie nie istnieje moĝliwoĂÊ planowania ibrealizowania Ăcieĝki kariery, zasady awansu sÈ niejasne, powstaje wówczas swoisty dysonans poznawczy. Pracownik nie bÚdzie ufaï pracodawcy, ponadto odczuwajÈc niskÈ satysfakcjÚ zbpodjÚtej pracy, bÚdzie poszukiwaï nowego zatrudnienia. Niezadowolony podzieli siÚ swojÈ opiniÈ zb innymi zainteresowanymi. Naleĝy mieÊ takĝe na uwadze fakt, ĝe EVP bÚdzie siÚ róĝniÊ wbzaleĝnoĂci od adresatów dziaïañ wizerunkowych sieci handlu detalicznego, ab zwïaszcza od etapu kariery pracownika, wyksztaïcenia, aspiracji zawodowych, posiadanych kwalifikacji czy wieku. Proponowany przez pracodawcÚ zestaw korzyĂci powinien speïniaÊ jeden warunek, ab mianowicie byÊ propozycjÈ dostosowanÈ do indywidualnych warunków pracownika, dokïadnie uwzglÚdniajÈcÈ jego aktualne ibprzyszïe (nieuĂwiadomione jeszcze) potrzeby zawodowe ib osobiste. Problemy ZarzÈdzania vol. 14, nr 1 (57), t. 1, 2016 159 Anna Dewalska-Opitek, Katarzyna Biliñska-Reformat ReasumujÈc przedstawione rozwaĝania, moĝna zauwaĝyÊ, ĝe ksztaïtowanie silnego, pozytywnego wizerunku sieci handlowej jako pracodawcy powinno stanowiÊ waĝny element jej strategii rozwoju. Rozwój ten nie moĝe siÚ dokonaÊ bez pracowników ob okreĂlonych kompetencjach, ab sposobem na ich pozyskanie ib utrzymanie wb sieciach handlu detalicznego jest wïaĂciwie prowadzony employer branding. Warto równieĝ dodaÊ, ĝe negatywne postrzeganie pracy wbhandlu prowadzi do negatywnej selekcji pracowników tego sektora, dlatego tak waĝne jest prowadzenia dziaïañ zbzakresu employer brandingu przez sieci handlowe (Grzesiuk, 2010). 4. Employer branding wb praktyce dziaïania sieci Biedronka Na tym tle interesujÈce poznawczo wydajÈ siÚ wyniki badañ empirycznych pozwalajÈcych na praktycznÈ weryfikacjÚ stosowania employer brandingu przez przedsiÚbiorstwa handlu detalicznego wb Polsce. Z badañ przeprowadzonych we wrzeĂniu 2014 r. przez Instytut Badañ Rynkowych ib Spoïecznych Homo Homini wynika, ĝe sektor usïug ib handlu pod wzglÚdem pracowników jest zagroĝony. Badanie zrealizowano wbdniach 24–29 wrzeĂnia 2014 r. na grupie 500 pracowników Ărednich ib duĝych firm (http://www.gazetapraca.pl). W badanych sektorach notowana jest bardzo duĝa rotacja pracowników spowodowana relatywnie niskim poziomem wynagrodzeñ. Ponadto pracownicy (80% ankietowanych) wskazujÈ brak moĝliwoĂci rozwoju jako waĝnÈ przyczynÚ zmiany miejsca pracy. Natomiast 30% ankietowanych pracowników zadeklarowaïo chÚÊ zmiany pracy wbciÈgu najbliĝszych dwóch lat. Jako powód podawano brak moĝliwoĂci podnoszenia kwalifikacji. Przed sektorem handlu rysujÈ siÚ waĝne wyzwania zwiÈzane zb pozyskiwaniem pracowników, zwïaszcza wb obliczu przewidywanego dalszego wzrostu rynku handlu detalicznego wbPolsce, co implikowaÊ bÚdzie zapotrzebowanie na pracowników. Na potrzeby niniejszego artykuïu przeanalizowano sieÊ handlowÈ Biedronka dziaïajÈcÈ wb Polsce. Przedstawiono korzystne zmiany, jakich dokonano wbzakresie tworzenia marki pracodawcy wbczasie funkcjonowania sieci na rynku polskim. Biedronka to najwiÚkszy pod wzglÚdem posiadanych udziaïów wb rynku FMCG detalista dziaïajÈcy na rynku polskim. WïaĂcicielem sieci jest spóïka akcyjna Jeronimo Martins Dystrybucja, naleĝÈca do portugalskiego konsorcjum Jerónimo Martins. SieÊ posiada ponad 2500 sklepów (www.biedronka. pl). Biedronka to takĝe jedna zb lepiej rozpoznawalnych polskich marek: ponad 90% respondentów sïyszaïo obsklepach Biedronka, natomiast ponad 60% przyznaje, ĝe wbciÈgu ostatnich szeĂciu miesiÚcy dokonywaïo zakupów wb Biedronce. Codziennie 4 miliony Polaków udajÈ siÚ na zakupy wïaĂnie do Biedronki (http://www.metrocafe.pl). Sprzyja temu niewÈtpliwie dobra lokalizacja sklepów. 160 DOI 10.7172/1644-9584.57.9 Employer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu detalicznego wb Polsce Opisywana sieÊ wb 2014 r. znalazïa siÚ na drugim miejscu wb rankingu 500 najwiÚkszych firm dziaïajÈcych wbPolsce. Sprzedaĝ netto sieci wyniosïa wbroku 2014 okoïo 32 mld zï. Biedronka jest bardzo powaĝnym graczem na rynku pracy. SieÊ Biedronka stworzyïa wbroku 2014 ponad 7000 miejsc pracy ibobecnie zatrudnia ponad 55 tysiÚcy osób. Biedronka pozostaje najwiÚkszym prywatnym pracodawcÈ wbPolsce. W roku 2013 spóïka uruchomiïa trzy nowe centra dystrybucyjne: DC Kraków, DC Sosnowiec ibDC Warszawa oraz 211 sklepów, koñczÈc 2014 r. liczbÈ 2587 placówek (http://www1.biedronka.pl/ pl/news,id,863,title,jeronimo-martins-polska-druga-co-do-wielkosci-firma-wzestawieniu-lista-500-rzeczpospolitej). W celu poprawy swojego wizerunku jako pracodawcy Biedronka podjÚïa wiele dziaïañ. W ĂwiadomoĂci wielu klientów sieci handlowe jawiïy siÚ jako miejsce wykorzystywania pracowników. Tym przekonaniom sprzyjaïy liczne doniesienia medialne ob ïamaniu praw pracowniczych. Wizerunek sieci handlowej jako pracodawcy miaï zdecydowanie negatywny charakter. Wb 2005 r. rozpoczÚïa siÚ bardzo gïoĂna sprawa sÈdowa, wb której gïównym oskarĝonym byïa wïaĂnie sieÊ Biedronka. Aĝ 262 kierownikom placówek postawiono prokuratorskie zarzuty, m.in. dotyczÈce nieprzestrzegania norm czasu pracy, niepïacenia za nadgodziny, nieprzestrzegania norm BHP, transportu ciÚĝkich towarów bez odpowiedniego sprzÚtu. WĂród innych zarzutów znalazïy siÚ te dotyczÈce sïownego obraĝania pracowników oraz faïszowania ich podpisów na listach obecnoĂci. Zeznania obciÈĝajÈce sieÊ zïoĝyli pracownicy, ïÈcznie przesïuchano 12 tysiÚcy osób. Wyniki prowadzonych Ăledztw okazaïy siÚ dla Biedronki jednoznacznie niekorzystne. Bardzo gïoĂna byïa równieĝ skierowana do sÈdu przez jednÈ zb kierowniczek sprawa, wb której chodziïo ob wypïatÚ naleĝnych nadgodzin. Sprawa ta zostaïa wygrana przez pracownicÚ. Z tytuïu wynagrodzenia za godziny nadliczbowe wbokresie pracy pracownica wywalczyïa 26 tys. zï. Opisane sprawy zmusiïy sieÊ do podjÚcia dziaïañ majÈcych zmieniÊ podejĂcie do pracowników. Naleĝy równieĝ dodaÊ, ĝe opisane nieprawidïowoĂci przyczyniïy siÚ do wzmocnienia kontroli Pañstwowej Inspekcji Pracy wbsieciach handlowych, co niewÈtpliwie przyczynia siÚ do aktywnoĂci wb zakresie employer brandingu. Obecnie Biedronka niemal stale rekrutuje pracowników. Informacje na temat wolnych miejsc pracy zamieszczane sÈ na stronie internetowej. Najbardziej poszukiwane sÈ osoby na stanowisko kasjera. Do zdañ stawianych kasjerom naleĝy: zapewnienie profesjonalnej obsïugi klienta, obsïuga kasy fiskalnej, rozïadunek dostaw towarów, dbanie ob wyglÈd ib wïaĂciwy sposób ekspozycji towarów, ab takĝe pilnowanie czystoĂci wb sklepie. Idealni kandydaci powinni wykazywaÊ gotowoĂÊ do pracy wb róĝnych porach dnia oraz wb soboty ib niedziele oraz gotowoĂÊ podjÚcia pracy fizycznej. Ponadto kandydaci powinni cechowaÊ siÚ uczciwoĂciÈ, ïatwoĂciÈ nawiÈzywania kontaktów oraz umiejÚtnoĂciÈ pracy wb zespole. Od potencjalnych pracowników nie wymaga siÚ doĂwiadczenia na podobnym stanowisku. Problemy ZarzÈdzania vol. 14, nr 1 (57), t. 1, 2016 161 Anna Dewalska-Opitek, Katarzyna Biliñska-Reformat Kasjerzy zarabiajÈ okoïo 2–2,2 tys. zï brutto, czyli miÚdzy 1,46 tys. zï, ab 1,6 tys. zï netto. Pensje sÈ ustalane odgórnie. W kwietniu 2014 r. sieÊ przeznaczyïa na premie dla pracowników szeregowych 56 mln zï, co oznacza, ĝe kaĝdy pracownik Biedronki (i sieci drogerii Hebe, równieĝ naleĝÈcej do JM) otrzymaï nieco ponad 1,5 tys. zï brutto premii. Warto zwróciÊ uwagÚ, ĝe oferowany poziom pïac jest okoïo 20% wyĝszy niĝ tzw. wynagrodzenie minimalne. SieÊ Biedronka oferuje pracownikom „peïnÈ wyzwañ pracÚ wbszybko rozwijajÈcej siÚ organizacji” (http://www.biedronka.pl), staïe zatrudnienie oparte na umowie obpracÚ oraz moĝliwoĂÊ rozwoju zawodowego ib osobistego. Do sklepów rekrutowani sÈ równieĝ kierownicy. Do ich obowiÈzków naleĝy m.in. zapewnienie funkcjonowania sklepu zgodnie zb obowiÈzujÈcymi standardami, organizowanie ib nadzorowanie pracy zespoïu równieĝ reprezentowanie firmy wobec klientów ib dostawców. W odniesieniu do kierowników wymagane jest doĂwiadczenie sprzedaĝowe, jak równieĝ doĂwiadczenie menedĝerskie. Kierownicy powinni byÊ dobrze zmotywowani ibkonsekwentni wbdÈĝeniu do osiÈgania celów. Kierownik wbBiedronce zarabia 4–5 tys.b zïb brutto, co zaleĝy od konkretnej lokalizacji placówki (http:// www.biznes.onet.pl). Oferowany poziom pïac oraz gwarancja stabilnego zatrudnienia zb pewnoĂciÈ przyczyniajÈ siÚ do budowy pozytywnego wizerunku sieci. Ponadto Biedronka podejmuje inne dziaïania skierowane do pracowników sïuĝÈce wykreowaniu silnego, pozytywnego employer brandu. SieÊ inwestuje równieĝ wbrozwój pracowników, daje moĝliwoĂci awansów zarówno pionowych, jak ibpoziomych. Ponad 90% menedĝerów sieci to osoby, które awansowaïy wewnÈtrz firmy. Na wszystkich stanowiskach kïadziony jest nacisk na podnoszenie kwalifikacji, przede wszystkim wbramach licznych szkoleñ wewnÚtrznych. Biedronka rocznie realizuje Ărednio 1,5 mln godzin szkoleñ dla pracowników (http://www.regiopraca.pl/portal/rynek-pracy/wiadomosci/praca-i-zarobki-w-biedronce-przygotuj-sie-na-ciezka-prace-tu-sienie-siedzi). Przykïadowe dziaïania employer brandingowe sieci Biedronka zaprezentowano wb tabeli 4. Jak zostaïo opisane wbtabeli 4, Biedronka prowadzi wĂród pracowników róĝne programy majÈce na celu budowÚ pozytywnego wizerunku organizacji. BiorÈc pod uwagÚ historiÚ sieci ib jej postrzeganie na poczÈtku ubiegïej dekady ib obecnie, moĝna stwierdziÊ, ĝe nastÈpiïa pozytywna zmiana wbdziaïaniach skierowanych do pracowników, co zaowocowaïo pozytywnym wizerunkiem sieci Biedronka jako pracodawcy. Warto równieĝ dodaÊ, ĝe wb corocznym badaniu dotyczÈcym preferencji studentów co do przyszïych pracodawców Jeronimo Martens – wïaĂciciel sieci „Biedronka” – ulokowaï siÚ na 12. miejscu. Jeĝeli chodzi ob atrakcyjnoĂÊ sektora handlu jako pracodawcy, zostaï on wskazany przez 18% respondentów (http://www.pracodawcaroku.org/Badanie). 162 DOI 10.7172/1644-9584.57.9 Employer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu detalicznego wb Polsce Nazwa programu skierowanego do pracowników Charakterystyka Razem zadbajmy ob zdrowie Od 2005 r. Biedronka prowadzi bezpïatne badania profilaktyczne, wb tym badania cytologiczne ib mammograficzne dla kobiet oraz EKG diagnostykÚ prostaty dla mÚĝczyzn. W ramach programu prowadzona jest kampania edukacyjna, której ambasadorami sÈ sami pracownicy. W 2014 r. pracownicy skorzystali zbponad 10 tys. bezpïatnych badañ. Program zostaï wyróĝniony wbRaporcie Dobrych Praktyk Forum Odpowiedzialnego Biznesu oraz zwyciÚĝyï wb plebiscycie Know Health. Otrzymaï równieĝ NagrodÚ Zaufania Zïoty OTIS 2011 – najwaĝniejszÈ nagrodÚ konsumenckÈ polskiego rynku farmaceutycznego Paczki dla pracowników ib ichb dzieci Biedronka przekazuje swoim pracownikom zb okazji urodzenia dziecka wyprawki dla niemowlÈt, zbokazji pierwszego dnia wbszkole wyprawki szkolne. Pracownicy otrzymujÈ równieĝ paczki ze sïodyczami zb okazji ĂwiÈt Wakacje zb BiedronkÈ Od 2005 r. sieÊ finansuje najbardziej potrzebujÈcym pracownikom wyjazdy wakacyjne dzieci Moĝesz liczyÊ na BiedronkÚ To program pozwalajÈcy na przyznawanie zapomóg pracownikom znajdujÈcym siÚ wb potrzebie. MogÈ oni równieĝ korzystaÊ zb nieoprocentowanych poĝyczek Dzieñ dziecka wb Biedronce Z okazji dnia dziecka kaĝde dziecko otrzymuje poczÚstunek. Organizowany jest równieĝ konkurs, którego zwyciÚzca wraz zb rodzinÈ wb nagrodÚ otrzymuje wycieczkÚ do Eurodisneylandu Wiele moĝliwoĂci SieÊ zapewnia system szkoleñ oraz awansu swoim 47 000 pracowników. 90% kierowników uzyskaïo swoje stanowisko na drodze awansu ib oferowanych szkoleñ Najzdolniejsi sÈ zb nami SieÊ stara siÚ pozyskiwaÊ absolwentów uczelni wyĝszych, dla nich prowadzony jest program „Dojrzewalnia talentów”, poprzez który sÈ oni angaĝowani wb nowe projekty sieci Tab. 4. Dziaïania sieci Biedronka skierowane do pracowników. ½ródïo: http://www.biedronka. pl/pl/social-responsibility/csr-employer. 5. Zakoñczenie Na podstawie przedstawionych praktyk dziaïania sieci Biedronka moĝna stwierdziÊ, ĝe employer branding stanowi waĝny element budowy wizerunku. Dynamika rozwoju sektora handlu detalicznego wymusza na sieciach poszukiwanie ěródeï przewagi konkurencyjnej, ab niewÈtpliwie pracownicy posiadajÈcy wiedzÚ stanowiÈ waĝny zasób kaĝdej firmy. Moĝna zaobserwowaÊ tendencje zwiÈzane zb podnoszeniem stawek wynagrodzeñ pracownikom handlu, co Ăwiadczy ob walce ob najlepszych. Ponadto sieci handlu detalicznego siÚgajÈ po pozapïacowe narzÚdzia employer brandingu ibdopasowanie narzÚdzi do struktury pracowników ibich potrzeb. PrzedsiÚbiorstwa, które wbprzeszïoĂci kojarzone byïy ze zïym trakProblemy ZarzÈdzania vol. 14, nr 1 (57), t. 1, 2016 163 Anna Dewalska-Opitek, Katarzyna Biliñska-Reformat towaniem pracowników, równieĝ zmieniajÈ swoja politykÚ wobec pracowników. Takim przykïadem moĝe byÊ sieÊ Biedronka, która obecnie prowadzi liczne dziaïania wb zakresie budowy swojego pozytywnego wizerunku jako pracodawcy. Zastosowana metoda badawcza – case study – pozwoliïa na przeanalizowanie przypadku sieci Biedronka. Bez wzglÚdu na to jak dogïÚbne byïyby analizy okreĂlonego zjawiska, indywidualne przypadki ibjakoĂciowy charakter zebranych informacji uniemoĝliwiajÈ wnioskowanie ogólne. Zastosowanie iloĂciowych metod gromadzenia informacji na reprezentatywnej próbie badawczej pozwoli na zdiagnozowanie zakresu implementacji oraz identyfikacjÚ narzÚdzi employer brandingowych stosowanych przez sieci handlu detalicznego oraz ich statystycznÈ weryfikacjÚ. Wskazuje to zatem przyszïy obszar badañ nad stosowaniem employer brandingu wb sieciach handlu detalicznego. Bibliografia Ambler, T. ib Barrow, S. (1996). The Employer Brand. Journal of Brand Management, 4b (3), http://www.dx.doi.org/10.1057/bm.1996.42. Apanowicz, J. (2003). Metodologia nauk. Toruñ: Towarzystwo Naukowe Organizacji ibKierownictwa „DOM ORGANIZATORA”. Baruk, A.I. (2006). Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy. Warszawa: Difin. Biliñska-Reformat, K. (2015). Relacje sieci handlu detalicznego zb klientami dostawcami na tle uwarunkowañ globalnych ib lokalnych. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego wb Katowicach. Black, S. (2007). The Employee Value Proposition: How to Be an Employer of Choice? Pozyskano z: http://knowledge.insead.edu (30.10.2015) Browne, R. (2012). Employee Value Proposition. Beacon Management Review, (1). Carley, F., Punjaisri, K. ibCheng, R. (2010). Exploring the Relationship between Corporate Internal and External Branding. The Journal of Product & Brand Management, 19 (6), http://www.dx.doi.org/10.1108/10610421011085712. Dewalska-Opitek, A. (2010). Model kreowania zintegrowanego wizerunku przedsiÚbiorstwa. Polityki Europejskie, Finanse ib Marketing – Zeszyty Naukowe Szkoïy Gïównej Gospodarstwa Wiejskiego, 3 (52). Edwards, M.R. (2010). An Integrative Review of Employer Branding and OB Theory. Personnel Review, 39 (1), http://www.dx.doi.org/10.1108/00483481011012809. Grzesiuk, A. (2010). Handel detaliczny jako pracodawca we wspóïczesnej gospodarce. Poznañ: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego wb Poznaniu. Hill, B. ib Tande, C. (2010). Total Rewards. The Employment Value Proposition. Workspan, (6). Pozyskano z: http://www.tandehill.com/pdfs/total-rewards.pdf (30.10.2015). Juchimiuk, A. (2008). UmiejÚtnie sprzedaj pracÚ. Marketing wb Praktyce, (4). Karwowski, J. (2000). Luka miÚdzy toĝsamoĂciÈ ibwizerunkiem. Przyczyny, metody ograniczenia. Firma ib Rynek, (4). KPMG. (2015). Na rozdroĝu. Wyzwania ibpriorytety sieci spoĝywczych wbPolsce. Raport zb badañ KPMG. Pozyskano z: http://www.kpmg.pl (25.10.2015). PBS DGA (2010). Nie ufamy super ibhipermarketom. Wizerunek sieci handlowych. Raport zb badañ. Pozyskano z: http://www.onboard.pl/data/file/raport_sieci_wizerunek(1).pdf (30.10.2015). 164 DOI 10.7172/1644-9584.57.9 Employer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu detalicznego wb Polsce Rample, L.V. ib Kenning, P. (2014). Employer Brand Trust and Affect: Linking Brand Personality to Employer Brand Attractiveness. European Journal of Marketing, 48 (1/2), http://www.dx.doi.org/10.1108/EJM-02-2012-0113. Randstad Award. (2015). Randstad Award 2015. International Insights on Employer Branding. Pozyskano z: http://www.randstad.com/randstad-award (27.10.2015). Sullivan, J. (2004). Eight Elements of ab Successful Employment Brand. ER Daily, (23.02.2004). Pozyskano z: http://www.eremedia.com/ere/the-8-elements-of-a-successful-employment-brand (30.10.2015). Wilson, F. (2008). Meeting the Challenges of Global Resourcing. Strategic HR Review, 7 (2), http://www.dx.doi.org/10.1108/14754390810853101. Problemy ZarzÈdzania vol. 14, nr 1 (57), t. 1, 2016 165
