Ścieżki kariery - oczekiwania pracowników
Transkrypt
Ścieżki kariery - oczekiwania pracowników
Grzegorz Filipowicz ŚCIEŻKI KARIERY – OCŻEKIWANIA PRACOWNIKOW Można z dużą dozą pewności założyć, że niemal każda organizacja powinna mieć jakąś formę planowania i wspierania kariery pracowników. W przeciwnym razie dopuszczamy możliwość stagnacji w rozwoju zawodowym, co w dłuższej perspektywie rzadko przynosi dobre rezultaty. Jak zwykle jednak można wyróżnić kilka sytuacji szczególnie ukierunkowujących nas na wdrożenie systemowych rozwiązań w zakresie planowania kariery pracowników. Nie bez znaczenia są także oczekiwania samych pracowników. Ostatecznie odpowiedzialność za rozwój zawodowy każdego z nas spoczywa na naszych własnych barkach. Niemniej jednak odpowiedni do potrzeb organizacyjnych rozwój zawodowy leży w interesie wszystkich zainteresowanych stron: samego pracownika, jego przełożonych i całej organizacji. Ponadto niektóre formy rozwoju zawodowego są dla przeciętnego pracownika niemal niedostępne poza strukturami organizacji. Mogą to być zarówno wysoko specjalistyczne szkolenia powiązane z technologią wykorzystywaną w organizacji, jak i możliwość uczestniczenia w specyficznych projektach. Dla pracowników możliwość rozwoju jest jednym z najsilniejszych mechanizmów łączących go z daną firmą. Co prawda, deklarowane przez samych pracowników motywy uczestnictwa w projektach rozwojowych mogą nieco zniechęcać firmy do wspierania inicjatyw rozwojowych (zob. wykres poniżej), jest jednak jeszcze gorsza alternatywa. W latach 2010−2012 najczęstszą przyczyną odchodzenia z pracy młodych pracowników (w wieku 25–35 lat) był postrzegany przez nich „brak perspektyw rozwojowych”. Co ciekawe, ta subiektywna ocena pracowników nie zawsze była zgodna z działaniami podejmowanymi przez firmę. Wiele organizacji realizowało poważne projekty rozwojowe, a mimo to „młodzi” pracownicy odchodzili. Dlaczego? Otóż dlatego, że nie widzieli powiązania realizowanych przedsięwzięć z własną karierą. Musimy sobie zdawać sprawę, że pracownicy są coraz bardziej świadomi swoich potrzeb w tym zakresie i w sposób bardziej przemyślany podchodzą do swojej kariery. I bardzo dobrze. Ryc. Dlaczego chcę uczestniczyć w programach rozwojowych? 0 Wyższa konkurencyjność na rynku pracy Wyższe wynagrodzenie Większa wiedza, umiejętności do wykorzystania w praktyce Możliwość awansu Dostosowanie do zmieniających się wymogów pracy Większa efektywność Inne Oczekiwania pracowników 5 10 15 20 25 30 35 Grzegorz Filipowicz Dane te dość jednoznacznie wskazują, że rozwój zawodowy to niewątpliwie jeden z najciekawszych aspektów dotyczących naszego własnego funkcjonowania. Jest też o tyle ważne, że nikt za nas nie może w pełni decydować w tej kwestii. Firma jednak może być postrzegana jako miejsce dające szansę na taki rozwój bądź też nie. Pojęcia „kariera” oraz "ścieżki rozwoju" zwykle są utożsamiane z awansem. Oznacza to, że proces ten jest najczęściej rozumiany jako zdobywanie przez jednostkę (grupę) coraz wyższych stanowisk i pozycji w działalności zawodowej bądź jako przechodzenie z pozycji mniej cenionych w organizacji do pozycji uznawanych za wyższe. Sam termin „kariera”, pochodzący od łacińskiego słowa carrus („wóz”), może jednak oznaczać inne formy rozwoju. Coraz częściej rozwój kojarzy się nie tylko z awansem pionowym, lecz także z awansem poziomym. Oznacza to, że zmiana może przebiegać zarówno pionowo, jak i poziomo, i to niekoniecznie w ramach jednej struktury przedsiębiorstwa. Tym samym rozwój zawodowy jest przy tym coraz częściej rozumiany jako przemieszczenia w poziomie, w pionie czy w głąb struktury organizacji, jak również jako rozwijanie kompetencji i zwiększanie zakresu odpowiedzialności. Kariera jest przy tym traktowana jako swoisty projekt życiowy, który potrzebuje odpowiedniego, długofalowego zarządzania. Awans pionowy (zwykle utożsamiany ze zmianą pozycji w organizacyjnej strukturze hierarchicznej) wymaga na ogół przyswojenia nowych umiejętności, np. przykład kierowniczych i przywódczych. Niejednokrotnie już okazywało się, że utożsamienie rozwoju z tak pojętym awansem jest pułapką. W niezwykle ciekawy sposób zostało to przedstawione we wspomnianej już zasadzie Petera. Wskazuje ona, że w wielu organizacjach pracownicy awansują dopóty, dopóki nie trafią na swój szczebel niekompetencji. W ten sposób dobry przedstawiciel handlowy może okazać się kiepskim kierownikiem zespołu handlowego. W tej sytuacji firma traci podwójnie – nie ma już dobrego przedstawiciela handlowego, a w zamian zyskuje marnego menedżera. Okazuje się bowiem często, że awans pionowy wymaga wręcz rewolucyjnych zmian w zakresie wykorzystywanych kompetencji, a nie wszyscy na takie zmiany są gotowi. Awans poziomy pozwala uwidocznić (i docenić) rozwój specjalistycznych kompetencji i odpowiednie wykorzystanie gromadzonych doświadczeń. Jest on częściej wynikiem pozyskania specjalistycznej wiedzy i stopniowo gromadzonego doświadczenia przekrojowego, związanego ze znajomością różnych obszarów funkcjonowania firmy. Zgodnie z tym sposobem myślenia kariera prowadzi do podejmowania przez daną osobę coraz to nowych, z reguły bardziej odpowiedzialnych i prestiżowych przedsięwzięć. Nierzadko skutkuje to osiągnięciem pozycji (stanowiska) eksperta lub niezależnego konsultanta. Dla wielu osób, a także organizacji, jest to znacznie lepsze rozwiązanie niż poddanie się owczemu pędowi do awansowania za wszelką cenę. Ważne jednak jest to, aby organizacja potrafiła promować i odpowiednio wynagradzać różne ścieżki karier pracowników, a przede wszystkim systematycznie je budować. Z tej perspektywy zarządzanie kompetencjami zawodowymi może być doskonałym narzędziem do planowania ścieżki kariery pracownika. Możliwość dokładnego określenia oczekiwań w zakresie kompetencji związanych z danym stanowiskiem i stanu faktycznego u pracownika pozwala precyzyjnie zaprojektować działania rozwojowe. Dzięki indywidualnemu profilowi kompetencji można również dość wyraźnie określić, czy kształtować rozwój danej osoby w innych obszarach zadaniowych. Jak już wykazywaliśmy, dana kompetencja może być podstawą umożliwiającą realizację całej gamy różnorodnych zadań. Na przykład asertywność pozwala handlowcom radzić sobie z Oczekiwania pracowników Grzegorz Filipowicz trudnymi klientami, pracownikom administracyjnym − z ograniczeniem zakresu zbędnych prac, a menedżerom − ze skutecznym egzekwowaniem swoich poleceń. Jeśli zatem osoba dobrze wykorzystuje umiejętności asertywne, można powierzyć jej wiele zadań „trudnych interpersonalnie”, oczywiście pod warunkiem że w zakresie innych kompetencji niezbędnych do realizacji danego zadania nie występują u niej poważniejsze luki rozwojowe. Na przykład sama asertywność nie wystarczy, aby przedstawiciel handlowy był w stanie radzić sobie z obiekcjami klientów co do jakości usług bądź produktów. Grzegorz Filipowicz Opracowanie powstało na bazie książki: Zarządzanie kompetencjami – perspektywa firmowa i osobista; Wolters Kluwer 2014 Oczekiwania pracowników