Ścieżki kariery - oczekiwania pracowników

Grzegorz Filipowicz
ŚCIEŻKI KARIERY – OCŻEKIWANIA
PRACOWNIKOW
Można z dużą dozą pewności założyć, że niemal każda organizacja powinna mieć jakąś formę
planowania i wspierania kariery pracowników. W przeciwnym razie dopuszczamy możliwość stagnacji
w rozwoju zawodowym, co w dłuższej perspektywie rzadko przynosi dobre rezultaty. Jak zwykle
jednak można wyróżnić kilka sytuacji szczególnie ukierunkowujących nas na wdrożenie systemowych
rozwiązań w zakresie planowania kariery pracowników.
Nie bez znaczenia są także oczekiwania samych pracowników. Ostatecznie odpowiedzialność za
rozwój zawodowy każdego z nas spoczywa na naszych własnych barkach. Niemniej jednak
odpowiedni do potrzeb organizacyjnych rozwój zawodowy leży w interesie wszystkich
zainteresowanych stron: samego pracownika, jego przełożonych i całej organizacji. Ponadto niektóre
formy rozwoju zawodowego są dla przeciętnego pracownika niemal niedostępne poza strukturami
organizacji. Mogą to być zarówno wysoko specjalistyczne szkolenia powiązane z technologią
wykorzystywaną w organizacji, jak i możliwość uczestniczenia w specyficznych projektach. Dla
pracowników możliwość rozwoju jest jednym z najsilniejszych mechanizmów łączących go z daną
firmą. Co prawda, deklarowane przez samych pracowników motywy uczestnictwa w projektach
rozwojowych mogą nieco zniechęcać firmy do wspierania inicjatyw rozwojowych (zob. wykres
poniżej), jest jednak jeszcze gorsza alternatywa. W latach 2010−2012 najczęstszą przyczyną
odchodzenia z pracy młodych pracowników (w wieku 25–35 lat) był postrzegany przez nich „brak
perspektyw rozwojowych”. Co ciekawe, ta subiektywna ocena pracowników nie zawsze była zgodna z
działaniami podejmowanymi przez firmę. Wiele organizacji realizowało poważne projekty
rozwojowe, a mimo to „młodzi” pracownicy odchodzili. Dlaczego? Otóż dlatego, że nie widzieli
powiązania realizowanych przedsięwzięć z własną karierą. Musimy sobie zdawać sprawę, że
pracownicy są coraz bardziej świadomi swoich potrzeb w tym zakresie i w sposób bardziej
przemyślany podchodzą do swojej kariery. I bardzo dobrze.
Ryc. Dlaczego chcę uczestniczyć w programach rozwojowych?
0
Wyższa konkurencyjność na rynku pracy
Wyższe wynagrodzenie
Większa wiedza, umiejętności do
wykorzystania w praktyce
Możliwość awansu
Dostosowanie do zmieniających się
wymogów pracy
Większa efektywność
Inne
Oczekiwania pracowników
5
10
15
20
25
30
35
Grzegorz Filipowicz
Dane te dość jednoznacznie wskazują, że rozwój zawodowy to niewątpliwie jeden z najciekawszych
aspektów dotyczących naszego własnego funkcjonowania. Jest też o tyle ważne, że nikt za nas nie
może w pełni decydować w tej kwestii. Firma jednak może być postrzegana jako miejsce dające
szansę na taki rozwój bądź też nie.
Pojęcia „kariera” oraz "ścieżki rozwoju" zwykle są utożsamiane z awansem. Oznacza to, że proces ten
jest najczęściej rozumiany jako zdobywanie przez jednostkę (grupę) coraz wyższych stanowisk i
pozycji w działalności zawodowej bądź jako przechodzenie z pozycji mniej cenionych w organizacji do
pozycji uznawanych za wyższe. Sam termin „kariera”, pochodzący od łacińskiego słowa carrus
(„wóz”), może jednak oznaczać inne formy rozwoju. Coraz częściej rozwój kojarzy się nie tylko z
awansem pionowym, lecz także z awansem poziomym. Oznacza to, że zmiana może przebiegać
zarówno pionowo, jak i poziomo, i to niekoniecznie w ramach jednej struktury przedsiębiorstwa. Tym
samym rozwój zawodowy jest przy tym coraz częściej rozumiany jako przemieszczenia w poziomie, w
pionie czy w głąb struktury organizacji, jak również jako rozwijanie kompetencji i zwiększanie zakresu
odpowiedzialności. Kariera jest przy tym traktowana jako swoisty projekt życiowy, który potrzebuje
odpowiedniego, długofalowego zarządzania.
Awans pionowy (zwykle utożsamiany ze zmianą pozycji w organizacyjnej strukturze hierarchicznej)
wymaga na ogół przyswojenia nowych umiejętności, np. przykład kierowniczych i przywódczych.
Niejednokrotnie już okazywało się, że utożsamienie rozwoju z tak pojętym awansem jest pułapką. W
niezwykle ciekawy sposób zostało to przedstawione we wspomnianej już zasadzie Petera. Wskazuje
ona, że w wielu organizacjach pracownicy awansują dopóty, dopóki nie trafią na swój szczebel
niekompetencji. W ten sposób dobry przedstawiciel handlowy może okazać się kiepskim
kierownikiem zespołu handlowego. W tej sytuacji firma traci podwójnie – nie ma już dobrego
przedstawiciela handlowego, a w zamian zyskuje marnego menedżera. Okazuje się bowiem często, że
awans pionowy wymaga wręcz rewolucyjnych zmian w zakresie wykorzystywanych kompetencji, a
nie wszyscy na takie zmiany są gotowi. Awans poziomy pozwala uwidocznić (i docenić) rozwój
specjalistycznych kompetencji i odpowiednie wykorzystanie gromadzonych doświadczeń. Jest on
częściej wynikiem pozyskania specjalistycznej wiedzy i stopniowo gromadzonego doświadczenia
przekrojowego, związanego ze znajomością różnych obszarów funkcjonowania firmy. Zgodnie z tym
sposobem myślenia kariera prowadzi do podejmowania przez daną osobę coraz to nowych, z reguły
bardziej odpowiedzialnych i prestiżowych przedsięwzięć. Nierzadko skutkuje to osiągnięciem pozycji
(stanowiska) eksperta lub niezależnego konsultanta. Dla wielu osób, a także organizacji, jest to
znacznie lepsze rozwiązanie niż poddanie się owczemu pędowi do awansowania za wszelką cenę.
Ważne jednak jest to, aby organizacja potrafiła promować i odpowiednio wynagradzać różne ścieżki
karier pracowników, a przede wszystkim systematycznie je budować.
Z tej perspektywy zarządzanie kompetencjami zawodowymi może być doskonałym narzędziem do
planowania ścieżki kariery pracownika. Możliwość dokładnego określenia oczekiwań w zakresie
kompetencji związanych z danym stanowiskiem i stanu faktycznego u pracownika pozwala
precyzyjnie zaprojektować działania rozwojowe. Dzięki indywidualnemu profilowi kompetencji
można również dość wyraźnie określić, czy kształtować rozwój danej osoby w innych obszarach
zadaniowych. Jak już wykazywaliśmy, dana kompetencja może być podstawą umożliwiającą realizację
całej gamy różnorodnych zadań. Na przykład asertywność pozwala handlowcom radzić sobie z
Oczekiwania pracowników
Grzegorz Filipowicz
trudnymi klientami, pracownikom administracyjnym − z ograniczeniem zakresu zbędnych prac, a
menedżerom − ze skutecznym egzekwowaniem swoich poleceń. Jeśli zatem osoba dobrze
wykorzystuje umiejętności asertywne, można powierzyć jej wiele zadań „trudnych interpersonalnie”,
oczywiście pod warunkiem że w zakresie innych kompetencji niezbędnych do realizacji danego
zadania nie występują u niej poważniejsze luki rozwojowe. Na przykład sama asertywność nie
wystarczy, aby przedstawiciel handlowy był w stanie radzić sobie z obiekcjami klientów co do jakości
usług bądź produktów.
Grzegorz Filipowicz
Opracowanie powstało na bazie książki: Zarządzanie kompetencjami – perspektywa firmowa i
osobista; Wolters Kluwer 2014
Oczekiwania pracowników