GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Andrzej Marjański
GOSPODAROWANIE
ZASOBAMI LUDZKIMI
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE
ZASOBAMI LUDZKIMI
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
2
Refleksyjnie
„Wszyscy
wiedzą że coś się nie da zrobić, i wtedy pojawia
się ten jeden który nie wie, że się nie da i on właśnie to
coś robi.”
Albert Einstein (1879 - 1955)
1
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
3
40
4
Agenda
Czy strategia personalna jest potrzebna?
Kluczowa rola pracowników
Cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi
Modele strategii personalnych
Andrzej Marjański
Czy strategia personalna jest potrzebna?
W polskich warunkach trudno jest znaleźć równie oczywiste i
jednocześnie równie rzadko traktowane stwierdzeniem jak to
Zasoby ludzkie mają strategiczne znaczenie dla każdej
organizacji
Sukces przedsiębiorstwa zależy od jego pracowników
Chyba, że uda się doprowadzić do momentu, kiedy klienci
będą obsługiwani wyłącznie przez maszyny zakupione,
zaprogramowane i zainstalowane przez inne maszyny
Gdy produkty będą wytwarzane przez linie produkcyjne bez
udziału pracowników, potrafiące dostosować wielkość
produkcji do potrzeb i oczekiwań klientów
Ale to raczej nam w najbliższej przyszłości nie
grozi
2
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
5
Kluczowa rola pracowników
Od wysiłków pracowników zależy wykorzystanie szans jakie
pojawiają się w działalności przedsiębiorstwa
To pracownicy wykorzystując inne zasoby przedsiębiorstwa
mogą właściwie zidentyfikować i wykorzystać szanse
rynkowe
Jedyną możliwością rozwoju podmiotu jest „posiadanie”
pracowników potrafiących zidentyfikować i spożytkować
pojawiające się możliwości
Niepowodzenia organizacji są wynikiem błędnych decyzji i
zaniedbań pracowników przy realizacji wyznaczonych zadań
Ograniczenie w 100 % wszelkich problemów i wykorzystanie
wszystkich szans rynkowych jest niemożliwe
Możliwe jest znaczne ograniczenie występowania
problemów i zwiększenie liczby wykorzystywanych szans *
Andrzej Marjański
40
6
Budowa strategii personalnej
Zasoby ludzkie posiadają specyficzne cechy
odróżniające je od innych zasobów przedsiębiorstwa
Duża bezwładność – mała zdolność do wprowadzania
szybkich zmian
Pozyskanie nowych kompetencji to proces trwający wiele
miesięcy lub nawet lat
Co można zrobić w ciągu kilku miesięcy?
Nieznacznie ograniczyć lub zwiększyć
Zorganizować i przeprowadzić szkolenie
Zmienić sposób wynagradzania
Zweryfikować potencjał pracowników
Uporządkować dokumentację kadrową
Na ostateczne rezultaty trzeba czekać długo, i rzadko są one
zgodne z pierwotnymi założeniami sformułowanymi ad hoc
3
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
7
„Miękkie koszty organizacji a
„twarde” koszty finansowe
„Miękkie” koszty organizacji zawsze przekładają
się na „twarde” koszty finansowe
Błędy popełniane w obszarze ZZL odnoszą się do tzw.
miękkich elementów działania organizacji
Nikt nie potrafi do końca określić pełnych strat finansowych
wynikających z błędnych decyzji podjętych na podstawie
krótkookresowych przesłanek
A przecież wiele kosztów ujawnia się w długim okresie czasu
Andrzej Marjański
40
8
Cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi
Pojęcie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi
weszło do nauki i praktyki na początku lat 80-tych XX wieku
Proces, poprzez który organizacja wykorzystuje
swoje zasoby ludzkie do wypełnienia misji i
osiągania własnych celów strategicznych
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi – połączenie
zarządzania zasobami ludzkimi oraz strategicznego
zarządzania przedsiębiorstwem
Metoda strategii przedsiębiorstwa „wykorzystująca” jego
zasoby ludzkie *
4
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
9
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
Wszystkie zagadnienia i problemy zarządzania zasobami
ludzkimi, łącznie z kierowaniem ludźmi, które mają
istotny wpływ na realizację celów i zadań wynikających
z planu strategicznego związanych z:
Strukturą organizacyjną
Kulturą organizacyjną
Zarządzaniem zmianami
Efektywnością przedsiębiorstwa
Doborem pracowników i kadry kierowniczej
Motywowaniem
Zarządzanie karierami pracowniczymi *
Andrzej Marjański
40
10
Cel strategicznego zarządzania ZL
Skuteczne wspieranie naczelnego kierownictwa
w realizacji głównych celów i zadań
biznesowych przedsiębiorstwa w wyniku
profesjonalnego i efektywnego wykorzystania
jego zasobów ludzkich
Określa kierunki (ramy) działań podejmowanych w sferze
społecznej przedsiębiorstwa
Pomagają one przekształcić wizję, misję i plan
strategicznych w konkretne przedsięwzięcia (programy)
realizacyjne
Strategia ogólna przekłada się na strategię posiadającą
„walor wykonalności”
5
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
11
Osiąganie przewagi konkurencyjnej
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w coraz
większym stopni decyduje o osiąganiu przewagi
konkurencyjnej przez współczesne przedsiębiorstwa i
staje się jednym z czynników jego sukcesu
Wykorzystuje planowanie
Opiera się na spójnym podejściu do struktury i
zarządzania systemami osobowymi, posiłkując się
polityką i strategią zatrudnienia, często jest pobudzane
„filozofią” zarządzania
Wiąże działania i politykę zarządzania zasobami ludzkimi
z jednoznaczną strategią przedsiębiorstwa
Postrzega ludzi pracujących w organizacji jako „zasoby
strategiczne” dzięki którym można osiągnąć przewagę
konkurencyjną
Andrzej Marjański
40
12
Budowa strategii personalnej
Strategia personalna – efekt planowania zasobów
ludzkich przedsiębiorstwa gdzie cele ujęte w takim planie
strategicznym mają najważniejsze znaczenie dla tej
dziedziny i roli, jaką ona odgrywa w systemie zarządzania
podmiotem (mała odwracalność decyzji kadrowych)
Długi horyzont planowania – najczęściej perspektywa
trzyletnia
W procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem strategia personalna jest efektem pierwszej fazy tego
procesu - fazy formułowania
6
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
13
40
14
Budowa strategii personalnej
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
Formułowanie strategii personalnej
Wdrażanie i upowszechnianie strategii
personalnej
Kontrola o ocena strategii personalnej
Źródło: Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007
Andrzej Marjański
Proces budowy strategii personalnej
Jest procesem diagnostyczno-prognostycznym podobnym
do formułowania strategii ogólnej przedsiębiorstwa
Często wykorzystuje się metodę analizy SWOT
Strategia personalna powinna wynikać ze strategii ogólnej
(biznesowej) i skutecznie ją wspierać
7
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
15
Proces budowy strategii personalnej
Konieczność zachowania spójności ze strategią biznesu
Mieć elastyczny charakter – możliwość dokonywania zmian i
korekt w trakcie jej realizacji
Być wykonalną – realizm
Kompleksowa – obejmująca wszystkie dziedziny
funkcjonalne zarządzania zasobami ludzkimi w firmie
Koherentna – wewnętrznie spójna, obejmuje wszystkie
dziedziny funkcjonalne zarządzania zasobami ludzkimi
Zorientowana na przyszłość
Otwarta na perspektywę rozwoju przedsiębiorstwa
Kreatywna, oparta na wiedzy, twórczości i rozwiązaniach
innowacyjnych
Andrzej Marjański
40
16
Formułowanie strategii personalnej
Misja przedsiębiorstwa
Analiza
środowiska
wewnętrznego
Cele przedsiębiorstwa
Analiza
otoczenia
Strategia ogólna
przedsiębiorstwa
Strategia personalna
przedsiębiorstwa
Programy zarządzania zasobami ludzkimi
• Dobór
• Ocenianie
• Motywowanie
• Rozwój
8
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
17
Modele strategii personalnych
Istnieje wiele sposobów wyróżniania strategii personalnych,
popularnym rozróżnieniem jest ujęcie zarządzania zasobami
ludzkimi przekładające się na strategię:
Model „sita”
Model „kapitału ludzkiego”
Andrzej Marjański
40
18
Model „sita”
Odnoszony jest do „twardego” zarządzania zasobami
ludzkimi
Wykorzystywany przez podmioty silnie zorientowane na
efektywność oraz minimalizowanie kosztów działalności
Dobór pracowników – ukształtowani zawodowo, uzyskują
bardzo dobre wyniki w pracy u poprzedniego pracodawcy
Podstawa selekcji – kryteria efektywnościowe
Wynagrodzenie – wyższe od przeciętnego na rynku
oferowanego dla takich samych lub podobnych stanowisk
Instrumenty motywowania pracowników i menedżerów –
z reguły tylko wynagrodzenie, szczególnie premiowanie
Okresowe oceny pracownicze – zwalnianie pracowników
nieosiągających zakładanych wyników w pracy *
9
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
19
Model „sita”
Podejście do własnych zasobów – brak inwestycji w
rozwój pracowników i części kadry kierowniczej
Efekty stosowania modelu „sita”
Silna konkurencja wewnętrzna (rywalizacyjna kultura
organizacyjna)
Sprzyjanie autorytarnemu stylowi zarządzania
Andrzej Marjański
40
20
Wady modelu „sita”
Dla pracownika
Brak pewności zatrudnienia
Ciągła konkurencja i rywalizacja w firmie wymusza na
pracownikach ciągły rozwój oraz podnoszenie swoich
kwalifikacji, za które w większości przypadków finansuje
w swoim zakresie.
Ciągły stres
Mało przyjemna atmosfera w pracy
Dla pracodawcy
Brak lojalności pracowników wobec firmy
10
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
21
Model „kapitału ludzkiego”
Miękkie podejście do zarządzania zasobami ludzkimi
Priorytetowe traktowanie własnych zasobów ludzkich
Przedsiębiorstwo (pracodawca) wypełnia wszystkie funkcje
zarządzania zasobami ludzkimi
Inwestowanie w:
rozwój zawodowy i osobowy pracowników i menedżerów
Doskonalenie instrumentów motywowania:
płacowych i pozapłacowych
materialnych i niematerialnych
Budowę właściwej atmosfery pracy
Właściwych relacji pomiędzy pracownikami i
pracownikami a kadrą menedżerską
Andrzej Marjański
40
22
Model „kapitału ludzkiego”
Cechy modelu „kapitału ludzkiego”
Nadanie wysokiej rangi pracy zespołowej
Kształtowanie kultury organizacyjnej opartej na
współpracy i współdziałaniu
Sprzyjanie rozwijaniu różnorodnych form partycypacji
pracowniczej w organizacji
11
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
23
40
24
Korzyści modelu „kapitału ludzkiego”
Dla pracownika
Bezpieczeństwo zatrudnienia
Dobry klimat w pracy
Niska stresogenność
Pracownik chętnie przychodzi do pracy i lepiej ją
wykonuje
Dla pracodawcy
Duża lojalność pracownika
Zaangażowanie w wykonywaną pracę
Niskie koszty rekrutacji
Andrzej Marjański
Wady modelu „kapitału ludzkiego”
Czasochłonne i drogie szkolenia pracowników
dostosowujące ich do pracy i podnoszące ich kwalifikacje
Brak nowych pomysłów
Brak idei
12
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
25
Porównanie modeli „sita” i „kapitału ludzkiego”
Obszar
Model „ sita”
Model „Kapitału ludzkiego”
Kultura organizacji
Rywalizacyjna, gorsza atmosfera pracy, konkurencyjna
wewnętrznie
Nastawiona na pracę zespołową, dobra atmosfera
pracy, słabsza konkurencyjność wewnętrzna
Styl kierowania
Częściej autorytarny, dyrektywny, polegający na
stawianiu zadań, wyznaczaniu metod realizacji i kontroli
rezultatów
Polega na współudziale pracowników w formułowaniu
zadań i metod
Nabór, rekrutacja
Dążenie do zatrudnienia ukształtowanych pracowników,
już osiągających wysokie efekty w danym rodzaju pracy
Dążenie do zatrudnienia pracowników posiadających
potencjał rozwojowy i na stawionych na rozwój,
którzy w początkowym okresie potrzebują wsparcia
Nabór, selekcja
Ostra selekcja na wejściu, bardziej nastawiona na
badanie umiejętności zawodowych
Selekcja zorientowana raczej na dobór osób o
właściwych cechach osobowości i umysłu
Ocena
Nastawiona na wynagradzanie i odsianie osób
osiągających słabsze wyniki, krótkookresowa
Nastawiona w większej mierze na ukierunkowanie
rozwoju pracowników, obok wyników istotnym
kryterium jest podstawa, krótkookresowa idługo
okresowa
Motywowanie
Rutynowe, formalne przede wszystkim materialne
Zindywidualizowane stosujące wiele narzędzi
motywowania
Rozwój, kształcenie
Pracownicy powinni osiągać wyniki bez dodatkowego
kształcenia, potrzebne jest samokształcenie; szkolenie
ma jedynie uzupełniający charakter i koncentruje się
wyłącznie na przekazywaniu umiejętności zawodowych
potrzebnych na konkretnym stanowisku pracy
Kształcenie ogólne, nastawione na poszerzanie
horyzontów, przekazywanie wiedzy, umiejętności
postaw, przygotowywanie do przyszłych wyzwań oraz
szkolenia specjalistyczne skoncentrowane na
umiejętnościach potrzebnych na konkretnym
stanowisku pracy
Rozwój kariery
Szybkie awanse pionowe są nagrodą za osiągane
wyniki i wzmacniają rywalizację oraz produktywność;
pracowników łączą z firmą korzyści a nie więź
emocjonalna
Możliwość poziomych przesunięć pozwalających na
zdobycie nowych kompetencji oraz awansów
pionowych; pracowników łączy z firmą więź
emocjonalna, nacisk na lojalność
Opieka socjalna
Stosunkowo ograniczona, mniejsze bezpieczeństwo i
stabilność zatrudnienia
Stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i
stabilność zatrudnienia
Andrzej Marjański
40
26
Integracja strategiczna
Miejsce i rola zasobów ludzkich w systemie zarządzania
organizacją wskazuje na konieczność i potrzebę ich
integracji
Można do tego celu wykorzystać model analityczny
obejmujący trzy rodzaje procesów występujących w trakcie
opracowywania
wdrażania
upowszechniania strategii zarządzania zasobami
ludzkimi
Proces oddzielny
Proces równoległy
Proces zintegrowany
13
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
27
Model Walkera do oceny integracji strategicznej
Integracja strategiczna
Proces
zintegrowany
Proces
równoległy
Proces
oddzielny
Źródło: Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s. 39
Andrzej Marjański
40
28
Proces oddzielny
Opracowanie strategii personalnej niezależnie od
strategii biznesowej
Strategia personalna jako podstawowy plan zarządzania
zasobami ludzkimi w odniesieniu do strategicznego planu
biznesowego może być budowana:
Równolegle
Przed jego opracowaniem (jako część wstępna)
Po jego opracowania (analiza skutków)
W praktyce zarządzania to powszechny sposób kreowania
strategii personalnej podmiotu
Skuteczność tej strategii jako narzędzia zarządzania zależy
od ilości danych i informacji planistycznych na temat
wszystkich pozostałych funkcji przedsiębiorstwa oraz
zamierzeń biznesowych
14
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
29
Proces równoległy
Strategia personalna przygotowywana jest wraz ze strategią
ogólną przedsiębiorstwa
Są to dwa różne, ale przebiegające w tym samym czasie
procesy planistyczne
Istnieje duże prawdopodobieństwo wzajemnego wpływania
na siebie
Konsekwencja wzajemnego wpływu – duże
prawdopodobieństwo utworzenia wewnętrznie spójnej
całości – integracji strategicznej
Andrzej Marjański
40
30
Proces zintegrowany
Strategia personalna, jako jedna z wielu strategii
funkcjonalnych (cząstkowych) stanowi integralną cześć
strategii biznesowej przedsiębiorstwa
Zatem ocena zasobów ludzkich wpływa na wybór
biznesowej (ogólnej) orientacji strategicznej
Zachodzi konieczność integracji strategicznej w organizacji
rozpatrywanej w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi
15
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
31
Proces zintegrowany
Trudności w integracji strategii personalnej ze strategią
biznesową i strategiami funkcjonalnymi
różnorodność strategicznych procesów, poziomów i
stylów, rodząca w dużej organizacji problemy z
ujednoliceniem strategii personalnej wszystkich jednostek
wewnętrznych
ewolucyjny charakter tworzenia strategii firmy, często
prowadzący do nieracjonalnych decyzji i działań w trakcie
budowy strategii personalnej
Niepisany charakter strategii ogólnej (sposób realizacji jej
najważniejszych celów biznesowych), utrudniający
jednoznaczne określenie elementów tej strategii, do
których powinna odnosić się strategia personalna
Andrzej Marjański
40
32
Proces zintegrowany
Trudności w integracji strategii personalnej ze strategią
biznesową i strategiami funkcjonalnymi
Jakościowy charakter zasad zarządzania zasobami
ludzkimi
Strategie biznesowe są zwykle „sparametryzowane” za
pomocą różnorodnych wskaźników, liczb odnoszących
się do wyników „ogólnego zarządzania” podmiotem, jego
rozwoju, pozycji na rynku, poziomu sprzedaży, zysku, ...
Strategie personalne mają elementy sparametryzowane:
plany zatrudnienia i szkoleń
struktura i poziom kosztów kosztów osobowych
16
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
33
Proces zintegrowany
Trudności w integracji strategii personalnej ze strategią
biznesową i strategiami funkcjonalnymi
Strategie personalne mają wiele elementów
jakościowych:
motywacja
zaangażowanie
kształtowanie właściwych relacji międzyludzkich
przestrzeganie pożądanych wartości i norm
kulturowych
....
Andrzej Marjański
40
34
Integracja strategii biznesu i strategii funkcjonalnych
Strategia biznesu – cele, perspektywa, metody
Strategia
personalna
Strategia
marketingowa
Strategia
finansowa
Metody
Metody
Metody
Zasoby ludzkie organizacji
Źródło: Ł. Sułkowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi, SWSPiZ, Łódź 2001, s. 17
17
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
35
Proces zintegrowany
Konieczność pokonywania barier integracyjnych
związanych z wymienionymi trudnościami na każdym
poziomie organizacyjnym korporacji
Główna rola naczelnego kierownictwa – generowanie i
skuteczne upowszechnianie wśród wszystkich pracowników
i kadry kierowniczej
Misji
Strategii binesowej
Wartości i norm wyznaczających kierunki pożądanych
zachowań i postaw - kultury organizacyjnej
Najważniejszych założeń i zasad zarządzania zasobami
ludzkimi
Andrzej Marjański
40
36
Macierz integracji strategicznej
Pomocne narzędzie wykonawcze
Dwuwymiarowa macierz stanowiąca połączenie ujmowanych
funkcjonalnie elementów strategii cząstkowych i strategii
personalnej
Treść macierzy musi być dostosowana do rodzaju
przedsięwzięcia o strategicznym charakterze np.:
przygotowanie i wprowadzenie na rynek nowego
produktu
rozwój dotychczasowych rynków
wprowadzenie nowych technologii produkcyjnych
18
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
37
Macierz integracji strategii cząstkowych i
strategii personalnej
Logistyka Produkcja / Marketing Sprzedaż
usługi
Rozwój
produktu
Dobór
pracowników
Okresowe
ocenianie
Motywowanie
Szkolenia
Komunikacja
wewnętrzna
Źródło: Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s. 42
Andrzej Marjański
40
38
Literatura do wykładu
Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007
r. 2
T. Rostowski (red.), Nowoczesne metody zarządzania zasobami
ludzkimi, Difin, Warszawa 2004
19
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
40
39
40
40
Pytania kontrolne
Andrzej Marjański
Pytania ?
„Najlepszym kierownikiem jest ten, kto ma dość
rozsądku, by znaleźć odpowiednich ludzi do pracy,
i dość powściągliwości, by im w niej nie przeszkadzać.”
Theodore Roosevelt
20