Światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań

Światowy lider w zakresie doradztwa
i rozwiązań outsourcingowych
w obszarze zarządzania kapitałem
ludzkim.
Szanowni Państwo,
„Zwolnij – lepiej późno niż wcale” – słowa Franka Partnoy’a, autora „Wait: The Art and Science of Delay”, brzmią przewrotnie
w kontekście wszechogarniającego nas pędu, wręcz fastfoodowego pośpiechu we wszystkim co robimy.
Badania Aon Hewitt wskazują, że zaledwie 10% naszego czasu poświęcamy na refleksję. W tym czasie mieści się zarówno
refleksja nad naszą pracą, jak i życiem osobistym. Jednocześnie tracimy bezpowrotnie mnóstwo czasu i energii osobistej
uczestnicząc w mało efektywnych spotkaniach, telekonferencjach lub innych korporacyjnych wydarzeniach.
Coraz więcej liderów skarży się na trudności w koncentracji na wykonywaniu powierzonych im zadań, będąc notorycznie rozpraszanym
przez wiele, czasami bardzo zmiennych w czasie priorytetów. Chwile przerwy, w czasie których nasz umysł ma
możliwość przeprowadzenia niczym nieskrępowanej refleksji nad tym co robimy, co nas otacza i kim jesteśmy, stają się luksusem.
Badania Aon Hewitt potwierdzają, że liderzy firm, które osiągają ponadprzeciętne wyniki w perspektywie finansowej oraz wysoki
poziom zaangażowania swoich pracowników, są w stanie wygospodarować więcej czasu na strategiczną refleksję (więcej niż
jeden dzień w miesiącu!).
Co ciekawe, z reguły pracują też krócej o 10 godz. tygodniowo, aniżeli pozostali liderzy oraz w większym stopniu udaje im się
utrzymać równowagę między pracą a życiem osobistym (68% vs 47%), a także zdecydowanie lepiej radzą sobie ze stresem
związanym z wykonywaniem pracy (89% vs 75%).
Czemu to zawdzięczają? Odpowiedź może zabrzmieć prosto, ale i przekornie – są w stanie wbrew powszechnemu etosowi
„More, Bigger, Faster” zwolnić tempo swojej pracy oraz tempo podejmowania decyzji. Zyskuje, jakość samego procesu, pojawia
się koncentracja na priorytetach, a uwolniony czas wykorzystywany jest do regeneracji i odbudowy zasobów energii witalnej,
niezbędnej każdemu z nas do efektywnego funkcjonowania. Warto więc wygospodarować na stałe w swoich kalendarzach czas
na refleksję.
Ponad 29 000 pracowników Aon Hewitt w 90 krajach wspiera
organizacje w najbardziej złożonych wyzwaniach z zakresu
wynagrodzeń, świadczeń emerytalnych i zdrowotnych
oraz zarządzania talentami, doprowadzając do poprawy
wyników biznesowych firm.
Aon Hewitt działa w Polsce od 1995 roku. W warszawskim
biurze firmy zatrudnionych jest kilkudziesięciu konsultantów,
którzy doradzają zarządom i dyrektorom HR zarówno
małych i średnich przedsiębiorstw, jak i globalnych koncernów.
W Krakowie zlokalizowane jest międzynarodowe centrum
outsourcingowe Aon Hewitt, które funkcjonuje od 2006 roku.
Aon Hewitt jest częścią globalnej korporacji Aon.
Profil działalności warszawskiego biura obejmuje
doradztwo w zakresie:
• podnoszenia efektywności organizacyjnej (tworzenie
systemów wynagrodzeń i premiowania, diagnostyka
organizacji, projektowanie i wdrażanie programów
zmian),
• zarządzania zaangażowaniem (badanie zaangażowania
pracowników, budowanie i wdrażanie programów
podnoszenia zaangażowania),
• rozwoju przywództwa i zarządzania talentami.
Aon Hewitt prowadzi Program Najlepsi Pracodawcy od 2005 r.
Aon Hewitt, posiadając wieloletnie doświadczenie w pracy warsztatowej z Zarządami i Liderami polskich i zagranicznych firm,
zaprasza Państwa do autorskiej Strefy Refleksji (Reflection Zone) – sprawdzonej, profesjonalnie ustrukturalizowanej i efektywnej
formuły, która pomoże Państwu w zależności od potrzeb w refleksji nad:
• efektywnością osobistą,
• efektywnością zespołu,
• stopniem realizacji strategii,
• wizją firmy,
• barierami rozwoju,
• poziomem zaangażowania pracowników.
• Ponad 600 badań zrealizowanych w Polsce.
• Ponad 200 tysięcy pracowników.
• Ponad 4 tysiące członków zarządów.
• Największa baza benchmarków w Polsce i Europie
Środkowo-Wschodniej.
• Wiarygodny ranking.
Reflection Zone to nie tylko czas pauzy i przemyśleń, ale to także czas dokonywania strategicznych wyborów, definiowania priorytetów
oraz decydowania jak chcemy je zrealizować, aby osiągnąć pożądaną zmianę i jej oczekiwany rezultat. To wszystko
w komfortowej, relaksacyjnej i twórczej atmosferze gwarantowanej przez konsultantów Aon Hewitt.
Serdecznie zapraszam,
Edward Stanoch
Dyrektor Zarządzający, Członek Zarządu Aon Hewitt w Polsce, Szef Europejskiej Praktyki Talent
Kontakt:
Edward Stanoch
[email protected]
Al. Jerozolimskie 96
00 -807 Warszawa
tel. 22 969 52 20
[email protected]
www.aon.com/poland
Monika miała poczucie, że także brakuje im
moderatora i dyscypliny w myśleniu a każdy
z jej dyrektorów próbuje się wykazać stawiając
ilość nad jakością i realizmem…
„Musimy się na coś zdecydować!”
Nasi doświadczeni moderatorzy stworzą strefę refleksji i pomogą
Państwu w:
REFLEKSJI OSOBISTEJ (SELF REFLECTION) – stosujemy narzędzia nakierowane na refleksję na osobisty rozwój
i refleksję nad własną efektywnością oraz energią (m.in. AC / DC, Insights, zarządzanie energią własną, Bandwidth Mapping).
REFLEKSJI NT. EFEKTYWNOŚCI ZESPOŁU (TEAM REFLECTION) – naszym zdaniem skuteczność grupowego
procesu decyzyjnego rośnie, jeżeli zapewnimy, że wszystkie głosy są słyszane a niepopularne opinie artykułowane; kluczem do
sukcesu w pracy zespołowej jest otwarte wyrażanie swoich poglądów i łamanie barier komunikacyjnych.
REFLEKSJI NT. WYNIKÓW (BUSINESS REFLECTION) – wykorzystujemy technikę mapowania strategii do prowadzenia
grupowej dyskusji, wizualizacji i testowania jakości strategii.
REFLEKSJI NT. WIZJI ROZWOJU (VISION REFLECTION) – prowadzimy warsztaty nakierowane na potencjalną
zmianę kierunków rozwoju firmy poprzez definiowanie inspirującej i angażującej wizji.
REFLEKSJI NT. PROBLEMÓW I BARIER ROZWOJU FIRMY (ISSUE REFLECTION) – oferujemy dedykowane
sesje warsztatowe ukierunkowane na rozwiązanie określonego problemu, np. wyjaśnienie odpowiedzialności decyzyjnych
kluczowych osób w procesach biznesowych.
REFLEKSJA NT. BUDOWANIA ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW (ENGAGEMENT REFLECTION)
– organizujemy sesje robocze poświęcone dyskusji wokół czynników budowania zaangażowania zorientowane na właściwą
diagnozę i planowanie działań.
ZROZUMIENIE
Monika Rozwadowska wyjrzała przez okno swojego gabinetu na zalaną deszczem ulicę. Plucha dodatkowo ją przygnębiała. Minęły
cztery miesiące od czasu, gdy objęła stery firmy. Monika czuła, że bezpowrotnie traci swój początkowy entuzjazm. Od tygodni starała
się analizować sytuację firmy, spędziła wiele godzin na rozmowach z pracownikami. Była świadoma problemów, które zgłaszali, znała
opowieści o bieganiu z pustymi taczkami i braku czasu na ich załadowanie, rozumiała też oczekiwania właścicieli firmy. Spojrzała raz
jeszcze na wyniki badania zaangażowania, które jasno pokazywały frustrację pracowników. Wzięła do ręki raport z działu logistyki, który
otrzymała dziś rano, z tłumaczeniem, dlaczego kolejny wadliwy transformator już po raz drugi w tym miesiącu opuścił stację prób
i wyjechał do klienta. Westchnęła. „Co robię nie tak? Przecież udało się już obniżyć koszty centrali, scentralizować zakupy, ale nie
ma poprawy marży, a pracownicy wydają się być na granicy wytrzymałości. Wczoraj jeden z mistrzów powiedział, że oni czują się
niepewnie, bo to już trzecia próba uzdrawiania firmy, że boją się podejmować decyzje i wolą czekać na to, co powie przełożony”.
„Właśnie! Poczucie bezpieczeństwa – może to jest ten kluczowy element? Może kolejne próby transformowania tej firmy prowadzone
nieustannie od trzech lat naruszyły te fundamenty. Jeżeli udałoby się wzmocnić poczucie bezpieczeństwa, to podbuduje pewność siebie
pracowników i tym samym zwiększy ich samodzielność i decyzyjność…”
Monika miała poczucie, że także brakuje im moderatora i dyscypliny w myśleniu a każdy z jej dyrektorów próbuje się wykazać stawiając ilość nad jakością i realizmem…„Musimy się na coś zdecydować!” – myślała. Niby wszyscy zgadzają się z moją diagnozą o braku poczucia bezpieczeństwa i pewności siebie pracowników, ale każdy z Dyrektorów ciągnie w swoją stronę”. W Monice dojrzewało przekonanie, że jej Zarząd jako zespół jest bardzo nieefektywny i tu także potrzebne będą zmiany.
PLANOWANIE
Monika odetchnęła z ulgą. „Dobrze, że dałam się przekonać – pomyślała. Wyjazd do Zakopanego i zaproszenie kierowników,
specjalistów oraz mistrzów do pracy nad planami działań był strzałem w dziesiątkę”. Opisy inicjatyw nie były doskonałe, ale Monika
miała poczucie, że są pragmatyczne i odpowiadają na rzeczywiste problemy. Była zadziwiona kreatywnością swoich pracowników
i żałowała, że wcześniej nie angażowała ich w proces zmian – kilka ich pomysłów okazało się na tyle dobrych, że można je wdrożyć od
zaraz. „Hmm… wydaje się, że ich poczucie pewności siebie wzrasta” – pomyślała. „Uwierzyli, że ta firma ma przed sobą przyszłość
i budzi się w nich odwaga do działania zgodnie z przyjętymi planami….”
KONTROLA I REWIZJA
WYBÓR
Przerwa w obradach Zarządu dobiegała końca. Monika czuła narastający ból głowy i zdenerwowanie. Po siedmiu godzinach pracy,
ściany ich sali były wręcz wytapetowane kolorowymi kartkami z zapisanymi pomysłami na usprawnienia. Monika myślała gorączkowo
„Nie wystarczy 10 lat, aby to wszystko zrealizować! Zresztą ostatni plan zmian wyglądał tylko niewiele skromniej i nikt już o nim
nie pamięta. Dodatkowo, to miejsce – sala narad Zarządu, nie sprzyja refleksji. Tu jest za ciasno i tak jak sali brakuje okien – tak nam
natchnienia i inspiracji do prawdziwie głębokich przemyśleń. Rozpraszają nas telefony i pracownicy, którzy przynoszą coraz to nowe
dokumenty do podpisu”.
Monika szykowała się do wyjścia z biura i pogwizdywała z zadowoleniem. Była w dobrym humorze. Kwartalny przegląd
realizacji strategii i programu zmian, który dzisiaj miał miejsce napawał ją optymizmem. Jedno, że wyniki były niezłe, drugie, że
kierownicy bardzo zaangażowali się w proces zmian. Uwierzyli, że zmiana ma sens, poparli wizję rozwoju organizacji i wyraźnie
odzyskali pewność siebie. To, co najbardziej ucieszyło Monikę to fakt, że podczas sesji pracownicy sami zwrócili uwagę na nowe
zagrożenie – kontroling donosił o spadającej liczbie i wartości składanych ofert i odejściu dwóch dużych, lojalnych dotychczas
klientów. Pojawiło się ryzyko utraty kolejnych klientów i spadku przychodów. Mając doświadczenie w prowadzeniu wspólnej,
pogłębionej dyskusji o przyczynach problemu zespół szybko wykreował nowe pomysły usprawnień i propozycję zastąpienia dwóch
mniej strategicznych inicjatyw nowym projektem. „Wydaje się, że wszyscy nabraliśmy nawyku do refleksyjnego myślenia o swojej
firmie” – pomyślała z zadowoleniem Monika.
Uwolnij potencjał
Twoja strategia z pewnością mówi o tym, co zamierzasz zrobić
by osiągnąć sukces, ale…
Czy potrafisz powiedzieć co Twoja firma powinna przestać robić?
Czy potrafisz taką zmianę wprowadzić w życie?
Pozwól nam stworzyć dla Twojego zespołu zarządzającego strefę refleksji – przestrzeń dla pogłębionego
myślenia i dla zadawania pytań, abyście mogli wspólnie:
Zrozumieć sytuację
Wybrać opcję rozwiązań
Zaplanować działania
Kontrolować ich realizację