Pobierz plik PDF z wydaniem

Transkrypt

ZARZĄDZANIE • TECHNOLOGIA • OPAKOWANIA • MASZYNY I URZĄDZENIA
Maj - Lipiec 2016 nr 2/2016 (22)
Maj - Lipiec 2016 nr 2/2016 (22), cena 29,00 zł
°22 MAJ - LIPIEC 2016
CENA 29,00 ZŁ (W TYM 5% VAT)
(w tym 5% VAT)
www.logistyka-produkcji.pl
TRENDY
W PRODUKCJI
NAJLEPSZY
PRODUKT
DLA LOGISTYKI
TRANSPORTU
PRODUKCJI
PRODUKT
INNOWACYJNY
XII EDYCJA KONKURSU
KATEGORIE ZGŁOSZEŃ
• PRODUKTY
• USŁUGI
PODKATEGORIE
• Systemy informatyczne
• Transport
• Intralogistyka
• Zarządzanie flotą
• Systemy optymalizujące
zarządzanie łańcuchem dostaw
• Obiekty magazynowe
• Mobilne urządzenia dla logistyki
• Strategie
• Procesy
• Systemy do zarządzania produkcją
Na zgłoszenia czekamy do 3 listopada 2016 roku.
UDZIAŁ W PROGRAMIE JEST BEZPŁATNY
Wyniki programu badawczego ogłoszone zostaną podczas
uroczystej Gali Logistyki, Transportu, Produkcji
Warszawa, 8 grudnia 2016, Hotel Sofitel Victoria.
Laureaci poszczególnych kategorii uzyskają prawo do firmowania
swoich produktów godłem “Produkt Innowacyjny 2016”.
Na wstępie
Wydawnictwo Eurologistics s.c.
ul. Kubackiego 29A,
62-002 Suchy Las k/Poznania
tel 61 892 63 60; fax. 61 892 63 70
e-mail: [email protected]
Wydawca/Redaktor naczelny
Adam Błuś
[email protected]
Zastępca redaktora naczelnego
Witold Zygmunt
tel. 61 892 63 66
[email protected]
Droga ku dojrzałości
D
ojrzałość organizacyjna to hasło, które przewija się nieustanie na łamach Logistyki Produkcji. Po głębszym zastanowieniu się możemy dojść do wniosku,
że niemal wszystkie koncepcje, praktyki i działania, do których zachęcamy, mają
na celu wyniesienie operacji w firmach produkcyjnych na najwyższy poziom.
Na dojrzałość organizacyjną możemy patrzeć, biorąc pod uwagę wdrożone w firmie metodologie zarządzania, programy bezpieczeństwa pracy, zaangażowanie
we wdrażanie innowacyjnych technologii czy dbałość o kwestie ekologiczne.
Choć elementy te bez wątpienia są ważne, na dłuższą metę nie zapewnią sukcesu.
O prawdziwej dojrzałości organizacyjnej świadczy bowiem umiejętność właściwego kreowania postaw wszystkich pracowników. Podczas konferencji Arena
Produkcji nasi eksperci wielokrotne przypominali fakt, iż narzędzia odgrywają
tylko marginalną rolę w doskonaleniu działalności firm produkcyjnych. Kształtowanie postaw, wzbudzanie w pracownikach chęci do zmiany zachowań i zaufania
do firmy – to jest najważniejsze.
A w jak sposób to osiągnąć? - Jeżeli wychodzicie na produkcję, musicie poszukiwać rzeczy, które możecie zrobić tam dla ludzi - powiedział Taiichi Ohno, twórca
Toyota Production System. - Nie macie co robić na produkcji, jeżeli jesteście tam
tylko po to, by być. Musicie szukać zmian, które możecie wprowadzić dla dobra
ludzi tam pracujących. Pozostawiamy ten cytat ku rozwadze menedżerów.
Nieustannie nasuwa się nam jednak refleksja, że dojrzałość organizacyjna przedsiębiorstwa powinna korespondować z dojrzałością szerszych struktur w których
funkcjonuje – samorządów czy całego państwa. Mam nadzieję, że zawirowania
polityczne nie wpłyną na klimat inwestycyjny i naszą gospodarkę, choć sygnały
na ten temat są sprzeczne.
Dane makroekonomiczne nieco rozczarowują, ale z drugiej strony opisywana
przez nas w tym numerze decyzja o ulokowaniu fabryki silników Mercedesa
w Polsce to pozytywna wiadomość. Nie można jednak spocząć na laurach i zadowolić się tylko jedną fabryką – pamiętajmy, że Daimler ma w planach budowę
także kolejnego zakładu, w którym będą powstawać już całe pojazdy. Tej szansy nie można zaprzepaścić, a drogą do jej osiągnięcia z pewnością jest dojrzałe
postępowanie.
Zastępca redaktora naczelnego
Witold Zygmunt
Zespół redakcyjny
Alicja Kostecka
tel. 61 892 63 63
Tomasz Czarnecki
tel. 61 892 63 79
Marketing i reklama
Dyrektor
Monika Szafrańska-Błuś
tel. 61 892 63 61
[email protected]
Product Manager
Agnieszka Szafrańska
tel. 61 892 63 74
[email protected]
Zespół:
Marcin Sypniewski, Ewelina Wojtkowiak,
Martyna Pielucha, Adrianna Adamska,
Administracja i prenumerata
Sylwia Kwietniewska
tel. 61 892 63 75; fax 61 892 63 70
[email protected]
Skład i łamanie
Studio Eurologistics
Zdjęcia
Fotolia, Panthermedia, Shutterstock
Korekta
Maria Świętek
Druk: POLI DRUK POZNAŃ
Mrowino, ul. Towarowa 4, 62-090 Rokietnica
Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.
Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.
/LogistykaProdukcji
4
Logistyka Produkcji
Spis treści
AKTUALNOŚCI
WYDARZENIA
Tłumy we Wrocławiu
14
GOSPODARKA
Kusimy ludźmi i infrastrukturą
20
Mercedes zamiast Jaguara
23
Internet Rzeczy to wciąż fikcja 24
ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ
Trendy w produkcji
26
Wielkość ma znaczenie
29
Produkcja just-in-time
32
TPS XXI wieku
34
Szacunek czy przymus?
36
Czy 5S sprawdza się w polskich fabrykach?
40
Mapa drogowa Przemysłu 4.0
41
PRODUKTY
PRAWO
Śmiertelny wypadek przy pracy
44
INWESTYCJE
Nexteer stawia na BiR
46
Lean źródłem przewagi
48
Pozostawić legendarną markę
50
ŁAŃCUCH DOSTAW
Nie tylko magazynowanie
51
HUMAN RESOURCES
Zachowania, a nie mierniki
52
Innowatorzy szukają talentów
53
AUTOMATYZACJA
Robotyzacja staje się modna 54
UTRZYMANIE RUCHU
Wymieniać czy naprawiać?
56
TPS XXI wieku
System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production
System - TPS) stoi u podstaw większości
nowoczesnych metod zarządzania produkcją.
TPS ma już ponad 50 lat, ale wciąż
z powodzeniem funkcjonuje w fabrykach.
Zmiany związane z czwartą rewolucją
przemysłową sprawiają jednak, że TPS musi
dostosować się do nowych realiów.
s.34
Szacunek czy przymus
Miarą „ucywilizowania” społeczeństwa jest
między innymi stosunek do niepełnosprawnych,
czyli tych którzy są
słabsi, a ich
w miarę komfortowe
życie zależy nie
od nich samych,
ale od pozostałych
„zdrowych”
obywateli, jak też
zachowania całych
grup społecznych.
s. 36
EKOLOGIA
Producenci widzą korzyści w ekologii
60
SYSTEMY INFORMATYCZNE
Czym się różnią MES i APS?
62
Koszty na drugim planie
64
W połowie kwietnia oficjalnie uruchomiona została
nowa inwestycja norweskiego koncernu z branży
motoryzacyjnej w Polsce. W Kongsberg Automotive
Pruszków przybyło 2500 m. kw. powierzchni
produkcyjnej i magazynowej.
s. 48
Logistyka Produkcji
5
SSI Schäfer rozbudowuje centrum logistyczne ICT w Polsce
Włoski producent papieru toaletowego Industrie Cartarie Tronchetti
S.p.A (ICT) powierzył SSI Schäfer rozbudowę swojego magazynu wysokiego składowania w polskiej lokalizacji
produkcyjnej w Kostrzynie, 90 km na
wschód od Berlina.
Projekt obejmuje budowę i wyposażenie
pięciu nowych alejek magazynowych
z 30 tys. miejsc paletowych, włączenie
w przepływy materiałów (przenośniki
i sterowanie) oraz rozszerzenie systemu
zarządzania magazynem klienta o oprogramowanie logistyczne WAMAS® firmy SSI Schäfer.
Firma ICT posiadająca siedem zakładów
produkcyjnych w Europie, z tego 4 we
Włoszech i 3 w Polsce, Hiszpanii i Francji, wielkość produkcji ponad 470 tys. ton
rocznie, zaliczana jest do wiodących
producentów produktów higienicznych
i kosmetycznych z celulozy. Zwiększenie
pojemności polskiego magazynu stało
się konieczne ze względu na instalację
dziesiątej maszyny produkcyjnej. Dzięki rozbudowie zdolność produkcyjna
zwiększy się od przyszłego roku do ponad
540 tys. ton rocznie.
Jako główny wykonawca rozbudowy instalacji SSI Schäfer
zrealizuje konstrukcję
stalową,
dostarczy
i zainstaluje układnice regałowe wraz
z osprzętem do podnoszenia na podwójnej
głębokości do składowania podwójnych
europalet oraz wykona change requests
w zakresie IT. Taki zakres usług umożliwi płynne połączenie
nowej instalacji z już istniejącym magazynem posiadającym 60 tys. miejsc
paletowych oraz optymalną integrację
przepływów materiałów. Przekazanie
instalacji pod klucz przewidziane jest na
marzec 2017.
Firma ICT zrealizuje opcję rozbudowy zaproponowaną przez SSI Schäfer
w 2010 roku podczas realizacji magazynu wysokiego składowania. - Świadczy
to o zadowoleniu klienta z rozwiązania podkreśla Boris Reichelt, kierownik projektu w SSI Schäfer. - Instalacja zrealizowana przed 5 laty znacznie zwiększyła
wydajność i dyspozycyjność ICT i należy
do najnowocześniejszych w pełni zautomatyzowanych magazynów w branży. ■
Maspex przejął rumuńskiego producenta wody
Maspex, właściciel marek Tymbark
i Kubuś, dokonał największej w historii akwizycji w Rumunii, która jest
drugim po Polsce największym rynkiem dla grupy. Jednocześnie wadowicka spółka finalizuje przejęcie części marek Agros Novy zakupionych
w połowie ubiegłego roku.
Jeden z największych koncernów spożywczych w Polsce zapowiada też rozszerzenie działalności w Europie Środkowo-Wschodniej.
Latem ubiegłego roku Maspex zakupił od Agros Novy dwa zakłady produkcyjne (w Łowiczu i Wąsoszu) oraz
marki soków i przetworów owocowo-
-warzywnych Łowicz, Krakus, Kotlin,
Włocławek, Fruktus, Tarczyn i DrWitt.
Pod koniec marca tego roku poinformował o przejęciu 100 proc. rumuńskiego
producenta wody Rio Bucovina. Było to
18. przejęcie w historii koncernu, z czego 10. za granicą.
– Z punktu widzenia naszej obecności zewnętrznej jest ona stabilna.
Rynki Europy Środkowej to jest główny
obszar naszego zainteresowania. Oczywiście rośnie liczba krajów, do których
wysyłamy nasz produkt, ale trudno
chwalić się ekstensywnym rozwojem
sprzedaży, bo on jest wpisany w nasz dobry, profesjonalny sposób prowadzenia
biznesu. Natomiast nacisk kładziemy
na Europę Środkową i Wschodnią, Polskę i nasze najbliższe otoczenie - mówi
agencji informacyjnej Newseria Inwestor Krzysztof Pawiński, prezes Maspeksu Wadowice. ■
Zmiany kadrowe w fabrykach Nestlé
Aktualności
Xxxx
6
Od 9 maja 2016 roku stanowisko dyrektora fabryki karmy dla zwierząt
Nestlé Purina w Nowej Wsi Wrocławskiej objął Jakub Żurowski, który pełnił funkcję dyrektora fabryki słodyczy w Kargowej.
Jakub Żurowski od 2011 roku zarządzał oddziałem Nestlé produkującym
słodycze w Kargowej. Wcześniej pracował w Nestlé na różnych stanowiskach:
w Industrial Performance i Supply Chain w Warszawie oraz jako kierownik
Logistyka Produkcji
produkcji w Namysłowie. Teraz będzie
zarządzał fabryką w Nowej Wsi Wrocławskiej. Stanowisko dyrektora fabryki
słodyczy Nestlé w Kargowej objął z kolei
od maja Robert Gulczyński, który rozpoczął pracę w Nestlé w 2012 roku, obejmując stanowisko Kierownika ds. TPM
(Total Productive Maintenance). Był odpowiedzialny za wdrażanie kultury TPM
w fabrykach Nestlé Polska. Wcześniej pracował jako inżynier i zdobywał doświadczenie w zarządzaniu produkcją. ■
Systemy przechowywania narzędzi do obrabiarek CNC firmy Bedrunka+Hirth
Automationstechnik Sp. z o. o. jest
autoryzowanym partnerem niemieckiej firmy Bedrunka+Hirth w Polsce
i ma w swej ofercie szeroki wybór
produktów do przechowywania i bezpiecznego przemieszczania narzędzi
do maszyn CNC (Computer Numerical Control) służących do obróbki materiałów miedzy innymi przez frezowanie, wiercenie.
Do przechowywania w/w głowic obróbczych służą dpowiedniej konstrukcji
wkładkio unikalnym systemie mocowania, wykonane z odpornego na oleje
o dużej twardości i odporności na zarysowania kopolimeru ABS. Zakres temperatur dla pracy ciągłej od -40 do +85 °C.
W/w wkładki dostępne są dla wszystkich występujących rodzajów trzpieni i systemów mocowania takich jak
ISO/SK, HSK oraz stożków Morse’a. Produkty występują w wersjach stacjonarnych oraz mobilnych w opcjach z systemem kontroli pobrań. Właściwy sposób
postępowania z w/w głowicami minimalizuje ryzyko ich uszkodzenia i gwarantuje odpowiednią jakość wykonywanych
produktów. ■
Dane teleadresowe firmy:
Automationstechnik Sp. z o. o.
ul. Rzemieślnicza 1
30-363 Kraków
Tel.: +48 12 263 77 55,
Fax: +48 12 263 77 56
[email protected]
www.warsztaty5s.pl
Tarkett do końca roku uruchomi innowacyjną linię produkcyjną
Firma Tarkett, światowy lider nowatorskich i zrównoważonych rozwiązań dla podłóg i nawierzchni
sportowych, otworzy do końca 2016
roku nową, innowacyjną linię produkcyjną w swojej fabryce w Jaśle
(woj. podkarpackie).
Rozbudowa fabryki w Polsce umożliwi
spółce zwiększenie produkcji w Europie
w sektorze LVT (z ang. Luxury Vinyl Tiles, luksusowe płytki winylowe), obecnie
najszybciej rozwijającym się segmencie przemysłu podłogowego w Europie.
LVT to najwyższej jakości płytki i panele
modułowe przeznaczone dla obiektów
mieszkaniowych i komercyjnych.
Firma Tarkett posiada już trzy zakłady
LVT: we Francji, Luksemburgu i w Niemczech. Nowa, czwarta fabryka zlokalizowana w Polsce powstała w wyniku rozbudowy i modernizacji Jasielskich Zakładów
Wykładzin, które zostały zakupione przez
firmę Tarkett w maju 2014 roku. Wartość
transakcji wyniosła blisko 92 mln złotych.
Obecnie, fabryka w Jaśle znajduje się po
gruntownej rozbudowie i modernizacji.
Narodowe Centrum Badań i Rozwoju
uznało ją za jeden z najbardziej innowacyjnych i konkurencyjnych zakładów
produkcyjnych w Polsce. Zastosowana
w niej technologia produkcji nowego
wyrobu LVT Click jest wydajna i przyjazna dla środowiska dzięki niskiej
emisji lotnych związków organicznych
(VOC) oraz bezftalanowych materiałów
w 100 proc. nadających się do ponownego przetworzenia. ■
IFS nabywa firmę MainIoT Software Oy
Aktualności
Xxxx
8
Firma IFS, globalny dostawca oprogramowania dla przedsiębiorstw,
ogłosiła podpisanie umowy z właścicielami firmy MainIoT Software Oy
(w skrócie „MainIoT”), której celem
jest wykupienie 100 procent udziałów spółki. Zakup zostanie sfinansowany ze środków własnych.
Firma MainIoT dostarcza rozwiązań do
zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa
(EAM) i zarządzania obsługą serwisową
Logistyka Produkcji
(ESM), a także powiązanych z nimi systemów do zarządzania danymi. Produkty te są skierowane do firm działających
w branży energetycznej, przetwórczej,
produkcyjnej i usługowej.
Obecnie, ze względu na przejęcie przez
firmę IFS, licząca ponad 200 przedsiębiorstw baza kliencka MainIoT będzie
miała dostęp do sprawdzonych rozwiązań
branżowych firmy IFS. W ten sposób renomowane firmy, takie jak SSAB, Caverion,
Neste, Gasum, Empower i Maintpartners,
będą mogły korzystać z zalet współpracy
z globalnym dostawcą oprogramowania,
który przez niezależnych analityków jest
uznawany za lidera branży.
Firma MainIoT wcześniej w całości należała do grupy Solteq Oyj. Jej dwa biura przedstawicielskie w Finlandii znajdowały się
Helsinkach i w Tampere. Zysk firmy wynosił
5 mln euro, a jej skorygowany zysk EBITDA
wynosił 25% (rok fiskalny 2015). ■
Opel i Gliwice razem od 20 lat
W piątek 6 maja 2016, dokładnie
w tej samej sali i o tej samej godzinie
co dwie dekady wcześniej, odbyło się
spotkanie władz Gliwic z przedstawicielami General Motors. Uczczono w ten sposób 20-lecie podpisania umowy na budowę fabryki Opla
w Gliwicach.
Ta decyzja była przełomowym punktem
w historii miasta, dającym potężny impuls
dla jego rozwoju. Skala inwestycji oraz jej
międzynarodowy prestiż przyciągnęły kolejnych inwestorów, co pozytywnie wpłynęło na gospodarkę całego regionu.
Gliwicki zakład reprezentował Andrzej
Korpak, dyrektor generalny General
Motors Manufacturing Poland – Gliwice i Tychy oraz GM Powertrain Szentgotthard. Gospodarzem spotkania był
prezydent Gliwic, Zygmunt Frankiewicz,
który w 1996 roku był także jednym
z sygnatariuszy umowy inwestycyjnej.
- Gliwicka inwestycja General Motors to
dowód na to, że branża motoryzacyjna jest
kołem zamachowym gospodarki, a także stała się kołem zamachowym Gliwic.
Fabryka Opla otworzyła drogę dla rozwoju miasta opartego na nowoczesnym
przemyśle i nowych technologiach. Dwadzieścia lat temu byliśmy jednym z najbiedniejszych miast dawnego województwa katowickiego, dziś jesteśmy jednym
z najbogatszych w Polsce – powiedział
Zygmunt Frankiewicz, prezydent Gliwic.
- Światowej klasy samochody z Gliwic są
wizytówką miasta na drogach niemal całego świata od Australii przez Europę aż
po Amerykę Północną – dodał prezydent.
- Nasz zakład od samego początku był
i nadal pozostaje liderem oraz promotorem rozwiązań w zakresie zarządzania
produkcją, innowacyjności, bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ochrony środowiska. Z naszych doświadczeń skorzystało
wiele firm z całego kraju – powiedział Andrzej Korpak, dyrektor generalny zakładu
General Motors Manufacturing Poland
– Gliwice i Tychy oraz GM Powertrain
Szentgotthard. - Od dwóch dekad udowadniamy, że jakość i wydajność produkcji
w naszym zakładzie to najwyższa klasa
światowa. To właśnie tutaj, w Gliwicach,
produkujemy najlepszego Opla w historii,
czyli nową Astrę, zdobywcę prestiżowego
tytułu „Samochód Roku 2016” – podkreślił Korpak.
W ciągu niemal dwóch dekad od inauguracji w październiku 1998 roku, zakład
Opla w Gliwicach odgrywał ważną rolę
w produkcji kluczowych modeli z portfolio firmy. General Motors Manufacturing Poland jest jednym z największych
pracodawców w regionie i jednym z największych eksporterów w Polsce. Jest to
także jeden z najlepszych zakładów GM
pod względem zużycia energii, dzięki
projektom środowiskowym dotyczącym
optymalizacji zarządzania energią. Spółka
szczyci się długoletnią tradycją w produkcji wysokiej jakości samochodów i silników, a łącznie w swoich trzech oddziałach
zatrudnia około 4 000 osób. ■
Dachser uhonorowany przez Lufthansa Cargo
Dachser, jeden z największych operatorów logistycznych na świecie,
został nagrodzony przez Lufthansa
Cargo za wybitne osiągnięcia w globalnej współpracy i otrzymał nagrodę
„Planet Award of Excellence”.
Dachser odnotował w minionym roku
największy udział w przewozach lotniczych realizowanych przez Lufthansa
Cargo, wiodącego europejskiego przewoźnika lotniczego w zakresie transportu towarowego.
Szczególne pochwały zebrała zdolność
Dachser do tworzenia innowacji. - Wspólnie zoptymalizowaliśmy nasze interfejsy
i procesy, i cieszymy się, że Dachser zalicza się do najbardziej aktywnych użytkowników eChannel. Jako jeden z pierwszych
globalnych partnerów cargo lotniczego
we Frankfurcie Dachser wzmocnił pozycję
Frankfurtu jako lokalizacji dla transportu
towarowego. Wszystko to przyczynia się
do najwyższej jakości obsługi naszych
wspólnych klientów, a tym samym do
zdobycia przez Dachser „Planet Award
of Excellence” - komentuje dr Alexis von
Hoensbroech, członek zarządu ds. produktów i sprzedaży w Lufthansa Cargo.
Lufthansa Cargo przedstawiła „Planet
Award of Excellence” w ramach Global
Partner Council w Hamburgu. Nagrodę
w imieniu Dachser odebrali Thomas Reuter, dyrektor operacyjny Air & Sea Logistics i Timo Stroh, szef Global Air Freight.
- Jesteśmy dumni, że znakomita współpraca z Lufthansa Cargo przyczyniła się
do przyznania tej nagrody. Nasi klienci
korzystają na co dzień z wyjątkowo wysokiej jakości globalnych łańcuchów dostaw, które wspólnie tworzymy. Będziemy
nadal kontynuować naszą owocną współpracę – powiedział Thomas Reuter. ■
Pepsico ogranicza zużycie mediów
PepsiCo inwestuje w ekologię. W ciągu sześciu lat zużycie energii i wody
spadło w polskich zakładach firmy
o jedną czwartą.
Krajowe zakłady producenta napojów i przekąsek PepsiCo w ciągu sześciu lat zredukowały zużycie wody oraz energii o prawie
jedną czwartą. Firma zainwestowała także
w innowacyjne instalacje do odzyskiwania
ciepła z linii produkcyjnych. Taka instalacja
w fabryce w Grodzisku ma moc 2 MW, czyli mniej więcej tyle, ile miejska kotłownia
ogrzewająca 1 tys. domów jednorodzinnych.
PepsiCo Poland produkuje napoje w swoich zakładach w Żninie i Michrowie k.
Grójca, a słone przekąski w Grodzisku
Mazowieckim i Tomaszowie Mazowieckim. Od 2009 roku zakład w Michrowie
ograniczył zużycie energii na litr gotowego napoju o jedną trzecią, a wody – o 22
proc. Z kolei fabrykę w Żninie ma najniższy wskaźnik zużycia energii na litr wyprodukowanego napoju w regionie obej-
mującym Europę, Rosję i Turcję. Wynosi
on 0,049 kWh/litr. To 42 proc. mniej niż
sześć lat temu. Oszczędności w zużyciu
wody wynoszą tu 5 proc.
– Woda jest ważna w procesie technologicznym zarówno napojów, jak i przekąsek
– wskazuje Piotr Karbowiak, dyrektor ds. lo-
gistyki i obsługi klienta w Europie Centralnej w PepsiCo. – Działania, które podjęliśmy
w ciągu ostatnich lat, pozwoliły oszczędzić
od 5 do prawie 60 proc. wody, średnio około
30 proc. Ma to bardzo pozytywny wpływ na
środowisko, ale przynosi także wymierne
korzyści finansowe. ■
cja ma się zakończyć w przyszłym roku.
- Dzięki współpracy z CADM Automotive,
wejdziemy w nowe obszary działalności: nowoczesne i bardziej rentowne. Zaoferujemy
naszym klientom kompleksową ofertę, łącznie z R&D. Znacząco zwiększymy i urozmaicimy naszą ofertę produktową, chociażby
o elementy wnętrza samochodu, np. kokpity
czy futryny do drzwi. W przyszłości mogą
to być uszczelki i światła - komentuje André
Gerstner, prezes Groclinu.
Polska będzie więc centrum inżynieryjnym Groclinu, tymczasem operacje
produkcyjne są coraz częściej przenoszone na Ukrainę. Firma po sprzedaży fabryki w Nowej Soli ma już tylko
dwa zakłady w Polsce. W ostatnich
tygodniach okazało się jednak, że także w Polsce planowane jest otwarcie
nowej szwalni. Groclin szuka już lokalizacji i pracowników do zakładu
w Ostrowcu Świętokrzyskim. ■
Groclin przejmuje CADM
Aktualności
Xxxx
10
Groclin poinformował o planach
przejęcia firmy projektowej CADM
Automotive. Polski producent siedzeń i tapicerki samochodowej chce
rozwijać swoją ofertę i wchodzić na
nowe segmenty dzięki pracom badawczo-rozwojowym.
CADM Automotive działa w Krakowie
i ma na koncie współpracę z VW, Bentleyem i Teslą. Groclin zapłaci za firmę 20
milionów złotych, dwuetapowa transak-
Logistyka Produkcji
Grupa VIVE uruchamia nowoczesną technologię sortowania
VIVE Group, lider recyklingu tekstyliów w Polsce i Europie, uroczyście
uruchomiła innowacyjną technologię głosowego sterowania procesem
sortowania. Technologia, wspierająca
produkcję, wykorzystuje najnowocześniejsze w Polsce rozwiązanie głosowego sterowania procesem sortowania oraz unikalne w skali światowej
rozwiązanie Fibersort.
Dzięki nowej technologii firma będzie mogła jeszcze elastyczniej dostosować się do
oczekiwań i potrzeb rosnącej rzeszy klientów, oferując im lepsze i szybsze usługi.
Uruchomienie innowacyjnej technologii
głosowego sterowania procesem sortowania VIVE Group jest kolejnym etapem realizacji strategii firmy zakładającej inwestycje
w nowoczesne rozwiązania.
- Innowacyjna technologia głosowego sterowania procesem sortowania
VIVE Group to jedna z najnowocześniejszych linii tego typu w Europie
– mówi Mariusz Baran, dyrektor ope-
racyjny VIVE Textile Recycling. - Przy
3 zmianach, system jest w stanie przesortować nawet 120 do 150 ton tekstyliów na dobę. Na pierwszym sortowaniu mamy 10 stanowisk, na etapie
sortowania głosowego - 16 stanowisk.
W sekcji sortowania na asortymenty linia ma 8 taśmociągów głównych,
34 stanowiska dmuchawek i pozwala
na sortowanie 34 różnych asortymentów. W ciągu doby technologia może
uruchomić podmuchy sprężonego powietrza nawet do 0,5 miliona razy.
- Łączna długość pasów transmisyjnych,
które są zainstalowane na wszystkich
etapach sortowania to około 1,5 km –
dodaje Mariusz Baran. - Technologia
działa na różnych etapach z różnymi
prędkościami. Surowiec na końcu swojej
drogi porusza się z prędkością 40 razy
większą niż na początku. Elementy konstrukcji linii sortowania oraz prasy ważą
w sumie ponad 250 ton i zostały przetransportowane do Kielc 37 samochodami ciężarowymi. Technologia Fibersort
rozpoznaje 24 kategorie asortymentu.
Nowa fabryka w Środzie Śląskiej
Nowym inwestorem który podjął
współpracę z Legnicką Specjalną
Strefą Ekonomiczną jest spółka Wega
Polska. Firma związana z przetwórstwem tworzyw sztucznych otrzymała zezwolenie na działalność w podstrefie Środa Śląska.
– W nowym miejscu nasz nowy inwestor ma zamiar wybudować halę produkcyjną oraz zatrudnić co najmniej 17
nowych pracowników do końca 2020
roku – potwierdził Witold Lech Idczak,
prezes LSSE.
Wega Polska sp. z o.o. to przedsiębiorstwo
które powstało w czerwcu 2013 roku i którego prawie 90 proc. udziału posiada włoska
spółka Wegaplast S.A. Wegaplast jako firma
w branży przetwórstwa tworzyw sztucznych funkcjonuje na rynku od roku 1952.
W planach przedsiębiorcy jest wybudowanie na nowym terenie hali produkcyjnej
o powierzchni 4300m². Lokalizacja nowej
inwestycji ma umożliwić dobudowanie
w przyszłości segmentu o podobnej powierzchni.
Nowy inwestor posiada certyfikat zarządzania jakością ISO 9001:2008. Jest to podstawy wymóg stawianym przez wielu przedsiębiorców i klientów strategicznych. ■
Kompleksowe rozwiązania magazynowe od jednego producenta
Pojemniki • Regały • Automatyka Magazynowa
SSI SCHÄFER Sp. z o.o. · Opalińskiego 10 · 01-645 Warszawa
tel. 22 / 665 94 06 · [email protected] · ssi-schaefer.com
Promag zoptymalizował procesy magazynowe w firmie Sprick Rowery
Spółka Promag zakończyła optymalizację procesów składowania oraz
transportu wewnętrznego w świebodzińskiej firmie Sprick Rowery.
Sprick Rowery produkuje rowery pod własną marką oraz pod markami obcymi od
ponad 20 lat. W ubiegłym roku produkcja
przekroczyła 350 tys. szt., dzięki czemu
firma stała się jednym z czołowych producentów w branży. Sprick produkuje głównie rowery miejskie i trekkingowe. Zakład
opuszczają też rowery elektryczne, które
są hitem w krajach Europy Zachodniej.
- Głównym przedmiotem realizacji w firmie Sprick Rowery było usprawnienie
procesów składowania oraz transportu
pomiędzy produkcją a magazynem oraz
pomiędzy magazynem a strefą wysyłki.
Wdrożone rozwiązanie pozwoliło na podwojenie powierzchni składowania oraz
wzrost wydajności operacji przyjęcia i wydania towarów – mówi Karolina Tokarz,
wiceprezes Zarządu, dyrektor ds. handlu
i marketingu Promag S.A.
W ramach inwestycji firma Promag
S.A. zaprojektowała, a także dostarczy-
ła i zainstalowała pomost magazynowy
o powierzchni 5 500 m.kw. wraz z systemem transportu towarów z produkcji na
antresolę i z antresoli do strefy wysyłki.
60 proc. pomostu opiera się na słupach
nośnych, a pozostałe 40 proc. na konstrukcji regałów paletowych rzędowych, które
pozwoliły na uzyskanie dodatkowych
2 300 miejsc paletowych pod pomostem.
Transport towarów z produkcji realizowany jest za pomocą przenośników
a następnie na antresolę za pomocą
dwóch wind również dostarczonych
przez Promag S.A Pomost magazynowy
posiada także dodatkową bramkę załadunkową, która umożliwia transport
towarów w przypadku braku zasilania
przenośników i wind. ■
Siemens i Valeo łączą siły
Siemens i Valeo ogłosiły uruchomienie projektu, którego zadaniem ma
być produkcja układów napędowych
do samochodów elektrycznych. Planowane joint venture zakłada m.in. prowadzenie części produkcji w Polsce.
Doskonale znane w przemyśle koncerny
łączą siły w celu opracowania szerokiej
gamy komponentów i systemów dla
samochodów z napędem elektrycznym
oraz hybrydowym. Siemens i Valeo chcą
wspólnie produkować silniki elektryczne, alternatory, inwertery i konwertery.
Partnerzy projektu liczą na to, że staną
się największymi dostawcami dla błyskawicznie zyskującego na popularności
segmentu ekologicznych samochodów.
Przedsięwzięcie ma mieć centralę w niemieckim Erlangen, zaś operacje mają
być prowadzone też we Francji, Norwegii, Polsce, Chinach i na Węgrzech. Przy
projekcie pracować będzie 200 osób z ramienia Valeo i 500 z ramienia Siemensa.
- Dzięki wiedzy eksperckiej, oferowanej
przez Siemensa, lidera w branży elektroniki i produkcji silników elektrycznych, Valeo utrzyma swoją przewagę
technologiczną, oferując kompletne rozwiązania technologiczne począwszy od
segmentu mikrohybryd do rozwiązań
w pełni elektrycznych - mówi CEO Valeo, Jacques Aschenbroich.
- Joint venture Valeo Siemens to kolejny przykład tworzenia się prawdziwie
europejskich przedsiębiorstw - dodaje
Klaus Helmrich, członek rady nadzorczej Siemens. ■
S.I. Świt kupiła fabrykę Colgate-Palmolive
Aktualności
Xxxx
Spółdzielnia Inwalidów Świt została
właścicielem fabryki Colgate-Palmolive w Halinowie. Dnia 21 kwietnia
2016 roku sfinalizowano transakcję sprzedaży zorganizowanej części
przedsiębiorstwa wraz z pełną infrastrukturą oraz liniami produkcyjnymi do płynów, szamponów, past, żeli
i proszków.
Uruchomienie produkcji nastąpiło
w maju. Nowy zakup to kluczowy element w strategii rozwoju Spółdzielni.
Główne cele biznesowe firmy na najbliższe lata to znaczące rozszerzenie
asortymentu produktów markowych,
zwiększenie oferty marek własnych
dla polskich i zagranicznych sieci handlowych, rozwój produkcji kontrakto-
12
Logistyka Produkcji
wej dla aktualnych i nowych odbiorców oraz dynamiczny wzrost eksportu.
Nabycie zakładu produkcyjnego w Halinowie umożliwi ich planową realizację, zwiększy bowiem wydajność
produkcyjną Spółdzielni Świt z dotychczasowych 20 do ponad 110 mln
szt. rocznie, co uplasuje Świt w gronie
największych producentów kosmetyków w Polsce.
W nowej fabryce Świt będzie produkował m.in. żele, mydła w płynie, szampony, płyny do mycia naczyń, płyny do
prania, płyny do płukania i płyny do higieny jamy ustnej. Oferta zostanie także
poszerzona o proszki do prania i czyszczenia, zaś w 2017 roku planowane jest
uruchomienie produkcji past do zębów.
Oddalony o 23 km od centrum Warszawy zakład produkcji kosmetyków
w Halinowie to jeden z najnowocześniejszych i najbardziej zautomatyzowanych zakładów w Polsce. Jako część
grupy Colgate-Palmolive funkcjonował do końca 2015 roku. ■
Synthos zostanie największym europejskim producentem styropianu
Synthos podpisał wstępną umowę
zakupu INEOS Styrenics. Po sfinalizowaniu transakcji polski potentat
z branży chemicznej stanie się europejskim liderem w produkcji styropianu.
O sprzedaży INEOS Styrenics zadecydował jego macierzysty koncern, INEOS Enterprises. Syhthos wyda na tę transakcję
80 mln euro. Transakcja zostanie sfinalizowana najprawdopodobniej w drugiej
połowie 2016, po uzyskaniu odpowiednich oficjalnych zatwierdzeń.
INEOS Styrenics wytwarza wysokiej
jakości polistyren spienialny (EPS) dla
przemysłu budowlanego i opakowaniowego w zakładach produkcyjnych w Win-
gles i Ribécourt w Północnej Francji oraz
w Bredzie w Holandii. Te trzy zakłady
produkcyjne są wspierane przez centrum
technologiczne w Bredzie, które jest specjalistycznym zakładem badawczo-rozwojowym oraz testowania produktów, składającym się z laboratorium badawczego
oraz zakładów pilotażowych. Działy obsługi klienta, logistyki i finansów również
znajdują się w Bredzie. Firma zatrudnia
ok. 250 osób, których przeniesienie również jest częścią transakcji.
- Połączenie INEOS Styrenics z Synthos
przyspieszy wzrost i zapewni dodatkowe
korzyści klientom obydwu firm, dając
im dostęp do dodatkowych technologii
i rozszerzonego portfolio produktów. Po-
wstaną również nowe możliwości dla pracowników, którzy staną się częścią firmy
strategicznie skupionej na długoterminowej przyszłości rynku polistyrenu spienialnego - mówi Ashley Reed, CEO INEOS Enterprises. ■
inwestycyjne zwiększyły się o 24,6 proc.
w stosunku do 2014 r., w strefie suwalskiej
wzrost inwestycji przekroczył 19 proc.
Największą dynamikę zatrudnienia odnotowano w strefie suwalskiej – wzrost
o 26,7 proc. Pod względem przyrostu liczby miejsc pracy wyróżniały się także strefy: warmińsko-mazurska i pomorska. Najwyższą dynamikę w tworzeniu nowych
miejsc pracy miały strefy: starachowicka
i krakowska. W pierwszej ich liczba wzrosła
o 22,0 proc., przede wszystkim dzięki spółce MAN Bus, w drugiej – o 18,4 proc., m.in.
za sprawą UBS Kraków, Fideltronik Poland
i Nidec Motors & Actuators (Poland).
Nakłady inwestycyjne piętnastu najwięk-
szych inwestorów na koniec 2015 r. wyniosły ok. 26,9 mld zł. W czołówce była
branża motoryzacyjna: General Motors
Manufacturing Poland i Volkswagen Poznań sp. z o.o. (awans z siódmej pozycji na
drugą w związku z budową fabryki samochodów we Wrześni). ■
SSE podsumowały rok
Rząd podsumował kolejny rok działalności specjalnych stref ekonomicznych. W 2015 r. wydano 218 zezwoleń na prowadzenie działalności
gospodarczej w strefach. Najwięcej
ich uzyskali przedsiębiorcy w strefach: mieleckiej (32), katowickiej (31)
i wałbrzyskiej (27). Na te trzy strefy
przypadło ponad 41 proc. zezwoleń
wydanych w ub.r.
Od początku istnienia stref do końca 2015 r.
nakłady inwestycyjne w SSE wyniosły
ok. 111,7 mld zł. W stosunku do 2014 r.
inwestycje wzrosły o ponad 9,7 mld zł, tj.
o 9,5 proc. Największą dynamikę odnotowano w strefie krakowskiej, w której nakłady
Uniwheels przyśpiesza budowę fabryki
Przyczyną przyśpieszenia inwestycji
jest wyższy niż zakładano popyt ze strony klientów, odzwierciedlony w portfelu
zamówień Grupy. W ostatnich miesiącach moce produkcyjne we wszystkich
zakładach Grupy były w pełni wykorzystane. Według wstępnych danych
wielkość sprzedaży felg przez Grupę
Uniwheels w 2015 roku wzrosła w porównaniu z rokiem 2014 o 8,2 proc.,
osiągając poziom ponad 7,8 mln szt.
Nowy zakład produkcyjny w Stalowej Woli będzie czwartym zakładem
produkcyjnym Grupy, obecnie ma
ona dwa zakłady w Stalowej Woli
oraz jeden zakład w Niemczech. Po
zakończeniu budowy, w Stalowej
Woli powstanie największy na świecie kompleks produkcyjny felg aluminiowych, składający się z trzech
sąsiadujących zakładów, o łącznych
mocach produkcyjnych ok. 10 mln
sztuk felg rocznie. ■
Aktualności
Xxxx
Grupa Uniwheels, czołowy europejski producent felg aluminiowych,
przyśpiesza budowę nowego zakładu
produkcyjnego w Stalowej Woli. Pierwotnie, docelowe moce produkcyjne
nowego zakładu wynoszące 2 mln szt.
felg rocznie miały zostać osiągnięte
na początku 2018 roku.
Natomiast w pierwszym etapie inwestycji moce produkcyjne na poziomie
1,2 mln szt. rocznie zostaną osiągnięte
latem 2016. Nowy plan zakłada osiągnięcie pełnych mocy (2 mln szt. rocznie) już na początku roku 2017, rok
wcześniej niż pierwotnie zakładano.
Termin osiągnięcia mocy w pierwszym etapie na poziomie 1,2 mln szt.
rocznie pozostaje bez zmian.
Logistyka Produkcji
13
Konferencja Arena Produkcji 2016
Tłumy we Wrocławiu
Konferencja Arena Produkcji 2016, która odbyła się 10 marca we Wrocławiu, zaskoczyła nas
swoją popularnością. Ponad 200 gości przybyło do Haston City Hotel, aby wziąć udział
w wydarzeniu, które zyskało już sporą renomę w świecie menedżerów produkcji.
P
odczas konferencji odbył się szereg
wystąpień, które przybliżały tematykę doskonalenia procesów produkcji,
angażowania pracowników w programy
ciągłego doskonalenia, nowoczesnych
technologii oświetlenia, automatyzacji
i robotyzacji, usprawniania łańcuchów
dostaw czy poprawy efektywności energetycznej. Arena Produkcji to jednak
przede wszystkim miejsce spotkań specjalistów, którzy mogli wymienić się doświadczeniami z codziennej pracy.
ÓÓPiła świeci przykładem
Konferencję rozpoczęliśmy od jednej
z najciekawszych prelekcji. Marek Huzarewicz, dyrektor generalny Philips Lighting Poland, przestawił koncern i jego
działania na terenie Polski. Szerzej omówił tworzenie i rozwój modelu ciągłego doskonalenia w zakładzie koncernu
w Pile.
Fabryka żarówek w Pile powstała w 1958
roku, zaś po transformacji ustrojowej
w 1991 zakład przejął Philips. Ważnymi kamieniami milowymi było też
rozpoczęcie produkcji elektroniki przemysłowej (1996), przeniesienie do Piły
produkcji komponentów metalowych
i ceramicznych (2008), a w ostatnich latach rozpoczęcie produkcji opraw oświetleniowych, lamp LED i świetlówek TL5.
Transformacja Lean w Pile rozpoczęła się w 2009 roku. Prelegent przede
wszystkim zwrócił uwagę na to, jakich
błędów z jego punktu widzenia należy
unikać przy wdrażaniu tej metodologii.
Najważniejsza konkluzja była taka jak
zwykle - Lean nie sprawdzi się w firmie,
jeżeli nie znajdzie się on w centrum zainteresowania menedżerów.
Gościom przypomniane zostały narzędzia stosowane w Lean Manufacturing
oraz zasady, jakimi kierują się w organizacjach liderzy. Poznaliśmy kilka programów działających w fabryce Philipsa
i mających na celu doskonalenie procesów. Na koniec prelegent przekazał kilka
uwag dotyczących angażowania załogi
w te programy oraz zaprezentował jeden
z projektów usprawniających, polegający
na modernizacji oświetlenia.
Zakład w Pile szczyci się w globalnej skali wyjątkowymi wynikami – aż
25% wszystkich światowych pomysłów
usprawnień pochodzi z tej fabryki. To
efekt zorganizowania współzawodnictwa zespołów usprawniających czy silnego wsparcia ich działań przez zarząd.
Na szczególną uwagę zasługuje fakt,
że pan Huzarewicz, pełniący najwyższe
funkcje w polskich strukturach Philipsa, doskonale zna zasady Lean Manufacturing i angażuje się we wdrażanie
tej metodologii. Podczas swojej kariery
dokonał transferu wielu operacji produkcyjnych do Polski, nadzorował budowę
fabryk w Pile i Kętrzynie oraz transformację organizacji przemysłowej.
ÓÓAutomatyka i robotyka
Temat robotyzacji i automatyzacji podjęły
wspólnie dwie firmy - Promag i Comau.
Polski producent rozwiązań magazynowych oraz włoski producent robotów
nawiązały ostatnio współpracę, a goście
Areny Produkcji mogli poznać przykłady
i efekty związanych z tym wdrożeń.
Wydarzenia
14
Logistyka Produkcji
tów i obejmował transport, paletyzację,
pakowanie i składowanie. Kolejne case
study pozwoliło porównać koszty budowy i eksploatacji magazynu konwencjonalnego i automatycznego.
Piotr Daniel, Feerum
ÓÓImpuls Evo w symbiozie
z SolidWorks
Michał Ochmański i Grzegorz Karpiński
z Comau mówili o historii jednego z największych europejskich producentów robotów przemysłowych. Roboty Comau są
powszechnie wykorzystywane w branży
motoryzacyjnej, spotkać je można także
w wielu firmach z branży lotniczej, przemysłu ciężkiego czy energetycznej. Prelegenci zwrócili uwagę na fakt, że Polska
ma bardzo wiele do nadrobienia, jeżeli
chodzi o stopień robotyzacji fabryk. Zaprezentowane zostały rodziny robotów
Comau, a także chwytaki, oprogramowanie SmartPAL czy kontrolery robotów.
Strategia Comau opiera się na współpracy z partnerami w zakresie przygotowania aplikacji zrobotyzowanej paletyzacji.
Marek Łabęda z firmy Promag, który
jako następny stanął za mikrofonem,
opowiadał właśnie o efektach takiej kooperacji.
Promag dostarcza wyposażenie magazynów, hal produkcyjnych, warsztatów
i biur. Firma z Poznania posiada już trzy
hale produkcyjne, a dzięki dużemu zapleczu technicznemu może reagować na
potrzeby klienta i projektować rozwiązania odpowiednie dla jego potrzeb.
Możliwości Promagu w zakresie tworzenia rozwiązań intralogistycznych zostały przedstawione w praktyce, na bazie
case study. W dużym przedsiębiorstwie
z branży mleczarskiej, przy współpracy
z Comau, zautomatyzowany i zrobotyzowany został przepływ materiałów
w procesach magazynowo-produkcyjnych. Zaawansowany system wiązał się
z zainstalowaniem kilkunastu elemen-
Nad kwestią optymalizacji procesów
zarządzania produkcją po wdrożeniu
systemu ERP pochylił się Jarosław Iwanek z firmy BPSC. Prelegent przedstawił
składowe nowoczesnego systemu ERP
Rafał Klepacki,
na podstawie programu Impuls Evo i poMAHLE Polska
kazał możliwości, jakie daje on firmie
produkcyjnej.
Wdrożenie ERP pozwala na lepszą kontrolę i zmniejszenie stanów magazynowych. Funkcjonalności modułu zakupowego można wykorzystać do obniżenia
cen zakupu, warto zwłaszcza zwrócić
uwagę na możliwości organizowania
w systemie aukcji zakupowych i zapraszania do nich dostawców. Jednym z najzwala przekazywać BOM konstrukcyjny
mocniejszych elementów systemu jest
bezpośrednio z odczytywanej struktury
optymalizacja procesu harmonogramo3D. Wprowadzona została też automawania i planowania produkcji oraz idące
tyczna synchronizacja spraw i projekza tym ograniczenie kosztów produkcji
tów pomiędzy Impuls ERP i SolidWorks
i możliwość reagowania na nagłe zamóEnterprise PDM, zaś na postawie BOM
wienia.
generowane są zamówienia i oferty.
Impuls Evo pozwala też na przeprowadzenie symulacji kosztów produkcji, a co
za tym idzie, sprawdzenie rentowności
ÓÓNarzędzia kontra postawy
nowych produktów. Z rozwiązania skoDawid Pyszniak z firmy Compass&Partrzystał już szereg firm produkcyjnych,
ners jako kolejny zmierzył się z tematem
a reprezentant jednej z nich - Piotr DaLean Management. Podzielił się on z goniel z Feerum - pojawił
się na scenie, aby opowiedzieć o swoich doświadczeniach w pracy
z programem.
Feerum
specjalizuje
się w projektowaniu,
produkcji oraz montażu u klienta kompleksowych
elewatorów
zbożowych, służących
do suszenia i magazynowania produktów
roślinnych, takich jak
m.in. zboża, rośliny
strączkowe i oleiste czy
kukurydza. Wdrożenie
ERP przebiegało w sposób nietypowy, bowiem
miało ono objąć integrację z systemem
SolidWorks.
Przeprowadzona integracja dwukierunkowa
Wyłączny Przedstawiciel firmy Orgatex w Polsce
SolidWorks Enterprise
ul. Rzemieślnicza 1, 30-363 Kraków
PDM - Impuls ERP potel.: 12 263 77 55, fax: 12 263 77 56
[email protected]
Floor marking
FiFo-Stations, 5S
Visual Boards
Kanban Boards
Heijunka Boards
Lean Factory Equipment
Dawid Majchrzak,
Hilding Anders Polska
Dawid Pyszniak,
Compass&Partners
Grzegorz Karpiński,
Michał Ochmański,
Comau
Jarosław Iwanek,
BPSC
Wydarzenia
16
śćmi konferencji swoimi refleksjami zebranymi przez 20 lat pracy z tymi zagadnieniami, stawiając na formułę dialogu
z salą, a w ramach prezentacji wyświetlając tylko kilka pytań.
Tytułowa konfrontacja została rozstrzygnięta już na początku wystąpienia.
- Nikt nie odkryje Ameryki, mówiąc, że
najważniejsi są ludzie - oświadczył prelegent, oceniając, że narzędzia odpowiadają tylko za 30% powodzenia we wdrożeniach Lean, zaś pozostałe 70% to efekt
właściwych postaw ludzkich.
Logistyka Produkcji
Jako jeden z głównych problemów kadry
menedżerskiej wskazana została tendencja do otaczania się pracownikami o niższych kwalifikacjach i małej ambicji. To
oczywiście efekt obaw o własną pozycję,
ale mądry szef dąży do awansowania
swoich podwładnych, bowiem tylko to
zapewnia rozwój organizacji.
Od czego menedżer powinien rozpocząć
wdrożenie Lean? Od obserwacji procesów oraz zbliżenia się do pracowników.
Padło przy tym ważne pytanie - czy nasi
podwładni mają odwagę przyjść do nas
i powiedzieć, że mają problem, czy też
ze względu na atmosferę unikają tego.
Menedżer powinien pozwalać na błędy przy zachowaniu jednakże zasady, że te
same błędy mogą być popełniane tylko
raz.
Nasuwa się pytanie czy pieniądze są
najważniejszym elementem motywującym do udziału w programach ciągłego
doskonalenia. Prelegent przypomniał,
że na liście czynników motywujących
pracowników pieniądze są dopiero na
czwartym miejscu. Wyżej plasują się
możliwość rozwoju i realny wpływ na
przebieg pracy, a najważniejszy motywator to każdorazowe otrzymywanie informacji zwrotnej.
Za rozwiązywanie problemów także powinni odpowiadać pracownicy, błędem
jest powoływanie specjalnych zespołów, których członkowie nie mają pojęcia o obszarach, w których pojawił się
problem. Warto też postępować według
schematu, gdzie z jednym pytaniem ze
strony pracownika wiąże się co najmniej
jeden problem i co najmniej jeden pomysł na jego rozwiązanie. Prowadzący
na koniec poprosił uczestników konferencji aby odpowiedzieli sobie na pytanie, czy działania leanowskie zawsze zaczynają od słowa „dlaczego”.
ÓÓPoprawa infrastruktury
oświetleniowej
Philips jeszcze raz został bohaterem wystąpienia na Arenie Produkcji. Tym razem przed mikrofonem pojawił się Wojciech Kuc, Senior Key Account Manager,
Segment Industry. Opowiadał on o rozwiązaniach firmy dla branży przemysłu
oraz o całkowitej nowości - ofercie "światło jako usługa".
Uczestnicy konferencji mogli zapoznać
się z szeregiem nowoczesnych rozwiązań wykorzystujących technologię LED.
Wszystkie prezentowane przykłady
wdrożone zostały w działających w Polsce firmach. Efekty każdorazowo przekraczały wymagania klientów, których
hale produkcyjne czy magazynowe przy
korzystaniu z tradycyjnych źródeł światła były niedoświetlone nawet w ciągu
dnia. Przykładowo w zakładzie Accelor
Mittal natężenie oświetlenia wzrosło
z 38 do 500 luksów.
Zaawansowane rozwiązania Philipsa
zmieniają też barwę i natężenie światła w zależności od pory dnia i zmiany
pracowniczej. Wpływa to na wydajność
i komfort pracy. Oczywiście, czujniki
mogą też automatycznie zaciemniać
pomieszczenia w momencie, gdy nikt
w nich nie pracuje.
Prelegent przypomniał, że oświetlenie
LED to inwestycja droga w momencie
wdrożenia, ale zapewnia obniżenie zużycia energii i charakteryzuje się dużą
żywotnością. Zaprosił wszystkim zainteresowanych na wizyty referencyjne
w zmodernizowanych zakładach.
ÓÓIle kosztuje czas?
Takie pytanie zadał gościom konferencji Tomasz Szczepura z firmy Dachser.
Przedstawiciel dużego operatora logistycznego przedstawiał gościom konferencji możliwości, jakie daje inteligentna
logistyka Dachsera w zapewnieniu ciągłości dostaw i skróceniu czasu dotarcia
produktu do klienta.
Co to jest inteligenta logistyka? To odpowiednie połączenie zaawansowanej
technologii transportu i unikalnych rozwiązań informatycznych. W efekcie powstaje usługa efektywniejsza i bardziej
wydajna od innych stosowanych rozwiązań. Wykorzystuje ona standaryzację,
indywidualizację i optymalizację, zaś
dzięki obszernej analizie poprawie ulega
bilans logistyczny.
Prelegent przedstawił historię firmy oraz
zaawansowane rozwiązania transportowe Dachsera. Ich kluczowym elementem
jest koncepcja EuroHubów, pozwalająca
na ominięcie ograniczeń wynikających
z przepisów dotyczących czasu pracy
kierowców. Unikalna jest też organizacja
sieci Dachsera, jak też fakt, iż każdy oddział firmy posiada dużą autonomię.
IDEALNE DO OŚWIETLENIA HAL PRZEMYSŁOWYCH
OPRAWY LED PROMETHEUS
Firma TheusLED jest polskim producentem wysokiej jakości systemów
oświetlenia przemysłowego, składającego się z opraw LED
oraz zaawansowanej automatyki.
• Dedykowane rozwiązania dla przemysłu i logistyki
• Pełna obsługa - od analizy potrzeb do montażu
• Obniżenie zużycie energii od 50 do 90%
• Wydajne diody LED i zaawansowana automatyka
• Niska masa i gabaryty opraw - konstrukcja aluminiowa
o
o
• Temperatura pracy od -25 C do +55 C
• Pozytywne wyniki badań fotobiologicznych
• Nietłukące oprawy, atest PZH
• Długoletnia gwarancja
• Ponad 40 dużych realizacji w 2015 roku
TheusLED „TNC INVESTMETS” sp. z o.o. sp. k., ul. Wałowicka 19 A, 02-451 Warszawa
e-mail: [email protected], tel: 71 757 50 67, www.theusled.com
ÓÓRozwiązania szyte na miarę
Jarosław Krawczyk,
TheusLED TNC Investments
Wojciech Kuc,
Philips
Marek Huzarewicz,
Philips
Jarosław Krawczyk z TheusLED TNC Investments powrócił do tematyki oświetlenia. Jego wystąpienie poświęcone
było szytym na miarę rozwiązaniom
dotyczącym przemysłowego oświetlenia
LED.
TheusLED to polski producent oświetlenia LED. Pan Krawczyk wielokrotnie
podkreślał, że jest niezwykle dumny
z tego, że produkcja firmy prowadzona
jest w Polsce. Jednak nie tylko kwestie
patriotyczne grają tu rolę. Dzięki dostępnemu na miejscu zespołowi konstruktorów i projektantów firma może reagować
na potrzeby klientów i prowadzić produkcję na zamówienie.
Prelegent porównał tradycyjne i LED-owe źródła światła, wskazując na plusy
i minusy nowej technologii. LED-y pojawiły się na oświetleniu przemysłowym
około pięć lat temu i zdobywają zwolenników dzięki energooszczędności, trwałości oraz łatwej regulacji i adaptacji do
potrzeb klienta.
TheusLED opiera jednak swoją ofertę
przede wszystkim o indywidualne podejście do klienta. Technika nie jest bowiem
argumentem, który przekona odbiorcę
do inwestycji, niezbędne jest wskazanie
korzyści, posłużenie się faktami oraz
przykładami realizacji, a także właściwa
komunikacja. Na koniec gości konferencji poznali możliwości systemowego
rozwiązania Prometheus, przeznaczonego do użytku w przemyśle.
ÓÓWzorcowy projekt
Marek Łabęda,
Promag
Wydarzenia
18
Autorskie rozwiązania IT są z kolei tworzone z myślą o kliencie oraz usprawnieniu jego komunikacji z partnerami i centralą Dachsera. Procesy IT są
ujednolicone na poziomie centralnym
i lokalnym, zaś poziom zabezpieczeń
zakłada, w ciągu roku system może być
niedostępny dla klientów przez maksymalnie pół godziny. Platforma eLogistics
pozwala na śledzenie stanu przesyłek
w czasie rzeczywistym, składanie zleceń
online i zarządzanie łańcuchem operacji
magazynowych.
Logistyka Produkcji
Dawid Majchrzak, Project Manager
w Hilding Anders Polska, zaprezentował
niezwykle ciekawe studium przypadku,
dotyczące przygotowania i realizacji
projektu generalnego remontu fabryki
materacy w Murowanej Goślinie. Był to
wzorcowy przykład planowania i przygotowania inwestycji, która została zrealizowana znacznie szybciej, niż początkowo zakładano.
Prelegent zaczął od zastanowienia się
nad tym, dlaczego firmy muszą się zmieniać. Zaznaczył, że w procesie zmian po
etapie nakreślenia wizji musi nastąpić
etap analizy biznesowej. Program ciągłego doskonalenia musi być wpisany
w proces biznesowy, prelegent ostrzegł
też, że projekty często stają się silosami.
Konieczność dokonania remontu, będącego przedmiotem case study, wynikała
z planu strategicznego firmy Hilding
Anders. Fabryka pomimo przejścia na
system czterozmianowy była już na granicy swoich możliwości produkcyjnych,
tymczasem zamówienia nieustannie
rosły i według prognoz w 2015 roku
zakład nie byłby już w stanie zaspokoić
zapotrzebowania. Kolejnym wyzwaniem,
przed którym stanęli autorzy projektu
było rozwiązanie problemu przeciążenia
głównych dróg transportowych.
Celem było zwiększenie zdolności produkcyjnych aż o 100%, skrócenie długości dług transportowych o 15-25%
i zwiększenie pojemności magazynu
surowców o 10-15%. Tak znaczący
wzrost wydajności wymagał oczywiście zakupu nowej linii produkcyjnej,
ale oczywiście pojawił się problem
- gdzie znaleźć na nią miejsce w sytuacji, gdy projekt nie zakłada rozbudowy zakładu? Największym wyzwaniem
było jednak uniknięcie ograniczenia
zdolności produkcyjnych podczas trwania projektu.
Rozwiązaniem był re-inżyniering layoutu całej firmy. Prelegent zaprezentował wprowadzone zmiany, obejmujące reorganizację i zmniejszenie ilości
centrów produkcyjnych, przebudowę
magazynów i stworzenie nowej drogi
transportowej. Przy okazji tego projektu
postanowiono zautomatyzować systemy
transportowe materacy i palet.
Goście konferencji dowiedzieli się, jak
został opracowany harmonogram projektu oraz jak wyglądała jego struktura
personalna. Często w takich przypadkach
członkowie projektu muszą łączyć swoje dotychczasowe zadania z udziałem
w pracach nad remontem. Tymczasem
zarząd Hilding Andres pozwolił oddelegować pracowników do prac nad projektem w pełnym zakresie zadań.
ÓÓSugestie pracownicze
w MAHLE Polska
Rafał Klepacki, Continuous Improvement Team Leader, przedstawił działanie programu PCP-Sugestii w MAHLE
Polska. PCP to w terminologii firmy Program Ciągłej Poprawy, zaś pan Klepacki
odpowiada za jego prowadzenie i dowodzi czteroosobowym zespołem do spraw
ciągłego doskonalenia.
Celem na najbliższy okres jest zwiększenie
zainteresowania pracowników, tak aby już
połowa z nich zgłaszała pomysły.
Nagrodą za przyjęty pomysł są gromadzone na koncie punkty, następnie zamieniane na pieniądze. W latach 20122015 na nagrody wydano około 450 tys.
zł, podczas gdy oszczędności wynikające
z usprawnień oceniono na 5 mln zł.
MAHLE należy do 30 największych dostawców części silnikowych na świecie.
Posiada ponad 170 zakładów produkcyjnych oraz 16 centrów rozwojowych położonych na pięciu kontynentach i zatrudnia
około 75 000 pracowników. Produkty firmy można znaleźć w połowie wszystkich
produkowanych na świecie pojazdów.
Działająca w Krotoszynie fabryka ma powierzchnię 322 tys m2 i zatrudnia blisko
3300 osób. Produkuje zawory i prowadnice
zaworów, tłoki i tuleje cylindrowe.
Jak w krotoszyńskiej fabryce wygląda droga od pomysłu pracownika do jego realizacji? Pracownik wypełnia formularz, który
następnie przekazuje bezpośredniemu
przełożonemu. Pomysł jest wprowadzany
do systemu komputerowego, następuje
ocena finansowych korzyści wynikających
z jego wdrożenia, zaś zatwierdzenia zgłoszenia do realizacji dokonuje gremium decyzyjne obradujące raz w tygodniu.
Prelegent wyjaśnił, jakie propozycje
usprawnień mogą spełnić wytyczne programu PCP-Sugestii, a jakie nie. Prócz
pomysłów na usprawnienie procesu czy
ograniczenie zużycia materiałów, w zakładzie bardzo cenione są sugestie dotyczące poprawy bezpieczeństwa pracy.
Przyjmowane są nie tylko zgłoszenia
dotyczące wprowadzenia innowacji, ale
też modernizacji istniejących rozwiązań.
Goście konferencji mogli zapoznać się
z obowiązującymi w programie PCP-Sugestii standardami dokumentów oraz badanymi wskaźnikami. Była też okazja poznania
kilku przykładów nagrodzonych pomysłów. Aktualnie przyjmowane jest około
80% zgłaszanych pomysłów, zaś aktywnie
w programie udziela się około 1/3 załogi.
ÓÓOptymalizacja zużycia energii
Marcin Wieruszewski z Centrum Energetyki i Techniki podczas kończącego wydarzenie wystąpienia zwrócił uwagę gości
konferencji na rosnące wydatki na energię elektryczną i media. Przedstawił jednocześnie kilka metod pozwalających na
poprawę efektywności energetycznej firm
produkcyjnych.
Optymalizacja efektywności to nie tylko
kwestia prostego rachunku ekonomicznego. Dyrektywa Parlamentu Europejskiego z 2012 roku zakłada 17-procentowy wzrost efektywności energetycznej
do roku 2020. To i tak niższa wartość niż
ta przewidziana w pakiecie klimatyczno-energetycznym 20/20/20, lecz skutkiem
tych przepisów są nieuniknione dalsze
wzrosty cen prądu.
Prelegent przedstawił przykładową fakturę za prąd oraz jej składowe. Zwrócił
uwagę zwłaszcza na znaczącą pozycję,
jaką stanowi opłata, a w istocie kara za
moc bierną przesyłaną do zakładu. Czynnik ten można wyeliminować dzięki
prostym działaniom, jak montaż baterii
kondensatorów. Kolejnym sposobem na
oszczędności jest wprowadzenie dokładnych pomiarów zużycia mocy i analiza
wyników. Przestawione przykłady pokazały, jak można w ten sposób odnotować
nieprawidłowości w pracy maszyn, nieprzestrzeganie procedur przez pracowników czy też skorelować plan taryfowy
i godziny pracy zakładu. Inne wykresy
pozwoliły przekonać się, jak na zużycie
prądu wpływa tempo podawania surowców do obrabiarki oraz stan narzędzi.
Prowadzący prelekcję omówił także kwestię
jakości energii i wpływające na nią czynniki.
Tomasz Szczepura,
Dachser
Marcin Wieruszewski,
Centrum Energetyki i Techniki
Uświadomił też zebranym, że nowe rozporządzenie pozwala na wnoszenie roszczeń
wobec dostawcy który nie zapewnia właściwych parametrów jakościowych energii.
Podsumowaniem było zaprezentowanie
możliwości zaawansowanych systemów
monitoringu zużycia energii i mediów, dzięki którym można szybko wychwycić anomalie występujące w zakładzie i znaleźć pole do
dalszych oszczędności.
Prócz sesji wykładowych, w programie konferencji znalazła się także część networkingowa, podczas której była okazja do w nawiązania kontaktów między uczestnikami
wydarzenia. Niezwykle cieszymy się, że
podczas wydarzenia panowała tak korzystna
atmosfera i serdecznie dziękujemy wszystkim uczestnikom za przybycie.
Gorąco dziękujemy także naszym Partnerom, bez których wydarzenie nie doszłoby
do skutku. Arenę Produkcji wsparły firmy
Philips, BPSC, Feerum, Dachser, Promag,
Comau, Item, Trans.eu, Quantum Qguar,
TheusLED, PIAP, Mahle, Hilding Anders
Polska, Centrum Energetyki i Techniki,
BGC, Compass&Partners.
■■Witold Zygmunt
Wydarzenia
PARTNERZY:
PATRONI MEDIALNI:
Logistyka Produkcji
19
Co przyciąga firmy produkcyjne do Polski?
Kusimy ludźmi
i infrastrukturą
Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych (PAIiIZ), JLL, EY i Hays Poland
przygotowały raport „Made in Poland. Przewodnik inwestycyjny dla sektora produkcyjnego
w Polsce”. W obszernym opracowaniu wskazano składowe, które decydują o dużej atrakcyjności
Polski dla inwestorów chcących uruchomić bądź przenieść do nas swoje fabryki.
O
statnie lata to okres prosperity dla sektora produkcji w Polsce. Z ulgą obserwujemy też fakt, iż zawirowania polityczne po zmianie władzy póki co nie osłabiły
znacząco chęci do lokowania przez zagraniczne koncerny
swoich fabryk nad Wisłą. Przyjrzymy się zatem elementom, dzięki którym strumień inwestycji nadal płynie.
ÓÓZasoby ludzkie
Kapitał ludzki to kluczowy element który należy wziąć
pod uwagę przy podejmowaniu jakiejkolwiek poważnej
inwestycji. Jego składowe to koszty pracy, dostępność
doświadczonych pracowników praz dostępność niedoświadczonych, ale wykwalifikowanych pracowników
- absolwentów szkół i wyższych uczelni technicznych.
Najgorsze
oceny zbiera
administracja.
Trzeci z tych czynników staje się niezwykle istotny, gdy
planujemy długoterminową inwestycję.
Porównując Polskę z innymi krajami UE, dostępny kapitał ludzki stawia nas na bardzo dobrej pozycji. Koszty
pracy w Polsce są na niewielkim poziomie. Hays, bazując na danych Eurostatu, wskazał, że w 2014 roku średnie wynagrodzenie w Polsce wynosiło 8,4 euro/h, czyli
blisko czterokrotnie mniej niż w Niemczech. Co jeszcze
ważniejsze, płace w Polsce rosną stosunkowo powoli.
Tymczasem Rumunia i Bułgaria wyróżniają się wyjątkowo niskimi kosztami pracy (średnio poniżej 5 euro/h),
lecz zarazem charakteryzują się ich najwyższym wzrostem, na poziomie odpowiednio 8,7 i 12,3 proc. rocznie.
Warto zwrócić uwagę na fakt, iż poziom płac w znacznym
stopniu zależy od regionu - są one wyraźnie wyższe np. na
uprzemysłowionym Śląsku niż na wschodzie kraju. Autorzy raportu zwracają tez uwagę, iż składki na świadczenia
socjalne fundowane przez pracodawcę stanowią w Polsce
średnio około 20 proc. - znacznie mniej niż w sąsiednich
Czechach (34 proc.) czy Słowacji (35 proc.).
Polska coraz silniej rywalizuje
o zaawansowane projekty produkcyjne,
wiążące się z wytwarzaniem większej
wartości dodanej.
Gospodarka
Xxxx
Problemem staje się natomiast dostępność doświadczonych pracowników. Dotyczy to zwłaszcza województw
śląskiego, mazowieckiego i wielkopolskiego, gdzie sektor produkcji odpowiada za 13-14 proc. całego zatrudnienia. To kolejny powód, dla którego warto rozważyć inwestycje w słabiej uprzemysłowionych rejonach. Dobrą
wiadomością dla inwestorów jest natomiast szybko rosnące zainteresowanie szkołami i studiami technicznymi, mocno zaniedbanymi w poprzedniej dekadzie. Działające w Polsce firmy mocno angażują się w ten trend,
otwierając kierunki patronackie i oferując kształcenie
dualne, z silnym naciskiem na kształcenie praktyczne.
20
ÓÓWsparcie dla inwestycji
Zachęty dla inwestorów z sektora produkcji, planujących
rozpoczęcie działalności w Polsce, cieszą się dużą popularnością. Wsparcie można pozyskać zarówno ze środków rządowych, jak i z Unii Europejskiej. Zróżnicowanie
programów i związane z nimi uwarunkowania, wymagają dokładnej analizy na etapie przygotowania inwestycji,
aby móc jak najlepiej wykorzystać ich możliwości.
Logistyka Produkcji
Andrzej Dąbrowski.
dyrektor operacyjny SGX Europe
SGX Europe to część SGX Sensortech, globalnego koncernu
z sektora zaawansowanych technologii. Nasz oddział w Katowicach został uruchomiony w sierpniu 2015. Naszym głównym celem była budowa zespołu, który w przyszłości będzie
kluczowym elementem dalszego rozwoju. Polscy pracownicy
są zmotywowani, dobrze wyedukowani o otwarci na nowe wyzwania. Zaangażowanie i kreatywność polskiej załogi to obok
zaawansowanych rozwiązań technicznych jeden z tajników naszego sukcesu. Polska jest atrakcyjna dla inwestorów, gdyż ma
dynamicznie rozwijający się rynek, oferuje inwestorom pełne
portfolio usług, na jej terenie można znaleźć potencjalnych poddostawców, a lokalne władze oferują duże wsparcie.
Paula Rejmer,
Managing Director Expert Perm, Hays Poland
Z perspektywy sektora produkcyjnego, specyfika polskiego rynku pracy jest niezwykle atrakcyjna i w dużej mierze jest elementem przesądzającym o ulokowaniu inwestycji w Polsce.
Inwestorzy posiadający swoje zakłady w kraju wskazują na
dostępność wykwalifikowanej kadry oraz jedne z najniższych
kosztów zatrudnienia w Europie. Polska charakteryzuje się
wysokim poziomem szkolnictwa wyższego, technicznego oraz
zawodowego, co w połączeniu z rosnącą popularnością kształcenia na kierunkach technicznych i inżynieryjnych przekłada
się na wyższą podaż wykwalifikowanych specjalistów. Można
postulować, że to właśnie dostępność unikalnych kompetencji
oraz dobra znajomość języków obcych, połączone z działaniami
wspierającymi innowacyjność, przyczynią się do dalszego rozwoju sektora produkcyjnego w Polsce.
Całkowity wynik oceny klimatu
inwestycyjnego w najnowszej
edycji wyniósł 3.7 i był najlepszy
od 2007 roku, gdy rozpoczęto
prowadzenie badań.
ÓÓKlimat inwestycyjny
Badania przeprowadzone przez PAIiIZ, firmę konsultingową Grant Thornton oraz bank HSBC wskazują,
iż 98 proc. inwestorów zagranicznych, prowadzących
działania w Polsce, ponownie ulokowały by tutaj swoją działalność. Wynik ten najlepiej potwierdza wysokie
oceny klimatu inwestycyjnego w naszym kraju.
Inwestorzy, którzy brali udział w badaniu, oceniali Polską jako kraj do prowadzenia biznesu w skali od 1 do 5.
Całkowity wynik w najnowszej edycji wyniósł 3.7 i był
najlepszy od 2007 roku, gdy rozpoczęto prowadzenie badań. Polskę najlepiej oceniają inwestorzy ze Szwajcarii,
Danii Francji i Holandii. Duże i średnie firmy przyznały
nieco lepsze oceny niż małe przedsiębiorstwa (poniżej
50 pracowników).
Atrakcyjność inwestycyjna oceniana była na podstawie
26 czynników, mających znaczący wpływ na prowadzenie biznesu. W opinii inwestorów, największe zalety
Polski jako miejsca do prowadzenia biznesu to stabilność ekonomiczna oraz wielkość rynku wewnętrznego. Bardzo wysoko oceniane są również kompetencje
pracowników.
Najgorsze oceny zbiera z kolei administracja oraz związane z nią rozbudowane i niejasne procedury biurokratyczne - na przykład dotyczące orzecznictwa w sprawach
gospodarczych, podatków czy wymaganych zezwoleń.
Jednak nawet w tej dziedzinie przyznawano zazwyczaj od 2,5 do 3 punktów, a więc wyniki plasujące się
w połowie skali.
Najwyższy wzrost zanotowały oceny infrastruktury
transportowej. W 2007 roku był to najgorzej oceniany
czynnik, ze średnią 1,6 punktu. Aktualnie zbliża się już
do średniej z całego badania.
Płace w Polsce rosną
stosunkowo powoli.
Gospodarka
Xxxx
Największą popularnością wśród inwestorów cieszą
się zwolnienia podatkowe dostępne na terenie Specjalnych Stref Ekonomicznych. Do końca 2026 roku, inwestując na terenach jednej z 14 stref, można liczyć na
ulgę w podatku CIT lub PIT, a w niektórych gminach
dodatkowo na zwolnienie podatku od nieruchomości.
Jednak wysokość ulgi nie jest taka sama w każdym rejonie - po raz kolejny atrakcyjne okazują się województwa wschodnie, gdzie podatek obniżony może być nawet
o 50 proc. Większość inwestycji produkcyjnych realizowana jest aktualnie w SSE, można się też spodziewać, że
po 2026 roku ich działalność zostanie przedłużona.
Kolejnym źródłem wsparcia są granty rządowe, przyznawane na podstawie Programu wspierania inwestycji o istotnym znaczeniu dla gospodarki polskiej. Na
granty mogą liczyć duże inwestycje, szczególnie te
realizowane w regionach o dużym bezrobociu, priorytetowych sektorach gospodarki, a także inwestycje
związane z działaniami badawczo-rozwojowymi. Granty mogą zwracać część kosztów inwestycji lub pokryć
przez pewien okres czasu koszty pracy. Dodatkowo, od
2016 roku można korzystać z ulgi podatkowej na działania badawczo-rozwojowe.
Inwestycja w Polsce daje także możliwość wystąpienia o wparcie w funduszy unijnych. UE oferuje przede
wszystkim pomoc dla projektów badawczo-rozwojowe,
lecz na wsparcie mogą liczyć także małe i średnie przedsiębiorstwa sięgające po nowe technologie, inwestycje
proekologiczne czy działania mają na celu poprawę efektywności energetycznej.
Logistyka Produkcji
21
Co przyciąga firmy produkcyjne do Polski?
ÓÓNajważniejsze sektory
Polska stała się atrakcyjnym miejscem dla bezpośrednich inwestycji zagranicznych nie tylko dla firm europejskich, lecz również dla producentów z całego świata.
Może ona bowiem stanowić platformę dostępu do rynku
Europy Środkowo-Wschodniej, jak i całego kontynentu.
W efekcie inwestorzy z USA czy Azji stanowią znaczącą
grupę w prowadzonym projektach.
Ostatnie dwie dekady przyniosły przeniesienie operacji produkcyjnych z Europy Zachodniej i Północnej do
krajów Europy Środkowo-Wschodniej. Ten rejon lideruje
aktualnie z ściąganiu bezpośrednich inwestycji zagranicznych, zaś Polska coraz silniej rywalizuje o zaawansowane projekty produkcyjne, wiążące się z wytwarzaniem większej wartości dodanej.
Porównując Polskę z innymi krajami
UE, dostępny kapitał ludzki stawia
nas na bardzo dobrej pozycji.
Ważnymi czynnikami w dużej atrakcyjności inwestycyjnej Polski są duży rynek wewnętrzny oraz bliskość do
innych rynków i klientów. Dodać do tego należy poprawiającą się infrastrukturę, błyskawicznie rozwijającą się
logistykę, przejrzysty rynek nieruchomości oraz solidny
wzrost gospodarczy. W efekcie przewiduje się, że rozwój
produkcji do 2021 wyniesie średnio 4,3 proc. rocznie więcej niż w przypadku budownictwa i usług.
Według autorów raportu, najważniejszą rolę w branży produkcyjnej grają aktualnie sektory spożywczy, motoryzacyjny,
AGD, elektroniczny i lotniczy. Jednak nie brakuje inwestycji
także w innych, mniej rozwiniętych sektorach. Przybywa też
inicjatyw związanych z badaniami i rozwojem.
ÓÓPowierzchnie inwestycyjne
W ciągu ostatniej dekady rynek powierzchni przemysłowych w Polsce gwałtownie się rozwinął. Impulsem było
przystąpienie do UE w 2004 roku. Rosnąca ilość działających w Polsce producentów oraz rozwijająca się sieć
dystrybucji przyspieszyła budowę nowoczesnych obiektów produkcyjnych i magazynowych.
Aktualnie do wynajęcia w Polsce jest około 10 mln. powierzchni przemysłowej w nowoczesnych budynkach,
spełniających międzynarodowe standardy jakościowe.
Postępująca budowa dróg tworzy nowe potencjalne
lokalizacje do inwestycji.
Sebastian Arana,
dyrektor zarządzający 3M Poland
Naszym celem jest doprowadzenie Polski do roli kluczowego
kraju dla 3M. Będziemy w nim wytwarzać większość produktów
trafiających na rynki Europy Centralno-Wschodniej. 3M obecne
jest w Polsce od 20 lat, aktualnie ma tu już dziewięć fabryk,
a Wrocław odgrywa krytyczną rolę w rozwoju firmy w Polsce.
Działalność tej fabryki odzwierciedla też nasze kluczowe wartości, oparte na współpracy z klientem, kreatywności naszych
pracowników i wspieraniu się najlepszymi dostępnymi technologiami.
Paweł Tynel,
partner EY, lider Działu Ulg i Dotacji Inwestycyjnych w EY
Polska, zdaniem inwestorów zagranicznych – największych
światowych przedsiębiorców – pozostaje najatrakcyjniejszym
kierunkiem dla inwestycji w naszej części Europy. Świadczą
o tym twarde dane i wyniki prowadzonego przez EY od kilkunastu lat badania Atrakcyjność Inwestycyjna Europy. Co roku oceny inwestorów rosną przekładając się na ich obecność w Polsce
i w efekcie na tysiące nowych miejsc pracy, które tworzą. Jednak
nadal musimy pracować nad magnesami dla kolejnych inwestycji, bo rywalizacja o te projekty jest niezwykle zacięta. Kluczowe jest tutaj właściwe przewidywanie oczekiwań inwestorów
oraz wprowadzenie rozwiązań, jakie są im oferowane w innych
krajach. Trzeba też podkreślić, że z tych zachęt mogą korzystać
i korzystają polscy przedsiębiorcy – ci bardzo duzi oraz ci całkiem mali. Warto też wzmacniać system wsparcia w zakresie
badań i rozwoju, aby w realny sposób wpływać na decyzje odnośnie tworzenia centrów B+R i prowadzenia prac badawczych.
Gospodarka
Xxxx
Powierzchnie magazynowe mogą być łatwo wykorzystywane do prowadzenia lekkich operacji produkcyjnych.
90 proc. tej powierzchni znajduje się w rejonie największych polskich miast, lecz coraz większą uwagę deweloperów przyciągają okolice Rzeszowa i Lublina.
Postępująca budowa dróg szybkiego ruchu tworzy nowe
potencjalne lokalizacje do inwestycji, szczególnie w okolicach skrzyżowań szlaków drogowych. Deweloperzy
posiadają w portfolio wirtualne lokalizacje, są w stanie
szybko zakupić teren i zrealizować budowę, jeżeli inwestor wykaże zainteresowanie danym miejscem. Legislacja pozwala na korzystanie z ulg podatkowych także
przez firmy, które nie są właścicielami danych terenów.
Producenci często korzystają zatem z możliwości wynajmu hal, w których prowadzą działalność.
Wybór pomiędzy wynajmem a zakupem uzależniony jest
od celów, jakie postawił sobie producent, planów rozwoju oraz tempa, w jakim ma być zrealizowana inwestycja.
Deweloperzy zazwyczaj oferują trzy możliwości - budowę fabryki na nowym terenie, budowę fabryki na terenie
parku logistycznego lub wynajem istniejącego budynku.
Pierwsza opcja daje pełną swobodę co do wyboru lokalizacji i funkcjonalności fabryki, druga zapewnia szybszy
termin realizacji inwestycji, zaś w trzeciej produkcją można rozpocząć już po kilku miesiącach, ale trzeba liczyć się
z ograniczeniami jakie stawia istniejąca infrastruktura.
22
Logistyka Produkcji
Mercedes zbuduje w Polsce fabrykę silników
Mercedes zamiast Jaguara
Kilka miesięcy po tym, jak Tata Motors wybrała Słowację na miejsce budowy fabryki Jaguara,
wróciliśmy do gry. Walka o nową inwestycję Daimlera została przez nas wygrana.
J
eden z najważniejszych – jeżeli nie
najważniejszy – producent samochodów segmentu premium zbuduje u nas
nową fabrykę silników do Mercedesów.
Porównania z walką o inwestycję Jaguara są nieuniknione, bowiem zakład
stanie w Jaworze – na tej samej działce, która była proponowana Brytyjczykom. Podobni byli też rywale – przede
wszystkim Słowacja i Węgry.
Daimler AG, właściciel marki Mercedes-Benz, od początku zakładał, że
fabrykę zbuduje w Europie Środkowo-Wschodniej. Tym razem udało się uniknąć błędów popełnionych przy negocjacjach z Jaguarem. Oby pozostało tak do
końca, bowiem w chwili wysyłania tego
numeru do druku, Daimler wciąż zastrzegał, że realizacja projektu zależy od
ostatecznych zobowiązań dotyczących
warunków inwestycyjnych, między innymi od przyznania pomocy państwa.
zarządu Mercedes-Benz Cars odpowiedzialny za zarządzanie produkcją i łańcuchem dostaw.
nych projektów wykorzystujących zaawansowane technologicznie produkty
i sprawi, że polska gospodarka będzie
bardziej innowacyjna i konkurencyjna.
ÓÓDruga fabryka poza
Niemcami
ÓÓCzemu nie Słowacja?
- W nowych zakładach w Jaworze chcemy
zlokalizować drugą fabrykę silników Mercedes-Benz Cars poza granicami Niemiec.
Dysponując kilkoma zakładami, możemy
elastycznie reagować na zmiany rynkowe. Za zarządzanie siecią fabryk układów
napędowych odpowiada główna fabryka
w Untertürkheim - wyjaśnił Frank Deiß,
szef działu produkcji układów napędowych Mercedes-Benz Cars i szef fabryki
Mercedesa w Untertürkheim.
Pominąwszy nową fabrykę Volkswagena, którego wejście do Wrześni związane było z działającym już od lat zakładem w Poznaniu, naprawdę duże
inwestycje motoryzacyjne w ostatnich
latach omijały nasz kraj. Z czego wynika ostatni sukces? - Słowacja mogła
przegrać z dwóch powodów - komentuje Paweł Gos, ekspert Polskiej Izby
Motoryzacji. - Po pierwsze, z uwagi
na wyższe koszty pracy niż w Polsce.
Mateusz Morawiecki
i Frank Deiß
ÓÓProdukcja ruszy w 2019
To pierwszy tak duży sukces w pozyskiwaniu zagranicznych inwestorów
od chwili zmiany rządów. - Planowana
przez Daimler AG budowa nowej fabryki silników w Polsce świadczy o dobrej
kondycji naszej gospodarki – przekonuje Mateusz Morawiecki, wicepremier
i minister gospodarki RP - Jesteśmy
otwarci na międzynarodowe inwestycje
i będziemy konsekwentnie realizować
nasz plan zrównoważonego rozwoju
w taki sposób, aby być krajem atrakcyjnym dla kolejnych inwestycji. Mercedes-Benz chce produkować w Jaworze nowoczesne silniki wysokoprężne
i benzynowe. Mam nadzieję, że nowy
zakład będzie katalizatorem dla następ-
Porównania z walką o inwestycję Jaguara są
nieuniknione, bowiem zakład stanie w Jaworze – na tej
samej działce, która była proponowana Brytyjczykom.
Wynagrodzenia są coraz wyższe, a jednocześnie mamy do czynienia z mniejszą elastycznością rynku pracy z uwagi
na nowe pakiety socjalne. Drugą przyczyną może być coraz większe uzależnienie się gospodarki tego kraju od
branży motoryzacyjnej. Szczególnie
w kontekście decyzji Jaguara o budowie wielkiej fabryki samochodów.
Nasycenie inwestycjami motoryzacyjnymi w ostatnim czasie na Słowacji
jest już bardzo wysokie, co w przypadku ulokowania tam kolejnej mogłoby
skutkować trudnościami w pozyskaniu
właściwego i dobrze zmotywowanego
personelu do pracy. Na Węgrzech i Rumunii niemiecki koncern ma już swoje
fabryki. Poza tym myślę, że rządowi
Węgier obecnie zależy na dywersyfikacji, w związku z czym specjalnie nie
zabiegał o tego inwestora.
Gospodarka
Xxxx
Pierwszy w Polsce zakład produkcyjny Mercedes-Benz Cars (pominąwszy
działającą na przełomie wieków w Jelczu montownię modelu Vito) ma być
zlokalizowany w Jaworze, około 70 km
na zachód od Wrocławia. Będą w nim
wytwarzane czterocylindrowe silniki
benzynowe i wysokoprężne do samochodów osobowych Mercedes-Benz.
Rozpoczęcie produkcji planowane jest
na rok 2019. Przyszli pracownicy fabryki silników w Polsce mają być przygotowani do wykonywania swoich nowych
zadań poprzez udział w rozbudowanych
kursach szkoleniowych.
- Planowana budowa nowej fabryki silników w Polsce to kolejny krok w ramach naszej globalnej strategii wzrostu.
Zwiększenie zdolności produkcyjnych
w Europie Wschodniej odzwierciedla
coraz bardziej międzynarodową orientację naszego zespołu zakładów produkujących układy napędowe. W ten sposób
zwiększymy elastyczność i efektywność
naszej globalnej sieci produkcyjnej”
- powiedział Markus Schäfer, członek
Logistyka Produkcji
23
Polskie firmy nadal nie sięgają po rozwiązania IoT
Internet Rzeczy
to wciąż fikcja
Internet Rzeczy to w polskich przedsiębiorstwach raczej puste hasło niż realna potrzeba
– wynika z danych Urzędu Komunikacji Elektronicznej. Zaledwie 3 proc. firm korzysta
z Internetu Rzeczy. Niewiele więcej, bo 6 proc. przedsiębiorstw zamierza w przyszłości
wprowadzić rozwiązania M2M.
I
nternet Rzeczy to prawdziwa rewolucja dzięki której
firmy będą produkowały taniej i szybciej, miasta staną się bardziej przyjazne, a jakość naszego życia ulegnie
zdecydowanej poprawie. Od kilku lat przekonują o tym
dostawcy rozwiązań IoT a także firmy analityczne. Jak
się okazuje do wzajemnej komunikacji maszyn i urządzeń polskie firmy podchodzą jednak dość sceptycznie.
ÓÓZapóźnione średnie firmy
ÓÓPrzemysł 4.0 pod znakiem zapytania
Choć o Internecie Rzeczy słyszał co czwarty przedstawiciel działającego w Polsce przedsiębiorstwa, to z tego
rozwiązania korzysta obecnie zaledwie 3 proc. firm. Największym odbiorcą IoT są duże przedsiębiorstwa – do
wykorzystywania tej technologii przyznaje się 8 proc.
dużych organizacji, zatrudniających powyżej 50 pracowników. Najmniejszym odbiorcą, wbrew pozorom, nie
są wcale mikroprzedsiębiorstwa, ale firmy zatrudniające od 10 do 49 pracowników. W tej grupie zaledwie 2
proc. korzysta z rozwiązań M2M (machine to machine),
ale nawet te, które wdrożyły Internet Rzeczy, stosują tę
technologię w ograniczonym zakresie. Aż 94 proc. z nich
wykorzystuje w urządzeniach M2M zaledwie dwie karty
SIM. Tylko 3 proc. firm korzysta z 3 lub więcej kart SIM.
- Internet Rzeczy to nadal stosunkowo młode rozwiązanie, z którym rynek dopiero się oswaja. Widać to nawet
w dużych firmach, w szczególności w halach produkcyjnych, gdzie mimo zrealizowanych w ostatnich latach
inwestycji informatycznych, postępującej automatyzacji produkcji czy robotyzacji, maszyny praktycznie nie
komunikują się z oprogramowaniem wspierającym zarządzanie – zauważa Adam Stańczyk, analityk biznesowy w BPSC. Jego zdaniem dane z maszyn wciąż często
wpisuje się do systemu ręcznie, bo producenci maszyn
nie są skorzy do współpracy i integracji z zewnętrznymi
systemami informatycznymi. Zwłaszcza tam, gdzie park
Rzeczywiście, obecnie najwięcej firm wykorzystuje Internet Rzeczy w obszarze transportu i logistyki – np.
do pomiaru zużycia paliwa czy powiadamiania o zdarzeniach drogowych, 29 proc. firm korzysta z IoT w obszarze handlu, a 1 proc. wykorzystuje Internet Rzeczy
do monitoringu pojazdów i budynków oraz zarządzania
ruchem. W przyszłości, według danych UKE zmieni się
niewiele. Najpopularniejszym obszarem zastosowania
technologii IoT pozostanie transport (52 proc. badanych
widzi tutaj zastosowanie Internetu Rzeczy) oraz handel
(41 proc. wskazań). Rosnącą kategorią ma stać się ochrona i monitoring zapasów (37 proc. firm w tym obszarze
widzi zastosowania IoT) oraz monitoring zużycia energii
elektrycznej, gazu i mediów (32 proc. odpowiedzi).
Okazuje się, że im potencjalnie bardziej zaawansowane
rozwiązanie, tym mniejsza chęć do jego wdrażania. Dla
monitoringu zarządzania ruchem, przestrzenią czy transportem publicznym zastosowanie widzi 13 proc. ankietowanych. Zaledwie 8 proc. firm deklaruje wykorzystanie IoT
w przemyśle. Stawia to pod znakiem zapytania realizację
koncepcji Przemysłu 4.0 czyli reindustrializacji Europy.
Ma ona szansę się dokonać dzięki modernizacji fabryk
i wdrożeniu nowoczesnych technologii w zakresie analizy
danych (Big Data), systemów zarządzania cyklem produktów czy popularyzacji robotów. Te rozwiązania nie są dla
firm produkcyjnych niczym nowym, sęk jednak w tym, że
głównym wyzwaniem jest zapewnienie pomiędzy urządzeniami i maszynami komunikacji. Dopiero dzięki niej
możliwe będzie m.in. skrócenie czasu wprowadzania nowych produktów na rynek i obniżenie kosztów produkcji,
Gospodarka
Xxxx
24
maszynowy nie jest najnowszy. W dodatku otrzymywane informacje nie pozwalają na wyciągnięcie istotnych
wniosków, bo są to zwykle dane czysto techniczne – Internet Rzeczy to w tej chwili przede wszystkim rozwiązanie konsumenckie. W biznesie, jeśli stosuje się IoT,
to zazwyczaj w podstawowym wymiarze – dodaje Adam
Stańczyk.
Internet Rzeczy to sieć
naczyń połączonych
W ubiegłym roku Atman
przeprowadził badania z których
wynika, że w ciągu I półrocza aż
ponad połowa firm miała problem
z dostępem do Internetu lub
energii elektrycznej.
Logistyka Produkcji
co pozwoli nam zwiększyć konkurencyjność w stosunku do
azjatyckich gospodarek.
- Choć informatyzacja przedsiębiorstw postępuje, to jest
to powolny proces. Z systemów ERP wspierających zarządzanie, korzystała w ubiegłym roku co piąta firma,
co plasuje nas na jednym z ostatnich miejsc w Europie,
a liczba firm pozbawionych dostępu do bardziej zaawansowanych narzędzi planowania produkcji jak S&OP (Sales and Operations Planning), MPS (Master Production
Scheduling) czy MRP (Material Requirements Planning)
jest znacznie mniejsza. Jeszcze gorzej wygląda sytuacja
w przypadku rozwiązań klasy MES, które zbierają informacje online bezpośrednio ze stanowisk produkcyjnych
i transferują je do biznesu. Bez nich idei Przemysłu 4.0
nie da się wdrożyć. Do wdrożenia IoT w przemyśle jeszcze daleka droga – przekonuje Adam Stańczyk.
ÓÓNiebezpieczny ekosystem
Przedsiębiorstwa, które wykorzystują Internet Rzeczy
zwracają uwagę, że ta technologia daje możliwość monitorowania istotnych parametrów (96 proc. wskazań) oraz
zwiększa poczucie bezpieczeństwa (70 proc.). Wśród największych zagrożeń związanych z Internetem Rzeczy,
firmy wymieniają bezpieczeństwo. Aż 69 proc. badanych
wskazuje na możliwość ataku na urządzenia IoT, 31 proc.
na nieuprawniony dostęp do informacji oraz danych, dla
28 proc. wdrożenie IoT oznacza mniejsze poczucie bezpieczeństwa. Jak wskazują eksperci, te obawy nie są bezpodstawne.
– Internet Rzeczy to sieć naczyń połączonych, w której
niedostępność jednego elementu implikuje cały szereg
negatywnych konsekwencji. Firma decydująca się na
wdrożenie Internetu Rzeczy musi dysponować infrastrukturą, która zagwarantuje nieprzerwany obieg i dostęp do informacji, tym samym bezpieczeństwo całego
cyfrowego ekosystemu. Niestety, praktyka pokazuje, że
polityka w tym zakresie jest pełna luk - zauważa Ewelina
Hryszkiewicz, kierownik produktu z Atmana, największego operatora centrum danych w Polsce.
W ubiegłym roku Atman przeprowadził badania z których wynika, że w ciągu I półrocza aż ponad połowa firm
miała problem z dostępem do Internetu lub energii elek-
W halach produkcyjnych mimo
zrealizowanych inwestycji
informatycznych, postępującej
automatyzacji produkcji czy robotyzacji,
maszyny praktycznie nie komunikują
się z oprogramowaniem wspierającym
zarządzanie.
trycznej. Co ciekawe, nie były to zwykle krótkotrwałe
awarie. 41 proc. przedsiębiorstw musiało z ich powodu
przerwać lub znacznie ograniczyć działalność.
O zagrożeniach w obszarze Internetu Rzeczy mówi też
raport Cisco. Firma przeprowadziła analizę aż 115 000
podłączonych do Internetu urządzeń, działających w środowiskach klientów. Wyniki badania nie pozostawiają żadnych wątpliwości co do realnej wagi zagrożeń. Aż 106
000 spośród 115 000 analizowanych urządzeń miało luki
w oprogramowaniu pozwalające na niepożądaną ingerencję. Oznacza to, że aż 92 proc. podłączonych do sieci
urządzeń jest podatnych na ataki. Co ciekawe, wśród zagrożonych przedsiębiorstw nie brak także tych działających
w newralgicznych branżach, jak finanse, medycyna czy
handel. Cisco wskazuje, że nietrudno znaleźć przypadki,
w których firmy z tych sektorów korzystały z oprogramowania starszego niż sześć lat. 8 proc. spośród wszystkich
przeanalizowanych urządzeń osiągnęło już maksymalną
„dojrzałość”, w 31 proc. przypadkach czas ich wymiany nadejdzie najdalej w ciągu czterech lat.
ÓÓIoT? W polskich firmach nieprędko
Badania UKE nie pozostawiają złudzeń: na szybką popularyzację Internetu Rzeczy w polskich firmach nie ma co
liczyć. Wykorzystanie rozwiązań M2M deklaruje w przyszłości zaledwie 6 proc. ogółu firm. Tylko w przedsiębiorstwach zatrudniających 50 i więcej pracowników ten
wskaźnik jest wyższy i wynosi 12 proc..
■■Adam Mitura
Największym odbiorcą IoT są duże przedsiębiorstwa
Gospodarka
Xxxx
Logistyka Produkcji
25
Co nadaje kierunek działalności producentów?
Trendy w produkcji
Obserwując zmiany w podejściu fabryk do realizowanych operacji postanowiliśmy pochylić
się nad kwestią trendów, które aktualnie dominują w działalności firm produkcyjnych.
W naszym subiektywnym zestawieniu spoglądamy na nie z perspektywy producentów
działających w Polsce.
P
erspektywa ta z pewnością nieco inna, niż w przypadku najbardziej rozwiniętych światowych gospodarek. Co prawda większość z omawianych trendów
przybyła do nas od światowych liderów, lecz przyjmując
je na nasz grunt musi pamiętać o ograniczeniach z którymi borykają się firmy w Polsce.
ÓÓLean i spółka
Toyota Production System, stanowiąca podwaliny Lean
Manufacturing i całej chmary mutacji tej metody zarządzania, ma już po 50 lat. Czy sięganie po Lean i pochodne jest już zatem niemodne? Ależ skąd – to trend wciąż
aktualny, a w Polsce szczególnie popularny.
To, która metoda – czy to Lean, czy Teoria Organiczeń,
czy Six Sigma, czy Quick Response Manufacturing – jest
wybierana, nie jest istotne. Uwagę chcemy zwrócić bowiem na to, że firmy dostrzegają potencjał do poprawy
we własnej organizacji, jak też możliwości, jakie daje ciągłe doskonalenie.
Lean, stanowiący początkowo metodę typową dla branży motoryzacyjnej, rozprzestrzenia się na inne sektory.
Ostatnie miesiące to także przenoszenie narzędzi ciągłego doskonalenia poza hale produkcyjne. Po metodykę
leanowską sięgają obszary administracji, coraz więcej
wdrożeń dotyczy też sektora usług.
Warto zwrócić uwagę, że upowszechnianie się nowoczesnych metod zarządzania to przede wszystkim zasługa
zagranicznych inwestycji. Polskie firmy podpatrują standardy stosowane u kontrahentów i konkurentów, przenosząc je na swój grunt. Jak więc widać, korzyści płynące
z inwestycji zagranicznych nie są jednowymiarowe.
ÓÓRosnąca popularność systemów IT
Oczywiście, nie można powiedzieć, że rozwiązania informatyczne nie są już teraz obecne w działających w Polsce
firmach produkcyjnych. Sęk tym, że producenci nader często ograniczają się do Excela, któremu nie można odmówić
elastyczności, ale w wyspecjalizowanych zadaniach szybko
Zarządzanie produkcją
Lean rozprzestrzenia się na
kolejne sektory.
26
docieramy do granic możliwości arkusza kalkulacyjnego.
Po ERP, czyli narzędzie wciąż stosunkowo uniwersalne,
sięga tylko ¼ działających w Polsce producentów. Tymczasem możliwości zaawansowanych systemów tworzonych z myślą o producentach – przede wszystkim MES
i APS, ale też CMMS czy EAM – są imponujące. Możliwość śledzenia produkcji w toku, wsparcie planowania
czy bieżąca ocena stanu parku maszynowego owocuje
w wielu przypadkach wręcz rewolucyjną poprawę produktywności.
Oprogramowanie nie zrobi za nas wszystkiego, ale
wspieranie się zaawansowanym IT to nieodwracalna
tendencja, o czym świadczą jednoznacznie pozytywne
komentarze jego użytkowników. Systemy IT nieustannie
ewoluują i w tej chwil powszechne w fabrykach stają się
technologie mobilne. Prawdziwa przyszłość to jednak
rozwój komunikacji między maszynami, wpisująca się
z założenia Przemysłu 4.0. Nie ma też wątpliwości, że
nieustannie rósł będzie problem cyberbezpieczeństwa
w firmach produkcyjnych.
ÓÓAutomatyzacja i robotyzacja
Automatyzacja i robotyzacja jest w naszych warunkach
szczególnym przypadkiem. Nie pierwszy już raz wspominamy, że trend ten napotyka w Polsce wyjątkowo
duży opór, wynikający z kilku czynników.
Udana współpraca wewnątrz organizacji
to także pierwszy krok do dojrzałej
współpracy z innymi firmami.
Niskie koszty pracy nie skłaniają zarządów firm do zastępowania pracy ludzkiej robotami. Nie brakuje też pewnego
oporu dla wprowadzania nowych technologii, wynikającego ze swego rodzaju przywiązania do tradycyjnych rozwiązań. Nie bez znaczenia pozostają tez duże jednorazowe
koszty inwestycji, związanej z robotyzacją fabryki.
Swoje robią też protesty pracowników, obawiających się
utraty stanowisk. Tymczasem doświadczenia z krajów,
w których roboty są już upowszechnione, pokazują, że
automatyzacja nie wywołuje fali zwolnień, zaś uwolnienie pracowników od konieczności wykonywania nużących czynności, często w trudnych warunkach, wyraźnie
poprawia morale. Wreszcie wysoka jakość operacji prowadzonych przez roboty sprawia to wymóg, jaki coraz
częściej stawiają przed producentami klienci.
ÓÓDruk 3D
Technologia druku 3D straciła już status absolutnej
nowości, ale w działających w Polsce firmach produkcyjnych nie jest jeszcze zbyt często spotykana. Bez
Logistyka Produkcji
Warto zwrócić uwagę, że
upowszechnianie się nowoczesnych
metod zarządzania to przede wszystkim
zasługa zagranicznych inwestycji.
wątpienia będzie się ona upowszechniać, lecz najprawdopodobniej w nieco innym kierunku, niż oczekiwano.
Druk 3D przykuwa uwagę możliwościami, jakie daje ta
technologia. Jednak gdy przestaniemy zwracać uwagę
tylko na efektowne pokazy, dostrzeżemy ograniczenia
wiążące z wykorzystaniem go w masowej produkcji.
Druk 3D pozostaje zbyt drogi, aby mógł zastąpić inne
techniki seryjnego wytwarzania, zaś sam proces pochłania sporo czasu.
Jednak technologia ta jest tak młoda, że można liczyć na
szybkie postępy w jej udoskonalaniu. A już teraz można z powodzeniem wykorzystywać ją w procesach prototypowania, jak na przykład czyni to Sapa Aluminium.
General Motors drukuje z kolei nietypowe narzędzia
wykorzystywane następnie przy produkcji samochodów.
Wielki potencjał druku 3D widać także w procesach kastomizacji produkcji.
ÓÓMasowa kastomizacja
A skoro już o niej mowa, masowa kastomizacja to kolejny trend warty uwagi. Mówi się o nim już od lat, ale
pozostaje aktualny i odegrał znaczącą rolę w tworzeniu założeń Przemysłu 4.0. Fabryki przyszłości mają
cechować się maksymalną elastycznością, aby być
w stanie dopasować się do szybko zmieniających się
potrzeb klientów.
Pojęcia masowej kastomizacji pojawiło się już w latach 80-tych XX w - Stanley Davis w książce „Future Perfect” opisywał fenomen „szycia na miarę” koszul w produkcji masowej i do tego bez znaczącego
wzrostu kosztów. Rozwój nowych technologii sprawił,
że kastomizacja zagościła także w innych branżach elektronicznej, meblarskiej czy motoryzacyjnej.
Trend kastomizacji z pewnością nie wygaśnie, bowiem
napędza go rewolucja wywołania przez e-commerce
Rynek pracy nie jest z gumy.
i Internet. Regularnie spada też różnica w cenie między
seryjnymi a skastomizowanymi produktami. Firmy produkcyjne muszą liczyć się w tym, że wkrótce powszechna będzie komunikacja z klientem już na etapie projektowania wyrobu.
ÓÓPlanowanie i strategie
Zwiększanie nacisku na zintegrowane planowanie
produkcji wynika z chęci definitywnego pożegnania
się z systemem pracy, który opierał się na gaszeniu
pożarów. Plany produkcyjne były nieustannie odsuwane na bok i pomimo istnienia takich narzędzi jak
MRPII, rzadko był czas aby postępować zgodnie z ich
zasadami.
Gaszenie pożarów wielokrotnie było efektem niespodziewanych zamówień. Firmy produkcyjne zaczynają znajdować na to radę, sięgając z planowaniem poza obszar hali
produkcyjnej. Sales&Operational Planing przekonuje do
siebie producentów dzięki możliwości przygotowania
się na zmiany popytu.
Wdrożenia S&OP wiążą się z dodatkową korzyścią.
Sprawdzają się one bowiem tylko wówczas, gdy angażują się w nie wszystkie działy. W efekcie produkcja
i sprzedaż przestają być dwiema działającymi w oderwaniu od siebie działami firmy. Zintegrowane planowanie
wymusza nawiązanie współpracy i powoduje efekt synergii, dzięki któremu firmy produkcyjne zyskują dojrzałość organizacyjną.
DOKĄDKOLWIEK ZMIERZASZ,
MY JUŻ TAM JESTEŚMY.
DACHSER European Logistics
■
Międzynarodowa i krajowa sieć drobnicowa
■
Zarządzanie łańcuchem dostaw
■
Logistyka kontraktowa i magazynowanie
■
Innowacyjne technologie informatyczne
www.dachser.pl
Co nadaje kierunek działalności producentów?
Udana współpraca wewnątrz organizacji to także pierwszy krok do dojrzałej współpracy z innymi firmami. Tym
samym zyskujemy możliwość nawiązania relacji win-win z kontrahentami i klientami, oraz zaangażować się
w takie działania jak tworzenie klastrów.
ÓÓWspółpraca w klastrach
Tradycyjne podejście do innych z firm z branży było jasne – konkurent, czyli wróg. Z przyjemnością obserwujemy zatem zmianę ten filozofii i coraz częstsze tworzenie
się klastrów i grup, gromadzących producentów świadomych tego, że współpracować warto z każdym.
Dolnośląski Klaster Motoryzacyjny czy Dolina Lotnicza
– to przykłady największych organizacji tego typu działających w Polsce. Firmy dzięki tworzeniu większych
struktur są w stanie współpracować w szeroko pojętym
interesie klastra oraz jednym głosem reprezentować
swoje interesy. Istnienie klastrów zapewnia rozwój danej branży jak też pozytywnie przekłada się na działalność wszystkich członków.
Otwartość członków na wymianę doświadczeń to podstawowy warunek skutecznej działalności klastra. Łączenie się w klastry, oprócz wymiany wiedzy, niesie za sobą
szereg udogodnień m.in. generowanie i wdrażanie nowych rozwiązań technologicznych czy organizacyjnych.
Jednocześnie członkowie klastrów często tworzą grupy
zakupowe i mogą negocjować ceny prądu oraz innych
mediów.
ÓÓWalka o talenty
Hasła dotyczące troski o pracowników od lat były jedną z podstaw PR wszystkich firm produkcyjnych. Jednak
dziś, ze względu na wysychający rynek pracy, przestaje
to być czcza deklaracja.
Niedobory talentów szczególnie odczuwane są na terenach silnie uprzemysłowionych. Z powodów logistycznych i podatkowych (istnienie specjalnych stref ekonomicznych) nadal są to najpopularniejsze lokalizacje dla
nowych inwestycji. Rynek pracy nie jest jednak z gumy
i firmy produkcyjne podnoszą pensje oraz kuszą pracowników dodatkowymi benefitami. Dopieszczanie pracowników ma też drugie dno. Zmotywowana i dobrze dobrana załoga jest w stanie znacząco przyczynić się do
poprawy działalności firmy, angażując się w programy
ciągłego doskonalenia.
Ceny prądu
dla odbiorców
przemysłowych są
u nas na wysokim
poziomie.
Kolejnym trendem związanym z niedoborami na rynku
pracy w Polsce jest otwieranie klas patronackich oraz
kierunków na studiach przez firmy produkcyjne. Udało
się przekonać rząd, aby ponownie zainwestować w technika i szkoły zawodowe, zaś producenci szybko zaoferowali swoje wsparcie. Volkswagen, BASF, Delphi, GM
– to tylko przykłady z największych koncernów, które
otworzyły w Polsce klasy patronackie i szukają cennych
pracowników już na etapie edukacji. Wraz z rozwojem
działalności badawczo-rozwojowej w Polsce rośnie też
współpraca producentów z uczelniami wyższymi, czego
przykładem może być Wielton.
Fabryki przyszłości mają cechować się
maksymalną elastycznością, aby być
w stanie dopasować się do szybko
zmieniających się potrzeb klientów.
ÓÓEkologia i energooszczędność
Ekologia i energooszczędność to aktualnie chyba najważniejszy trend w całej światowej gospodarce. W sektorze produkcji wiąże się on jednak nie tylko z dobrym
wizerunkiem, ale także z realnymi korzyściami. Nic więc
dziwnego, że działania proekologiczne szybko przybierają na sile także w polskich fabrykach.
Praktycznie wszystkie nowe inwestycje tworzone są wykorzystaniem energooszczędnych technologii – począwszy
od oświetlenia LED a skończywszy na systemach wentylacji i ogrzewania. W istniejących już zakładach coraz częściej pojawiają się instalacje odzyskiwania ciepła powstające w ramach procesów produkcyjnych. Elektrownie i huty
inwestują z kolei w układy odsiarczania spalin.
Fabryki szczycą się tym, że udaje im się wyeliminować
nawet 100 proc. odpadów produkcyjnych, dzięki ekoprojektowaniu i recyklingowi. Popularność zyskuje tez
możliwość pozyskiwania energii z odnawialnych źródeł.
Energooszczędność dla polskich przedsiębiorców jest
szczególnie ważna, bowiem ceny prądu dla odbiorców
przemysłowych są u nas bardzo wysokim poziomie.
O ile roboty budzą obawy, a nowoczesne systemy IT nie
zawsze wydają się przydatne, to do inwestycji w ograniczenie zużycia energii łatwo jest przekonać zarządy firm.
ÓÓCSR i jego znaczenie
CSR czyli odpowiedzialność społeczna biznesu to kolejny trend, który ostatnio jest na topie także w firmach
produkcyjnych. Wszystko wskazuje na to, że będziemy
obserwować wzrost znaczenia CSR także poza dużymi
korporacjami.
CSR staje się bowiem coraz istotniejszym czynnikiem
podczas negocjacji handlowych. Coraz częściej jakość
produktu ma wyższe znaczenie niż jego cena, zaś teraz
ważne staje się również to, czy producent w ramach
swoich działań szanuje środowisko naturalne oraz interesy społeczne. Zwolennicy CSR podkreślają, że firmy
prowadzące zaawansowaną politykę społeczną łatwiej
przywiązują do siebie pracowników i przyciągają młode
talenty. Należy jednak pamiętać, że należy znaleźć właściwy kompromis między znaczeniem CSR a realizacją
celu biznesowego.
28
Logistyka Produkcji
Liczba pracowników, a budowanie wyniku i atmosfery w pracy zespołowej
Wielkość
ma
znaczenie
„Rozdwojenie człowieka, to koniec człowieka.”
F. Dostojewski
Dla sprawnego i płynnego prowadzenia produkcji zbyt mały zespół wróży
źle, bo pracownik dwoi się i troi, by zdążyć z zadaniami, a w konsekwencji
często się zniechęca i szybko demotywuje. Zbyt duży powoduje z kolei, że
jest jeszcze gorzej, ponieważ pracownik nadal dwoi się i troi, ale tym razem
żeby pokazać, że w ogóle coś robi. Zaś w ostatecznym podsumowaniu wynik
i tak nie jest zadowalający dla firmy.
Maciej Staniszewski
ÓÓNie tylko jakość
Wynika to z faktu, iż na jednego pracownika przypadała zbyt mało faktycznych
działań produktywnych. Wbrew powszechnym opiniom,
dla prawidłowości przebiegu procesów produkcyjnych
w przedsiębiorstwie obok jakości zespołu (doświadczenie, wykształcenie, umiejętności miękkie), duże znaczenie ma także jego wielkość. Liczba pracowników
odgrywa niezwykle ważną rolę w pracy zespołowej,
przepływie informacji, pomaga w działaniach motywacyjnych i kontrolnych.
Z powodu korzyści, które może przynieść, praca zespo-
Szczególne efekty działania
zespołowego można uzyskać
w szeroko pojętej działalności
innowacyjno-wdrożeniowej oraz
w bezpośrednich operacjach
produkcyjnych.
ÓÓDostosowywanie zespołu podczas
procesu
W przypadku procesu produkcyjnego liczbę pracowników zespołu oraz strukturę posiadanych przez nich kompetencji ustala się już na etapie modelowania procesu.
Głównym celem takiego działania jest zapewnienie nieprzerwanej obsługi maszyn i urządzeń. Liczba pracowników oraz posiadane przez nich kompetencje mają zapewnić również koordynację współzależności realizowanych
zadań produkcyjnych, zmniejszenie nierównomiernego
obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach roboczych oraz asekurację i minimalizację ryzyka związanego z bezpieczeństwem pracy.
Dostosowywanie zespołu do procesu realizacji zadań i bieżąca korekta ma miejsce w trakcie całego procesu, a nie
tylko na jego początku. Ta swoista ewolucja ma na celu
konieczność dopasowania się do siebie członków zespołu w związku z dynamiką procesu, a więc jego reakcją na
zmienne warunki procesu i otoczenia. Dopasowywanie się
niejednokrotnie skrajnie różnych charakterów ludzkich jest
utrudnione w dużych zespołach, choć spory wpływ ma tu
rola lidera, którego osobowość i postępowanie może być
katalizatorem scalającym zespół. Bywa też odwrotne – zachowanie lidera może prowadzić do rozłamów.
Logistyka Produkcji
łowa jest rozwiązaniem organizacyjnym często stymulowanym i stosowanym w różnych sferach działalności
zakładów produkcyjnych. Szczególne efekty działania
zespołowego można uzyskać w szeroko pojętej działalności innowacyjno-wdrożeniowej oraz w bezpośrednich
operacjach produkcyjnych. Jak liczny powinien być zatem zespół, aby utrzymanie więzi, poczucie wartości
i wynik były zadowalające?
Dobrze dobrany zespół to przede wszystkim efektywne
zagospodarowanie zasobów, zwłaszcza środków i powierzchni produkcyjnej, dobre wykorzystanie czasu pracy, a często również skrócenie długości cyklu produk-
cyjnego i optymalizacja systemu zarządzania produkcją.
Praca zespołowa przekłada się zatem na konkretne
wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa, choć oczywiście bez dbania o jakość tej pracy oraz ciągłego doskonalenia zespołu nie mamy gwarancji poprawy wyników. Funkcjonowanie zespołu w trakcie realizacji zadań,
a zwłaszcza problemy napotykane w trakcie pracy i sposób radzenia sobie z nimi, w dużej mierze zależą od sposobu organizacji, atmosfery w pracy i wielkości zespołu.
29
Liczba pracowników, a budowanie wyniku i atmosfery w pracy zespołowej
Wielkość zespołu ma wpływ na sprawność przebiegu
procesu adaptacji do nowych zadań. Im większy zespół,
a tym samym zróżnicowanie pracowników będących
jego członkami - tym łatwiej z dostosowaniem. Oczywiście są tu pewne zagrożenia wynikające z przekonań
i postaw. Zwłaszcza w nowych zespołach, wolniej przebiegają procesy kształtowania norm współżycia i współdziałania oraz stosunków pomiędzy uczestnikami zespołu co wprost odbija się na procesie.
Tzw. „podskórne życie firmy” jest
traktowane jako coś złego lub
zupełnie nie jest dostrzegane.
Tymczasem z powodzeniem można
je wykorzystać do wspomagania
procesów motywacyjnych.
ÓÓNieuniknione kompromisy
Dla każdego uczestnika pracy zespołowej dobra atmosfera i efektywna współpraca to jednocześnie akceptacja otoczenia i rezygnacja z części własnych
oczekiwań, ambicji i przyzwyczajeń na rzecz nowych
celów. To z kolei zdecydowanie łatwiej udaje się w małych zespołach, w których mniej swojego „ja” trzeba
oddać lub też łatwiej uzyskać akceptację otoczenia
wobec swoich propozycji. Wyraźnie trudniej rzecz
się ma w zespołach większych. Jednak niezależnie od
wielkości zespołu, zawsze adaptacji towarzyszą spory i nieporozumienia o różnym nasileniu, prowadzące często do konfliktów pomiędzy członkami zespołu.
Prawidłowemu funkcjonowaniu zespołu sprzyja szybka i czytelna wymiana informacji pomiędzy otoczeniem
a zespołem, między pracownikami a liderem i wreszcie między samymi pracownikami. Informacja powinna
być zgodna z zasadą SMART (ang. Specific, Measurable,
Achievable, Realistic, Time-bound) - nieodłącznym elementem istnienia dobrego zespołu. Wymiana informacji
zgodnie z tą zasadą prowadzi do podejmowania trafnych,
konkretnych decyzji i osiągania jasno sprecyzowanych
celów bez nieporozumień. Wraz ze zwiększaniem się wielkości zespołu przepływ informacji napotyka na coraz poważniejsze ograniczenia i przeszkody. Dotarcie lidera do
każdego pracownika z osobna staje się trudniejsze. Spotkania mają charakter bardzo skonkretyzowany, są krótkie, sprowadzają się do przekazania informacji bez bardzo
głębokiego wnikania w jej szczegóły. Nierzadko sprawy
o większym stopniu skomplikowania wymagają organizacji dedykowanych spotkań, często z udziałem przełożonych wyższego szczebla. Taki stan wymusza niekiedy
tworzenie się formalnej lub nieformalnej struktury organizacyjnej. Ograniczona liczba spotkań z liderem zwykle
niekorzystnie wpływa na zespół, zwłaszcza w sytuacjach
złożonych zadań, realizowanych w wymagających szczególnej uwagi warunkach. Pracownik niemal zawsze odczuwa potrzebę kontaktów z liderem, ponieważ umacnia
to poczucie więzi i jego przynależności do zespołu.
Kontakt lidera z pracownikiem to również możliwość
stymulowania go do podejmowania wyzwań, motywowania i dbania tym samym o jakość i terminowość
wykonywania zadań. Skuteczne motywowanie wymaga ogromnego doświadczenia, czasu, spokoju w działaniu i sporej dozy indywidualnego podejścia do każdego pracownika. Tylko taki sposób działania pozwala
na poznanie oczekiwań pracownika, cech charakteru,
wartości, poglądów i opinii na różne tematy - także
tych nie związanych bezpośrednio z pracą. Wiedza
niezbędna do właściwej motywacji zespołu to splot
szacunku do człowieka, doświadczenia, znajomości
podwładnych oraz praktycznej znajomości metod z zakresu motywowania.
ÓÓIntegracja i wzajemna kontrola
Duży zespół to środowisko, w którym trudniej o budowanie atmosfery sprzyjającej pracy. Trudniej jest
w nim dotrzeć do jednostki, aby poznać jej potrzeby
i oczekiwania. Bardziej skomplikowany jest również
dobór środków i narzędzi motywowania. Zupełnie odwrotna sytuacja występuje w zespole małym, gdzie
działanie lidera jest silniejsze i ukierunkowane na
jednostkę, a efekty jego postępowania są szybciej widoczne. W zespołach małych sprzyja temu również
W zespołach liczących ponad
25 osób wartości pracy
zespołowej tracą na znaczeniu.
30
Logistyka Produkcji
Pracownik zawsze odczuwa potrzebę
kontaktów z liderem, ponieważ umacnia
to poczucie więzi i jego przynależności do
zespołu.
istnienie szczególnych więzi interpersonalnych, których oddziaływanie w dużym i stopniu wspomaga materialne czynniki motywujące, jak premie czy bonusy pozapłacowe. Budowaniu więzi interpersonalnych
sprzyja integracja zarówno w czasie pracy, jak i poza
nim. Nie chodzi tu wyłącznie o kilkudniowe wyjazdy
integracyjne, które wielokrotnie są tylko sztucznym
i przymusowym tworem, ale o integrację faktyczną,
często nieformalną. oparta na trwałych relacjach i długotrwałych znajomościach pozazawodowych. Niestety
nader często drugie, tzw. „podskórne życie firmy” jest
traktowane jako coś złego lub zupełnie nie jest dostrzegane. Tymczasem z powodzeniem można je wykorzystać do wspomagania procesów motywacyjnych.
Do osiągania sukcesu niesłychanie ważne jest dostrzeganie indywidualnych zachowań poszczególnych
jednostek w zespole. Z natury rzeczy jest to utrudnione w zespole liczniejszym, ponieważ nadzorowanie
oznacza ciągłą obserwację jednostek i porównywanie
ich zachowań oraz wyników z ustalonymi wzorcami
w formie procedur czy instrukcji. Podobnie ma się sytuacja z całym
zespołem, który jednak - w odróżnieniu od jednostek,
ze względu na wspólne interesy - charakteryzuje się
synergicznym wspomaganiem procesów organiza-
cyjnych oraz wzajemną kontrolą. Wzajemna kontrola
członków zespołu nie ma charakteru sformalizowanego, ale jej oddziaływanie sięga dużo głębiej niż formalna kontrola lidera. Pracownik kontroluje współpracowników, od których zależą wyniki jego pracy,
a jednocześnie jest „pilnowany” przez innych członków zespołu, aby jego gorsza praca nie wpływała negatywnie na wyniki współpracowników. Warto o tym
pamiętać i dążyć do samoistnego wytworzenia się
kontroli wzajemnej.
ÓÓKoło się zamyka
Tu koło się zamyka, ponieważ, aby do tego doszło, lider
musi świadomie budować atmosferę i tworzyć warunki dla dobrej komunikacji i życzliwych relacji między
członkami zespołu. Rzecz jasna, zadanie to jest o wiele
trudniejsze w dużych zespołach. Zespoły małe, zwłaszcza w przedsiębiorstwach rodzinnych, wytwarzają takie
sytuacje samoistnie i naturalnie, a skuteczność wzajemnej kontroli wykształconej w takich okolicznościach
bywa imponująca.
Podsumowując, wielkość zespołu jest ważnym czynnikiem w tworzeniu atmosfery pracy zespołowej i następstw z niej wynikających. Występuje sporo związanych z tym złożonych problemów i jednocześnie nie
ma złotego środka ani wzorów pozwalających określić optymalną wielkość zespołu. Przy umiejętnym
postępowaniu znakomite rezultaty pracy osiąga się
w zespołach kilkuosobowych. W zespołach większych
utrzymanie więzi i osiąganie wyników staje się trudniejsze, zaś w zespołach liczących ponad 25 osób wartości pracy zespołowej tracą na znaczeniu, a niekiedy
zanikają całkowicie.
Kontakt: Karol Miernikiewicz – tel. 507 044 183, [email protected]
Organizator: www.targi.krakow.pl • Miejsce: www.expo.krakow.pl
Usprawniona intralogistyka w fabryce Velux
Produkcja just-in-time
Zaopatrywanie produkcji w systemie just-in-time oraz skrócenie tras transportowych o 14
tys. km to efekty modernizacji, jaka została przeprowadzona w fabryce Velux w Namysłowie.
Producent okien projektując rozbudowę zakładu postawił sobie za zadanie maksymalne
usprawnienie intralogistyki.
ÓÓPołączenie magazynu i produkcji
Grupa Velux rozpoczęła produkcję w Namysłowie w 2003
roku. Zakład specjalizuje się w produkcji kołnierzy aluminiowych oraz okien drewniano-poliuretanowych, czyli w technologii, którą stosuje tylko firma Velux. Produkty z Namysłowa trafiają na wiele europejskich rynków,
i to przeważnie bardzo wymagających, m.in. do Niemiec,
Szwajcarii, Francji i Wielkiej Brytanii. Duże znaczenie
zakładu dla koncernu sprawiło, że zapadła decyzja o jego
rozbudowie. Fabryka po inwestycji liczy 9 hal i ponad
67 tys. mkw.
Rozbudowana część zakładu miała za zadanie przede
wszystkim usprawnić procesy logistyczne. Firma liczy na zwiększenie efektywności produkcji i znaczące
oszczędności związane zarówno z kosztami transportu,
jak i ze zużyciem energii – Przeprowadzona inwestycja umożliwia nam połączenie części magazynowej
z liniami produkcyjnymi, dzięki czemu zaopatrzenie
w materiały i ich rozładunek będzie szybszy i prostszy. To usprawni procesy logistyczne i doprowadzi do
oszczędności. Przyszłość naszego zakładu jest równoznaczna ze wzrostem ilości produkowanych towarów,
a także kompleksowości produkcji, co oznacza bardziej
zaawansowane produkty, a także mniejsze serie produkcyjne. – mówi Jørgen M. Laursen, dyrektor fabryki
Velux w Namysłowie.
ÓÓWdrożenie Just-in-time
Jak wygląda na nowo zorganizowana intralogistyka
w fabryce – Największą zmianę zauważamy w sposobie
i szybkości dostaw. We wcześniejszym systemie nasze
miejsce składowania materiałów oddalone było od głównych linii produkcyjnych o kilkaset metrów. Musieliśmy
więc używać sprzętu przeznaczonego do transportu na
zewnątrz. W chwili obecnej, kiedy rozładunek, miejsce
składowania oraz linie montażowe znajdują się w jednym miejscu i pod jednym dachem, znacznie usprawnia
to procesy logistyczne– podkreśla Inga Różycka, dyrektor ds. logistyki w namysłowskiej fabryce.
Xxxx
32
- Materiały i komponenty są dostarczane dokładnie na czas
na stanowiska produkcyjne dwóch linii jednocześnie, według ustalonej sekwencji produkcyjnej - dodaje. - Pozwala
to operatorom skupić swoją uwagę na bezpieczeństwie, jakości oraz efektywności pracy podczas produkcji okna.
Ważne są także rozwiązania gwarantujące sprawną i bezpieczną pracę, jak i redukcję emisji CO2. Przykładem jest
korytarz rozładunkowy, oddzielony od magazynu ścianą,
w której wmontowane są dwie, blisko sześciometrowe
bramy szybkobieżne, ułatwiające sprawny rozładunek
materiał - Główne zalety tego rozwiązania to doskonałe
Ustawienie regałów i materiałów
umożliwia dobrą widoczność, a
zastosowana wizualizacja poprawia
czas reakcji operatorów.
Logistyka Produkcji
warunki pracy dla operatorów wózków widłowych oraz
kierowców. Umiejscowienie korytarza znacząco wpływa
na poprawę bezpieczeństwa pracy oraz chroni materiały
przez niekorzystnym działaniem czynników atmosferycznych, jak deszcz, śnieg czy wiatr. Ogranicza również
straty ciepła, a co za tym idzie, emisję CO2 – podsumowuje Inga Różycka,
Materiały i komponenty są dostarczane
dokładnie na czas na stanowiska
produkcyjne dwóch linii jednocześnie,
według ustalonej sekwencji produkcyjnej.
ÓÓDodatkowe oszczędności
Inwestycja przyczyni się też do oszczędności. Długość
tras transportowych zmniejszyła się o 14 tys. km rocznie,
co odpowiada jednej trzeciej długości równika. Oznacza
to mniejsze zużycie paliwa, redukcję zasobów w postaci sprzętu, zużycia energii i emisji dwutlenku węgla. To
również oszczędność czasu dla operatorów.
– Kolejna istotna zmiana to znacznie lepsze warunki
pracy naszych operatorów wózków widłowych. W momencie rozładunku samochodu, który przywozi materiały, pracują w zadaszonym pomieszczeniu wolnym od
wpływu czynników atmosferycznych – podkreśla Inga
Różycka. – Dodatkowo szerokość dróg transportowych
zastosowana w nowym magazynie powoduje, że jest
znacznie bezpieczniej. Ustawienie regałów i materiałów
umożliwia dobrą widoczność, a zastosowana wizualizacja poprawia czas reakcji operatorów.
ÓÓNowa generacja okien
Rozbudowa fabryki w Namysłowie to jedna z wielu
ostatnio przeprowadzonych inwestycji Grupy Velux
i spółek siostrzanych w Polsce. W ciągu ostatnich czterech lat nakłady na ten cel sięgnęły 500 mln zł. Jak wyjaśnia Jacek Siwiński, dyrektor generalny Velux Polska,
było to związane z przejściem na produkcję okien nowej
generacji.
– Była to największa zmiana technologiczna w historii
naszej firmy. W Polsce nastąpiły duże zmiany: zakłady
się rozbudowały, zmodernizowały, wymieniliśmy bądź
zmodernizowaliśmy 80 proc. naszego parku maszynowego – podkreśla Jacek Siwiński. – Właśnie dobiegły
końca projekty prowadzone przez nas w zeszłym roku,
a więc budowa hali malarni proszkowej w Wędkowach,
rozbudowa fabryki okuć czy wspomniana hala produkcyjna w Namysłowie. W najbliższym czasie skupimy się
na tym, aby wykorzystać nowy potencjał do tego, aby
poprawić efektywność i zwiększyć skalę produkcji.
ÓÓISO od lutego
Xxxx
Modernizacja zakładu wpisuje się także w program poprawy efektywności energetycznej obu polskich zakładów koncernu. W lutym br. Grupa Velux jako pierwsza
wśród wiodących producentów okien w Polsce otrzymała certyfikaty ISO 50001 dla swoich zakładów. Spełniła
tym samym wymogi dyrektywy unijnej w sprawie efektywności energetycznej przedsiębiorstw.
- Spodziewamy się, że systematyczne zarządzanie energią szybko się zwróci. W ciągu pierwszego roku po jego
wdrożeniu mamy nadzieję uzyskać na rachunkach za
energię oszczędności rzędu 5-10 proc, i to bez zbytniego
wysiłku, na przykład skracając czas pracy naszych maszyn w trybie gotowości i przestoju oraz usprawniając
mechanizmy kontroli energii operacyjnej. W perspektywie kilku najbliższych lat chcemy osiągnąć oszczędności na poziomie kolejnych 10 proc. na przykład ustalając wymagania dotyczące efektywności energetycznej
nowego sprzętu oraz przeprowadzając regularnie przeglądy projektów technologicznych pod kątem zużycia
energii– komentuje Jørgen M. Laursen, dyrektor fabryki
okien i kołnierzy Veluxw Namysłowie.
Logistyka Produkcji
33
Toyota New Global Architecture
TPS XXI wieku
System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System - TPS) stoi u podstaw większości
nowoczesnych metod zarządzania produkcją. TPS ma już ponad 50 lat, ale wciąż z
powodzeniem funkcjonuje w fabrykach. Zmiany związane z czwartą rewolucją przemysłową
sprawiają jednak, że TPS musi dostosować się do nowych realiów.
T
oyota swoją nową filozofię produkcji samochodów
nazwała Toyota New Global Architecture (TNGA)
i jest aktualne na etapie jej wdrażania. Łatwo zauważyć,
że w znacznym stopniu adaptuje ona założenia czwartej rewolucji przemysłowej. System Produkcyjny Toyoty
pozostaje jednak fundamentem działalności koncernu.
ÓÓNiespotykana elastyczność
Toyota jest znana na całym świecie ze swojego TPS, który wykładany jest na uczelniach i który uratował przed
poważnymi kłopotami lub nawet bankructwem już
niejedną firmę. Większość producentów samochodów
w taki czy inny sposób zaadaptowało sposoby organizacji produkcji, projektowania i zarządzania wypracowane
przez Toyotę. Zgodnie z zasadą Kaizen japońska firma
metodą drobnych kroków stale udoskonala te procesy.
Zmiany dotyczą w zasadzie
wszystkich płaszczyzn działania
firmy – od procesu projektowania
aut przez konstruowanie linii
produkcyjnych i fabryk po
globalne podejście do części
i podzespołów.
Pomimo tych sukcesów, potwierdzonych pozycją największego producenta samochodów na świecie, kilka
lat temu japońska firma zdecydowała się na przeorganizowanie swojego systemu produkcji całkowicie od
podstaw. Intensywne planowanie trwało 3 lata i na początku 2015 roku prezes koncernu Akio Toyoda ogłosił
rozpoczęcie wdrażania nowej architektury i organizacji
produkcji o nazwie Toyota New Global Architecture
(TNGA). Zmiany dotyczą w zasadzie wszystkich płaszczyzn działania firmy – od procesu projektowania aut
przez konstruowanie linii produkcyjnych i fabryk po
globalne podejście do części i podzespołów w taki sposób, żeby poszczególne elementy były jak najbardziej
uniwersalne i pasowały do maksymalnie wielu modeli.
Nowe podejście zakłada niespotykany dotąd stopień elastyczności i uniwersalności,. Przyjrzyjmy się temu, jak
będą wyglądały przyszłe fabryki Toyoty.
ÓÓFabryki nowej generacji
Tradycyjne fabryki to wielkie struktury pełne ciężkiego
sprzętu. Są drogie w budowie i utrzymaniu, dlatego aby
ich praca była opłacalna, trzeba stale wykorzystywać co
najmniej 75 proc. ich możliwości produkcji. Maszyny są
zazwyczaj na tyle drogie, że muszą pracować przez co
najmniej 10 lat, aby inwestycja w nie się zwróciła.
Fabryki nowej generacji zaprojektowane według nowej
architektury Toyoty to proste, stosunkowo niewielkie,
jednokondygnacyjne konstrukcje. Będą tańsze w budowie i w utrzymaniu, m.in. dzięki zużyciu mniejszej ilości
prądu, wody i ciepła niż tradycyjne fabryki. Sprzęt na
liniach produkcyjnych będzie kompaktowy i niewysoki,
dzięki temu będzie można w większym stopniu korzystać z naturalnego światła.
ÓÓModułowe maszyny i linie produkcyjne
Bazując na najważniejszych osiągnięciach swojego systemu produkcji, Toyota opracowała od nowa konstrukcje
linii produkcyjnych. Ich modułowa struktura pozwoli
szybciej dostosowywać je do zmieniających się modeli
oraz łatwiej wprowadzać nowe technologie. Przenośnik
taśmowy będzie umocowany bezpośrednio na podłodze
i podzielony na segmenty. Można będzie go dowolnie
wydłużać lub skracać, po prostu dodając lub odłączając
modułowe fragmenty.
Linie produkcyjne o elastycznej długości służą temu, aby
można było łatwo dokładać lub odejmować maszyny produkcyjne. Sprzęt nowej generacji będzie poruszał się na
Toyota wprowadza standaryzację wymiarów i położenia zasadniczych podzespołów.
34
Logistyka Produkcji
rolkach, nie będzie mocowany na stałe do podłogi. Taka
elastyczność pozwoli na częste aktualizowanie wersji modeli i dodawanie nowych elementów wyposażenia.
ÓÓNowe technologie produkcji
Toyota wprowadziła nowy pomysł na linie lakiernicze.
Współczesne lakiernie o przepustowości 50 tys. samochodów rocznie to ogromne budowle o 10 m wysokości
i 187 m długości. Toyota zmniejszyła lakiernię do 6,5 m
wysokości i 149 m długości, a dodatkowo wyposażyła ją
w system wychwytywania i zbierania rozpryskującego
się w powietrzu lakieru. Nowa lakiernia będzie dzięki
temu czystsza, oszczędniejsza i bardziej ekologiczna.
Technika laserowa zastąpi tradycyjne spawanie, przynosząc ogromną oszczędność czasu. Wykonanie jednego spawu standardową metodą trwa 2-2,5 s, natomiast
spaw laserowy zajmuje tylko od 0,3 do 1 s. Laser zapewnia dużo większą wytrzymałość spoin i może obrabiać
zarówno stal, jak i aluminium.
Deski rozdzielcze produkowane metodą wylewania mają
najwyższą jakość, jednak są drogie w produkcji. Inżynierowie opracowali nową prostą maszynę odlewniczą,
która jest o 60 proc. mniejsza, zużywa o 30 proc. mniej
energii i obniża koszty o 20 proc..
Nowa maszyna odlewnicza wykorzystywana w produkcji zderzaków pozwala na tak szybkie przezbrojenie, że
zderzaki mogą być wytwarzane w krótkich seriach, tuż
pod otrzymaniu zamówienia z montowni danego modelu. Dzięki temu fabryki będą wykorzystywały mniejszą
przestrzeń magazynową.
Linie produkcyjne o elastycznej
długości służą temu, aby
można było łatwo dokładać lub
odejmować maszyny produkcyjne.
Sprzęt nowej generacji będzie
poruszał się na rolkach, nie będzie
mocowany na stałe do podłogi.
ÓÓPodejście proekologiczne
ÓÓElastyczność i kastomizacja
Wdrożenie TNGA sprawi, że budowa fabryk i przygotowywanie linii produkcyjnych będzie szybsze i tańsze,
zarządzanie częściami będzie prostsze i pozwoli uwolnić
przestrzeń magazynową, a samochody będą powstawały szybciej, zarówno na etapie projektowania, jak i na
taśmie produkcyjnej. To pozwoli nie tylko na częstsze
odświeżanie modeli i wprowadzanie nowych generacji,
ale nawet umożliwi realizowanie zamówień klientów
dotyczących wersji wyposażenia od razu na taśmie produkcyjnej czy ułatwi produkcję edycji specjalnych.
Obecnie znamy 2 modele zbudowane według nowej
koncepcji – są to Prius oraz hybrydowy crossover C-HR.
W ciągu kilku lat Toyota zamierza wprowadzić TNGA do
połowy swoich modeli na całym świecie.
ÓÓProjektowanie z myślą o TNGA
Zmiana metod produkcji wpłynie także na proces projektowania samochodów. Procesy projektowania i produkcji samochodów zostaną uproszczone przede wszystkim
poprzez standaryzację wymiarów i położenia zasadniczych podzespołów w obrębie ujednoliconych platform
nowych pojazdów.
Zastosowanie takich samych podzespołów w różnych
modelach należących do różnych segmentów ograniczy liczbę części, które trzeba zaprojektować, następnie
wytwarzać za pomocą różnych urządzeń, na koniec zaś
osobno dostarczać. Toyota ocenia, że TNGA zmniejszy
pracochłonność projektowania pojazdów o 20 proc.
Większość producentów samochodów zaadaptowała TPS
W ramach TNGA funkcjonować będą też liczne innowacje ekologiczne. Toyota opracowała nowy system chemicznego magazynowania energii termicznej, oparty na
związkach magnezu, który odzyskuje i przechowuje tracone ciepło. To pozwoli obniżyć emisję dwutlenku węgla
ze spalanego gazu o 15 proc..
Panele fotowoltaiczne zamontowane w fabrykach będą
służyły zarówno do wytwarzania energii elektrycznej,
jak i do podgrzewania wody. To znacząco obniży zapotrzebowanie fabryk na prąd z zewnętrznych źródeł
i zmniejszy ich wpływ na środowisko.
Toyota prowadzi ponadto dwutorową politykę względem
zużytych baterii hybrydowych. Akumulatory zbyt słabe,
by pracować w samochodzie, mają jeszcze wystarczającą
pojemność, żeby służyć do magazynowania energii ze
źródeł odnawialnych. Dopiero całkowicie wyeksploatowane ogniwa firma poddaje recyclingowi. Takie magazyny energii służą już m.in. w Parku Narodowym Yellowstone, a teraz znajdą także zastosowanie w nowych
fabrykach koncernu.
ÓÓGrupowanie bliźniaczych modeli
Toyota zamierza przenosić produkcję modeli w taki sposób, aby zgrupować podobne auta w tych samych fabrykach. Dzięki temu zwiększa się uniwersalność modułowych linii produkcyjnych i upraszcza logistyka. Wskaźnik
średniego wykorzystania linii produkcyjnej w koncernie
wzrósł z 70 proc. w 2009 roku do ponad 90 proc. obecnie.
Różne modele podobnej wielkości będą dzieliły wspólne
platformy i komponenty, co skróci czas projektowania
nowych modeli i zmniejszy jego koszty o co najmniej 20
proc.
Logistyka Produkcji
35
Przestrzeganie przepisów BHP jako miara kultury organizacyjnej
Szacunek czy przymus?
Miarą „ucywilizowania” społeczeństwa jest między innymi stosunek do niepełnosprawnych,
czyli tych którzy są słabsi, a ich w miarę komfortowe życie zależy nie od nich samych, ale od
pozostałych „zdrowych” obywateli, jak też zachowania całych grup społecznych.
G
rupy te to rodziny, miasta, kraje - ale i rządzący krajami. Mówimy zatem zarówno o osobach stanowiących
prawo i tych którzy mają obowiązek go przestrzegać, po
to właśnie, aby ci słabsi nie czuli się „słabi”. Tego typu
strukturę można z powodzeniem przenieść na grunt zakładu pracy, w którym tymi słabszymi są pracownicy, a ci, od
których zależy komfortowe, ale i bezpieczne funkcjonowanie w przedsiębiorstwie, to właściciele, zarządy, przełożeni
obdarzeni zakresem kompetencji i odpowiedzialności.
Xxxx
36
ÓÓBHP obowiązuje bezwzględnie
Pomijając kwestię wynagrodzenia, oraz satysfakcji pracownika z wykonywanej pracy – pracownik pracodawcę może
wybrać, wynagrodzenie może wynegocjować – można
z pewnością powiedzieć, że miarą szacunku dla pracownika w zakładzie jest stosunek pracodawcy do przestrzegania
przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy. To pracodawca
jest zobowiązany do zagwarantowania pracownikom warunków pracy zapewniających im bezpieczne i higieniczne
środowisko w którym na co dzień przebywają wykonując
swoje obowiązki po to, aby swojemu pracodawcy przynieść
zysk – wszak dlatego są zatrudniani.
Logistyka Produkcji
Bezpieczeństwo i higiena pracy jest określeniem całokształtu działań w zakresie prawnym, których zadaniem
jest ochrona człowieka w środowisku pracy. Ochrona
ta polega na tworzeniu warunków, które eliminują lub
sprowadzają do minimum zagrożenie zdrowia i życia
człowieka w trakcie wykonywania swoich obowiązków.
Postanowienia zawarte w przepisach
nie mogą być zmieniane na
niekorzyść pracownika, nawet
w sytuacji gdy obie strony stosunku
pracy chcą podjąć taką decyzję.
Podstawowym czynnikiem tworzącym warunki dla
ochrony człowieka w środowisku pracy są przepisy
prawne. Charakterystyczną cechą tych przepisów jest to,
że mają one charakter prawa bezwzględnie obowiązującego co oznacza, że postanowienia w nich zawarte nie
mogą być zmieniane na niekorzyść pracownika, nawet
w sytuacji gdy obie strony stosunku pracy (pracodawca
i pracownik) chcą podjąć taką decyzję.
Aktem normatywnym najwyższego rzędu, prawną podstawą wszelkich przepisów dotyczących ochrony człowieka w środowisku pracy - w tym bezpieczeństwa i higieny pracy - jest Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej.
Szczególnym zapisem dotyczącym ochrony zdrowia
oraz bezpiecznych i higienicznych warunków pracy są:
Art. 66 i Art. 68, w których postanowiono: Każdy ma
prawo do bezpiecznych i higienicznych warunków
pracy. Sposób realizacji tego prawa oraz obowiązki
pracodawcy określa ustawa (Art. 66). Każdy ma prawo
do ochrony zdrowia (Art. 68).
Na podstawie tego zapisu konstytucyjnego wydanych
zostało szereg aktów normatywnych prawnej ochrony
pracy, a najważniejszym z nich jest Kodeks pracy uchwalony przez Sejm dnia 26 czerwca 1974 r. (Dz. U. nr 24,
poz. 141).
Bezpieczeństwo i higiena pracy jest
określeniem całokształtu działań
w zakresie prawnym, których
zadaniem jest ochrona człowieka
w środowisku pracy.
ÓÓPodstawowe obowiązki pracodawcy
ÓÓBHP dotyczy obu stron
Pracownik również ma swoje kodeksowe obowiązki w zakresie stosowania przepisów, a mianowicie:
jest obowiązany:
»» znać przepisy i zasady bezpieczeństwa i higieny pracy,
brać udział w szkoleniu i instruktażu z tego zakresu oraz
poddawać się wymaganym egzaminom sprawdzającym,
»» wykonywać pracę w sposób zgodny z przepisami i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy oraz przestrzegać wydawanych w tym zakresie zarządzeń i wskazówek przełożonych,
»» dbać o należyty stan maszyn, urządzeń, narzędzi
i sprzętu oraz o porządek i ład w miejscu pracy,
»» stosować środki ochrony zbiorowej, a także używać
przydzielone środki ochrony indywidualnej oraz odzież
i obuwie robocze, zgodnie z ich przeznaczeniem,
»» współdziałać z pracodawcą i przełożonymi w wypełnianiu obowiązków dotyczących bezpieczeństwa
i higieny pracy.
ÓÓNie tylko instrukcje
Wśród pracodawców zdarzają się tacy, dla których bezpieczeństwo i higiena pracy nie jest priorytetem w codziennej
działalności firmy, a jedynie czymś, co należy zawrzeć na
papierze w postaci instrukcji stanowiskowych, porozwieszanych znaków ostrzegawczych, informujących, nakazujących, skrupulatnie opracowanych (ale niekoniecznie
egzekwowanych) przepisów BHP i ppoż., odbywających
się szkoleń wstępnych, okresowych, treningów ewakuacji,
działania sprzętu ppoż. itd., itp.
W wielu przedsiębiorstwach na co dzień przepisów BHP
po prostu się nie przestrzega. Priorytetem jest zawsze
sprzedaż. Zdajemy sobie oczywiście sprawę, że tak być
powinno, że cała firma zaczynając od prezesa, a kończąc
na sprzątaczce i pracowniku ochrony ma być rozliczana
właśnie z wielkości sprzedaży, bo przecież przedsiębiorstwo produkcyjne funkcjonuje dlatego, że ma odbiorców
Przestrzeganie przepisów
BHP jest oznaką właściwie
pojętego interesu firmy.
Xxxx
Podstawowe obowiązki pracodawcy zostały sformułowane w tej ustawie (art. 207 i 2071) w sposób następujący;
1) pracodawca ponosi odpowiedzialność za stan bezpieczeństwa i higieny pracy w zakładzie pracy, a także jest
zobowiązany chronić zdrowie i życie pracowników poprzez zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, przy odpowiednim wykorzystaniu osiągnięć
nauki i techniki, a w szczególności:
»» organizować pracę w sposób zapewniający bezpieczeństwo i higienę pracy,
»» zapewnić przestrzeganie w zakładzie przepisów oraz
zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, wydawać polecenia usuwania uchybień w tym zakresie oraz kontrolować wykonanie tych poleceń,
»» pracodawca oraz osoba kierująca pracownikami są
obowiązane znać (w zakresie niezbędnym do wykonywania ciążących na nim obowiązków) przepisy
o ochronie pracy, w tym przepisy oraz zasady bezpieczeństwa i higieny pracy,
Osoba kierująca pracownikami jest obowiązana:
»» organizować stanowiska pracy zgodnie z przepisami
i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy,
»» dbać o sprawność środków ochrony indywidualnej
oraz ich stosowanie zgodnie z przeznaczeniem,
»» organizować, przygotowywać i prowadzić pracę
uwzględniając zabezpieczenie pracowników przed wypadkami przy pracy, chorobami zawodowymi i innymi
chorobami związanymi z warunkami środowiska pracy,
»» dbać o bezpieczny i higieniczny stan pomieszczeń pracy i wyposażenia technicznego, a także o sprawność
środków ochrony zbiorowej i ich stosowanie zgodnie
z przeznaczeniem.
»» Informować pracowników o:
»» zagrożeniach dla zdrowia i życia na poszczególnych stanowiskach pracy w zakładzie,
»» zasadach postępowania w przypadku wystąpienia
awarii,
»» działaniach ochronnych i zapobiegawczych ograniczających i eliminujących powyższe zagrożenia,
»» o pracownikach wyznaczonych do udzielania
pierwszej pomocy i zwalczania pożarów i prowadzenia ewakuacji.
Logistyka Produkcji
37
Przestrzeganie przepisów BHP jako miara kultury organizacyjnej
Kierownik MWG, aby nie dopuścić do zupełnego paraliżu pracy magazynu, za zgodą kierownika działu sprzedaży nie przyjmował wszystkich wyrobów z wykończalni.
Efektem takiego działania była „zakorkowana” wykończalnia - zastawione drogi transportowe, utrudniony
dostęp do hydrantów, szafek elektrycznych, podzielnic
napięcia, klatek schodowych. W przedsiębiorstwie funkcjonowała etatowa służba BHP, a także społeczni inspektorzy pracy. Kierownik wykończalni interweniował u szefa BHP, który inicjował kontrolę. W jej efekcie magazyn
przyjmował wyroby a wykańczalnia została odblokowana
- lecz wówczas zablokowany był magazyn. Dochodziło do
podobnej sytuacji jak na wykończalni, z tym, że prowadziło to dodatkowo do znacznego wydłużenia czasu obsługi klientów oraz kompletowania wysyłek.
Przez wiele lat taki stan był permanentny, aż do czasu, gdy doszło do pożaru. Rozwiązanie znalazło się natychmiast – magazyn został powiększony o 30 proc.,
a sprzedaż i produkcja zostały zmuszone do elastycznego podejścia w celu zaspokajaniu potrzeb klientów.
W firmie zainicjowano nawet program prognozowania
– do tej pory do tego tematu nikt do nie przywiązywał
specjalnej uwagi.
swoich wyrobów, a pracownicy w zamian za to mają
przysłowiowy chleb, ewentualnie bułki. Nie można jednak zapominać, że i BHP musi mieć swoje miejsce w realizowanych w zakładzie procesach.
ÓÓZłe przykłady
Pozwolę sobie przedstawić kilka przykładów jak „bardzo” pracodawcy szanują swoich pracowników, oraz jak
przestrzegane są te przepisy przez samych pracowników,
w tym pracowników produkcji i logistyki.
Przykład 1 - Windą bez uprawnień
Wielooddziałowa firma z branży tekstylnej z siedzibą
i głównym zakładem produkcyjnym zlokalizowanym
w 8 – piętrowym wieżowcu. Produkcja zwożona jest do
mieszczącego się na parterze magazynu wyrobów gotowych windą towarową, obsługiwaną przez pracownika
posiadającego uprawnienia. Pracownik jednak zostaje
zwolniony, ale winda nadal się przemieszcza między
piętrami. Na dodatek pojawia się potrzeba uruchomienia drugiej. Oczywiście pracownicy potrafią ją obsługiwać. W zakładzie zatrudniona jest etatowa służba BHP.
Niestety, dochodzi do wypadku - niegroźnego w skutkach. Wówczas okazuje się, że pracownicy wykorzystujący windy od z górą trzech miesięcy nie posiadają do
jej obsługi żadnych uprawnień. Służba BHP organizuje
szkolenie, okazuje się przy okazji, że również w oddziałach zamiejscowych firmy pracownicy korzystający na
co dzień z wind towarowych nie mają takich uprawnień niektórzy od wielu lat. Szkolenie trwa dwa dni, drugiego
dnia uczestnicy szkolenia zdają egzamin i oczekują na
uprawnienia UDT.
Przykład 2 – Pożar a prognozowanie sprzedaży
W tym przypadku również mam do czynienia z firmą
z branży tekstylnej, w której można zaobserwować odwieczny konflikt wykończalni i sprzedaży z magazynem
wyrobów gotowych (MWG).
Firma więcej produkowała, niż potrafiła sprzedać (zapas bezpieczeństwa), w związku z tym magazyn wyrobów gotowych był permanentnie przeładowany.
Tak się dziwnie składa, że w dniach
gdy obaj inspektorzy pojawiają się w
zakładzie, drogi transportowe są drożne
a podzielnice i hydranty niezastawione.
Środki wydatkowane na BHP
nie przynoszą pracodawcy
bezpośrednio zysku.
Xxxx
38
Logistyka Produkcji
Magazyny były nieogrzewane, zimą pracownicy marzli – jedynym pomieszczeniem ogrzewanym było to,
w którym stał komputer. Latem temperatura dochodziła do 40 stopni Celsjusza. Ewenementem były procedury związane z zakupem dla pracowników wody
mineralnej, traktowanej jak przybory biurowe – papier
i ołówki. Bywało tak, że fala upałów już się kończyła,
a wody nadal nie było. Działalność przedsiębiorstwa
zdominowana była działalnością związków zawodowych, a związki zawodowe opiniowały zasadność zakupu wody dla pracowników. (sic!)
Przykład 3 – Zamiatanie pod dywan
Firma usługowohandlowa. Siedziba – ład i porządek,
wysoki połysk, znakomite ekstra. Część usługowa „schowana” przed oczami postronnych. Pracownicy magazynu
mają szatnię w magazynie w postaci gwoździ wbitych
w ścianę. Szafkę ubraniową pracownik może „załatwić”
na własną ręką za 20 zł u pracownika firmy wydzierżawiającej hale. Ogromna podzielnica – szafa sterownicza zasilająca kalandry, stoi na luźno ułożonych cegłach
a wiązki kabli walają się na podłodze. Wszędzie można
palić papierosy, w magazynie wyrobów gotowych, i na
produkcji, w czasie przyjmowania i wydawania towarów
– nikt się tym nie przejmuje.
Przykład 4 – 70 badań w trzy godziny
Przedsiębiorstwo branży meblarskiej. Palarnie zlokalizowane w sąsiedztwie hali produkcyjnej nie były niczym oddzielone - po prostu pracownik wchodził do palarni prosto z hali
produkcyjnej bez konieczności otwierania jakichkolwiek
drzwi, bowiem między pomieszczeniami nie było ściany.
Badania profilaktyczne i okresowe pracowników organizowano po zaistnieniu wypadku przy pracy, którego nie
dało się ukryć. Trzeba było sporządzić protokół i powiadomić Państwową Inspekcje Pracy. Do zakładu ściągany był na „cito” lekarz medycyny pracy, który załatwiał
niezbędne badania dla ponad 70 pracowników w ciągu
trzech godzin (sic!)
Przykład 5 – Porządek dla inspektorów
Przedsiębiorstwo produkcyjne z dużą sezonowością popytu, czyli są okresy , których sprzedaje się wszystko
na pniu, i są okresy, w których sprzedaje się dużo mniej
i należy zgromadzić towar na okres szczytu. Magazyny
niestety są jakie są. Drogi transportowe właściwie nie
istnieją, wskutek zastawienia ich szerokość zmniejsza
się do 40 cm (sic!). Przejście jest możliwe tylko bokiem,
na szczęście co 10 m zorganizowane są „mijanki”. Trudno
mówić o zachowaniu jakichkolwiek przepisów przeciwpożarowych, absolutny brak dostępu do sprzętu i środków ppoż. nie widać nawet tablic „Wyjście ewakuacyjne”.
Pracownik BHP, to inspektor zatrudniony na podstawie
umowy – zlecenia, inspektor ppoż. również. Obaj pojawiają się w zakładzie dosyć rzadko, przy okazji zatrudniania
nowych pracowników, bo trzeba przeprowadzić szkolenie,
pokazać jak działa gaśnica, gdzie są drogi i przejścia ewakuacyjne. Tak się dziwnie składa, że w dniach gdy obaj inspektorzy pojawiają się w zakładzie, drogi transportowe są
drożne a podzielnice i hydranty niezastawione.
Pracownicy magazynu w czasie rozładunku przemieszczają towar o wadze 1000 kg za pomocą ręcznego wózka
unoszącego. Czymś zupełnie normalnym jest „podnoszenie” kierowcy na palecie z wykorzystaniem wózka widłowego, aby pomóc mu w zapięciu plandeki. Bywa, że
i pracownicy w podobny sposób ładują auta.
ÓÓOznaka szacunku
Na podstawie wyżej wymienionych przykładów można
wysnuć następujący wniosek – przestrzeganie przepisów ppoż. i BHP nie jest w wielu zakładach pracy normą
konsekwentnie stosowaną. Przykłady na łamanie można
zapewne mnożyć. (np. operator wózka widłowego wymienia opony w wózku - to nic wielkiego, nikt nie czeka
na przyjazd konserwatora. Pracownik wymienia żarówkę
w windzie, pracownik pcha, ciągnie wózek ręczny pod
obciążeniem 1000 kg, Pracownik wchodzi na wysokość
ponad 1 metra, przy czym nie stosuje kasku i nie ma
uprawnień do prac na wysokości) Wiele przepisów,
szczególnie tych najprostszych związanych transportem
ręcznym nie jest przestrzegana, przełożeni nie reagują,
inspektor BHP pojawia się po wynagrodzenie, lub sporządzić protokół powypadkowy.
Do zakładu ściągany był na „cito”
lekarz medycyny pracy, który załatwiał
niezbędne badania dla ponad 70
pracowników w ciągu trzech godzin!
Jeśli głębiej zanurzyć się w przyczyny tych wypadków, to
dojdziemy do wniosku, że za większość wypadków przy
pracy odpowiada pracodawca. Po pierwsze dlatego, że zarząd musi ( a nie zawsze chce) przeznaczać środki finansowe na przestrzeganie przepisów BHP, których efektem nie
jest wzrost wydajności pracy ani zwiększenie efektywności
firmy. Są to środki wydatkowane na działania nieprzynoszące bezpośrednio pracodawcy zysku. Po drugie dlatego,
że przestrzeganie przepisów BHP nie jest egzekwowane
przez przełożonych kolejnych szczebli, więc i szeregowi
pracownicy sami nie mają motywacji do ich respektowania. A przecież ich egzekwowanie i przestrzeganie na co
dzień powinno leżeć w interesie wszystkich.
Tymczasem dbałość o zapewnienie bezpiecznych warunków pracy jest miarą szacunku przełożonego do pracownika oraz jest istotnym składnikiem kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przestrzeganie tych przepisów
na każdym szczeblu zarządzania jest oznaką właściwie
pojętego stosunku pracy i interesu firmy.
■■Włodzimierz Połoz
Wydział Zarządzania /Uniwersytet Łódzki
Literatura.
1.Zdzisław Dudziński, Michał Kizyn „Vademecum gospodarki magazynowej”,
Gdańsk 2002 ODDK
2. Konstytucja RP
3.Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. (Dz. U. nr 24, poz. 141) Kodeks pracy
4. Rozp. Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 26 września 1997 r. w sprawie
ogólnych przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy (Dz. U. Nr 129, poz. 844).
Polskie podejście do 5S
Czy 5S sprawdza się w polskich
fabrykach?
Improwizacja i tzw. „przydasie” to polska specjalność. W miejscu uporządkowanym pracuje się
wydajniej, jednak metoda 5S wymaga zmiany przyzwyczajeń. Jak je wprowadzić?
M
ówimy o firmach produkcyjnych, chociaż te przyzwyczajenia można znaleźć także w biurach. Pracownicy chętnie gromadzą przy swoich stanowiskach pracy różne narzędzia i materiały „tak na wszelki wypadek”.
– Podam przykład firmy zajmującej się obróbką metalu.
Operatorzy często nie wyrzucali nawet mocno zużytych
tarcz do cięcia czy wierteł, lecz chowali je do szafek. Dlaczego? Przecież zawsze mogą się jeszcze przydać – mówi
Aneta Lech, ekspert Staufen Polska, firmy specjalizującej się w innowacjach organizacyjnych i procesowych.
To podejście współgra z naszym upodobaniem do improwizacji i umiejętnością niestandardowego rozwiązywania problemów. – Jednak na dłuższą metę bardziej opłaca
się minimalizować ryzyko awarii niż je usuwać. Poza
tym w uporządkowanym miejscu pracuje się wydajniej
– dodaje Aneta Lech.
ÓÓCzym jest 5S?
To jedna z najprostszych i najczęściej stosowanych metod lean management. Nazwa pochodzi od pierwszy liter
japońskich terminów określających kolejne etapy wdrażania tej metody. 5S poprawia wydajność i jakość pracy
oraz zwiększa stabilność procesów.
Porządek na 5S. Jak to działa?
»» 1S - Sortowanie – usuń ze stanowiska wszystko, co nie
jest potrzebne do wykonywania pracy.
»» 2S - Systematyka – zdefiniuj i oznacz stałe miejsca dla
narzędzi, których rzeczywiście potrzebujesz.
»» 3S - Sprzątanie – wyczyść gruntowanie stanowisko pracy.
»» 4S - Standaryzacja – utrzymuj porządek na stanowisku
pracy.
»» 5S - Stałe doskonalenie – utrzymuj dyscyplinę w realizacji pierwszych czterech „S”.
specjalne skrzynki na narzędzia dostosowane do konkretnego stanowiska. Każde narzędzie ma tu swoje stałe
miejsce. Coraz częściej stosuje się także specjalne oznakowanie obszaru roboczego lub magazynu. – To istotny
element 5S. Wytycza się ciągi komunikacyjne, oznacza
miejsca odkładania palet, składowania zużytych materiałów czy urządzeń, strefy bezpieczeństwa i inne. Pozwala przejrzyście i łatwo zorganizować przestrzeń, co
usprawnia procesy – opowiada ekspertka Staufen Polska.
ÓÓTrzy dni na czyszczenie. Opłaca się?
Metoda 5S powinna być wdrożona na każdym stanowisku pracy w przedsiębiorstwie, najlepiej kompleksowo,
z czym w Polsce bywa różnie. Poza tym podobnie jak
w przypadku innych metod lean management trzeba
pamiętać o tym, by stosować ją konsekwentnie. Zwykle decydujące jest tu nastawienie kadry zarządzającej.
Wdrożenie 5S oznacza na przykład, że każdy pracownik
powinien mieć codziennie określony czas na uporządkowanie swojego stanowiska pracy. Ten czas zależy
oczywiście od charakteru produkcji i rodzaju wykonywanych czynności. Przyjmijmy, że operator ma 5 minut na uporządkowanie narzędzi i materiałów oraz wyczyszczenie maszyny. To 25 minut w tygodniu, czyli ok.
2 godziny w miesiącu. W skali roku daje to w przybliżeniu 24 godziny, czyli 3 dni robocze. Czy to się opłaca?
Jak podchodzą do tego polscy menadżerowie?
– Wystarczy policzyć, ile czasu codziennie zajmuje
pracownikom szukanie narzędzi i awarie wynikające
z tego, że maszyny są zakurzone i niedoczyszczone.
Te 5 minut to sposób na to, by nie marnować czasu
– podsumowuje Aneta Lech.
■■Oprac. AP
ÓÓSzukam, bo ktoś gdzieś zaniósł
40
Inny problem polega na tym, że narzędzia często nie są
przyporządkowane do pracownika, a na dodatek nie mają
swojego stałego miejsca. W ramach 5S narzędzia są
przypisane do stanowisk lub operatorów. Jeśli pracownik
porusza się po hali, to często stosowanym rozwiązaniem
jest wózek narzędziowy. Najważniejsze jest to, żeby
wszystko, co służy do wykonywania pracy, miało swoje
miejsce i było łatwo oraz szybko dostępne. – Na początku wdrażania 5S w polskich firmach trzeba się skonfrontować z przyzwyczajeniami pracowników. Ale jednocześnie szybko się przekonują do pracy w uporządkowanym
środowisku. Widzą, że kosztuje ich to mniej wysiłku,
a poza tym mają mniej stresu. Pozytywnie przekłada się
to także na jakość ich pracy – dodaje Aneta Lech.
Polskie firmy wykorzystują niektóre pomysły wywodzące się z 5S, nawet nie wdrażając całej metody. Bardzo
popularnym rozwiązaniem są tzw. „tablice cieni”, czyli
Logistyka Produkcji
W ramach 5S narzędzia są przypisane do
stanowisk lub operatorów.
Wskazówki dla rozwoju czwartej rewolucji przemysłowej
Mapa
drogowa
Przemysłu 4.0
Podczas gdy w Polsce dopiero zastanawiamy się nad tym, czym jest Przemysł 4.0, jakie
i komu może dać korzyści, DIN (niemiecki odpowiednik Polskiego Komitetu Normalizacji)
publikuje już drugą wersję Mapy Drogowej standaryzacji Przemysłu 4.0. w zakresie
działania grupy roboczej Architektury Referencyjnej i Standardów.
R
azem z pozostałymi czterema grupami (Badania
i Innowacje, Bezpieczeństwo Systemów Sieciowych,
Ramy Prawne oraz Praca i Szkolenie) tworzą one Platformę Przemysłu 4.0. Powołanie Platformy zostało oficjalnie ogłoszone w czasie Targów w Hanowerze w roku
2015 wspólnie przez niemieckie Ministerstwo Gospodarki i Energii oraz Ministerstwo Edukacji i Badań.
Z jednej strony łatwo dostrzec,
dlaczego w odniesieniu do
koncepcji Przemysłu 4.0 używa
się określenia rewolucja, z drugiej
trudno nie dostrzec przy tej okazji
ryzyka wynikającego ze złożoności
postulowanych przez DIN zmian.
ÓÓMieszane uczucia
ÓÓNieunikniona zmiana
Jest pewne, że nadejście Przemysłu 4.0 jest nieuchronne,
tak jak nieuchronne było nadejście systemu Elektronicznej
Wymiany Danych EDI. Wysoki stopień zaawansowania
prac nad Przemysłem 4.0 w Niemczech oraz wpływ, jaki
mają niemiecki DIN i DKE na europejską oraz międzynarodową standaryzację, oznacza, że standardy zza Odry
bardzo szybko staną się obowiązującymi także w Polsce.
Analizując tempo i efekty prac normalizacyjnych, można
postawić tezę, iż pierwsze normy DIN opublikuje w ciągu
najbliższych dwóch lat, a w następnych będzie je uzupełniał
o kolejne zasady.
Niemiecka instytucja standaryzacyjna współpracuje ze
swoimi odpowiednikami („w szczególności w Chinach,
USA, Korei i Japonii” – jak to zostało przedstawione
w Mapie Drogowej). Warto więc już teraz w planowaniu
rozwoju informatyki i automatyzacji przedsiębiorstwa
uwzględnić najlepsze dostępne praktyki. Z doświadczeń
proALPHA, od samego początku uczestniczącej w pracach
nad tym projektem, wynika, że niemieckie doświadczenia
w realizowaniu założeń Przemysłu 4.0 są już do dyspozycji polskich przedsiębiorców. Wystarczy chcieć i nie trzeba wyważać otwartych drzwi.
Lektura dokumentu może budzić uczucia mieszane. Z jednej
strony łatwo dostrzec, dlaczego w odniesieniu do koncepcji
Przemysłu 4.0 używa się określenia rewolucja, z drugiej
trudno nie dostrzec przy tej okazji ryzyka wynikającego ze
złożoności postulowanych przez DIN zmian. Jest i „trzecia”
strona, należy bowiem zastanowić się nad tym, jak Niemców dogonić? Bo to, że trzeba doganiać, nie ulega dyskusji.
Nie warto także dyskutować nad tym, czy Przemysł 4.0 jest
chwilową modą czy początkiem nowej epoki w produkcji
przemysłowej. Zważywszy, że w Niemczech nad pracami
zaangażowane są w projekt Platformy Przemysłu 4.0 aż
dwa Bundesministerstwa, Fraunhofer, DIN i dziesiątki
niemieckich instytucji, pracujących na rzecz firm produkcyjnych, odpowiedź na zadane pytanie jest oczywista.
Systemowe podejście do Przemysłu 4.0 w ujęciu DIN obejmuje nie tylko kwestie wymiany danych, zakresu częstotliwości radiowych dla urządzeń produkcyjnych, standardy
interfejsów z użytkownikami, ale także zasady włączenia
drukarek 3D w łańcuch produkcyjny oraz ciągłe doskonalenie produktów. W obecnej postaci Mapa Drogowa definiuje
obszary, w których powinny powstać normy, ewentualnie zostać zainicjowane prace pozwalające na dokładniejsze przeanalizowanie i opisanie współzależności takich obszarów.
■■Dariusz Śliwowski, prezes proALPHA Polska
Logistyka Produkcji
41
TECHNOLOGIE • AUTOMATYKA • ROBOTY PRZEMYSŁOWE • SYSTEMY WIZYJNE • STEROWNIKI
Balluff SmartLight
Sygnalizator LED z interfejsem IO-Link
www.balluff.pl
Pierwsza kolumna sygnalizacyjna LED z interfejsem SmartLight dysponuje trzema centralnymi trybaIO-Link sygnalizuje tryby pracy i stany urządzeń za mi funkcyjnymi do wyświetlania różnych sygnałów
pomocą barw. Możliwe jest dokładne wskazywanie sta- ostrzegawczych i informacyjnych:
nów maszyny – od decydujących do krytycznych – w za- ÓÓtryb segmentowy: wyświetlanie różnych sygnałów
leżności od potrzeb. Odczyt tendencji, przebiegu oraz
barwnych w nawet pięciu segmentach,
trendów dla wielkości fizycznych na podstawie barw.
ÓÓtryb wskaźnika poziomu: prezentacja np. poziomu
napełnienia albo wartości temperatury z zastosowaSygnalizator SmartLight może na przykład wizualizoniem różnych barw,
wać temperaturę, poziom płynu w instalacji, a także ÓÓtryb biegnącego światła: pasek o dowolnie wybranej
pozycję elementów maszyny. Użytkownik może indybarwie zmieniający położenie na tle innej dowolnie
widualnie i elastycznie definiować barwy.
wybranej barwy.
Sygnalizator SmartLight umożliwia realizację wszyst- Sygnalizator zapewnia łatwe przyłączanie i instalakich funkcji, które były dostępne również przy zasto- cję. Wystarczy podłączyć trzyżyłowy przewód aby
sowaniu obecnie dostępnych systemów. Na przykład osiągnąć maksymalną funkcjonalność.
możliwe jest wyświetlanie różnych barw w różnych
strefach. Wskaźnik świetlny można do tego podzielić
na kilka (do pięciu) stref.
Liczbę stref, ich wielkość oraz ustawienia barw
określa użytkownik. W przeciwieństwie do systemów obecnie dostępnych na rynku, parametry te
można modyfikować nawet na bieżąco, podczas
pracy maszyny.
Wielobarwne diody LED wytwarzają szeroką paletę
barw. Liczba oddzielnie sterowanych obwodów LED
w kolumnie może wynosić do 20. Programowanie odbywa się w prosty sposób z poziomu sterownika PLC.
Za pomocą niewielkiej liczby poleceń można uzyskać
różnorodne barwy bez konieczności mechanicznej
modyfikacji kolumny.
Powłoka ochronna do urządzeń spawalniczych
Loctite SF 7900 Ceramic Shield
Produkty
42
www.loctite.pl
Loctite SF 7900 Ceramic Shield to unikalna ceramicz- ÓÓodpryski nie przylegają
na powłoka odporna termicznie, która chroni urządo osłony gazowej przepływ gazu jest niezakłódzenia spawalnicze przed przywieraniem odprysków
cony,
metalu. Tworzy suchy film ochronny, zachowując
skuteczne działanie przez cały 8-godzinny dzień pra- ÓÓwyższa jakość spoiny,
ÓÓmożliwość pokrycia pocy, bez konieczności ponownej aplikacji.
włoka ochronną również
części spawanych, aby
Loctite SF 7900 Ceramic Shield pomoże obniżyć
chronić je przed odprykoszty i zwiększyć wydajność. Jest stosowany przy
skami.
spawaniu metodą MIG/MAG oraz w procesach cięcia laserowego i plazmowego do ochrony końcówek
narzędzi spawalniczych oraz przyrządów pomocni- Cięcie laserowe i plazmowe
czych.
ÓÓfizyczna i termiczna
ochrona osłon gazowych,
ÓÓżywotność osłon gazoKorzyści ze stosowania
wych zwiększona cztero-,
Spawanie MIG/MAG
pięciokrotnie,
ÓÓodpryski spawalnicze nie przylegają do końcówek
prądowych ani osłon gazowych,
ÓÓznaczne oszczędności na
materiałach eksploataÓÓbrak straty czasu na czyszczenie urządzeń,
cyjnych,
ÓÓniezawodny przebieg procesu spawania bez przeÓÓbardziej niezawodny i niestojów,
przerwany proces produkÓÓzwiększona wydajność,
cji,
ÓÓfizyczna i termiczna ochrona urządzeń spawalniczych,
ÓÓkrótsze przestoje potrzebne na czyszczenie urząÓÓwydłużony cztero-, pięciokrotnie czas nieprzerwadzeń,
nej pracy sprzętu spawalniczego,
ÓÓznaczące oszczędności materiałów eksploatacyjnych, ÓÓzwiększona wydajność.
Logistyka Produkcji
PRZENOŚNIKI • SKANERY • UKŁADY STEROWANIA • SYSTEMY IT • DIAGNOSTYKA • SCADA
Wózki BeeWaTec - system MC
www.beewatec.pl
System MC to specjalnie zaprojektowany system wózków BeeWaTec o modułowej budowie przeznaczony do samodzielnego montażu. W prosty sposób można we własnym zakresie zbudować wózki do transportu różnego
typu pojemników począwszy od europalet, pojemników wielkogabarytowych, KTP, małych KLT, kartonów.
Modułowa budowa zapewnia 100% elastyczności budowanych konstrukcji dzięki pełnej gamie elementów złącznych i akcesoriów. Możliwe jest wykonanie wózków, które mogą jeździć w tzw. pociągach „milkrun”.
System zaczepów i dyszli kompatybilny jest z innymi systemami transportowymi. Największą zaletą jest możliwość przebudowy wszystkich
konstrukcji wykonanych wcześniej z Systemu MC. Wózki można łączyć
ze sobą w dowolne konfiguracje. Standardowy typ wózka dostępny jest z kołami Ø125 mm. Istnieje jednak
możliwość zamówienia dowolnego typu kół o różnej średnicy i charakterystyce.
System ten cechuje niebywała łatwość montażu – bez konieczności posiadania skomplikowanych narzędzi
lub specjalnie przygotowanego warsztatu. Wypiera on przestarzałe spawane konstrukcje stalowe.
Cechy:
ÓÓistnieje możliwość zastosowania większości dostępnych na rynku kół z mocowaniem na płytkę,
ÓÓrozstaw kół zapewnia odpowiednie „śladowanie”,
ÓÓbardzo wytrzymała konstrukcja,
ÓÓmożliwość wykonania wózków z obrotnicą,
ÓÓdostępność różnych konfiguracji w zależności od rozmiaru przewożonego ładunku.
System MC-BEH przeznaczony jest do transportu palet. Podstawowa wersja wózka posiada 2 koła skrętne, 2 koła stałe, dyszel ze sprężyną lub bez. Dostępna jest również wersja
bez rączki. Kolejne wersje oferują m.in. wyższą ładowność, możliwość zastosowania systemu kół w układzie rombu w celu zapewnienia lepszej możliwości „śladowania”. Można
również zestawić wersję z 4 kołami skrętnymi lub sześciokołową. Wózek SMC-EHP dzięki
zastosowaniu specjalnych narożnych aplikatorów daje możliwość wykonania dowolnej
nadbudowy systemu rurowego BeeWaTec.
Systemy transportu ładunków lekkich
Europa Systems
www.europasystems.pl
Logistyka Produkcji
Produkty
Systemy transportu ładunków lekkich produkowane przez Europa Systems zapewniają wysoki stopień funkcjonalności osiągany dzięki dostosowaniu do specyficznych warunków i potrzeb oraz dzięki integracji z innymi
systemami wykorzystywanymi w procesach produkcji czy logistyki.
Wielopoziomowe konstrukcje pozwalają na optymalne wykorzystanie przestrzeni z jednoczesnym zapewnieniem ciągłości poszczególnych procesów.
Dane techniczne:
ÓÓnośność: do 50 kg/m,
ÓÓprędkość transportu: do 60 m/min,
ÓÓwydajność: 30.000 jednostek/24 h,
ÓÓprzykłady transportowanego ładunku: kartony, pojemniki, opony.
Systemy przeznaczone są dla większości branż do przemieszczania surowców, półproduktów i wyrobów gotowych. Wykorzystywane są w procesach produkcyjnych, magazynowych i sortujących, m.in.: jako łączenia pomiędzy poszczególnymi etapami produkcji,
na stanowiskach kontroli końcowej, w strefach sortowania, konfekcjonowania i komisjonowania, w obszarach magazynowania.
Linie transportu kartonów i pojemników są połączonymi zestawami
przenośników taśmowych, rolkowych oraz paskowych przeznaczonych
do transportu kartonów oraz pojemników tworzywowych. Linie takie
mogą być prowadzone w jednym poziomie bądź też mogą wznosić się
lub opadać na inne poziomy oraz zmieniać kierunek transportu np. przy
pomocy łuków rolkowych lub łuków taśmowych. Transportowane mogą
być kartony o zróżnicowanych gabarytach i masie własnej.
Linie takie mogą prowadzić kartony od samego początkowego etapu
produkcyjnego np. od wyjazdu kartonu z kartoniarki formującej karton, poprzez stacje załadunku kartonów, następnie stacje zamykające
kartony, aż do końcowej części linii – do stacji kompletacji, w których następuje układanie (kompletowanie) kartonów i umieszczanie ich
w określonej formie na paletach przez robota paletyzującego.
Podczas przejazdu kartonów możliwe jest odczytywanie kodów kreskowych – przy pomocy których określany
może być np. wybór trasy przejazdu ładunku. Dostosowanie szerokości roboczej (oraz innych parametrów
przenośników) do transportu kartonów i pojemników, zależy przede wszystkim od gabarytów danych pojemników, które jest ustalane podczas procesu przedstawiania oferty i projektowania systemu.
43
Jakie roszczenia mogą spotkać pracodawcę w razie tragicznego wypadku?
Śmiertelny wypadek przy pracy
Posiadanie statusu pracodawcy wiąże się bezpośrednio z wieloma obowiązkami i powinnościami.
Istotna część z nich związana jest ze zdarzeniami, które stanowią wypadki przy pracy.
Najbardziej drastycznym ze skutków takiego zdarzenia jest śmierć pracownika.
ÓÓ Po pierwsze rodzina
Prawo
44
W sposób oczywisty śmiertelny wypadek przy pracy jest
najciężej odczuwalny przez
najbliższą rodzinę zmarłej osoby. Powyższe zdarzenie rodzi
jednak również istotne obciążenia po stronie pracodawcy
– i to nie tylko emocjonalne,
Iwona Smolak ale również materialno-cywilkancelaria Gardocki i Partnerzy ne. Rodzina pracownika, który
Adwokaci i Radcowie Prawni uległ śmiertelnemu wypadkowi przy pracy, może bowiem
zwrócić się do pracodawcy z roszczeniem odszkodowawczym na podstawie przepisów kodeksu cywilnego.
Artykuł 446 kodeksu cywilnego tworzy podstawę do
samodzielnych roszczeń osób bliskich, które należą do
kręgu tzw. pośrednio poszkodowanych wskutek śmierci członka rodziny. Zgodnie z tym przepisem pośrednio
poszkodowani – przykładowo małżonek i dzieci – mogą
wystąpić do pracodawcy z roszczeniem o zwrot kosztów
leczenia i pogrzebu. Co istotne, wypłata zasiłku pogrzebowego przez ZUS nie wpływa na wysokość odszkodowania z tytułu art. 446 § 1 kodeksu cywilnego.
Logistyka Produkcji
Rodzina pracownika, który
uległ śmiertelnemu wypadkowi
przy pracy, może zwrócić się
do pracodawcy z roszczeniem
odszkodowawczym.
Najbliżsi mogą wystąpić również o odszkodowanie, jeżeli w skutek śmierci nastąpiło znaczne pogorszenie ich
sytuacji życiowej. W takim przypadku należy udowodnić nie tylko pogorszenie się ich sytuacji w wymiarze
materialnym, ale także pozaekonomicznym. Pogorszenie sytuacji życiowej polega również na utracie realnej
możliwości poprawy warunków życia wskutek śmierci
członka rodziny. Należy zaznaczyć, że zgodnie ze stanowiskiem jakie zajął Sąd Najwyższy – 11.07.2012, II CSK
677/11 – brak legalizacji zatrudnienia nie wyłącza możliwości odpowiedniego uwzględnienia dochodów, jakie
z tego tytułu uzyskiwał zmarły, przy ustaleniu stosownego odszkodowania na podstawie art. 446§3 kodeksu
cywilnego.
ÓÓRenta za alimenty
Rodzina poszkodowanego może również wnieść
o zadośćuczynienie pieniężne za krzywdę doznaną wskutek śmierci bliskiej osoby. O jego wysokości decyduje
rozmiar doznanej krzywdy – tzw. stopień cierpień fizycznych, psychicznych, ich intensywność, czas trwania czy
nieodwracalność. Wysokość odszkodowania ustalana
jest przy uwzględnieniu nie tylko krzywdy poszkodowanego, ale również aktualnych warunków i przeciętnej
stopy życiowej społeczeństwa.
Jeżeli na zmarłym ciążył ustawowy obowiązek alimentacyjny, wówczas pracodawca musi liczyć się z możliwością wypłacania renty przez cały czas trwania
obowiązku alimentacyjnego. Takiej samej renty mogą
żądać inne osoby bliskie, którym zmarły dobrowolnie
i stale dostarczał środków utrzymania jeśli z okoliczności wynika, że wymagają tego zasady współżycia
społecznego. Wysokość świadczenia jest ustalana
z uwzględnieniem zakresu i czasu trwania obowiązku
alimentacyjnego, który ciążyłby na zmarłym wobec
małżonka, osób spokrewnionych, przysposobionych
i powinowatych.
Podstawowym kryterium ustalenia wysokości renty
są usprawiedliwione potrzeby osoby uprawnionej oraz
hipotetyczne możliwości zarobkowe zmarłego . Należy
podkreślić, że prawo do świadczenia nie jest zależne od
tego czy zmarły faktycznie dostarczał środki utrzymania,
ale czy w chwili śmierci był zobowiązany do alimentacji.
Z żądaniem renty występują m.in. małżonkowie, którzy
wykonują samodzielnie pracę zarobkową, a ich zarobki
nie wystarczają na utrzymanie rodziny na dotychczasowym poziomie.
Warto jednak zaznaczyć, że jeżeli ofiara śmiertelna wypadku przy pracy przyczyniła się do jego powstania, to
wówczas obowiązek jej naprawienia przez pracodawcę
ulega odpowiedniemu zmniejszeniu. Wynikać to musi
jednak z ustaleń zespołu powypadkowego, który ustali
okoliczności i przyczyn wypadku.
Jeżeli ofiara śmiertelna wypadku
przyczyniła się do jego powstania,
to wówczas obowiązek jej
naprawienia przez pracodawcę
ulega o zmniejszeniu.
ÓÓCzym jest wypadek przy pracy?
Za wypadek przy pracy – zgodnie z art. 3 Ustawy o ubezpieczeniu społecznym z tytułu wypadków przy pracy
i chorób zawodowych – uważa się nagłe zdarzenie wywołane przyczyną zewnętrzną powodujące uraz lub
śmierć, które nastąpiło w związku z pracą:
»» podczas lub w związku z wykonywaniem przez pracownika zwykłych czynności lub poleceń przełożonych,
ÓÓObowiązki pracodawcy
Pracodawca jest zobowiązany w razie wypadku przy
pracy – zgodnie z art. 234 kodeksu pracy – do:
»» podjęcia niezbędnych działań eliminujących lub ograniczających zagrożenie,
»» zapewnienia udzielenia pierwszej pomocy osobom poszkodowanym,
»» zabezpieczenia miejsca wypadku przed dostępem
osób niepowołanych, możliwością uruchomienia maszyn, których ruch wstrzymano w związku
z wypadkiem,
»» w przypadku śmiertelnego, ciężkiego lub zbiorowego
wypadku przy pracy – niezwłocznego zawiadomienia
o powyższym właściwego terytorialnie, ze względu na
miejsce zdarzenia, inspektora pracy Państwowej Inspekcji Pracy i prokuratora,
»» powołania zespołu powypadkowego, który ustali okoliczności i przyczyny wypadku a także sporządzi, nie
później niż w ciągu 14 dniu od daty wypadku, protokół
powypadkowy,
»» zastosowania odpowiednich środków zapobiegających
podobnym wypadkom.
Każdy pracodawca bez względu na liczbę zatrudnianych
pracowników ma obowiązek:
»» prowadzić rejestr wypadków przy pracy,
»» przechowywać protokół ustalenia okoliczności i przyczyn wypadku przy pracy wraz z pozostałą dokumentacją powypadkową przez 10 lat.
Logistyka Produkcji
Prawo
Rozmiary i zakres odpowiedzialności i skutków śmiertelnego wypadku przy pracy – ciążących na pracodawcy
– coraz częściej skłania ich do posiadania dobrowolnego ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej, a także
do korzystania z pomocy profesjonalnych kancelarii
prawnych.
»» podczas lub w związku z wykonywaniem przez pracownika czynności na rzecz pracodawcy, nawet bez
polecenia,
»» w czasie pozostawania pracownika w dyspozycji
pracodawcy w drodze między siedzibą pracodawcy
a miejscem wykonywania obowiązku wynikającego ze
stosunku pracy.
Na równi z wypadkiem przy pracy – w zakresie uprawnienia do świadczeń określonych w powołanej ustawie – traktuje się wypadek, któremu pracownik uległ
w czasie podróży służbowej w okolicznościach innych
niż określone powyżej. Wyjątkiem jest zajście, które
zostało spowodowane postępowaniem pracownika bez
związku z wykonywaniem powierzonych mu zadań.
Wypadki przy pracy można podzielić na:
»» Śmiertelne wypadki przy pracy – taki wypadek przy
pracy ma miejsce nie tylko wówczas, gdy śmierć pracownika nastąpi w chwili wypadku czy też w krótkim
czasie po nim, ale także gdy pracownik umrze w przeciągu 6 miesięcy od zdarzenia mającego charakter wypadku przy pracy
»» Ciężkie wypadki przy pracy – takim wypadkiem przy
pracy jest zdarzenie, w wyniku którego nastąpiło ciężkie uszkodzenie ciała (utrata wzroku, słuchu, mowy,
zdolności rozrodczej, inne uszkodzenie ciała albo rozstrój zdrowia, naruszające podstawowe funkcje organizmu, choroba nieuleczalna lub zagrażająca życiu,
trwała choroba psychiczna, całkowita lub częściowa
niezdolność do pracy w zawodzie, trwałe, istotne zeszpecenie lub zniekształcenie ciała).
»» Wypadki zbiorowe – z wypadkiem zbiorowym mamy
do czynienia wówczas, gdy w wyniku tego samego
wypadku ucierpiały przynajmniej dwie osoby.
45
Europejskie centrum techniczne Nexteer Automotive w Polsce
Nexteer stawia na BiR
Nexteer Automotive, światowy lider w produkcji nowoczesnych układów kierowniczych, otworzył
w Tychach swój trzeci zakład produkcyjny w Europie. Jednak nie na ten fakt chcemy zwrócić uwagę,
ale na prowadzoną równolegle inwestycję w najważniejszym dla naszej gospodarki obszarze.
N
a terenie zakładu działać będzie bowiem również
europejskie Centrum Techniczne firmy. Tym samym
po raz kolejny okazuje się, że w Polsce mogą działać nie
tylko montownie. Z radością odnotowujemy fakt, iż doceniony został potencjał naszych inżynierów, którzy z powodzeniem mogą brać udział w pracach nad rozwojem najnowocześniejszych rozwiązań w branży motoryzacyjnej.
Nexteer Automotive jest globalną firmą produkującą
układy kierownicze ze wspomaganiem hydraulicznym
i elektrycznym, kolumny kierownicze oraz produkty do
układów jezdnych dla producentów samochodów. Historia koncernu sięga 1906 roku, zaś w latach 1990-1997 firma należała do General Motors. W 1998 produkcją komponentów do samochodów zajęła się wyodrębniona z GM
Delphi Corporation. Ostatnie zmiany własnościowe miały
miejsce pod koniec ubiegłej dekady - w 2009 roku działalność korporacji Delphi związana z systemami sterowania
została sprzedana GM, a nazwa dywizji zmieniona na Nexteer Automotive. Chińska spółka Pacific Century Motors
nabyła Nexteer od GM w 2010 r.
Elektryczne BMW i3 z systemem
EPS Nexteer na nowym torze testowym
Nexteer Automotive w Tychach
ÓÓMiliony płyną do Polski
Inwestycje
46
Nowy zakład w Tychach pozwoli na zwiększenie produkcji nowoczesnych elektrycznych układów kierowniczych
(EPS) w najbliższych latach, dla takich producentów samochodów, jak: BMW, FCA (Fiat Chrysler Automobiles), Ford,
GM czy PSA Peugeot Citroen. Firma poinformowała, że
zainwestowała w nową infrastrukturę (zakład, na terenie
którego mieści się także powierzchnia magazynowa oraz
Centrum Techniczne) niemal 70 milionów złotych i będzie
znacznie zwiększać tę kwotę w najbliższych pięciu latach.
W przypadku zakładu produkcyjnego będą to inwestycje
w linie produkcyjne, natomiast w przypadku Centrum
Technicznego Nexteer – w nowe urządzenia testowe.
Logistyka Produkcji
Jeżeli chodzi o aktualny potencjał produkcyjny, zakłady
Nexteer Automotive w Polsce produkują obecnie niemal
trzy miliony kolumn i układów kierowniczych rocznie.
Od roku 2010 roku koncern zainwestował już w Europie
niemal 400 milionów złotych, głównie w polskie zakłady
firmy. Pierwsza fabryka firmy w Europie powstała w Tychach, w roku 1997, kolejna w 2006 roku w Gliwicach.
Nexteer Automotive wyprodukowało w roku 2015 swoją 30 milionową jednostkę elektrycznego wspomagania kierownicy, a niemal ponad połowa z nich pochodzi
z polskich zakładów.
O rozwoju operacji w Polsce decydują nie tylko niskie
koszty działań, ale też doskonała jakość, jaką gwarantują działające u nas fabryki. Nexteer Automotive zdobyło nagrodę 2014 GM Europe SQ Excellence Award
za wyjątkową jakość w swoim zakładzie w Gliwicach,
a także nagrodę 2015 PSA Best Plant Award dla zakładu
w Tychach oraz 2015 DEKRA “Innowacje w przemyśle
motoryzacyjnym” za działalność na terenie Polski.
ÓÓOśrodek testowy i laboratorium
Wróćmy jednak do najważniejszej części nowej inwestycji. W europejskim Centrum Technicznym prowadzone
będą prace badawczo-rozwojowe nad najnowszymi typami systemów sterowania pojazdów. Znajdzie w nim pracę stu wyspecjalizowanych inżynierów produktu.
Pracujący w europejskim Centrum Technicznym Nexteer Automotive inżynierowie będą odpowiedzialni
m.in. za tworzenie nowych prototypów i rozwijanie
obecnych projektów elektrycznych układów kierowniczych EPS. W ramach Centrum Technicznego powstanie m.in. ośrodek testowy samochodów wyposażonych
w prototypy Nexteer Automotive (przy nowo otwartym torze testowym położonym obok zakładu), tzw.
laboratorium walidacyjne (służące do badania charakterystyki systemów EPS) oraz centrum tworzenia prototypowych rozwiązań.
ÓÓAbsolwenci i specjaliści
W początkowej fazie w jednostce pracować będzie 50 specjalistów, jednak w ramach rozwijania jej w latach 2016 –
2017 zatrudnionych będzie 100 nowych inżynierów, których rekrutację firma rozpoczęła w pierwszym kwartale
2016 roku. Będą to zarówno młodzi absolwenci, jak i uznani na rynku specjaliści różnorodnych dziedzin, między
innymi: inżynierowie mechanicy, projektanci CAD/CAM,
inżynierowie analiz FEM, projektanci systemów wbudowanych, programiści „embedded”, testerzy oprogramowania
i funkcji, inżynierowie elektronicy i projektanci obwodów.
- To, co odróżnia naszą firmę od konkurencji, to fakt,
iż Nexteer Automotive skupia się obecnie głównie
na produkcji układów kierowniczych ze wspomaganiem elektrycznym, które – według naszych analiz –
do 2025 roku niemal w stu procentach wyprą tradycyjne układy hydrauliczne dzięki zmniejszeniu zużycia
paliwa, ekologii czy poprawieniu bezpieczeństwa i komfortu jazdy. To właśnie w Polsce znaleźliśmy idealne warunki do stworzenia
Centrum Technicznego, nie tylko z uwagi na tworzenie nowego zakładu produkcyjnego, ale także ze
względu na doskonałych specjalistów, bliskie położenie
bardzo dobrych uczelni technicznych a także dobre warunki do inwestycji ze strony lokalnych władz oraz Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej – mówi Laurent
Bresson, prezes Nexteer Automotive.
- Inżynierowie pracujący w naszym Centrum Technicznym będą mieli unikatową możliwość projektowania
i rozwijania najbardziej zaawansowanych typów systemów sterowniczych, które wyznaczają trendy w zakresie bezpieczeństwa i komfortu prowadzenia setek
milionów samochodów na świecie. Można stwierdzić,
iż pracownicy centrów technicznych czy badawczo-rozwojowych to - nie tylko w branży motoryzacyjnej
– elita skupiająca najlepszych specjalistów, którzy decydują o kształcie najbardziej innowacyjnych rozwiązań na świecie. Cieszymy się, że to właśnie w Polsce
będziemy ustanawiać zespół, który wraz z naszymi
klientami współtworzył będzie samochody przyszłości
– mówi Ryszard Iskra, dyrektor ds. technicznych Nexteer
Automotive Poland.
Na pierwszym planie
nowy zakład Nexteer
Automotive w Tychach
W Polsce znaleźliśmy idealne
warunki do stworzenia Centrum
Technicznego, nie tylko z uwagi
na tworzenie nowego zakładu
produkcyjnego, ale także
ze względu na doskonałych
specjalistów.
ÓÓPrzyszłość kreowana w Polsce
■■ Witold Zygmunt
Inwestycje
Szczególną uwagę zwraca fakt, iż to w Tychach prowadzone będą programy badawcze związanych z tworzeniem autonomicznych (samoprowadzących się) pojazdów, nad którymi firma pracuje już teraz wraz ze swoimi
klientami. To aktualnie najgorętszy trend w branży motoryzacyjnej i według prognoz już za 10 lat takie pojazdy
będą powszechnie spotykane na drogach.
Pierwsze kroki zostały już wykonane - obecnie Nexteer
rozwija i produkuje systemy EPS, które umożliwiają półautonomiczne prowadzenie. Obejmuje to systemy z cechami takimi jak wspomaganie parkowania czy funkcja
prowadzenia po właściwym pasie. W pełni autonomiczne
pojazdy będą wymagać bardziej zaawansowanych systemów EPS z ulepszonym oprogramowaniem i systemami
elektroniki. Nexteer będzie w najbliższych latach mocno zaawansowany takie projekty i możemy być dumni,
że przyszłość motoryzacji kreowana jest w Polsce.
Komora akustyczna do mierzenia
głośności układów kierowniczych
Nexteer Automotive
Logistyka Produkcji
47
Fabryka Kongsberg Automotive w Pruszkowie po rozbudowie
W połowie kwietnia oficjalnie uruchomiona została nowa inwestycja norweskiego koncernu
z branży motoryzacyjnej w Polsce. W Kongsberg Automotive Pruszków przybyło 2500 m. kw.
powierzchni produkcyjnej i magazynowej.
O
ficjalnego otwarcia dokonali Krzystof Hauk, General Manager Kongsberg Automotive w Polsce,
oraz Jan Starzyński, prezydent miasta Pruszkowa.
Pruszkowski zakład, działający już od 15 lat, specjalizuje się w produkcji podnoszących komfort elementów
foteli samochodowych.
W związku z inwestycją niezbędne będzie również
zwiększenie zatrudnienia. Aktualnie w zakładzie pracuje ponad 1000 osób, w związku z najbliższymi inwestycjami załoga zostanie zwiększona o około 15 proc.
Z kolei już planowane jest zwiększenie zatrudnienia
w 2019 roku o kolejne 250 osób.
Wkrótce Pruszków nie będzie już jedyną lokalizacją produkcyjną Kongsberg Automotive w Polce. W Koluszkach
trwa budowa nowego zakładu, który będzie produkował
wyroby dla innej dywizji koncernu. Fabryka powinna zostać uruchomiona w czerwcu. Kolejne kontrakty na produkcję wyposażenia wnętrz powoduję, że w przyszłości
niewykluczone będzie też uruchomienie trzeciego zakładu w Polsce.
Dbanie o przepływ materiałów
to oczywista sprawa, choć
z lean’owego punktu widzenia
nie jest on w fabryce idealnie
zorganizowany.
Inwestycje
ÓÓJest co robić
ÓÓPoka-yoke – najlepiej tradycyjna
Rozbudowa podwarszawskiego zakładu pozwoli na realizację nowych inwestycji i wykorzystanie najnowszych
technologii. W Pruszkowie pojawią się kolejne linie wykorzystujące zaawansowane technologie szycia. Rośnie
też stopień robotyzacji procesów. Inwestycje w zakład
były niezbędne - fabryka wykorzystywała już 85 proc.
mocy produkcyjnych, tymczasem ostatnie miesiące
przyniosły dwa duże kontrakty dla zakładu. Pierwszy
z nich, o wartości 230 mln zł, obejmuje globalne dostawy przez 8 lat mat grzewczych do samochodów segmentu premium niemieckiego producenta. Drugi, o wartości 120 mln zł., dotyczy produkcji mat grzewczych do
podłokietników i paneli bocznych drzwi do samochodów
terenowych marki premium.
- Postanowiliśmy powiększyć zakład w Pruszkowie
w celu utworzenia i zwolnienia rozbudowy obszarów na
potrzeby produkcji oraz nowych projektów, a co za tym
idzie, uruchomień nowych linii produkcyjnych - mówi
Krzystof Hauk, General Manager Kongsberg Automotive w Polsce. - Taka inwestycja daje nam wzrost produkcji
na poziomie 40 mln euro. Skalę inwestycji planujemy
natomiast na 17 mln euro w 2016 roku.
Podczas uroczystości mieliśmy okazję zwiedzić nowoczesny zakład. Dział produkcji mat grzewczych i wentylacji
zajmuje się montażem do foteli poduszek powietrznych
razem z systemami grzejnymi i wentylacyjnymi oraz finalnymi testami. Ze względu na problemy, jakie sprawia
ewentualna naprawa układu już zamontowanego w samochodzie, fabryka mocno zorientowana jest na kwestie
jakościowe. Jak jednak przyznają przedstawiciele zarządu, niezbędne jest wypośrodkowanie stosunku jakości
do kosztów, bowiem klienci nie będą płacić za wyroby
wykonane lepiej, niż wymaga tego ustalona specyfikacja.
Do zabezpieczenia klienta przed wystąpieniem wad produktu wprowadzona jest metoda poka-yoke, która wychwytuje
błędy w procesie produkcji. Jak zwrócono uwagę, najskuteczniejsze są mechaniczne rozwiązania - upowszechniające się elektroniczne elementy poka-yoke znacznie częściej
zawodzą. Utrzymywanie jakości jest też funkcją czasu działalności zakładu - w nowych projektach wykorzystuje się
doświadczenia zebrane przy wcześniejszych produktach.
To pozwala coraz lepiej projektować kolejne procesy.
ÓÓDwa działy
Fabryka podzielona jest na dział elementów ogrzewania
i wentylacji foteli, oraz dział rozwiązań do masażu. Pierwszy z tych działów to aktualnie 47 proc. sprzedaży fabryki,
a drugi – 53 proc. W Pruszkowie produkowane były również zagłówki, ale fabryka wycofuje się z tego segmentu.
48
Logistyka Produkcji
ÓÓCoraz więcej robotów
Część linii produkcyjnej jest zautomatyzowana. Roboty są stosowane przede wszystkim tam, gdzie niezbędna jest duża powtarzalność - przy nakładaniu klejów
czy precyzyjnym montażu. W dniu otwarcia oglądaliśmy m.in. powstają drugą już w zakładzie „strefę czystą”, w której w warunkach temperatury i wilgotności
kontrolowanej roboty realizują procesy wymagające
zachowania najwyższej jakości. Operacje ręczne wykonywane są m.in. w obszarach, gdzie ze względu na wymaganą zmienność komponentów automatyzacja nie
jest prosta i oczywista. Nie brakuje też połączonych operacji, w których człowiek współpracuje z robotem.
Na dziale produkcji układów masażu wiele operacji
jest podobnych do tych realizować przy produkcji mat
grzewczych i systemów wentylacji. Produkcja samych
masażerów wydaje się stosunkowo prosta, lecz występuje mnóstwo detali, które należy brać pod uwagę. Nieodpowiednia jakość zgrzewu czy wycieki przy połączeniach
powodują reklamacje klientów - zarówno z pierwszego
montażu, jak i gwarancyjne. Systemy wizyjne z podświetlanymi elementami pomagają operatorowi przekonać
się, czy dana mata jest właściwie zmontowana.
A jak wygląda możliwość zmienności zadań załogi? Operatorzy są w schemacie organizacyjnym przypisani do
tzw. centrów kosztowych. Elastyczność jest oczywiście
pożądana ze względu na występującą absencją pracowników. Operatorzy są zatem szkoleni do pracy na innych
stanowiskach, ale rotują zazwyczaj tylko w zakresie własnego obszaru. Aby uniknąć zmęczenia i rutyny, zadania
są zmieniane co 2 godziny.
ÓÓDoskonalenie produkcji priorytetem
Produkcja dla branży motoryzacyjnej ograniczona jest
trzema głównymi wskaźnikami: jakością, terminowością
i kosztami. Z związku z tymi ograniczeniami, linie produkcyjne muszą być rozwijane pod kątem usprawnień,
aby jak najszybciej trafić z produktami do klienta.
Doszkolenie procesów produkcyjnych i co za tym idzie
eliminowanie start to jedno z głównych zadań, jakie realizuje zespół kierujący produkcją. Tylko poszukiwanie
wartości dodanej, posiadane know-how i ciągłe usprawnienia dają szansą na utrzymywanie wysokiej konkurencyjności i zdobywanie kolejnych kontraktów. Jak podkreśla zarząd Konsberg Automotive, wiedza materiałowa
jest na tym samym poziomie, dostawcy wszystkim fabrykom proponują te same komponenty, zatem to wewnętrzna działalność - głównie związana z lean management - poprawia konkurencyjność.
Są też kolejne powody dla wdrażania w lean. W Pruszkowie szybko kończy się miejsce na inwestycje – jak
wspominaliśmy, zakład wykorzystywany jest w 85 proc.
Nacisk kładziony jest zatem o redukcję zapasów i produkcji w toku. Dbanie o przepływ materiałów to oczywista sprawa, choć z lean’owego punktu widzenia nie jest
on w fabryce idealnie zorganizowany. Występuje naturalny konflikt z interesami dostawców. Dostawca chciałby przywozić do fabryki jak największe opakowania, zaś
zakład chciałby otrzymywać jak najmniejsze i jak najbardziej powtarzalne. To kolejny element, który może
zostać zoptymalizowany.
Inne rzucające się w oczy źródło marnotrawstwa to niestety skutek wymagań klientów. Część obszaru produkcyjnego jest „martwa” - znajdują się na nim maszyny, na
których produkowano wyroby już nie oferowane w nowych samochodach. Jednak Kongsberg musi przez 10 lat
gwarantować dostawy części zamiennych. W związku
z tym niestety trzeba poświęcić fragment hali na sektor,
który w praktyce nie przynosi żadnych dochodów.
Inwestycje
Logistyka Produkcji
49
RAFAMET przejął FUM Poręba
Pozostawić legendarną markę
Fabryka Obrabiarek RAFAMET S.A. rozszerzyła swoje portfolio, kupując dokumentację
projektową obrabiarek Fabryki Urządzeń Mechanicznych „Poręba” Sp. z o.o. oraz znak towarowy
„Poręba 1798”. Tym samym w polskich rękach pozostaje legendarna marka obrabiarek.
ÓÓHistoryczna marka
Kuźniańska spółka została wyłącznym właścicielem
dokumentacji projektowej (z przynależnymi do niej prawami autorskimi) obrabiarek produkowanych przez Fabrykę Urządzeń Mechanicznych „Poręba”. Longin Wons,
prezes Zarządu RAFAMET SA, zapewnia, że przejęcie,
dokonane na drodze przetargu, będzie wiązać się z utrzymaniem dobrze znanej marki.
produkowane obecnie w Kuźni Raciborskiej będą pracowały m.in. w Australii, Singapurze, Malezji, Chinach,
Turcji, Katarze, Arabii Saudyjskiej, Argentynie, Czechach,
Niemczech i Belgii. Jak podkreśla prezes Longin Wons,
firma czeka jeszcze na rozstrzygnięcie kilku ważnych
przetargów na znaczących przyszłościowych rynkach.
W minionym roku oddano również do użytku Halę Montażu II - sztandarową inwestycję ostatnich lat. Obiekt
spełnia wszystkie oczekiwania i jest bardzo dobrze
odbierany przez klientów, którzy dokonują odbiorów
wstępnych zamówionych maszyn.
Koncepcja budowy centrum
obróbki skrawaniem jest
realizowana od 2008 roku.
ÓÓNowa koncepcja funkcjonowania
Inwestycje
- „Poręba 1798” to historyczna, ale nadal silna marka, która
jest powszechnie rozpoznawalna na światowych rynkach
obrabiarkowych – mówi Longin Wons. - RAFAMET także
jest znanym na całym świecie producentem obrabiarek,
a szczególnie wyróżnia nas mocna pozycja w niszowym
segmencie rynku, jakim jest produkcja urządzeń dla kolejnictwa. Chcieliśmy, poprzez to przejęcie, rozszerzyć rozpoznawalność i pozycjonowanie RAFAMETU na światowych
rynkach sprzedaży obrabiarek. Jesteśmy więc zadowoleni
z wygranej w przetargu. Wiele firm branżowych na naszym
miejscu z pewnością skorzystałoby z sytuacji i zmieniło nazwę lub dodało do niej nowy człon. My tego nie zrobimy,
chcemy jednak wyodrębnić markę „Poręba 1798”.
- Będziemy strażnikami naszej własności; usystematyzujemy korzystanie z dokumentacji. Na pewno skontaktujemy się z wszystkimi, którzy pracują w oparciu o ten
znak towarowy i go wykorzystują. Marka „Poręba 1798”
przez lata upadała i nie była rozwijana, chcemy to zmienić, zmodernizujemy sygnowane nią produkty i wprowadzimy nowe - dodaje prezes Wons.
ÓÓDobry rok 2015
Nabycie dokumentacji projektowej i marki „Poręba 1798”
w pewien sposób zwieńczyło dobry pod względem handlowym, inwestycyjnym i ekonomicznym rok. Maszyny
50
Logistyka Produkcji
Zarówno wspomniana wcześniej Hala Montażu II, jak
i wieloletnie starania o przejęcie marki i dokumentacji
„Poręby 1798” wpisują się w strategię działania firmy. E.
Longin Wons zapowiada, że nowa koncepcja funkcjonowania RAFAMETU zostanie oficjalnie zaprezentowana
najprawdopodobniej w połowie 2016 roku, jednak pewne
jej obszary już funkcjonują.
- Koncepcja budowy centrum obróbki skrawaniem jest
realizowana od 2008 roku. Już teraz dysponujemy kilkunastoma obrabiarkami, które możemy dedykować na potrzeby obróbczych usług kontraktowych w taki sposób,
aby nasi klienci mieli możliwość kontraktowania określonej liczby godzin pracy obrabiarek na przyszłe okresy.
W przeszłości RAFAMET, nie posiadając tak dużej mocy
przerobowej, był skoncentrowany na obróbce na własne
potrzeby. Obecnie wyodrębniony park maszynowy to
unikatowe w skali kraju maszyny, na których mogą być
obrabiane bardzo ciężkie detale, z których słynie RAFAMET - precyzuje prezes Wons.
Niezwykle intrygująco zapowiada się oferta RAFAMETU
dla kolejnictwa. Firma z Kuźni Raciborskiej produkuje
aktualnie obrabiarki podtorowe lekkie nowej generacji
(do obróbki kół pojazdów szynowych tramwajowych,
jednostek metra czy kolei podmiejskich) jak i ciężkie
(do obróbki pojazdów kolei pasażerskiej i towarowej).
Pierwsze z nich, wprowadzone w bieżącym roku, już
zostały bardzo dobrze przyjęte przez rynek. Producent
pracuje również nad nową propozycją obrabiarki portalowej przelotowej o napędzie ciernym dla kolei wielkich
szybkości. Co więcej, firma z Kuźni Raciborskiej pracuje
nad zupełnie nowym produktem dla kolejnictwa. Szczegółowe informacje na ten temat zostaną zaprezentowane
w 2016 roku, póki co prezes firmy RAFAMET wyjawia
tylko, że nie jest to obrabiarka.
■■Oprac. WZ
Dodatkowe usługi operatorów logistycznych dla producentów
Nie tylko magazynowanie
Minęły już czasy, gdy operatorzy logistyczni proponowali firmom produkcyjnym wyłącznie
możliwość przejęcia od nich operacji transportowych i magazynowych. Każdy podmiot, który
liczy na dobrą współpracę z producentem, ma w ofercie dodatkowe usługi, zapewniające
wzrost wartości dodanej.
W
każdej fabryce występuje szereg operacji, które stanowią tylko poboczną część procesu produkcyjnego. Jeżeli producent rozpoczął już współpracę
z operatorem logistycznym, warto zapoznać się z oferowanymi przez niego dodatkowymi usługami. Zazwyczaj
pozwalają one firmie na rezygnacją z wykonywania zadań, które nie są kluczowe z punktu widzenia stosowanych technologii i posiadanego know-how, a wiążą się
z uwolnieniem zasobów i umożliwiają przedsiębiorstwu
skupienie się na zasadniczej części procesu produkcji.
ÓÓWprowadzić wartość dodaną
ÓÓZaawansowane branże najaktywniejsze
Oczywiście, podobnie jak w przypadku magazynowania
czy transportu, zewnętrzny podmiot ponosi pełną odpowiedzialność za obsługiwane produkty. Operatorzy prowadzą zatem swoje własne programy kontroli jakości.
Zdarza się, że dzięki posiadanemu doświadczeniu, firmy
są w stanie zasugerować usprawnienia w samym procesie pakowania czy zabezpieczania produktów, co finalnie
■■Artur Piotrowski
Natalia Mróz,
specjalista ds. marketingu, Delta Trans
Znaczna konkurencja i zmienne otoczenie
rynkowe weryfikuje zasadność działalności
wielu operatorów logistycznych. Chcąc zapewnić klientom usługi na wysokim poziomie konieczne jest nie tylko spełnienie ich
oczekiwań ale również zaproponowanie im
czegoś więcej. Grupa Delta Trans poza swoją główną działalnością transportowo - logistyczną oferuje swoim klientom usługi produkcyjne w oparciu
o własne zaplecze techniczne i intelektualne. Firma świadcząc
kompleksowe usługi pozwala klientowi na skupieniu się na własnym rozwoju i jako partner w biznesie niejednokrotnie pomaga
w rozwiązaniu różnego rodzaju problemów technicznych co z kolei przekłada się na optymalne wykorzystanie zasobów i wysoką
wydajność pracy. Grupa Delta Trans ma stale powiększające się
grono zadowolonych klientów korzystających z całego wachlarza
przytoczonych usług, którzy szczególnie cenią sobie możliwość
wydzielenia procesów kastomizacji, montażu poza podstawową
działalność operacyjną, pozwalającą również odchudzić organizację o kwestie pracowników, nieruchomości, sprzętu.
Logistyka Produkcji
Łańcuch dostaw
Jakimi usługami dodatkowymi producenci są najbardziej zainteresowani? - Do najczęściej wybieranych
usług należy co-manufacturing, a w szczególności:
montaż i sekwencjonowanie modułów dla branży motoryzacyjnej oraz kolejowej, kastomizacja produktów dla
branży przemysłowej (montaż finalny, pakowanie, znakowanie, malowanie), projektowanie i produkcja pojemników transportowych dla branży motoryzacyjnej, kolejowej i lotniczej – wymienia Natalia Mróz, specjalista ds.
marketingu z firmy Delta Trans - Oczywiście integralną
częścią procesów wymienionych powyżej jest pełna logistyka zaopatrzenia, magazynowania i dystrybucji.
Inne często oferowane usługi to kontrola jakości, przepakowywanie produktów, konfekcjonowanie i tworzenie
asortymentu oraz etykietowanie. Operatorzy logistyczni
organizują dla producenta częściowo i całkowicie automatyczne procesy pakowania. Ciekawym trendem jest fakt, iż
firmy logistyczne wchodzą coraz częściej w sferę finansowania i optymalizacji zaopatrzenia produkcyjnego.
wpływa bardzo pozytywnie zarówno na jakość dostarczanych produktów jak i koszty ponoszone przez klienta.
Branże produkujące najbardziej zaawansowane wyroby
– motoryzacyjna i elektroniczna – są najaktywniejsze
w sięganiu po usługi z wartością dodaną, szczególne po
co-manufacturing. Pracowników operatora logistycznego można spotkać na liniach produkcyjnych w fabryce
klienta, gdzie przejmują część prowadzonych operacji.
Innym rozwiązaniem jest prowadzenie co-manufacturingu przez operatora we własnych obiektach. Wyroby
są następnie w ustalonym trybie dostarczane wprost
na linię produkcyjną. Proces ten obejmuje odbiór półproduktów od dostawców, kontrolę jakości, feeding, assembling, ponowną kontrolę jakości i dostawę gotowych
setów wprost na produkcję w systemie synchronicznym,
just-in-time czy według Kanban. Inne przykłady to na
przykład docinanie elementów metalowych, wstępny
montaż podzespołów przed dostarczeniem na linię produkcyjną czy dostosowanie wyposażenia maszyn, wymiana filtrów i napełnianie silników olejem przed wysłaniem do odbiorcy.
Im bardziej skomplikowany jest proces tym większa
staje się odpowiedzialność operatora za nienależyte wykonanie usługi. Prawidłowo skonstruowane kontrakty
pozwalają jednak firmie produkcyjnej zabezpieczyć się
przed nieplanowanymi zdarzeniami.
51
Behawioryzm zwiększy bezpieczeństwo w pracy?
Zachowania, a nie mierniki
Liczba dni bez wypadku to najpopularniejszy
z mierników poziomu BHP, a jednocześnie
jeden z nielicznych, którego celowość jest dla
wszystkich oczywista. Jednak nowoczesna
kultura bezpieczeństwa pracy nie powinna
opierać się na wyznaczaniu parametrów,
których sensu nikt nie wyjaśnia.
K
luczem do efektywności jest obserwacja i kształtowanie
zachowań pracowników. Czas na podejście behawioralne.
ÓÓBLP w BHP
Najczęstszym błędem popełnianym przez kadrę zarządzającą jest identyfikacja niebezpiecznych warunków pracy,
a następnie po prostu próba ich zmiany poprzez wyznaczenie kolejnych mierników. Tymczasem sytuacje zagrażające
bezpieczeństwu nie dzieją się same, lecz za sprawą ludzi.
- Znalezienie błędu i szybka jego korekta to scenariusz
do zrealizowania jedynie w przypadku maszyn i sterującego ich pracą oprogramowania. Wystarczy, że programista zidentyfikuje błąd w kodzie i wprowadzi poprawkę. Ludzie zaś to nie maszyny. Ich funkcjonowanie jest
ściśle powiązane z kwestiami środowiskowymi, których
nie można ignorować – podkreśla Grzegorz Brylonek,
trener z Akademii EcoMS.
Koncepcja behawioryzmu, zgodnie ze znaczeniem angielskiego słowa behaviour, kładzie nacisk na obserwacje
ludzkich zachowań. Są one bowiem kluczem do skutecznej
zmiany na lepsze w kwestii bezpieczeństwa. Po zidentyfikowaniu niebezpiecznych warunków pracy niezbędna jest
obserwacja związanych z nimi zachowań pracowników. Należy podjąć próbę ich zmiany, co znacznie zwiększy szansę
na zredukowanie liczby wypadków i groźnych sytuacji.
To spore wyzwanie dla menedżerów. Zamiast wskazywać
kolejne mierniki, muszą poznać mechanizmy działań
podwładnych i nauczyć się zmieniać złe nawyki, stosując cały system wzmocnień – zarówno pozytywnych, jak
i negatywnych. By to osiągnąć, warto wdrożyć w przedsiębiorstwie program BLP – przywództwa behawioralnego (Behavioural Leadership Programme).
ÓÓZrozumiały cel – szansa na zmianę
Human resources
52
Program warsztatów z BLP jest zawsze dostosowywany
do specyfiki i potrzeb danego przedsiębiorstwa. Jedną
z ważniejszych umiejętności, które nabywają uczestnicy
warsztatów, jest zdolność do swobodnego poruszania się
na terenie zakładu pracy, obserwacji zachowań pracowników i rozmowy z nimi na temat zmiany zachowania.
- Jeśli ludzie zrozumieją, dlaczego są oceniani, do czego mają prowadzić zmiany, to bardziej świadomie będą
wykonywać swoją pracę. A więc lepiej i bezpieczniej –
zauważa Grzegorz Brylonek.
W przeciwnym razie nie unikniemy kolejnych niepowodzeń w poprawie poziomu BHP. Jeśli konsekwencją niewłaściwych zachowań będą kolejne kary, łatwo może dojść
do wytworzenia się kultury karania, co z kolei może prowadzić do unikania trudniejszych zadań. Bo przecież kto nic
nie robi, nie popełnia też błędu, a więc nie zostaje ukarany.
Logistyka Produkcji
Każda firma powinna stworzyć własny model
zarządzania stresem.
Tymczasem prawidłowo zakomunikowane i wyjaśnione
cele, a także wiążące się z nimi mierniki, powinny służyć
poprawie sytuacji w firmie. Najlepiej jeśli liderzy wyznaczają cele, delegując na poszczególnych kierowników możliwość określenia mierników i sposobów ich osiągania.
ÓÓStres to też problem BHP
Cele do realizacji, wywiązywanie się z terminów, świadomość nadzoru to nieodłączne i stresogenne elementy każdej pracy. Każda firma powinna stworzyć własny model zarządzania stresem, uwzględniający sposoby zapobiegania
stresorom oraz kształtowania tzw. stresu pozytywnego,
który korzystnie wpływa na efektywność i rozwój – zarówno pracownika, jak i organizacji. Przygotowując ten model,
także warto skorzystać z podejścia behawioralnego.
- A to oznacza postawienie na bezpośredni kontakt
z ludźmi i dobrą, otwartą komunikację. Pozwoli to nam
z jednej strony odpowiednio wcześnie dostrzec w zachowaniach pracowników symptomy szkodliwego działania
stresu, z drugiej zaś poinformować te osoby o jego przyczynach, konsekwencjach czy strategiach radzenia sobie
z nim – mówi Grzegorz Brylonek.
Najczęstszym błędem popełnianym
przez kadrę zarządzającą jest
identyfikacja niebezpiecznych
warunków pracy, a następnie po
prostu próba ich zmiany poprzez
wyznaczenie kolejnych mierników.
Bezpieczeństwo pracy to zarówno zapobieganie sytuacjom
niebezpiecznym podczas wykonywania czynności służbowych, jak i zapobieganie przeciążeniu stresem, który bardzo
negatywnie może odbić się na funkcjonowaniu pojedynczego pracownika oraz całego zespołu. Stojąc w obliczu takich
wyzwań, warto postawić na podejście behawioralne – postawę proaktywną, czerpiącą z analizy ludzkich zachowań.
■■Oprac. AP
Wysoka dynamika wzrostu zatrudnienia firm produkcyjnych Nowoczesnej Gospodarki
Innowatorzy szukają talentów
Przedsiębiorstwa produkcyjne nie oddają pozycji lidera w sektorze Nowoczesnej Gospodarki,
nadając ton jej dynamicznemu rozwojowi – wynika z najnowszego raportu „Zatrudnienie
w Nowoczesnej Gospodarce Q1 2016” opracowanego przez ADP Polska, wiodącego dostawcę
rozwiązań do zarządzania kapitałem ludzkim.
N
ajwiększy wzrost zatrudnienia w I kw. 2016 r. zarejestrowały duże firmy specjalizujące się w produkcji, czyli podmioty zatrudniające ponad 500 pracowników.
Przedsiębiorstwa te zwiększyły zatrudnienie aż o 7,05%
w porównaniu do I kw. 2015 r., nawiązując tym samym do
najlepszych wyników w całej historii raportów ADP Polska.
ÓÓFirmy produkcyjnie wielokrotnie lepsze
W porównaniu do organizacji specjalizujących się w produkcji, pierwsze trzy miesiące br. były nieco mniej pomyślne dla firm usługowych awangardy biznesu. Ogół
tego segmentu odnotował wzrost zatrudnienia na poziomie 2,51%, przy czym już w kolejnym kwartale z rzędu mieliśmy do czynienia z przewagą mniejszych podmiotów, które stworzyły o 3,18% więcej miejsc pracy
niż w analogicznym okresie ubiegłego roku. W firmach
usługowych zatrudniających ponad 500 pracowników
pracę znalazło o 2,21% osób więcej niż w I kw. 2015 r.
Zestawienie danych dotyczących obu segmentów Nowoczesnej Gospodarki w I kw. 2016 r. pokazuje, że przedsiębiorstwa produkcyjne zarejestrowały ponad 2,5 – krotnie wyższy wzrost zatrudnienia niż te specjalizujące się
w usługach. Jak wynika z danych zgromadzonych przez
ADP, pierwszy kwartał br. charakteryzował się dynamiczniejszym wzrostem zatrudnienia przede wszystkim
w dużych przedsiębiorstwach – z wyjątkiem sektora
usług, gdzie dominowały mniejsze firmy.
Cała Nowoczesna Gospodarka zakończyła omawiany
okres z 3,92% wzrostem liczby nowych pracowników
w porównaniu do I kw. 2015 r. Zgodnie z danymi Głównego Urzędu Statystycznego (GUS), pierwszy kwartał 2016
r. był również wyjątkowo udany dla całego rynku pracy.
Wzrost zatrudnienia w polskich przedsiębiorstwach sięgnął rekordowej wartości 2,5% – najwyższej w historii
raportów ADP. Na podstawie danych można stwierdzić,
że krajowy rynek nieustannie podąża za awangardą biznesu, choć dystans między nią a ogółem firm w Polsce
wynosi nadal 1,4 punktu procentowego.
przekroczył średnią dla tego okresu. Przedsiębiorstwa
Nowoczesnej Gospodarki bardzo odważnie podejmują
działania wspierające rozwój działalności biznesowej.
Śmiało decydują się na wprowadzanie innowacyjnych
rozwiązań, usprawniających proces produkcji i zwiększających moce przerobowe. Niewątpliwie, automatyzacja
powoduje redukcję miejsc pracy w pewnych obszarach,
ale jednocześnie zwiększa ich liczbę w innych, wymagających posiadania złożonych umiejętności. Tym samym
firmy produkcyjne należące do awangardy polskiego biznesu będą coraz częściej sięgać po wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Trend, jaki obserwujemy od kilku
kwartałów to wydzielanie zadań na zewnątrz organizacji, w celu przeniesienia środka ciężkości na zasadniczą
działalność podmiotów specjalizujących się w produkcji.
Dzięki temu zyskują one więcej przestrzeni na zastosowanie nowoczesnych wdrożeń, które owocują zwiększoną
wydajnością oraz wzrostem zatrudnienia – mówi Mariusz
Koczwara, specjalista ds. sprzedaży w firmie ADP Polska.
– Warto zaznaczyć, że dzięki m.in. stabilnemu wzrostowi
gospodarczemu, pierwsze trzy miesiące br. były także pomyślne dla ogółu polskich przedsiębiorstw. Świadczą o tym
rekordowy wzrost zatrudnienia oraz dość wysoki poziom
indeksu aktywności gospodarczej w sektorze wytwórczym
(PMI) dla Polski – zarejestrowane w omawianym okresie.
Ogół polskich firm nieustannie podąża za przykładem liderów biznesu, choć nadal widoczny jest stosunkowo duży
dystans, który jest możliwy do zniwelowania jedynie poprzez konsekwentną pracę w kolejnych latach – dodaje.
■■Oprac. AP
Firmy produkcyjne będą
coraz częściej sięgać po
wysoko wykwalifikowanych
specjalistów.
ÓÓInnowatorzy szybsi od rynku
Human resources
Jak wynika z porównania danych zgromadzonych przez
ADP Polska i GUS, najbardziej innowacyjne firmy w Polsce nadal rozwijają się znacznie dynamiczniej niż cały
rynek, tworząc każdego roku coraz więcej miejsc pracy.
Przedsiębiorstwa Nowoczesnej Gospodarki stymulują
rozwój rodzimego biznesu, poprawiając jednocześnie
kondycję polskiej gospodarki.
– Cieszy nas, że firmy Nowoczesnej Gospodarki odnotowały kolejny udany kwartał pod względem liczby nowych
miejsc pracy. Na szczególną uwagę zasługuje wynik dużych przedsiębiorstw produkcyjnych. Zarejestrowany
przez nie wzrost zatrudnienia był najwyższy spośród
wszystkich podmiotów poddanych analizie i znacznie
Logistyka Produkcji
53
Polski przemysł inwestuje w roboty i obrabiarki przemysłowe
Robotyzacja staje się modna
Zmieniające się uwarunkowania gospodarcze i rosnąca presja konkurencyjna powodują,
że polskie przedsiębiorstwa przemysłowe zaczynają dostrzegać zalety inwestycji w innowacje.
Według najnowszego raportu GUS „Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 20122014" , całkowite nakłady na działalność innowacyjną w Polsce w 2014r. wyniosły 36,7 mld zł,
z czego przedsiębiorstwa przemysłowe wydały 24,6 mld zł.
A
ż 18,5 mld zł przeznaczono na środki trwałe m.in. maszyny, narzędzia i urządzenia techniczne. Coraz większym zainteresowaniem cieszą się środki automatyzacji
produkcji jak roboty przemysłowe, których jest już ponad
8.500, czy centra obróbkowe, których ilość wzrosła w Polsce o przeszło 20 proc., przekraczając liczbę 15.500.
ÓÓRośnie innowacyjność
Automatyzacja
54
W latach 2010-2012 Polska należała do grona krajów
o największym udziale przedsiębiorstw aktywnych innowacyjnie, które skorzystały z finansowego wsparcia
Unii Europejskiej. We wspomnianym okresie, pomoc
otrzymało 21,7 proc. przedsiębiorstw przemysłowych.
Nie inaczej było w późniejszym czasie. W latach 2012
- 2014 odsetek firm - beneficjentów korzystających z publicznego wsparcia był wyższy o 2,2 p. proc. Szczegółowe analizy ekspertów pokazują, że najwięcej inwestycji
w przemyśle dokonało się w 2014r.
Najnowszy raport ekspertów Urzędu Statystycznego
w Szczecinie pokazuje, że w sektorze przedsiębiorstw przemysłowych w latach 2012-2014, liczba przedsiębiorstw
aktywnych innowacyjnie wzrosła z 18,4 do 18,6 proc.
w porównaniu do lat 2011-2013. Nakłady na działalność
innowacyjną w tej grupie przedsiębiorstw na przestrzeni
tylko jednego 2014 roku wzrosły o 17,5 proc., osiągając
poziom 24,6 mld zł. Poziom nakładów przypadających na
działalność innowacyjną w skali jednego przedsiębiorstwa
zwiększył się o 0,8 mln zł do kwoty 5,6 mln zł.
- Innowacje w przemyśle to podstawa sukcesu firm
i prężnego rozwoju gospodarki. Firmy, które dążą do
poprawy innowacyjności swoich produktów czy metod
ich wytwarzania, mają szansę produkować na najwyższym światowym poziomie, a dzięki temu swobodnie
konkurować nawet na najtrudniejszych rynkach. Cieszy
Logistyka Produkcji
nas zarówno fakt, że przedsiębiorcy zaczynają wierzyć
w innowacje, jak i to, że możemy ich aktywnie wspierać
w procesach wdrożeniowych - podkreśla Jędrzej Kowalczyk, prezes firmy Fanuc Polska.
Mimo rosnącej ilości firm wprowadzających innowacje
oraz stosunkowo łatwego dostępu do finansowania inwestycji, dystans, jaki dzieli nasz kraj od europejskiej
czołówki w tym zakresie, wciąż jest duży. Niestety, podobnie sytuacja wygląda w przypadku działalności badawczo - rozwojowej. Powoli rosnące od kilku lat nakłady na B+R powodują, że ich obecna wysokość w kwocie
90,3 euro w przeliczeniu na 1 mieszkańca, plasuje nasz
kraj na 24. pozycji wśród 28 krajów Unii Europejskiej,
gdzie średnia wartość nakładów wynosi 542 euro.
ÓÓMaszyny na własny rachunek
W 2014 r. przedsiębiorstwa przemysłowe 57,5 proc.
dostępnych środków przeznaczyły na nabycie maszyn
i urządzeń technicznych, środków transportowych, narzędzi, przyrządów, ruchomości i wyposażenia, które są
niezbędne do prowadzenia działalności innowacyjnej.
Rosnące potrzeby i wymagania produkcji zadecydowały
o tym, że na technologię przeznaczono o 3,5 proc. więcej
środków niż w roku ubiegłym.
Głównym źródłem finansowania nakładów na działalność
innowacyjną były środki własne przedsiębiorstw. W 2014
r. stanowiły one 69,2 proc. wszystkich poniesionych na
ten cel nakładów w przedsiębiorstwach przemysłowych.
Największe nakłady na działalność innowacyjną w przeliczeniu na jedno przedsiębiorstwo przemysłowe, które w 2014 r. poniosło nakłady na tego typu działalność,
odnotowano w województwie łódzkim (przed rokiem –
w dolnośląskim), najniższe – w województwie opolskim
(przed rokiem – w warmińsko- mazurskim).
Zdaniem Jędrzeja Kowalczyka jest duża szansa, że procesy inwestycyjne będą kontynuowane w kolejnych latach
- Najnowsza technologia w Polsce jest już łatwo dostępna,
podobnie jak szerokie możliwości finansowania jej zakupu. Jednak polscy przedsiębiorcy w przeciwieństwie do
innych krajów Europy wolą inwestować własne pieniądze.
Myślę, że ta tendencja będzie się utrzymywać, choćby za
sprawą obowiązującej już od tego roku ustawy o wspieraniu innowacyjności, która pozwala na odliczanie od podatku wydatków na cele innowacyjne – mówi Kowalczyk.
ÓÓFirmy dostrzegają zalety
Najnowsza analiza działalności innowacyjnej przedsiębiorstw pokazuje, że w Polsce przybywa firm, które
zaczynają dostrzegać zalety automatyzacji produkcji.
W 2014 r. odsetek przedsiębiorstw przemysłowych posiadających zainstalowane środki automatyzacji procesów produkcyjnych zwiększył się o 1,8 p. proc., sprawiając, że dziś w niemal 3 na 10 firm produkujących
w Polsce, procesy są już zautomatyzowane.
W 2014 r. przedsiębiorstwa wykazały ponad 43 tys.
sztuk komputerów do sterowania i regulacji procesów
produkcyjnych – co oznacza, że było ich o 5,3 proc. więcej niż w roku wcześniejszym. Liczba linii automatycznych i sterowanych komputerem zwiększyła się w skali roku odpowiednio o 4,0 proc. i 9,0 proc. Największy
wzrost w porównaniu z 2013 rokiem, bo aż o 20,5 proc.,
dotyczył liczby centrów obróbkowych.
- Współczesne środki automatyzacji produkcji, a w szczególności nowoczesne centra obróbkowe, sterowane numerycznie, charakteryzują się niezwykłą szybkością, precyzją
i wydajnością. Dzięki wytwarzaniu perfekcyjnych jakościowo detali są one bezsprzecznie źródłem przewag konkurencyjnych poszczególnych firm oraz motorem innowacyjności w takich sektorach jak motoryzacja, przemysł lotniczy
czy nawet ochrona zdrowia - podkreśla Jędrzej Kowalczyk.
Najbardziej chłonnym sektorem pod względem technologii jest wciąż przetwórstwo przemysłowe. Raport GUS
pokazuje, że firmy z tego działu posiadały najwięcej
środków automatyzacji przemysłu - 82 proc. wszystkich
komputerów do sterowania i regulacji procesów technologicznych, 90 proc. automatycznych lub sterowanych
komputerowo linii produkcyjnych, precyzyjnych obrabiarek, laserów etc., a w przypadku robotów i manipulatorów
przemysłowych udział ten wyniósł prawie 100 proc.
ÓÓNajbardziej zautomatyzowane działy
przemysłu
Szczegółowe analizy ekspertów
pokazują, że najwięcej inwestycji
w przemyśle dokonało się w 2014r.
ÓÓGłówne bariery uniemożliwiające
wprowadzanie technologii do przemysłu
Wyniki badania GUS wskazują, że ok. trzy czwarte przedsiębiorstw przemysłowych i usługowych, które w latach
2012-2014 nie wdrożyły innowacji, jako przyczynę podały brak przekonującego powodu dla ich wprowadzenia.
Dość zaskakujący jest fakt, że przedsiębiorstwa tłumacząc
swoją bierność, wskazywały przede wszystkim na brak
dobrych pomysłów na innowacje. Pozostałe podmioty
rozważały wdrożenie innowacji, ale napotkane bariery
okazały się dla nich nie do przejścia. Co czwarte przedsiębiorstwo przemysłowe, jako najbardziej znaczącą barierę wskazało brak możliwości finansowania innowacji
ze źródeł wewnętrznych przedsiębiorstwa. W przypadku
firm przemysłowych, najrzadziej wskazywano na brak
personelu o odpowiednich umiejętnościach w przedsiębiorstwie (11,7% nie-innowacyjnych podmiotów).
- Wyniki tego badania pokrywają się z wnioskami ekspertów IBnGR, którzy w swoim raporcie ujawnili, że największą barierą przy wdrażaniu nowych technologii jest nie
tylko brak świadomości korzyści oferowanych przez technologię ale często własne uprzedzenia przedsiębiorców.
Zarządzający produkcją w Polsce wciąż myślą o wdrożeniu
jak o wysokim koszcie, którego nie warto ponosić bo się
długo zwraca. Nie biorą pod uwagę możliwości rozwoju czy zwiększenia skali działania firmy, poprawy jakości
i wydajności produkcji, jakie niesie ze sobą zaawansowana
technologia. Takie podejście skutecznie ogranicza konkurencyjność przedsiębiorstwa, a w dłuższym okresie powoduje jego powolny upadek - reasumuje Jędrzej Kowalczyk.
Automatyzacja
Najnowsze statystyki GUS wskazują, że w Polsce pracuje
już 8513 robotów przemysłowych, ponad 4500 manipulatorów, 15537 centrów obróbkowych, 20098 linii automatycznych i 18696 linii sterowanych komputerowo oraz 43543
komputerów do sterowania procesami technologicznymi.
Na liście najbardziej zautomatyzowanych branż polskiego
przemysłu bezsprzecznie dominuje produkcja pojazdów
samochodowych, przyczep i naczep (13,5 proc. wszystkich środków automatyzacji przemysłu zainstalowanych
w zakładach w Polsce). Największą grupę tworzą tu roboty i manipulatory przemysłowe, które w 2014 r. stanowiły jedną trzecią wszystkich środków automatyzacji
w tym dziale oraz 42,9 proc. ogólnej liczby tych urządzeń
zainstalowanych w przedsiębiorstwach przemysłowych.
W grupie silnie zautomatyzowanych sektorów wysoką
pozycję wciąż utrzymuje: Produkcja wyrobów z gumy
i tworzyw sztucznych posiadająca 12,4 proc. spośród
wszystkich środków automatyzacji w Polsce, Produkcja
wyrobów z metali - odpowiednio 10,7 proc., Produkcja artykułów spożywczych - 7 proc., Produkcja komputerów,
wyrobów elektronicznych i optycznych - 6,33 proc.
Automatyzacja coraz częściej sprawdza się także w innych
sektorach. Na przestrzeni ostatnich dwóch lat widać wyraźne przyspieszenie w tym względzie w przemyśle tekstylnym i odzieżowym oraz sektorze produkcji wyrobów
tytoniowych. Są to branże, które z jednej strony borykają
się z rosnącą presją konkurencyjną a z drugiej strony zaostrzonymi wymogami w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, a także norm zdrowotnych i środowiskowych.
W produkcji odzieży wykorzystywanych jest obecnie 2000
środków automatyzacji przemysłu. W porównaniu do 2013
roku, kiedy było ich tylko 543, oznacza to wzrost o blisko
370 proc. W branży tekstylnej liczba automatów wzrosła
o około 20 proc. Nieco mniej spektakularnym wynikiem
może pochwalić się przemysł tytoniowy, który także wyróżnia się pod względem tempa instalacji nowych środków
automatyzacji produkcji. Na koniec 2014 r. w przedsiębiorstwach z tego działu było zainstalowanych 500 środków
automatyzacji tj. o 170 proc. więcej niż w roku poprzednim.
■■Oprac. WZ
Logistyka Produkcji
55
Określanie limitu żywotności maszyn z użyciem analizy cyklu życia
Wymieniać czy naprawiać?
Wielu menedżerów utrzymania ruchu pozostaje w mylnym przekonaniu, że starsze maszyny
zdecydowanie częściej ulegają awariom. Tymczasem niesłuszność tej tezy już wielokrotnie
została wykazana poprzez prowadzone badania.
ÓÓBłędny paradygmat
Pokutujący paradygmat mentalny sprawdza się tylko
w przypadku 11 proc. typów awarii. Tymczasem 89 proc.
rodzajów awarii, dla tego samego rodzaju maszyn, okazuje się być niezależne od wieku urządzania. Zebrano całą
górę dowodów świadczących o tym, iż większość awarii
zależy przede wszystkim od tego, jak dana maszyna jest
utrzymywana. Krótko mówiąc, zadbany wiekowy sprzęt
nie będzie nas zawodził rzadziej niż zaniedbana, stosunkowo nowa maszyna. Jako utrzymanie rozumiemy tutaj
odpowiednie operowanie maszyną, smarowanie, czyszczenie i serwisowanie – ale też to, jak urządzenie zostało
zaprojektowane, przechowywane, transportowane, zainstalowane. Istotne znaczenie ma też fakt, czy maszyna
została właściwie dobrana do wykonywanych w zakładzie operacji.
Utrzymanie ruchu
Xxxx
56
UR, wiedząc jednak, że łatwiej o budżet na nowe inwestycje niż na zintensyfikowanie działań dotyczących
utrzymania paru maszynowego w dobrej kondycji, często opowiada się za opcją zakupu nowych urządzeń. Jest
to niezdrowa, łatwiejsza droga, bowiem wymiana maszyn nie będzie wiązać się ze zmianą zachowań w dziale
utrzymania ruchu. Jego pracownicy nie będą z większą
troską dbać o sprzęt. To poważny błąd finansowy, bowiem organizacja poniesie znacznie większe koszty, niż
w przypadku zwiększenia budżetu na utrzymanie ruchu.
Łatwo można to dowieść, przeprowadzając modelowanie
kosztu cyklu życia.
Menedżerowie finansowi chętniej
udostępniają kapitał na nowe
inwestycje, niż zwiększają budżet
na bieżące operacje, otwierając
tym samym drogę do pojawienia
się w organizacji niewłaściwych
zachowań.
Co więcej, menedżerowie finansowi chętniej udostępniają kapitał na nowe inwestycje, niż zwiększają budżet
na bieżące operacje, otwierając tym samym drogę do
pojawienia się w organizacji niewłaściwych zachowań.
Pojawia się chęć odraczania działań niezbędnych do
utrzymywania zasobów w należytym stanie. Nie ma
wątpliwości, że dział finansów nie wywołuje niewłaściwych zachowań menedżerów utrzymania ruchu celowo.
Logistyka Produkcji
Pojawia się chęć odraczania
działań niezbędnych do
utrzymywania zasobów
w należytym stanie.
ÓÓTrudna prawda
Modele kosztu cyklu życia zasobu są wykonywane, aby
umożliwić menedżerom poznanie całkowitego kosztu
zasobu, a nie tylko ceny jego nabycia. Ich przygotowanie
uwzględnia wszystkie koszty oraz zyski jakie da wybór
danej maszyny spośród dostępnych opcji. Dobrze zdefiniowane modele obejmują takie aspekty jak projekt,
wykonanie, sposób nabycia, przechowywanie, instalacja,
komisjonowanie, wykorzystywanie, deinstalacja oraz
Tabela 1.
Opcja A - Kup nową
Koszt zakupu
Roczne korzyści
Wartość odtworzenia
Przewidywany roczny
koszt utrzymania
NPV (10 lat)
Koszt zakupu
Roczne korzyści
0
40 000 zł
-10 275 zł
Roczny koszt
utrzymania
NPV (10 lat)
Wskażnik kosztów
utrzymania
-32 607 zł
-112 611 zł
Tabela 2.
Opcja A - Kup nową
Koszt zakupu
Roczne korzyści
Opcja B - Utrzymuj starą
-250 000 zł
40 000 zł
4,11%
-112 611 zł
3,17
-250 000 zł
48 000 zł
Koszt zakupu
0
Roczne korzyści
40 000 zł
4,11%
Przewidywany roczny
koszt utrzymania
-10 275 zł
Roczny koszt
utrzymania
-28 658 zł
NPV (10 lat)
-61 270 zł
NPV (10 lat)
-61 270 zł
Wskażnik kosztów
utrzymania
2,79
ÓÓSzukanie limitów opłacalności
Alternatywne scenariusze planowanych projektów powinny być prowadzone w oparciu o NPV, choć wiele firm
ląduje w finansowej ślepej uliczce i muszą zajmować się
bieżącymi potrzebami, aby pozostać na rynku. Zazwyczaj decyzje nie są wówczas podejmowane w oparciu
o NPV, ale o cenę maszyny, którą należy pilnie zakupić.
To doskonały sposób na to, aby na zawsze pozostać w tej
Alternatywne scenariusze
planowanych projektów powinny
być prowadzone w oparciu o NPV,
choć wiele firm ląduje w finansowej
ślepej uliczce i muszą zajmować
się bieżącymi potrzebami, aby
pozostać na rynku.
Argument 1: Nowa maszyna będzie bardziej produktywna.
Nawet jeżeli nowe urządzenie będzie o 20 proc. bardziej
produktywne, korzyści te nie wyrównają ceny zakupu.
Aby maszyna zrekompensowała wydatek związany z jej
nabyciem, musiałaby być o 61 proc. bardziej produktywna niż stara (nawet zakładając dwukrotnie wyższe koszty
utrzymania starej maszyny). Rzadko zdarza się, aby występowały aż tak znaczące różnice w wydajności. Jeżeli
produktywność rzeczywiście wzrośnie niemal o 2/3, zakup staje się uzasadniony ekonomicznie. W innej sytuacji należy przemyśleć tę decyzję.
Argument 2: Czy model zakłada przestoje, jakie będą
pojawić się podczas eksploatacji starej maszyny?
Nie, przestoje nie są uwzględnione w modelu – i zazwyczaj nie powinny się w nim znajdować. Są ku temu
dwa powody. Po pierwsze, przy dostępnych dziś metodach badań, wykrywalność nadchodzących awarii sięga
95 proc. Dzięki temu niemal wszystkie defekty mogą zostać wykryte i usunięte zanim dojdzie do nieplanowanego przestoju. Ilość przestojów jest zatem funkcją jakości
programu inspekcji i dojrzałości schematu zarządzania
zasobami, a nie funkcją wieku i stanu maszyn. Po drugie, przestoje procesów produkcyjnych bardzo rzadko
powstają w wyniku awarii tylko jednej maszyny. Rzadko
w zakładzie nie ma zapasowych urządzeń, dzięki czemu
można planować wyłączenia poszczególnych maszyn.
Logistyka Produkcji
Utrzymanie ruchu
Xxxx
sprzedaż lub utylizacja maszyny. Zazwyczaj modele są
budowane za pomocą arkusza kalkulacyjnego i każdy
z powyższych aspektów ma przyporządkowany wiersz
(względnie kilka wierszy), w którym określone są koszty
i zyski. Modele kosztu cyklu życia obejmują okres obejmujący całkowity czas wykorzystywania produktu.
Najczęściej spotykane są modele obejmujące od 7 do
15, lecz zdarzają się i takie, które budowane są na 50 lat.
Długość tego okresu ogranicza zazwyczaj starzenie się
stosowanych technologii, a nie rzeczywisty czas przydatności maszyny do pracy. Koszty i zyski są sumowane dla całego okresu, po czym dzielone w celu określenia wartości pieniężnej w danym przedziale czasowym.
Uzyskujemy w ten sposób stopę zwrotu, która następnie pozwoli nam porównać zysk możliwy do uzyskania,
gdyby firma wydała te same pieniądze w inny sposób.
Oczywiście stopa zwrotu dla różnych alternatyw może
się znacząco różnić, zależnie od tego, jakiego kapitału
wymagają poszczególne opcje. Na podstawie wyliczonej
wartości pieniężnej możemy uzyskać wartość bieżącą
netto, stanowiącą podsumowanie corocznych wydatków
(NPV).
ślepej uliczce. Jedynym wyjściem jest rozpoczęcie modelowaniu kosztów cyklu życia. Różnica między tymi
dwiema metodami postępowania jest dużo większa, niż
to się wydaje większości osób podejmujących decyzje.
Menedżerowie zasobów w firmie mogą z pomocą funkcji arkusza kalkulacyjnego łatwo przeanalizować alternatywne scenariusze i szybko znaleźć limity opłacalności napraw posiadanej maszyny. Pierwszym krokiem
jest stworzenie w arkuszu modelu kosztów cyklu życia
przy pozostawieniu starej maszyny. Drugi krok to przygotowanie takiego samego modelu dla zakupu nowego
urządzenia. Wykorzystując narzędzia arkusza można
zmieniać koszty utrzymania ruchu przy opcji A aż do
momentu, gdy wartość bieżąca netto będzie taka sama,
jak w opcji B. Następnie należy podzielić roczne koszty
utrzymania w opcji A przez roczne koszty utrzymania
w opcji B. Uzyskamy wówczas wskaźnik kosztów utrzymania i próg opłacalności wymiany maszyny na nową.
Jak widać na przykładzie z tabeli 1, firma musiałaby wydawać ponad 3 razy więcej na utrzymanie starej
maszyny (wskaźnik kosztów utrzymania – 3,17) niż na
utrzymanie nowej, aby wymiana urządzenia miała sens
ekonomiczny. Oczywiście, można wysuwać argumenty,
które wskażą dodatkowe korzyści z dokonania zakupu.
57
Określanie limitu żywotności maszyn z użyciem analizy cyklu życia
Tabela 3.
Opcja A - Kup nową
Koszt zakupu
-250 000 zł
Roczne korzyści
40 000 zł
4,11%
Przewidywany roczny
-10 275 zł
koszt utrzymania
NPV (10 lat)
-112 611 zł
ROI
0,45
Koszt remontu
-137 426 zł
Roczne korzyści
40 000 zł
Roczny koszt
utrzymania
NPV (10 lat)
Wskażnik kosztów
utrzymania
ROI
-10 275 zł
-37 zł
1
0
Tabela 4.
Opcja A - Kup nową
Koszt zakupu
Roczne korzyści
-250 000 zł
Koszt remontu
-68 703 zł
40 000 zł
Roczne korzyści
40 000 zł
4,11%
Przewidywany roczny
koszt utrzymania
-10 275 zł
Roczny koszt
utrzymania
-10 275 zł
NPV (10 lat)
-112 611 zł
NPV (10 lat)
-68 686 zł
ROI
Utrzymanie ruchu
Xxxx
58
0,45
Wskażnik kosztów
utrzymania
1
ROI
1
Argument 3: Stara maszyna będzie wymagać znaczącej modernizacji, aby doprowadzić ją do stanu
używalności.
Wielokrotnie inżynier niezawodności i menedżer odpowiedzialny za zasoby maszynowe dyskutują o różnicach
w kosztach przebudowy starej maszyny i kosztach zakupu nowej. Model z tabeli 3 prezentuje ten scenariusz.
Widać, że jeżeli koszty utrzymania będą takie same
(co jest logiczne w przypadku zamiany maszyny na
podobną), zakładając ROI nawet na nieakceptowanym
w praktyce poziomie zerowym, koszty modernizacji starej maszyny sięgną tylko 55 proc. kosztów zakupu i instalacji nowej. Zaś jeżeli założymy, że ROI ma sięgnąć
100 proc., koszty modernizacji będą wynosić zaledwie
27 proc. kosztów zakupu.
Należy pamiętać, że próg opłacalności będzie się zmieniał w zależności od kosztów zakupu nowych zasobów.
Aby właściwie zamodelować scenariusz, należy przeprowadzić obliczenie dla każdej nowej kwoty. W wyliczeniach nie ma uniwersalnego ROI, które możemy przyjąć.
Zależy on od działu finansowego oraz panującego w firmie klimatu dotyczącego opłacalności inwestycji.
Wraz ze zmianą kosztów zakupu, zmienia się także próg
opłacalności. Można się o tym przekonać, przygotowując prostą analizę porównawczą, w której nie zakładamy
konieczności przebudowy maszyn, a tylko zwiększenie
nakładów na utrzymanie.
Gdy porównujemy opcje
modernizacji starej maszyny
i zakupu nowej, limit opłacalności
będzie wyznaczał przede
wszystkim zakładany zwrot
z inwestycji.
Wspólny wniosek jest taki, że menedżerowie utrzymania ruchu powinni zawsze utrzymywać park maszynowy
w takim stanie, aby nie został zdegradowany do stopnia, w którym pojawia się konieczność skonfrontowania
opcji modernizacji z opcją wymiany. W praktyce nie ma
bowiem możliwości wydania na samo utrzymanie większej ilości pieniędzy, niż na zakup.
Najważniejsza informacja powinna jednak trafić do
działów finansowych. Jeżeli nie sprawdzaliście progów
opłacalności, nie naciskajcie na udostępnianie budżetu na inwestycje kosztem środków na bieżące wydatku.
Taka polityka kończy się bowiem nieprzemyślanymi
wydatkami.
■■Andy Page
This article is copyright Reliabilityweb.com (www.reliabilityweb.com)
and is republished by permission.
ÓÓEfekty zastosowania nowego
paradygmatu
Zastosowanie przedstawionych obliczeń niesie za sobą
kilka implikacji. W przypadku porównania konieczności
naprawy z zakupem nowej maszyny, po jednej stronie
nie ma żadnego kosztu utrzymania, podczas gdy po drugiej widzimy fakturę za zakup. Po drugie, gdy porównujemy opcje modernizacji starej maszyny i zakupu nowej,
limit opłacalności będzie wyznaczał przede wszystkim
zakładany zwrot z inwestycji.
Logistyka Produkcji
Przy dostępnych dziś
metodach badań,
wykrywalność nadchodzących
awarii sięga 95 proc.
K O N F E R E N C J A
Łańcuchy dostaw ukryte w sektorach
20 września 2016
Hotel Novotel Airport Warszawa
Warto przyjść ponieważ:
• Liderzy logistyki zaprezentują swoje najlepsze praktyki
• Zwycięskie strategie można odnaleźć w innych branżach
Supply Chain Sectors - Tylko dla odważnych
Organizatorzy:
****
Podczas wydarzenia
zderzymy ze sobą sektory:
1
Automotive
2
Elektronika
3
Farmacja / Health Care
4
Fresh
5
Tekstylia / Fashion
6
FMCG / Retail
7
Elektronika
8
Budowlana
9
AGD
www.eurologistics.pl
Odpowiedzialność ekologiczna zyskuje na znaczeniu
Producenci widzą
korzyści w ekologii
Ponad 75 proc. firm jest skłonnych dostosować swoje produkty lub usługi, aby zwiększyć
poziom recyklingu – wynika z badania zrealizowanego przez PBS na zlecenie Stena Recycling.
Przedsiębiorcy przywiązują coraz większą uwagę do prowadzenia działalności w sposób
zrównoważony, a ponad połowa z nich traktuje podniesienie efektywności gospodarowania
odpadami jako priorytet.
Z
równoważone gospodarowanie odpadami zyskuje
w Unii Europejskiej na znaczeniu. Rosną wymagania środowiskowe, podejmowane są kroki mające na celu
wprowadzenie gospodarki o obiegu zamkniętym, wzrasta świadomość ekologiczna. Wszystko to ma bezpośredni wpływ na działalność firm w Polsce.
– Przedsiębiorcy zaczęli łączyć efektywność gospodarowania odpadami z odpowiedzialnością i obu aspektom
nadają coraz większe znaczenie. Jak wynika z przeprowadzonego badania, wymierne korzyści z takiego podejścia
dostrzegają średnie i duże firmy, zarówno pochodzące
z branży przemysłowej, produkcyjnej, jak i usługowej. Są
to korzyści, które definiują zrównoważoną działalność –
mówi Piotr Bruździak, dyrektor sprzedaży i marketingu
w Stena Recycling.
ÓÓOdpowiedzialne ograniczenie ilości
odpadów
Ekologia
Xxxx
60
W badaniu PBS, respondenci – osoby odpowiedzialne za
zarządzanie odpadami w firmach – zostali poproszeni
o wskazanie odpowiedzi, które ich zdaniem najtrafniej
opisują odpowiedzialne gospodarowanie odpadami. Pracownicy średnich przedsiębiorstw na pierwszym miejscu wskazali ograniczenie ilości powstających w produkcji odpadów (45 proc.), dalej umieszczając właściwe ich
sortowanie (30 proc.) oraz zwiększenie ilości odpadów
poddawanych recyklingowi lub odzyskowi (17 proc.).
Z kolei dla dużych firm to właściwe sortowanie odpadów
(42 proc. odpowiedzi) oraz zwiększenie ilości odpadów
poddawanych recyklingowi lub odzyskowi (30 proc.)
były najistotniejsze. Ograniczenie ilości powstających
w produkcji odpadów – wskazane przez najwięcej średnich firm – w przypadku dużych firm uplasowało się na
ostatnim miejscu, razem z ograniczeniem emisji dwutlenku węgla.
Duże firmy od dłuższego czasu pracują nad ograniczeniem ilości generowanych odpadów w prowadzonej
przez siebie działalności i częściej udaje im się zoptymalizować ich ilość. Dlatego też przywiązują one coraz
większą wagę do sortowania odpadów oraz ich dalszego
recyklingu.
Przedstawiciele badanych firm wskazywali, że odpowiedzialne gospodarowanie odpadami przynosi głównie korzyści ekologiczne (2/3 badanych). Średnie firmy
częściej podkreślały jednak znaczenie korzyści finansowych, podczas gdy duże – pozytywny wpływ na lokalną
społeczność.
Logistyka Produkcji
– Bez wątpienia właściwe sortowanie, ograniczenie ilości generowanych odpadów, usprawnienia w procesie
logistyki wewnętrznej i zewnętrznej, w tym zmniejszenie liczby transportów mają pozytywny wpływ na środowisko. Zrównoważone gospodarowanie odpadami oraz
recykling zabezpieczają również wymierne korzyści biznesowe. Pozwalają na redukcję kosztów gospodarowania
odpadami oraz optymalizację procesu produkcyjnego
przedsiębiorstwa – wyjaśnia Piotr Bruździak.
ÓÓOptymalizacja ze względów
środowiskowych
Na decyzję o optymalizacji procesu gospodarowania
odpadami w średnich przedsiębiorstwach szczególny
wpływ mają wymogi ustawodawcze oraz względy środowiskowe, które uzyskały po ok. 1/3 odpowiedzi. W przypadku dużych firm zdecydowanie wyróżnione zostały
względy środowiskowe (54 proc. odp.), podczas gdy na
wymogi ustawodawcze wskazało 14 proc. badanych. Jak
wynika z badania, pozytywny bilans finansowy gospodarki odpadami oraz polityka wewnętrzna firmy odgrywają niewielką rolę zarówno w przypadku średnich jak
i dużych przedsiębiorstw. Wyraźna różnica w podejściu
dużych firm do znaczenia wymogów ustawodawczych
wynika z częstszego, niż ma to miejsce w przypadku
średnich przedsiębiorstw, zlecania raportowania środowiskowego firmom zewnętrznym.
ÓÓTak, dla zwiększenia poziomu
recyklingu
Podniesienie efektywności gospodarowania odpadami
znalazło się na liście priorytetów u 59 proc. firm. Jak
się okazuje, większość przedsiębiorstw jest skłonnych
dostosować używane w produkcji materiały lub świadczone przez siebie usługi, aby zwiększyć poziom recyklingu. Dotyczy to 74 proc. średnich i aż 90 proc. dużych firm. Co więcej – gotowość rozważenia poniesienia
dodatkowych kosztów inwestycyjnych wyłącznie w celu
maksymalizacji wskaźnika recyklingu deklaruje 45 proc.
średnich oraz aż 68 proc. dużych przedsiębiorstw.
– Zdecydowana większość firm dostrzega wartość, jaką daje
recykling i jest otwarta na dostosowywanie swoich produktów oraz usług, aby zwiększać jego poziom. Pokazuje to
gotowość przedsiębiorców do wdrażania rozwiązań związanych z projektowaniem dla recyklingu czy innych sposobów
bezpośrednio przekładających się na wyodrębnienie większej liczby materiałów. Recykling pozwala na ponowne wykorzystanie odpadów oraz daje im nowe życie w kolejnych
produktach – komentuje ekspert Stena Recycling.
Jak wynika z badania, politykę „zero odpadów na składowiska” prowadzi 30 proc. średnich oraz 38 proc. dużych
przedsiębiorstw. Z kolei dla 2/3 przedstawicieli wszystkich
przebadanych firm duże lub bardzo duże znaczenie ma
stosowanie przez odbiorców odpadów rozwiązań technologicznych ograniczających zanieczyszczenia środowiska.
– Rosnące wymagania przedsiębiorców zobowiązują
firmy zajmujące się odbiorem oraz zagospodarowaniem
odpadów do stosowania rozwiązań przyjaznych środowisku i społeczeństwu – mówi Piotr Bruździak. – Duża
waga jaką przedsiębiorcy przywiązują do odpowiedzialnego gospodarowania odpadami zarówno względem siebie jak i firm, z którymi współpracują, jest punktem wyjścia do wspólnego tworzenia wartości dodanej, zarówno
dla środowiska, społeczeństwa jak i biznesu – dodaje.
■■Oprac. AP
Dla dużych firm to właściwe
sortowanie odpadów oraz
zwiększenie ilości odpadów
poddawanych recyklingowi lub
odzyskowi były najistotniejsze.
Badanie zrealizowano przez PBS na zlecenie Stena Recycling techniką CATI oraz CAWI, w styczniu 2016 r. Przeprowadzono je na próbie 330 firm: 280 średnich i 50 dużych.
Powyżej przedstawione zostały wyniki pierwszej części badania pt. Odpowiedzialne gospodarowanie odpadami i potencjalne inwestycje.
Ekologia
Xxxx
Logistyka Produkcji
61
Porównanie zaawansowanych narzędzi informatycznych dla produkcji
Czym się różnią MES i APS?
Systemy MES i APS należą do najbardziej zaawansowanych rozwiązań informatycznych,
przygotowanych z myślą o wsparciu procesów produkcyjnych. Czym się różnią się te systemy
i kiedy warto po nie sięgnąć?
I
m bardziej złożone są procesy produkcyjne realizowane w firmie, tym bardziej przydatne mogą okazać
się wspomniane rozwiązania. Możliwość śledzenia produkcji w toku daje kierownikom produkcji szybki obraz
sytuacji na hali oraz umożliwia zebranie danych do analizy. Możliwość zaawansowanego planowania i harmonogramowania produkcji to z kolei elementy, znacząco
ułatwią pracę planistów, zwłaszcza przy dużej zmienności produkcji i występowaniu nagłych zamówień.
ÓÓMES pomaga w analizie
Systemy informatyczne
Xxxx
62
- Systemy klasy MES są systemami określanymi jako
System Realizacji Produkcji - wyjaśnia Maciej Wojtkowiak z Quantum Qguar. - W praktyce oznacza to, że zarządzają przepływem informacji na temat zleceń produkcyjnych, czasów realizacji zadań produkcyjnych, postępu
prac na hali produkcyjnej, dają możliwość raportowania
prac wykonach przy zleceniu lub operacji produkcyjnej,
itd. Dbają o to, aby produkty i półprodukty były odpowiedniej jakości i tworzą procesy genealogii produkcji.
Integrują inne aplikacje, które już znajdują się w obszarze produkcji, aby lepiej i wydajniej nią zarządzać. Łączą się z systemami SCADA, aby efektywniej zarządzać
parkiem maszyn, utrzymaniem ruchu lub w sposób automatyczny przekazywać informacje na temat postępu
prac. Wszystkie pozyskane dane pozwalają na analizę
i budowę wskaźników kluczowych dla danego przedsiębiorstwa i uzyskanie rzeczywistego obrazu kondycji jego
produkcji.
MES pozwoli nam zatem przekonać się, czy bazy istniejące w systemach ERP nie pokrywa się z rzeczywistością, a także jak duże są różnice między tym, co mamy
w teorii, a tym, co naprawdę się dzieje na produkcji.
Logistyka Produkcji
Istotną cechę MES jest łatwość z jaką można zintegrować go z wykorzystywanymi przez nas systemami
SCADA i innymi rozwiązaniami.
ÓÓAPS dla planistów
- APS z kolei są systemami zajmującymi się planowaniem, symulacją i optymalizacją zleceń handlowych
lub produkcyjnych – kontynuuje Maciej Wojtkowiak.
Maciej Wojtkowiak,
starszy analityk procesów biznesowych SCE, Quantum Qguar
Odpowiadając na pytanie jakie są różnice funkcjonalne między tymi systemami można śmiało
powiedzieć, że są to diametralnie różne narzędzia,
które funkcjonalnie mają ze sobą niewiele wspólnego. Ale czy na pewno? Obydwa narzędzia zajmują się elementami produkcji, co oczywiście je łączy.
Bardzo często dobre narzędzia klasy MES posiadają
takie funkcje jak harmonogramowanie - czyli planowanie krótkoterminowe. Systemy MES potrafią również podać informacje na temat zapotrzebowania na surowce i niezbędne zasoby (np.
zasoby ludzkie). Te elementy przecież znajdują się w systemach ERP
i APS. Systemy APS potrafią natomiast rozdystrybuować zlecenia na
odpowiednie drukarki czy też ekrany operatorów co jest przecież domeną systemów MES. Zatem ich kompetencje łączą się i uzupełniają.
Obecnie coraz więcej firm korzysta lub planuje wdrożyć systemy do
zarządzania produkcją, które są ze sobą zintegrowane i łączą cechy systemów MES/APS. Bardzo wiele przedsiębiorstw produkcyjnych stawia
na sprawną wymianę rzeczywistych danych między obszarem produkcji
a działem planowania, ponieważ dzięki temu można szybko reagować
na odchylenia i zmieniać harmonogram oraz aktualizować plan.
- Są one naturalnym rozwinięciem systemu klasy ERP
i wspomagają osoby planujące produkcję w podjęciu odpowiednich decyzji. Często jest to narzędzie, które znajduję się miedzy systemami MES a ERP. Narzędzia klasy
APS obejmują również prognozowanie produkcji, zapasów, zaopatrzenia zarówno w długim horyzoncie czasowym jak i krótkoterminowym (harmonogramowaniem).
Systemy klasy APS są stosowane głównie w branżach,
w których procesy produkcyjne stanowią o przewadze
konkurencyjnej. Ich zaletą jest szybsza reakcja całego
łańcucha dostaw na zmieniające się potrzeby klientów
lub w warunkach pojawiania się dodatkowych, niespodziewanych zamówień. Jako ważny atut APS podkreśla
się integrowanie planów produkcyjnych z planami dystrybucyjnymi.
ÓÓTak dobre jak operator
Paweł Czepiel z Vix Automation podkreśla jednak, że
omawiane systemy informatyczne, pomimo rosnących
możliwości, nie będą działać same - Warto podkreślić,
iż oba te systemy łączy jeszcze jedna cecha - mówi. Nie są to systemy, które „same” zoptymalizują produkcję. W obu wypadkach informacje z nich płynące są tak
dobre i przydatne, jak dobry i wyspecjalizowany jest ich
operator. Bo ostatecznie to od jego wiedzy i kompetencji zależy, jak bardzo uda się procesy zoptymalizować
i usprawnić przy wsparciu MES lub APS.
Wybierając system MES czy APS nie skupiajmy się zatem
wyłącznie na jego funkcjonalnościach. Przyjrzyjmy się
również temu jak wygląda interfejs i czy obsługa systemu
jest przyjazna. Bardzo ważne jest też wsparcie, jakie zapewnia dostawca na etapie wdrażania i pracy z systemem.
■■Artur Piotrowski
Paweł Czepiel,
kierownik działu handlowego, VIX Automation sp. z o.o
Systemy MES i APS to dwie odrębne kategorie oprogramowania dla produkcji.
APS to przede wszystkim zaawansowane harmonogramowanie i planowanie
w oparciu o aktualnie dostępne materiały, maszyny, priorytety zleceń, itp. Celem
jest osiągnięcie zoptymalizowanych planów produkcyjnych, szybsza reakcja na
zmieniające się potrzeby klientów (np. gdy pojawi się niespodziewane, priorytetowe zamówienie). MES natomiast to grupa rozwiązań IT umożliwiająca kompleksowe monitorowanie
produkcji. Efektywność (w tym przed wszystkim OEE), jakość,
śledzenie produkcji w toku (traceability), to podstawowe obszary wspierane przez MES. W wielu projektach klienci wykorzystują obie wspomniane grupy narzędzi, gdyż z założenia
są one dla siebie komplementarne. Przykładowo: dowolny
system ERP udostępnia do systemu APS listę zleceń produkcyjnych. APS przy udziale planisty i wbudowanych mechanizmów – dokonuje optymalnego ich planowania. W tym momencie następuje wymiana informacji z MES, który pobiera
listę zleceń i pomaga w ich zwalnianiu do wytwarzania, zbierając przy okazji wszelkie dane produkcyjne. Z drugiej strony
– tak jak zrealizowano to w rozwiązaniach GE Digital, system
MES informuje narzędzie do harmonogramowania produkcji,
jaka jest rzeczywista wydajność i dostępność maszyn. Dzięki
temu wykres Gantt’a z harmonogramem produkcji może dynamicznie reagować i informować planistę o rzeczywistej realizacji produkcji na tle postępu planowanego oraz aktualnych
statusów zleceń.
Czego polskie firmy produkcyjne oczekują od systemu ERP
Koszty na drugim planie
Firma Monitor ERP System przeprowadziła wśród polskich przedsiębiorstw produkcyjnych
badanie na temat oczekiwań związanych z użytkowaniem systemów ERP oraz kluczowych
cech dostawców oprogramowania wspomagającego zarządzanie.
B
adania dotyczyły między innymi najważniejszych
cech systemu ERP oraz wymagań stawianych dostawcy. Badanie zostało zrealizowane w 2015 r. a swoją
opinię wyraziło 72 przedstawicieli małych i średnich zakładów produkcyjnych.
Wyjątkowej sprawności operacyjnej
towarzyszy szczególna dbałość o jakość
produktów.
ÓÓNajważniejsze cechy systemu ERP
Zdaniem badanych to wygoda i elastyczność są kluczowe w użytkowaniu systemów klasy ERP, na co wskazało
2/3 respondentów. Niemal co drugi ankietowany zwraca
uwagę na dobre wsparcie techniczne (43 proc.) i stabilność pracy aplikacji (46 proc.). Prawie jedna trzecia menedżerów z firm produkcyjnych wskazała systematyczny rozwój systemu ERP oraz jego kompleksowość, czyli
objęcie swoim zakresem wszystkich obszarów działania
organizacji takich jak: produkcja, sprzedaż, zakupy, magazyny czy finanse. Co ciekawe, jedynie co dziesiąty
przedstawiciel firm produkcyjnych uczestniczących
w badaniu wskazuje, jako najważniejszą cechę systemu
koszt użytkowania. Oznacza to, że producenci są skłonni
więcej zapłacić za wygodę obsługi systemu i jego cechy
funkcjonalne.
ÓÓNajważniejsze cechy dostawcy systemu ERP
W drugim pytaniu, zadaniem ankietowanych było wybranie 3 cech jakimi powinien charakteryzować się idealny dostawca systemów ERP i określenie stopnia ważności tych cech w skali od 1 do 6. Wyniki pokazują, że
najważniejszy jest wysoki poziom merytoryczny (5,60)
i doświadczenie zespołu (5,33) wdrożeniowego. Niemniej ważna jest sprawdzona metodologia (5,00) i umiejętności zarządzania projektem (4,95). Co ciekawe, ankietowani najrzadziej wskazywali cenę (4,20), co świadczy
o dojrzałości polskich przedsiębiorstw produkcyjnych,
które szukają przede wszystkim sprawdzonych rozwiązań i gwarancji ich sprawnego wdrożenia.
Xxxx
64
Zdaniem badanych to wygoda
i elastyczność są kluczowe w
użytkowaniu systemów klasy ERP,
na co wskazało 2/3 respondentów.
ÓÓWsparcie w planowaniu
Polscy producenci koncentrują się obecnie na zapewnieniu jak najszybszej reakcji na zapytania ze strony klientów. Oznacza to konieczność wprowadzenia rozwiązań
pozwalających na wysoką elastyczność produkcji, w tym
szybkie przezbrojenia maszyn. Dodatkowo presja ze strony producentów i odbiorców wyrobów finalnych rodzi
potrzebę spełnienia wysokich wymogów jakościowych
oraz sprawnej komunikacji z partnerami.
Logistyka Produkcji
Hanza jest jednym z największych europejskich producentów wyrobów elektronicznych. Firma posiada zakład
produkcyjny m.in. w Brzegu Dolnym specjalizujący się
w dostarczaniu rozwiązań z zakresu mechaniki, elektroniki, wiązek kablowych i montażu końcowego. Mariusz
Nowak, prezes zarządu, Hanza Electronics Poland, zauważył przydatność ERP na etapie planowania: - Wzrost
efektywności odnotowaliśmy przykładowo w procesie
planowania produkcji. Duży mix produktowy oraz produkcja gniazdowa stawia ogromne wyzwanie przed
osobami, które zajmują się planowaniem zasobów produkcyjnych. Właściwa ocena obciążenia poszczególnych
gniazd produkcyjnych przy skomplikowanej strukturze
produkcji nie byłaby możliwa bez wsparcia ze strony
systemu ERP.
i zarazem w pełni ekologicznych systemów oczyszczaÓÓKluczowa elastyczność
nia ścieków. - Proces produkcyjny charakterystyczny dla
Firma Mobile Climate Control specjalizuje się w inżynienawszej firmy jest dość długi. Musimy dokładnie analirii systemów HVAC (ogrzewanie, wentylacja, klimatyzacja).
zować co i kiedy będzie wytwarzane, tak, aby sprostać
Dostarcza indywidualnie zaprojektowane systemy kontrooczekiwaniom klientów. Dodatkowo precyzyjnie planuli klimatyzacji m.in. dla autobusów, autokarów, pojazdów
jemy stany magazynowe dostępne dla odbiorców. Przy
przemysłowych oraz sektora wojskowego. Firma tworzy
nagłym i dużym napływie zamówień i braku odpowiedniestandardowe rozwiązania, począwszy od pojedynczych
niego stanu magazynowego moglibyśmy mieć problem
komponentów, po zaawansowane systemy klimatyzacyjne.
z właściwą odpowiedzią na potrzeby rynku.
Elastyczne reagowanie na zmiany popytu rynkowego
i oczekiwań klientów to warunek konieczny funkcjonowaNajważniejsze cechy systemu ERP
nia na rynkach międzynarodowych. Potwierdza to Mariusz
Król, President Europe w Mobile Climate Control. - Bazując
66%
WYGODA DLA UŻYTKOWNIKA
64%
na sygnałach od naszych klientów, jesteśmy w stanie plaELASTYCZNOŚĆ
46%
STABILNOŚĆ
nować zapotrzebowanie z odpowiednim wyprzedzeniem.
43%
DOBRE WSPARCIE TECHNICZNE
Wysoki poziom integracji wielu procesów – produkcji, logi30%
KOMPLEKSOWOŚĆ
styki, finansów oraz innych, wsparty zaawansowaną analizą
30%
SYSTEMATYCZNY ROZWÓJ
10%
oraz możliwościami wyciągania nowych wniosków, pozwaNISKI KOSZT UŻYTKOWANIA
3%
NIE WYMAGA WIELU SZKOLEŃ
lają nam działać dynamicznie i elastycznie.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
- Kluczowym wyzwaniem dla naszej firmy jest rozbudowany łańcuch dostaw – dodaje Mariusz Król. - W naszym przypadku jest to ponad 250 globalnych dostawMichał Kmiotek zwraca uwagę na konieczność wykorzyNajważniejsze
cechy dostawcy
ców podzespołów, zlokalizowanych w Europie, Chinach
stania atutów sprawnego systemu wspomagającego zarząsystemu
ERP
Najważniejsze
cechy
systemu
ERP nas
czy w Stanach
Zjednoczonych,
którzy
zaopatrują
dzanie: - Z jednej strony, firma ma możliwość zarządzania
w WYGODA
ponad
5000 części. Następnie tworzymy z nich indy-66%
stanami magazynowymi, z drugiej dysponuje dokładną
DLA UŻYTKOWNIKA
W drugim pytaniu,
zadaniem
ankietowanych
64%
widualneELASTYCZNOŚĆ
rozwiązania dla ponad 200 naszych klientów,
informacją
dotyczącą
bieżących zamówień klientów oraz
było
wybranie
3
cech
jakimi
powinien
46%
STABILNOŚĆ
którzy również są rozprzestrzenieni po całym świecie.
prognoz sprzedaży. Na tej podstawie, następuje planowacharakteryzować się idealny dostawca
43%
DOBRE WSPARCIE TECHNICZNE
Tworzy
to konieczność optymalnego
planowania i wynie produkcji i zakupów. W efekcie wdrożenia systemu,
30%
KOMPLEKSOWOŚĆ
systemów ERP i określenie stopnia ich
korzystania
zasobów.
doprowadziliśmy do obniżenia stanów magazynowych
30%
SYSTEMATYCZNY ROZWÓJ
ważności w skali od 1 do 6. Wyniki pokazują,
ERP powinien być
Jego
podziela10%Dawid Kozioł, szef informatyki
oraz poprawy terminowości dostaw dlaSystem
klientów.
NISKI opinię
KOSZT UŻYTKOWANIA
że najważniejszy
jest wysoki poziom
3%
NIE
WYMAGA
WIELU
SZKOLEŃ
wygodny
w użytkowaniu.
z MCC. - Na działalność przedsiębiorstwa o charakte- merytoryczny (5,60) i doświadczenie
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
rze produkcji jednostkowej z dużą ilością przezbrojeń, zespołu (5,33)
ÓÓSprawność
operacyjna
wdrożeniowego.
Niemniej i jakość
U dostawcy
składa się szereg zaawansowanych procesów, które nie- ważna jest sprawdzona
Polskie firmymetodologia
produkcyjne(5,00)
cały czas pracują
nad systemu
dosko- firmy
doceniają wysoki poziom
rzadko są od siebie bardzo dalekie. Istotne jest, by od- i umiejętności
naleniem
procesów
wytwórczych,
najzarządzania
projektem
(4,95). zapewnieniem
merytoryczny konsultantów
Najważniejsze
cechy dostawcy
powiedni system ERP był w stanie spinać je wszystkie Co ciekawe wyższej
operacji
oraz minimalinajmniejwydajności
istotna jest
cena biznesowych
i doświadczenie
zespołu
systemu
ERPwspierać.
i odpowiednio
zacji kosztów
wytworzenia.
Przedsiębiorstwa
są również
(4,20), co świadczy
o dojrzałości
polskich
wdrożeniowego.
zmuszone
do ciągłej kontroli
przedsiębiorstw
produkcyjnych,
które jakości i utrzymania stanW drugim pytaniu, zadaniem ankietowanych
oczekują przede
wszystkim
sprawdzonych
dardów
branżowych
oraz wymogów definiowanych przez
Duży3 cech
mixjakimi
produktowy
oraz
było wybranie
powinien
rozwiązań i odbiorców
gwarancji ich
sprawnego
międzynarodowych.
To właśnie w tych obszacharakteryzować
się idealny
dostawca stawia
wdrożenia. rach swoje największe możliwości pokazują systemy ERP.
produkcja
gniazdowa
systemów ERP i określenie stopnia ich
Zwraca na to uwagę Jakub Schwartz, lider działu planoprzed
ważnościogromne
w skali od 1 dowyzwanie
6. Wyniki pokazują,
wania i zakupów w firmie PanLink, produkującej wiązki
System ERP powinien być
że najważniejszy
jest wysoki
poziom
osobami,
które
zajmują wygodny w użytkowaniu.
Najważniejsze
cechy
dostawcy
ERP
kablowe.
– Posiadając
w ofercie
tak systemu
różnorodne
produkmerytoryczny (5,60) i doświadczenie
ty i komponenty oraz tak wymagające normy określane
się
planowaniem
zasobów
5,60
WYSOKI POZIOM MERYTORYCZNY
zespołu (5,33) wdrożeniowego. Niemniej
U dostawcy systemuDOŚWIADCZONY
firmy
przez odbiorców,
funkcjonowanie bez systemu5,33
ERP jest
ZESPÓŁ
ważna jest sprawdzona
metodologia (5,00)
produkcyjnych.
5,00
METODOLOGIA
doceniają wysoki SPRAWDZONA
poziom
po prostu niemożliwe. Trudno opanować taką
złożoność
i umiejętności zarządzania projektem (4,95).
4,95
UMIEJĘTNOŚĆ
ZARZĄDZANIA PROJEKTEM
merytoryczny
konsultantów
procesów. System bardzo przyspiesza pracę4,90
i pozwala zaELASTYCZNOŚĆ ZESPOŁU
Co ciekawe najmniej istotna jest cena
i doświadczenie zespołu
panować
nad dużą ilością komponentów. 4,80
Ó
Ó
ERP
kręgosłupem
INNOWACYJNE
PODEJŚCIE
(4,20), co świadczy o dojrzałości polskich
wdrożeniowego.
4,20
CENA USŁUGI
Wyjątkowej
sprawności operacyjnej towarzyszy
szczeSystem ERP stanowi swoisty „kręgosłup”, który odpoprzedsiębiorstw
produkcyjnych, które
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00 ten ele6,00
6
gólna
dbałość
o
jakość
produktów.
Właśnie
na
wiada
za
funkcjonowanie
pozostałych
elementów
organioczekują przede wszystkim sprawdzonych
ment zwraca uwagę Robert Kaleta, Quality Director
zmu. Swoimi
doświadczeniami
w tym zakresie dzieli się
rozwiązań
i gwarancji
ich sprawnego
Europe w Mobile Climate Control. - Częsta zmienność
również Michał Kmiotek, kierownik produkcji w firmie
wdrożenia.
produkcji, wynikająca z dopasowywania rozwiązań do
FANN, specjalizującej się w dostarczaniu nowoczesnych
indywidualnych potrzeb naszych klientów niemal za
każdym razem implikuje złożone ryzyko popełniania
Najważniejsze cechy dostawcy systemu ERP
błędów. W naszym przypadku, proces zapewnienia jako5,60
WYSOKI POZIOM MERYTORYCZNY
ści towarzyszy wszystkim kolejnym etapom działalno5,33
DOŚWIADCZONY ZESPÓŁ
ści. Każdy element związany z jakością pojawia się u nas
5,00
SPRAWDZONA METODOLOGIA
już podczas budowania procesów – stanowi swoisty kod
4,95
UMIEJĘTNOŚĆ ZARZĄDZANIA PROJEKTEM
4,90
ELASTYCZNOŚĆ ZESPOŁU
DNA każdego z nich, czy to procesu produkcyjnego,
4,80
INNOWACYJNE PODEJŚCIE
działu HR, technicznego czy obsługi klienta.
66%
66%
4,20
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
■■Oprac. WZ
5,00
6,00
Logistyka Produkcji
Xxxx
CENA USŁUGI
6
65
Docieraj do swoich klientów
za pomocą treści
Wykorzystaj siłę content marketingu
Dotarcie do firm produkcyjnych,
handlowych i logistycznych
jest łatwe i niedrogie
Zarejestruj swoją firmę
na www.log24.pl
Zamów inteligentną
wizytówkę firmy
www.log24.pl
MANUFACTURING SUMMIT
NAJWAŻNIEJSZE SPOTKANIE POLSKIEGO SEKTORA PRODUKCJI
8 listopada 2016, Warszawa
NOWE IDEE
STUDIA PRZYPADKÓW
DEBATY EKSPERCKIE
PANELE DYSKUSYJNE
NETWORKING
NAJLEPSZE PRAKTYKI

Pobierz plik PDF z wydaniem

Transkrypt

Podobne dokumenty

jewerlers Kay

Numer 8 - Gmina Jabłonna