HC Journal Employee Engagement

Komentarze

Transkrypt

HC Journal Employee Engagement
MKI Corporate University
n
HC Journal
No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
n
Rp. 30.000,-
Achieving Human Capital Excellence
Employee Engagement
Level keterikatan karyawan (employee engagement) berbanding
lurus dengan kinerja perusahaan. Maka, perusahaan berlombalomba untuk meningkatkan engagement karyawan mereka. Lantas,
bagaimana strateginya?
How to Support
Membangun Perusahaan
Employee Engagement
World Class
The Art of
Creative Selling
Foreword
Fokus Manajemen Sdm
=Employee Engagement
Diterbitkan oleh
PT. Menara Kadin Indonesia
(Mki Corporate University)
Patrons
Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi
Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani
Chief Editor (Penanggung Jawab)
Syahmuharnis
Managing Editor
Rilzan Chandra
Executive Editor
Yurnas Rachman
Manager, Marketing & Promotion
Ridwan Effendi
Editorial & Business Dev. Executive
Ratri Suyani
Editorial Board
Bagas Wiharto, Dasmito Syah
Andedes Cipta
Circulation & Advertisment
Dedeh P, Maya Poppy, Siti Insaroh
Gama Horas, Peri Sonata
Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan
Menara Kadin Indonesia 24th Floor.
Jl. Hr. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3
Jakarta 12950 Indonesia.
Phone : (62-21) 5790 3840.
Fax. : (62-21) 527 4443.
Email : [email protected]
[email protected]
Website :
www.pt-mki.co.id
Bank :
Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta.
Rek. No. 010 2000 1100 3221
a/n PT Menara Kadin Indonesia
P
ara pakar dan praktisi bisnis telah
sejak lama mencari indikator
utama di bidang manajemen SDM
yang berkorelasi langsung dengan kinerja
bisnis. Tentunya secara keseluruhan
manajemen SDM berkontribusi terhadap
kinerja perusahaan. Karena manajemen
SDM memiliki banyak indikator keber­
hasilan atau Key Performance Indicator
(KPI), maka berbagai KPI tersebut di­
seleksi menjadi satu atau lebih KPI yang
paling bisa menjelas­
kan kontribusi mana­
jemen SDM terhadap
kinerja perusahaan
dan total shareholder
return (THS).
Melalui riset ber­
jangka panjang, para
praktisi dan pakar
manajemen SDM ber­
sepakat bahwa KPI
tersebut adalah Em­
ployee Engagement
Level, yakni tingkat
keterikatan karyawan
kunci (key employee)
atau karyawan po­
tensial (talent) terhadap perusahaannya
tempat bekerja.
Engagement karyawan yang makin
tinggi berkorelasi langsung dengan kiner­
ja perusahaan yang juga semakin tinggi.
Engagement karyawan juga berhubung­
an dengan tingkat turnover karyawan
kunci yang lebih rendah, sehingga bisnis
menjadi lebih stabil dan terus bertum­
buh. Bayangkan bila level engagement
karyawan yang rendah, bisa dipastikan
komitmen karyawan terhadap kemajuan
perusahaannya sangat payah.
Lantas, berapa tinggi level engage­
ment karyawan yang ideal? Berapakah
level treshold dari engagement yang
bisa menjadi pegangan? Konsultan Aon
Hewitt merekomendasikan level engage­
ment karyawan 65% sebagai level yang
sudah tergolong tinggi. Artinya, bila
sebuah organisasi memiliki level engage­
ment 65% atau lebih, maka perusahaan
sudah berada pada kondisi yang aman
dari segi stabilitas pertumbuhan usaha
dan berkinerja di atas rata-rata pasar.
Sebaliknya, perusahaan yang memiliki
level engagement karyawan di bawah
itu menghasilkan kinerja perusahaan di
bawah rata-rata pasar.
Kalau level engagement karyawan
begitu penting, bagaimana dengan peru­
sahaan Anda? Untuk mendalami aspek
engagement, simak Cover Story edisi
ini. Mudah-mudahan banyak berguna
bagi manajemen dalam memfokuskan
perbaikan kepada faktor-faktor pengen­
dali (driver) engagement yang dianggap
masih lemah.
Selain soal engagement karyawan,
tentu saja – seperti biasanya – Anda
bisa membaca banyak tulisan dan
rubrik lainnya. Semuanya penting bagi
pengembang­an kompetensi Anda sebagai
manajemen dan bagi kemajuan perusa­
haan yang Anda pimpin.
Selamat membaca! l
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
3
From Chief Editor
Line Manager = Hr Manager
M
anajemen sumberdaya
manusia (SDM) tidak hanya
menjadi tanggung jawab
manajer SDM (HR Manager) semata.
Tak kalah penting sebenarnya adalah
peran manajer lini (Line Managers).
Kenapa? Sejatinya, aspek pengelolaan
SDM sehari-hari lebih banyak dipe­
rankan oleh para manajer lini, yakni
para manajer yang memimpin unit
kerja/fungsional dalam perusahaan:
Pemasaran, Keuangan, Operasional,
Teknologi Informasi, dan sebagainya.
Para manajer lini inilah yang sehari-hari berha­
dapan dengan para karyawan, menerapkan kebi­
jakan dan ketentuan terkait manajemen SDM.
Dalam pengelolaan SDM, peran unit SDM
lebih banyak menyusun dan mensosialisasikan
kebijakan, ketentuan, pedoman, dan prosedur
di bidang manajemen SDM. Kalaupun unit SDM
juga berperan langsung dalam manajemen SDM,
itupun terbatas kepada perencanaan SDM, aspek
administrasi SDM, dan koordinasi dengan unit
kerja lain terkait manajemen SDM. Namun,
aspek implementasi dari kebijakan, ketentuan,
pedoman, dan prosedur lebih banyak diperan­
kan oleh para manajer lini. Itu sebabnya, muncul
istilah Line Manager adalah juga HR Manager.
Artinya, para manajer lini sejatinya juga manajer
SDM di unit kerja masing-masing.
Merujuk kepada praktik semacam ini, tak
pelak lagi peran manajer lini dalam manajemen
SDM sangat menentukan. Tanpa kompetensi
memadai, para manajer lini akan kesulitan
menjalankan kebijakan, peraturan, pedoman,
dan prosedur manajemen SDM sesuai keingin­
an perusahaan. Diperlukan kerjasama yang
konstruktif antara manajer SDM dengan para
manajer lini, baik dalam perumusan kebijakan,
peraturan, pedoman, dan prosedur manajemen
SDM, maupun dalam mengimplementasikan
kebijakan, peraturan, pedoman, dan prosedur
manajemen SDM tersebut secara tepat. Kedua
pihak saling memiliki ketergantungan.
Agar sukses dalam manajemen SDM, maka
kedudukan manajer HR dengan para manajer
lini adalah sejajar/setara – tidak seperti reali­
4
> Human Capital Journal n No. 14 n Tahun II n 15 Agustus - 15 September 2012
tas umum di mana kedudukan manajer SDM
diposisikan lebih rendah dibandingkan dengan
kedudukan manajer lini. Agar bisa menyusun
dan menetapkan kebijakan, peraturan, pedo­
man, dan prosedur manajemen SDM yang tepat,
maka manajer SDM harus memiliki kompetensi
tentang manajemen SDM dan pemahaman
terhadap bisnis perusahaan yang komprehensif.
Manajer SDM juga harus memiliki kemampuan
berkomunikasi dan lobi yang baik, khususnya
terhadap direksi dan para manajer lini perusa­
haan.
Di sisi lain, agar para manajer lini mampu
menjalankan kebijakan, peraturan, pedoman,
dan prosedur manajemen SDM, maka mere­
ka harus memahami kebijakan, peraturan,
pedoman, dan prosedur manajemen SDM
tersebut secara baik. Kualitas manajerial dan
kepemimpinan mereka akan sangat menentukan
kualitas manajemen SDM di unit kerja masingmasing. Pembekalan manajer lini terhadap
manajemen SDM menjadi sebuah keharusan.
Mereka harus memahami aspek strategis dan
teknis manajemen SDM, termasuk hal-hal kecil
sekalipun, supaya bisa mengambil keputusan
yang sesuai dengan kebijakan, peraturan, pedo­
man, dan prosedur manajemen SDM perusa­
haan.
Sebagai “HR Manager” di unit kerja masingmasing, fokus dalam manajemen SDM adalah
pemberdayaan para manajer lini dalam imple­
mentasi manajemen SDM. Selanjutnya, komu­
nikasi dan koordinasi dengan manajer SDM ha­
rus dibangun dengan baik dan responsif. Setiap
persoalan dalam manajemen SDM di unit kerja
harus diketahui juga oleh manajer SDM untuk
mendapatkan bantuan pemecahan masalah bila
diperlukan. Melalui update informasi tentang
berbagai persoalan manajemen SDM di unit
kerja, manajer SDM akan bisa mendapatkan
masukan yang berharga tentang berbagai aspek
manajemen SDM yang sudah tepat dan perlu
untuk disempurnakan. Pada akhirnya, gerak
maju perusahaan akan lebih mantap kalau
semua pihak mau bekerjasama untuk kemajuan
bersama. l Syahmuharnis
Contents
10 Cover story
Human Capital Journal
Edisi 15 / Tahun II
15 September - 15 Oktober 2012
3
FOreword
Engagement Strategy
Level keterikatan karyawan (employee engagement) berbanding lurus
dengan kinerja perusahaan. Maka, perusahaan berlomba-lomba untuk
meningkatkan engagement karyawan mereka. Lantas, bagaimana strate­
ginya?
16 Apa Kata Mereka?
19 Bagaimana Memupuk
Fokus Manajemen
Sdm=Employee Engagement
“Employee Engagement” di Sebuah Perusahaan? Oleh : Radita Baskoro
4 From Chief Editor
Line Manager
= HR Manager
6
HC News
Mudik Gratis Jasa
Raharja
7
HC News
26PRofile ichdina Daya
Mentan Beri Penghargaan untuk Penyuluh Pertanian
23 column Djoko Supono
Komitmen Pimpinan
untuk Right Sizing
Organisasi
24Pfofile Nasir Obed
Bersyukur dan Menikmati Pekerjaan
25 PRofile
Pandji Sjafrutama
Choesin
Selalu Belajar
dan Berlatih
Kekuatan Saya di
Coaching People
27 Periscope Researching Information for Your Speech
30Periscope Konsep Total Leader
32 column Eddie Priyono
33 TIPS
How to Support
Employee Engagement
34Info produk
36Column Leadership
Brata Taruna Hardjosubroto
Membangun Perusahaan World Class
38column Success Motivation
Gani Gunawan Djong
The Art of
Creative Selling
Mindset Setting
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
5
HC News
Mudik Gratis Jasa Raharja
M
udik, merupakan budaya
masyarakat Indonesia yang
merantau dari suatu daerah ke
kota-kota besar, khususnya di hari-hari
besar keagamaan. Tingginya animo
masyarakat melakukan mudik berimp­
likasi pada berbagai persoalan yang
turut menyertainya. Dalam hal transpor­
tasi, mudik seringkali diwarnai dengan
angka kecelakaan lalu lintas yang tinggi.
Untuk meminimalisir tingginya angka
kecelakaan dan meningkatkan kualitas
pelayanan kepada masyarakat, Jasa
Raharja bekerjasama dengan mitra
terkait antara lain Kepolisian, Kemen­
trian Perhubungan, Organda, rumah
sakit, dan instansi terkait lainnya,
pada pelaksanaan mudik Lebaran
Agustus 2012 lalu.
Beberapa kegiatan yang dilaku­
kan Jasa Raharja di antaranya adalah
pelaksanaan Mudik Gratis Ber­
sama Jasa Raharja Khususnya bagi
Pengendara Sepeda Motor. Tujuan
diselenggarakan mudik gratis bagi
pengendara sepeda motor adalah
untuk mengurangi kemacetan dan
kecelakaan lalu lintas akibat penggu­
naan sepeda motor. Tahun 2012, Jasa
Raharja menyediakan 240 armada
bus dengan 38 kota tujuan se-Jawa
6
dan Lampung yang diberangkatkan dari
kota Jakarta dan Surabaya.
Selain pelaksanaan mudik gratis,
Jasa Raharja juga bekerja sama 196
rumah sakit dalam menangani korban
kecelakaan lalu lintas, mendukung
pelaksanaan mudik gratis yang dilaku­
kan Kementrian Perhubungan dengan
menggunakan truk, mendirikan 140 pos
pelayanan kesehatan di sejumlah ter­
minal, stasiun kereta api, pelabuhan pe­
nyeberangan dan lokasi-lokasi strategis
sepanjang jalur mudik. Jasa Raharja juga
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
mengoperasikan 29 unit
Mobil Unit Keselamatan
lalu Lintas (MUKLL) bek­
erjasama dengan Bidokkes
Polda di seluruh Indonesia
khususnya disepanjang
jalur mudik.
Menurut Budi Sulistijo,
Sekretaris Perusahaan
Jasa Raharja, sampai Juni
2012, Jasa Raharja telah
membayarkan santunan
kepada korban lalu lintas
dan penumpang umum
(darat, laut/sungai/da­
nau dan udara) sebanyak
428.326 (untuk santunan
meninggal), 233.408 (luka-luka), 12.460
(cacat), dan 695 (penguburan). Besarnya
santunan berdasarkan UU no. 33 tentang
Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan
Penumpang dan UU no. 34 tahun 1964
tentang Dana Kecelakaan Lalu Lintas
Jalan, santunan meninggal dunia untuk
kecelakaan darat dan laut sebesar Rp 25
juta dan untuk kecelakaan udara sebesar
Rp 50 juta. "Santunan luka-luka sebe­
sar Rp 10 juta (darat & laut) dan Rp 25
juta (udara), santunan untuk cacat tetap
Rp 25 juta (darat &laut) dan Rp 50 juta
(udara), dan untuk biaya penguburan
bagi yang tidak mempunyai ahliwaris
sebesar Rp 2 juta," katanya. l Ratri
HC News
Mentan Beri Penghargaan
untuk Penyuluh Pertanian
T
idak semua orang memiliki
motivasi yang tinggi. Namun para
penyuluh pertanian yang tinggal
di daerah dengan medan yang sulit dan
berat, motivasi mereka tidak pernah
surut. Dengan penuh semangat, rajin,
kerja keras, dan kreativitas yang tinggi,
para penyuluh pertanian ada di pelosok
Indonesia berusaha menjalankan tugas
mereka dalam melakukan pendekatan
kepada kelompok tani yang ada di selu­
ruh Indonesia demi kemajuan pertanian
Indonesia.
Menurut Menteri Pertanian RI Sus­
wono, ia mengaku terharu dan bangga
dengan perjuangan para penyuluh
pertanian, salah satu di antaranya ada­
lah Darmatasiah, seorang perempuan
penyuluh pertanian asal Desa Makmur
Jaya Kecamatan Betara Kabupaten
Tanjung Jabung Barat Propinsi Jambi.
“Saya patut memberikan apresiasi dan
penghargaan yang layak kepada para
penyuluh pertanian yang sudah bekerja
keras dan bersungguh-sungguh dalam
menjalankan tugasnya, terutama bagi
mereka yang berada di luar pulau Jawa.
Maka bersyukurlah para penyuluh yang
berada di Pulau Jawa karena tantangan­
nya tidak seberat yang di luar Jawa,”
kata Mentan saat memberikan sambutan
di acara pemberian penghargaan kepada
Penyuluh Teladan Tingkat Nasional di
Park Hotel Jakarta 15 Agustus 2012 lalu.
Mentan menambahkan, pemberian
penghargaan ini merupakan bentuk
apresiasi dari pemerintah terhadap
mereka agar termotivasi dan terus
meningkatkan kinerjanya. “Tujuan
dari pemberian penghargaan ini untuk
mewujudkan pencapaian program pem­
bangunan pertanian di wilayah kerjanya
dan mengembangkan usaha agribisnis
yang berdaya saing,” lanjutnya.
Kementerian Pertanian memberikan
penghargaan bagi penyuluh teladan dan
berprestasi dalam menjalankan tugas­
nya sebagai penyuluh. Penghargaan
tersebut diberikan kepada 33 penyuluh
pertanian PNS teladan, 33 Tenaga Ha­
rian Lepas TBPP teladan, 29 penyuluh
pertanian swadaya, 32 petani ber­
prestasi, 33 Gabungan Kelompok Tani
Berprestasi (Gapoktan), Balai Penyuluh
Kecamatan Berprestasi dan 18 UP-FMA
Berprestasi. Mentan meminta kepada
petani dan penyuluh pertanian agar
tetap konsisten menjaga kualitas perta­
nian serta terus meningkatkan kinerja­
nya. “Sulitnya perkembangan pertanian
Indonesia dikarenakan berbagai kegia­
tan pertanian masih dikonsentrasikan di
Pulau Jawa. lRatri Suyani
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
7
World Class Learning Program Adapted from
SUCCESSFUL COACHING FOR MAXIMUM PERFOMANCE
Latar Belakang Program
Seringkali para manajer mengalami kesulitan dalam
melakukan pembinaan anggota-anggota teamnya untuk
dapat meningkatkan kinerja mereka. Manajer sering
kali kurang menyadari peranannya sebagai seorang
coach/mentor yang seharusnya membina orang-orang
untuk mempergunakan potensi diri mereka sepenuhnya.
Ini menyebabkan para manajer gagal mengembangkan
teamnya untuk meraih prestasi yang seharusnya dicapai, walaupun sudah memiliki anggota-anggota team
yang potensial. Mereka tidak mampu membangun lima
karakteristik yang diperlukan dalam proses pembinaan
yakni mulai dari membangun citra diri positif, kebiasaan
berpikir positif, berorientasi pada sasaran, motivasi diri, dan manajemen waktu.
Program ini membantu para eksekutif, manajer dan supervisor melaksanakan coaching dan mentoring
secara sukses melalui tiga tahapan pemberdayaan sehingga mereka yang mendapatkan pembinaan
bukan saja mengalami pertumbuhan pribadi namun juga mampu meningkatkan kinerja.
Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor, yang ingin meningkatkan kinerja teamnya melalui pencapaian yang lebih baik dari para anggota teamnya.
Apa saja yang di dapatkan peserta?
Setelah mengikuti program pelatihan ini peserta
akan mampu untuk :
> Memahami peranannya sebagai seorang coach
dan mentor.
> Memiliki 5 karakteristik seorang coach yang
mampu membina orang-orang untuk mencapai
potensi diri sepenuhnya.
> Melakukan 3 tahapan pembinaan sehingga kinerja para anggota tim lebih meningkat.
Materi yang dibahas
> Memahami definisi coach dan mentor.
> Bagaimana memastikan proses coaching dan
mentoring dapat berhasil.
> Memahami 3 tahapan untuk melakukan proses
pembinaan.
> Membantu para anggota team untuk dapat menjalani proses perubahan dengan konstruktif.
> Menjadikan proses pengembangan individu sebagai bagian dari “mission of the
organization “
Metode Workshop
Experiential learning l Edutainment
Diskusi interaktif l Simulasi
l Games
l
l
Durasi : 2 hari (14 Jam)
Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
Kuningan, Jakarta
Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl.
PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup
(lebih dari 1 orang dari organisasi yang
sama)
Fasilitator: Husen Suprawinata, SE MM
ScHK - SMI Certified Coach.
9 - 10
THE ART OF MOTIVATING PEOPLE
Latar Belakang Program
Dengan semakin ketatnya persaingan bisnis
dewasa ini, maka kinerja setiap orang dalam
suatu organisasi tentu harus selalu meningkat. Namun kenyataannya banyak anggota
tim tidak dapat mencapai kinerja sesuai dengan sasaran yang sudah ditetapkan, dan hal
ini disebabkan oleh MOTIVASI mereka yang
rendah. Padahal para manager sudah mengatakan kalau mereka telah melakukan motivasi
dengan semaksimal mungkin.
Melalui pelatihan ini para manager dapat mengenali 3 jenis dalam melakukan motivasi dimana
selama ini mereka hanya mengenali 2 jenis motivasi yang berdasarkan Reward dan Punishment
saja. Mereka juga akan mendapatkan berbagai tips untuk menjadikan MOTIVASI sebagai suatu
SENI yang harus terus dikembangkannya sebagai seorang Pemimpin.
Peserta : Para supervisor dan manager yang dituntut untuk terus memberikan motivasi kepada
para anggota timnya dalam mencapai kinerja terbaiknya.
Apa saja yang didapatkan peserta?
Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu
untuk :
> Memiliki keterampilan dalam mememotivasi
para anggota timnya untuk mencapai kinerjanya
lebih baik.
> Memadukan 3 jenis motivasi sehing­ga dapat
memberikan hasil yang maksimal.
> Mampu memotivasi diri sendiri sebelum memotivasi orang lain.
Materi yang dibahas
> Memahami dan mengenali sifat dan karater diri
sendiri dan orang lain.
> Memahami kebutuhan orang lain yang akan
dimotivasi.
> Membangun komunikasi yang lebih intens dengan orang yang akan dimotivasi.
> Memahami ke 3 jenis / cara untuk memotivasi.
Oktober 2012
> Bagaimana membantu orang lain untuk
bertumbuh dan mengalami perubahan.
> Membangun sikap mental pemenang
para anggota tim.
Metode
Workshop l Mind Mapping Process
Brainstorming l Experiential learning
l Edutainment l Diskusi interaktif
l Simulasi l Games
l
l
Durasi : 2 hari ( 14 Jam)
Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
Kuningan, Jakarta
Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN),
dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih
dari 1 orang dari organisasi yang sama)
Fasilitator:
Gani Gunawan Djong, SE, MM, ICM
GOAL SETTING FOR SUCCESSFUL MANAGEMENT
Latar belakang program :
Satu hal yang penting dalam membangun
suatu tim yang manajemen yang sukses
adalah melalui proses GOAL SETTING
(Penetapan Sasaran) baik untuk setiap
anggota tim maupun untuk tim manajemen tersebut. Untuk itu diperlukan pemahaman proses dalam MENETAPKAN dan
juga MENCAPAINYA.
Adalah penting untuk dapat memberikan
pemahaman akan perlunya Goal Setting
dari setiap individu, yang pada akhirnya menjelma menjadi Goal Setting bagi tim maupun
organisasinya, sehingga pencapaian target suatu organisasi lebih mudah karena telah diturunkan dalam target setiap individu.
Dan semuanya ini hanya dapat terjadi jika seorang manager dapat mengkomunikasikannya
dengan baik kepada semua anggota timnya.
Peserta : Para supervisor dan manager yang ingin membangun tim manajemen yang sukses
melalui penetapan sasaran (Goal Setting) bagi para anggota timnya dan timnya.
Apa saja yang didapatkan peserta?
Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu
untuk :
> Menetapkan sasaran bagi anggota tim dan timnya.
> Memahami proses bukan hanya menetapkan
namun juga mencapai sasarannya.
> Mengkomunikasikannya kepada para anggota
tim untuk mencapainya.
> Teknik-teknik dalam mendapatkan komitmen
dari para anggota timnya.
Materi yang dibahas
> Mengidentifikasi Impian para anggota tim.
> Membebaskan imajinasi para anggota tim.
> Teknik-teknik dalam menetapkan dan mencapai
sasaran melalui Visualisasi dan afirmasi.
> Individual Goal Setting dan Team Goal Setting.
> 5 kunci sukses dalam Goal Setting.
13 - 14
November 2012
18 - 19
September 2012
Metode
Workshop
Experiential learning
l Edutainment
l Diskusi interaktif
l Simulasi
l Games
Durasi : 2 hari (14 Jam)
l
l
Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
Kuningan, Jakarta
Investasi : Rp. 3.500.000/peserta
(incl. PPN), dan disc. khusus untuk peserta
grup (lebih dari 1 orang dari organisasi
yang sama)
Fasilitator:
Gani Gunawan Djong, SE, MM, ICM
Pendaftaran
Hubungi : Poppy, Dedeh, Iin, :
SMI Inc. Programs
021
5790 3840
atau Email : [email protected]
23 - 24
POWERFUL CREATIVE SELLING
Latar belakang program
: Dengan semakin tingginya
tingkat persaingan bisnis saat
ini, maka kemampuan penjualan suatu organisasi adalah
kunci utama untuk dapat mempertahankan eksistensinya.
Untuk diperlukan suatu prog­
ram yang dapat meningkatkan
Kemampuan suatu organisasi
khususnya dalam tim penjualannya. Powerful Creative Selling, adalah suatu program yang
akan menjawab akan adanya suatu sistim penjualan yang dapat mampu meningkatkan kapasitas penjualan yang sebenarnya sudah dimiliki oleh suatu organisasi dan perusahaan,
namun belum dimanfaatkan dengan maksimal.
Sistim penjualan yang diberikan ini telah terbukti berhasil digunakan oleh berbagai organiasi dan perusahaan dalam mencapai target penjualannya.
Peserta : Para supervisor dan manager yang ingin membangun tim penjualan yang sukses
dalam mencapai target bisnisnya.
Apa saja yang didapatkan peserta?
Setelah mengikuti pelatihan ini peserta
akan mampu untuk :
> Menetapkan sasaran penjualan bagi para sales
forcenya.
> Memahami proses penjualan mulai dari
Prospecting hingga Closing.
> Mengelola tim penjualan dalam mencapai
target penjualan tim.
> Teknik-teknik dan tips-tips dalam Penjulalan
yang kreatif.
Materi yang dibahas
> Mengidentifikasi Impian para anggota tim
penjualan.
> Membebaskan imajinasi para anggota tim
penjualan.
> Teknik-teknik dalam menetapkan dan mencapai
sasaran melalui Visualisasi dan afirmasi.
Oktober 2012
> Individual Sales Goal Setting dan Team
Sales Goal Setting.
>Kunci sukses dalam Powerful Creative
Selling.
Metode
Workshop l Experiential learning
Edutainment l Diskusi interaktif
l Simulasi lGames
Durasi : 2 hari (14 Jam)
Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
Kuningan, Jakarta
Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl.
PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup
(lebih dari 1 orang dari organisasi yang
sama)
l
l
Fasilitator:
Gani Gunawan Djong, SE, MM, ICM
11 - 12
BUILDING A WINNING TEAM
Oktober 2012
Apa saja yang didapatkan peserta?
Latar belakang program
Keberhasilan sebuah organisasi sangat
ditentukan oleh kemampuan manajermanajer dalam membangun team yang
memiliki mental pemenang. Dan ini
berarti seorang manajer harus mampu
mengidentifikasi dan mengevaluasi anggota team yang prospektif dalam mencapai tujuan organisasi. Para manajer juga
harus mampu menciptakan iklim yang
kondusif didalam timnya, sehingga semua anggota team dapat memberikan kontribusi dengan maksimal. Dan semua ini hanya bisa terjadi jika para manajer bisa memberikan kesempatan kepada para
anggota team untuk meningkatkan kinerjanya. Melalui program ini para peserta akan mendapatkan
teknik-teknik dan tips-tips dalam membangun dan mengembangkan teamnya sehingga mencapai
kinerja maksimal.
Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor yang ingin membangun team impian yang memiliki
sikap mental pemenang dalam mencapai sasaran bisnis dan tujuan organisasinya.
Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan
mampu untuk :
> Membangun sebuah team yang memiliki mental pemenang.
> Mengembangkan potensi para anggota team
untuk memaksimalkan potensinya.
> Mengelola para anggota team untuk memberikan kontribusi terbaik dalam mencapai tujuan
organisasi.
> Menggunakan teknik-teknik dan tips-tips dalam membangun sebuah team impian.
Materi yang dibahas:
> Mengidentifikasi calon anggota team yang
prospektif.
> Mengevaluasi anggota team secara berkala.
Melatih dan mengembangkan anggota tim.
> Membangun iklim yang baik didalam team
melalui komunikasi
> Membuat perencanaan dalam memotivasi anggota team
> Memberikan kesempatan kepada para
anggota team untuk maju
Metode Workshop
l
l
Experiential learning l Edutainment
Diskusi interaktif l Simulasi l Games
Durasi : 2 hari (14 Jam)
Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
Kuningan, Jakarta
Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl.
PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup
(lebih dari 1 orang dari organisasi yang
sama)
Fasilitator : Husen Suprawinata, SE MM
ScHK - SMI Certified Coach.
25 - 26
TRANSFORMATION THRU EMPOWERING
Latar Belakang Program
Suatu organisasi dapat terus berkembang dan
memiliki eksistensi jika organisasi itu terus melakukan TRANSFORMASI dari waktu ke waktu dalam
mengantisipasi perkembangan dan perubahan yang
terjadi begitu cepat dewasa ini. Dan untuk itu setiap
organisasi harus melakukan PEMBERDAYAAN (Empowerment) terhadap semua anggota team didalam
organisasi. Para pemimpin harus dapat meyakinkan
para anggota team akan manfaat yang diperoleh
dengan melakukan pemberdayaan. Dan tentu saja sebelum melakukan pemberdayaan kepada orang
lain, para manajer juga harus melakukan pemberdayaan terhadap dirinya sendiri terlebih dahulu.
Melalui program ini para peserta akan mendapatkan teknik-teknik dan tips-tips dalam SENI PEMBERDAYAAN yang merupakan sarana utama dalam melakukan TRANSFORMASI suatu organisasi.
Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor yang ingin melakukan transformasi di dalam organisasinya melalui proses pemberdayaan orang-orang yang dipimpinnya.
Apa saja yang didapatkan peserta?
Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan
mampu untuk :
> Melakukan pemberdayaan karyawan untuk mendukung proses transformasi di organisasinya.
> Memaksimalkan pengaruhnya secara efektif.
> Mengelola para anggota team untuk menggali
dan mempergunakan potensi diri sepenuhnya.
> Mempunyai teknik-teknik dan tips-tips dalam
melakukan seni pemberdayaan terhadap diri
sendiri dan orang lain.
Materi yang dibahas
> Manfaat-manfaat melakukan pemberdayaan.
> Memahami diri sendiri dan orang lain
> Melakukan pemberdayaan terhadap diri
sendiri.
> Melakukan pemberdayaan terhadap orang
lain.
> Menetapkan dan mengelola prioritas dalam
September 2012
melaksanakan proses transformasi.
> Menciptakan iklim yang memotivasi
semua anggota team
Metode
Workshop l Experiential learning
Edutainment l Diskusi interaktif
l Simulasi l Games
l
l
Durasi : 2 hari (14 Jam)
Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
Kuningan, Jakarta
Investasi : Rp. 3.500.000/peserta (incl.
PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup
(lebih dari 1 orang dari organisasi yang
sama)
Fasilitator:
Husen Suprawinata, SE MM ScHK - SMI
Certified Coach.
Cover Story
Level keterikatan
karyawan (employee
engagement) berban­
ding lurus dengan
kinerja perusahaan.
Maka, perusahaan
berlomba-lomba un­
tuk meningkatkan en­
gagement karyawan
me­reka. Lantas, ba­
gaimana strateginya?
10
Engagement
P
ertanyaan tentang indikator
bidang sumberdaya manusia
yang memiliki korelasi lang­
sung dengan kinerja keuang­
an perusahaan mendorong
pakar dan praktisi manajemen mencari
indikator yang paling tepat. Hasil riset
dalam jangka yang lama menemukan
sebuah indikator yang paling mumpuni,
yakni tingkat keterikatan karyawan (em­
ployee engagement). Riset Aon Hewitt,
misalnya, menunjukkan bahwa semakin
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
tinggi engagement karyawan maka
semakin tinggi kinerja perusahaan dan
tingkat pengembalian bagi pemegang
saham (total shareholder return).
Atas dasar itu, level engagement
karyawan bisa menjadi indikator proses
(leading indicator) dari tingkat pengem­
balian bagi investor. Artinya, kalau hasil
survei tingkat engagement karyawan
– yang diadakan sebelum tutup buku ta­
hun berjalan – semakin baik, maka ada
harapan kinerja keuangan perusahaan
Cover Story
kepuasan karyawan tinggi menghasilkan
tingkat engagement yang juga tinggi.
Begitu pula, tingkat kepuasan karyawan
yang tinggi tidak selalu berbanding lurus
dengan kinerja keuangan perusahaan.
Kalau tidak hati-hati melakukan pengu­
kuran, hasil survei kepuasan karyawan
bisa menghasilkan kesimpulan yang
menyesatkan.
Pada dasarnya terdapat 3 ukuran
atau indikator bidang sumberdaya ma­
nusia yang bisa dipakai untuk melihat
keberhasilan manajemen sumberdaya
manusia yang berujung kepada kinerja
keuangan perusahaan. Pertama, indeks
iklim kerja atau Workclimate Index,
yang biasanya juga diperoleh dari survei
karyawan. Kedua, tingkat kepuasan
karyawan. Ketiga, yang paling canggih,
adalah tingkat keterikatan (engage­
kan indeks kinerja bursa saham total
dan membukukan tingkat pengembalian
pemegang saham (total shareholder
return/TSR) 22% lebih tinggi dari
rata-rata tahun 2010. Dengan perkataan
lain, perusahaan dengan level engage­
ment karyawan yang rendah (45% atau
kurang) mendapatkan TSR 28% lebih
rendah dari rata-rata TSR.
Survei Global Best Employers Aon
Hewitt mengungkap bagaimana perusa­
haan berusaha membuat perbedaan dan
meraih keunggulan kompetitif melalui
kekuatan sumberdaya manusianya.
Banyak keuntungan menjadi Best Em­
ployers, dari peningkatan retensi hingga
produktifitas. Best Employers dikenal
memiliki level engagement karyawan
yang tinggi sehingga menghasilkan
tingkat turnover karyawan yang lebih
rendah, talent pool yang lebih besar, dan
kinerja keuangan yang lebih baik.
Pengendali “Engagement”
Strategy
juga semakin baik.
Engagement adalah istilah yang
relatif baru di Indonesia, kendatipun
sudah berkembang lama di luar nege­
ri. Selama ini, di banyak perusahaan
Indonesia, banyak digunakan indikator
kepuasan karyawan (employee satisfac­
tion). Namun, engagement jauh melam­
paui kepuasan karyawan. Bisa terjadi,
tingkat kepuasan karyawan tinggi, tetapi
tingkat engagement belum tentu tinggi.
Secara umum, biasanya tingkat
ment) karyawan. Kalau ketiganya bisa
dijalankan dengan baik, perusahaan
akan mampu meningkatkan kebijakan
dan praktik manajemen sumberdaya
manusia secara lebih baik.
Hasil survei Aon Hewitt 2011 menun­
jukkan korelasi antara engagement
karyawan dan kinerja finansial perusa­
haan sangat kuat, termasuk saat krisis
ekonomi sekalipun. Perusahaan dengan
tingkat engagement karyawan yang
tinggi (65% atau lebih) terus mengalah­
Berbagai pakar engagement menilai
bahwa tingkat keterikatan karyawan
terdiri dari 2 hal: pertama, engage­
ment terhadap profesi/bidang tugasnya;
kedua, engagement terhadap perusa­
haan tempat bekerja. Jadi, engagement
karyawan kepada satu perusahaan tidak
hanya kepada perusahaan semata, tetapi
di dalamnya ada komponen yang tidak
kalah penting, yakni engagement terha­
dap profesi/bidang tugas karyawan.
Engagement karyawan tidak akan
bagus bila karyawan tidak mencintai
profesi atau bidang tugasnya. Kecintaan
karyawan terhadap profesinya akan me­
nyebabkan level engagement karyawan
menjadi lebih baik. Ditambah dengan
engagement terhadap perusahaan yang
juga bagus, maka level engagement kar­
yawan secara keseluruhan menjadi lebih
tinggi. Secara kasat mata, level turn­
over dari perusahaan – khususnya dari
karyawan kunci (key employees) – akan
sangat rendah atau bahkan nol.
Oleh sebab itu, karyawan harus
ditempatkan sesuai potensi, minat, dan
bakatnya agar menghasilkan engage­
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
11
Cover Story
ment yang tinggi terhadap
profesinya. Tugas manajemen
organisasi adalah menge­
nali potensi, minat, dan bakat
karyawan sebelum menem­
patkannya pada posisi yang
tepat. Lalu, menyusun dan
menerapkan pengembangan
karir bagi karyawan yang
tepat pula. Banyak bukti, kar­
yawan benar-benar engaged
jika diberikan kesempatan
mengembangkan potensi,
minat, dan bakatnya di tempat
pekerjaan. Latar belakang
pendidikan karyawan malah
kadang-kadang tidak penting
ketika ternyata potensi, minat,
dan bakatnya tidak sesuai
dengan pendidikannya.
Engagement terhadap
perusahaan tak lepas juga
dari bagaimana perusahaan
memahami harapan dan aspirasi para
kar­yawan. Hal ini juga dipengaruhi oleh
faktor internal dan eksternal peru­
sahaan, di mana sentimen pasar dan
informasi tentang praktik terbaik dalam
manajemen SDM di perusahaan-perusa­
haan lain akan mempengaruhi harapan
dan aspirasi karyawan tersebut. Makin
ke sini, di tengah abad informasi ini, ke­
mudahan akses informasi ini menambah
tantangan bagi manajemen perusahaan.
Aon Hewitt mengembangkan model
engagement berdasarkan riset kom­
prehensif terhadap perusahaan dari
berbagai jenis industri dari berbagai
kawasa Asia-Pasifik, Eropa, Amerika
Latin, dan Amerika Utara. Memahami
seberapa engaged SDM hanya bernilai
kecil tanpa memahami tindakan apa
yang paling efektif dalam meningkatkan
level engagement SDM. Inilah bagian
terpenting dari Model Engagement Aon
Hewitt. Riset menunjukkan terda­
pat 21 faktor yang sangat menentukan
(mengendalikan) tingkat engagement
(Engagement Driver) karyawan sebagai
Model Engagement.
Model ini melampaui sekedar
12
pengukuran kepuasan karyawan untuk
setiap pengendali engagement tersebut.
Model tersebut memprioritaskan pada
area peningkatan berdasarkan dampak
potensialnya terhadap engagement kar­
yawan, dan - pada gilirannya – terhadap
kinerja bisnis. Premis kunci lainnya dari
Model adalah seluruh pengendali en­
gagement tersebut saling terkait – tidak
bekerja sendiri-sendiri. Dengan mengi­
dentifikasi faktor-faktor pengendali
engagement, perusahaan bisa mema­
hami bagaimana memenuhi keinginan
karyawan, dan fokus pada area pening­
katan spesifik yang berdampak paling
besar terhadap tingkat engagement dan
kinerja bisnis.
Aon Hewitt mengelompokkan pe­
ngendali engagement menjadi 6 faktor:
1. People
Hal ini berkaitan dengan kualitas
sumberdaya manusia. Aspek yang
menjadi penentu people di antaranya:
kepemimpinan senior, manajer, para
kolega kerja, penghargaan terhadap
SDM, dan pelanggan. Perusahaan yang
memiliki kepemimpinan senior dan
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
manajer yang berkualitas, kolega kerja
yang kondusif, penghargaan terhadap
SDM yang lebih tinggi, dan pelanggan
yang menyenangkan akan membuat
karyawan terbaik cenderung bertahan
dan memiliki komitmen yang tinggi.
2. Company Practices
Hal ini berkaitan dengan kualitas
praktik manajemen perusahaan, seperti:
kebijakan-kebijakan dan praktik-praktik
manajemen, sistem manajemen kinerja,
keselarasan merek (brand alignment),
reputasi perusahaan, dan keberagaman
(etnis, gender, agama, dan sebagainya).
Perusahaan yang memiliki kebijakan
dan praktik manajemen berkualitas
akan menghasilkan engagement yang
lebih baik. Begitu pula, perusahaan yang
memiliki kesalarasan merek yang baik
(selaras antara kekuatan merek dengan
praktik manajemen SDM) dan perusa­
haan dengan reputasi tinggi.
Sistem manajemen kinerja yang
menerapkan prinsip remunerasi berbasis
kinerja sangat penting untuk membuat
mereka yang berkinerja tinggi bertahan.
Sistem manajemen kinerja memang
Cover Story
menjadi isu terpenting bagi perusahaan,
baik dari perspektif manajemen dan pe­
megang saham maupun dari sudut pan­
dang karyawan potensial. Manajemen
dan pemegang saham ingin memacu
kinerja perusahaan untuk menghasilkan
keuntungan dan harga saham terbaik.
Untuk itu, mereka mengharuskan setiap
pegawai memiliki kinerja yang tinggi.
Sebagai kompensasinya, prinsip pay for
performance harus diterapkan secara
konsekuen.
Perusahaan yang menerapkan prin­
sip keberagaman (diversitas) yang baik
juga berkontribusi pada level engage­
ment. Dengan globalisasi yang semakin
meluas, maka prinsip diversitas ini men­
jadi keniscayaan. Pembatasan karyawan
pada etnis, gender, dan agama tertentu
membuat karyawan tidak nyaman. Be­
gitu pula perlakuan yang istimewa pada
etnis dan agama tertentu.
Kalau karyawan bekerja di perusa­
haan semacam ini, sebaiknya mereka
pindah kerja ke perusahaan yang tidak
menerapkan praktik buruk seperti ini.
Di Indonesia, misalnya, masih banyak
terdapat perusahaan-perusahaan etnis
tertentu yang memberi perlakuan lebih
istimewa bagi etnis mereka sendiri, dan
menganaktirikan etnis pribumi. Dari
perspektif karyawan etnis non-pribumi,
level engagement mereka pasti tinggi.
Tetapi, sebaliknya bagi karyawan nonpribumi.
Karyawan berkinerja tinggi sangat
mementingkan adanya perlakuan yang
sama dalam manajemen SDM. Kesem­
patan untuk mengembangkan karir yang
sama bagi setiap karyawan harus dicip­
takan. Biarlah faktor kinerja kompetensi
dan kinerja yang membuat perbedaan
dalam perkembangan karir setiap orang.
3. Total Rewards
Hal ini berkaitan dengan sistem
kompensasi dan benefit yang dinikmati
karyawan. Komponen dari total rewards
adalah gaji, manfaat (benefit), dan
bentuk-bentuk penghargaan lainnya
(moneter dan non-moneter). Ketiga kom­
ponen ini dipandang karyawan sebagai
sebuah kesatuan, yang akan mening­
katkan level engagement karyawan.
Maka, gaji yang tinggi saja belum tentu
menarik, kalau benefit dan penghargaan
yang diberikan kurang menarik. Yang
ideal adalah ketiga komponen tersebut
membentuk sebuah paket total rewards
yang kompetitif.
Bentuk benefit yang diberikan
sangat beragam, seperti kepemilikan
mobil, rumah, jaminan kesehatan, dan
sebagainya. Adanya penghargaan (rec­
ognition) juga menarik bagi karyawan
potensial. Penghargaan dalam bentuk
moneter, misalnya, cuti yang dibiayai,
hadiah liburan atau insentif lainnya.
Sedangkan penghargaan non-moneter
bentuknya bisa penghargaan karyawan
terbaik berupa plakat dan pengumu­
man dalam forum pertemuan karyawan
perusahaan.
4. Work
Hal ini berkaitan dengan sua­
sana dan lingkungan kerja. Pengen­
dali suasana dan lingkungan kerja ini
adalah aktifitas pekerjaan, komitmen
berprestasi, sumberdaya, dan proses
dalam pekerjaan. Aktifitas pekerjaan
yang menyenangkan sangat disukai oleh
karyawan. Apalagi ditunjang dengan
peralatan dan sumberdaya pendukung
pekerjaan serta proses bisnis yang jelas.
Tata cara kerja atau prosedur dalam
mengerjakan pekerjaan diperlukan
untuk menjalankan pekerjaan secara
profesional. Karyawan juga akan lebih
nyaman kalau perusahaan menanam­
kan betul komitmen untuk berprestasi
kepada para karyawan mereka.
5. Opportunities
Hal ini berkaitan dengan
peluang perkembangan
diri karyawan. Pengendali
engagement di sini adalah
peluang karir dan training
serta pengembangan karir.
Perusahaan yang menyedia­
kan peluang karir yang baik
pasti meningkatkan engage­
ment karyawan. Karyawan
perlu kepastian jalur karir
dan sampai sejauh mana pe­
rusahaan bisa menyediakan
peluang karir selama kiner­
janya bagus. Fasilitas train­
ing dan pengembangan juga
dipandang karyawan sebagai
pengendali engagement.
Perusahaan yang banyak
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
13
Cover Story
memberikan program training secara
terstruktur dan pengembangan sangat
disukai oleh karyawan potensial. Hal ini
membuat karyawan bisa mengembang­
kan pengetahuan dan kompetensinya
secara maksimal untuk kepentingan
dirinya dan perusahaan.
Tabel 1. Perubahan Score Persepsi Karyawan
6. Quality of Life
Hal ini berkaitan dengan kualitas
hidup para karyawan. Perusahaan yang
memberi perhatian sungguh-sungguh
terhadap kualitas hidup karyawannya
memiliki level engagement karyawan
yang lebih baik. Komponen dari kualitas
hidup adalah lingkungan fisik pekerjaan
dan keseimbangan hidup-kerja dari
karyawan. Lingkungan fisik kerja yang
baik, bersih, dan nyaman membuat be­
tah karyawan dalam bekerja. Di sisi lain,
perusahaan yang memberi perhatian
terhadap keseimbangan hidup karyawan
(antara pekerjaan dan hidup) diyakini
memiliki tingkat engagement karyawan
yang lebih baik.
Sudah bukan rahasia lagi, kalau
akhir-akhir ini banyak karyawan peru­
sahaan yang dihimpit beban stres amat
tinggi. Semakin banyak karyawan peru­
sahaan di seluruh dunia yang mengeluh
betapa pekerjaan terlalu menyita ke­
hidupan mereka, sehingga menyulitkan
mereka melakukan hal-hal yang bersifat
pribadi. Kompetisi di tempat kerja yang
tinggi menyebabkan beban kerja dan
level stres karyawan meningkat.
Banyak karyawan yang terpaksa
bekerja hingga larut malam atau bekerja
lembur untuk bisa menyelesaikan beban
pekerjaan mereka. Tampaknya waktu
kerja 8-10 jam sehari tidak lagi mencu­
kupi. Kendatipun ada hari libur Sabtu
dan Minggu, tetapi hari libur tersebut
tidak bisa pula terlepas dari pekerjaan,
setidaknya dalam bentuk beban pikiran.
Kalau beban stres ini dibiarkan, maka
karyawan akan kehilangan motivasi dan
semangat bekerja, sakit, dan penurunan
kinerja. Sebelum semuanya terlambat,
perusahaan perlu pula membantu men­
ciptakan keseimbangan hidup dan kerja
14
Sumber: Aon Hewitt Global Engagement Survei 2010
bagi para karyawan.
Bentuknya bisa macam-macam. Di
Unilever Indonesia, misalnya, karyawan
bisa menikmati berbagai fasilitas olah­
raga untuk membuat karyawan tetap
bugar. Ada juga program-program sosial
yang memungkinkan karyawan menjadi
sukarelawan/wati. Bank Mandiri juga
menyediakan fasilitas olahraga (gym)
yang bisa dinikmati karyawan pagi sebe­
lum masuk kantor atau malam sepulang
dari kerja. Selain bertujuan membuat
karyawan lebih sehat hidupnya, program
penyeimbangan kerja-hidup tersebut
bertujuan membuat karyawan memiliki
gairah dan hidup yang sama tingginya.
Tren “Engagement” Global
Lantas, bagaimana tren engagement
global. Survei Aon Hewitt di seluruh
dunia, mencakup 6,7 juta karyawan di
lebih dari 2.900 perusahaan, menunjuk­
kan penurunan tingkat engagement
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
karyawan dari 60% tahun 2009 menjadi
56% tahun 2010. Penurunan ini merupa­
kan yang terbesar terjadi dalam 15 tahun
terakhir. Tampaknya penurunan tingkat
engagement ini tidak bisa dipisahkan
dengan krisis yang melanda dunia dalam
beberapa tahun terakhir. Survei tersebut
menemukan bahwa 3 besar pengendali
engagement secara global, yakni peluang
karir, keselarasan merek, dan penghar­
gaan.
Kekhawatiran terbesar perusahaan
tetap terhadap retensi karyawan poten­
sial (talent) untuk menjamin pertum­
buhan bisnis. Penurunan level engage­
ment ini menimbulkan kekhawatiran
meningkatnya turnover karyawan kunci
yang akan mengancam eksistensi bisnis
perusahaan ke depan.
Berdasarkan hasil survei, penentu
persepsi (perception driver) yang meng­
alami penurunan secara global dari
2009 ke 2010 berada dalam kategori
Cover Story
sumberdaya manusia (people) dan
praktik perusahaan (company practic­
es). Dalam kategori SDM, kepemimpi­
nan di unit bisnis/divisi didefinisikan
sebagai penentu persepsi karyawan
terhadap unit bisnis/divisi mereka.
Definisi tersebut beragam untuk
setiap organisasi, tetapi tidak termasuk
CEO dan atasan langsungnya yang
mencapai 54% tahun 2010, turun
sebesar 12% dari tahun 2009. Level
kepemimpinan senior juga dimasuk­
kan sebagai karyawan dalam survei ini.
Level persepsi terhadap level manajemen
tertinggi dalam organisasi (CEO/Direk­
tur Pelaksana dan atasan langsungnya)
turun menjadi 51% tahun 2010 dari 58%
tahun 2009.
Pada kategori praktik perusahaan,
praktik manajemen SDM turun menjadi
47% 2010, turun 10% dari 2009. Praktik
manajemen SDM adalah persepsi karya­
wan terhadap sejauh mana kebijakan
formal dan praktik informal perusahaan
menciptakan sebuah lingkungan kerja
yang positif. Komunikasi juga turun dari
53% 2009 menjadi 46% tahun 2010.
Komunikasi mencerminkan seberapa
efektif komunikasi pada seluruh jajaran
organisasi, yang sering termasuk di
dalamnya persepsi karyawan terhadap
kemudahan mendapatkan informasi ten­
tang pekerjaannya secara baik. Terakhir,
reputasi perusahaan juga mengalami
penurunan, dari 58% 2009 menjadi
53% 2010. Reputasi perusahaan dinilai
karyawan sebagai sebuah tempat yang
baik untuk bekerja dibandingkan tempat
bekerja di luar perusahaan. (lihat Tabel
1. Perubahan Score Persepsi Karyawan)
Survei engagement mengukur level
keterikatan dan pengalaman bekerja
karyawan di berbagai aspek lingkungan
bekerja yang berbeda. Untuk menentu­
kan penentu utama (key driver), Hewitt
melakukan analisis untuk mengeta­
hui faktor apa saja yang benar-benar
membuat berbeda di mata karyawan. Ini
semacam “analisis dampak”, mengiden­
tifikasi dan menyusun
prioritas faktor-faktor
yang menentukan ket­
erikatan karyawan.
Model analisis
ini mengidentifikasi
penentu utama dari
engagement karyawan
dan mengetahui mag­
nitude dari peningka­
tan yang diharapkan
jika sebuah tindakan
diambil. Analisis juga
mengidentifikasi potensi penurunan
dari engagement karyawan jika faktor
penentu tersebut tidak dipertahankan.
Bagi perusahaan, meningkatkan level
engagement dari faktor penentu tertentu
bisa meningkatkan level engagement
karyawan secara keseluruhan. Untuk
3 tahun berturur-turut, secara global
maupun per kawasan, peluang karir
secara konsisten berada pada posisi 3
besar faktor penentu yang berdampak
pada level engagement karyawan secara
keseluruhan.
Tabel 2 (Global Engagement Driv­
ers 2010) menunjukkan faktor penentu
engagement karyawan 2010 (persentase
berapa kali ia muncul dalam 3 besar
area) secara global maupun per wilayah.
Tabel 2. Global Engagement Drivers 2010
Engagement Drivers
Global
Asia-Pacific
Europe
Latin
America
North
America
Career Opportunities
61%
62%
60%
60%
64%
Brand Alignment
44%
41%
48%
36%
42%
Recognition
40%
37%
40%
56%
34%
People/HR Practices
34%
30%
49%
—
—
Organization Reputation
34%
—
—
—
46%
Managing Performance
—
—
—
—
60%
Pay
—
31%
41%
33%
—
Valuing People/People Focus
—
—
—
27%
—
Sumber: Aon Hewitt Global Engagement Survei 2010
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
15
Cover Story
Selain peluang karir, 5 besar faktor
penentu utama 2010 lainnya adalah ke­
selarasan merek, penghargaan, praktik
manajemen SDM, dan realitas peker­
jaan sehari-hari. Keselarasan merek
dan penghargaan juga menjadi faktor
kunci 2009, bersama-sama de­ngan
remunerasi dan mengelola ki­nerja.
Selengkapnya lihat Tabel 2 (Global
Engagement Drivers 2010).
Hasil survei secara spesifik untuk
kawasan Asia-Pasifik tidak jauh
berbeda dengan hasil survei global.
Selain peluang karir, keselarasan
Tabel 3. Aspac Top Five Engagement Drivers
Asia-Pacific Top Five
Engagement Drivers
2010
Career Opportunities
1
Brand Alignment
2
Recognition
3
Pay
4
People/HR Practices
5
Sumber: Aon Hewitt Global Engagement Survei 2010
Apa Kata Mereka?
Nurtriantoro,
Director of Human Capital & Development
Sari Pan Pacific Jakarta
Prioritas Bagi
Karyawan Potensial
E
mployee engagement atau komitmen karyawan
adalah salah satu faktor yang pen­ting
terhadap kinerja perusahaan. Hal
ini diyakini oleh Sari Pan Pacific Ja­
karta sehingga pihak Sari Pan Pacific
Jakarta selalu mencari tahu sejauh
mana tingkat kepuasan kar­yawan
dengan melalui survei yang dilaku­
kan setiap tahun.
Menurut Nurtraintoro, Direc­
tor of Human Capital & Develop­
ment Sari Pan Pacific Jakarta, peru­
sahaan setiap tahun atau tepatnya pada
bulan Oktober melakukan survei kepua­
san karyawan secara regular. “Biasanya
dalam survei tersebut mencantu­
mkan pertanyaan kepua­
san di tempat kerja,
kesejahte­raan, kepua­
san terhadap atasan,
kesempatan berkarir,
dan sebagainya,”
16
papar Toro, sapaan akrabnya. Survei tersebut dilakukan
secara online bagi semua karyawan tanpa terkecuali dan
setiap karyawan diwajibkan untuk memberikan jawaban­
nya.
Ia menambahkan, survei dilakukan serentak dalam
waktu kerja dengan disediakan unit komputer yang online
sehingga seluruh karyawan bisa melakukan survei dengan
tenang tanpa gangguan. “Survei ini dijamin rahasia kare­
na tanpa menyebutkan nama dan jabatan,” tegas Toro.
Setelah semua jawaban dari karyawan diterima, maka
hasil survei akan didapatkan dan akan dilakukan
tindak lanjut untuk perbaikannya. “Prosedur
ini sebenarnya juga sama bagi karyawan
yang potensial. Caranya tetap sama penera­
pannya untuk semua karyawan,” lanjutnya.
Namun, diakui Toro, ada prioritas bagi
karyawan yang potensial dengan memberi­
kan pengembangan dan pelatihan yang
sesuai. Hal ini menghindari keluarnya kar­
yawan potensial dan pindah ke perusahaan
lain. “Perusahaan akan memberikan promosi
dan kesempatan melakukan pengembangan
untuk peningkatan karir ke jenjang yang
lebih tinggi untuk menghindari
keluarnya karyawan
potensial,” ujar Toro
kembali. l
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
Ratri Suyani
Cover Story
merek, penghargaan, remunerasi, dan
praktik manajemen SDM tergolong 5
besar faktor penentu engagement kar­
yawan di Asia-Pasifik. Hal yang baru di
Asia Pasifik adalah keselarasan merek.
Selengkapnya lihat Tabel 3 (Aspac Top
Five Engagement Drivers).
Bersamaan dengan pemulihan
ekonomi Asia, harapan karyawan
terus bertumbuh. Peluang karir dan
gaji dalam organisasi juga mening­
kat. Kegagalan menyediakan peluang
karir dianggap sebagai kegagalan tim
kepemimpinan. Manajer sering diang­
gap tidak berkontribusi terhadap proses
manajemen kinerja dan peluang karir
yang berujung kepada ke luarnya talent.
Tantangan lain di Asia adalah, ke­
mampuan manajer untuk memberikan
perlakuan berbeda antara mereka yang
berkinerja tinggi dengan yang berkinerja
rata-rata. Untuk mengatasi isu ini, pe­
rusahaan di Asia fokus pada penciptaan
diferensiasi bagi mereka yang berkinerja
tinggi dan memberikan pengalaman
bekerja yang menyenangkan bagi mere­
ka yang berprestasi.
Faktor pengendali engagement
Djoko Supono
Kepala Bagian OKHH Itjen Kementerian Pertanian
Sebagian Besar PNS
Membutuhkan Suasana
Kerja Baru
K
epuasan karyawan merupakan salah satu elemen
penting untuk membangun kinerja perusahaan,
tidak hanya perusahaan swasta, tapi juga di Kemen­
terian Pertanian. Menurut Djojo Supono, Kepala Bagian
OKHH Itjen Kementerian Pertanian (Kementan),
survei menjadi sangat penting untuk menge­
tahui sejauhmana pandangan karyawan
Kementan, sejauhmana tingkat kepuasan
karyawan terhadap pekerjaannya, lingkun­
gan kerja atau suasana kerja, dan lain-lain.
“Tujuannya memang untuk mengetahui
pandangan karyawan Kementan terhadap
lingkungan kerja, pekerjaan mereka, apa saja
yang menjadi masukan atau saran mere­
ka, dan sebagainya,” papar Djoko
antusias.
Survei yang diadakan
setahun sekali pada bulan
November diakui Djoko
merupakan kegiatan yang
terencana yang terkait
utama di kawasan Amerika Utara adalah
peluang karir. Walaupun dampak dari
pengendali engagement tersebut sedikit
bergeser tahun 2010 dari 2009, 5 besar
pengendali engagement di kawasan ini
sama dalam 3 tahun terakhir secara
berturut-turut. Kawasan Amerika Utara
adalah satu-satunya kawasan yang me­
nilai reputasi perusahaan dan manaje­
men kinerja memiliki dampak signifikan
terhadap engagement karyawan. Secara
lengkap, berikut adalah Tabel 4 (5 Besar
Engagement Driver Kawasan Amerika
Utara) l
dengan integritas dan kompetensi karyawan. Melalui
survei, diharapkan pihak Kementan bisa memperoleh in­
formasi yang berharga dalam merancang program kepua­
san yang tepat sasaran. Karyawan akan diberikan waktu
selama tiga hari untuk mengisi kuesioner yang diberikan.
“Untuk sensus tahun 2011 lalu, dari total kuesioner yang
kami sebarkan untuk 301 karyawan, sekitar 290 kuesioner
yang dikembalikan ke kami. Biasanya yang tidak mengem­
balikan kuesioner disebabkan sakit dan meninggal dunia,”
jelas Djoko.
Setelah menerima hasil, Djoko dan tim akan menyu­
sun program tindak lanjut untuk mencapai hasil yang
maksimal.
Ia menambahkan, pada sensus 2011 lalu, hasilnya
adalah sebagian besar karyawan yang merupakan
PNS mengaku puas. Namun, akunya, sebagian
karyawan menyatakan membutuhkan suasana
kerja yang baru, termasuk juga perbaikan dari
sisi remunerasi. “Indeks kepuasan PNS jika
angkanya antara 1-4, maka rata-rata adalah 3,”
tukasnya lagi.
Kendati demikian, lanjut Djoko, ada spesi­
fikasi tertentu bagi karyawan bertalenta
bagus. “Biasanya setiap tahun kami
kirim ke luar negeri PNS yang
potensial untuk lakukan studi
perbandingan. Setiap tahun
kami targetkan hanya 5 orang
yang benar-benar bertalenta
bagus,” papar Djoko. l RS
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
17
IKLAN
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
Business Perfomance®
& Productivity Audit
Latar Belakang
P
roduktivitas merupakan kunci keberhasilan organisasi untuk
berkompetisi dan memenangkan persaingan bisnis yang kian
ketat. Produktivitas membedakan perusahaan, unit, dan individu yang unggul di pasar dengan perusahaan, unit, dan individu yang tidak unggul. Oleh sebab itu, produktivitas seyogyanya menjadi concerned jajaran manajemen organisasi. Sehingga peningkat­an
produktivitas adalah tugas utama manajemen organisasi.
Untuk bisa meningkatkan produktivitas secara efisien dan efektif,
manajemen perlu mendapatkan gambaran tentang tingkat produktivitas organisasi, unit, dan karyawan saat ini secara akurat dan menyeluruh. Manajemen puncak membutuhkan audit produktivitas untuk bisa
mendapatkan gambaran tingkat produktivitas tersebut, sekaligus mendiagnosa berbagai persoalan yang menghambat peningkatan produktivitas di berbagai level organisasi.
MKI Corporate University menyediakan jasa BUSINESS PERFORMANCE PRODUCTIVITY AUDIT® kepada berbagai perusahaan di
Indonesia dengan biaya kompetitif dan cost effective. Kami menjadi
perusahaan pertama di Indonesia yang mampu menyediakan jasa ini
secara terpadu, mulai dari audit, konsultansi dan pendampingan hingga melaksanakan inisiatif dalam rangka peningkatan produktifitas.
Jasa ini berbentuk studi dan konsultansi yang memberikan informasi
bagi manajemen tentang :
1. Tingkat produktivitas perusahaan atau unit yang menjadi fokus audit
2. Hasil diagnosa tentang faktor-faktor penghambat produktivitas
3. Rekomendasi perbaikan produktivitas
4. Manfaat finansial yang bisa diperoleh organisasi jika rekomendasi
dijalankan
MKI Corporate University
Gedung Menara Kadin Lt. 24, Jl. HR Rasuna Said, Jakarta
Aspek-aspek yang Diaudit
Proses bisnis-Kompetensi-Infrastruktur-Kebijakan-Proses dan me­
todologi kerja-Budaya kerja-Lingkungan kerja-Sistem kerja-Sistem
manajemen-Efektifitas karya­wan-Penciptaan nilai
Metodologi Audit
>Review dengan pimpinan puncak
>Diskusi terfokus dengan counter part yang ditunjuk
>Review dengan manajer terkait
>Review dengan staf terkait
>Review dengan pelanggan, mitra, pemasok, dan stakeholder
lainnya
>Studi/riset lapangan
>Observasi
>Benchmarking dengan standar industri
Team Audit
BUSINESS PERFORMANCE PRODUCTIVITY AUDIT® ditangani
team konsultan profesional yang berpengalaman, termasuk sebagai CEO dan Direksi perusahaan-perusahaan terkemuka. Team Audit
memiliki latar belakang ilmu dan keahlian beragam yang sangat diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan audit.
Alamat Kontak
Bagi organisasi yang membutuhkan atau ingin mengetahui
lebih jauh tentang jasa BUSINESS PERFORMANCE PRODUCTIVITY
AUDIT®, silakan menghubungi:
mat
Alaontak
K
Bapak Andedes Cipta dan Ibu Poppy
Telp. : 021 5790 3840 Fax : 021 527 4443
Email : [email protected]
Cover Story
Bagaimana Memupuk
“Employee Engagement” di Sebuah Perusahaan?
P
ertanyaan tersebut tentunya
akan terus terngiang di kepala
banyak orang terutama di
kepala seorang pemimpin
atau pun pemilik sebuah perusahaan
engaging employee merupakan orang
yang menemukan passion/hasrat/mi­
nat pada pekerjaannya dan merasakan
adanya hubungan yang dalam dengan
perusahaannya. Ia merasa pekerjaannya
penting dan sangat berarti serta merasa
dihargai oleh rekan dan juga atasannya.
Pekerja yang enganged bisa dibilang
“care” tidak hanya pada pekerjaan saja
namun juga kepada perusahaan dimana
mereka bekerja. Mereka biasanya rela
bekerja overtime jika dibutuhkan sur­
prisingly tanpa diminta, bekerja bukan
hanya sekedar mengejar uang ataupun
demi promosi, akan tetapi mereka
bekerja demi tujuan-tujuan atau goals
perusahaan. Seperti yang dicetuskan
oleh Kruse (2012), employee engage­
ment adalah sebuah bentuk komitmen
emosional yang ada pada diri pekerja
kepada sebuah organisasi dan tujuan
dari organisasi tersebut.
Mengingkatnya employee engage­
ment di sebuah perusahaan tentunya
akan memberikan hal-hal positif kepada
sebuah perusahaan atau organisasi.
Nalarnya dengan adanya peningka­
tan employee engagement di sebuah
perusahaan, tentunya akan mendorong
produktivitas karyawan, lalu disamping
itu sisi service serta kualitas yang diberi­
kan kepada client atau rekannya pun juga
akan meningkat. Hal tersebut tentunya
juga akan membentuk customer satisfac­
tion yang lebih tinggi kepada pihak-pihak
yang terkait dengan fungsi kerjanya yang
mana akan menguntungkan sebuah
organisasi ataupun perusahaan.
Menyinggung kembali pertanyaan
Oleh :
Radita D. Baskoro
di atas, dalam memupuk employee en­
gagement di sebuah perusahaan, dapat
dilakukan atau diketahui dari awal pe­
rekrutan seorang karyawan. Sangatlah
penting untuk mengetahui passion atau
minat dari calon karyawan yang hendak
diproses. Apakah passion dan minat
mereka sejalan dengan fungsi kerja atau
visi dan misi perusahaan? Lalu selain itu
juga alangkah baiknya bila melihat per­
formance focus atau disiplin kerja dalam
penyelesaian tugasnya hingga tuntas
dari calon karyawan yang akan diproses.
Serta yang terpenting dan paling sulit
untuk dilihat atau digali adalah sisi
integritas dari karyawan tersebut yang
mana dirinya mampu mengenyamping­
kan kebutuhan pribadi demi penyelesai­
an tugasnya.
Namun terkadang untuk beberapa
organisasi, usaha untuk meningkatkan
employee engagement memang bukan
suatu proses yang mudah. Ada banyak
faktor yang mempengaruhi engage­
ment pada diri karyawan, salah satu hal
yang terpenting adalah dalam bidang
kepemimpinan. Pemimpin dalam suatu
organisasi seharusnya melakukan
introspeksi diri. Sudahkah anda menjadi
seorang pemimpin atau atasan yang baik
ataupun ideal? Hal ini lebih dikarenakan
adapula riset yang dilakukan dalam
usaha meneliti employee engagement
dengan menemukan bahwa employee
engagement merupakan sebuah refleksi
dari perasaan seorang karyawan ter­
hadap atasannya. Jika karyawan terse­
but memiliki rasa respect yang tinggi
terhadap atasannya maka hal tersebut
tentunya akan mempengaruhi bahkan
meningkatkan engagement dari kar­
yawan tersebut.
Selain itu, dengan adanya dukungan
dari perusahaan seperti training, work
environtment yang mendukung, apre­
siasi dari atasan dan juga komunikasi
internal yang efektif di dalam tim atau
perusahaan pun tentunya akan dapat
memupuk meningkatnya employee
engagement. Akhir kata, employee
engagement merupakan hal yang bisa
dikatakan krusial disebuah perusahaan
dalam usaha bersaing dengan perusa­
haan lain. Lalu apakah anda termasuk
seseorang yang memiliki level engage­
ment yang tinggi? Jawabannya tentunya
ada dalam diri anda sendiri. l
Firstasia Consultants
Wisma 76 - 18th floor
Jl. Letjen S. Parman Kav 76, Slipi, Jakarta Barat
Assessment Center, Executive Search, Training & HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama
(sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
19
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
Internationally Certified
CHRMP
Certified Human Resources Management Professional
5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program
Facilitators : Experienced Executives & Practitioners in HRM
Examiners : Experts from Kazian Global School of Management & MKI Corporate University
G
lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi
para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang
mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di
dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu
untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara
luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang
terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate
University meluncurkan program Certified Human Resources Mana­gement
Professional (CHRMP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan
gelar CHRMP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang
dimiliki. Para pemilik gelar CHRMP ini memiliki peluang lebih besar untuk
mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.
Para peserta Program CHRMP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan
juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara
lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan
kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan
bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran
perusahaan dengan penge­lolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program
CHRMP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubah­
an paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini
dan di masa depan.
Tujuan dan Sasaran Program CHRMP
Program CHRMP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan berbagai
perannya sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM.
Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup
kerja Manajemen SDM, mampu memahami perubahan paradigma Manajemen SDM yang terjadi, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang
aplikatif, serta memiliki ketrampilan dasar yang dapat diterapkan dalam bidang
Manajemen SDM.
Modul Program CHRMP
Program HRMP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif, de­ngan topik sebagai berikut :
Modul
SUBTOPIK
1. Konsep Manajemen SDM
Berbasis Kompetensi & Kinerja
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Evolusi Manajemen SDM
Pengertian Mengenai Manajemen SDM
Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran Manajemen SDM
Konsep Strategic Competency-based Human Resource Management™
Kompetensi Dasar & Kompetensi Strategik Pengelola SDM
Penyusunan Kamus Kompetensi & Metode Competency Profiling
2. Organization Development &
Change Management
a.
b.
c.
d.
e.
Desain & Struktur Organisasi
Competency-based Job Evaluation
Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi
Sistem, Proses & Teknologi
Change Management
3. Perencanaan SDM (HR Planning)
a. Memahami kaitan HR Planning dengan HR Mgt Cycle lainnya
b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi perencanaan SDM dikaitkan
dengan strategi dan sasaran organisasi
c. Metode Human Capital Readiness
4. Sisterm Rekrutmen, Seleksi &
Metode Assessment Center
a. Memahami kaitan Sistem Rekrutmen & Seleksi dengan HR Mgt Cycle
lainnya
b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi Sistem Rekrutmen & Seleksi
pegawai
c. Assessment Center sebagai bagian sistem rekrutmen dan seleksi
pegawai
5. Sistem Pelatihan & Pengembangan SDM
a. Memahami kaitan Sistem Pelatihan & Pengembangan dengan HR Mgt
Cycle lainnya
b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi Sistem Pelatihan & Pengembangan pegawai
c. Memahami konsep & aplikasi Competency-based TNA serta Desain
Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK)
6. Sistem Perencanaan &
Pengembangan Karir
a. Memahami kaitan Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir dengan
HR Mgt Cycle lainnya
b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi Sistem Perencanaan &
Pengembangan Karir pegawai
c. Memahami proses penyusunan jenjang karir serta IDP (Individual Development Plan)
7. Sistem Remunerasi
a. Memahami kaitan Sistem Remunerasi dengan HR Mgt Cycle lainnya
b. Memahami kaitan Job Evaluation dan Sistem Remunerasi
c. Memahami konsep, sistem dan aplikasi sistem remunerasi dalam
organisasi
8. Sistem Evaluasi Kinerja (Performance Evaluation System)
a. Memahami kaitan Sistem Evaluasi Kinerja dengan HR Mgt Cycle lainnya (Performance Management)
b. Memahami siklus Manajemen Kinerja (Performance Management
Cycle)
c. Memahami metodologi penyusunan target kinerja (KPI)
d. Memahami aplikasi sistem/ manajemen evaluasi kinerja dalam
organisasi
9. Hubungan Industrial
a. Memahami kaitan Hubungan Kepegawaian dengan HR Mgt Cycle lainnya (Performance Management)
b. Konsep dan sasaran Hubungan Kepegawaian
c. Penyusunan PKB
d. Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial
e. Manajemen PHK
Informasi dan Pendaftaran
Setiap modul diberikan Pre-test dan
Post-test sehingga setiap peserta akan
memahami seberapa jauh tingkat pemahamannya terhadap setiap materi yang
diberikan. Beberapa bentuk penugasan
selama program in class akan diberikan
untuk mempertajam pemahaman para
peserta tentang teori dan aplikasinya. Para peserta juga akan diminta
membuat Paper tentang tema yang
dipilih berdasarkan kesepakatan dengan
fasilitator pasca program training in
class. Paling lambat 2 bulan setelah
program training in class, paper tersebut
sudah harus diterima oleh Tim Penguji
melalui email untuk mendapatkan penilaian. Setiap peserta diberi ke­sempatan
memperbaiki materi paper paling lambat
2 minggu bila Tim Penguji menilai paper
tersebut masih harus disempurnakan.
Pengumuman kelulusan akan disampaikan paling lambat 3 bulan sejak program
training CHRMP dilaksanakan.
Penyerahan sertifikat
CHRMP
Sertifikat CHRMP akan diserahkan
secara resmi dalam acara inagurasi yang
akan dilaksanakan 3 kali setahun (4 bulan
sekali) atau disesuaikan dengan kebutuh­
an. Acara inagurasi akan diadakan di Jakarta atau kota lain yang disepakati dan
didukung penuh oleh Kadin Indonesia.
Biaya Program CHRMP
Biaya program CHRMP adalah Rp 12 juta
per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut
mencakup: biaya program training 5 hari,
modul, bimbingan dan penilaian tugas in
class dan paper pasca program training,
makan siang dan snack selama program
training, sertifikat CHRMP, dan biaya
inagurasi. Biaya tersebut tidak termasuk
biaya transportasi dan akomodasi
peserta selama program training CHRMP
dan inagurasi.
MKI Corporate University - Gedung Menara Kadin Lantai 24
Jl. HR Rasuna Said, Jakarta - Tel. (021) 57903840; Fax. (021) 5274443
Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Poppy, Mrs. Iin, Mr. Hadi
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
Presents:
A-Two day Practical Workshop
Workload Analysis &
Comprehensive Strategic
Manpower Planning (CSMP)
Pendahuluan
P
rogram workshop ini memberikan berbagai pertimbangan dan metodologi di dalam menyusun perencanaan kebutuhan SDM secara komprehensif. Satu demi satu pertimbangan dan
metodologi tersebut dikupas: 1) Jabatan yang kosong; 2) Business Plan (Business Strategy);
3) Workload Analysis berdasarkan Key Acitivity & Business Process; 4) Human Capital
Readiness/Succession Plan; 5) Attrition Rate. Setelah seluruh kebutuhan SDM ini dikonsolidasikan,
maka tahapan berikutnya adalah menyesuaikannya dengan Budget (rekrutmen dan biaya remunerasi), analisis ketersediaan internal dan pasokan eksternal. Hasilnya adalah sebuah perencanaan
kebutuhan SDM yang komprehensif, baik dalam jangka pendek (1-2 tahun ke depan) maupun
menengah-panjang (3 tahun atau lebih ke depan).
Program CSMP menjawab kebutuhan industri manufaktur, industri jasa, dan organisasi publik
(lembaga nirlaba dan instansi pemerintah) terhadap perencanaan kebutuhan SDM organisasi. Selama ini istilah Manpower Planning hanya dianggap cocok untuk industri manufaktur. Dalam konteks
Workload Analysis, metode time motion studies tidak bisa sepenuhnya dipakai untuk menghasilkan
akurasi yang tinggi. Metode yang lebih tepat adalah menggunakan metode Key Activity Base dan
Business Process Mapping. Workshop ini juga akan mengintegrasikan Workload Analysis dengan
standar mutu (ISO dan sebagainya) sehingga kalau disusun dengan baik akan menghasilkan perbaikan secara terus menerus dalam business process organisasi (Kaizen, Six Sigma, Business Process
Reengineering).
Training Tools & Excercises
n
n
n
n
n
n
n
Simulasi “Key Activity & Business Process” (MS Excel)
Simulasi “Workload Analysis” (MS Excel)
Simulasi “Business Plan/Strategy Analysis” (MS Excel)
Simulasi “Human Capital Readiness/Succession Plan Analysis” (MS Excel)
Simulasi “Attrition Rate Analysis” (MS Excel)
Simulasi “Manpower Plan Consolidation” (Ms Excel)
Simulasi “Shortterm & Longterm Comprehensive Strategic Manpower Plan”
Topics
n
n
n
n
n
The alignment of manpower planning with business strategy
The Nature of Organizations
Diagnosing Symptoms of Organization Effectiveness
Facilitator Syahmuharnis
Investment Rp. 3.000.000,-
n
n
n
Workshop Methodology
Workshop ini lebih banyak praktik ketimbang teori. Dari 2 hari workshop, aspek
teori diberikan kurang dari 1 hari, sisanya
berupa latihan. Untuk keperluan latihan
Workload Analysis, para peserta diminta
untuk membawa contoh 1 jabatan untuk
dianalisis beban kerjanya (jabatan yang
barangkali selama ini sulit diukur beban
kerjanya) lengkap dengan Key Activity &
(kalau ada) Business Process Mapping
(SOP) yang bersangkutan.
Target participants
Seluruh Manpower Planner, HR Supervisor & Manager, Manager dari berbagai
unit kerja, pejabat pada Change Management Office.
Comprehensive Strategic Manpower Planning Process & Methodology: Shortterm-Medium Term-Longterm
- Job vacant based on existing organization/unit structure, need & policy
- Business Plan/Strategy
- Workload Analysis: Key Activity Base & Business
Process Mapping
- Human Capital Readiness/Succession Plan
- Attrition Rate
- New business competency requirement
Methodology to calculate Full Time Equivalent (FTE)
Consolidated Manpower Plan vs. Budget
Consolidated Manpower Plan vs. Internal & External Supply
Execution Plan of consolidated manpower plan: shortterm &
medium-longterm plan
Registration
Call Ms. Iin / Poppy / Dedeh : Tel. (021) 5790
Email: [email protected]
5790 3840
3840 or Fax. (021) 527 4443
Column
Oleh : Djoko Supono
Komitmen Pimpinan
untuk Right Sizing Organisasi
P
enyempurnaan struktur organisasi kementerian
/ lembaga pemerintah yang disusun secara perla­
han dan ditelusuri sesuai tugas dan fungsi akan
mengurangi beban anggaran belanja negara. Arah
perubahan manajemen human resource development lebih
tepat diberdayakan dengan memberikan input yang besar
bagi pengembangan sumber daya manusianya akan ber­
dampak positif organisasi tersebut untuk terus dikelola.
Dilain pihak, semakin lama kementerian/lembaga larut
pada meminimalkan peran sumberdaya manusianya, akan
semakin rumit untuk penggelolaan organisasinya. Saat
ini, teknologi informasi telah berkembang pesat dan selalu
terbarukan, maka bagi kementerian/lembaga yang menginvestasi-kan “SDM Talented” akan lebih mudah menyerap
dan mempercepat “right sizing” perubahan manajemen
secara efektif terukur baik. Dia akan unggul dan semakin
efisien berkembang. Organisasi yang dibekali dengan SDM
yang handal, progresif dan memiliki integritas tinggi akan
berkembang baik dan bekerja secara efektif.
Kecendrungan pimpinan kementerian/lembaga saat
ini, untuk memberi tugas pada seseorang yang bukan di
line staff/management membuat organisasi semakin cost­
ly, bahkan dapat menurunkan moral obligation yang akan
membawa petaka pada rumitnya work flownya dan doku­
mentasi asset organisasinya. Warna partai telah mendomi­
nasi operasional kegiatan, yang ujungnya muncul rumor
yang tidak mengenakkan. Padahal setiap individu Pegawai
Negeri yang dihire melalui proses yang berbelit, telah di­
sumpah, menandatangani komitmen, pakta integritas, un­
tuk melakukan eksekusi kegiatan sesuai yang dibebankan
sebagai target kinerja yang harus dicapainya setahun.
Hanya melalui “SDM Talented” yang memiliki kapasitas
dan keilmuwan manajemen organisasi akan dapat diting­
katkan efisiensinya.
Di alam reformasi birokrasi yang dilakukan pemerin­
tah saat ini, masih banyaknya kendala administrative yang
membelenggu kementerian/lembaga melakukan “Good
Government” dan “Good Governance”. Mereka masih da­
lam tahapan retorika yang menghabiskan waktu, pada­
hal reformasi birokrasi yang ditekankan pada aspek tata
kelola organisasi, membutuhkan “SDM Talented” lebih
kompeten dalam melaksanakan keterbukaan setiap bisnis
proses. Mereka hanya membutuhkan komitmen yang kuat
dari pimpinan untuk memberikan direction guidance yang
konkrit. Hal ini berupa contoh dari pimpinan ke bawah se­
cara harian memfungsikan Line dan Command Staff un­
tuk konsisten melakukan evaluasi setiap unit organisasi
ter­hadap tugas dan fungsinya. Di posisi mana yang perlu
di­tingkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan untuk men­
jadi solusi manajemen tingkat Command Staff. Direction
Guidance sebagai Road Map harus secara terbuka disam­
paikan ke setiap unit kerja untuk masing-masing bagian
unit kerja terkecil mengadopsi perubahan yang dirasakan
terkait dengan unit tersebut.
Masing-masing Line Manajemen selalu menginginkan
individual comfortable mengikuti alur perubahan. Setidaktidaknya ukuran kompensasi material menjadi ukuran
yang sangat logis untuk menjadi pertimbangan mereka
bergabung dalam arus perubahan. Pejabat dan pegawai
saling menunggu komitmen pimpinan sepanjang proses
akurasi pelayanan administrative membawa kenyamanan
suasana, dukungan line staff akan cepat diperoleh. Seba­
liknya bila tidak ada pembentukan suasana yang kondusif,
maka jangan diharapkan proses perbaikan akan nampak.
Berbagai pengalaman yang menunjukkan bahwa dengan
adanya penggunaan technologi informasi yang semakin
kuat dikalangan manajemen kepemerintahan, hasilnya
belum nampak secara nyata. Kita diperkenalkan dengan
Eletronik Kartu Tanda Penduduk (e-ktp), sudah hampir
dua tahun belum semua menerima e-ktp. Kita juga diper­
kenalkan dengan Kartu Pegawai Negeri Elektronik (KPE),
Penyelenggaraan Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah
(e-procurement), semuanya bahan berdampak ini, membu­
tuhkan komitmen pimpinan secara konkrit sehingga apa
yang dicanangkan secara eksis terjadi dan dilaksanakan.
Maka adanya perubahan manajemen di lingkungan ke­
menterian /lembaga pemerintah adalah adanya mental ad­
justment untuk mengikuti logika sederhana yang konkrit
dan dirasakan semua pihak, yaitu adanya saling menghor­
mati setiap peran organisasi di dalam membantu membuat
fungsi output organisasi kementerian/lembaga menghasil­
kan kinerja secara paripurna. l
Penulis adalah Kepala Bagian OKHH (Oganisasi Kepegawaian, Hukum
Dan Humas) Itjen Kementan
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
23
Profile
Nasir Obed
ya menjabat sebagai Kepala Perwakilan
Propinsi Bangka Belitung pada 2003.
Setahun kemudian, ia menjabat
sebagai Kepala Perwakilan Jawa Timur
untuk Madura dan Madiun. Tahun 2007,
ia pun pindah ke Kaltim dan dipercaya
sebagai Kepala bagian Keuangan & SDM.
Di tahun 2010 sampai tahun 2011, ia
diminta menjadi Kepala Bagian Pelayan­
an Operasional cabang Jawa Tengah.
“Kalau ditanya berat, ya pasti berat
karena anak-anak harus pindah sekolah
berkali-kali. Tapi saya tekankan kepada
keluarga bahwa kita harus bersyukur
dan menikmati yang ada. Kan kita jadi
mengenal berbagai budaya dan punya
banyak teman,” kata ayah dari Nabila
(20 tahun), Nafisah (17 tahun), Ulfiah (11
tahun), dan Filzah (9 tahun).
Tantangan yang ia hadapi pun ber­
macam-macam.”Kendala di operasional
kan lebih bagaimana
memberikan pelayanan
maksimal kepada
masyarakat. Jika korban
mengalami kecelakaan,
kita harus cepat mem­
berikan santunan,”
paparnya. Menurutnya, tugas Jasa Rasa
Raharja yang diberikan oleh pemerin­
tah berdasarkan dua undang-undang
yaitu UU no 33 tahun 1964 dan UU no
34 tahun 1964 tentang kecelakaan lalu
lintas jalan dan pe­numpang umum ada­
lah tugas yang mulia. “Pasalnya, korban
kecelakaan meninggal dunia termasuk
keluarganya harus sudah kita berikan
santunan maksimal 1 minggu. Kita tidak
bisa menunda-nunda karena mereka
sedang berduka,” imbuh Nasir.
Sedangkan tantangan di divisi
SDM, Nasir mengakui bahwa ia dan
timnya harus bisa mengembangkan dan
mening­katkan kinerja karyawan. “Pe­
ningkatan kinerja karyawan bisa dengan
cara training, development, coaching,
dan masih banyak lagi. Ini menarik,”
imbuh Nasir yang berencana membuka
usaha bakery bersama sang istri, Hik­
mah, jika masa pensiunnya telah tiba. l
Besyukur dan Menikmati
Pekerjaan
M
eski belum lama ditem­
patkan di divisi SDM,
namun Nasir Obed
bertekad bisa mengembangkan
dan meningkatkan kualitas SDM
Jasa Raharja untuk mencapai pe­
nilaian kinerja unggulan BUMN.
Apa yang menarik dari dunia HR?
ketika pertanyaan tersebut dilontar­
kan kepada pria berdarah Pontianak
– Betawi, dengan lugas ia menjawab
bahwa membahas manusia adalah hal
yang unik. “Sebenarnya ketika masih di
operasional dan kini di SDM, bahasan­
nya tetap sama, yaitu manusia. Bedanya,
kalau di operasional saya lebih banyak
berhadapan dengan eksternal, sedang­
24
kan di SDM saya banyak menangani
masalah internal, terutama berkaitan
dengan peningkatan kinerja karyawan,”
tutur penggemar warna merah hati ke­
tika ditemui HC Journal di ruangannya.
Pria yang sudah 25 tahun berkarir
di perusahaan asuransi kecelakaan
lalu lintas jalan dan penumpang ini
baru menjabat sebagai Kepala Urusan
Pengembangan SDM dan Diklat di Jasa
Raharja per Februari 2012 lalu. Sepan­
jang karirnya, ia memang lebih banyak
berada di bagian operasional khususnya
di bagian pelayanan. Berlatar belakang
pendidikan ekonomi, jebolah Univer­
sitas Tanjungpura Kalimantan Barat
ini ba­nyak menangani santunan untuk
keluarga korban kecelakaan lalu lintas.
Bergabung dengan Jasa Raharja cabang
Kalbar tahun 1988, ia kemudian diperca­
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
Ratri Suyani
Profile
Pandji Sjafrutama Choesin
annya menjadi
kenyataan,” tutur
pria kelahiran 5
November 1951.
Setiap manusia
dilahirkan den­
gan kemampuan untuk bisa merubah
berbagai hal termasuk orang-orang di
sekitarnya supaya menjadi lebih baik.
“Saat mulai menyadari itulah, mung­
kin di situ saya mulai tertarik dengan
ilmu-ilmu HR, mulai tertarik dengan
bagaimana saya bisa mengembang­
kan bukan hanya diri saya tetapi juga
menjadikan diri saya yang bisa mem­
bantu orang lain untuk bisa tumbuh dan
berkembang juga.”
Bagaimana membuat orang
supaya menyadari dengan sebenarnya
potensi yang dia miliki kemudian
mau membuat keputusan untuk
mengembangkannya merupakan
tantangan yang dihadapi Pandji.
Menurutnya, itu adalah suatu proses
yang tidak mudah. Belum lagi, begitu
ia berhasil meyakinkan seseorang
akan potensinya, kemudian orang
tersebut justru memilih untuk tidak
mau mengembangkannya dan malah
memilih untuk tetap berada dalam
“comfort zone” dan hidup mengikuti
arus saja. “Makanya saya masih harus
banyak belajar dan berlatih tentang
cara-cara yang efektif untuk memo­
tivasi orang-orang di sekitar saya,”
imbuh pemilik motto “Creativity – to
break barriers in life and business!”
Keluarga adalah pendukung utama
dari semua yang ia kerjakan selama
berkarir. “Semua yang saya kerjakan
juga kembali untuk keluarga,” paparnya.
Waktu luang bersama keluarga ada­
lah waktu yang paling penting dalam
kehidupannya. Baginya, berpergian ber­
sama keluarga kemana saja untuk keluar
dari suasana rutin selalu lebih menye­
nangkan, sehingga setiap kali kesempa­
tan waktu itu muncul, maka Pandji pun
selalu mengutamakan keluarga. Tentu
saja nomor satu kita harus bersyukur
dulu.” l Ratri Suyani
Selalu Belajar dan Berlatih
M
emotivasi dan meya­
kinkan seseorang
bahwa orang terse­
but memiliki potensi dan mau
mengembangkan potensinya ada­
lah suatu proses yang tidak mu­
dah. Namun justru hal ini yang
membuat Pandji Sjafrutama
Choesin semakin tertantang.
pengembangan bisnis dan menjadi
direktur di beberapa anak perusahaan di
Indonesia.
Berbagai rintangan yang ia hadapi
selama berkarir justru membuatnya se­
makin terpacu untuk menjadi lebih baik.
“Kalau ditanya apa tantangan dan ken­
dala saya selama berkarir dan sekarang
sudah mencapai usia pensiun mungkin
jawaban dari saya adalah waktu,” imbuh
penyuka masakan rendang yang kini
Dunia “science of the future” menjadi
hal yang menarik perhatiannya sejak ke­
cil. “Impian saya dulu ingin jadi astronot
atau ahli komputer,” aku Sarjana Elek­
troteknik Institut Teknologi Bandung.
Sebagai orang yang berlatar belakang
pendidikan di bidang komputer dan
ingin mengembangkan karir di bidang
teknologi yang begitu pesat perkemban­
gannya, hal yang paling menarik dan
menyenangkannya adalah terus belajar
dan berusaha membantu orang lain agar
sama-sama mengerti manfaat teknologi.
“Kalau ditanya dukanya selama bekerja
ya pasti ada tapi tidak banyak. Paling
kalau ketemu orang yang sebaliknya
dari saya yaitu yang tidak mau belajar
dan tidak mau berubah,” senyum pria
yang pernah menjabat sebagai Direktur
Eksekutif dari Asosiasi Penyelenggara
Jasa Internet Indonesia awalnya internet
masuk ke Indonesia yaitu pada tahun
1998-2002.
Perjalanan karir suami dari Didi
Choesin dan ayah dari Adhi Choesin
dan Ario Choesin memang sangat pan­
jang. Lebih dari 30 tahun ia berkiprah di
industri ICT (Information and Com­
munication Technology) di Indonesia.
Ia memulai kariernya sebagai Cus­
tomer Service Engineer. Ia juga pernah
memegang posisi manajemen di teknik,
sales and marketing, jasa professional,
juga menjadi motivator dan sering diun­
dang dalam acara seminar. Menurutnya,
di satu sisi waktu sangat berharga tidak
bisa dibeli dengan uang berapapun, tapi
di sisi yang lain waktu sangat terbatas
dan terus berjalan.
Mempelajari karakter orang, menge­
tahui potensi yang mereka miliki dan
mengembangkan potensi orang adalah
hal menarik lainnya. “Menurut saya, dari
seluruh ciptaan Allah, kita sebagai ma­
nusia merupakan satu-satunya makhluk
yang diberi kemampuan untuk berfikir,
menggunakan akalnya bahkan sampai
bermimpi dan bertekad supaya impi­
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
25
Profile
Ichdina Daya
Kekuatan Saya
di Coaching People
P
erlahan tapi pasti, jebolan Unika Atma Jaya jurusan Psikologi ini
menapaki karirnya di dunia HR, terutama dalam bidang pengem­
bangan. Karirnya berawal ketika ia masih duduk di bangku kuliah
di tahun 1999. Tawaran freelance sebagai marketing communication di
Indosat pun ia terima. “Yang penting adalah pengalaman bekerja,” tu­
tur Dina, sapaan akrab dari Ichdina Daya, mengawali perbincangan.
Lulus kuliah tahun 2003, ia mendapat kesempatan bekerja di Asuransi
Astra Buana (Garda Oto). “Tapi hanya enam bulan saja, kemudian saya
langsung ambil S2 Psikologi di UI,” ujar Dina antusias.
Usai mengambil gelar S2 pada 2005,
ia berhasil diterima sebagai karyawan di
XL Axiata (dahulu bernama Excelcomin­
do Pratama). “Kebetulan saya diterima
di bagian competency assessment of­
ficer. Ini pertama kali nyemplung ke tal­
26
ent management,” tutur istri dari Riyoga
yang hobi membaca buku dan komik de­
tektif. Menurut Dina, perusahaan di XL
adalah organisasi yang sudah terkonsep
rapi dan berjalan dengan baik. “Dalam
hal training, development, remunera­
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
tion, career path, dan lain-lain, sebagian
besar karyawan merasa puas bekerja di
tempat tersebut,” tambahnya.
Sayangnya, perjalanan karir Dina
terpaksa terhenti karena ia melahir­
kan anak pertama tahun 2006. “Saya
mengurus anak dulu,” tukasnya. Baru
pada 2007, ia mendapat tawaran bekera
di Garuda Food Indonesia di bagian Re­
cruitment. Beberapa waktu kemudian
ia dipindahkan ke bagian Career Devel­
opment. “Kalau ditanya suka dukanya,
Garuda Food adalah oraganisasi yang
sudah besar dengan 18000 karyawan.
Proses mapping sudah jadi, secara
sistem sudah jadi namun implementasi­
nya belum terlihat secara signifikan, pa­
dahal proses bisnisnya jalan terus,”lanjut
Dina. Selain itu, banyak dari karyawan
yang lebih concern ke masalah opera­
sional. “Bagi mereka, development, tal­
ent, dan sebagainya adalah sesuatu yang
baru. Ini yang agak sulit untuk men­
genalkan pada karyawan,” papar Dina
yang menjabat sebagai Career Develop­
ment Head Garuda Food Indonesia
tahun 2010 lalu.
Pekerjaan yang cukup menyita
waktunya tidak membuatnya patah
semangat. “Hehehe… justru saya sangat
menyukai di bagian development. Saya
sebenarnya pernah mendapat tawaran
bekerja di sebuah perusaahaan, tapi saya
diminta menangani sistem HR. Jujur
saja, kekuatan saya bukan di sistem HR,
tapi justru di coaching people,” tambah
Dina yang terpaksa menolak tawaran
tersebut. Baginya, menyaksikan orang
lain bisa berkembang justru menimbul­
kan kepuasan tersendiri.
Ketika disinggung perihal obsesinya,
Dina langsung tersenyum dan menjawab
bahwa ia berharap bisa mengembang­
kan program talent pool dengan baik di
Garuda Food. “Kalaupun ada tawaran
menarik di organisasi lain, saya ingin
pindah ke organisasi yang lebih besar,”
ujar Dina yang selalu menyempatkan
waktu bermain bersama kedua anaknya,
Ehsan (5,5 tahun) dan Ilham (2,5 tahun).
l Ratri Suyani
Periscope
Researching
Information
for Your Speech
D
Skimming dulu
ari semua dokumen yang ada, Anda tidak mesti harus mem­
baca semuanya untuk kemudian memilih informasi yang
cocok. Anda dapat melakukan skimming dulu, yaitu teknik
membaca cepat secara sepintas untuk meninjau apa saja yang
ada dalam dokumen atau tulisan tersebut.
Jika Anda mengevaluasi artikel, bacalah
dengan cepat barang semenit dua menit
hanya untuk memeriksa apakah infor­
masi yang tersaji dalam tulisan itu kirakira cocok dengan yang Anda maksud
dan apakah tulisan tersebut diperkuat
dengan data, statistik, contoh atau penda­
pat (quotable opinion). Jika Anda sedang
mengevaluasi buku, bacalah daftar isinya
terlebih dahulu, daftar isi menggambar­
kan keseluruhan isi buku.Anda dapat
pula menelusuri isi buku melalui subject
index kemudian langsung ke halaman
yang memuat subject tersebut. Cara yang
sama dapat Anda terapkan untuk meng­
evaluasi majalah. Skimming membantu
Anda dalam menentukan bagian mana
dari isi buku atau majalah yang pantas
dibaca secara penuh dan bagian mana
yang dapat dilampaui begitu saja. De­
ngan menyediakan waktu beberapa me­
nit untuk skimming akan menghemat
beberapa jam membaca.
Jika Anda membaca jurnal, baca ab­
stractnya (ringkasan), tandai topik apa
yang nanti akan Anda akan baca keselu­
ruhannya.
Kriteria dalam Menilai
Sumber Informasi Anda
Ketika Anda mengandalkan sumber in­
formasi dalam bentuk cetakan, maka
Oleh
Ir. Zacky Yusuf, MM, MBA, MSi
(Bagian Terakhir dari 3 tulisan)
Anda pasti akan merasa lebih confidence
apabila naskah tersebut diterbitkan oleh
penerbit yang sudah punya reputasi yang
baik. Anda merasa yakin bahwa informasi
yang ada dalam penerbitan tersebut ada­
lah informasi yang dapat dipercaya. Yang
perlu Anda cermati adalah ketika mem­
peroleh informasi dari internet karena
internet memuat segala macam informasi
yang diunggah kesana. Perlu berhati-hati
karena informasi di internet lebih banyak
informasi sampah yang tidak jelas, sum­
ber, akurasi, kejujuran dan kebenaran
isinya.
Dengan berbekal kehati-hatian ini,
penting bagai Anda untuk melakukan
evaluasi kritis terhadap informasi dan
“authorship” dari material yang Anda
dapatkan. Dalam mengevaluasi guna­
kan empat kriteria yang biasa dipakai
oleh para peneliti dan pustakawan, yaitu
: otoritas, relevansi, obyektifitas dan kekini-an.
Otoritas (authority)
Pertama, ujilah expertise si penulis atau
reputasi penerbit yang mempublikasikan
atau mensposori penerbitan tersebut.
Anda dapat periksa riwayat hidupnya.Dari
situ Anda dapat menilai keahlian, pen­
galaman dan hal-hal lain yang berkaitan
dengan otoritasnya sebagai penerbit.Buku
dan artikel yang diterbitkan oleh penerbit
yang punya reputasi baik layak (credible)
untuk dibaca, tetapi buku, artikel dan
pamphlet yang diterbitkan secara semba­
rangan perlu Anda teliti dulu kredibilitas
penulisnya.Hati-hati bila mengunduh
informasi dari Internet karena banyak
berisi informasi sampah. Filter pertama
di internet biasanya kita cek pada kualitas
URL nya. Website yang berakhiran den­
gan “.gov” (governmental) itu berarti mi­
lik pemerintah, yang berakhiran dengan
“.edu” (educational) dan “.org” (organi­
zational) adalah institusi non komersial.
URL “.com” atau “.co” mengindikasikan
sponsor mereka adalah organisasi pen­
cari laba atau komersial. Kalau penulis
itu terdaftar, anda dapat periksa kreden­
sialnya melalui rujukan riwayat hidupnya
atau sumber lain yang menjelaskan kuali­
fikasi profesionalnya.
Pada beberapa site, Anda dapat me­
nemukan informasi yang anonym (tidak
jelas penulisnya). Dalam kasus ini tingkat
kepercayaan Anda tergantung pada eva­
luasi terhadap kualifikasi organisasi yang
men-sponsorinya. Apabila Anda ragu atau
tidak percaya pada sumber tersebut lebih
baik jangan gunakan informasi tersebut.
Relevansi
Test kedua sumber Anda adalah den­
gan menilai seberapa relevan dengan
topik yang akan Anda bawakan dalam
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
27
Periscope
speech. Dalam riset Anda, pasti Anda
akan menemukan begitu banyak infor­
masi yang menarik untuk dikutip. In­
formasi yang relevan adalah berkaitan
langsung dengan topik yang akan Anda
bawakan dan mendukung main point
sehingga speech Anda akan lebih enak
diikuti dan lebih mudah dimengerti. In­
formasi yang kurang relevan justru bikin
bingung pendengar, beda dengan yang
mereka dengar dalam pembukaan (intro­
duction) speech Anda. Jadi, jangan guna­
kan informasi yang tidak relevan, beta­
papun menariknya informasi tersebut.
Obyektivitas
Test ke tiga adalah obyektivitas yaitu
sejauh mana keberimbangan informasi
yang disajikan. Setiap penulis punya sudut
pandang masing-masing sehingga perlu
berhati-hati terhadap kecenderung­an ter­
tentu. Dokumen dari web ditulis dengan
sponsor dari beberapa bisnis, pemerintah
atau kepentingan kelompok tertentu yang
dapat saja bias. Sebagai contoh, web site
komersial kerap kali menampilkan profil
perusahaan, semata-mata dari sisi baik
bagi perusahaan itu, sehingga Anda perlu
mencari sumber lain untuk mendapatkan
gambaran yang lebih akurat mengenai pe­
rusahaan tersebut.
Untuk mengevaluasi potensi bias
dalam buku dan artikel, bacalah kata
pengantarnya. Biasanya pada kata pen­
gantar terungkap sudut pandang penulis.
Sedangkan pada website, carilah mak­
sud ditayangkannya web tersebut. Keba­
nyakan homepage memuat pernyataan
maksud dan visi yang
membantu Anda me­
mahami
mengapa
website tersebut dicip­
takan. Berbekal infor­
masi ini Anda berada
dalam posisi yang
lebih baik untuk men­
genali bias yang ter­
dapat di dalam web­
site tersebut. Perlu
diingat pula, hampir
semua web site dapat
dipandang sebagai “infomercials” jadi,
hendaknya selalu bersikap teliti.
Terkini
Informasi yang terkini umumnya
lebih akurat daripada yang pertama
kali muncul. Jadi, ketika mengevalu­
asi sumber Anda, pastikan Anda telah
mengkonsultasikannya dengan data
yang terkini. Itu sebabnya, banyak yang
menganjurkan merujuk kepada website
karena web site menyediakan informasi
yang lebih up to date ketimbang media
cetak. Anda dapat memeriksa kekinian
di website dengan memeriksa kapan in­
formasi tersebut terakhir kali di update,
kebanyak penulis memposting informasi
ini di akhir halaman. Apabila tidak ada
tanggal dan tidak indikasi untuk periksa,
informasi ini jangan dipakai.
Pada data statistik, Anda tentu
tergelitik untuk mengetahui kapan data
tersebut dipublikasikan atau kapan dan
dimana data tersebut diambil. Misalnya
ketika Anda mau bicara soal pelaksanaan
ibadah haji, maka data yang Anda sajikan
tidak boleh lebih dari setahun, karena
pelaksanaan ibadah haji berlangsung se­
tiap tahun.
MENCARI DAN MEMILIH
INFORMASI YANG
RELEVAN
Ada tiga jenis informasi yang Anda
peroleh dari sumber Anda yakni : factual
statement, opini dan elaborasi.
Factual Statements
Factual statements adalah informasi
yang dapat diverifikasi, misalnya Jo­
hannes Guttenberg menemukan mesin
cetak pada tahun 1400an, adalah infor­
masi yang dapat diverifikasi. Cara un­
tuk melakukan verifikasi adalah dengan
membandingkan informasi yang Anda
peroleh dengan sumber lain pada subyek
yang sama.
Statistik, adalah fakta yang berupa
angka-angka. Pernyataan statistic seper­
ti “ada 8 dari sepuluh penduduk Jakarta
yang akan segera memilih gubernur DKI
Jakarta yang baru pada tahun ini ……..”
atau “Banjir besar Jakarta tahun 2007
merendam 63 % wilayah Jakarta” me­
mungkinkan Anda mengemas informasi
yang panjang lebar menjadi ringkas dan
padat. Statistik mampu menyediakan
dukungan yang impresif tetapi bila cara­
nya keliru maka akan menjadi suatu hal
yang membosankan. Berikut ini adalah
beberapa petunjuk apabila Anda akan
menggunakan data statistik :
1. Gunakan statistik yang reliabilitasnya
dapat diverifikasi.
2. Gunakan statistik yang terbaru se­
hingga audiens tidak “misled”
3. Gunakan statistik yang dapat diban­
dingkan. Statistik itu sulit diinter­
pretasikannya tetapi bila Anda
menyaji­kan “comparative statistic”,
itu menjadi lebih mudah dimengerti.
Misalnya, satu pesawat jumbo jet
B 747 mempunyai dimensi rentang
sayap 69 meter dan panjang badan
dari hidung hingga ke ekor 73 meter,
sehingga membutuhkan lahas seluas
7.000 meter persegi atau Anda da­
pat mengatakannya den­
gan pesawat jumbo jet
B 747 butuh lahanseluas
lapangan sepakbola untuk
parkir”
4. Batasi jumlah statis­
tik yang akan Anda saji­
kan dan tampilkan dalam
bentuk visual aid berupa
bagan atau grafik supaya
lebih mudah ditangkap.
5. Statistik dapat saja
bias. Statistik biasanya
Informasi yang kurang relevan justru
bikin bingung pendengar, beda dengan
yang mereka dengar dalam pembukaan
(introduction) speech Anda. Jadi, jangan
gunakan informasi yang tidak relevan, betapapun menariknya informasi tersebut.
28
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
Periscope
diens lebih mudah menangkap cerita,
anekdot dan narasi menjadi sangat ber­
guna. Dalam speech sepanjang lima me­
nit Anda cuma punya waktu yang singkat
untuk bertutur yang penuh detil, maka
satu dua cerita lucu yang pendek terasa
lebih pas.
Apabila Anda mau bercerita, pastikan
bahwa inti cerita yang Anda tuturkan­
mendukung poin utama speech Anda.
Cerita dan narasi yang baik itu adalah
yang lucu, sentimental, menegangkan
atau dramatis.
adalah perbandingan dan cuplikan
contoh sehingga tak dapat digenerali­
sir begitu saja.
Examples, adalah contoh untuk
menggambarkan atau menjelaskan se­
cara umum tentang factual statement.
Satu atau dua contoh kecil sudah dapat
membuat generalisasi menjadi bermak­
na.
Salah satu cara untuk meningkatkan
“power” adalah dengan mengakuisisi pe­
rusahaan lain. Pada tahun 2006, AT &
T membeli Bell South Company, sehing­
ga menjadi perusahaan telekomunikasi
terbesar.
Atlit professional menghabiskan wak­
tu yang lama untuk berlatih. Rudy Har­
tono juara All England delapan kali, ber­
latih 10 jam sehari, meskipun dia tidak
sedang mengikuti turnamen.
Definisi, adalah pernyataan yang
menjelaskan makna sebuah kata atau ka­
limat.Definisi kerap dipergunakan dalam
speech untuk mengklarifikasi topic atau
aspek tertentu.Definisi mengklarifikasi
dalam tiga hal.
Pertama, definisi mengklarifikasi
makna dari terminology yang khusus,
teknikal atau tidak begitu dikenal oleh
audiens Anda.Contoh : ketika bicara
tentang bioluminescence dikutip defines
sebagai berikut “menurut ensilopedi Brit­
tanica online, bioluminescence adalah
cahaya yang dipancarkan oleh organisme
hidup, … seperti kunang-kunang”
Kedua, definisi mengklarifikasi
kata dan terminology yang mempunyai
makna lebih dari satu dan mungkin saja
menyebabkan salah pengertian. Con­
toh, oleh karenachild abuse menyangkut
terminology perilaku yang luas, Anda
data definisikan ulang sedemikian rupa
sehing­ga benar-benar menggambarkan
perilaku yang Anda maksudkan.
Ketiga, khususnya untuk subyek
yang kontroversial, definisi mengklari­
fikasi sikap Anda terhadap subyek se­
bagai upaya untuk menarik pendengar
menginterpretasikan sebagaimana yang
Anda inginkan. Contoh, dalam speech
tentang kekerasan dalam rumah tangga,
seorang tokoh mendefiniskannya sebagai
“terorisme dalam rumah”
Expert opinions atau pendapat pakar
adalah interpretasi dan judgments pada
area subyek tertentu. “Menonton TV le­
bih dari 28 jam seminggu adalah terlalu
banyak bagi anak-anak”. “Sekarang ini
punya HP yang dapat koneksi internet
adalah sebuah keharusan” semua opini
tersebut adalah berdasar factual state­
ments, semuanya tergantung siapa yang
membuat statements.
Elaborations.
Informasi faktual dan pendapat pa­
kar dapat dielaborasi lewat anekdot dan
narasi, perbandingan dan kontras atau
quotable explanations and opinions.
Anecdotes cerita singkat dan sering­
kali lucu sedangkan narasi adalah cerita,
pengalaman pribadi, dongeng, yang lebih
panjang. Dalam speech, penting sekali
menjaga minat audiens dan karena au­
Perbandingan dan kontras.
Salah satu cara memberikan makna
terhadap ide baru adalah melalui per­
bandingan dan kontras. Perbandingan
adalah menerangi poin dengan menun­
jukkan kesamaannya. Meskipun Anda
dapat dengan mudah menciptakan per­
bandingan dengan menggunakan infor­
masi yang Anda miliki, Anda tetap har­
us membuka mata pada perbandingan
kreatif yang dikembangkan oleh penulis
buku dan artikel yang Anda baca.
Kalau perbandingan menampilkan
kesamaan, maka kontras memberi high­
light pada perbedaan.
Quotations atau Kutipan
Anda dapat mengutip langsung opini,
pendapat tokoh atau anekdot ketika itu
dirasakan pas untuk speech Anda. Tetapi
harap diingat bahwa audiens ingin men­
dengar ide dan argumen Anda, bukan
mendengar quotation yang panjang. Jadi,
satu dua kutipan yang pendek itu sudah
cukup untuk menguatkan ide yang ingin
Anda sampaikan.
Anda dapat mengambil quotation
dari “book of quotation”, atau dari inter­
view yang Anda peroleh kita melakukan
riset untuk speech Anda. Darimana pun
sumbernya, ketika Anda memakai quo­
tation hendaknya sebutkan nama orang
yang mengucapkan kata-kata yang Anda
quote, kalau tidak Anda dapat dikatakan
sebagai seorang plagiat. l
Sumber : Verderber et.al., The Challenge of
Effective Public Speaking.
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
29
Periscope
™
Total
Leader
Sebuah Paradigma Baru
Konsep
dalam Pengembangan Kepemimpinan
Para pemimpin
menentukan kehidupan yang ingin
mereka jalani.
Dan melalui perencanaan yang diikuti
tindakan-tindakan
merealisasikannya.
O
rang-orang sering membiarkan
hidup mereka menjadi sebuah
rutinitas harian tanpa pernah
direncanakan. Rutinitas ha­
rian bagi kebanyakan orang di kota-kota
besar sudah menjadi pola hidup sehingga
jarang sekali pikiran dipergunakan untuk
mendapatkan ide-ide baru bahkan da­
pat dikatakan tidak ada pemikiran yang
30
Oleh
Husen Suprawinata SE MM ScHK
MKI Executive Partner
LMI Director & Certified Facilitator
SMI Associate Partner & Certified Coach
sungguh-sungguh untuk keluar dari ru­
tinitas tersebut.
Walaupun orang-orang yang men­
jalani kehidupan dalam rutinitas tersebut
sering mengatakan bahwa mereka bosan
dengan hidup yang dari ke hari hanya halhal yang sama yang mereka lakukan na­
mun selama bertahun-tahun kehidupan
dalam rutinitas tersebut terus mereka
jalani tanpa adanya upaya yang sistematis
untuk merencanakan dan merealisasikan
lewat tindakan-tindakan guna mendapat­
kan perubahan yang mereka inginkan.
Salah satu faktor yang menjadi pe­
nyebab dari banyak orang hanya mengi­
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
Bagian III
dari
4 tulisan
kuti arus dan bahkan mencoba mencari
zona aman adalah tidak adanya keya­
kinan akan kemampuan diri sendiri. Pa­
dahal kemampuan untuk secara efektif
memimpin orang-orang lain, suatu ciri
dari pemimpin yang sukses, bermula
pada memimpin diri sendiri. Melakukan
hal-hal yang menurut anda adalah benar
dan produktif meskipun banyak rintan­
gan-rintangan yang menghadang dan/
atau adanya pendapat-pendapat yang ber­
nada minor dari orang-orang lain adalah
inti dari menumbuhkan kepemimpinan
diri sendiri.
Potensi Diri
Setiap orang pada umumnya su­
dah pernah memikirkan dan mencoba
melakukan tindakan-tindakan yang akan
memungkinkan mereka untuk memiliki
kemampuan untuk memimpin diri sendi­
ri dengan efektif. Namun hanya sebagian
Periscope
kecil orang yang mencoba mengembang­
kan kemampuan memimpin diri sendiri
tersebut secara sistematis dan terarah se­
hingga seluruh potensi diri mereka dapat
dipergunakan secara penuh.
Kendala yang paling sering muncul
bahkan ketika kita berusaha untuk ber­
tindak berdasarkan prinsip kepemimpi­
nan diri sendiri adalah rasa kuatir akan
membuat kesalahan. Pemikiran kita
juga seringkali sudah terkondisikan
sedemikian rupa yang diakibatkan oleh
pengalaman-pengalaman masa lalu. Se­
bagai akibatnya kita akan melewatkan
kesempatan-kesempatan untuk menda­
patkan pengalaman-pengalaman baru
sekaligus pembelajaran untuk memiliki
kepemimpinan diri sendiri.
Penting untuk dipahami bahwa
kepemimpinan diri sendiri bukan diten­
tukan oleh situasi-situasi yang muncul
melainkan oleh respon kita dan batasanbatasan kemampuan diri yang lebih ban­
yak kita buat sendiri dalam pikiran kita.
Pengembangan kepemimpinan diri
sendiri tidak serumit ataupun sesukar apa
yang sering dibayangkan banyak orang
namun diperlukan disiplin dalam
membentuk kebiasaan-kebiasaan
positif dan anda bisa mencoba 4
langkah sebagai berikut:
- Kenali terlebih dahulu dan
miliki keyakinan pada potensi
diri anda yang belum dipergu­
nakan
- Pahami diri anda dan kem­
bangkan sebuah citra diri
positif
- Pelajari cara-cara untuk memi­
liki motivasi yang permanen
dalam diri serta membangun
ekspektasi positif
-Jadikan penetapan sasaran se­
bagai bagian dari keseharian
anda.
Banyak orang yang dalam
posisi mereka sebagai pemimpin
secara konstan melakukan per­
bandingan diri mereka terhadap
orang-orang lain. Padahal seorang
pemimpin dituntut memiliki visi dan
misi yang jelas akan kehidupan pribadi
dan organisasi yang mereka pimpin. Oleh
karena itu arah dari sasaran-sasaran
organisasi akan sangat ditentukan oleh
kapabilitas dari para pemimpin dalam
organisasi tersebut dalam merespon pe­
rubahan yang terus terjadi.
Setiap dari kita dilahirkan untuk
menjadi pemimpin, namun dalam proses
pembentukan diri kita dimana pengaruh
lingkungan dan terutama kecenderung­
an untuk lebih mencari kemudahan
mengakibatkan kita hanya terpaku pada
mengerjakan hal-hal yang kita merasa
pasti dapat melakukannya. Keraguan atas
kemampuan diri kita sendiri yang meng­
akibatkan pengembangan kepemimpin­
an diri sendiri menjadi hal yang kurang
diperhatikan.
Perilaku dasar kepemimpin­
an diri sendiri
Perubahan dalam sikap dan perilaku
sangat diperlukan agar paradigma dan
kungkungan pembatasan kemampuan
diri sendiri tersebut dapat diatasi. Perilaku
positif yang mendukung pembentukan
kepemimpinan diri sendiri akan memer­
lukan kesadaran akan pentingnya memi­
liki pemahaman kriteria kepemimpinan
itu sendiri.
Untuk dapat membantu memahami
esensi dari kepemimpinan diri sendiri,
ajukan pertanyaan-pertanyaan mendasar
sebagai berikut kepada diri kita sendiri:
- Apakah diri kita sendiri sudah memi­
liki pemikiran yang jernih dan me­
mahami secara pasti tentang apa
yang ingin kita raih?
- Apakah kita mengetahui secara pasti
posisi pencapaian kita pada saat ini?
- Apakah kita sudah memiliki rencana
terperinci secara tertulis dan juga di­
lengkapi dengan batasan waktu pen­
capaian rencana-rencana tersebut?
- Apakah diri kita memiliki hasrat yang
menggebu dalam upaya meraih sasa­
ran-sasaran yang ingin diraih?
- Apakah diri kita memiliki keyakinan
diri atas berbagai kemampuan yang
diperlukan untuk dapat mencapai
sasaran-sasaran?
- Apakah kita sudah memiliki deter­
minasi dan sikap pantang mundur
serta keberanian untuk mengambil
posisi sebagai pemimpin diri sendi­
ri?
Ketika anda mampu memimpin
diri sendiri, peluang untuk menjadi
seorang Total Person™. yang memi­
liki keseimbangan di seluruh 6 as­
pek kehidupan yaitu finansial dan
karir, mental dan edukasional, fisik
dan kesehatan, keluarga dan rumahtangga, spiritual dan etika, sosial
dan kultural, akan memungkinkan
kita meraih kesuksesan akan lebih
besar dan lebih banyak. l
Total PersonTM is a registered
trademark in the US held by Leader­
ship Management (R) International,
Inc.
Permission to use Total PersonTM
is obtained from: Leadership Manage­
ment (R) International, Inc.
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
31
Column
Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM
(Bagian I dari 2 tulisan)
D
Mindset Setting
alam suatu aktifitas korporasi, sangat sering
seorang CEO menegur manajer HRD nya dan
bertanya : ”kenapa pekerja atau staff yang pada
saat menandatangani perjanjian kerja di kor­
porasi tersebut terlihat tersenyum dan manggut
manggut, tetapi setelah lebih dari setahun menjadi ‘bengal’,
susah diatur dan berindikasi melawan kebijakan korporasi?”
Mungkinkah ka­rena pada awal sang pekerja, dia manggut
manggut karena membutuhkan pekerjaan itu, tetapi setelah
dia berada di dalam korporasi barulah kelihatan sifat dan tin­
dakan tindakan aslinya? Dan sang manajer pun sulit untuk
menjelaskannya, meskipun pelatihan, program pengemban­
gan karyawan pun sudah dijalankan. Di dalam ilmu Human
Resources diajarkan tentang Motivasi, Perilaku, Kepuasan
Kerja, Komunikasi Karyawan bahkan sampai kepada ‘Hubun­
gan Industrial’, tetapi semua itu tidak bisa berjalan seperti
yang diinginkan korporasi, karena masalah utama yang ada
sering sekali karena “MINDSET” yang berbeda satu sama
lain, bahkan sering berbeda antara atasan bawahan, antar
departemen, antar Board of Directors dengan para Manajer
nya. Tidak he­ran kalau manajer HRD menjadi sasaran perta­
nyaan yang tak kunjung habis, apalagi kalau iklim di korpo­
rasi semakin tidak kondusif, terasa bersama tetapi berbeda,
serasa satu kapal satu tujuan tetapi berbeda pola pikirnya.
Maka sudah saatnya CEO berpikir ulang bagaimana menata
kembali mindset seluruh karyawannya agar mempunyai satu
tujuan dalam satu kapal dengan pola pikir dan semangat yang
sama, mempunyai sense of belonging yang tinggi terhadap
korporasi tempatnya berkarya. CEO, bersama Board of Direc­
tors menyu­sun program untuk menyatukan mindset didalam
korporasinya dan membicarakannya terlebih dahulu dengan
Board of Commisioners yang mewakili shareholders, agar
rencana besar ini juga sesuai dengan keinginan dan kemauan
shareholders. Jadilah perumusan perumusan agar program
ini tidak mengganggu operasional korporasi, bahkan harus
memperbaiki sedikit demi sedikit kinerja yang sesuai dengan
komitmen mindset yang baru. Memang, sangat jarang masalah
mindset ini dituliskan dalam teori teori Human Resources,
karena hal ini berbeda antar satu korporasi de­ngan korporasi
lainnya, dan dengan standard masing masing sesuai dengan
pandangan pandangan para shareholders. Sebenarnya bersat­
unya mindset akan lebih mempermudah pencapaian visi misi,
karena pola piker yang sama akan mempermudah menerap­
kan teori motivasi, komunikasi antar karyawan, mengontrol
32
perilaku mereka, dan membuat harmonisasi dengan Serikat
Pekerja bersama Kementrian Tenaga Kerja di wilayahnya
yang mewakili Pemerintah.
Motivasi
Sangat penting mendalami teori teori motivasi ini, kar­
ena sebelum menyamakan mindset seluruh jajaran yang ada
di korporasinya, para manajer HRD maupun para manajer
lainnya, baik yang di lapangan maupun di office, mengetahui
terlebih dahulu apakah itu motivasi dan bagaimana memoti­
vasi anggota anggotanya agar mempermudah menjalankan
tugas dan mencapai performance kerja yang optimal. Pal­
ing tidak ada 4 pelopor teori motivasi ini, yang dimulai dari
Abraham H Maslow dengan membahas 5 tingkatan kebutu­
han manusia (kebutuhan fisiological, sandangpangan, kebu­
tuhan keamanan fisik,mental dan psikologi, kebutuhan sosial,
kebutuhan prestise dan kebutuhan aktualisasi diri) pada era
1940-an, diteruskan oleh Clayton Aldefer yang menyingkat
teori di atas menjadi hanya 3 bagian, diteruskan lagi oleh
Herzberg yang memperkenalkan “model dua faktor” yaitu fak­
tor motivasi dan pemeliharaan yang bersifat ekstrinsik. Dan
yang paling menarik adalah apa yang dikatakan oleh Victor
H. Vroom dalam bukunya Work And Motivation yang banyak
disebut orang sebagai Teori Harapan. Ini sangat sesuai dengan
apa yang diinginkan seseorang dalam be­kerja yaitu, apabila
seseorang sangat mengingin­kan sesuatu, dan kelihatan jalan
menuju ke arah tujuan itu terbuka untuk dicapai, maka yang
bersangkutan tadi akan berusaha untuk menggapainya. Se­
baliknya apabila harapan untuk memperoleh yang diingink­
annya sangat tipis ,maka motivasinya akan sangat rendah.
Apabila seorang CEO, Manajer, Supervisor, dan juga Manajer
HRD mengetahui dan memahami teori teori motivasi di atas,
maka akan lebih mudah mereka itu menjelaskan apa saja yang
menjadi tujuan sang kar­yawan yang sesuai dengan kebutuhan
korporasi, dan bagaimana memacunya untuk mencapainya,
baik melalui pelatihan dan pengembangan, tour of duty, pe­
nilaian performance dan feedbacknya ke mereka, sehingga
ada tolok ukur yang jelas dalam mengevaluasi tujuan, penca­
paian, dan pembenahan atau koreksi kalau diperlukan. Pema­
haman motivasi sangat berdampak untuk kinerja kar­yawan,
yang berujung kepada kepuasan kerja karyawan, kerjasama,
dan integritas serta dedikasi kepada korporasi. Hal hal di atas
sudah harus ada dalam setiap konsep kerja atasan dan HRD.l
(Bersambung)
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
TIPS
How to Support
Employee Engagement
K
eterlibatan karyawan di sebuah perusahaan tergantung dari
lingkungan dan kondisi di perusahaan itu sendiri. Apalagi jika
mengingat perusahaan tersebut sedang melakukan perubahan
besar atau mungkin sedang dilanda krisis. Yang menjadi semakin sulit
adalah jika Anda sebagai pemimpin tim tidak memiliki banyak waktu
untuk memberikan semangat kepada tim Anda.
Berikut adalah beberapa tips praktis
tentang bagaimana mendukung keter­
libatan karyawan dan memaksimalkan
kinerja tim Anda:
1
Bicaralah dengan tim Anda tentang
apa yang terjadi dalam bisnis, tentang
pekerjaan dalam tim dan, yang penting,
tentang mereka sebagai individu.
2
Kenali anggota tim Anda. Apa yang
penting bagi mereka? Jangan hanya
bisa bermain kata-kata untuk yang satu
ini. Tim Anda akan tahu, jadilah diri
Anda sendiri. Ingat mereka masing-ma­
sing sama uniknya dengan Anda sehing­
ga mereka mungkin mereka tidak memi­
liki pemikiran yang sama dengan Anda,
merasakan hal yang sama atau meng­
inginkan hal yang sama.
5
Ciptakan suasana yang menyenang­
kan! Mungkin terdengar aneh, namun
menciptakan suasana yang menyenang­
kan di waktu kerja akan melahirkan
energi yang besar dan baru untuk tim
Anda. Ini adalah faktor terpenting agar
karyawan merasa ikut senang dan mera­
sa dilibatkan dalam lingkungan peker­
jaan yang menyenangkan. Bayangkan,
seorang karyawan bersemangat berbi­
cara dengan seorang pelanggan versus
karyawan berkecil hati ketika berbicara
dengan seorang pelanggan, menurut
Anda, pelanggan mana yang akhirnya
akan kembali lagi?
6
Aktif mendukung dalam perkemban­
gan mereka. Mencari peluang dan
cara-cara untuk membantu mereka tum­
buh dan mencapai tujuan mereka. Jika
Anda tidak tahu apa tujuan mereka, cari
tahu!
7
Memberdayakan mereka untuk
membuat keputusan dan mengambil
kepemilikan proyek.
8
Mempercayai mereka untuk melaku­
kan pekerjaan dan untuk datang ke­
pada Anda jika mereka perlu.
9
Menyediakan alat yang tepat. Pastikan
mereka memiliki segala yang mereka
butuhkan untuk melakukan pekerjaan
itu dan melakukannya untuk yang ter­
baik dari kemampuan mereka.
10
Jadilah fleksibel. Biasakan diri
Anda terbuka untuk ide-ide baru
dan cara kerja. Terima masukan dari tim
Anda. Jika itu lebih baik, kenapa tidak
dilakukan. l
3
Dengarkan. Mendengarkan apa yang
mereka katakan, mencari tahu apa
yang ada dalam pikiran mereka dan jan­
gan pernah mengabaikan pandangan,
pendapat dan ide-ide mereka. Itu akan
sangat berarti untuk tim Anda.
4
Luangkan waktu untuk tim Anda.
Pastikan Anda memiliki waktu untuk
anggota tim Anda ketika mereka mem­
butuhkan Anda saat mereka ingin mem­
bicarakan persoalan-persoalan perihal
pekerjaan.
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
33
InfoProduk
Canon EOS 650D,
Memukau dengan Kecanggihan
Layar LCD Sentuh dan Teknologi Hybrid AF
C
anon kembali meluncurkan kamera DSLR
terbaru yang diberi nama Canon EOS 650D.
Didukung dengan teknologi mutakhir, seperti sensor CMOS 18-megapixels dan prosesor
DIGIC 5, Canon EOS 650D memiliki kemampuan
mengabadikan gambar dengan kecepatan tinggi
yang mencapai 5.0 frame per detik, dan menawarkan kecepatan ISO hingga 12800 (dapat
ditingkatkan mencapai 25600). Dengan demikian,
Canon EOS 650D menjanjikan kinerja yang optimal dengan akses menu layar sentuh yang intuitif untuk Anda yang ingin merasakan hal baru di
dunia fotografi.
Sistem Auto-focus (AF) yang diusungnya
semakin cepat dan memilki akurasi yang tinggi
dengan 9 titik AF yang telah diperbaharui de­
ngan sistem mutakhir Hybrid CMOS AF. Sistem
tersebut secara dramatis mampu meningkatkan
kecepatan AF untuk menjaga objek tetap fokus
meskipun Anda menggunakan modus Live View,
maupun Movie Shooting.
Selain itu, dengan adanya
teknologi EOS Scene Detection
mampu mengatur tingkat eksposur yang
tepat secara otomatis untuk memudahkan Anda
mengambil gambar di segala situasi dalam moda
auto. Pada saat yang sama Canon memperkenalkan dua lensa terbaru yaitu EF40mm f/2.8 STM
dan EF-S18-135mm f/3.5-5.6 IS STM yang memilki sistem Auto Focus (AF) yang lebih cepat nyaris
tanpa suara pada pergerakan lensanya.
Canon EOS 650D dilengkapi dengan layar
sentuh Vari-Angle berukuran 3 inci. AF pada
moda Live View dapat dilakukan dengan mudah
Sukses Presentasi dengan
Proyektor Mobile Optoma
B
agi para pebisnis dan kalangan profesional yang memiliki mobilitas tinggi, PT.
Datascrip menyediakan proyektor Optoma
yang menjawab kebutuhan perangkat presentasi dengan bentuk yang simpel, serta mudah
dibawa kemana pun. Dengan besaran yang tidak
lebih dari 2/3 ukuran kertas A4, duo proyektor
portable Optoma ini mudah disimpan ke dalam
tas, bersanding
34
dengan laptop. Dengan
dimensi 205,5 mm x 156
mm x 64 mm, Optoma EX330
memiliki berat 1,14 kg. Sedangkan Optoma
EP7155i memiliki ukuran 220 mm x 178 mm x 71
mm dengan berat 1,45 kg.
Meskipun bentuknya ramping, proyektor
Optoma seri ini mampu memproyeksikan gambar
dengan resolusi XGA (1024x768) dengan tingkat
kecerahan 3000 lumens (tipe EX7155i) dan
2200 lumens (tipe EX330). Proyektor ini
mampu menjadi sebuah perangkat
yang akan membuat tampilan materi
presentasi, foto dan video terlihat
lebih memukau. EX330 dan EX7155i
menyediakan lengkap port I/O,
termasuk HDMI, port untuk VGA, input
S-Video, RCA Composite, serta port USB.
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
cukup dengan menyentuh
area yang kita inginkan pada
LCD kamera, secara otomatis kamera akan mencari
fokus pada area tersebut
yang dapat dikombinasikan
dengan Fitur Touch Shutter sehingga ketika subjek
telah fokus secara otomatis
kamera akan mengambil
gambar tanpa harus menekan tombol shutter. Canon
EOS 650D (body only) dijual
dengan harga Rp 8.075.000,
Canon EOS 650D dengan
lensa EF-S 18-55mm IS
dengan harga Rp 8.825.000,
dan Canon EOS 650D de­
ngan lensa EF-S 18-135mm
IS STM dengan harga Rp
11.325.000. Informasi lebih
lanjut, hubungi Datascrip di
Telp.: (021) 6544515 Fax.:
(021) 6544811-13 atau klik
www.datascrip.com l
Hal ini memberikan keleluasaan pengguna untuk
terhubung ke hampir semua perangkat, termasuk
komputer, laptop, tablet,
smart phone, konsol game,
atau kamera digital dan
camcorder.
Proyektor Optoma
didukung dengan teknologi
TrueVivid yang mampu
meningkatkan intensitas
dan kelembutan warna,
serta kedalaman dan gradasi warna yang membuat
tampilan gambar lebih
nyata. Optoma solusi tepat
untuk presentasi yang
memukau. Informasi lebih
lanjut, hubungi Datascrip
di Telp.: (021) 6544515
Fax.: (021)6544811-13
atau klik www.datascrip.
com l
Samsung Galaxi Note 10.1,
Interaksi Gadget dengan Sentuhan Tangan
S
ebuah inovasi terbaik yang dilakukan Samsung pada Android
adalah menambahkan stylus pada Galaxy Note. Galaxy Note
boleh dibilang sukses sebagai sebuah perangkat semi-tablet
yang digunakan untuk menggambar. Langkah selanjutnya adalah memperluas permukaan layarnya sehingga terciptalah Galaxy Note 10.1.
Dengan layar lebih luas, Galaxy Note 10.1 sungguh-sungguh sebuah
tablet.
Sepintas, penampilan Galaxy Note 10.1 nyaris tak ada bedanya
dengan Galaxy Tab 2 10.1. Selain tersedia dengan pilihan warna putih,
Galaxi Note 10.1 juga hadir dengan warna hitam.
Dibandingkan Galaxy Tab generasi pertama desain tablet ini memang sudah banyak mengalami perubahan. Wajahnya kini dihiasi oleh
bezel warna aluminium. Pada Galaxy Note 10.1, bezel atas dan bawah
lebih tipis dibandingkan di Galaxy Tab 2.
Samsung juga menempatkan speaker pada bagian depan tablet,
ini mengurangi kemungkinan speaker tertutup tangan saat digunakan
menonton video dan lainnya. Penempatan tombol dan port Galaxy
Note 10.1 difokuskan pada sisi atas perangkat. Mulai dari audio jack
(untuk headphone), pengirim sinyal inframerah (seperti remote control), slot untuk SD Card, pengatur volume dan tombol power.
Di bagian bawah juga adalah tempat keluarnya S Pen, pena stylus
khas untuk Galaxy Note 10.1. Pena ini tersembunyi di sebuah slot
khusus yang ada di sisi kanan perangkat. Bagi Anda yang senang
menggambar, bisa jadi S Pen ini satu-satunya alasan yang membuat
Galaxy Note layak dibeli. S Pen pad Galaxy Note 10.1 sedikit berbeda
dibandingkan yang digunakan di Galaxy Note generasi pertama. Kali
ini, Samsung memakai teknologi Wacom, yang memang sudah jadi
patokan pena plus tablet di kalangan desainer grafis. l
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
35
Column Leadership
(Bagian I dari 3 tulisan)
Membangun Perus
(Tulisan ini bersam­
bung hingga 3 seri,
yang menuliskan:
Pemahaman World
Class Company dan
menjelaskan langkah
yang harus ditempuh
untuk membangun
perusahaan World
Class)
36
P
erusahaan ‘World Class’, berarti peru­
sahaan yang memiliki standar kualitas
produk dan layanan yang sejajar dengan
perusahaan terkemuka dunia (Global
Company), dan oleh pelanggannya dini­
lai memberikan values yang tinggi dan konsisten.
Global Company (Perusahaan Global) adalah pe­
rusahaan yang eksis/beroperasi di sebagian besar
negara di dunia. Perusahaan yang beroperasi pada
beberapa negara bisa disebut sebagai Multi Nation­
al Company, namun belum dapat disebut sebagai
Global Company. Global Company pada umumnya
sudah memiliki standard kualitas operasional World
Class, meskipun tidak selalu demikian. Sedangkan
Multi National Company belum tentu memiliki
standard operasional World Class.
Sebagai contoh, saat ini banyak perusahaan Chi­
na, Taiwan atau negara lain, yang telah beroperasi
pada banyak negara, sehingga dapat disebut sebagai
Global Company atau Multi National Company.
Namun mereka belum beroperasi dengan standard
dunia, atau bahkan ada yang dinilai tidak profe­
sional. Mereka dapat beroperasi dan bersaing pada
berbagai negara adalah dengan strategi low price,
bukan dengan strategi best services. Demikian pula,
perusahaan yang sudah beroperasi dengan stan­
dard World Class tidak harus berstatus perusahaan
Global atau Multi Nasional. Namun bila sebuah pe­
rusahaan telah mampu beroperasi dengan standard
World Class, maka perusahaan tersebut akan memi­
liki peluang yang lebih baik untuk dapat memasuki
pasar Global, atau setidaknya perusahaan tersebut
akan memiliki daya saing yang kuat untuk bertahan
atau berkembang dengan sustainable.
Pada alinea di atas, penulis menguraikan bahwa
ukuran world class ialah bila para pelanggan mera­
sakan standard values yang tinggi dari produk dan
layanannya serta berlangsung secara konsisten. Se­
bagai contoh, Mc Donald atau Starbuck di Indonesia
akan memiliki standard produk dan layanan yang
sama dengan di Singapore atau di Tokyo. Standard
produk dan layanan yang diterima oleh pelanggan
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
dinilai memberikan Values yang tinggi dan berlang­
sung secara konsisten kapanpun. Dengan demikian
maka pelanggan akan merasa nyaman dan aman
untuk membeli produk atau jasa dari perusahaan
tersebut.
Jadi produk atau jasa yang dinikmati oleh pem­
beli bukan saja diukur dari nilainya, namun juga ter­
bentuknya rasa aman atau secured, bahwa pelang­
gan akan memperoleh dukungan atau proteksi atas
produk atau jasa yang dibelinya. Salah satu bentuk
rasa aman ialah misalkan pada perusahaan bank,
bahwa nasabah akan percaya atas perhitungan bu­
nga atau proteksi yang akurat. Atau bila perusahaan
makanan, pembeli merasa aman bahwa makanan
tersebut adalah sehat dan tidak ada ingredient yang
berbahaya, seperti formalin misalkan. Dengan de­
mikian perusahaan dengan kualitas World Class
akan dipersepsikan sebagai perusahaan yang reli­
able, credible dan secured.
Agar perusahaan dapat menghasilkan produk
dan jasa dengan standard kualitas world class,
maka perlu melakukan fokus dalam membentuk 2
aspek dasar, yaitu aspek Infrastruktur dan aspek
Budaya kerja. Beberapa aspek Infrastruktur ialah
seperti hal berikut:
1. Proses Bisnis dan Prosedur kerja berlangsung
dengan sistem yang standard/baku dan efektif,
serta senantiasa dilakukan kontrol dan evaluasi
sehingga tercipta konsistensi.
2. Seluruh operasional ditunjang dengan Informa­
tion Sistem dengan teknologi yang memadai, de­
sign yang cukup komprehensif dan proses yang
automated.
3. Seluruh karyawan memiliki kompetensi kerja
yang cukup atau baik dan diperlengkapi dengan
alat bantu kerja yang memadai dan cukup.
4. Sistem management terintegrasi satu sama lain,
dengan sasaran kerja yang tunggal dan jelas.
5. Sinergy kerja pada jajaran management sangat
erat, kohesif dan sangat supportif.
6. Perusahaan bergerak berdasarkan kebutuhan
pasar, dimana dilakukan studi pasar dengan
Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto
sahaan World Class
sangat komprehensif dan cukup akurat.
7. Memiliki identitas kerja dan branding yang kuat,
baik internal dan juga eksternal
Ketujuh butir diatas adalah merupakan in­
frastruktur dasar yang harus dibangun oleh peru­
sahaan yang ingin memiliki standard produk dan
layanan tingkat World Class. Pada butir 1 diatas,
mengenai proses bisnis dan prosedur kerja adalah
merupakan infrastruktur yang sangat mendasar
dan sangat penting. Proses bisnis akan sangat me­
nentukan efektifitas, kualitas dan efisiensi kerja dan
hasil akhir. Proses bisnis yang tidak sesuai akan
menimbulkan pemborosan, keterlambatan, tingkat
kesalahan yang tinggi, menurunnya kepuasan pe­
langgan dan karyawan. Sering kali terjadi, perusa­
haan melakukan perubahan organisasi namun tidak
dibarengi dengan perubahan proses bisnis atau
lambat perubahannya. Hal ini akan memberikan
kerugian yang sangat besar dan terlebih lagi bahwa
pelanggan tidak akan memperoleh hasil yang me­
muaskan dan juga dipastikan tidak terjadi konsis­
tensi pelayanan.
Proses bisnis dan prosedur harus senantiasa
dilakukan evaluasi dan penyesuaian, sifatnya san­
gat dinamis sehingga membutuhkan penyesuaian.
Perusahaan harus memiliki tim yang senantiasa
memantau proses bisnis dan prosedur kerja, yang
kemudian mengukur efektifitasnya. Hal ini harus
dilakukan pada segala bentuk industri, apakah or­
ganisasi manufaktur, atau jasa keuangan atau or­
ganisasi distribusi, dan juga yang lain. Hal ini ada­
lah merupakan proses perubahan dan inovasi yang
tanpa henti.
Pada butir 2 diatas, yaitu mengenai penggunaan
teknologi informasi yang solid dalam menunjang
operasional perusahaan. Khususnya pada kondisi
pasar saat ini dimana bisnis semakin kompleks dan
permintaan pelanggan/pasar yang semakin de­
manding, maka merupakan hal yang mutlak untuk
melengkapi operasional perusahaan dengan sistim
informasi yang memadai untuk menunjang proses
bisnis, dan juga sebagai alat management control
yang akurat. Data management adalah salah satu
aspek yang cukup crusial bilamana tidak ditunjang
oleh sistem informasi yang terintegrasi. Alur data
yang sangat banyak bila tidak dilakukan secara
automation antara unit kerja satu dan lain, maka
proses kerja akan berjalan dengan sangat lambat
dan tingkat kesalahan akan sangat tinggi. Terlebih
lagi untuk alur data antar perusahaan, akan menjadi
sangat berbahaya bila tidak dilakukan automation
dengan tingkat security yang tinggi.
Pada butir 3 di atas, yaitu terkait dengan ting­
kat kompetensi karyawan, adalah merupakan aspek
yang mutlak dibangun oleh perusahaan. Karyawan
yang tidak atau kurang kompeten sudah pasti akan
membuat kinerja organisasi menjadi rendah. Un­
tuk dapat mencapai perusahaan dengan standard
world class, mutlak untuk memiliki karyawan den­
gan kompetensi yang tinggi atau di atas rata-rata.
Perusahaan harus memiliki sistem pelatihan yang
komprehensif dan berkesinambungan. Program
pelatihan harus senantiasa dilakukan secara terus
menerus dengan kualitas yang tinggi, baik untuk as­
pek teknis maupun aspek non teknis. Sebagai refer­
ensi, maka setiap karyawan perlu untuk mengikuti
berbagai bentuk pelatihan minimal sebanyak 10
hari kerja, setiap tahunnya. l (Bersambung)
Penulis adalah
mantan Eksekutif
IBM & Indosat Group,
sekarang berprofesi
sebagai Executive
Coach dan Practice
Leader MKI Corporate
University.
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
37
Column : Success Motivation
The Art of Cr
P
ernahkah anda merasa menyesal setelah
melakukan pembelian suatu produk
atau jasa, ketika anda sudah tiba di ru­
mah. Anda merasa telah diperdaya oleh
seorang penjual, karena sebenarnya anda tidak
membutuhkan produk tersebut. Sebagai seorang
pemilik bisnis yang ingin perusahaan anda terus
berkembang tentunya tidak menginginkan para
penjual melakukan penjualan produk maupun
jasa-jasa anda dengan cara seperti tersebut di
atas, karena tentu saja pembeli tersebut merasa
kecewa dan tidak akan membeli maupun mere­
ferensikannya kepada teman-teman dan juga
familinya.
Berikut ini ada beberapa hal yang harusnya
menjadi perhatian dari para penjual anda :
> Hargailah pendapat pembeli.
Ketika seorang penjual sedang berbicara ke­
pada seorang calon pembeli, maka dia harus
menjaga sikapnya untuk memperlakukan si
calon pembeli sebagai seorang yang memi­
liki pengetahuan dan membiarkannya untuk
melakukan respon penawaran yang penjual
sampaikan. Dengarkan dengan seksama infor­
masi berharga yang disampaikan oleh prospek.
Berikan masukan secukupnya untuk menun­
jukkan kepada prospek bahwa sebagai penjual
anda juga adalah pendengar yang baik.
> Cari tahu keinginan pembeli.
Seringkali seorang penjual ingin secepatnya
melakukan penawaran dan menutup sebuah
penjualan karena target yang dibeban kepa­
danya, sehingga mereka tidak terfokus kepada
apa yang sebenarnya yang menjadi keinginan
calon pembeli. Dorong prospek anda untuk
lebih banyak berbicara tentang keinginannya,
gunakan pertanyaan terbuka yang akan mer­
angsang percakapan yang akan mengungkap­
kan kebutuhannya yang lebih mendalam.
38
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
>Tekankan manfaat produk.
Karena gagal menemukan yang yang men­
jadi keinginan seorang pembeli, maka seorang
penjual tidak bisa menekankan manfaat mau­
pun imbalan produk maupun jasa yang dita­
warkannya. Seorang penjual haruslah dapat
menjawab pertanyaan utama seorang prospek,
yakni apa kehebatan produk dan jasa yang di­
tawarkan itu dalam memecahkan persoalan
yang sedang dihadapinya. Melalui pencoco­
kan antara kebutuhan prospek dan fitur unik
produk / jasa, akan semakin meyakinkan dan
meningkatkan antusiasme seseorang dalam
melakukan pembelian.
>Ikutilah jalur pembicaraan.
Sebagai seorang penjual, anda tentunya ingin
menutup sebuah penjualan, namun demikian
anda harus mengikuti jalur pembicaraan pros­
pek yang memiliki gaya bicara yang berbedabeda. Ada yang senang mengobrol, ada yang
sangat detail, namun juga ada yang hanya me­
nyukai gambaran besar saja. Disinilah anda
dapat memainkan peranan dengan membaca
gaya bicara dan kepribadian pembeli, seh­
ingga anda dapat menutup penjualan dengan
sukses.
> Beri waktu pembeli untuk mengambil
keputusan.
Ada beberapa alasan seorang prospek belum
mengambil keputusan untuk membeli produk
maupun jasa yang ditawarkan. Mungkin ka­
rena disebabkan dia belum sepenuhnya mema­
hami apa keuntungannya, atau bisa juga kare­
na belum tercukupi dana yang diperlukan, dan
berbagai faktor lainnya. Oleh karena itu jika
anda terus mengejarnya atau membujuknya,
ada kemungkinan besar justru prospek akan
semakin menghindar atau mengindahkannya.
Karena itu beri waktu kepada calon pembeli
Oleh : Gani Gunawan Djong
reative Selling
anda untuk memutuskan.
> Tetap menjaga hubungan.
Banyak penjual setelah gagal melakukan pe­
nutupan penjualan, mulai beralih ke prospek
lainnya, tanpa menjaga hubungan dengan
prospek yang masih menunda keputusan pem­
beliannya. Anda tentu harus tetap menjaga
hubungan dengannya dengan melakukan kun­
jungan atau hanya mengirim SMS, email dan
telepon. Mungkin pada kesempatan-kesem­
patan tersebut prospek akan menyampaikan
alasan-alasan penundaannya, sehingga anda
dapat melakukan tindak lanjut.
>Mintalah referensi.
Walaupun prospek anda masih menunda kepu­
tusan pembelian, anda dapat meminta refe­
rensi darinya. Apalagi kepada prospek yang te­
lah membeli dan puas dengan pelayanan yang
anda berikan. Seringkali seorang penjual tidak
meminta referensi karena merasa enggan atau
tidak enak karena merasa akan merepotkan
mereka, padahal para prospek dan pembeli
ini tentu sangat menginginkan teman-teman
dan familinya untuk membantu dia mengam­
bil keputusan atau mendapatkan manfaat dari
produk dan jasa yang anda tawarkan dan jual
Selamat mencoba.. l
Gani Gunawan
Djong,
Motivator/Coach/
Trainer/Consultant/
Writer
Regional Business
Partner, SMI, Inc,
South East Asia
www.success-motiva­
tion.com
Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012 <
39
Leadership Management International
PT. Menara Kadin Indonesia dengan
bangga mempersembahkan Program
Training Leadership dan Management
kelas dunia dari Leadership
Management International (LMI) untuk
kalangan korporasi di Indonesia yang
membutuhkan materi dan metodologi
pengembangan Leadership dan
Management kelas dunia yang efektif.
Program LMI membantu perusahaan
mencapai hasil maksimal secara
berkelanjutan melalui penciptaan
Total Leader®
Hubungi :
Indonesia (Country) Business Partner
PT Menara Kadin Indonesia
Call Ms. Poppy/Dedeh/Iin /Hadi:
(021)
5790 3840
or Fax. (021) 527 4443
Email: [email protected]
No
Judul Training
Tabel.
Program
Training LMI
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
40
Effective Personal Productivity
Effective Strategic Leadership
Effective Selling Strategies
Effective Personal Leadership
Effective Leadership Development
Effective Motivational Leadership
Effective Communication
Effective Team Dynamics
Effective Motivational Management
Effective Management Development
Tujuan
Create a high performance
Part of The Total Leader® Development Process
Improve sales training with skill and attitude
Make a different in your organization
Developing the leadership within your organization
Developing the leadership within your organization
Make your communication effective and clear
Building Effective Teams
Enhance the Perfomance of your Managers
Achieving goals through people
> Human Capital Journal n No. 15 n Tahun II n 15 September - 15 Oktober 2012
Jumlah Sesi
6
8
8
8
8
8
8
3
12
12
FORMULIR
BERLANGGANAN
MKI CORPORATE UNIVERSITY
HC JOURNAL
Achieving Human Capital Excellence
Human Capital Journal bisa diperoleh dengan berlangganan.
MOHON DIISI DENGAN HURUF CETAK
Kepada Yth.
Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL
Menara Kadin Indonesia 24th Floor.
Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950
Ya, kami ingin berlangganan HUMAN CAPITAL JOURNAL :
Nama
:
Jabatan
:
Alamat
:
Kota
:
Kode Pos
:
Nomor Telpon
:
Hand Phone
:
Facsimile
:
E-mail
:
Berlangganan mulai Edisi No :
3 bulan Rp. 75.000,-
6 bulan
Rp. 150.000,-
1 tahun Rp. 300.000,-
2 tahun
Rp. 550.000,-
Beri tanda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim.
Alamat pengiriman
Nama
:
Alamat
:
Kota
:
Kode Pos
:
Pembayaran
:
(
sama dengan alamat di atas)
Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta
Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia
Nama Jelas, tanda tangan
n
n
Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN
CAPITAL JOURNAL, Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840.
Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id
Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 6.000,- Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE)
Contoh : Ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 6.000,- /ekp = Rp. 18.000,- Jumlah yang ditransfer : Rp. 75.000 +
Rp. 18.000 = Rp. 93.000,-
Training
29
30
31
32
33
34
35
28
27
26
Corporate Reputation Audit,
Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR
Corporate Reputation Framing,
Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat
Succesful Coaching for Maximum Performance
Building a Winning Team
Transformation Thru Empowering
The Art of Motivating People
Goal Setting for Succesful Management
Powefull Create Selling
The Right Mindset for The New Realities (in-house training)
Fraud Audit
18 Workload Analysis Comprehensive Strategic Man Power Planning
19 KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System)
20 Integrated Job Desk, SOP, ISO and KPI with Balance Scorecard
21 Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program
22 Effective Supervisory Management Program
23 Leadership Development Program
24 Public Speaking
25 Compliance and Risk Management
HR Management Professional Certification - Jakarta
HR Management Professional Certification - Bandung
HR Management Professional Certification - Jogya
HR for Non HR Manager
4 Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta
5 Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jogyakarta
6 Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung
7 Strategic Competency Profiling
8 Career Development Management
9 Comprehensive Assessment Center Certification
10 Strength Based Human Capital Management
11 Compensation & Benefit Certification
12 Competency Based Job Evaluation
13 Finance for Non Finance
14 Training for the Trainers
15 How To Design MT Program
16 Knowledge Management Implementation
17 Training Identification and Evaluation
1
2
3
No
2
Mira Widagdo
Husen Suprawinata
Husen Suprawinata
Husen Suprawinata
Gani Gunawan Djong
Gani Gunawan Djong
Gani Gunawan Djong
Olaf Masrur
M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi
M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi
Syahmuharnis / Purwanto
Syahmuharnis
Syahmuharnis
Brata T. H
Brata T. H
Felix E. S, Husen Suprawinata
Daisy M, Zacky Yusuf
Rita J. Nainggolan
Rita J. Nainggolan,
Frans Budi Pranata
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
2
2
3.500.000
3.500.000
3.500.000
3.500.000
3.500.000
3.500.000
3.250.000
3.250.000
3.250.000
3.000.000
3.000.000
3.250.000
6.000.000
3.250.000
3.000.000
3.000.000
3.250.000
3.000.000
3.000.000
4.500.000
3.000.000
4.000.000
3.250.000
3.000.000
3.500.000
5.500.000
3
3
3
2
3
2
2
2
Fee
6.000.000
6.000.000
7.000.000
3.000.000
3.000.000
3.500.000
3.500.000
3.000.000
3.000.000
4
4
4
2
2
2
2
2
2
Abah Rama
Mahelan
Mahelan
Susi Muchtar
Daisy M
Johnnie Susanto
Lucky Esa
Days
R. Chandra, Daisy M
R. Chandra, Daisy M
R. Chandra, Daisy M
Rudy Gantika
R. Chandra,
R. Chandra
R. Chandra
R. Chandra
Johnnie Susanto
R. Chandra
Facilitator
Feb
Mar
Ms. Iin / Dedeh / Poppy. Tel. (021)
Pendaftaran :
Jan
1-2
24 - 25
28 - 29
8-9
15 - 16
22 - 23
22 - 23
9 - 10
29 - 30
22 - 24
9 - 10
10 - 11
2-4
21 - 22
Jul
Sep
7-8
12 - 13
14 - 15
12 - 13
21 -22
26 - 27
12 - 15
7-8
29 - 30
3-4
9 - 10
12 - 13
10 - 11
12 - 13
3-4
4-5
18 - 19
25 - 26
4-5
13 - 14
20 - 21
13 - 14
11 - 12
19 - 20
6-7
18 - 19
11 - 14
25 - 28
20 - 22
18 - 19
1-2
Aug
25 - 26
11 - 13
10 - 11
17 - 18
3-6
10 -13
20 - 22
19 - 20
6-8
19 - 20
16 - 17
1-2
8-9
Jun
12 - 15
26 - 29
May
8 - 11
22 - 25
Oct
23 - 24
9 - 10
11 - 12
23 - 24
2-3
18-19
16 - 17
11 - 12
18 - 19
11 - 12
9 - 10
23 - 24
22 - 24
16 - 19
2-5
5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]
Apr
26 - 27
20 - 21
13 - 14
22 - 23
19 - 20
8-9
22 - 23
20 - 23
6-7
2-3
27 - 28
6-7
2-3
12 - 13
6-9
20 - 23
Nov
18 - 19
11 - 12
4-5
4-5
13 - 14
6-7
6-7
11 - 12
4-7
Dec
Agenda MKI Corporate University 2012
Agenda

Podobne dokumenty