BSC a Hoshin Kanri - Projekt Hoshin Kanri

BSC a Hoshin Kanri
Wpisany przez Ćwiklicki Marek
wtorek, 09 grudnia 2008 19:13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca 2009 14:50
„Metody zarządzania charakteryzują się nieustannym ewoluowaniem. Rodzą się, rozwijają i
kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach”. Powyższe zdania, rozpoczynające szkic o metodzie
reengineeringu autorstwa Z. Martyniaka [2002, s. 71], są adekwatne także dla sytuacji, w jakiej
znalazła się współcześnie zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard (BSC)). Z
jednej strony jej rozwój jest przykładem metamorfozy od narzędzia pomiaru efektywności do
„systemu zarządzania wspomagającego wdrożenie strategii”
, z drugiej – ilustracją konwergencji metod. W tym ostatnim przypadku
Balanced Scorecard
wykazuje podobieństwo do
hoshin kanri
, japońskiego podejścia do zarządzania strategicznego.
Źródłem inspiracji dla D. Nortona oraz R. Kaplana, konsultanta naukowego projektu, była
karta wyników korporacji (ang. corporate scorecard) Analog Devices Inc., zaprezentowana
przez Arthura Schneidermana, pełniącego w tej firmie funkcję wiceprezesa ds. jakości i
wydajności [Kaplan, Norton 2002, s. 17-18; Schneiderman 2004].
Warto w tym miejscu wyjaśnić pochodzenie tej karty. Otóż pierwsza karta wyników została
opracowana w roku 1987 w wyniku stosowania przez Analog Devices metody
hoshin kanri
, wykorzystywanej do skoncentrowania uwagi całej organizacji na realizacji kilku celów rocznie
[Schneiderman 2004]. Sam Schneiderman dobrze znał tę metodę: pomogły mu w tym pobyt w
Japonii oraz kontakty z pracownikami firmy Hewlett-Packard, w której stosowano to podejście (
nota bene
przedstawiciele HP uczestniczyli w projekcie „Mierzenie efektywności…”). W korespondencji
wymienionej w październiku 2004 r. pomiędzy autorem niniejszego artykułu a A.
Schneidermanem, na pytanie o „ojcostwo” zrównoważonej karty wyników, były pracownik
Analog Devices, przyznał, że metoda
hoshin
była jednym z antenatów zrównoważonej karty wyników
[1]
.
Kaplan i Norton określili system używany przez to przedsiębiorstwo jako „podejście do
mierzenia tempa zmian w procesie ciągłego doskonalenia” [2002, s. 17]. Sam termin „
hoshin
” nie był im obcy, czemu dali wyraz w artykule z 1993 roku opublikowanym w „Harvard Business
Review”, w którym stwierdzili, że doświadczenia z Analog Devices Inc., łączące wskaźniki z
karty korporacji z planowaniem
hoshin
, były prototypem dla zrównoważonej karty wyników [1993, s. 142]. 1/5
BSC a Hoshin Kanri
Wpisany przez Ćwiklicki Marek
wtorek, 09 grudnia 2008 19:13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca 2009 14:50
Tabela 1.
Porównanie hoshin kanri i zrównoważonej karty wyników
Kryterium porównania
Hoshin kanri
Zrównoważona karta wyników
Lata powstania
60.
90.
Wybór celów
kilka
kilka
2/5
BSC a Hoshin Kanri
Wpisany przez Ćwiklicki Marek
wtorek, 09 grudnia 2008 19:13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca 2009 14:50
Mierniki
dotyczące rezultatu i procesu
dotyczące teraźniejszości i przyszłości
Perspektywy
QCDP/E
klienta, procesy wewnętrzne, finanse, rozwój i wiedza
Tok postępowania
rozwinięcie
dezagregacja
Postępowanie
sprzężenie zwrotne
3/5
BSC a Hoshin Kanri
Wpisany przez Ćwiklicki Marek
wtorek, 09 grudnia 2008 19:13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca 2009 14:50
zstępujące
Cel stosowania
wdrożenie strategii
kontrola strategiczna
Źródło: opracował M. Ćwiklicki
Wyżej przedstawione podobieństwa świadczą o tym, że metoda zrównoważonej karty wyników
nosi cechy swojej poprzedniczki – metody hoshin kanri (tabela 1). Jednocześnie różnice
pomiędzy nimi są na tyle istotne, iż mówienie o powieleniu japońskiego rozwiązania przez
amerykańską propozycję metodyczną byłoby dużym nadużyciem.
Differentia specifica
tych dwóch metod jest przede wszystkim cel stosowania.
W przypadku zrównoważonej karty wyników jest nim kontrola strategiczna, natomiast w hoshin
kanri
–
wdrożenie strategii (polityki przedsiębiorstwa) zgodnie z cyklem zarządzania PDCA.
Doświadczenia firm stosujących amerykańskie podejście dowodzą, iż można je stosować także
do komunikowania celów i stopnia ich realizacji [Ćwiklicki, Gach 1999]. Tok postępowania w
metodzie o japońskim rodowodzie ukierunkowany jest na przełożenie celów i udzielanie
informacji zwrotnej, doskonalącej funkcjonowanie organizacji. Skuteczność tego postępowania
okazała się na tyle atrakcyjna, że zaczęto ją wykorzystywać także na potrzeby innych metod.
Na przykład John McNeil, z firmy doradczej GP Deltapoint, uważa, że nie ma nic dziwnego w
tym, że w Six Sigma to właśnie
hoshin kanri
jest stosowane. Wspomniany konsultant twierdzi, że bez metody
hoshin
, skuteczne ustalenie i rozpowszechnienie celów dla całej organizacji odznaczałoby się
4/5
BSC a Hoshin Kanri
Wpisany przez Ćwiklicki Marek
wtorek, 09 grudnia 2008 19:13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca 2009 14:50
cząstkowym sukcesem [McNeil 2004]
Wykazane zbieżności w zakresie zasad, perspektyw postrzegania organizacji, toku
postępowania i wybranych elementów takich jak: charakter identyfikowanych celów, rodzaje
mierników i przedmiotów podlegających kontroli, dowodzi, że BSC posiada cechy jednej z
poprzedniczki metody hoshin. Uwzględniając stadia ewolucyjne zrównoważonej karty wyników,
można stwierdzić, że konwergencja nastąpiła dopiero w III generacji, kiedy zakres stosowania
metody zaczęto rozszerzać.
[1] Daniel Meade, kierownik Instytutu Efektywności z Monterrey, wskazuje na japońskie hoshin
kanri
oraz francuskie
Tableau de Bord
, jako na
dwie główne metody, będące „korzeniami” zrównoważonej karty wyników, chociaż, jak sam
zaznacza, występują pomiędzy nimi znaczące różnice w celu i strukturze [Meade]. Związki z
Tableau de Bord
podkreśla także A. Jaruga w przedmowie do książki Nortona i Kaplana [2002, s. 9]. Metoda
BSC różni się od francuskiej metody ujęciem mierników w „ciąg powiązanych logicznie celów i
wskaźników, spójnych i wzajemnie uzupełniających się” [Kaplan, Norton 2002, s. 45].
Dostęp do pełnego tekstu Ćwiklicki M., Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników, "Zeszyty
Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Prace z zakresu metod organizacji i
zarządzania", nr 713 Kraków 2006, s. 107-119
.
5/5