plik do pobrania pdf - Gospodarka Materiałowa i Logistyka

Transkrypt

GMiL_1.qxd
2014-02-07
18:33
Page 1
Spis
treści
ROK LXVI
Nr 2 (1230)
Komitet redakcyjny:
Dr Teresa Magdalena Dudzik (redaktor naczelny)
Prof. dr hab. Joanna Cygler (współpraca)
Prof. dr hab. Tomasz Gołębiowski (współpraca)
Prof. dr hab. Włodzimierz Januszkiewicz (współpraca)
Dr Paweł Lesiak (współpraca)
Prof. dr hab. Krystyna Michałowska-Gorywoda
(współpraca)
Prof. dr hab. Joanna Plebaniak (redaktor statystyczny)
Mariusz Gorzka (sekretarz redakcji)
Rada naukowa:
Prof. dr hab. Halina Brdulak — Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie
Prof. Ludovít Dobrovský, Ph.D. — Uniwersytet
Techniczny w Ostrawie (Czechy)
Prof. dr hab. Danuta Kempny — Uniwersytet
Ekonomiczny w Katowicach
Mgr Joanna Mildner-Woś — Bombardier
Transportation (ZWUS) Polska Sp. z o.o.
Prof. Ing. Vladimir Modrák — Uniwersytet
Techniczny w Koszycach (Słowacja)
Prof. dr hab. Czesław Skowronek — Wyższa Szkoła
Finansów i Zarządzania w Siedlcach
Prof. dr hab. Michał Trocki — Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie
Prof. dr hab. Jarosław Witkowski — Uniwersytet
Ekonomiczny we Wrocławiu
Jacek Szołtysek
Przesłanki i założenia koncepcji logistyki społecznej
2
The conditions and the concept of social logistics
Aleksandra Laskowska-Rutkowska
Cechy proinnowacyjnych relacji w łańcuchu
dostaw
8
The traits of innovative relations in supply chain
Justyna Majchrzak-Lepczyk
Obsługa klienta w wymiarze
logistyczno-marketingowym
15
Customer service in dimension of logistics and marketing
Adres redakcji:
00-099 Warszawa, ul. Canaletta 4, pok. 305
tel. (22) 827 80 01 w. 381, faks: (22) 827 55 67
e-mail: [email protected]
strona internetowa: www.gmil.pl
Informacje dla autorów, zasady recenzowania i lista recenzentów są dostępne na stronie internetowej czasopisma. Wersja drukowana miesięcznika jest wersją pierwotną. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowania redakcyjnego oraz dokonywania skrótów w nadesłanych
artykułach.
„Gospodarka Materiałowa i Logistyka” jest czasopismem punktowanym przez Ministerstwo Nauki
i Szkolnictwa Wyższego (7 punktów).
Z praktyki
przedsiębiorstw
Radosław Pytlak, Wojciech Stecz
Optymalizacja procesu wysyłki cukru
21
Optimization of sugar dispatching process
Wydawca:
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA
00-099 Warszawa, ul. Canaletta 4
Strona internetowa: www.pwe.com.pl
Maciej Urbaniak
Warunki prenumeraty:
Supplier development programs
Cena prenumeraty krajowej w 2014 r.: roczna 624 zł;
półroczna 312 zł. Cena pojedynczego numeru 52 zł.
Nakład wynosi poniżej 15 000 egz.
Programy rozwoju dostawców
31
Prenumerata u Wydawcy:
Roczna 20% taniej
Półroczna 10% taniej
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA
Dział Handlowy
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa, tel. (22) 827-82-07,
faks (22) 827-55-67, e-mail: [email protected].
Prenumerata u kolporterów:
Poczta Polska — infolinia: 801 333 444,
http://www.poczta-polska.pl/prenumerata
Ruch — tel. 801 800 803, (22) 717 59 59,
e-mail: [email protected],
http://prenumerata.ruch.com.pl
Kolporter — tel. (22) 355 04 72 do 75,
http://dp.kolporter.com.pl
Garmond Press — tel. (22) 837 30 08,
http://www.garmondpress.pl/prenumerata
Sigma-Not — tel. (22) 840 30 86,
e-mail: [email protected]
As Press — tel. (22) 750 84 29, (22) 750 84 30;
GLM — tel. (22) 649 41 61,
e-mail: [email protected], http://www.glm.pl
Skład: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
Druk: Lotos Poligrafia sp. z o.o., ul. Wał Miedzeszyński 98,
04-987 Warszawa, tel. 22 872 33 66.
Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2014
1
GMiL_1.qxd
2014-02-07
18:33
Page 2
Jacek Szołtysek
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Samodzielny Zakład Logistyki Społecznej
Przesłanki i założenia koncepcji
logistyki społecznej
The conditions and the concept of social logistics
Celem artykułu jest prezentacja przesłanek i założeń koncepcji logistyki społecznej, wyodrębnionej jako nowy obszar
zastosowania teorii logistyki do rozwiązywania istotnych
społecznie problemów. U ich podłoża leżą przepływy materialne i informacyjne. Rozważania prezentowane są wokół
paradygmatu logistyki, wskazując ponadto na obszary stosowania logistyki w działaniach militarnych i gospodarczych.
The purpose of this article is a presentation of the conditions and the concept of social logistics, separated as a new
field of application of the theory of logistics — to solve important social problems that lie at the root of the material
and information flows. Author considerations prowling
around the logistics paradigm. It also refers to the areas of
application of logistics in military and economic activities.
Słowa kluczowe:
logistyka, paradygmat logistyki, logistyka społeczna.
Key words:
logistics, logistics paradigm, social logistics.
Wprowadzenie
posiłkować się nimi na całym terenie przeróżnych
działań ludzkich (Kotarbiński, 1965, s. 322). Praktycyzm, towarzyszący rozważaniom o prakseologii,
prowadzi do Kotarbińskiego i jego prakseologii, co
jest tym bardziej zasadne, że stawiając pytanie o to,
czym się różni zasadnicza praktyka prakseologii od
części problematyki dyscypliny zwanej nauką o organizacji pracy, Kotarbiński odpowiada krótko:
w zasadzie niczym, w praktyce — ogólnością. Zaraz
jednak czyni ważne zastrzeżenie: Co się zaś tyczy
ekonomii, to sprawa jest dość jasna. (...) Ekonomistę
jako takiego obchodzą jedynie czynności gospodarcze, i to o tyle, o ile dadzą się charakteryzować i oceniać porównawczo za pomocą pieniądza jako miernika osiągnięć. Dalej wymienia dziedziny takie, jak
m.in. lecznictwo, edukacja, twórczość artystyczna,
sprawy militarne, sport, gry, sztuki piękne, i stwierdza, że tu oceny porównawcze dzielności sprawczej
nie wyczerpują się bynajmniej w tym, co tańsze, a co
droższe (Kotarbiński, 1965, s. 322 i dalsze). Istnieje
zatem taka część ludzkiej działalności, w której cele
są skomponowane w odmienny od klasycznego, gospodarczego zastosowania sposób. W nawiązaniu
do wspomnianej uprzednio brzytwy metodologicznej należy zadać sobie pytanie: czy odmienna konfiguracja wiązki celów zarządczych jest wystarczającą
przesłanką do wydzielania nowego obszaru logistyki
i czy faktycznie ten nowy obszar w istotny sposób
różnicuje koncepcję logistyki?
Od jakiegoś czasu trwa dyskusja1 na temat zasadności prowadzenia dyskursu o logistyce społecznej.
Jako argument przeciwko przedstawia się zazwyczaj
brak istotnych powodów do wydzielania nowego bytu logistycznego. Na pomoc przeciwnicy wydzielania tejże logistyki chwytają za brzytwę Okhama,
protestując przeciwko mnożeniu bytów, uważając,
że zastosowania militarne i gospodarcze z powodzeniem wyczerpują aspiracje i zdolności logistyki2.
Tymczasem uświadamiamy sobie coraz częściej naszą bezradność, gdy materia przedmiotu zarządzania nie reaguje w przewidywany przez zarządzającego procesami i czynnościami logistycznymi, wyposażonego we wszystkie systemy wsparcia decyzji (wiedza, koncepcje, programy itd.), oczekiwany (i pożądany) sposób. Wszechobecna w gospodarowaniu zasada ekonomiczności, będąca syntezą pojęć:
„oszczędność” i „wydajność”, zdaje się załamywać
lub nie działać w niektórych zastosowaniach, podając w wątpliwość uniwersalność zasad zarządzania
logistycznego. Otrzymane wyniki są często trudne
do zaakceptowania w perspektywie oczekiwanej
sprawności, skuteczności, czy w wymiarze moralnym
lub emocjonalnym. Ale problemy z uniwersalnością
ekonomiczności dostrzegał sam T. Kotarbiński, pisząc ponad pół wieku temu, że te terminy jeżą się
mnóstwem dręczących pytajników, gdyż nie tak łatwo
2
GMiL_1.qxd
2014-02-07
18:33
Page 3
Dostępność jako uniwersalna
determinanta działań logistycznych
Wydzielenie w latach sześćdziesiątych ubiegłego
wieku z logistyki obszaru jej zastosowań gospodarczych nastąpiło niejako w sposób naturalny — dla
obserwatorów i realizatorów procesów gospodarczych już sam fakt stosowania koncepcji w nowych,
odmiennych (organizacyjnie, ideologicznie) warunkach był wystarczającym powodem dla różnicowania
logistyki. Tymczasem można zadać sobie pytanie
o to, czy poprzez fakt takiego wydzielenia zmieniła
się istota logistyki. Logistykę w wojsku pojmuje się
jako jednolity proces, na który składa się przedmiot zaopatrywania (materiały, urządzenia, sprzęt), czynności
(określenie potrzeb, dostawa, rozdział) oraz funkcje
(organizowanie, planowanie, wykonawstwo, kontrola); (Abt, 2001, s. 10). Priorytetem działań logistycznych w tym obszarze jest bezpieczeństwo, a naczelną
zasadą skuteczność. Logistyka w zastosowaniach gospodarczych doczekała się wielu różnorodnych definicji. S. Twaróg dokonał stosunkowo prostego zabiegu wydzielenia z dostępnych w literaturze przedmiotu słów kluczowych i na tej podstawie, za pomocą
techniki chmury słów, wydzielając atrybuty gospodarczego zastosowania logistyki, stwierdził, że logistyka
w biznesie koncentruje swoją uwagę na procesach
i przepływach (które ze swojej natury są procesami
samymi w sobie) jako podstawach działalności logistycznej, mających istotny wpływ na identyfikowanie
logistyki. Organizowanie przepływów w odpowiedni
sposób, to zadanie logistyki (Twaróg, 2012). Logistyka znajduje zastosowanie wszędzie tam, gdzie mamy
do czynienia z materialnymi przepływami do różnych
miejsc przeznaczenia, w celu zrealizowania (osiągnięcia) wymogu jedności miejsca i czasu, czyli zapewnienia dostępności na określonych warunkach.
Jej istotą jest sterowanie przepływami materiałowymi i towarzyszącymi tym przepływom informacjami
w celu zapewnienia czasowej, przestrzennej i efektywnościowej dostępności produktów i usług. Celem
logistyki jest natomiast integrowanie wymienionych
przepływów w czasie i przestrzeni, aby optymalizując
koszty przepływów, zapewnić właściwy standard obsługi klienta.
Nawiasem mówiąc, gdy zastanowić się nad celem
działań logistyków wojskowych, wówczas nietrudno
zauważyć, że dostępność jest tam naczelną zasadą.
Można więc z pełnym przekonaniem stwierdzić, że
w logistyce niezmienny jest cel i jej główna determinanta — umożliwienie dostępności (Szołtysek, 2012,
s. 28–32). To stwierdzenie nie jest szczególnie zaskakujące, jest ono bowiem skutkiem przestrzennego
rozproszenia miejsc: pochodzenia surowców do produkcji, produkcji wyrobów finalnych oraz ich zużycia
i konsumpcji, na co zwracał uwagę m.in. M. Sołtysik
(Sołtysik, 2003, s. 11). Problem w tym, że gdy spojrzymy na tę determinantę, to niebezpiecznie zbliżamy
się do istoty transportu — w tej działalności również
dążymy do osiągnięcia stanu jedności miejsca i czasu
(czyli do dostępności), poprzez organizowanie przemieszczeń. Należy zatem znaleźć sensowną odpowiedź na pytanie, jakie często pojawia się w dyskusjach z reprezentantami transportu: czym różni się
w istocie działalność logistyczna od transportowej?
Paradygmat logistyki
Odpowiedź na zasygnalizowane pytanie próbuję
odnaleźć w paradygmacie logistyki (Szołtysek, 2012a,
s. 55–64). Paradygmaty współcześnie stanowią pewne
zagrożenie dla jasności wywodu naukowego, gdyż
z upodobaniem są nadużywane zarówno w tekstach
naukowych, jak też w wypowiedziach i komentarzach. T.S. Kuhn, któremu zawdzięczamy paradygmat, pojmował go jako „zespół charakterystycznych
przekonań i uprzedzeń” stanowiących instrumentarium jakiejś wspólnoty uczonych (Amsterdamski,
1985, s. 483). Taka definicja jest nieostra i w gruncie
rzeczy niejednoznaczna. Nie ulega jednak wątpliwości, że paradygmaty są kluczem do postępu naukowego, gdyż pełnią funkcje drogowskazów, ułatwiających
poruszanie się w przestrzeni nauki, umożliwiając poznanie, wnioskowanie czy uogólnianie. W poszukiwaniu takiego paradygmatu, który różnicowałby logistykę od wszelkich innych obszarów działalności
o podobnym charakterze czy skutku, doszedłem do
wniosku, że bezpiecznym oraz pewnym i wyróżniającym od innych pól eksploracji paradygmatem logistyki winna być następująca kontestacja: „paradygmatem logistyki jest jej orientacja przepływowa, tj. istnienie fizycznych i informacyjnych przepływów, które w procesie zarządzania są kształtowane w sposób
umożliwiający osiąganie dostępności produktów
w ramach założonych walorów czasowo-przestrzennych. Te walory determinowane są wymogami (potrzebami) końcowych odbiorców (konsumentów, beneficjentów)”. Idea tego paradygmatu została zaprezentowana na rysunku 1.
Przedstawiony paradygmat dokładnie oddaje
istotę logistyki. Reprezentuje myślenie w kategoriach przepływów, które logistycy kształtują zgodnie
z tym, jak zostały (zewnętrznie) określone warunki
osiągnięcia dostępności. Kształtowanie przepływów
to w istocie określanie właściwego (z różnych punktów widzenia) tempa przepływu. To tempo może być
regulowane ilością, rozmiarami i umiejscowieniem
zapasów w systemie, którym logistycy zarządzają.
Może to też być takie tempo, które nie wymaga tworzenia zapasów. Ponadto pozwala na odróżnienie
od transportu często mylonego z logistyką. Celem
działań transportowych jest również przemieszczanie, by zapewnić dostępność, lecz kształtowanie
przepływów jest zdeterminowane racjami podmiotu
transportowego, a w zasadzie — jego interesami.
3
2014-02-07
18:33
Page 4
Rysunek 1
Paradygmat logistyki
Orientacja przepływowa (materialne i informacji)
Kształtowanie
GMiL_1.qxd
Osiąganie założonych walorów czasowo-przestrzennych
Źródło: Szołtysek, 2012a, s. 63.
Ocena tego, co się dzieje z przepływem materialnym, jest dokonywana przez pryzmat korzyści
przedsiębiorstw transportowych. Tymczasem w ocenie logistyków uwzględniany jest nadrzędny interes
konsumenta (beneficjenta), zaś usytuowanie na skali „korzyść-strata” przedsiębiorstwa transportowego
ma dla logistyka znaczenie istotne, ale wtórne.
W obu przypadkach kształt przepływów będzie odmienny.
Logistyka przez pryzmat przesłanek
podejmowania decyzji zarządczych
Podejmowanie decyzji logistycznych polega na budowaniu pewnych projektów, które można przedstawić w postaci szeregu składników (atrybutów), posiadających określone, charakterystyczne dla nich wielkości. Celem tych decyzji jest nowe ukształtowanie
przepływu materialnego, by jako rezultat działania
systemu w określonym czasie uzyskać dostępność fizyczną produktu materialnego na uzgodnionych
(ustalonych) warunkach. Kształtowanie przepływów,
jako istota działań logistycznych, polega na podejmowaniu stosownych decyzji, mających zarówno charakter operacyjny, jak i strategiczny. Podejmując decyzje
zarządcze, decydenci biorą pod uwagę wiele czynników. Motorem napędzającym mechanizm podejmowania decyzji są skutki tychże decyzji, a oceniamy je
w odniesieniu do stopnia zaspokojenia naszych po-
4
trzeb, wyrażanych często w takich kategoriach, jak:
szczęście, dobro, satysfakcja, samorealizacja itp.
Skutki decyzji oceniamy ze względu na różne kryteria i w konsekwencji to one są narzędziami pozwalającymi charakteryzować cele. Jednocześnie należy
pamiętać, że podejmując decyzje, decydent ma wiedzę o tych wszystkich okolicznościach „sytuacji decyzyjnej”, które może (lub powinien) traktować jako
ograniczenia (warunki miękkie). One — obok warunków sztywnych — ograniczają zbiór decyzji dopuszczalnych poprzez odwołanie się do oceny i celu
podejmującego decyzję. Ponadto podejmowanie decyzji związane jest z określonym typem racjonalności
(Lewicka, 1993, s. 359; Lewicka, 2001, s. 29)3 oraz
z preferencjami decydenta. Nasze wybory wśród alternatywnych celów są racjonalne, jeśli są oparte na
jasnych i zgodnych priorytetach czy preferencjach.
Formalnie oznacza to, że sposób wyboru będzie racjonalny, jeśli spełnia pewne warunki zgodności lub
postulaty racjonalności (Harsanyi, 1977).
Dla dopełnienia tych krótkich rozważań należy
jeszcze poruszyć kwestię użyteczności. Użyteczność
jest pojęciem, które pozwala przyporządkować decyzjom pewne umowne wartości, stanowiące scaloną
ocenę tej decyzji ze względu na preferencje podejmującego decyzje. Przyporządkowanie decyzjom wartości, czy też użyteczności, pozwala sprowadzić problem decyzyjny do automatycznego wyboru tej decyzji, której wartość (użyteczność) jest najwyższa (Szapiro, 1993, s. 49). Załóżmy, że część zastosowań logi-
GMiL_1.qxd
2014-02-07
18:33
Page 5
Tabela 1
Charakterystyka uwarunkowań podejmowania decyzji logistycznych
Logistyka gospodarcza
(organizacje gospodarcze
działające dla zysku)
Logistyka w organizacjach
non-profit bądź quasi
non-profit
Logistyka militarna
Publiczny dostęp do informacji Ograniczony
Otwarty
Wyłączony
Publiczny dostęp do procesu
Ograniczony
Otwarty
Wyłączony
Właściciel procesu
Podmiot gospodarczy
Społeczeństwo/społeczność
lokalna/grupa ludzi
Państwo bądź organizacja aspirująca
do spełniania funkcji państwa i
monopolizowania aparatu
przemocy
Zarządca procesu
Organ podmiotu gospodarczego
Instytucja władzy publicznej,
organizacja społeczna bądź osoby
fizyczne
Instytucja władzy państwowej,
kierownictwo służb
Bezpośredni odbiorca procesu Nabywca/konsument
Użytkownik/członek wspólnoty/
obywatel
Każdy zagrożony bądź uwikłany
w działania odpowiednich służb
Ostateczny odbiorca procesu
Konsument
Społeczeństwo
Społeczeństwo/naród/grupa etniczna
PREFERENCJE
Ekonomiczna
Humanitarna
Organizacyjna
Priorytet/UŻYTECZNOŚĆ
Zysk
Jakość życia
Bezpieczeństwo
WARUNEK
RACJONALNOŚCI
Ekonomiczność i korzystność
Skuteczność i korzystność
Skuteczność
Przedmiot decyzji
Przepływy materialne (osobowe i rzeczowe) oraz towarzyszące informacje
Cel decyzji
Nadanie walorów czasoprzestrzennych (i uzupełniających) przedmiotom przepływu
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kołodziejczyk, Szołtysek, 2009, s. 23.
styki nie spełnia wymogów zastosowań militarnych
bądź gospodarczych. Niech te zastosowania plasują
się w sektorze przedsięwzięć non-profit, bądź quasi
non-profit, czyli takich, w których cele o charakterze
społecznym, organizacyjnym, politycznym, czy szeroko rozumianym humanitarnym stoją w hierarchii celów wyżej niż aspekty ekonomiczne, związane z osiąganym celem końcowym.
Nawet pobieżna analiza zawartości tabeli 1 pozwala zauważyć, że istnieją różnice w okolicznościach
(np. dostępie do informacji, procesów), preferencjach, racjonalności i użyteczności podejmowanych
decyzji zarządczych o charakterze logistycznym. Takie różnice nie tylko umożliwiają, ale wręcz nakazują
rozdzielne traktowanie wymienionych trzech grup
obszarów działalności ludzkiej w zakresie podejmowanych decyzji logistycznych, które — jak wynika
również z tabeli 1 — mają identyczny przedmiot i cel
decyzji, spełniające paradygmat logistyki.
Logistyka społeczna
Logistyka w organizacjach non-profit (z zastrzeżeniem poczynionym uprzednio) obejmuje nie tylko
ściśle określoną grupę podmiotów funkcjonujących
nie dla zysku, lecz szerzej — taką grupę podmiotów,
w których realizacja celu doprowadza do poprawy jakości życia poprzez:
a. poprawę stanu zdrowia obywateli,
b. ratowanie zagrożonego życia,
c. zapewnienie bezpieczeństwa (publicznego, oraz
w przestrzeni publicznej),
d. zapewnienie realizacji zadań wynikających z zasad
samorządności, demokracji i równości,
e. dążenie do eliminowania wykluczenia społecznego, związanego z mobilnością obywateli.
Pierwsze prace w obszarze logistyki społecznej pojawiły się w azjatyckich ośrodkach naukowych. Do
przedstawicieli tego nurtu można zaliczyć T. Teuro
(Teuro, 1988), Liao Wei, He Zhenggang, Zh. Jin
(Wei, Zhenggang, Jin, 2009), czy T. Tanimoto. Stały
się także obszarem zainteresowań w Europie (Tenhunen, 2008) oraz w nielicznych opracowaniach
uczonych amerykańskich (Deragon, 2011). Warto
jednak zauważyć, że prace te miały raczej charakter
doniesień naukowych aniżeli nowatorskich prac z zakresu logistyki społecznej. Logistyka społeczna, aczkolwiek rozumiana nieco inaczej, niż prezentowana
w niniejszym artykule — bardziej wąsko — ma również istotny wymiar praktyczny. Światowe koncerny
coraz częściej odwołują się do aktywności społecznych w swojej działalności biznesowej (np. DHL zamierza poprzez stworzenie lokalnych usług kurierskich zmniejszyć kongestię w miastach). W Polsce na
grunt rozważań naukowych logistyka społeczna została wprowadzona przez P. Kołodziejczyka i J. Szołtyska, którzy proponując wyodrębnienie logistyki
5
GMiL_1.qxd
2014-02-07
18:33
Page 6
społecznej, umiejscowili ją na równym szczeblu z dotychczasowymi, tradycyjnie już uprawianymi klasycznymi dyscyplinami: logistyką w biznesie i militarną.
W ten sposób, niejako automatycznie, zastosowania
logistyki społecznej zyskały status zastosowań nieklasycznych. Przyjmując, że logistyka społeczna jest kategorią tego samego szczebla teorii co typy tradycyjnie wymieniane, P. Kołodziejczyk i J. Szołtysek zdefiniowali ją jako kształtowanie przepływów materialnych (oraz towarzyszącej im informacji) o szczególnej
roli społecznej w celu uzyskania określonych walorów
czasoprzestrzennych (oraz przymiotów uzupełniających), wynikających z potrzeb społeczeństwa i zapewniających jego prawidłowe funkcjonowanie (Kołodziejczyk, Szołtysek, 2009, s. 22). W artykule „Epistemologia logistyki społecznej” zaprezentowali oni
w ramach typologii dziedzin logistyki „triadę logistyczną” (rys. 2).
Rysunek 2
Typologia dziedzin logistyki
Logistyka społeczna
Logistyka
biznesu
Logistyka
militarna
Źródło: Kołodziejczyk, Szołtysek, 2009 s., 22.
celów organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych, które, traktowane jako równoważne, czyli
w określonym stopniu jednocześnie równolegle realizowane, mają hierarchię celów ustaloną zgodnie
z celem funkcjonowania organizacji objętych zainteresowaniem logistyki społecznej. Gdy wracamy do
myśli organizatorskiej L. Krzyżanowskiego, to w odniesieniu do celów organizacji (techniczno-produkcyjnych, ekonomicznych i społecznych) dopuszczał
on jedynie czasowe ustalanie hierarchii by, po ustaniu przejściowych problemów — powrócić do równowagi celów. Ostrzegał, że utrzymywanie przez
dłuższy czas prymatu jednych celów nad innymi nie
rokuje powodzenia (Krzyżanowski, 1985, s. 188).
Tymczasem w zarządzaniu logistycznym w obszarze
społecznym ten pryzmat celów społecznych i organizacyjnych nad ekonomicznymi jest ustalony na zawsze. Dlatego kadra logistyczna, przygotowana na
potrzeby gospodarcze, nie jest w stanie skutecznie
zarządzać procesami i czynnościami logistycznymi,
poszukując kompromisów kosztowo-obsługowych
w funkcjonowaniu powierzonych im organizacji.
System kształcenia logistyków dostosowany jest na
wszystkich poziomach edukacji do potrzeb logistyki
militarnej lub gospodarczej (zwanej też cywilną).
Tymczasem absolwenci obu wymienionych kierunków zasilają kadrę logistyczną organizacji społecznych. Sposób kształcenia młodzieży doprowadza do
stopniowego zmniejszania wrażliwości społecznej
(Twaróg, Szołtysek, Otręba, 2012, s. 543–551), co
dodatkowo utrudnia zmiany mentalności zarządczej
w tych przypadkach, w których istotna jest dekompozycja celów zarządczych w sposób opisany w niniejszym artykule.
Zakończenie
Wymienione argumenty, obok zdefiniowania istoty logistyki społecznej, mogą stanowić założenia do
stworzenia koncepcji logistyki społecznej.
Przykładem nieklasycznych zastosowań mogą
być: logistyka miejska, która w istocie zaczyna być
uznawanym zastosowaniem koncepcji logistyki nie
tylko do zarządzania przepływami ładunków, osób
i informacji w obszarach zurbanizowanych, ale też
do rozwiązywania problemów społecznych w miastach4, logistyka akcji humanitarnych, logistyka imprez masowych, logistyka w sporcie, bezpieczeństwa publicznego, sytuacji kryzysowych, wypraw wysokogórskich, logistyka wyborów (municypalnych,
krajowych), logistyka zakładów odosobnienia (np.
zakładów penitencjarnych), logistyka w ochronie
zdrowia.
Wydzielenie tych zastosowań w odrębną grupę
ma istotne znaczenie nie tylko z punktu widzenia
doboru przesłanek do podejmowania decyzji, lecz
również uświadomienia decydentom odmienności
6
Powołanie nowego bytu, jakim jest logistyka społeczna, ma w przekonaniu autora uzasadnienie nie
tylko w istnieniu odmiennej grupy docelowej, do której adresowane są działania zarządcze w obszarze logistyki, ale też cele, realizowane przez tę grupę organizacji. Istotna modyfikacja celów zarządczych, istotna rola we wspieraniu jakości życia obywateli, a jednocześnie dysponowanie koncepcjami i narzędziami
logistyki, sprawdzonymi w swojej skuteczności zarówno w aplikacjach militarnych, jak i gospodarczych, jest dla niewłaściwie przygotowanych menedżerów logistyki pułapką, z której trudno znaleźć
wyjście. Świadomość istnienia logistyki społecznej
i akceptacja jej założeń może zainicjować szereg
działań, począwszy od popularyzacji i uwzględnienia
w procesach kształcenia, po akceptację zasad w działalności praktycznej, co powinno przyczynić się do
większego dostępu obywateli do szans poprawy jakości życia.
GMiL_1.qxd
2014-02-07
18:33
Page 7
Przypisy
1 Co prawda słabo ożywiona, ale nie można jej unikać, szczególnie wobec faktu promowania logistyki społecznej z jej praktyczną i teoretyczną użyteczno-
ścią.
2 Takie dyskusje odbywają się często przy okazji rozmów o logistyce, nie pojawiły się natomiast w postaci tekstów polemicznych.
3 Przymiotnika „racjonalny” często używamy wtedy, gdy chcemy podkreślić ludzką zdolność do wychodzenia poza wrażenia czysto zmysłowe, do docieka-
nia w sposób abstrakcyjny natury rzeczywistości, wreszcie — do kontroli emocji.
4 Np. w zakresie kreowania przestrzeni publicznej, zmiany w dostępie do przestrzeni miejskiej, kształtowania mobilności mieszkańców itp.
Literatura
Abt, S. (2001). Logistyka w teorii i praktyce. Poznań: Akademia Ekonomiczna.
Amsterdamski, S. (1985). Posłowie do: S.T. Kuhn, Dwa bieguny. Tradycja i nowatorstwo w badaniach naukowych. Warszawa: PIW.
Deragon, J. Social Logistisc and Productivity. Conversational Currency. The New Paradigm.
Harsanyi, J.C. (1977). Rational Behaviour and Bargaining Equilibrium in Games and Social Situations. Cambridge University Press.
Kołodziejczyk P., Szołtysek J. (2009). Epistemologia logistyki społecznej. Przegląd organizacji, (4).
Kotarbiński, T. (1965). Traktat o dobrej robocie (wyd. 3). Wrocław: Zakład Narodowy im. Ossolińskich.
Krzyżanowski, L. (1985). Podstawy nauki zarządzania. Warszawa: PWN
Lewicka, M. (1993). Aktor czy obserwator. Psychologiczne mechanizmy odchyleń od racjonalności w myśleniu potocznym. WarszawaOlsztyn: Polskie Towarzystwo Psychologiczne.
Lewicka, M. (2001). Czy jesteśmy racjonalni. W: M. Kofta, T. Szustrowa (red.) Złudzenia, które pozwalają żyć. Warszawa: PWN.
Szapiro, T. (1993). Co decyduje o decyzji. Warszawa: PWN.
Szołtysek, J. (2012). Dostępność jako uniwersalna determinanta działań logistycznych realizowanych w sieciach. Gospodarka Materiałowa
i Logistyka, (6), 28–32.
Sołtysik, M. (2003). Zarządzanie logistyczne (wyd. 3 zmienione i rozszerzone). Katowice: Akademia Ekonomiczna im. Karola
Adamieckiego.
Szołtysek, J. (2012a). Logistyka i inne koncepcje zarządzania w naukach ekonomicznych. W: S. Kauf (red.). Logistyka i inne koncepcje
zarządzania w naukach ekonomicznych. Opole: Uniwersytet Opolski.
Teuro, T. (1988). Planning of Social Logistics. Bulletin of the System Science Institute, Waseda University.
Tenhunen, S. (2008). Mobile Technology in Village: ICTs, Culture, and Social Logistics in India. Journal of the Royal Anthropological
Institut
Twaróg, S. (2012). Logistyczne aspekty zarządzania łańcuchami dostaw krwi w Polsce. Niepublikowana rozprawa doktorska. Katowice:
Uniwersytet Ekonomiczny.
Twaróg, S., Szołtysek, J., Otręba, R. (2012). Shaping alumni's sensitivity to issue of social logistics, Managemnt Knowledge and Learning.
International Conference: MakeLearn 2012, Celje.
Wei, L., Zhenggang, H., Jin, Z. (2009). Correlation Analysis of Social Logistics Demand and Economic Activities. International Conference
of Transportation Engineering 2009 (T. II). ASCE.
7
GMiL_2.qxd
2014-02-06
16:52
Page 8
Aleksandra Laskowska-Rutkowska
Uczelnia Łazarskiego, Katedra Zarządzania i Marketingu
Cechy proinnowacyjnych relacji
w łańcuchu dostaw
The traits of innovative relations in supply chain
Celem niniejszego artykułu jest rozpatrzenie cech relacji mogących decydować o powodzeniu kooperacji pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw i innowacyjności, będącej jej efektem. W artykule postawiono tezę, że to relacje partnerskie
sprzyjają tworzeniu innowacyjnych rozwiązań w łańcuchu
dostaw. Na tworzenie innowacyjnych rozwiązań pozytywnie
przekłada się także: posiadany kapitał relacyjny, wzajemne
zaufanie i zaangażowanie partnerów w łańcuchu dostaw oraz
umiejętnie wyważona proporcja pomiędzy władzą a zależnością. Aby łańcuch dostaw mógł wypracowywać innowacyjne
rozwiązania istotne, jest także umiejętne dobranie proporcji
pomiędzy współpracą a (twórczym) konfliktem, którym partnerzy z łańcucha dostaw potrafią efektywnie zarządzać. Konkluzja płynąca z powyższego jest taka, że do zadań menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie łańcuchem dostaw
warto byłoby włączyć rozwój takich relacji pomiędzy uczestnikami łańcucha, które sprzyjają innowacyjnym rozwiązaniom. Do zadań tych powinno zaliczać się: dbałość o rozwój
kapitału relacyjnego, budowanie relacji partnerskich, a w ich
ramach kształtowanie takich cech, jak: zaufanie, zaangażowanie, zrównoważenie wzajemnej zależności oraz efektywne
zarządzanie konfliktem.
This paper is aimed at discussion of traits of supply chain
relationships that impact its innovativeness. The thesis
is proposed, that partnerships in supply chain support
innovative solutions in supply chain and partnerships
traits that enhance supply chain innovativeness are:
mutual trust, engagement, relationship capital, the proper
balance between power and dependence, and the right
conflict management. The conclusion is drown that supply
chain managers should
be responsible for creating
relationships among supply chain partners, that foster
supply chain innovativeness. To achieve this, supply chain
managers should: develop the relationship capital, build
partner relationships,
shape mutual trust and
engagement among supply chain partners. They should
also be responsible for molding the proper balance
between power and dependence, and the right conflict
management among supply chain partners.
Słowa kluczowe:
łańcuch dostaw, innowacje, relacje.
Key words:
supply chain, innovations, relations.
Wstęp
dostaw zależą w dużej mierze od relacji pomiędzy jego partnerami.
Środowisko, w którym funkcjonują łańcuchy dostaw, i współczesne uwarunkowania prowadzenia biznesu wymagają postępującej integracji i kooperacji
poszczególnych ogniw łańcucha dostaw. Organizacje
w łańcuchach dostaw są zmuszane do ciągłych restrukturyzacji celem zwiększania efektywności i poziomu usatysfakcjonowania klientów. To z kolei wymaga wyjścia poza granice funkcjonalne swoich jednostek i dokonania oceny, w jaki sposób zasoby i zdolności dostawców i klientów mogą wspierać tworzenie
wyjątkowej wartości (Soosay, Hyland, Ferrer, 2008, s.
160). Zastosowanie zasad zarządzania wiedzą w całym łańcuchu dostaw może wyzwolić olbrzymią kreatywność i innowacyjność, zapewniając istotną prze-
W dzisiejszych czasach nikogo nie trzeba przekonywać o znaczeniu innowacji dla konkurencyjności
przedsiębiorstw oraz złożonych z nich łańcuchów dostaw. W kontekście rozważań nad czynnikami przekładającymi się na innowacyjność łańcuchów dostaw
warto postawić pytanie: czy innowacyjność poszczególnych przedsiębiorstw przekłada się bezpośrednio
na innowacyjność całych łańcuchów dostaw i czy suma innowacyjnych przedsiębiorstw daje wynik w postaci innowacyjnego łańcucha dostaw? Opracowania
literaturowe dotyczące kwestii innowacji w łańcuchu
dostaw wskazują, że zależność ta nie jest oczywista.
Wynika z nich natomiast, że innowacje w łańcuchu
8
GMiL_2.qxd
2014-02-06
16:52
Page 9
wagę konkurencyjną partnerom w łańcuchu dostaw
(Maqsood, Walker, 2007, s. 124l). Studium autorstwa
T.M. Simatupanga i R. Sridharana potwierdza, że
członkowie łańcucha dostaw, którzy posiadali lepsze
praktyki współpracy, osiągali lepsze wyniki operacyjne i efekty działań proinnowacyjnych (Simatupang,
Sridharan, 2005, s. 44–63). Z innych badań wynika, że
zdolność organizacji do kooperacji stanowi klucz do jej
innowacyjnego sukcesu (Swink, 2006, s. 37).
Celem niniejszego artykułu jest rozpatrzenie cech
relacji mogących decydować o powodzeniu kooperacji pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw i innowacyjności, będącej jej efektem.
Treść, funkcje i rodzaje relacji
Analizując wpływ wzajemnych oddziaływań pomiędzy firmami na innowacje w łańcuchu dostaw, należy wyjść od definicji pojęcia „relacja”. Zgodnie
z wykładnią „Słownika języka polskiego” relacja jest
definiowana jako jedno z podstawowych pojęć logiki
formalnej, wszelki związek czy zależność (stosunek)
między dwoma (lub więcej) przedmiotami danego rodzaju, pojęciami, wielkościami (Słownik języka polskiego, 1983, s. 41).
Zgodnie z socjologiczną wykładnią tego pojęcia,
relacja jest dynamicznym procesem interakcji i wzajemnych świadczeń pomiędzy dwoma uczestnikami.
Nie muszą one jednak doprowadzić uczestników do
pożądanych efektów (Krejner-Nowecka, 2002,
s. 133).
Poruszając się kontekście biznesowym pojęcia relacja należy wyróżnić jej treść i funkcje. Treścią relacji jest to, na co oddziałujemy. Treść relacji może dotyczyć:
podmiotów (uczestników rynku),
działań (np. badań i rozwoju),
zasobów technicznych, w tym patentów i licencji,
surowców i materiałów, kapitału ludzkiego, marketingowego i finansowego (Gadde, Hakansson,
1993, s. 87).
Wiele firm nawiązuje relacje z innymi organizacjami, licząc właśnie na ułatwiony dostęp do zasobów, którymi same nie dysponują. Zgodnie z koncepcją gron M.E. Portera w kooperację wchodzą nie
tylko firmy z danej branży lub pokrewnych, lecz także organizacje związane z nauką, administracją
i szeroko pojętym otoczeniem biznesowym. Uczestników grona łączy region oraz dążenie do uzyskania
wyższej konkurencyjności niż inne regiony (Romanowska, Trocki, 2002, s. 16). Oddziaływania w ramach relacji mogą kształtować się różnorodnie,
w zależności od specyfiki branży. Mogą na przykład
ograniczyć się do powiązań w zakresie działań lub
też dotyczyć wszystkich wymienionych aspektów.
Wszystkie z tych oddziaływań przekładają się istotnie na rozwój relacji.
Funkcje relacji dotyczą trzech aspektów (Fonfara,
1999, s. 49; Szymczak, 2002, s. 51–52):
tworzenia nowych jakościowo układów, dzięki połączeniu zasobów kooperantów;
przekładania się relacji pomiędzy firmami na ich
konkurencyjność poprzez rozwój kompetencji,
produktywności i innowacyjności;
współzależności relacji międzyorganizacyjnych.
Relacje pomiędzy dwiema firmami wpływają na
oddziaływania w całej sieci firm. Każda relacja oddziałuje w specyficzny sposób i z każdorazowo
różną siłą na całą sieć powiązań.
M. Hunt i T. Speh wyróżniają pięć rodzajów relacji między sprzedającym a nabywcą na rynku przedsiębiorstw, z których najniższą formą (z uwagi na
współpracę) jest pojedyncza transakcja, zaś najwyższą alians strategiczny. Pomiędzy tymi dwoma biegunami znajdują się formy pośrednie: powtarzanie
transakcji, długookresowe relacje oraz partnerstwo
(Fonfara, 1999).
Inni autorzy w ramach relacji wyróżniają dwa zasadnicze podejścia lub dwa style: transakcyjne i partnerskie. Jak podaje C. Groenroos, dla podejścia
transakcyjnego charakterystyczna jest: koncentracja
na pojedynczej sprzedaży, krótki okres trwania relacji, niedocenianie ważności obsługi klienta, umiarkowany kontakt z klientem, ograniczone przywiązanie
klienta do firmy, koncentracja na cechach produktu
Podejście partnerskie wyróżnia się natomiast:
koncentracją na utrzymaniu klientów, długim okresem trwania relacji, uznawaniem obsługi klienta za
bardzo ważną, stałym kontakcie z klientem, dużym
przywiązaniem klienta do firmy (Groenroos, 1994).
Czynniki przekładające się
na powodzenie relacji
Relacje w łańcuchu dostaw określa się często mianem partnerskich i właśnie ta forma relacji sprzyja
tworzeniu innowacyjnych rozwiązań w łańcuchu dostaw.
Partnerstwo jako szczególny rodzaj relacji
Partnerstwo jest definiowane przez niektórych autorów jako wyższy poziom relacji biznesowych. Partnerstwo definiuje się jako wzajemne relacje pomiędzy organizacjami prowadzące do osiągnięcia wspólnych celów. Może ono dotyczyć relacji pomiędzy: dostawcą a odbiorcą, dostawcą a klientem lub producentem a detalistą (Fonfara, 1999, s. 65; Christopher,
1997, s. 33). Zgodnie z założeniami marketingu partnerskiego związki pomiędzy dostawcą a odbiorcą wymagają szerokiej płaszczyzny współpracy oraz istotnego dostosowania zasobów do potrzeb partnerów.
Inwestycje w tym zakresie wzmacniają trwałość kontaktów pomiędzy partnerami (Fonfara, 1999, s. 64).
9
GMiL_2.qxd
2014-02-06
16:52
Page 10
Partnerstwo osadza się na przekonaniu, że wzajemny
dystans pomiędzy sprzedającym a kupującym oraz
koncentracja wyłącznie na własnej organizacji nie
mogą dłużej się sprawdzać. Zamiast tego pojawia się
szersza, skoncentrowana na biznesowym rozwoju relacja, w ramach której dostawca dostrzega całokształt
potrzeb odbiorcy. Transakcyjna relacja pomiędzy
sprzedającym a kupującym stanowi kruche połączenie, które łatwo mogą rozerwać konkurenci. Bazuje
ona na chęci sprzedającego do maksymalizacji sprzedaży oraz dążeniu kupującego do maksymalizacji zysku.
W przypadku podejścia partnerskiego pomiędzy
sprzedającym a kupującym powstaje wiele punktów
stycznych. Celem sprzedającego staje się rozwój działalności prowadzonej przez klienta oraz zwiększenie
jego stopy zwrotu z inwestycji. Dzięki takiej postawie
sprzedający może pozyskać status preferowanego dostawcy oraz liczyć na niższe koszty obsługi klienta
dzięki dzieleniu się informacjami, zintegrowaniu systemów logistycznych oraz innym wspólnym rozwiązaniom. Stworzenie partnerskiej relacji wymaga proaktywnej postawy ze strony sprzedającego i zaoferowania przez niego rozwiązań biznesowych, a nie jednostkowej propozycji sprzedaży. (Christopher, 1997
s. 32).
Warto też nawiązać do definicji partnerstwa
w kontekście nowej ery historii społeczno-gospodarczej, w którą, zdaniem niektórych autorów, właśnie wkraczamy. Dla zarządzania oznacza to odejście od dotychczasowych, sprawdzonych sposobów
prowadzenia biznesu oraz wprowadzenie nowych
obowiązujących w nim zasad. Partnerstwo stanowi,
obok otwartości, udostępniania zasobów i działania
globalnego, jedną z nowych obowiązujących reguł.
Jest ono określane w tym kontekście jako nowa forma organizacji horyzontalnej, która skutecznie konkuruje ze strukturą hierarchiczną w dziedzinie tworzenia produktów i usług informacyjnych, a niekiedy —
w produkcji dóbr materialnych (Tapscott, Williams,
2008, s. 40). Partnerstwo jest rozumiane jako uprawomocnienie pracowników, pochwała pracy zespołowej oraz samoorganizacji, a także współdecyzyjność. Największy rozkwit tej formy współpracy jest
zauważalny w tworzeniu dóbr informacyjnych, na
rynku oprogramowania, w mediach, kulturze i rozrywce. Jednak, jak uważają D. Tapscott i A.D. Williams, nie ma powodu, aby ograniczała się ona tylko
do tych sfer.
W kontekście rozważań nad wpływem relacji pomiędzy firmami na łańcuch dostaw, który tworzą, należy zauważyć, że partnerstwo ma znaczenie kluczowe. Trudno wyobrazić sobie współpracę firm nad nowymi rozwiązaniami organizacyjnymi czy też nowymi
formami produktów i usług bez ukierunkowanej na
długotrwały, obustronny rozwój relacji partnerskiej.
Partnerstwo w rozumieniu uprawomocnienia pra-
10
cowników, pochwały pracy zespołowej oraz samoorganizacji, a także współdecyzyjności również będzie
pozytywnie przekładać się na innowacyjność proponowanych przez nich rozwiązań. Jeśli tak rozumiane
partnerstwo będzie odnosiło się do łańcuchów dostaw bądź sieci firm, to z całą pewnością będzie się
ono również przekładać na podniesienie innowacyjności całego łańcucha dostaw. Do innych czynników,
które pozytywnie przekładają się na cechy relacji
oraz innowacje w łańcuchu dostaw, można zaliczyć:
kapitał relacyjny, zaufanie i zaangażowanie, właściwe
proporcje pomiędzy władzą a zależnością oraz siłą
współpracy i siłą konfliktu.
Kapitał relacyjny
Rozważając znaczenie relacji dla rozwoju innowacyjnych rozwiązań w łańcuchu dostaw, nie sposób pominąć kwestii tzw. kapitału relacyjnego, będącego
elementem szerszego pojęcia „kapitał intelektualny”
— zaliczanego do zasobów niematerialnych. Nie wypracowano jeszcze jednolitej, czyli powszechnie obowiązującej definicji tego pojęcia. Na potrzeby tego
opracowania można zaproponować definicję mówiącą, iż kapitał intelektualny to wiedza, doświadczenie,
technologia organizacyjna, stosunki z klientami oraz
umiejętności zawodowe, które pozwalają firmie osiągnąć przewagę konkurencyjną (Edvinsson, Malone,
2001, s. 39–40). Według jednego z ujęć kapitał relacyjny obejmuje relacje z klientami oraz zewnętrzne
relacje organizacji z dostawcami i udziałowcami. Kapitał relacyjny jest, obok kapitału organizacyjnego
oraz kapitału ludzkiego, podstawowym elementem
kapitału intelektualnego. Według innego podejścia
kapitał relacyjny jest wyłącznie kapitałem klientów,
co oznacza oddzielenie stosunków z klientami od relacji firmy z partnerami strategicznymi oraz pracownikami (Sopińska, 2008, s. 107). W koncepcji G. Roosa i J. Rossa, występują trzy kategorie kapitału intelektualnego:
kapitał ludzki, w którego skład wchodzą: kapitał
wiedzy, kapitał umiejętności, kapitał motywacji
i kapitał zadań,
kapitał organizacyjny, będący efektem połączenia
kapitału procesów oraz kapitału odnowy i rozwoju,
kapitał klienta, rozumiany szeroko jako: kapitał
relacji z klientami, kapitał relacji z dostawcami,
kapitał sieci relacji z partnerami oraz kapitał relacji z inwestorami.
Jak wynika z powyższego, relacje z klientami, partnerami i dostawcami są traktowane w koncepcjach
uznanych badaczy jako jeden z głównych elementów
kapitału intelektualnego. Niejednokrotnie występują
one pod nazwami: kapitału relacyjnego, kapitału
klientów i struktury zewnętrznej, ale dotyczą w gruncie rzeczy kwestii zbliżonych do siebie.
Z całą pewnością występuje zależność pomiędzy
GMiL_2.qxd
2014-02-06
16:52
Page 11
kapitałem relacyjnym a innowacyjnością łańcuchów
dostaw. W świetle badań, z których wynika, że
większość innowacyjnych inicjatyw jest odpowiedzią na sugestie płynące od partnerów z łańcucha
dostaw (ELA and Arthur D. Little study, 2008),
oczywiste staje się, że im większy kapitał relacyjny,
tym więcej innowacyjnych rozwiązań w łańcuchu
dostaw.
Zaufanie i zaangażowanie
Istotny wpływ na charakter relacji pomiędzy organizacjami wywierają: zaufanie i zaangażowanie (Maqsood and Walker, 2007). R.C. Mayer, J.H. Davis
i F.D. Schoorman definiują zaufanie jako chęć jednej
strony do uwrażliwienia się na działania drugiej strony, bazującą na przekonaniu, że będzie ona wykonywać określone działania na rzecz ufającego, niezależnie od możliwości monitorowania lub kontrolowania
tejże strony (Mayer, Davis and Schoorman, 1995,
s. 73).
Według tych autorów zaufanie opiera się na
trzech filarach. Są nimi:
warunki/możliwości (ang. ability). Pojęcie to nie
odnosi się do możliwości mentalnych lub materialnych, lecz chodzi o uwarunkowania środowiskowe, w których zaufanie może zaistnieć;
życzliwość (ang. benevolence), która oznacza praktyczną realizację zasady „czynienia innym tak, jak
byśmy chcieli, aby nam czyniono”;
integracja, która oznacza zademonstrowaną
w przeszłości i okazywaną w teraźniejszości logikę,
przewidywalność i spójność działań.
Na rysunku 1 zilustrowano relacje pomiędzy czynnikami warunkującymi zaufanie a podejmowaniem
ryzyka przez partnerów (w tym przypadku działań
prowadzących do innowacji) oraz efektami (innowacje w łańcuchu dostaw). Pomiędzy podejmowaniem
ryzyka w relacji i jej efektami a zaufaniem zachodzi
sprzężenie zwrotne. Gdy podjęte ryzyko przynosi
oczekiwany efekt, przekłada się to pozytywnie na
wzajemne zaufanie, co sprzyja dalszym działaniom
wymagającym ryzyka.
Zaangażowanie jest mentalną i materialną manifestacją zaufania. Stanowi ono chęć transformacji
energii zaangażowanej w zaufanie, w wymierne rezultaty. Zaufanie jest stanem umysłu, a jego charakter zmienia się w czasie trwania relacji (Maqsood,
Walker, 2007, s. 127).
R.J. Lewicki, D.J. McAllister i R.J. Bies zauważają, że strony relacji nigdy nie znajdują się w stanie
całkowitego zaufania lub w stanie całkowitego braku
zaufania. Zawsze jest to pewna kombinacja obu tych
czynników, czyli specyficznego dla danej sytuacji po-
Rysunek 1
Relacja pomiędzy czynnikami warunkującymi zaufanie a podejmowaniem ryzyka przez partnerów
Czynniki
Postrzegane
ryzyko
Warunki
Zaufanie
Życzliwość
Podejmowanie
ryzyka w relacji
Efekt
Integralność
Skłonność
„ufającego”
Źródło: Mayer, Davis and Schoorman, 1995, s. 73.
11
2014-02-06
16:52
Page 12
łączenia zaufania z jego brakiem (Lewicki, McAllister i Bies, 1998, s. 445). Jednak w kontekście rozważań nad charakterem, który powinny posiadać „proinnowacyjne relacje” w łańcuchu dostaw, należy
stwierdzić, że zaufanie i zaangażowanie są punktem
wyjścia dla zbudowania takiej właśnie relacji.
Władza i zależność
Władza i zależność to kolejne czynniki przekładające się na charakter relacji. Władza w łańcuchu dostaw jest definiowana jako zdolność jednego uczestnika łańcucha do kontrolowania decyzji innego
uczestnika (Fernie, 2005, s. 27). N. Kumar, badając
400 relacji pomiędzy producentami a detalistami,
skategoryzował je, uwzględniając cztery rodzaje wzajemnej zależności (por. rys. 2).
Rysunek 2
Wzajemna zależność a relacje pomiędzy
kooperantami
Duża
Relatywna duża
władza partnera
Zależność partnera
GMiL_2.qxd
Duża
współzależność
UWIĘZIENIE
EFEKTYWNA
RELACJA
Niewielka
współzależność
Relatywna duża
władza organizacji
APATIA
UPOJENIE
WŁADZA
Mała
Mała
Zależność partnera
Duża
dostawca — odbiorca będą istniały zawsze, gdyż interesy współpracujących firm nigdy nie będą w pełni
zbieżne. Wyróżnia się cztery typy relacji dostawca —
odbiorca ze względu na siłę współpracy i konfliktu:
mała siła współpracy i mała siła konfliktu. Sytuacja taka oznacza, że podmioty są ze sobą słabo
powiązane, a znaczenie współpracy jest dla obydwu podmiotów niewielkie;
mała siła współpracy i duża siła konfliktu. Współpraca jest w tym przypadku mało ważna dla
uczestników relacji. Dochodzi do silnych konfliktów, a istniejąca sytuacja grozi ich zerwaniem;
duża siła współpracy — mała siła konfliktu. Strony postrzegają współpracę jako bardzo korzystną,
biorąc w niej pod uwagę interesy swoje i partnera.
Niewielkie konflikty rozwiązuje się poprzez wzajemne ustalenia. Strony mają jednak (zbyt) małe
żądania wobec siebie;
duża siła współpracy i duża siła konfliktu. Współpraca ma dla stron relacji istotne znaczenie. Dochodzi do silnych konfliktów, gdyż każda ze stron
stara się osiągnąć jak największe korzyści dla siebie. Jeżeli strony potrafią konstruktywnie rozwiązywać konflikty, stwarza to dobry klimat dla innowacji i rozwoju (Fonfara, 1999, s. 57).
Tak więc podobnie jak w przypadku współistnienia zaufania i jego braku, ma miejsce współistnienie współpracy i konfliktu. W zależności od celów,
których realizacji ma służyć zbudowana relacja,
konflikt może być pożądany lub nie. W sytuacji gdy
oczekuje się od relacji zwiększenia innowacyjności
partnerów konflikt powinien być mile widzianą cechą współpracy. Ważne jest jednak to czy uczestnicy relacji potrafią powstające konflikty rozwiązywać w sposób konstruktywny, czyli efektywnie zarządzać konfliktem.
Efektywne zarządzanie konfliktem
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Fernie, 2005, s. 28.
Z badań Kumara wynika, że tylko duża współzależność jest gwarantem efektywnej relacji. Istotna
nierównowaga władzy, a co za tym idzie wzajemnej
zależności, skategoryzowane jako: „upojenie władzą”
i „uwięzienie”, może prowadzić do zerwania relacji.
Niewielka współzależność skutkuje apatią we wzajemnych relacjach (Fernie, 2005, s. 28). Z powyższego wynika, że również relacje, których wynikiem powinny być innowacyjne rozwiązania w łańcuchu dostaw, powinny charakteryzować się dużą współzależnością.
Siła współpracy i siła konfliktu
Istotny wpływ na kształtowanie się relacji wywierają siła współpracy i siła konfliktu. Konflikty w relacji
12
Jest to niezwykle istotna umiejętność w zarządzaniu relacją. Występowanie konfliktów powinno
partnerów cieszyć, gdyż oznacza ono twórcze
„iskrzenie” pomiędzy nimi, mogące prowadzić do
twórczych i efektywnych rozwiązań. J. Weiss i J.
Hughes trafnie oddają tę prawdę, pisząc: Dążenie
do stworzenia harmonijnych relacji i wspólnoty celów może w rzeczywistości utrudnić współpracę między zespołami. Prawdziwie efektywna kooperacja jest
możliwa tylko tam, gdzie menedżerowie akceptują
konflikt jako naturalną i niezbędną cechę relacji
międzyludzkich (Weiss, Hughes, 2008, s. 121). Jednak pomimo uznania kwestii relacji oraz istnienia
w jej ramach konfliktu za istotną, niewiele prowadzi się na ten temat badań w kontekście biznesowym. Istnieje jednak wiedza o relacjach na gruncie
osobistym, a te ściśle przekładają się na relacje
w biznesie. Psycholog J. Gottman, udzielając wy-
GMiL_2.qxd
2014-02-06
16:52
Page 13
wiadu dla czasopisma Harvard Business Review,
sformułował główne zasady czegoś, co można nazwać „efektywnym zarządzaniem związkiem małżeńskim”. Zasady te z powodzeniem można, a nawet należy stosować w relacjach biznesowych:
dobry związek jest związkiem, w którym jest miejsce na spory;
zgoda nie jest tożsama z uległością. Uległość
oznacza ciągłe ustępstwa i prowadzi do frustracji.
Konflikty są więc nieodzowną częścią związku;
większość konfliktów dotyczy sposobu prowadzenia sporu;
w związkach powinno się unikać tzw. „Czterech
Jeźdźców Apokalipsy”, czyli: krytyki, przyjmowania postawy defensywnej, unikania dialogu
i współpracy oraz pogardy (Gottman, 2008, s.
123–127).
I tak np. w firmie Jonson & Jonson konflikt uznaje się za pozytywny aspekt współpracy. Bada się
w niej konflikty pomiędzy niezależnymi firmami konglomeratu Jonson & Jonson pod kątem wyciągania
z nich wniosków na przyszłość. Oddelegowany do tego celu zespół monitoruje na bieżąco spory i konflikty o to, jakie usługi zlecać na zewnątrz, jak zmieniać
podział zamówień na poszczególnych dostawców
oraz w jakie zdolności dostawców warto inwestować.
Informacje na ten temat trafiają do rady przedstawicieli zakładów produkcyjnych. W ten sposób zyskuje
ona najświeższe informacje na temat nowych technologii, offshoringu i metod współpracy z dostawcami.
Informacje te przekazywane są do zakładów produkcyjnych, dzięki czemu mogą one efektywnie zacieśniać partnerskie więzi z dostawcami (Weiss, Hughes, 2008, s. 133).
Podsumowanie
Cechy relacji pomiędzy uczestnikami łańcucha
dostaw istotnie przekładają się na zdolność łańcucha dostaw do tworzenia innowacyjnych rozwiązań.
Dzięki nim możliwe jest powstanie efektu synergii,
w wyniku którego łańcuch dostaw firm dysponuje
większym potencjałem innowacyjnym niż jego poszczególni uczestnicy. Do cech relacji sprzyjających
wspólnemu wypracowywaniu innowacyjnych rozwiązań należy, przede wszystkim wypracowanie
partnerskich zasad współpracy. Na tworzenie innowacyjnych rozwiązań pozytywnie przekłada się także: posiadany kapitał relacyjny, wzajemne zaufanie
i zaangażowanie partnerów w łańcuchu dostaw oraz
umiejętnie wyważona proporcja pomiędzy władzą
a zależnością.
Aby łańcuch dostaw mógł wypracowywać innowacyjne rozwiązania, istotne jest także umiejętne
dobranie proporcji pomiędzy współpracą a (twórczym) konfliktem, którym partnerzy z łańcucha dostaw potrafią efektywnie zarządzać. W związku
z powyższym do zadań menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie łańcuchem dostaw warto byłoby włączyć rozwój takich relacji pomiędzy uczestnikami łańcucha, które sprzyjają innowacyjnym rozwiązaniom. Do zadań tych powinno zaliczać się:
dbałość o rozwój kapitału relacyjnego, budowanie
relacji partnerskich, a w ich ramach kształtowanie
takich cech, jak: zaufanie, zaangażowanie, zrównoważenie wzajemnej zależności oraz efektywne zarządzanie konfliktem.
Literatura
Christopher, M. (1997). Marketing Logistics. Oxford: Butterworth Heinemann.
Edvinsson, L., Malone, M. S. (2001). Kapitał intelektualny. Warszawa: WN PWN.
ELA, Arthur, D. Little study (2008). Value addend logistics. Creating value through innovation excellence in logistics.
Fernie, J. (2005). Relationships in the supply chain. W: J. Fernie & L. Sparks (red.), Logistics and retail management. Insights into current
practice and trends from leading experts. London: Kogan Page.
Fonfara, K. (1999). Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. Warszawa: PWE.
Gadde, L.E., Hakansson, H. (1993). Professional Purchasing, London: Routledge.
Gottman, J.M. (2008). Sekrety udanych związków. Wywiad z psychologiem Johnem M. Gottmanem. Harvard Business Review Polska, 4,
123.
Groenroos, C. (1994). From Marketing-Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing. Management Decision,
32(2), 4–20.
Grover, V., Cheon, M.J., Teng, J.T.C. (1996). The effect of service quality and partnership on the outsourcing of information system functions. Journal of Management Information System, Spring, 12(4), 89–116.
Krejner-Nowecka, A. (2002). Jakość partnerstwa a sukces outsourcingu w przedsiębiorstwie. W: M. Romanowska, M. Trocki (red.), Przedsiębiorstwo partnerskie. Warszawa: Difin.
Lewicki, R.J., McAllister, D.J., Bies, R.J. (1998). Trust, and distrust: new relationships and realities. Academy of Management Review,
23(3), 445.
Maqsood, T., Walker, D. (2007). Extending the „knowledge advantage” creating learning chains. The Learning Organization, 14(2).
Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F. (1995). An integrated model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 73.
Simatupang, T.M., Sridharan, R. (2005). The collaboration index: a measure for supply chain collaboration. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 35 (1), 44–63.
13
GMiL_2.qxd
2014-02-06
16:52
Page 14
Słownik języka polskiego. (1983). (t. III). Warszawa: PWN.
Soosay, C.A., Hyland, P.W., Ferrer, M. (2008). Supply chain collaboration: capabilities for continuous innovation. Supply Chain Management. International Journal, 13 (2).
Sopińska, A. (2008). Wiedza jako strategiczny zasób przedsiębiorstwa. Analiza i pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Monografie i opracowania (556, 107). Warszawa: Szkoła Główna Handlowa.
Swink, M. (2006). Building collaborative innovation capability. Research Technology Management, 49 (2), 37.
Szymczak, M. (2002). Partnerstwo logistyczne w sieciach. W: M. Ciesielski (red.), Sieci logistyczne. Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.
Tapscott, D., Williams, A.D., Wikinomia. (2008). O globalnej współpracy, która zmienia wszystko. (45). Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Walters, D., Rainbird, M. (2007). Cooperative innovation: a value chain approach. Journal of Enterprise Information Management, 20(5).
Weiss, J., Hughes, J. (2008). Chcesz dobrej współpracy? Naucz się akceptować konflikty i zarządzać nimi. Harvard Business Review Polska, 10, 121.
Modelowanie logistyki miejskiej to książka,
w której autorzy przybliżyli możliwość wykorzystania teorii i doświadczeń praktycznych
z zakresu logistyki do zarządzania infrastrukturą miejską. Pokazali, w jaki sposób, dzięki
nowoczesnym rozwiązaniom logistycznym,
można zwiększyć efektywność funkcjonowania miasta jako całości i poszczególnych jego
elementów, a co za tym idzie poprawić jakość
życia mieszkańców.
W książce przedstawiono:
3 istotę i cele modelowania logistyki miejskiej,
3 autorski model referencyjny logistyki miejskiej w kontekście poprawy jakości
życia mieszkańców,
3 walidację modelu logistyki miejskiej w wybranych miastach Polski,
3 warunki skutecznego wdrożenia modelu referencyjnego logistyki miejskiej.
W skład zespołu autorów weszli pracownicy naukowo-dydaktyczni Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, Uniwersytetu Zielonogórskiego i Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego. Autorzy od lat zajmują się zagadnieniami z zakresu logistyki, strategii rozwoju miast oraz zarządzania projektami.
www.pwe.com.pl
14
GMiL_3.qxd
2014-02-07
18:31
Page 15
Justyna Majchrzak-Lepczyk
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Gospodarki Międzynarodowej,
Katedra Logistyki Międzynarodowej
Obsługa klienta w wymiarze
logistyczno-marketingowym
Customer service in dimension of logistics and marketing
Problematyka obsługi klienta jest niezwykle złożona i nie
sposób w krótkim opracowaniu szeroko się do niej odnieść.
Niezaprzeczalny jest fakt, iż znaczenie obsługi rośnie, jej poziom bowiem przekłada się bezpośrednio na słupki sprzedaży, zyski firm i ich pozycję konkurencyjną. Jakość obsługi
pozwala konkurować na coraz bardziej wymagających rynkach zarówno krajowych, jak i międzynarodowych. Dlatego
przedsiębiorstwa muszą pamiętać o gromadzeniu informacji
na temat nabywców, jak również nieustannie poddawać analizie posiadane zasoby i kompetencje. Jedynie wiedza pozyskana w taki sposób może stanowić podstawę do opracowywania prognoz dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.
Celem artykułu jest próba identyfikacji integracji marketingu i logistyk, z punktu widzenia obsługi klienta oraz wpływu, jaki ona wywiera na konkurencyjność przedsiębiorstw.
Autorka podjęła się również próby wykazania, iż zarządzanie marketingowo-logistyczne stwarza warunki do uzyskania zwielokrotnionych korzyści na rynku konkurencyjnym,
między innymi dzięki satysfakcji i lojalności klientów.
The issue of customer service is very complex and it is impossible to refer it in a short paper. The fact is that service importance growing, since its level translates directly
into stakes sales, profits and companies competitive positions. Quality of customer service allows to compete in an
increasingly demanding markets, both domestic and international. To be competitive on the market the companies
must remember to collect systematically the information
about their customers, as well as continually analyze the
available resources and expertise. Only the knowledge gained in this way may give rise to the development outlook
for further growth.
This article attempts to identify the integration of marketing and logistics, in the point of view of customer service
and the impact that it has on the competitiveness of enterprises. The author has also attempts to demonstrate that
the management of marketing and logistics creates the conditions for obtaining multiple competitive advantages on
the market, including customer satisfaction and loyalty.
Słowa kluczowe:
obsługa klienta, zarządzanie logistyczno-marketingowe,
wartość.
Key words:
customer service, logistics and marketing management,
value.
Wstęp
Zarządzanie zatem marketingowo-logistyczne może
usprawnić funkcjonowanie przedsiębiorstw na rynku.
W świecie, w którym występują takie czynniki, jak:
globalna konkurencja, innowacje, komunikacja
w mediach społecznościowych oraz niepewność i niestabilność rynkowa, otoczenie staje się trwale nieprzewidywalne. Aby zatem zyskać przewagę konkurencją, należy umiejętnie odczytywać sygnały z rynku
i reagować na nie szybciej, niż robi to konkurencja.
Współczesne realia gospodarcze zmuszają przedsiębiorstwa do nieustannej optymalizacji i integracji
procesów, zasobów i partnerów handlowych, którzy
uczestniczą w zintegrowanych łańcuchach dostaw.
Rozwój nowych potęg gospodarczych, innowacje, postęp techniczny i technologiczny, przyspieszające
tempo przepływu informacji, nowe możliwości realizacji operacji biznesowych, czy zmiany koniunktury
to wybrane czynniki, które w istotny sposób wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstw.
Coraz wyraźniejsze zacieranie się granic pomiędzy
działaniami marketingowymi i logistycznymi powoduje, iż efektywne łączenie problematyki zarządzania
marketingowego i logistyki staje się powszechnym
zjawiskiem. Obecnie obserwuje się, iż nie zawsze wysiłki producentów, dystrybutorów czy detalistów, polegające na zdobywaniu klientów i gwarantowaniu im
profesjonalnej obsługi, przynoszą pożądane efekty.
Logistyczno-marketingowe
działania wobec klientów
W obliczu silnej konkurencji przedsiębiorstwa
zmuszone są do poszukiwania nowych, często innowacyjnych rozwiązań, pozwalających obniżyć koszty
prowadzonej działalności, podnosząc jednocześnie
jej efektywność i doprowadzając tym samym do pozyskania nowych klientów. Optymalizacja zadań logi-
15
GMiL_3.qxd
2014-02-07
18:31
Page 16
styczno-marketingowych należy do tych kierunków
działań, których dostosowywanie do obowiązujących
warunków rynkowych może przyczynić się do wzrostu konkurencyjności. Oczywisty jest bowiem fakt, iż
zadowolony klient charakteryzuje się większą skłonnością do dokonywania kolejnych zakupów w danej
firmie oraz jest mniej wrażliwy na wzrost cen. Zadowoleni klienci przyczyniają się zatem do wzrostu
udziału w rynku, lepszego postrzegania przedsiębiorstwa wobec konkurentów, jak również niższych kosztów pozyskania nowych klientów. W tym kontekście
na współczesnych rynkach obsługa klienta staje się
istotnym narzędziem konkurowania.
Współczesne podmioty konkurują na wielu rynkach, a najważniejszym z nich jest rynek klienta.
Przedsiębiorstwa osiągające sukces rynkowy często
charakteryzuje wiązka unikalnych wartości dla klienta
(Krzepicka, 2011, s. 52). Na każdym z rynków sukces
determinowany jest przez inne czynniki, jednak zawsze klient jest elementem kluczowym i najważniejszym. Co istotne, efektywność działań marketingowych możliwa jest do osiągnięcia dzięki współpracy
wszystkich ogniw w systemie logistycznym. Profesjonalna obsługa klienta sprawia, że przedsiębiorstwa pozyskują lojalność, różnicują swoją ofertę, umacniają
pozycję rynkową, dbają o długotrwałe relacje, powiększają zyski itp. Zarządzanie marketingowo-logistyczne
bazuje na kilku elementach, do których zaliczamy:
satysfakcję klienta,
zintegrowane działania marketingowo-logistyczne,
minimalizację kosztów,
maksymalizację zysków przedsiębiorstwa.
Zostało to zilustrowane na rysunku 1. Koncepcja zarządzania marketingowo-logistycznego wskazuje zatem
te obszary funkcjonowania, które mogą zagwarantować
satysfakcję wśród klientów. Umiejętne zarządzanie
przepływami rzeczowymi, jak również składowaniem
w strefach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji może
przyczynić się do redukcji kosztów przedsiębiorstwa,
a co najważniejsze do poprawy jego wyników finansowych oraz wizerunku w wyniku wzrostu poziomu obsługi klientów (Majchrzak-Lepczyk, 2012, s. 171).
Marketingowy wymiar obsługi, jako płaszczyzna nawiązywania kontaktów z klientem, dzięki poznaniu jego
potrzeb i złożeniu obietnic, poprzez elementy zorientowane bezpośrednio na jego obsługę, obejmuje czynności zmierzające do kreowania popytu. Potencjał logistycznej obsługi umożliwia natomiast fizyczne przemieszczanie i składowanie produktów dla klientów
w sposób umożliwiający ich przejęcie we właściwej ilości i jakości oraz pozwala na uzyskanie korzyści z ich dostawy w określonym miejscu i czasie. Istotnym procesem w każdym przedsiębiorstwie jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez odpowiednie działania marketingowe i logistyczne, niezbędne w realizacji zadań
wynikających z funkcji zarządzania przedsiębiorstwem.
Koncentrowanie się na potrzebach i oczekiwaniach klientów staje się dla wielu przedsiębiorstw
sposobem zdobywania przewagi konkurencyjnej.
Przyjęcie i realizacja orientacji na klienta może ozna-
Rysunek 1
Koncepcja zarządzania marketingowo-logistycznego
Zadowolenie klientów
dostawcy
pośrednicy
klient finalny
Zintegrowane działania
marketingowo-logistyczne
Zyski przedsiębiorstwa
maksymalizacja zysków
marketing-mix (produkt, cena,
promocja, dystrybucja, człowiek)
logistyka-mix (transport, zapasy)
Źródło: Michalkiewicz, 2004, s. 47; Beier, Rutkowski, 2004.
16
długoterminowych
najniższe koszty globalne przy
akceptowalnym poziomie obsługi
klienta
GMiL_3.qxd
2014-02-07
18:31
Page 17
czać w szczególności rozpoznanie celów, potrzeb
i problemów klientów oraz zorientowanie i dostosowanie oferty podażowej przedsiębiorstwa do subiektywnych wymogów klientów (Blaik, 2010, s. 102).
Wzrastające oczekiwania klientów, postępująca kastomizacja oraz komodytyzacja produktów, konieczność zagwarantowania szybkich i niezawodnych dostaw towarów oraz wysokiego poziomu obsługi sprawiają, że pojęcie orientacji na klienta staje się niezbędne celem dostarczenia wartości zgodnych z preferencjami klientów. Dotyczy to zarówno finalnych
nabywców, jak i wszystkich przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw, będących nabywcami surowców, półproduktów, materiałów i towarów.
A. Harrison i R. von Hoek wskazują na cztery
podstawowe wyznaczniki orientacji na klienta w logistyce (Harrison, Hoek, 2010):
perspektywę marketingową,
segmentację rynku,
jakość obsługi,
strategie logistyczne podporządkowane interesom
klientów.
Przyjęcie perspektywy marketingowej oznacza, że
przedsiębiorstwa postrzegają klientów jako podmiotowy punkt wyjścia swoich działań (Matwiejczuk,
2013). Z punktu widzenia koncepcji logistyki natomiast kluczowym wyznacznikiem orientacji na klienta jest obsługa logistyczna, stanowiąca podstawowy
instrument pozyskiwania i utrzymywania klientów,
gwarantująca ciągłość, szybkość i niezawodność dostaw spełniających oczekiwania klientów.
Jak zatem wynika z powyższego, orientacja na
klienta, jako kluczowy element orientacji rynkowej
przedsiębiorstwa, poza trwałym miejscem i priorytetową rolą w marketingu, uwzględniana jest także
w koncepcji logistyki. Co istotne, wsłuchiwanie się
w głos klientów może być dla przedsiębiorstw źródłem obopólnej inspiracji, nie tylko mogą bowiem
podsunąć pomysł firmie (prosument; ang. prosumer), ale także stworzyć nowe możliwości czy wykreować nowe szanse. Aby taka symbioza była
możliwa, konieczne jest utrzymywanie relacji, a nie
jedynie podchodzenie do klienta w sposób transakcyjny.
Znaczenie obsługi
logistyczno-marketingowej
Pojęcie obsługi klienta ma charakter wielowymiarowy, a łącząc aspekty logistyczne i marketingowe,
daje szerokie możliwości interpretacyjne. Rozpatrywanie wzajemnego dopełnienia i uzależnienia potencjałów logistycznych i marketingowych od sfery obsługi klienta znajduje odzwierciedlenie w koncepcjach logistyki marketingowej, marketingu logistycznego czy zarządzania logistyczno-marketingowego
(Kadłubek, 2011, s. 157).
Walka o nabywcę wyłącznie na poziomie produktów obecnie już nie wystarcza, a firmy zmuszone zostają do zachęcania klientów w inny sposób.
Niezastąpiona w tym miejscu jest obsługa logistyczno-marketingowa, gwarantująca niezawodność
usług, terminowość i bezpieczeństwo dostaw, profesjonalną komunikację czy też kształtowanie relacji z nabywcą. Co istotne, obecnego klienta charakteryzuje duża wrażliwość na cenę i mniejsza lojalność wobec produktów i marek, co doprowadza
niejednokrotnie do problemów związanych z prognozowaniem popytu na towary oraz ich efektywną
dystrybucją.
Wśród strategii i procesów logistycznych, realizowanych dla zaspokojenia zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów, najważniejsza rola
przypisywana jest obsłudze logistycznej. Podkreśla
to D. Kempny (Kempny, 2001, s. 15), twierdząc, że
obsługa klienta nadaje sens działaniom oraz procesom logistycznym i jest współcześnie nazywana „logistyką klienta”. Ta sama autorka definiuje obsługę
klienta jako umiejętność lub zdolność zaspokajania
wymagań i oczekiwań klientów, głównie co do czasu i miejsca zamawianych dostaw, przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych form aktywności logistycznej, w tym transportu, magazynowania, zarządzania zapasami, informacją i opakowaniami
(Kempny, 2001).
Zdaniem M. Ciesielskiego i J. Długosza (Ciesielski, Długosz, 2010) żadna strategia firmy czy nawet
całego łańcucha dostaw nie może zakończyć się sukcesem, jeżeli będzie ignorować potrzeby klientów.
Autorzy podkreślają jednocześnie, iż obsługa klienta
jest zadaniem nadrzędnym wobec innych zadań strategicznych w przedsiębiorstwie.
Z kolei F. J. Beier i K. Rutkowski (Beier, Rutkowski, 1995) definiują obsługę klienta jako zdolność systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb klientów pod względem czasu,
niezawodności, komunikacji i wygody. Rozpowszechniona w logistyce formuła 7W pozwala na budowę mierników i wskaźników obsługi klienta. Celem działań logistycznych jest dostarczenie właściwemu klientowi odpowiednich towarów, we właściwej ilości, w odpowiedniej jakości, we właściwym
czasie, w odpowiednie miejsce i po właściwych kosztach. Można zatem stwierdzić, że produktem logistyki jest należyte obsłużenie klienta (Beier, Rutkowski, 1995).
Na konieczność stosowania nowego podejścia do
kształtowania procesu obsługi klienta i tworzenia
wartości dodanej w łańcuchu dostaw zwraca uwagę
P. Blaik, rozwijając koncepcję zintegrowanego zarządzania logistyczno-marketingowego (Blaik, 2010).
Wskazał on na następujące zjawiska i przyczyny wywołujące potrzebę występowania procesu integracji
logistyki i marketingu. Są to (Blaik, 2010, s. 301):
wzrost stopnia zróżnicowania rynku;
17
GMiL_3.qxd
2014-02-07
18:31
Page 18
nasilająca się konkurencja w zakresie poziomu
oraz jakości świadczonych usług i obsługi klientów;
skrócenie cyklu życia produktów;
tendencja do koncentracji w handlu, tworzenie
i rozwój nowych kanałów dystrybucji;
integracja procesów gospodarczych oraz procesów
decyzyjnych;
rozwój nowych technologii w sferze przepływów
towarów i informacji, promocji sprzedaży;
wzrost przedsiębiorczości i innowacyjności w działalności gospodarczej i rynkowej, integracja i globalizacja rynków.
Kompleksowy program obsługi klienta powinien
zawierać trzy grupy elementów: przedtransakcyjne
— mające na celu przygotowanie organizacji do obsługi klienta, transakcyjne — dotyczące bezpośredniego kontaktu klienta z firmą oraz sprawnego przeprowadzenia transakcji zgodnie z jego wymaganiami
oraz potransakcyjne — pozwalające firmie na dalszy
kontakt z klientem (Lambert, Stock, Ellram, 2006).
Obsługa logistyczna odnosi się współcześnie nie
tylko do finalnego klienta, ale także do wszystkich
podmiotów (ogniw) występujących w roli klientów
w łańcuchu dostaw. D. Kempny obsługę logistyczną
definiuje jako przynoszące znaczące korzyści, czyli
szybkie, elastyczne, niezawodne i oszczędzające
koszty, świadczenie usług magazynowania, transportowania, manipulowania, zestawiania, pakowania,
paletyzowania, metkowania, znakowania oraz wielu
innych, w tym informacyjnych, prawnych, celnych i finansowych, związane z dostarczaniem klientowi zamówionych produktów fizycznych (Kempny, 2001, s.
11). Oznacza to nic innego, jak konieczność dostosowania systemów logistycznych i zarządzania przedsiębiorstw do zmian rynkowych, związanych przede
wszystkim z wdrożeniem orientacji na klienta, która
gwarantuje prawidłowe zidentyfikowanie problemów
oraz pozyskanie ich satysfakcji.
Współczesne trendy logistyczne usprawniają zarządzanie przedsiębiorstwa, przyczyniając się jednocześnie do wzmocnienia pozycji firmy na rynku.
Aby taka sytuacja mogła mieć miejsce, należy
uwzględnić następujące warunki: nieustanna weryfikacja potrzeb rynku, scalanie procesów dotyczących przepływu materiałów, wspólne kojarzenie inflacji z przepływem materiałów, świadomość menedżerów i ich dążenie do realizacji koncepcji logistycznych, trwałe udoskonalanie technologiczne
oraz organizacyjne, przejście z myślenia odcinkowego na całościowe (Antczak, Demjaniuk, 2011,
s. 52–53).
Istota zmian zachowań
konsumpcyjnych
Obserwuje się, iż w miarę wzrostu konkurencyjności coraz trudniejsze staje się pozyskanie nowych
klientów, zasadna jest zatem intensyfikacja wysiłków
przedsiębiorstw celem tworzenia długofalowych więzi z klientami i zdobywania ich lojalności. Współczesne otoczenie przedsiębiorstw charakteryzują znaczne przeobrażenia, które sprawiają, iż przedsiębiorstwa zmuszone są do posiadania aktualnej i szczegółowej wiedzy o konsumentach, ich preferencjach oraz
mechanizmach decyzji rynkowych.
Nierozerwalną częścią składową zarządzania logistycznego jest konsument (rys. 2), który obecnie
przeobraził się w świadomego nabywcę z profesjonalnym podejściem do dokonywanych zakupów, zaangażowanego we współtworzenie i promowanie
produktów ulubionej marki (prosument). Istotny
staje się fakt, iż w związku z rozwojem nowoczesnych technologii i zmian zachodzących na rynku
zachowania klientów będą się stale zmieniać, a zadaniem marketerów jest ich ciągłe śledzenie i dobieranie takich narzędzi marketingowych, które bę-
Rysunek 2
Zarządzanie logistyczne
zarządzanie obrotem materiałowym
zarządzanie w fizycznej dystrybucji
Zapas
Surowce
Składowanie
Partie
Pakowanie
KONSUMENT
Produkt końcowy
Scalanie
Transport
Materiały
Komunikacja
zarządzanie logistyczne
Źródło: opracowanie na podstawie Fernie, Sparks, 2004.
18
GMiL_3.qxd
2014-02-07
18:31
Page 19
dą odpowiedzą na ich teraźniejsze potrzeby. Konsument jeszcze nigdy nie miał takiej władzy jak dziś
— może bronić markę, ale również może ją „zaatakować” i pozyskać sprzymierzeńców tego „ataku”.
Konsument nie jest już biernym odbiorcą kierowanych do niego treści, każda bowiem z aktywności
marketingowych natychmiast rezonuje w Internecie i jest komentowana.
Kolejnym wyraźnym trendem zmian zachowań
klientów jest fakt, iż nie oczekują oni już coraz
niższych cen, lecz coraz lepszego stosunku jakości
produktów do cen. Choć ta różnica pozornie jest
niewielka, to jednak błędna interpretacja dążenia
do niskich cen może mieć katastrofalne skutki dla
wielu przedsiębiorstw. Klienci decydują się na
produkty, których cenę uważają za uczciwą, oraz
na takie, których stosunek jakości do ceny wydaje
im się najatrakcyjniejszy. Co istotne zatem, to często wybierany zostaje produkt nieco droższy, jeśli
tylko oferuje klientowi dodatkową wartość. Oznacza to nic innego dla biznesu, jak konieczność wykraczania poza standardowy zestaw potrzeb zaspokajanych przez produkty. Nowy produkt musi
oferować wartość dodaną, która sprawia, że staje
się on wyjątkowy i wartościowy. Dla takich właśnie
konsumentów pojawiają się na rynku nowinki
technologiczne, potrafiące zadziwić największych
sceptyków. I tak na przykład NikeID produkuje na
masową skalę zindywidualizowane trampki według projektu konsumenta. Takiego typu działania
zapewniają już dzisiaj 20% całej sprzedaży butów
Nike.
Zmieniają się również oczekiwania, wartości,
a przede wszystkim zachowania zakupowe konsumentów i sposób podejmowania decyzji. Identyfikujemy cztery główne kierunki zmian, które przyczyniły się do odmiennych niż dotychczas zachowań
konsumenckich. Są to: technologia, media społecznościowe, kryzys oraz ekologia (Kucza, 2013). I tak
na przykład, celem nadążenia za oczekiwaniami
klientów i usprawnienia obsługi klienta powstała
interaktywna powierzchnia Microsoft Surface, dzięki której stolik w kawiarni automatycznie prześle
kelnerowi informację o tym, że kawa klienta właśnie się kończy. Kelner zaproponuje kolejny napój,
zanim klient spostrzeże, że go potrzebuje (Kucza,
2013).
W biznesie zatem nie wystarczy tylko zrozumieć
potrzeby klienta, należy, podobnie jak zrobiła to
Zara1, zbudować system, który będzie w stanie skutecznie dostarczyć rozwiązanie. Zara należy do
firm oferujących tanie modne ubrania w krótkich
seriach dla wielkomiejskich klientów, którzy oczekują modnego wyglądu i unikatowości gwarantującej, że większość ich znajomych nie będzie miała takich samych ubrań. Jednak jakość czy trwałość tej
odzieży nie ma dla nich aż takiego znaczenia.
W Zarze oferowanie wartości (ang. fast fashion)
stało się motorem procesów biznesowych. Wymagało to od firmy szybkiego kopiowania wzorów pojawiających się na wybiegach mody, a nie ich projektowania. Stąd firma zainwestowała w trendspotterów, którzy podpatrują to, co pojawia się w miejscach, w których rodzi się moda, i wysyłają do centrali (Kołodziej, 2013). Miejsce produkcji wyrobów
o najnowszych trendach jest strategicznie przemyślane, tak aby dopasować się do dynamicznie zmieniających się preferencji konsumenta oraz zaoszczędzić czas przeznaczony na transport towaru.
Grupa Inditex, do której należy Zara, w ramach
swoich marek zbudowała dwa łańcuchy dostaw,
które uzależnione są od rodzaju produktu. Pierwszy z nich stworzony jest dla produktów, które charakteryzuje mniejsza skłonność do zmienności oraz
duża elastyczność cenowa, wówczas produkcja danej odzieży lokalizowana jest w odległych, tańszych
fabrykach (Azja). Drugi łańcuch dostaw ma natomiast za zadanie zaspokoić popyt o dużej zmienności oraz mniejszej wrażliwości cenowej. Powyższy
dualizm wpływa znacząco na bezpośrednią kontrolę zarządu nad kosztami produkcji oraz daje możliwość natychmiastowej reakcji na zmiany kursowe
waluty czy też koniunktury (Ciesielski, 2011, s. 68).
Innym przykładem próby podołania zmianom
preferencji konsumpcyjnych są skanery laserowe,
które stają się zjawiskiem naturalnym w większości
sklepów. Sprawia to, że dla nowej technologii Mobeam2 tworzy się potężny rynek do zagospodarowania. Już obecnie firma Samsung udostępniła nową
technologię w Galaxy S4 jako standardową opcję
smartfona'a. Technologie zatem pozwalają już bardzo precyzyjnie zdiagnozować potencjalnego klienta i określić bliską mu teraźniejszość, postrzeganą
przez pryzmat jego potrzeb. Zaspokojenie potrzeb
klientów i jednocześnie osiągnięcie celów organizacji wymaga zatem koordynacji wszystkich funkcji
i zadań występujących w procesie projektowania,
tworzenia, komunikowania i dostarczania produktów na rynek, a także budowania relacji z partnerami biznesowymi i klientami (Sławińska, 2012, s.
201).
Celem usatysfakcjonowania klienta przedsiębiorstwa zmuszone są kontrolować fazę transakcyjną oraz proces dostarczania produktów. Niezbędne okazują się zatem kompleksowe informacje, jak również przygotowanie do współdziałania
uczestników łańcucha i akceptacji przez nich ustalonych standardów obsługi (Frankowska, Jedliński, 2011). Wartościami, niezależnie od tego czy
pomiaru obsługi dokonujemy w odniesieniu do
łańcucha dostaw, czy w małej firmie, są zawsze
czas, niezawodność, wygoda i efektywna komunikacja z klientem.
19
GMiL_3.qxd
2014-02-07
18:32
Page 20
Przypisy
1 Zara należy do Grupy INDITEX — największej firmy odzieżowej na świecie, skupiającej osiem marek, reprezentujących różne koncepcje mody: Zara,
Zara Home, Bershka, Stradivarius, Pull&Bear, Massimo Dutti, Oysho i Uterqüe.
2 Jest to technologia oparta na komunikacji LBC (ang. Light Based Communications). Mobeam wykorzystuje źródło światła w telefonie do wysyłania „błysków” do czytnika laserowego w dowolnym POS (ang. Point-Of-Sale), mimikując w ten sposób kod kreskowy. Czytnik otrzymuje takie same informacje jak
przy skanowaniu czarno-białego kodu. Dzięki Mobeam użytkownicy Samsunga Galaxy S4 mogą przesyłać w ten sposób przechowywane w telefonie kupony,
karty lojalnościowe, bony zniżkowe, a nawet bilety praktycznie w każdym sklepie.
Literatura
Antczak, S., Demjaniuk, R. (2011). Marketingowe i logistyczne aspekty zarządzania przedsiębiorstwem. W: S. Antczak, R. Demjaniuk
(red.). Rola zarządzania logistycznego w procesie zaopatrzenia i produkcji przedsiębiorstwa. Siedlce: Wydawnictwo Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego.
Beier, F.J., Rutkowski, K. (2004). Logistyka. Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.
Beier, F.J., Rutkowski, K. (1995). Logistyka. Wprowadzenie do logistyki. Podejmowanie menedżerskich decyzji logistycznych. Studia przypadków logistycznych. Logistyczna gra decyzyjna. Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.
Blaik, P. (2010). Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania (wyd. 2 zmienione). Warszawa: PWE.
Ciesielski, M. (2011). Strategie łańcuchów i sieci dostaw. W: M. Ciesielski, Zarządzanie łańcuchami dostaw. Warszawa: PWE.
Ciesielski, M., Długosz, J. (red.). (2010). Strategie łańcuchów dostaw. Warszawa: PWE.
Fernie, J., Sparks, L. (2004). Logistics and retail management (ed. 2). London: Kogan Page.
Frankowska, M., Jedliński, M. (2011). Efektywność systemu dystrybucji. Warszawa: PWE.
Harrison, A., Hoek, R. Van. (2010). Zarządzanie logistyką. Warszawa: PWE.
Kadłubek, M. (2011). Logistyczny i marketingowy wymiar obsługi klienta. Logistyka, (5), 157.
Kempny, D. (2001). Logistyczna obsługa klienta. Warszawa: PWE.
Kołodziej, R. (2013). Biznes wokół propozycji wartości. Marketing w praktyce, (6), 42.
Krzepicka, A. (2011). Czynniki decydujące o trwałości relacji z klientami. W: B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red.), Zarządzanie wartością klienta w przedsiębiorstwach w Polsce. Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.
Kucza, N. (2013). Drivery konsumenta. Marketing w praktyce, (6), 10.
Lambert, D.M., Stock, J.R., Ellram, L.M. (2006). Fundamentals of Logistics Management. Boston.
Majchrzak-Lepczyk, J. (2012). Istota innowacji w obsłudze logistycznej. W: E. Gołembska, Z. Bentyn (red.), Logistyka międzynarodowa
wyzwaniem dla gospodarki światowej. Poznań: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.
Matwiejczuk, R. (2013). Orientacja na klienta w logistyce a zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Logistyka, (1), 21.
Michalkiewicz, J. (2001). Strategiczny alians marketingu i logistyki. Marketing w praktyce, (2), 47.
Sławińska, M. (2012). Kierunki rozwoju marketingu jako koncepcji zarządzania. W: S. Knauf (red.), Logistyka i inne koncepcje zarządzania w naukach ekonomicznych. Opole: Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego.
PWE poleca nowość
20
www.pwe.com.pl
GMiL_Z praktyki przeds.qxd
2014-02-07
18:27
Page 21
Z praktyki
przedsiębiorstw
Radosław Pytlak
Politechnika Warszawska, Instytut Automatyki i Robotyki
Wojciech Stecz
Wojskowa Akademia Techniczna, Wydział Cybernetyki
Optymalizacja procesu wysyłki cukru
Optimization of sugar dispatching process
W artykule rozważany jest proces wysyłki cukru do klientów
cukrowni. Podstawowym celem naszej pracy było określenie
efektywności procesów logistycznych w fabryce oraz znalezienie i korekta wąskich gardeł. Zaprezentowano wybrane
sposoby optymalizacji procesów logistycznych. W pracy, dla
potrzeb harmonogramowania, prezentujemy zastosowanie
metod heurystycznych oraz metod wykorzystujących programowanie z ograniczeniami. Praca przedstawia również
dyskusję metod optymalizacji procesów logistycznych oraz
omawia trudności z ich zastosowaniem.
We consider the sugar dispatching process at a sugar mill.
The main goal of our work was to check an efficiency of the
logistics system in the mill, find and correct the bottlenecks. Some methods for logistics processes optimization
are presented. We base on the heuristics and CLP techniques for solving the scheduling problems. Some additional
remarks about possibility of using the optimization methods in scheduling and logistics optimizations are presented too.
Słowa kluczowe:
systemy gniazdowe, optymalizacja procesów
logistycznych, CLP w harmonogramowaniu,
programowanie z ograniczeniami.
Key words:
job shop scheduling, optimization in logistics, CLP in
scheduling, constraint programming.
Wprowadzenie
— opis procesu wysyłki cukru
tlak, Stecz, 2010). Przedstawione w pracy wyniki zostały wykorzystane praktycznie.
Proces wysyłki cukru jest procesem złożonym
również ze względu na problemy związane z podprocesem pakowania cukru. Cukier wysyłany jest
w torebkach o wadze 1 czy 2 kg, ale często spotyka
się torebki mniejsze oraz worki, do których pakuje
się większe ilości cukru. Ponadto proces pakowania
i wysyłki cukru wymusza każdorazowo badanie wysyłanych partii, w szczególności tych, które nie są
pakowane w torebki. Tak więc cukier pakowany
przed wysyłką w worki oraz cukier zasypywany do
cystern należy każdorazowo przebadać bezpośrednio przed wysłaniem, co znacząco wydłuża proces
wysyłki. Biorąc pod uwagę fakt, że badaniem cukru
zajmuje się zwykle laboratorium o określonej liczbie pracowników i określonej wydajności ze względu na sam proces technologiczny badania cukru,
Zadanie rozwiązywane w pracy polegało na weryfikacji możliwości załadunku określonej, ustalonej
a priori liczby ciężarówek z cukrem, z uwzględnieniem pakowania cukru w magazynie. Dla cukru pudru luzem nie występował etap pakowania, ponieważ
cukier taki jest sypany do cystern, które rozwożą go
do klientów cukrowni. Rozpatrywane zagadnienie
wysyłki cukru wiązało się z planami zwiększenia produkcji cukru przez cukrownię. W związku z tym należało sprawdzić maksymalne możliwości wysyłkowe
cukrowni oraz określić wąskie gardła systemu załadunkowego. Praca stanowi uzupełnienie analiz dotyczących procesu dystrybucji cukru (Stecz, 2009) oraz
harmonogramowania przewozów, jakie można wykonywać przy pomocy o spedytorów zewnętrznych (Py-
21
2014-02-07
18:27
Page 22
należy zakładać konieczność równomiernego planowania załadunku ciężarówek i cystern w trakcie całej doby. Dodatkowo samochody ciężarowe nie mogą być przetrzymywane na terenie fabryki z dwóch
powodów: ze względu na brak wystarczającej liczby
miejsc parkingowych oraz ze względu na ograniczenia dotyczące czasu pracy kierowców, których aktywne czekanie na załadunek liczone jest jako czas
efektywnej pracy, co powoduje, że muszą po kilku
godzinach robić regulaminowe przerwy w pracy.
Wszystkie te elementy składają się na to, że modyfikacja/optymalizacja procesu wysyłki cukru staje się
zagadnieniem złożonym.
W celu weryfikacji możliwości systemu załadunkowego cukrowni należy opracować model systemu wysyłki cukru i wykonać harmonogramowanie załadunku dla zadanej liczby ciężarówek i cystern, jakie należy obsłużyć w poszczególnych dniach. Ze względu na
specyfikę pracy wielu zakładów, w tym cukrowni, nie
możemy pozwolić sobie na przyjęcie założenia, iż zadania niewykonane w jednym dniu można przesunąć
na kolejny, ponieważ w zakładach tego typu praca
trwa często przez siedem dni w tygodniu i przesunięcie zadania na kolejny dzień, przy stałym obciążeniu,
powoduje znaczące opóźnienia na końcu tygodnia,
co wiąże się z karami za niewypełnienie zadań zaopatrywania klientów.
Zadanie harmonogramowania
wysyłki cukru
Parametry i zmienne
W opisywanym systemie uwzględniono harmonogramowanie wysyłki dla kilku produktów:
cukru pakowanego w magazynach na palety;
cukru pudru wysyłanego cysternami;
produktów stanowiących dodatkowe źródło przychodów fabryki — sprzedawanych półproduktów
procesu wytwórczego.
Zadanie załadunku ciężarówki lub cysterny składa
się z kilku operacji, wśród których wyróżniono:
ważenie na bramie wjazdowej i wyjazdowej
(z kontrolą dokumentacji przewozowej);
zasypywanie cysterny cukrem lub cukrem pudrem
(w przypadku wysyłki cukru luzem);
załadunek w magazynie (dla cukru wysyłanego na
paletach);
badania laboratoryjne cukru.
Każde z tych zadań można opisać czasami realizacji, które można pobrać ze zintegrowanych systemów
zarządzania lub z systemów nadzorów wysyłek, które
w firmach są zwykle wykorzystywane. W przypadku
22
braku tych danych można je bardzo łatwo określić
,wykonując krótki audyt na miejscu w fabryce.
Każda operacja o identyfikatorze j przypisana jest
do określonego zadania i. W dalszej części pracy
zbiór numerów zadań oznaczany jest jako I, a zbiór
numerów operacji należących do zadania oznaczany
jest jako Ji.
Każda operacja opisywana jest (zgodnie z notacją
wykorzystywaną w harmonogramowaniu zadań) kilkoma parametrami, w szczególności:
czasem wykonania operacji j zadania i oznaczanym jako pij;
oknem czasowym dla zadania określającym przedział, w jakim można harmonogramować zadanie
— [rij, dij], gdzie rij to czas minimalny, od którego
można planować zadanie, natomiast dij to czas
maksymalny, do którego zadanie powinno być wykonane, aby uniknąć kary.
W niniejszej pracy zakładamy jedynie możliwość
kar za opóźnienia i odrzucamy możliwość nieprzyjęcia wysyłki po opóźnieniu — ten przypadek raczej nie
ma miejsca w procesie zaopatrywania zakładów produkcyjnych dużymi ilościami towaru. Okno czasowe
pełni istotną rolę przy określaniu funkcji celu.
Dodatkowo po określeniu harmonogramu każda
operacja posiada swój czas rozpoczęcia oraz czas zakończenia oznaczane odpowiednio jako: sij, eij.
Rozpatrywany w pracy przypadek cukrowni nie
różni się istotnie od innych firm produkujących żywność, gdzie proces wysyłki wiąże się każdorazowo
z badaniem produktu lub co najmniej sprawdzeniem dokumentacji wysyłanego towaru. W przypadku firm farmaceutycznych w grę wchodzą także inne
czynności wymagane przez standardy GMP.
W przypadku firm spożywczych w grę wchodzi głównie HACCP.
Funkcja celu
Ze względu na opisane powyżej uwarunkowania
procesu wysyłki cukru można przyjąć, że firmy
produkcyjne wysyłające towar samodzielnie do
swoich klientów z magazynów lub operatorzy logistyczni obsługujący proces wysyłki towarów za
producentów (mając na uwadze przepisy prawne
dotyczące pracy kierowców) muszą minimalizować czas pracy w toku (ang. Work in Progress
— WIP), czyli czas zaangażowania kierowcy
w procesie załadunku. W opisanym przypadku dążymy do minimalizacji czasu załadunku, licząc od
czasu wjazdu pojazdu na teren zakładu do czasu
wyjazdu pojazdu z zakładu (tak bowiem, zgodnie
z przepisami, należy liczyć czas pracy). Szersze
omówienie kryterium czasu w toku znajduje się
w dalszej części opracowania. Oznacza to, że funkcja celu ma postać:
F=
∑{(e
2014-02-07
18:28
ik – s i1)}
Page 23
(1)
i∈ I
gdzie:
eik — czas zakończenia ostatniej operacji zadania i,
si1 — czas rozpoczęcia pierwszej operacji zadania i.
Należy jednak zauważyć, że tego typu podejście
ma szereg wad. W przypadku stosowania naiwnych heurystyk, szukających rozwiązania z grupy
algorytmów nondelay, rozwiązanie mogłoby zawierać przypadki harmonogramów, które co
prawda minimalizują poszczególne wartości obsługi załadunku, ale w których obsługa poszczególnych nie spełnia ograniczeń w postaci okien
czasowych.
Z tego powodu funkcja celu powinna być zmodyfikowana o element związany z karą za przekroczenie zadanego okna czasowego. Postać funkcji celu
uwzględniającej kary za przekroczenie okien czasowych jest następująca:
F=
∑{(e
ik – s i1) + w i ⋅ max (0, e ik – d ik )}
(2)
i∈ I
gdzie:
eik — czas zakończenia ostatniej operacji zadania i,
si1 — czas rozpoczęcia pierwszej operacji zadania i,
dik — maksymalny dopuszczalny czas zakończenia
ostatniej operacji zadania i.
Zadanie optymalizacji
wysyłki cukru
Dla opisanego powyżej modelu wysyłki cukru
z fabryki lub od operatora logistycznego do klienta
sformułowanie zadania harmonogramowania opisywane jest w postaci trójki opisującej to zadanie:
(α, β , γ)
(3)
gdzie:
α — postać systemu maszynowego (tutaj liczba
punktów obsługi/gniazd wykonujących każdą
z możliwych operacji),
β — parametry zadań/operacji w przypadku systemów gniazdowych,
γ — postać funkcji celu.
Omawiany w pracy system stanowi klasyczny system gniazdowy, w którym w poszczególnym gnieździe znajdują się stanowiska obsługi. Dla potrzeb
niniejszej pracy za stanowisko obsługi przyjmowani
są pracownicy na danym stanowisku i nie uwzględnia się dostępnego sprzętu. Uproszczenie to jest
uzasadnione w sytuacji, gdy weryfikujemy możliwości wydajności systemu jako takiego i nie sprawdzamy obciążenia poszczególnych pracowników zadaniami.
Podstawowymi parametrami zadania, jakie są
uwzględniane w rozwiązywaniu opisanego problemu optymalizacyjnego, są:
okna czasowe operacji (lub okno czasowe całego
zadania — w zależności od przyjętego kryterium
optymalizacji) oznaczane jako [rik, dik],
zależności kolejnościowe między zadaniami i
oraz k oznaczane zwykle jako i → k (co oznacza,
że zadanie i jest poprzednikiem zadania k).
W przypadku nakładania kar za przekroczenie
okien czasowych wprowadza się tzw. parametr wagi zadania/operacji oznaczany jako wi lub wij.
W wyniku harmonogramowania, na podstawie
czasu przetwarzania operacji j należącej do zadania
i (który jest ustalony z góry i oznaczany jako pij),
wyznaczone zostaną wcześniej wprowadzone czasy
rozpoczęcia i zakończenia operacji każdego zadania w harmonogramie oznaczane jako sij oraz eij.
W przypadku wysyłki cukru zależności kolejnościowe pomiędzy operacjami procesu wysyłki cukru
na paletach i cukru luzem w cysternach pokazano
na rysunku 1.
Zastosowanie metod
heurystycznych
do rozwiązania zadania
Najczęściej stosowanymi technikami optymalizacji w przypadku szeregowania zadań dla środowisk
gniazdowych są techniki heurystyczne (Brucker,
2007; Brucker, Knust, 2006; Monch, Driefel, 2005;
Neumann, Schwindt, Zimmermann, 2003; Pinedo,
2001), w tym np. algorytm przesuwania wąskich
gardeł. Optymalna metoda blokowa (Grabowski,
Nowicki, Smutnicki, 2003) jest niestety zbyt mało
efektywna dla zadań zawierających więcej niż 10
operacji. Szczegółowe rozważania dotyczące metod
harmonogramowania z wykorzystaniem technik
heurystycznych wykraczają poza zakres niniejszego
opracowania. Należy jednak podkreślić, że algorytmy szeregowania zadań odnoszą się do kilku podstawowych funkcji celu, wśród których jest minimalizacja pracy w toku (Liverani, 2002). Poprzez pracę w toku rozumiemy wszystkie zadania, które składają się z operacji wykonywanych w systemie gniazdowym, które w określonym momencie nie są jeszcze zakończone, ale zostały już rozpoczęte. W ten
sposób WIP odnosi się głównie do stanu zużycia
23
2014-02-07
18:28
Page 24
Rysunek 1
Zależności kolejnościowe operacji dla zadania wysyłki cukru na ciężarówce (a) i wysyłki cukru w cysternie (b)
a)
dojazd
do
bramy
brama
wjazdowa
dokumenty.
brama
wjazdowa
kontrola
brama
wjazdowa
dokumenty.
brama
wjazdowa
kontrola
załadunek laboratorium
wagi
magazyn
dokumenty
wysyłki
wagi
brama
b)
załadunek
wagi
wagi
brama
laboratorium
Źródło: opracowanie własne.
materiałów i surowców w trakcie procesu technologicznego, który nie może być uznany za zakończony. WIP uwzględnia te materiały ze stanów magazynowych, które będą zużyte (zostały zarezerwowane do zużycia) w rozpoczętym już procesie realizacji zadania.
Zastosowanie programowania
z ograniczeniami
do rozwiązania zadania
harmonogramowania
Programowanie z ograniczeniami (ang. Constraint Logic Programming — CLP) stanowi alternatywny i bardzo wydajny mechanizm wykorzystywany do modelowania i rozwiązywania zadań harmonogramowania. Podstawową zaletą CLP jest
deklaratywność, czyli możliwość formułowania zadania optymalizacji bez konieczności implementacji metod rozwiązania tego zadania. CLP bazuje
na modelowaniu zadania jako problemu spełnienia ograniczeń CSP (ang. Constraint Satisfaction
Problem). Ograniczenia zależą ściśle od dziedzin
zmiennych, których dotyczą. Najczęściej spotykane dziedziny to dziedzina liczb całkowitych i rzeczywistych.
Główną metodą poszukiwania rozwiązania zadania jest mechanizm propagacji ograniczeń. Narzędzia implementujące metody CLP oparte są głównie na modyfikacji Prologu (CHIP, Eclipse; CISCO
Systems, 2006; SICStus Prolog).
24
W niniejszej pracy zadania CLP rozwiązywano
z wykorzystaniem mechanizmów IBM ILOG OPL
(IBM ILOG, 2009), który jest językiem programowania z ograniczeniami z rozbudowanym interfejsem do modelowania na kształt systemu AMPL.
Metody wnioskowania w logice predykatów
pierwszego rzędu, na jakiej oparta jest filozofia
CLP, podane zostały przez T. Fruwirtha i S. Abdennadhera (Fruwirth, Abdennadher, 2003)
Poniżej zaprezentowano przykładowy program
do rozwiązywania zadania harmonogramowania
w systemach gniazdowych.
Pierwsza część programu zawiera deklarację
zmiennych i powołanie instancji solwera CLP z biblioteki CP.
using CP;
int NbTasksTruck =...;
range TasksTruck = 1.. NbTasksTruck;
int NbTasksSilo =...;
range TasksSilo = 1.. NbTasksSilo;
{string} OperationNamesTruck =...;
{string} OperationNamesSilo =...;
int DurationTruck [t in OperationNamesTruck]
=...;
int DurationSilo [t in OperationNamesSilo] =...;
int Workers [t in OperationNamesTruck] =...;
tuple PrecedenceTruck {
string pre;
string post;
};
2014-02-07
18:28
Page 25
tuple PrecedenceSilo {
string pre;
string post;
};
{PrecedenceTruck} PrecedencesTruck =...;
{PrecedenceSilo} PrecedencesSilo =...;
dexpr int goalFnt1 = max (h in TasksTruck)
endOf (itvsTruck[h][„Gate Out”]);
dexpr int goalFnt3 = max (h in TasksSilo)
endOf (itvsSilo[h][„Gate Out”]);
minimize staticLex(goalFnt1,goalFnt3);
int ReleaseDateTruck[TasksTruck] =...;
int ReleaseDateSilo[TasksSilo] =...;
W celu określenia harmonogramu deklarowane są zmienne modelujące przedziały czasowe
dla każdego z zadań i każdej z operacji zadania.
Zmienne itvsTruckWhole i itvsSiloWhole określają przedziały czasowe realizacji każdego z zadań. Zmienne itvsTruck i itvsSilo modelują
przedziały czasowe/okna czasowe dla potrzeb
szeregowania operacji wchodzących w skład zadań.
dvar interval itvsTruckWhole[h in TasksTruck]
in 0.. maxint div 4;
dvar interval itvsTruck[h in TasksTruck][t in OperationNamesTruck] in ReleaseDateTruck[h].. (maxint div 2) -1 size DurationTruck[t];
dvar interval itvsSiloWhole[h in TasksSilo]
in 0.. maxint div 4;
dvar interval itvsSilo[h in TasksSilo] [t in OperationNamesSilo] in ReleaseDateSilo[h].. (maxint
div 2) –1 size DurationSilo[t];
Zadanie optymalizacji uwzględnia dostępność
pracowników na poszczególnych stanowiskach.
Oznacza to, że należy zdefiniować ograniczenia,
które uniemożliwią przypisywanie operacji do stanowiska, na którym nie ma dostępnego pracownika. W tym celu definiuje się funkcje cumulFunction, które kontrolują obciążenie pracowników zadaniami. Pojęcie funkcji skumulowanej jest powszechnie znane w literaturze przedmiotu. Istnieją specjalne predykaty globalne — metody optymalizujące przetwarzanie z zastosowaniem takich
funkcji.
cumulFunction workersUsage[t in OperationNamesTruck] =
sum (h in TasksTruck) pulse (itvsTruck[h][t],1);
cumulFunction workersUsageSilo[t in Operation
NamesSilo] =
sum (h in TasksSilo) pulse (itvsSilo[h][t],1);
Poniżej zadeklarowano funkcje celu dla zadania.
W przykładzie podano dwie funkcje celu, które są
elementami optymalizacji wielokryterialnej. Minimalizacja następuje wg porządku leksykograficznego.
Poniżej zdefiniowano ograniczenia zadania
optymalizacji. Pokazane zostały najistotniejsze
ograniczenia z punktu widzenia zadania opisywanego w pracy. Istotnym jest ograniczenie dotyczące
transportu cukru w cysternach, gdzie zamiast standardowego predykatu endBeforeStart użyto predykatu startAtEnd. Zastosowanie takiego rozwiązania pomaga w zdefiniowaniu możliwości uruchomienia równoległego operacji, ale z pewnym opóźnieniem, które zdefiniowano tutaj na 10 minut. Zależności kolejnościowe operacji dla każdego z typów zadań zdefiniowano dla cukru na paletach
w zmiennej PrecedencesTruck.
subject to {
forall (h in TasksTruck)
forall (p in PrecedencesTruck)
endBeforeStart(itvsTruck[h][p.pre],
itvsTruck[h][p.post]);
forall (h in TasksSilo)
forall(p in PrecedencesSilo: p. post! = „Laboratory”)
endBeforeStart(itvsSilo[h][p.pre],itvsSilo[h][p.
post]);
forall(h in TasksSilo)
forall(p in PrecedencesSilo: p.post == „Laboratory”)
startAtEnd (itvsSilo[h][p.post], itvsSilo[h][p.pre],
10);
forall (i, j in OperationNamesTruck: i == j &&
j in {„From queue”, „Gate In”, „Scales In”, „Loading”, „Laboratory”, „Scales Out”, „Gate Out”})
workersUsage[i] + workersUsageSilo[j] <= Workers[i];
forall (o in OperationNamesTruck: o in {„Warehouse”})
workersUsage[o] <= Workers[o];
forall (h in TasksTruck)
span (itvsTruckWhole[h],
all (t in OperationNamesTruck) itvsTruck[h][t]);
forall (h in TasksSilo)
span (itvsSiloWhole[h],
25
2014-02-07
18:28
Page 26
all (t in OperationNamesSilo) itvsSilo[h][t]);
}
Ostatnie dwa ograniczenia zadania optymalizacji nie są konieczne z tego względu, że uszeregowanie operacji dla każdego z zadań wyznacza jednoznacznie przedział, w którym zadanie jest uszeregowane w harmonogramie. Niemniej jednak wprowadzenie dodatkowych przedziałów dla każdego
z zadań z wykorzystaniem predykatu pokrycia
span zwiększa przejrzystość zadania optymalizacji
i pozwala na definiowanie dodatkowych ograniczeń na przedziałach dla zadań oraz ustalenia zależności pomiędzy nimi.
Osobną kwestią w procesie rozwiązywania zadań szeregowania są możliwości stosowania algorytmów hybrydowych (Wallace, 2005; Wallace,
Schimpf, 2002), które łączą ze sobą możliwości
solwerów programowania całkowitoliczbowego
(Nemhauser, Wolsey, 1988; Nocedal, Wright,
1999) i solwerów CLP. W przypadku problemów
harmonogramowania, w szczególności z wykorzystaniem zasobów przy realizacji określonych operacji, solwery hybrydowe spotyka się stosunkowo
rzadko i tylko przy pewnych zagadnieniach dla
systemów gniazdowych. Niemniej jednak ten kierunek badań jest ciągle rozwijany.
Wyniki rozwiązania
zadania optymalizacji
wysyłki cukru
Minimalizacja w oparciu
o procedury heurystyczne
Do harmonogramowania zadań w oparciu o minimalizację pracy w toku zastosowano narzędzie
Preactor APS firmy Preactor (Preactor Int., 2005).
Bazą dla procedur heurystycznych wykorzystywanych w tym narzędziu jest TOC (ang. Theory of
Constraints), która wykorzystywana jest także
w procesach harmonogramowania zadań w projektach informatycznych. Możliwości narzędzia opisane zostały w pracy (Preactor Int., 2005).
Na rysunku 2 pokazano fragment harmonogramu szeregowania zadań wysyłki cukru dla ciężarówek i cystern dla kilku dni w tygodniu przy założeniu, że fabryka wysyła cukier przez 7 dni w tygodniu
i przez 24 godziny na dobę.
Zaznaczony prostokątem fragment pokazuje
miejsce największego obciążenia zadaniami. Jest to
magazyn wyrobów gotowych, gdzie oprócz pakowania w palety mają miejsce procesy przesyłania cukru do badań i przygotowywania dokumentacji wysyłkowej. Całość procesu spowalniana była jeszcze
poprzez konieczność samego załadunku ciężarówek, który musiał uwzględniać kolejność układania
palet (nie można bowiem układać na paletach z sa-
Rysunek 2
Wynik harmonogramowania zadań związanych z wysyłką dla kilku kolejnych dni pracy zakładu
26
2014-02-07
18:28
Page 27
Rysunek 3
Wynik harmonogramowania zadań związanych z wysyłką dla kilku godzin w magazynie
wyrobów gotowych
Rysunek 4
Wynik harmonogramowania dla kilku zadań dla heurystyki minimalizującej pracę w toku
szetkami lub ze spakowanym w torebki cukrem pudrem).
Na rysunku 3 pokazano harmonogram wysyłki
cukru dla 3 godzin danego dnia. Zaznaczono kolejność realizowanych operacji dla zadań. Widać
szczegółowo dociążenie magazynów poszczególnymi operacjami. Dodatkowo widoczne jest także obciążenie wagi magazynowej, która każdorazowo,
w celach kontrolnych, waży każdy pojazd po załadunku.
27
2014-02-07
18:28
Page 28
Rysunek 5
Efekt zastosowania algorytmu minimalizacji pracy w toku dla kilkuset zadań załadunkowych
Wynik działania algorytmu dla kilku wybranych
zadań pokazano na rysunku 4 w postaci diagramu
realizacji zadania. Na rysunku widać, że algorytm
minimalizuje pracę w toku, ponieważ wszystkie operacje poszczególnych zadań są skupione w czasie.
Rysunek 5 pokazuje duży zbiór zadań w harmonogramie określonym na kilka dni. Skupienia
punktów oznaczają poszczególne operacje kolejnych zadań. Widać, że nie występują zadania, których operacje byłyby rozrzucone w czasie.
Zastosowanie heurystyk pozwala na wyznaczenie
harmonogramu załadunku dla kilkuset i większej
liczby zadań, a jakość wyników podawanych przez
algorytmy tego typu jest zadowalająca dla rozpatrywanych przypadków systemów gniazdowych.
W przypadku innych systemów warto korzystać
z metod optymalizacji opartych na technikach programowania z ograniczeniami.
Minimalizacja w oparciu
o metody programowania
z ograniczeniami
W celu przedstawienia wyników obliczeń algorytmu CLP ograniczono liczbę danych testowych —
zadań do realizacji do 8, z czego 5 dotyczy zadań
załadunku ciężarówek, a 3 zadań załadunku cystern. Dane testowe w formacie języka ILOG OPL
pokazano poniżej.
Dane testowe:
NbTasksTruck = 5;
28
NbTasksSilo = 3;
OperationNamesTruck = {„From queue”, „Gate In”, „Scales In”, „Loading”, „Laboratory”, „Warehouse”, „Scales Out”, „Gate Out”};
OperationNamesSilo = {„From queue”, „Gate
In”, „Scales In”, „Loading”, „Laboratory”, „Scales
Out”, „Gate Out”};
Workers = [02,02,02,02,02,02,02,02];
DurationTruck = [01,01,04,30,10,45,06,01];
ReleaseDateTruck = [ 1, 0, 9, 12, 9];
DurationSilo = [01,01,04,120,10,06,01];
ReleaseDateSilo = [ 1, 0, 10];
PrecedencesTruck = {
<„From queue”, „Gate In”>,
<„Gate In”, „Scales In”>,
<„Scales In”, „Loading”>,
<„Loading”, „Laboratory”>,
<„Laboratory”, „Warehouse”>,
<„Warehouse”, „Scales Out”>,
<„Scales Out”, „Gate Out”>
};
PrecedencesSilo = {
<„From queue”, „Gate In”>,
<„Gate In”, „Scales In”>,
<„Scales In”, „Loading”>,
<„Scales In”, „Laboratory”>,
<„Loading”, „Scales Out”>,
<„Laboratory”, „Scales Out”>,
<„Scales Out”, „Gate Out”>
};
2014-02-07
18:28
Page 29
Poniżej podano wartości funkcji celu, które minimalizowano:
// solution with objective 188; 284
Przykładowy harmonogram w formacie ILOG
jest następujący:
itvsTruckWhole =
[<1 1 143 142> <1 0 98 98> <1 9 128 119> <1 12
188 176>
<1 9 173 164>];
itvsSiloWhole =
[<1 1 253 252> <1 0 284 284> <1 10 174 164>];
itvsTruck = [
[<1 1 2 1> <1 2 3 1> <1 3 7 4> <1 7 37 30> <1
37 47 10>
<1 91 136 45> <1 136 142 6> <1 142 143 1>]
[<1 0 1 1> <1 1 2 1> <1 2 6 4> <1 6 36 30> <1
36 46 10>
<1 46 91 45> <1 91 97 6> <1 97 98 1>]
[<1 9 10 1> <1 10 11 1> <1 11 15 4> <1 36 66
30> <1 66 76 10>
<1 76 121 45> <1 121 127 6> <1 127 128 1>]
[<1 12 13 1> <1 13 14 1> <1 14 18 4> <1 96 126
30>
<1 126 136 10> <1 136 181 45> <1 181 187 6>
<1 187 188 1>]
[<1 9 10 1> <1 10 11 1> <1 18 22 4> <1 66 96
30>
<1 96 106 10> <1 121 166 45> <1 166 172 6> <1
172 173 1>]];
itvsSilo = [
[<1 1 2 1> <1 2 3 1> <1 7 11 4> <1 126 246 120>
<1 1 11 10> <1 246 252 6> <1 252 253 1>]
[<1 0 1 1> <1 1 2 1> <1 6 10 4> <1 157 277 120>
<1 0 10 10>
<1 277 283 6> <1 283 284 1>]
[<1 10 11 1> <1 11 12 1> <1 16 20 4> <1 37 157
120>
<1 10 20 10> <1 157 163 6> <1 173 174 1>]];
Dla zadań itvsTruckWhole <1 1 143 142>
pierwsza wartość wektora oznacza, że zadanie było obowiązkowe do wykonania, wartość ostatnia
oznacza czas realizacji zadania, wartość druga
oznacza czas rozpoczęcia, a trzecia czas zakończenia zadania. W zmiennej itvsTruckWhole
przechowywane są zagregowane czasy realizacji
wszystkich operacji dla każdego z zadań, jakie zostały wprowadzone do harmonogramu. Operacjami zadania pierwszego są następujące operacje ze
zmiennej itvsTruck: [<1 1 2 1> <1 2 3 1> <1
3 7 4> <1 7 37 30> <1 37 47 10> <1 91 136 45>
<1 136 142 6> <1 142 143 1>]. Czas realizacji
ostatniej operacji (wyjazdu z zakładu przez bramę
wyjazdową) rozpoczyna się w chwili 142, trwa
1 jednostkę czasu do chwili 143.
Podsumowanie
Optymalizacja procesu wysyłki cukru miała na
celu sprawdzenie przepustowości systemu logistycznego, który przygotowuje towar do wysyłki do
klientów końcowych. Ze względu na dość złożony
system przygotowania transportu oraz na bardzo
duże ilości danych do przetworzenia nie ma możliwości zweryfikowania wydajności systemu bez
zastosowania narzędzi analitycznych. Rozpatrywane w pracy zagadnienie jest szczególnie ważne
w sytuacji, gdy system logistyczny musi ulec modyfikacji w celu obsłużenia większego wolumenu
klientów. Zwykle bowiem wąskie gardło jest zauważane w innym miejscu niż te, które jest rzeczywistym wąskim gardłem systemu. W opisanym
projekcie udało się określić najważniejsze wąskie
gardła systemu, co pozwoliło na szybką modyfikację procesu wysyłki i tym samym zwiększyło przychody spółki.
Literatura
Brucker, P. (2007). Scheduling algorithms. Berlin: Springer.
Brucker, P., Knust, S. (2006). Complex scheduling. Berlin: Springer.
CISCO Systems (2006). ECLiPSe User Manual ver. 6.0.
CISCO Systems (2006). ECLiPSe Tutorial Introduction ver. 6.0.
Fruwirth, T., Abdennadher, S. (2003). Essentials of constraint programming. Berlin: Springer.
Grabowski, J., Nowicki, E., Smutnicki, Cz. (2003). Metoda blokowa w zagadnieniach szeregowania zadań. Warszawa: Akademicka Oficyna Wydawnicza EXIT.
IBM ILOG. (2009). ILOG OPL Language User’s manual ver. 6.3
IBM ILOG. (2009). User's manual for CPLEX ver. 12.2
Liverani, A. (2002). Using Genetic Algorithms to Optimise Kanban-Based Production System. Germany: The European Applied Business Research Conference.
29
2014-02-07
18:28
Page 30
Monch, L., Driefel, R. (2005). A distributed shifting bottleneck heuristic for complex job shops (363–380). Computers and Industrial
Engineering.
Nemhauser, G.L., Wolsey L.A. (1988). Integer and Combinatorial Optimization. New York: John Wiley & Sons.
Neumann, K., Schwindt, Ch., Zimmermann, J. (2003). Project scheduling with time Windows and scarce resources. Berlin: Springer.
Nocedal, J., Wright, S. J. (1999). Numerical optimization. New York: Springer-Verlag.
Pinedo, M. (2001). Scheduling: Theory, Algorithms and Systems. Prentice Hall.
Preactor Int. (2005). Introduction to Scheduling. Preactor International.
Pytlak, R., Stecz, W. (2010). Optimizing routes for logistics operators. Poznań: Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej.
Stecz, W. i inni. (2009). Sugar plan transportation problem reconstruction using optimization software. W: M. Fertsch, K. Grzybowska, A. Stachowiak (eds.). Modelling of modern enterprises logistics (25–37). Poznań: Publishing House of Poznan University of
Technology.
Wallace, M. (2005). Hybrid algorithms, local search and ECLiPSe. CP Summer School.
Wallace, M., Schimpf J. (2002). Finding the right hybrid algorithm — A combinatorial meta-problem. Annals of Mathematics and Artificial Intelligence, 34, 259–269.
Wolsey, L.A., Neumhauser N.L. (1999). Integer and combinatorial optimization. Wiley-Interscience.
30
2014-02-07
18:28
Page 31
Maciej Urbaniak
Uniwersytet Łódzki, Katedra Logistyki
Programy rozwoju dostawców
Supplier development programs
Celem artykułu jest przedstawienie założeń wdrażania programów rozwoju dostawców. Dla wielu przedsiębiorstw,
a zwłaszcza dla koncernów międzynarodowych kształtowanie partnerskich relacji z dostawcami stanowi bardzo ważny
element wzajemnego budowania przewagi konkurencyjnej
opartej na zasadach win-win. Budowanie tych więzi ma
istotny wpływ na doskonalenie jakości technicznej produktów, podwyższanie sprawności organizacyjnej procesów oraz
obniżanie kosztów. Fakt ten szczególnie dostrzega wiele
międzynarodowych koncernów będących producentami
dóbr finalnych (ang. Original Equipments Manufacturers —
OEM), które prowadząc ogólnoświatową ekspansję, oferują
swoim lokalnym partnerom programy rozwoju dostawców,
wpływając poprzez transfer wiedzy na wzrost ich potencjału.
The objective of this paper is to present the assumptions
and conditions of the implementation of development programs for suppliers. For many companies, especially for
multinationals forming partnerships with suppliers, is
a very important element of mutual building a competitive
advantage based on the principle of win-win. The implementation of these programs have been initiated by car
manufacturers in order to improve the quality of technical
and organizational capabilities of suppliers and lowering
costs. Currently, more and more international OEM conducting the global expansion developed such programs to
support local suppliers, evolving their capabilities through
transfer of knowledge.
Słowa kluczowe:
programy rozwoju dostawców, budowanie relacji
z dostawcami, zarządzanie łańcuchem dostaw.
Key words:
supplier development programs, building relationships
with suppliers, supply chain management.
Geneza programów
rozwoju dostawców
Excellence Aliance), John Deere (Achieving
Excellence), Hewlett Packard (The Focused Improvement Suppliers Initiative), czy LG (Win-Win
Partnership Program). Należy zauważyć, iż szczególne osiągnięcia w tym okresie odniosła Toyota,
która w 1992 roku w Stanach Zjednoczonych utworzyła Toyota Supplier Support Center (TSSC)
w celu wspomagania dostawców w zakresie wdrażania elementów TPS, takich jak koncepcja JIT,
podejście Kaizen, 5S, TPM, czy Jidoka (Praxmarer-Carus, Sucky i Durst, 2013; Ciesielski, 2009;
Marksberry, 2012).
Kompleksowe programy wsparcia dla dostawców zapoczątkowały już w latach osiemdziesiątych
i dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku koncerny
motoryzacyjne takie, jak Honda (program BP —
Best Practice, Best Process and Best Performance), General Motors/Opel (PICOS — Purchased
Input Concept Optimization with Suppliers/Program for the Improvement and Cost Optimization
of Suppliers), Ford (DFL — Drive for Leadership), BMW (POZ — Process Optimization of
Supplier Parts), Volkswagen/Audi (KPV — Kontinuierliche Verbesserungprozessen/Continuing Improvement Process), Daimler (POLE — Prozessoptimierung durch Lieferanteneinbindung/process optimization by supplier integration). Dostrzegając sukcesy osiągnięte dzięki tym inicjatywom, podobne działania zaczęły wkrótce realizować także koncerny z innych sektorów, jak na przykład British Aerospace (Supply Chain Excellence
Program), Boeing i Lockheed (SEA — Supplier
Cele i etapy programów
rozwoju dostawców
Podejmując działania mające na celu doskonalenie procesów i produktów, wiele podmiotów włącza
w te działania także swoich dostawców, zwłaszcza
w zakresie wdrażania narzędzi systemowych (stawiając im stosowne wytyczne już na etapie oceny
zdolności do spełnienia rygorystycznych wymagań),
31
2014-02-07
18:29
Page 32
oferując im specjalne programy wsparcia (ang. supplier development programs/ vendor development
programs), a przez to buduje także wzajemnie korzystne relacje oparte na zasadach win-win (Chavhan, Mahajan i Sarang, 2012; Omurca, 2013). Programy doskonalenia dostawców realizowane są także poprzez wdrażanie wspólnych projektów mających na celu wprowadzenie nowych lub doskonalenie istniejących produktów (Arroyo-López, Holmen i de Boer, 2012; Ahmed i Hendry, 2012).
W celu podniesienia poziomu potencjału dostawców wymagają one niekiedy od przedsiębiorstw będących klientami inwestycji związanych z wyposażeniem partnerów w niezbędną infrastrukturę (np.
urządzenia produkcyjne, oprzyrządowanie do pomiarów i monitorowania produktów/procesów), czy
technologię (np. sprzęt i oprogramowanie informatyczne).
W praktyce dostrzec można, iż programy rozwoju dostawców mogą mieć charakter krótko- i średnio- okresowy (reaktywny, koncentrujący się głównie na eliminacji bieżących problemów) lub długookresowy (strategiczny, oparty na silnej integracji
partnerów). Mogą one koncentrować się na działaniach ukierunkowanych na zapewnienie i doskonalenie jakości produktów lub na zapewnienie i doskonalenie jakości procesów (Mishra i Patel, 2010).
Programy te mogą także być skoncentrowane na
dostarczaniu podstawowego lub specjalistycznego
wsparcia w zakresie doskonalenia produktów i procesów (rys. 1).
Wyniki ogólnoświatowych badań przeprowadzonych przez Aberdeen Group w marcu 2013 r. w 109
przedsiębiorstwach produkcyjnych, które wprowadziły programy rozwoju dostawców, wskazują, iż do
pierwszoplanowych determinant ich wdrażania zaliczyć należy:
zapewnienie jakości realizowanych procesów
zgodnie z oczekiwaniami określonymi przez
klientów,
zapewnienie jakości produktów w łańcuchu dostaw,
osiągnięcie zdolności przez dostawcę do przejawiania inicjatyw w zakresie ciągłego doskonalenia produktów i procesów,
osiągnięcie zdolności przez dostawcę do przeprowadzania pomiaru swoich osiągnięć w zakresie doskonalenia (produktów i procesów) oraz
budowania partnerskich relacji w łańcuchu dostaw (Aberdeen Group, 2013).
Wyniki tych badań wskazują również, iż klienci
do najważniejszych i najczęściej stosowanych mierników oceny rozwoju dostawców zaliczają:
zdolność do realizacji terminowych zamówień,
Rysunek 1
Działania przedsiębiorstw w zakresie rozwoju dostawców
Działania ukierunkowane
na jakość produktów

Działania
ukierunkowane
na zapewnienie
podstawowej
działalności
dostawcy

Działania
ukierunkowane
na rozwój dostawcy

Działania ukierunkowane
na jakość procesów
Zapewnienie jakości przez
dostawców.
Wprowadzenie analiz kosztów
procesów.
Pomoc dostawcom w zakresie
wdrażania nowych produktów
i technologii.

Wdrażanie wspólnych projektów
związanych z rozwojem
produktów.
Wdrażanie wspólnych projektów
w zakresie obniżania kosztów.
Zapewnienie dostawcom
wsparcia w zakresie rozwoju ich
potencjału

Wdrażanie programów
zapewnienia jakości procesów
poprzez podejście systemowe
oraz systematyczne
audytowanie.
Wsparcie udzielane partnerom
w celu zapewnienia skutecznej
komunikacji z partnerami w
łańcuchu dostaw.
Wdrażanie wspólnych
projektów związanych
z modelowaniem
i optymalizacją procesów.
Zapewnienie dostawcom
pełnego wsparcia w zakresie
ciągłego doskonalenia
procesów i produktów.
Źródło: opracowanie na podstawie: Handfield, 2006.
32
Dostarczanie
podstawowego
wsparcia
w zakresie
doskonalenia
Dostarczanie
specjalistycznego
wsparcia
w zakresie
doskonalenia
2014-02-07
18:29
Page 33
poziom wadliwości zamówień,
obniżanie kosztów produktu,
zgodność z wymaganymi przez nabywców wytycznymi organizacyjnymi.
Procesy rozwoju dostawców są często przedsięwzięciami wieloetapowymi. Rozpoczynają się one
od określenia specyfikacji produktowych oraz wymagań, jakie powinni spełniać dostawcy w zakresie zagwarantowania jakości technicznej produktów (zwłaszcza w zakresie bezpieczeństwa i nieszkodliwego oddziaływania na środowisko) i procesów, zdolności techniczno-organizacyjnych
(terminowości dostaw, posiadania odpowiedniej
infrastruktury i technologii zapewniającej ciągłość realizacji procesów, czy wdrożenia wymagań
standardów organizacyjnych dotyczących zapewnienia jakości/zarządzania środowiskowego/zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, czy
standardów sektorowych związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa produktów). Kolejnym etapem jest analiza portfela produktowego zmierzająca do określenia poziomu ryzyka dostaw w zależności od wielkości wolumenu i wartości zakupów (Handfield, Krause, Scannell i Monczka,
2010; Dudzik, 2011).
Analiza ta pozwala wyodrębnić w portfelu zakupów:
produkty o strategicznym znaczeniu (absorbujące dużą część budżetów zakupowych, ale pozyskiwane na „trudnych rynkach”, co wiąże się
z wysokim poziomem ryzyka, gdyż często są to
dobra o unikatowej technologii, które trudno zastąpić substytutami);
produkty kluczowe (absorbujące również dużą
część budżetów zakupowych, a ich dostępność
wiąże się z niskim poziomem ryzyka transakcyjnego, gdyż cechują się standardową specyfikacją
i można je zastąpić substytutami);
produkty o niestrategicznym znaczeniu (których
udział w budżecie zakupowym jest niewielki,
a poziom ryzyka ich pozyskania jest niski, ponieważ cechują się standardową specyfikacją i można je zastąpić substytutami);
produkty mogące stanowić „wąskie gardło” (niemające dużego udziału w budżecie zakupowym,
jednak pozyskiwane na „trudnych rynkach”, co
wiąże się z wysokim poziomem ryzyka, gdyż są
oferowane przez niewielu dostawców i trudno je
zastąpić substytutami).
Następnym etapem jest analiza rynku dostawców oraz przekazanie im wymagań. Przedsiębiorstwa gromadzą informacje na temat potencjalnych
dostawców poprzez:
kontakty osobiste (spotkania lub rozmowy telefoniczne z oferentami);
uczestnictwo w targach, wystawach, specjalistycznych konferencjach i sympozjach;
przegląd specjalistycznych pism, katalogów, broszur, komputerowych baz danych, stron internetowych dostawców;
zasięganie opinii i porad niezależnych specjalistów, instytucji (izb gospodarczych, biur radców
handlowych), czy przedsiębiorstw w zakresie rekomendacji określonego dostawcy (Monczka,
Handfield, Giunipero, Patterson i Watters,
2009; Urbaniak, 2009).
Duże międzynarodowe koncerny coraz częściej
przekazują swoje specyficzne wymagania, jakie
powinni spełniać oferenci, poprzez specjalnie publikowane wytyczne/przewodniki dla dostawców
czy formularze ewaluacyjne służące do samooceny
kontrahentów (w jakim stopniu są oni zdolni do
spełnienia wymagań technicznych i organizacyjnych).
Kolejnym etapem jest screening dostawcy i analiza zebranych danych z raportów samooceny
(obejmującej stopień możliwości spełnienia oczekiwań klienta), spostrzeżeń zebranych podczas audytów w przedsiębiorstwie będącym źródłem zakupów czy wizyt referencyjnych (w siedzibach lub
filiach klientów potencjalnych dostawców), a także analizy sytuacji ekonomiczno-prawnej dostawcy
(poprzez due diligence). Jakość techniczna produktów weryfikowana jest często poprzez zakup
próbny lub zwrócenie się do dostawcy z prośbą
o możliwość przetestowania produktu (próbnego
użytkowania lub testów laboratoryjnych czy produkcyjnych).
Etapem następnym omawianych programów jest
ustalenie zasad współpracy z najwyższym kierownictwem dostawcy (określenie zakresu udzielanego
wsparcia w celu niwelowania luki technicznej i organizacyjnej oraz spełnienia wymagań stawianych
przez przedsiębiorstwo będące nabywcą). W celu
niwelowania tej luki powoływane są często interdyscyplinarne zespoły, które ustalają szczegóły dotyczące działań związanych z zasadami wzajemnej
współpracy oraz udzielanym wsparciem dla dostawcy. Ustalenie szczegółów współpracy koncentruje
się m.in. na:
wyznaczeniu mierzalnych celów (długo- i krótkoterminowych) oraz mierników ich osiągania
poprzez wprowadzenie kart osiągnięć (ang. supplier scorecards), które służą do oceny postępów
rozwoju dostawcy w zakresie doskonalenia jakości technicznej, terminowości dostaw, elastyczności (terminowej, produktowej), redukcji kosztów, wprowadzania nowych produktów/zmian
w dotychczasowych produktach, wdrażania nowych technologii;
identyfikacji kluczowych projektów oraz form
niezbędnego wsparcia w zakresie know-how, wyposażenia, a także środków finansowych;
zapewnieniu niezbędnych zasobów dla skutecz-
33
2014-02-07
18:29
Page 34
nej realizacji programu rozwoju dostawców (wykwalifikowanego personelu, elementów infrastruktury, skutecznych form komunikacji);
określeniu form komunikacji pomiędzy partnerami [np. portale zawierające przydatne dla dostawców informacje (specyfikacje zakupowe, wymagania techniczne i organizacyjne oraz metody
ich oceny), organizowane konferencje tematyczne, wspólne przeglądy zrealizowanych działań
i osiągniętych celów]. Wiele firm monitoruje
działania dostawców, opracowując odpowiednie
dla nich rankingi benchmarkingowe uwzględniające jakość techniczną, terminowość, redukcję
kosztów, rozwój technologiczny, szybkość wdrażania przez dostawcę nowych rozwiązań (czas
adaptacji zmiany w procesie, produkcie), możliwości wprowadzenia nowego produktu, szybkość
reakcji (na zapytanie ofertowe/przygotowanie
oferty, na reklamację/zgłoszony problem techniczny, wdrożenie działań korygujących/zapobiegawczych), elastyczność (dostosowywanie się
do zmian w zamówieniu klientów, zmian w otoczeniu gospodarczym), poprawę oddziaływania
na środowisko (np. zmniejszenie zużycia materiałów/energii na jednostkę produktu, zmniejszenie emisji gazów, zmniejszenie wytwarzanych
odpadów, czy wzrost ponownego zużycia materiałów poprzez wprowadzenie recyklingu), postępy we wdrażaniu narzędzi doskonalenia procesów i produktów, a także dojrzałość i rozwój
kultury organizacyjnej, czy też postępy w budowaniu relacji partnerskich z interesariuszami
(Azegedan, 2011).
Po ustaleniu zasad współpracy następuje wdrożenie programu rozwoju dostawców, bieżące monitorowanie postępów, a także, gdy zaistnieje taka
konieczność, wprowadzenie zmian dostosowanych
do aktualnych uwarunkowań rynkowych i organizacyjnych partnerów. Międzynarodowe koncerny,
które wdrożyły tego typu programy, przeprowadzają okresową ocenę współpracy ze swoimi partnerami, której końcowym rezultatem jest często
wyrażanie uznania oraz nagradzanie wyróżniających się dostawców lub też rezygnacja z dostawcy
i zaprzestanie udzielanego wsparcia (SánchezRodríguez, 2009).
Realizacja programów rozwoju
dostawców poprzez
transfer wiedzy
Programy rozwoju dostawców bardzo często
oparte są na transferze wiedzy i doświadczenia
(dobrych praktyk) w zakresie wdrażania narzędzi
34
pozwalających zapewnić jakość produktów i procesów, aby następnie je doskonalić (Ahmed i Hendry, 2012). Transfer ten odbywa się poprzez szkolenia teoretyczne oraz praktyczne warsztaty tematyczne, które są poświęcone wykorzystaniu poszczególnych narzędzi doskonalenia umożliwiających osiąganie założonych przez nabywców celów,
takich jak skracanie czasowych cykli, zmniejszenie
negatywnego oddziaływania na środowisko, czy
obniżanie kosztów procesów operacyjnych (Fu,
Zhu i Sarkis, 2012). Wsparcie w postaci transferu
wiedzy odbywa się bardzo często poprzez bezpośrednie doradztwo. Jest ono realizowane przez wydelegowanych w tym zakresie opiekunów dostawców/kierowników projektów ukierunkowanych na
rozwój partnerów, zatrudnianych na takich stanowiskach, jak supplier development advisors, supplier development supervisor, supplier development project manager, supplier development engineers, supplier quality engineers. Do ich zadań należy zaliczyć m.in.:
prowadzenie oceny oraz kwalifikacji wstępnej
i okresowej dostawców (poprzez audyty, kwestionariusze ewaluacyjne);
nadzorowanie przestrzegania zasad postępowania etycznego (ang. supplier code of conduct);
pomoc dostawcom w zakresie zapewnienia i doskonalenia jakości produktów oraz optymalizacji procesów operacyjnych (w postaci szkoleń,
doradztwa);
udzielanie wsparcia w zakresie wdrażania nowych produktów i działań z nimi związanych
(uruchomienie produkcji, wytwarzanie/zabezpieczanie i dostarczanie wyrobu, kontrola jakości produktów i procesów);
nadzór nad realizacją działań prewencyjnych
i korygujących u dostawców (w tym w szczególności w zakresie reklamacji);
zapewnienie sprawnego przepływu informacji
w łańcuchu dostaw;
koordynacja dostaw (w zakresie jakości, identyfikowalności, kompletności, sekwencyjności, elastyczności);
inicjowanie i prowadzenie programu rozwoju
dostawców;
koordynowanie pracy interdyscyplinarnych zespołów powołanych dla realizacji wspólnych
przedsięwzięć z dostawcami (takich, jak wprowadzanie nowych produktów oraz doskonalenie
dotychczasowych, obniżanie kosztów, skracanie
cykli procesów) w formie projektów (opartych
na koncepcjach Six Sigma, Lean Management,
czy LeanSixSigma);
nadzór nad procesem reklamacyjnym (w tym
analiza raportów 8D, ocena działań korygujących i zapobiegawczych).
2014-02-07
18:29
Page 35
Praktyczne przykłady
wdrażania narzędzi doskonalenia
w ramach programów
rozwoju dostawców
Wiele międzynarodowych koncernów stara się
pomagać lokalnym dostawcom w celu spełnienia
przez nich rygorystycznych wymagań, oferując im
pomoc w postaci konsultacji i szkoleń w zakresie
zarządzania jakością, np. Mazda Quality Classes
(Mazda Social & Environmental Report, 2008),
czy doskonalenia systemów zarządzania, zwłaszcza w obszarach związanych z bezpieczeństwem
i środowiskiem, np. „Alcan's Drive for Procurement Excellence” (HSE; Alcan Sustainability Report, 2006). Podobną inicjatywę wprowadził Intel
wdrażając program „Supplier Continuous Quality
Improvement” (SCQI), którego celem jest wsparcie kooperantów w dostosowywaniu się do wymagań związanych z systemowym zarządzaniem jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem
(www.supplier.intel.com/dobusiness/quality).
Działania w tym zakresie realizuje także Siemens
poprzez program „PROMEHS” [PROcess Management for Environment, Health & Safety, a także Assus, ustanawiając GreenASUS (GA) — Green Supply Chain Management ASUS, w którym
koncentruje się na systemowym zestawie wymagań
dotyczących poprawy aspektów środowiskowych
przez dostawców Green Product Management
System (GPMS); www.asus.com; Siemens Corporate Responsibility Report, 2007]. Z kolei Bosch
stara się edukować swoich dostawców w zakresie
narzędzi doskonalenia operacyjnego, takich jak
Six Sigma, TPS, czy Lean Management prowadząc
z nimi wspólne projekty w ramach Supplier Development Program (www.purchasing.bosch.com).
Przykładem dobrych praktyk jest także Medtronic, który chcąc zapewnić wysoki poziom jakości
i niezawodności terminowej, zachęca swoich dostawców do wprowadzania koncepcji doskonalenia procesów poprzez wdrażanie metodyk Six Sigma oraz koncepcji Lean Management i LeanSixSigma (LSS/DFSS). Aby pomóc wdrożyć narzędzia doskonalenia, przedsiębiorstwo oferuje swoim partnerom uczestnictwo w programach Supplier Lean Sigma Training oraz Supplier Development (www.medtronic.com). Pierwszy z nich zorientowany jest na zapewnienie praktycznych
szkoleń związanych z wdrażaniem projektów LeanSixSigma, których celem jest zmniejszenie marnotrawstwa i obniżanie poziomu zmienności procesów. Drugi koncentruje się na pomocy dostawcom w zakresie wdrażania koncepcji Kaizen poprzez doskonalenie jakości technicznej produktów, a także doskonalenie procesów (przy zastoso-
waniu mapowania strumienia wartości), by skrócić
ich cykle czasu realizacji oraz obniżyć koszty związane z wykorzystaniem zasobów materiałowych
poprzez zmniejszanie strat, niepotrzebnych operacji, czy nadmiernej eksploatacji infrastruktury
(Nagati i Rebolledo, 2013).
Wdrażanie Kaizen rozpoczyna się od gruntownych warsztatów zaznajamiających pracowników
przedsiębiorstwa będącego dostawcą z istotą i założeniami koncentrującymi się na eliminacji błędów/marnotrawstwa, a także szukania możliwości
usprawnień oraz technik umożliwiających identyfikację i analizę przyczyn niezgodności, a następnie
koncentruje się na wspólnym wdrażaniu projektów
zorientowanych na doskonalenie procesów/produktów. W realizację tych projektów zaangażowane
są interdyscyplinarne zespoły (przy współudziale
doradców z firmy będącej klientem). Można zaobserwować, iż programy rozwoju dostawców są
wspierane także w poszczególnych państwach przez
agendy rządowe (jak na przykład w Meksyku, Norwegii, czy Wielkiej Brytanii), których wysiłki koncentrują się na podnoszeniu poziomu konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw. Spektakularnym przykładem może być także wspieranie
przez rząd koreański programów doskonalenia dostawców realizowanych przez Hyundai Motor
Company (Arroyo-López, Holmen i de Boer,
2012).
Korzyści i bariery związane
z wdrażaniem programów
rozwoju dostawców
Coraz częściej można zauważyć, iż firmy będące
klientami, opracowując programy rozwoju dostawców, wytyczają im swoistą „mapę drogową” (ang.
supplier roadmap), która określa działania oraz
oczekiwane wyniki (określane jako obustronne korzyści) możliwe do osiągnięcia przez partnerów.
Można zaobserwować, iż programy rozwoju dostawców są także zorientowane na wdrażanie koncepcji zarządzania ryzykiem w celu obniżenia poziomu wad jakościowych, czy unikania zagrożeń
opóźnień w realizacji dostaw. Skuteczne wdrożenie
tych programów pozwala zarówno dostawcom, jak
i odbiorcom doskonalić jakość wyrobów (obniżać
poziom niezgodności, wprowadzać innowacje produktowe, zwiększać poziom niezawodności i bezpieczeństwa), skracać cykle procesów i obniżać ich
koszty (zwłaszcza w odniesieniu do procesów operacyjnych, takich jak projektowanie, obsługa klientów przed i po sprzedaży, produkcja/świadczenie
usług, transport i utrzymanie infrastruktury), a tak-
35
2014-02-07
18:29
Page 36
że usprawniać wzajemną komunikację (Fu, Zhu
i Sarkis, 2012). Działania w zakresie rozwoju dostawców przyczyniają się niewątpliwie do obniżenia
kosztów transakcyjnych związanych z poszukiwaniem nowych możliwości zaopatrzenia, przeprowadzania audytów i innych form oceny, weryfikacji
oraz kwalifikacji źródeł zakupu.
Dla zapewnienia skuteczności programu rozwoju dostawców niezbędne jest wytworzenie klimatu
współpracy opartego na wzajemnym zaangażowaniu, zaufaniu oraz otwartej wymianie informacji,
zwłaszcza w obszarze osiąganych wyników jakościowych (poziom spełnienia wymagań w zakresie zapewnienia i doskonalenia produktów i procesów),
a także kosztowych (dostęp do danych finansowych
dotyczących wspólnych przedsięwzięć). Skutecznie
wdrożone programy rozwoju dostawców przyczyniają się niewątpliwie do budowania kapitału intelektualnego partnerów, zwłaszcza poprzez zacieśnianie wzajemnie korzystnych relacji, a także
wdrażanie innowacji produktowych i procesowych
(Lu, Lee i Cheng, 2012; Nagati i Rebolledo, 2013).
Do najczęstszych barier, które można dostrzec
podczas wdrażania tego typu programów, zaliczyć
należy brak pełnego zaangażowania ze strony dostawców, nieposiadanie przez nich odpowiednich
zasobów (zwłaszcza kadrowych, co uniemożliwia
często wprowadzanie proponowanych przez klientów rozwiązań doskonalących produkty i procesy),
czy zbyt istotne różnice w zakresie kultur organizacyjnych partnerów (Krause, Handfield i Tyler,
2007; Ahmed i Hendry, 2012)
Literatura
Aberdeen Group. (2013). Supplier Development Programs: Improving Quality through Collaboration. Boston: Aberdeen Group.
Ahmed, M., Hendry, L. (2012). Supplier development literature review and key future research areas. International Journal of Engineering
and Technology Innovation, 2(4), 293–303.
Alcan Inc. (2006). Alcan Sustainability Report. Montreal: Alcan Inc.
Arroyo-López, P., Holmen, E., de Boer, L. (2012). How do supplier development programs affect suppliers?: Insights for suppliers, buyers
and governments from an empirical study in Mexico. Business Process Management Journal, 18(4), 680–707.
Azegedan, A. (2011). Benefiting from supplier operational innovativeness: the influence of supplier evaluations and absorptive capacity.
Journal of Supply Chain Management, 47(2), 49–64.
Chavhan, R., Mahajan, S.K., Sarang, J. (2012). Supplier development: theories and practices. Journal of Mechanical and Civil Engineering,
3(3), 37–51.
Ciesielski, M. (red.). (2009). Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw. Warszawa: PWE.
Dudzik, T.M. (2011). Kryteria wyboru dostawców na rynkach zagranicznych — wyniki badań. Gospodarka Materiałowa i Logistyka,
(12), 2–7.
Fu, X., Zhu, Q., Sarkis, J. (2012). Evaluating green supplier development programs at a telecommunications systems provider.
International Journal of Production Economics, 140(1), 357–367.
Handfield, R.B., Krause, D.R., Scannell, Th. V., Monczka, R.M. (2000). Avoid the Pitfalls in Supplier Development. Sloan Management
Review, 41(2), 37–49.
Handfield, R.B. (2006). Supply Market Intelligence: A Managerial Handbook for Building Sourcing Strategies. New York: Auerbach
Publication-Taylor &Francis Group.
Krause, D.R., Handfield, R.B., Tyler, B.B. (2007). The relationships between supplier development, commitment, social capital
accumulation and performance improvement. Journal of Operations Management, 25(2), 528–545.
Lu, R.X.A., Lee, P.K.C, Cheng, T.C.E. (2012). Socially responsible supplier development: Construct development and measurement
validation. International Journal of Production Economics, 140(10), 160–167.
Marksberry, Ph. (2012). Investigating „The Way” for Toyota suppliers- A quantitative outlook on Toyota's replicating efforts for supplier
development. Benchmarking: An International Journal,19(2), 277–279.
Mazda Motor Corporation. (2008). Mazda Social & Environmental Report. Hiroshima: Mazda Motor Corporation.
Mishra, R., Patel, G. (2010). Supplier development strategies: a data envelopment analysis approach. Business Intelligence Journal, 3(1),
99–110.
Monczka, R.M., Handfield, R.B., Giunipero, L., Patterson, J.L., Watters, D. (2009). Purchasing and Supply Chain Management. Andover:
South-Western Cengage Learning EMEA.
Nagati, H., Rebolled, C. (2013). Supplier development efforts: The suppliers' point of view. Industrial Marketing Management, 43(2),
180–188.
Omurca, S.I. (2013). An intelligent supplier evaluation, selection and development. Applied Soft Computing, 13(1), 690–697.
Praxmarer-Carus, S., Sucky, E., Durst, S.M. (2013). Developing between the perceived shares of costs and earning in supplier
development programs and supplier satisfaction. Industrial Marketing Management, 42(2), 202–210.
Sánchez-Rodríguez, C. (2009). Effect of strategic purchasing on supplier development and performance: a structural model. Journal of
Business & Industrial Marketing, 24(3/4), 161 – 172.
Siemens AG. (2007). Siemens Corporate Responsibility Report. Munich: Siemens AG.
Urbaniak, M. (2009). Źródła informacji na temat dostawców i oferowanej przez nich jakości. Gospodarka Materiałowa i Logistyka, (8),
12–15.
http://www.asus.com/About_ASUS/GreenASUS. (5.10.2013).
http://www.medtronic.com (5.10.2013) Supplier Quality and Excellence Manual Medtronic-Creating a predictable supply through
unwavering commitment to quality.
http://www.purchasing.bosch.com .(5.10.2013). The procurement partnership Cooperation with our suppliers, Bosch.
http://www.supplier.intel.com/dobusiness/quality. (5.10.2013). Intel Supplier Continuous Quality Improvement SCQI Handbook.
36

plik do pobrania pdf - Gospodarka Materiałowa i Logistyka

Transkrypt

Podobne dokumenty

Grzegorz Szyszka: Jaki jest stan polskiej logistyki?