Innowacje Napęd wzrostu

Innowacje... C.M. Christensen, M.E. Raynor, Wydawnictwo Studio Emka, Wa-wa 2008
Innowacje
Napęd wzrostu
Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor
O sukcesie firmy na współczesnym, zmiennym rynku może zadecydować jej
umiejętność do wdrażania innowacji. Innowacje stanowią bowiem kluczowy czynnik
wzrostu przedsiębiorstwa – o ile firma podchodzi do tego w sposób systematyczny,
planowy i otwarty Warto więc podczas planowania innowacji rozważyć dostępne metody
i modele, które pozwolą uniknąć chaosu i błędów strategicznych. Firma musi też
odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań, które dotyczą innowacyjności produktu czy też
delegowania obowiązków.
Wersja oryginalna
Oryginalna, anglojęzyczna wersja książki została wydana przez Harvard Business Press w 2003 roku pod tytułem
„The Innovator’s Solution”.
Ciekawostki
Informacje na temat książki, autora oraz jego pozostałych publikacji dostępne są w Internecie pod tym adresem...
O Autorze
Michael E. Raynor jest kanadyjskim pisarzem, konsultantem w Deloitte Consulting LLP, a także ekspertem
w dziedzinie praktyki zarządzania firmą. Urodził się w Brantford, Ontario. Posiada tytuł naukowy z filozofii uzyskany
w Harvard College (1990) w Cambridge, MA. Na studiach dał się poznać jako utalentowany i ambitny student –
zdobył między innymi nagrodę Detur Prize. Ukończył również MBA w Richard Ivey School of Business, a doktorat
uzyskał na Business Administration (DBA) w Harvard Business School, gdzie jednocześnie został laureatem nagrody
w dziedzinie badań. Jego pierwsza książka, napisana wspólnie z Claytonem M. Christensenem, pod tytułem „The
Innovator's Solution”, stała się bestsellerem roku 2003. Zamiarem autorów i zasadniczym celem książki było
wskazanie metod i możliwości tworzenia i doskonalenia rozwoju. Druga książka, „Paradoks strategii” została
opublikowana w lutym 2007 roku i także znalazła się na liście bestsellerów. Tu z kolei autor podjął tematykę ryzyka
planowania strategii w oparciu o prognozy na przyszłość. „Wymagana Niepewność” i „Strategiczna Elastyczność”
to pojęcia, które sformułował dla potrzeb wykazania, iż dotychczasowe metody uznawane za receptę na sukces są
mylne. Tytułowy paradoks strategii polega bowiem na tym, że sukces zawsze wiąże się z niepewnością, a dopiero
zarządzanie niepewnością może dać firmie szansę na zdobycie przewagi.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Innowacje... C.M. Christensen, M.E. Raynor, Wydawnictwo Studio Emka, Wa-wa 2008
- 1. Przełomowa innowacja –
Kluczem do pokonania potężnych konkurentów może być innowacyjność, czyli przełomowe pomysły, które
firma skutecznie wdroży. Może w tym pomóc model innowacji przełomowej, który obejmuje trzy elementy: granicę
udoskonaleń akceptowaną przez klientów, nowatorską trajektorię tych udoskonaleń oraz różnicę między innowacją
zachowawczą a przełomową.
Granica udoskonaleń akceptowanych przez klientów oznacza, że w każdej branży można wyłonić kilka grup
konsumentów, którzy różnić się będą tym, jakiego rodzaju rozwiązania są w stanie przyswoić i wykorzystać.
Nowatorstwo drogi tych udoskonaleń wiąże się z kolei z tempem rozwoju technologicznego – widać to na przykładzie
tych firm, które stale wprowadzają nowe i udoskonalają obecne produkty. Jeśli czynią to systematycznie i skutecznie,
zapewne w przyszłości oferować będą więcej produktów, niż ich klienci będą w stanie zaabsorbować. Dwa rodzaje
innowacji – zachowawcza i przełomowa – oznaczają koncentrację odpowiednio na produkcie i wartościach. I tak
innowacja zachowawcza zakłada, że firma dąży do tego, by jej produkt za każdym razem był coraz lepszy – po to,
by zaspokoić potrzeby najbardziej wymagających klientów. Innowacja przełomowa zaś oznacza wytyczanie nowej
ścieżki; produktów, które oferują nową wartość, nie nową jakość.
Oba rodzaje innowacji sprawdzają się w wybranych warunkach. Trzeba jednak pamiętać, że firma, która stawia
na wzrost w długim okresie czasu, liczyć się musi z zagrożeniem ze strony konkurencji – a tym zagrożeniem są
właśnie innowacje przełomowe. Jeśli stosować więc będzie jedynie innowacje zachowawcze, w pewnym momencie
konkurent zada jej cios w postaci wartości atrakcyjnej dla klienta – tak atrakcyjnej, że jakość przestanie mieć
znaczenie. Warto tu jednak wspomnieć, że „zachowawcza” i „przełomowa” to pojęcia względne: to, co oznaczać
będzie innowację zachowawczą w jednej branży, w innej okazać się może przełomem. Trzeba więc umieć ocenić
przełomowość pomysłu – takiej ocenie służą dwa zestawy pytań kontrolnych:
●
Diagnoza przełomu nowego rynku – obejmuje dwa pytania: czy można określić grupę klientów, którzy nie
dysponowali kiedyś środkami na zakup produktu i w efekcie obywali się bez niego? Czy klienci, którzy chcą
nabyć proponowany produkt, muszą zgłosić się po niego do miejsca, które postrzegają jako niewygodne?
●
Diagnoza przełomu
w
sektorach
niskodochodowych
– obejmuje także dwa pytania:
czy
w niskodochodowych sektorach znajdą się klienci, którzy będą gotowi nabyć produkt o nieco niższej jakości,
jeśli firma zaoferuje im niższą cenę? Czy firma jest w stanie stworzyć taki model biznesu, który umożliwi jej
atrakcyjne zyski przy jednoczesnym obniżeniu cen?
Jeśli odpowiedzi na te pytania brzmią „tak”, pomysł ma szansę przyczynić się do przełomu. Innowacja przełomowa
może pomóc firmie pokonać tych konkurentów, którzy mają ustabilizowaną, silną pozycję na rynku, umożliwia bowiem
prognozowanie wyników walki konkurencyjnej.
2
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Innowacje... C.M. Christensen, M.E. Raynor, Wydawnictwo Studio Emka, Wa-wa 2008
- 2. Wybór produktu pod kątem innowacyjności –
O sukcesie firmy może przesądzić trafność wyboru produktu. Przełomowe, innowacyjne strategie odniosą
efekt wówczas, gdy konsumenci sięgną po produkt – a to będzie możliwe pod warunkiem, że będą świadomi korzyści,
jakie przyniesie im korzystanie z niego. Do tego jednak potrzebna jest segmentacja inna niż dotychczasowa.
Opracowanie strategii wprowadzenia na rynek produktu, który pokochają klienci, opiera się przede wszystkim
na segmentacji rynku. Segmentacja, czyli podział rynku na grupy klientów o zbliżonych preferencjach, najczęściej
przebiega według podziału na segmenty pod względem typu produktu, ceny czy też indywidualnych cech klientów,
którzy wchodzą w skład danej grupy. Taki podział można jednak przeprowadzić inaczej.
Typowa segmentacja oznacza koncentrację na cechach produktu lub klienta i dlatego nie zawsze przynosi
oczekiwane efekty. Nie zawsze, ponieważ nie uwzględnia takiego elementu, jakim są warunki zakupu produktu lub
korzystania z niego. Tymczasem postępowanie klientów, a w tym decyzja o zakupie, opiera się na innych niż
zakładane przez marketerów zasadach – klient ma coś wykonać (w pracy lub też w życiu) i zaczyna poszukiwać
metody (produktu), która może to umożliwić. Tak rodzi się potrzeba produktu – trzeba więc wziąć pod uwagę, jakie są
emocjonalne, funkcjonalne i społeczne wymiary podjęcia przez niego decyzji, a więc – aspektów pracy, działań, które
klient ma do wykonania. Podstawą analizy marketerów powinny być więc warunki, a nie klienci.
Segmentacja rynku, która opiera się na takiej analizie, powinna stanowić jednocześnie punkt wyjścia dla przełomowej
innowacji. W skrócie można wyróżnić kolejne kroki we wdrażaniu takiej innowacji, na które składają się:
●
Segmentacja oparta na warunkach, nie klientach – czyli ustalenie celu, jaki przyświeca klientom podczas
podejmowania decyzji o zakupie. Oznacza to, że należy zaproponować taki produkt, który posłuży
do wykonania tych działań (zadań),
które wcześniej nie były wykonywane – a jednocześnie relatywnie dużo klientów dąży do ich wykonania;
●
Udoskonalenia zachowawcze – czyli ulepszenia, które mają za zadanie zaspokoić potrzeby klientów,
a jednocześnie przynieść firmie coraz większe zyski. Oznacza to, że – przykładowo – w sektorach
niskodochodowych należy zdefiniować kolejność wprowadzanych ulepszeń produktu w taki sposób, by oferta
firmy celowała w kierunku sektorów coraz bardziej dochodowych.
Wydaje się to łatwe do wdrożenia, a jednak większość firm postępuje inaczej i skupia się na segmentacji
przeprowadzanej w sposób „tradycyjny”. Istnieją cztery powody, dla których menedżerowie koncentrują się
na wcześniejszych metodach, a mianowicie:
3
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Innowacje... C.M. Christensen, M.E. Raynor, Wydawnictwo Studio Emka, Wa-wa 2008
● Obawa
przed koncentracją – im bardziej produkt koncentruje się na wybranym działaniu do spełnienia, tym
trudniej dostosować go do realizacji innych działań – a menedżerowie poszukują uniwersalności;
●
Ograniczenia wyników badań – badania marketingowe przeprowadzane przed wdrożeniem produktu
skupiają się na trzech strukturach: produktów, klientów i obszarów organizacyjnych – a nie uwzględniają
działań, które mają do wykonania klienci;
●
Charakter kanałów dystrybucyjnych – większość kanałów dystrybucyjnych działa w oparciu o kategorie
produktów, bo wydaje się, że w ten sposób przyczyniają się do zwiększenia zysków firmy – a struktura
kanałów podporządkowana działaniom klientów prowadzić może do wzrostu elastyczności firmy;
●
Struktura komunikacji z klientami – plan komunikacji oparty na tradycyjnej metodzie segmentacji ułatwia
powielanie „sprawdzonych” metod takich jak reklama medialna, w efekcie firma wykonuje więc wiele działań,
siłą rzeczy niedokładnie – a komunikat firmy skierowany do sytuacji (nie klienta) może wywoływać pożądaną
potrzebę produktu u konsumenta.
Segmentacja dokonywana w oparciu o dotychczasowe, tradycyjne założenia wywołuje rozdźwięk między rzeczywistą
potrzebą klienta a danymi, z których korzysta firma. Segmentacja nowatorska – oparta o warunki – jest w stanie
natomiast rozwijać produkt i zapewniać mu wzrost.
- 3. Outsourcing lub samodzielność –
O powodzeniu wdrażanej innowacji zdecydować może wybór zakresu działalności. Każda firma bowiem staje
w pewnym momencie przed wyzwaniem, które dotyczy tego, w których obszarach powinna samodzielnie realizować
zadania, a które działania może zlecić na zewnątrz. To oznacza z jednej strony podział kompetencji na podstawowe
i dodatkowe – ale podział ten nie jest stały i w zależności od warunków ulega zmianom.
Podział na kompetencje, który nie podlega modyfikacjom, może prowadzić do błędów, co z kolei może zachwiać
pozycją firmy na rynku. Tradycyjna metoda dokonywania takiego podziału polega na udzieleniu sobie odpowiedzi na
pytanie, w czym firma jest najlepsza. Tymczasem zmienne warunki rynkowe po pierwsze, sprawiają, że odpowiedź
staje się nieaktualna, po drugie – nie uwzględniają prognoz przyszłości. Kluczem jest zamiana tego pytania na „Co
firma powinna umieć robić dzisiaj, a co w przyszłości, by wprowadzać innowacje, które klienci uznawać będą
za istotne?”.
Po raz kolejny pojawia się tu koncepcja zadania, które ma do wykonania klient, nie kupi on bowiem produktu, który nie
umożliwia mu spełnienia wybranego celu. Przyjąć można, że w przypadku produktu, który nie jest jeszcze
„wystarczająco dobry”, warto wytwarzać go wewnątrz, samodzielnie – zaś w odniesieniu do produktów innowacyjnych,
wzrostowych, należy skorzystać z podwykonawstwa. Wynika to z zestawienia dwóch czynników zwanych wewnętrzną
zależnością oraz modułowością.
4
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Innowacje... C.M. Christensen, M.E. Raynor, Wydawnictwo Studio Emka, Wa-wa 2008
Wewnętrzna zależność i modułowość wiążą się z architekturą produktu. Każdy produkt posiada własną architekturę
(czyli części składowe) oraz zdefiniowaną metodę działania. Taka architektura jest wewnętrznie zależna w momencie,
gdy żaden z tych elementów nie
może powstać samodzielnie, bez zależności od innych. Oznacza to, że wpływa ona na jakość produktu w dwóch
aspektach: funkcjonalności oraz niezawodności. Tymczasem jednak większość firm skupia się na architekturze
modułowej, czyli takiej, która definiuje funkcje wszystkich elementów składowych produktu tak dokładnie, że to, kto
zajmuje się wykonaniem produktu (firma samodzielnie czy podwykonawca), przestaje mieć znaczenie. Takie
podejście wpływa na elastyczność, nie na jakość. Zakłada jednak precyzyjną specyfikację, a w efekcie prowadzi
do niższej efektywności.
Kluczem jest umiejętność płynnego przejścia od wewnętrznej zależności do modułowości i z powrotem. W przypadku
produktu, którego funkcjonalność i niezawodność nie spełniają jeszcze oczekiwań klienta, sprawdza się architektura
wewnętrznie zależna, łączy ona bowiem poszczególne ogniwa dostarczania wartości do klienta i w ten sposób buduje
pozycję produktu. Natomiast jeśli te dwa elementy: niezawodność i funkcjonalność – spełniają albo przewyższają
potrzeby klienta, o sukcesie może zdecydować architektura modułowa, firma konkuruje bowiem na rynku pod kątem
tempa działania i posiadanych umiejętności.
5
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com