Pobierz - mikroekonomia.net

Marek Kunasz
ROZDZIAŁ 12
WPŁYW FUNKCJI PERSONALNEJ NA EFEKTYWNOŚĆ
FUNKCJONOWANIA PODMIOTU I KSZTAŁTOWANIE KAPITAŁU
INTELEKTUALNEGO
Wprowadzenie
Potęgę organizacji buduje potęga ludzi, którzy ją tworzą. O pozycji konkurencyjnej,
sile rynkowej czy wartości podmiotu decydują bowiem przede wszystkim wiedza i
umiejętności pracowników. W tym kontekście funkcja personalna urasta do jednej z
najistotniejszych funkcji nowoczesnego podmiotu gospodarującego.
Celem głównym niniejszego opracowania jest ukazanie wpływu funkcji personalnej w
wyniku odpowiedniego kształtowania kapitału intelektualnego na efektywność
funkcjonowania podmiotu i jego wartość rynkową.
Opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny. Wykorzystywane źródła to
istniejący materiał teoretyczny zawarty w literaturze krajowej i zagranicznej dotyczącej
poruszanej problematyki. Podstawowym źródłem danych empirycznych są przeprowadzone
przez autora w połowie 2004 roku na grupie przedsiębiorstw notowanych na Giełdzie
Papierów Wartościowych w Warszawie badania systemów szkolenia i doskonalenia
zawodowego obejmujące lata 1998-2003.
Znaczenie kapitału ludzkiego i intelektualnego
W zmieniających się warunkach otoczenia istnieje konieczność rzetelnego pomiaru
wszystkich składników kapitału całkowitego przedsiębiorstwa, wynikająca z konieczności
rozliczenia się z grupami interesu. Jednakże obecny system sprawozdawczości nie
uwzględnia jakże ważnego obszaru kreowania wartości – kapitału intelektualnego
przedsiębiorstwa - szerzej (Konrad Group, 1989); (Sveiby, 1997); (Edvinsson, Malone, 2001).
Wyniki licznych badań (Quinn, 1992); (Handy, 1995); (Booth, 1998); (Bontis, Dragonetti,
Jacobsen, Ross, 1999); (Singer, Calton, 2001); (Kunasz, 2006), dowodzą, że dysproporcja
pomiędzy wartością rynkową i księgową podmiotów powiększa się, co wskazuje na
uwzględnianie w wycenie rynkowej podmiotów tej właśnie kategorii oraz jej rosnące
znaczenie.
Mimo wieloskładnikowości kategorii kapitału intelektualnego, należy stwierdzić, że
głównym jego nośnikiem są niewątpliwie zasoby ludzkie organizacji. W związku z tym wraz
ze wzrostem znaczenia kapitału intelektualnego i kapitału ludzkiego wyłania się coraz
wyraźniej problem nowego spojrzenia na rolę i wartość ludzi w przedsiębiorstwie, a
prowadzone przez badaczy (Huselid, Jackson, Schuler, 1997, s. 171-185) poszukiwania
zależności pomiędzy efektywnością firm a jakością zasobów ludzkich przynoszą niezmiennie
pozytywne rezultaty.
Efektywność działania firmy jest funkcją produktywności zatrudnionych w niej
pracowników, na którą to z kolei wpływają ich zdolności, wykształcenie, umiejętności
praktyczne, doświadczenie, cele i wartości, postawy i zachowania, cechy osobowościowe
oraz motywacja – główne komponenty determinujące wartość zgromadzonego w jednostce
kapitału ludzkiego. Ludzie są niezwykle ważni w procesie gospodarowania, ponieważ
Wpływ funkcji personalnej na efektywność funkcjonowania podmiotu i kształtowanie ...
117
większość problemów powstaje z ich przyczyny i to właśnie oni, z drugiej strony, te i inne
problemy rozwiązują. Ludzie posiadają możliwości uczenia się, doskonalenia swojego
potencjału, potrafią myśleć koncepcyjnie, są kreatywni. Są to cechy, które umożliwiają
dostrzeganie szans i zagrożeń wewnątrz i na zewnątrz firmy oraz wykorzystywanie tych
pierwszych, a ograniczanie drugich. O priorytetowej roli ludzi świadczy także fakt, iż tylko
oni jako jedyni decydują o wykorzystaniu wszystkich innych zasobów w firmie.
Zasobowe myślenie o ludziach w przedsiębiorstwie prowadzi do zwiększenia i
pomiaru otrzymanych korzyści z ich gromadzenia oraz wykorzystywania. W tym kontekście
ludzie mogą oczekiwać na tworzenie warunków do uruchomiania własnych zasobów. Są
przecież ich właścicielami i na zasadach kontraktowych udostępniają je. W sytuacji gdy
kluczowym czynnikiem sukcesu był kapitał – przyznawanie wielkich przywilejów
dostarczycielom kapitału było logiczne. Dziś zaostrza się walka o podział zysku. Należy
zadać sobie pytanie, czy zysk powinni zagarnąć właściciele kapitału akcyjnego czy też jego
większa część powinna płynąć do dysponentów kapitału intelektualnego (zatrudnionych).
Rodzi się konflikt między potrzebą szkolenia i zatrzymywania na dłużej utalentowanych
pracowników a oczekiwaniami finansowymi akcjonariuszy. Istnieje w tym zakresie potrzeba
podejścia uwzględniającego interesy wszystkich interesatariuszy, przy czym podstawowym
kryterium oceny efektywności prowadzonych działań powinna stać się możliwość
wykreowana dodatkowej wartości.
Do kategorii zasobów ludzkich (kapitału ludzkiego) zaliczyć należy jedynie tę część
wiedzy, energii czy umiejętności pracowników, którą przedsiębiorstwo jest zdolne pozyskać i
zużyć dla spełnienia swoich potrzeb i realizacji założonych celów w trakcie trwania kontraktu
z ich właścicielem1. Wartość podmiotu gospodarującego, jako całości staje się cenna poprzez
zdolność do urzeczywistniania uznanych wartości poszczególnych jego członków. To właśnie
dzięki takiej perspektywie staje się możliwe zespolenie umiejętności, zachowań, energii
wszystkich ludzi współtworzących firmę i uczynienie z nich kluczowego źródła niezbywalnej
przewagi konkurencyjnej oraz gwarancji realności podejmowanych programów rozwoju. W
tym systemie pracownicy stają się właścicielami cennych wartości, dokonującymi ich alokacji
w środowisku konkretnego przedsiębiorstwa z nadzieją na ich pomnożenie.
Obszary funkcji personalnej
Zatem jeśli kapitał zgromadzony w pracowniku jest jedynie w czasowej dyspozycji
firmy, istotne jest racjonalne nim gospodarowanie. Na gospodarowanie zasobami pracy
składają się działania podejmowane w obszarze związanym z występowaniem człowieka w
firmie (Gableta, 2001, s. 89), zapewniające jej liczebność i jakość kadr, potrzebną dla
konkurencyjnej działalności. Ich celem jest optymalne spożytkowanie potencjału pracy dla
wzrostu efektywności i wartości firmy (Sajkiewicz, 2000, s. 18). Kształtowanie i
wykorzystanie potencjału ludzkiego przedsiębiorstwa odbywa się poprzez realizację funkcji
personalnej2 w następujących obszarach (Gableta, 2001, s. 93); (Walkowiak, 1999, s. 25):
• planowanie, czyli przewidywanie niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby
pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia
oraz wzajemnego podporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych
1
Pracownicy udostępniają organizacji swoje kompetencje na podstawie umowy o pracę lub innych. Jednak
świadomość samostanowienia oraz zdolność podejmowania przez jednostkę decyzji dotyczących jej przyszłości
powoduje, iż nie można zaliczyć kapitału ludzkiego do trwałych zasobów firmy (Jabłoński, 2002, s. 33).
2
W literaturze przedmiotu spotyka się szereg różnych określeń samej funkcji personalnej, jak i jej
poszczególnych elementów, np. gospodarowanie zasobami ludzkimi gospodarowanie potencjałem ludzkim,
polityka personalna, polityka kadrowa, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie kapitałem ludzkim
(Pocztowski, 2000, s. 60).
118
•
•
•
•
3
4
Marek Kunasz
komórek organizacyjnych i stanowisk pracy. W szerszym ujęciu obejmuje ono również
przewidywanie zmian w obrębie składników systemu personalnego organizacji
(Pocztowski, 1998, s.57). Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja
przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których
wdrożenie powinno zapewnić eliminacje różnic między stanem pożądanym a istniejącym
(Kostera, 2000, s. 43). Planowanie personelu zapobiega występowaniu nagłych
nadmiarów czy niedoborów personelu, obniża koszty osobowe (np. związane z fluktuacją
personelu) i społeczne, umożliwia optymalizację umiejętności, kwalifikacji i wiedzy.
dobór, który odbywa się w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Rekrutacja to
proces polegający na poszukiwaniu i wyborze kandydatów do zatrudnienia na stanowisku
pracy, które zamierza się tworzyć, bądź takim, które istnieje i będzie utrzymane lub
przekształcone (Louart, 1997, s. 121). Selekcja zaś to proces zbierania informacji o
kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród
nich na wakujące stanowisko pracy. Selekcja wstępna dokonywana jest wśród
kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza
selekcja ma miejsce przy awansach pracowników już zatrudnionych w firmie (Kostera,
2000, s. 64). Od prawidłowego doboru pracowników zależy jakim potencjałem ludzkim
dysponuje przedsiębiorstwo, jakie będą możliwości jego doskonalenia i rozwoju, poprawy
efektywności pracy oraz współdziałania ludzi (Penc, 2000, s. 243), a w konsekwencji
rynkowa wartość firmy oraz jej perspektywy rozwoju.
rozwój, który odbywa się poprzez szkolenie i doskonalenie zawodowe. Szkolenie
traktowane jest jako proces pozyskiwania i uzupełniania umiejętności niezbędnych na
aktualnym stanowisku pracy. Doskonalenie zawodowe ma zaś zapewnić to, by
zatrudniony na danym stanowisku mógł w każdej chwili sprostać zmieniającym się
wymaganiom otoczenia (np. w sytuacji poważnych zmian, które niosą konieczność
zmiany stanowiska pracy) (Kopertyńska, 1999, s. 331). Generalny cel szkolenia i
doskonalenia zawodowego można ująć jako rozwój potencjału ludzkiego3 i
przygotowanie pracowników do pełnienia aktualnych i przyszłych ról organizacyjnych4.
Ten cel przekłada się na cele bezpośrednie i pośrednie - szerzej (Zbiegień-Maciąg, 1996,
s. 75-78); (Gableta, 1998, s. 88); (Szałkowski, 2000, s. 111); (Piechnik-Kurdziel, 2000, s.
41-42); (Andrzejczak, 2001, s. 122) ; (Knap-Stefaniuk, 2002, s. 20).
ocenianie, które jest najwłaściwszym i najskuteczniejszym sposobem korygowania i
utrwalania pożądanego sposobu funkcjonowania ludzi w firmie oraz wyrazem
przydatności danego pracownika do pełnienia określonych funkcji. Jest procesem
długotrwałego lub jednorazowego ustalania przejawów zachowania się pracownika i
wartościowania elementów jego stosunku do wyznaczonych zadań, przedsiębiorstwa,
przełożonych i kolegów (Tyrańska, Walas, 1998, s. 37). Praca wykonywana na każdym
stanowisku organizacyjnym zarówno kierowniczym, jak i wykonawczym poddawana jest
bieżącej ocenie przez przełożonego lub kierownictwo organizacji, stosownie do potrzeb,
na ogół w sposób nieplanowy (Kuczkowska, 2000). Oprócz tego w wielu
przedsiębiorstwach budowane są systemy ocen okresowych, które mają charakter
kompleksowy, obejmują określony przedział czasu i są oparte na wyraźnie
sprecyzowanych kryteriach oraz procedurach (Szczupaczyński, 1998, s. 144). Ocena
pracowników powinna być we współczesnych organizacjach stałym i integralnym
elementem ich funkcjonowania.
motywowanie, które odbywa się poprzez zbiór oddziaływań na pracowników,
zaspokajających ich potrzeby w sposób najsilniej pobudzający do aktywności zawodowej
z punktu widzenia przedsiębiorstwa. (Janowska, 2002, s. 142).
z punktu widzenia pracownika. (Król, 2000, s. 34).
Wpływ funkcji personalnej na efektywność funkcjonowania podmiotu i kształtowanie ...
119
(Karney, 2001). Oddziaływanie motywacyjne oparte jest na stosowanych pozytywnych
(nagrody, wyróżnienia, pochwały) i negatywnych (kary, upomnienia, nagany) bodźcach
motywacyjnych w systemie gratyfikacji finansowej i pozafinansowej. Aby bodźce
pozamaterialne mogły ujawnić swoją siłę, musi być zadowalająco rozwiązana motywacja
finansowa (Czermiński, Czerska, Nogalski, Rutka, 1993, s. 104), konieczne jest zatem
odpowiednie kojarzenie bodźców płacowych i pozapłacowych. System motywacyjny
stanowi potężny mechanizm przekazywania i wpajania wartości, postaw i intencji
wyznawanych przez firmę (Armostrong, 2000, s. 218), zob. także (Białasiewicz,
Buczkowski, 2001, s. 263-272); (Kopycińska, 1992).
• przemieszczanie, czyli ruch pracowniczy, którego skutkiem są ilościowe i jakościowe
zmiany istniejącego w danym przedsiębiorstwie potencjału pracy (Pocztowski, 1998, s.
173). Przemieszczanie może odbywać się w układzie pionowym (zmiana pozycji w
hierarchii organizacyjnej w postaci awansu lub degradacji) lub w układzie poziomym (bez
zmiany miejsca w hierarchii). Ruchliwość pracowników jest procesem naturalnym, który
wiąże się ze zmianą warunków działalności firmy i rozwojem kwalifikacji samych
pracowników, a więc z potrzebami wzajemnego dopasowania wymagań organizacji i
kwalifikacji samych pracowników.
Szczególne znaczenie funkcji personalnej dla sprawnego i skutecznego działania
przedsiębiorstwa potwierdza się zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce
gospodarczej.
Funkcja personalna a efektywność funkcjonowania podmiotów w kontekście teorii
kapitału intelektualnego
Jednakże wielowymiarowość kapitału intelektualnego sprawia, iż sterowanie nim nie
jest procesem łatwym przede wszystkim z uwagi na sieć powiązań między elementami
strukturalizującymi. Siła oddziaływania kapitału intelektualnego opiera się na ciągłym
wzajemnym oddziaływaniu ludzi i architektury organizacyjnej (więzi zewnętrznych i
wewnętrznych) (Bratnicki, 2000, s. 13); (Osbert-Pociecha, 2000, s. 16), pozwalającym na
osiągnięcie unikalnej synergii zasobów (Kozińska, 2003, s. 30). Dowodzą tego wyniki
badań5, w których uchwycono istotne relacje, dające się ująć w postaci modelu, w ramach
którego występują trzy składniki kapitału intelektualnego (punkt wyjścia stanowi podział
aktywów niematerialnych zbieżny z ujęciem (Sveiby’ego, 1997)), z których dwa (kapitał
strukturalny wewnętrzny i zewnętrzny) wpływają bezpośrednio na efektywność
przedsiębiorstwa (zobacz rysunek 1). W szczególności okazało się, że kapitał ludzki jest
praktycznie bezużyteczny, o ile nie zostanie wsparty przez kapitał strukturalny wewnętrzny
(organizacyjny) i zewnętrzny (rynkowy) (Bratnicki, 2000, s. 12).
5
badania przeprowadzono na próbie 20 firm działających w sferze usług finansowych, ubezpieczeń, usług
kurierskich oraz w przemyśle chemicznym i komputerowym. Zob. (Bontis, 1998, s. 63-76).
120
Marek Kunasz
Rysunek 1. Kapitał intelektualny i efektywność przedsiębiorstwa
Kapitał ludzki
Kapitał strukturalny
wewnętrzny
Kapitał strukturalny
zewnętrzny (rynkowy)
Efektywność
przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Bontis, 1998, s. 76).
W tym kontekście - za A. Pocztowskim - można wskazać dwa główne kierunki
oddziaływania funkcji personalnej na kapitał intelektualny przedsiębiorstwa i kreowania w
ten sposób nowej jakości, gwarantującej osiąganie przyszłych dochodów oraz wzrost wartości
rynkowej6 (rysunek 1.8). Pierwszy z nich polega na budowaniu kapitału ludzkiego, drugi
natomiast sprowadza się do przekształcania kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny (efekt
dźwigni zasobów) (Pocztowski, 2000, s. 63); (Edvinsson, 2000, s. 12-16).
W związku z tym zasadna wydaje się zmiana dominującego ciągle paradygmatu
rozpatrywania miejsca i roli funkcji personalnej we współczesnym przedsiębiorstwie oraz
określenie nowych kryteriów jej oceny. Zmiana ta powinna polegać na przeniesieniu punktu
ciężkości z działań prowadzonych w jej ramach, na efekty w postaci wkładu, jaki wnosi w
sukces organizacji. Wkład ten można oceniać przez pryzmat wartości dostarczanych dla
trzech kluczowych grup interesariuszy7: klientów, akcjonariuszy i pracowników (Urlich,
1998, s. 124).
Warunkiem osiągnięcia oczekiwanej wartości przez akcjonariuszy jest posiadanie
przez firmę lojalnych klientów, co z kolei jest pochodną zdolności do oferowania produktów
zaspokajających potrzeby konsumentów lepiej niż dobra oferowane przez konkurentów.
Istotnym źródłem kreowania takiego portfela produktów i usług jest kompetentny i
odpowiednio umotywowany personel, którego posiadanie z kolei jest uwarunkowane
gotowością akcjonariuszy do inwestowania w tworzenie wartościowych miejsc pracy. O
zdolności firmy do kreowania przedstawionych powyżej wartości decyduje kapitał
intelektualny, dlatego jego tworzenie należy traktować jako jeden z głównych obszarów
wyników w ramach funkcji personalnej (Pocztowski, 2000, s. 61).
Zorientowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie wokół celu jakim jest
trwałe kreowanie dodatkowej wartości sprawia, że generowanie wartości podmiotu8 staje się
osnową wszystkich jego działań. Wszystkie zasoby, procesy i zachodzące między nimi
interakcje są analizowane pod kątem efektywności i kreowania wartości (Marcinkowska,
2000, s 13); (Felker, Woźniakowski, 2003, s.89). W tym kontekście należy postrzegać funkcję
personalną jako swoiste centrum usług na rzecz klientów wewnętrznych i zewnętrznych
przedsiębiorstwa, które są ukierunkowane na podnoszenie jego wartości poprzez kreowanie
kapitału intelektualnego (Pocztowski, 2000, s. 61).
6
poprzez zwiększenie wartości aktywów niematerialnych nie uwzględnianych w tradycyjnej sprawozdawczości.
których interesy są wzajemnie uwarunkowane a zachowanie determinuje funkcjonowanie organizacji.
8
Faktyczne budowanie wartości podmiotu polega na dodawaniu z roku na rok do istniejącego kapitału nowej
wartości, a w rezultacie pomnażaniu kapitału. Czynniki wyznaczające wartość przedsiębiorstwa nazywamy
czynnikami wartościotwórczymi, zaś proces wpływania na zmiany tych czynników z uwzględnieniem interesów
różnych grup interesariuszy (stakeholders) oraz społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa – kreowaniem
wartości przedsiębiorstwa. Por. (Pawlak, 2003 s. 69).
7
Wpływ funkcji personalnej na efektywność funkcjonowania podmiotu i kształtowanie ...
121
Rysunek 2. Wkład funkcji personalnej w tworzenie wartości
FUNKCJA PERSONALNA
Planowanie
Dobór
Rozwój
Ocena
Motywowanie
Przemieszczanie
Kapitał ludzki
KAPITAŁ
INTELEKTUALNY
Kapitał strukturalny
JAKO KREATOR WARTOŚCI
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Pocztowski, 2000, s. 57-67).
Ten stan rzeczy implikuje potrzebę istnienia odpowiednich miar dla „niewidzialnych”
aktywów, nie ujmowanych dotychczas w systemach sprawozdawczości przedsiębiorstw, a
także umiejętności inwestowania w nie. Wiąże się z tym konieczność stworzenia sytemu
ekonomicznej oceny efektywności inwestycji w pomnażanie kapitału intelektualnego
przedsiębiorstwa i zatrudnionych w nim pracowników, uwzględniającego wcześniej
przedstawione kryteria. Stąd też wyłaniają się nowe obszary analizy i pomiaru efektywności
funkcji personalnej.
Po zidentyfikowaniu opisanych powyżej procesów zachodzących w przedsiębiorstwie,
ważnym wydaje się określenie wpływu poszczególnych obszarów tworzących strukturę
funkcji personalnej na efektywność jego funkcjonowania. Danych takich dostarczają
przeprowadzone przez autora badania.
Wpływ na efektywność funkcjonowania podmiotu działań podejmowanych w ramach
funkcji personalnej - wyniki badań
Określono stopień wpływu9 na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa działań
podejmowanych w wyodrębnionych sferach: szkolenia, doskonalenia i rozwoju pracowników,
doboru zapewniającego dopływ wysoko kwalifikowanych kadr, restrukturyzacji, np.
restrukturyzacja zatrudnienia, planowania, motywacji i wynagradzania pracowników, ocen
pracowniczych.
Strukturę udzielanych odpowiedzi prezentuje wykres 1. Warianty odpowiedzi
posortowano według kryterium poziomu średniego stopnia wpływu (na wykresie podano
wartość wskaźnika dla każdej opcji). Tabela 1 zawiera zaś wskaźniki średniego stopnia
wpływu w grupach wyodrębnionych przez pryzmat kryterium: makrosektor i wielkość
przedsiębiorstwa (warianty odpowiedzi zaprezentowano według kolejności pojawiania się w
ankiecie).
9
w skali od 0 do 5, gdzie 0 – brak wpływu, 1 – bardzo mały wpływ, 2 – mały wpływ, 3 – średni wpływ, 4 –
duży wpływ, 5 – bardzo duży wpływ.
122
Marek Kunasz
Wykres 1. Wpływ na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa działań podejmowanych
w wybranych sferach
3,88
szkolenia, doskonalenia i
rozwoju pracowników
32
48
20
3,8
doboru zapewniającego dopływ
wysoko kwalifikowanych kadr
2 6,1 6,1
8,2
51
26,5
3,37
motywacji i wynagradzania
pracowników
4,1 6,1
8,2
28,6
36,7
16,3
3,27
restrukturyzacji, np.
restrukturyzacja zatrudnienia
6,1 4,1
planowania
4,2 6,3
12,5
ocen pracowniczych
12,2
10,2
18,4
18,4
34,7
18,4
3,1
39,6
27,1
10,4
2,55
0%
20%
16,3
38,8
40%
0
16,3
60%
1
2
3
4
80%
6,1
100%
5
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Tabela 1. Wpływ na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa działań podejmowanych
w wybranych sferach (wskaźniki średniego poziomu ważności) – kryterium podziału:
makrosektor i wielkość przedsiębiorstwa
Czynnik
makrosektor
przemysł finanse usługi
szkolenia, doskonalenia i rozwoju pracowników 3,83
4,00
3,86
doboru zapewniającego dopływ wysoko 3,73
4,00
3,86
kwalifikowanych kadr
restrukturyzacji,
np.
restrukturyzacja 3,30
3,20
3,21
zatrudnienia
planowania
2,97
3,40
3,29
motywacji i wynagradzania pracowników
3,33
3,60
3,36
ocen pracowniczych
2,50
3,00
2,50
małe
3,75
4,50
wielkość pb.
średnie duże
3,93
3,84
3,50
3,84
3,00
3,07
3,39
2,75
3,50
2,00
3,08
3,36
2,57
3,16
3,35
2,61
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Analiza uzyskanych deklaracji pozwala na stwierdzenie, iż największy wpływ na
efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa miały działania podejmowane w sferze:
szkolenia, doskonalenia i rozwoju pracowników (najwyższy poziom średniego stopnia
wpływu 3,88) oraz doboru zapewniającego dopływ wysoko kwalifikowanych kadr (średni
stopień wpływu 3,8).
Nie można jednoznacznie stwierdzić prymatu jednej z wymienionych powyżej opcji10,
gdyż z jednej strony w największej ilości przypadków (77,5 %) przedsiębiorstwa uznawały, iż
dobór pracowników ma bardzo duży i duży wpływ na efektywność funkcjonowania
przedsiębiorstwa (68 % dla szkoleń), z drugiej zaś należy zwrócić uwagę na fakt, iż nikt z
10
Zasadność powyższego stwierdzenia potwierdza również analiza danych w wyodrębnionych grupach (dla obu
analizowanych opcji).
Wpływ funkcji personalnej na efektywność funkcjonowania podmiotu i kształtowanie ...
123
badanych nie przychylił się do tezy, iż system szkolenia, doskonalenia i rozwoju
pracowników nie ma wpływu na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa lub ma
wpływ bardzo mały oraz mały. Jednakże nie budzi wątpliwości teza, iż badane
przedsiębiorstwa widziały relatywnie wysoki wpływ szkolenia, doskonalenia i rozwoju
pracowników na efektywność ich funkcjonowania11, w porównaniu z innymi wymienionymi
obszarami polityki personalnej.
W następnej kolejności wskazywano na pozytywne efekty działań w obszarze:
• motywacji i wynagradzania pracowników (średni stopień wpływu 3,37),
• restrukturyzacji, np. restrukturyzacja zatrudnienia (średni stopień wpływu 3,27),
• planowania (średni stopień wpływu 3,1)
W najmniejszym zakresie na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa, w
opiniach respondentów, miały wpływ działania prowadzone w sferze ocen pracowniczych
(najniższy poziom średniego stopnia wpływu 2,55, najmniejszy udział opcji bardzo duży i
duży wpływ w strukturze odpowiedzi 22,4 %)12.
Hierarchia ważności obszarów działania w kontekście wpływu na efektywność
funkcjonowania podmiotów nie różniła się istotnie w grupach wyodrębnionych według
kryterium podziału: makrosektor i wielkość przedsiębiorstwa. Należy zwrócić jednakże
uwagę na dwa odstępstwa od reguły:
• przedsiębiorstwa z makrosektora: finanse i usługi widziały relatywnie mniejszy wpływ
procesów restrukturyzacyjnych (np. restrukturyzacji zatrudnienia) na efektywność ich
funkcjonowania, co ma swoje uzasadnienie w fakcie, iż procesy restrukturyzacyjne
związane z redukcjami przerostów zatrudnienia miały miejsce przede wszystkim w
przedsiębiorstwach przemysłowych i tamże można było zaobserwować relatywnie
większy wpływ tychże procesów na efektywność funkcjonowania danego podmiotu.
• przedsiębiorstwa małe widziały bardzo istotny wpływ na efektywność ich funkcjonowania
doboru zapewniającego dopływ wysoko wykwalifikowanych kadr (wybierały jedynie
opcje: bardzo duży i duży wpływ, znacząco różnił się średni poziom wpływu dla tej opcji
– 4,50 i kolejnej - systemu szkolenia – 3,75).
Zakończenie
W kontekście dotychczasowych rozważań, istotnym wydaje się całkowite odejście od
11
Tezę o znaczącym wpływie na efektywność funkcjonowania podmiotów procesu szkolenia i doskonalenia
zawodowego potwierdzają wyniki badań przeprowadzonych w Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Średnie
wagi stopnia wpływu (mierzonego w skali od 1 do 3) szkoleń na wyodrębnione obszary funkcjonowania
przedsiębiorstwa w większości przypadków osiągały wysokie wartości, z reguły przekraczając poziom 2. W
opinii badanych szkolenia najsilniej determinują efektywność wykonywanych przez pracownika zadań (średnia
waga 2,7), poprawiając jakość wykonywanej pracy (waga 2,6), wpływając jednocześnie na zaspokojenie potrzeb
rozwojowych (waga 2,5) i uznania (waga 2,4). W konsekwencji pojawia się również deklaracja respondentów o
istnieniu silnego związku pomiędzy szkoleniem a wzrostem wybranych wskaźników ekonomicznych (waga 2,5).
Przedsiębiorstwa dostrzegły także istotny wpływ szkoleń na obszary ogólnoorganizacyjne, co uwidacznia się w
lepszym rozumieniu celów organizacji i lepszej z nią integracji (wagi 2,3), mniejszej fluktuacji personelu (waga
2,1), większej terminowości wykonywanych prac (waga 2,3) oraz podniesieniu poziomu obsługi klienta (waga
2,2). Najmniejszy związek ze szkoleniem respondenci przypisali wzmacnianiu pracy zespołowej oraz
zaspokajaniu potrzeb społecznych pracownika (wagi 1,9). Por. (Jasiński, Janiak-Rejno, 2004)
12
Potwierdzają to wyniki badań przeprowadzonych w 2002 r. przez zespół autorów pod kierownictwem
M.Rybak w Instytucie Funkcjonowania Gospodarki Narodowej przy Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH.
Większość respondentów twierdzi, iż najwyższy wpływ na powodzenie ich przedsiębiorstw miały działania
podejmowane w sferze szkolenia i doskonalenia pracowników, następnie ich doboru, stosunkowo często
zwracano uwagę na efektywność działań restrukturyzacyjnych oraz w dziedzinie motywacji i wynagradzania.
Pojedyncze osoby wskazywały na pozytywne efekty działań w sferze ocen pracowniczych. Por. (Rybak, 2003, s.
44).
124
Marek Kunasz
formuły kwalifikującej wszelkie nakłady poniesione w związku z gospodarowaniem
zasobami ludzkimi w kategorii mikroekonomicznej – czyli szeroko rozumianych kosztów
pracy i przejście do koncepcji inwestycji w kapitał ludzki i intelektualny, dla której
kluczowym wskaźnikiem nie jest pojęcie wydatku, ale zwrotu z zaangażowanych środków
finansowych w postaci pomnożenia kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa (dźwignia
zasobów), co znajduje swoje odzwierciedlenie w rosnącej wartości rynkowej podmiotu.
Istnieje zatem potrzeba prowadzenia wszelkich analiz uwzględniających inwestycyjny
charakter działań kształtujących kapitał ludzki przedsiębiorstwa oraz dotychczas
nieuwzględniane obszary kreowania jego wartości.
LITERATURA:
1. Andrzejczak A., (2001), Rola pracodawców w szkoleniu i rozwoju pracowników, w:
Dylematy zatrudnienia w warunkach postępującej integracji Polski z Unią Europejską,
Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu nr 6.
2. Armstrong M., (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków.
3. Białasiewicz M., Buczkowski T., (2001) Niektóre współczesne koncepcje motywowania
w przedsiębiorstwie w: Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 304, WNUS,
Szczecin.
4. Bontis N., (1998), Intellectual Capital: An Exploratory Study That Develops
Measurement and Models, Management Decisions, nr 2.
5. Bontis N., Dragonetti N.C., Jacobsen K., Ross G., (1999), The knowledge toolbox: a
review of the tools available to measure and manage intangible resources, European
Management Journal, Vol. 17, no. 4.
6. Booth R., (1998), The Measurement of Intellectual Capital, Management Accounting,
CIMA, vol. 76, no 10
7. Bratnicki M., (2000), Pomiar kapitału intelektualnego, Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa, nr 11.
8. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., (1993), Organizacja i zarządzanie,
Uniwersytet Gdański, Gdańsk.
9. Edvinsson L., (2000), Some Perspectives on Intangibles and Intellectual Capital, Journal
of Intellectual Capital, nr 1.
10. Edvinsson L., Malone M.S., (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa.
11. Felker K., Woźniakowski A., (2003), Zwiększanie wartości firmy poprzez inwestycje w
kapitał ludzki, w: Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, (red.) D.Dobija,
PFPK, Warszawa.
12. Gableta M. (red.), (1998), Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, AE Wrocław, Wrocław.
13. Gableta M., (2001), Gospodarowanie potencjałem ludzkim w przedsiębiorstwie,
Organizacja i Kierowanie, nr 4.
14. Handy C., (1995), Beyond Certainty, Hutchinson, London.
15. Huselid M.A., Jackson S.E., Schuler R.S., (1997), Technical and Strategic Human
Resource Management Effectivess as Determinants of firm Performance, Academy of
Management Journal, nr 1.
16. Jabłoński M., (2002), Postawić na intelekt, Personel, nr 15.
17. Janowska Z., (2002), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
18. Jasiński Z., Janiak-Rejno I., (2004), Sposoby pomiaru i oceny efektów szkolenia
pracowników, materiały z konferencji „Efektywność źródłem bogactwa narodów”,
Wrocław-Karpacz
19-21.01.04,
referat
dostępny
w
internecie:
http://efektywnosc04.ae.wroc.pl/Referat/art41.pdf.
Wpływ funkcji personalnej na efektywność funkcjonowania podmiotu i kształtowanie ...
125
19. Karney J.E., (2001), Motywowanie pracowników, Zarządzanie zasobami ludzkimi, nr 6.
20. Knap-Stefaniuk A., (2002), Szkolenia pracowników a konkurencyjność organizacji,
Zarządzanie Zmianami, nr 1.
21. Konrad Group, (1989), The invisible balance sheet: key indicators for accounting, control
and valuation of know-how companies, Affarsvarlden/Ledarskap, Stockholm.
22. Kopertyńska W., (1999), Działalność przedsiębiorstw w zakresie rozwoju potencjału
pracy zatrudnionych, w: Skutki restrukturyzacji i prywatyzacji przedsiębiorstw w Polsce
w dekadzie lat dziewięćdziesiątych. Zeszyty Naukowe Uniwersytet Gdańskiego, Sopot, nr
13.
23. Kopycińska D., (1992), Formalny system motywacyjny a motywacja do pracy w polskiej
gospodarce, WNUS, Szczecin.
24. Kostera M., (2000), Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa.
25. Kozińska A.M., (2003), Wartość przedsiębiorstwa a kapitał ludzki, w: Pomiar i rozwój
kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, (red.) D.Dobija, PFPK, Warszawa.
26. Król H., (2000), Uwarunkowania efektywnego systemu szkolenia pracowników,
Humanizacja Pracy, nr 3.
27. Kuczkowska J., (2000), Trudna sztuka oceny, Personel, nr 11.
28. Kunasz M., (2006), Wartość rynkowa i księgowa a pomiar kapitału intelektualnego,
MBA, nr 6.
29. Louart P., (1997), Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltex, Warszawa.
30. Marcinkowska M., (2000), Kształtowanie wartości firmy, PWN, Warszawa.
31. Osbert-Pociecha G., (2000), Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa a dywestycje, w:
Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 864, Wrocław.
32. Pawlak Z., (2003), Budowanie wartości firmy, w: Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego
przedsiębiorstwa, (red.) D.Dobija, PFPK, Warszawa.
33. Penc J., (2000), Menedżer w uczącej się organizacji, Politechnika Łódzka, Łódź.
34. Piechnik-Kurdziel A., (2000), Efektywność szkolenia zawodowego w teorii i praktyce
zarządzania personelem, w: Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr
552, Kraków.
35. Pocztowski A., (1998), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod,
Antykwa, Kraków.
36. Pocztowski A., (2000), Wpływ funkcji personalnej na kształtowanie kapitału
intelektualnego organizacji, w: Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu
nr 871, Wrocław.
37. Quinn J.B., (1992), Inteligent Enterprise, The Free Press, New York.
38. Rybak M. (red.), (2003), Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext,
Warszawa.
39. Sajkiewicz A. (red.), (2000), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa.
40. Singer A.E., Calton J., (2001), Dissolving the digital dilemma: meta-theory and itellectual
property, Human System Management, vol. 20 issue 1.
41. Sveiby K., (1997), The new organizational wealth: managing & measuring knowledgebased assets, Berrett-Koehler, San Francisco.
42. Szałkowski A. (red.), (2000), Wprowadzenie do zarządzania personelem, Akademia
Ekonomiczna Kraków, Kraków.
43. Szczupaczyński J., (1998), Anatomia zarządzania organizacją, MSM, Warszawa.
44. Tyrańska M., Walas J., (1998), Kierownik pod lupą. System ocen kadr w firmie, Personel,
nr 11.
45. Urlich D., (1998), A new mandat for human resources, Harvard Business Review,
January-February.
46. Walkowiak R., (1999), Zarządzanie szkoleniami w firmie, Ekonomika i Organizacja
126
Marek Kunasz
Przedsiębiorstwa, nr 9.
47. Zbiegień-Maciąg L., (1996), Marketing personalny czyli jak zarządzać pracownikiem w
firmie, BusinessPress, Warszawa.