Iluzje innowacyjnej przedsiębiorczości

4
KWARTALNIK NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE — 2014 / 3
Jerzy Cieślik
Iluzje innowacyjnej
przedsiębiorczości
W okresie ostatnich kilkudziesięciu
lat obserwujemy niebywały rozkwit
badań nad przedsiębiorczością, a także
nad innowacyjnymi procesami zachodzącymi w gospodarce. Nie kwestionując dorobku w obydwu obszarach,
obserwujemy niepokojące zjawiska,
polegające na upowszechnieniu tzw.
prawd obiegowych (conventional wisdom), powszechnie uznanych za oczywiste, a których związek z realiami
procesów gospodarczych jest dość luźny.
Upowszechnieniu tego typu iluzji i mitów sprzyja fakt, że w obiegu społecznym,
zarówno przedsiębiorczość jak i innowacyjność rodzi jednoznacznie pozytywne
skojarzenia. Tak było zawsze w przypadku innowacji, natomiast jeśli chodzi o
przedsiębiorczość, mamy do czynienia ze
zdecydowanym osłabieniem stereotypów
z epoki realnego socjalizmu i negatywnego postrzegania tzw. prywaciarzy. Współcześnie prowadzenie działalności gospodarczej, zwłaszcza na większą skalę, cieszy
się dużym uznaniem społecznym.
W ostatnich latach, w środowisku naukowców zajmujących się problematyką
innowacji i przedsiębiorczości obserwujemy tendencję do bardziej wyważonego,
krytycznego podejścia. Dobrym przykładem może tu być monografia wiodącego
amerykańskiego badacza S.A. Shane’a
pod znamiennym tytułem, który w tłumaczeniu na język polski brzmi Iluzje
przedsiębiorczości29). Kosztowne mity, którym ulegają przedsiębiorcy, inwestorzy i politycy. W dziedzinie innowacji pojawiła się
podobna książka S. Berkuna (2010) Mity
Innowacji4).
Niniejszy artykuł nawiązuje do tego
pragmatycznego nurtu. Przedstawiono
w nim kilka mitów dotyczących styku
wspomnianych dwóch dziedzin, czyli
innowacyjnej przedsiębiorczości. Pierwsza grupa mitów dotyczy perspektywy
mikroekonomicznej, a więc tego, czy i
w jakim zakresie wdrażanie innowacji,
przyczynia się do osiągnięcia sukcesu w
biznesie. W drugiej części zmierzono się
z kilkoma obiegowymi poglądami, dotyczącymi wybranych instrumentów wspierania innowacyjnej przedsiębiorczości.
W podsumowaniu przedstawiono potencjalne niebezpieczeństwa mitów i iluzji
innowacyjnej przedsiębiorczości, jak i rekomendacje dotyczące kierunków zmian.
Innowacje a sukces w biznesie
Współcześnie, w krajach wysoko rozwiniętych, wiedza i innowacje są kluczowymi czynnikami rozwoju gospodarczego. Przeniesienie tej prawidłowości na
poziom przedsiębiorstwa wydaje się oczywiste, bo przecież znajduje potwierdzenie
w spektakularnych sukcesach firm high-tech bazujących na przełomowych innowacjach, jak Apple, Amazon, Microsoft
czy Google. Oczywiste wydają się także
rekomendacje dla przedsiębiorców, zain-
Praktyczna teoria
teresowanych dynamicznym rozwojem
własnej firmy:
• chcąc osiągnąć znaczący sukces, mierzony poziomem obrotów i zysków, należy wdrażać przełomowe innowacje,
• wdrażanie oryginalnych, własnych
rozwiązań jest bardziej efektywne niż
imitowanie cudzych,
• szansa na sukces jest znacznie większa
w branżach innowacyjnych, niż w
branżach tradycyjnych.
Wspomniane zależności nie są wcale
takie oczywiste.
Innowacje szansą na przyspieszony
rozwój firmy?
W badaniach nad przedsiębiorczością
bardzo istotne miejsce zajmuje poszukiwanie źródeł sukcesu firm dynamicznych
(high-growth), które początkowo małe,
bardzo szybko przechodzą do grupy firm
średnich i dużych, a nawet stają się globalnymi graczami. Historia wielu firm
high-tech, rozpoczynających działalność
w przysłowiowym garażu, nie pozostawia
wątpliwości, że źródłem ich sukcesu były
właśnie przełomowe innowacje.
Jednak mamy tu do czynienia z klasycznym błędem w metodzie badawczej,
wynikającym z zawężonego pola obserwacji (survivorship bias). Jeśli chcemy uzyskać pełny obraz powinniśmy uwzględnić
znacznie liczniejszą grupę firm high-tech,
które mimo znaczących nakładów nie
wystartowały, bądź nigdy nie rozwinęły
działalności na większą skalę21). Ta grupa
umyka jednak uwadze badaczy, chociażby
ze względu na trudności dotarcia do tego
typu przypadków.
Co jest przyczyną tak licznych porażek firm high-tech na starcie? Warto
zaznaczyć, że w przypadku tego typu
podmiotów istnieje potrzeba formalizacji
działalności, najlepiej w formie spółki kapitałowej, już na bardzo wczesnym etapie.
Dopiero wtedy bowiem można myśleć o
pozyskaniu finansowania przez fundusze
wysokiego ryzyka (venture capital), oraz o
nawiązaniu biznesowych kontaktów z potencjalnymi klientami. Potem firma najczęściej pozostaje „w blokach startowych”,
starając się pozyskać finansowanie kolejnych faz wdrożenia oraz przekonując potencjalnych klientów do swoich produktów. Przyczyny dla których tylko niewielu
firmom high-tech udaje się przejść do fazy
przyspieszonego rozwoju, są wielorakie.
Po pierwsze, przedsięwzięcie może nie
spełniać wyśrubowanych kryteriów, jeśli
chodzi o stopę zwrotu z inwestycji oczekiwaną przez fundusze wysokiego ryzyka.
Założycielom firm high-tech nie udaje się
pokonać tzw. rozpadliny popytowej20),
czyli stworzyć szerszej bazy klientów.
W trudnym okresie rozruchu, przedsiębiorcy tracą początkowy impet, pojawia
się zniechęcenie, a także spory w gronie
założycieli.
Paradoksalnie często mamy do czynienia z sytuacją, gdzie założyciele firm
high-tech nie są zainteresowani rozwijaniem biznesu. Chodzi mianowicie o technologiczne startupy, z góry przeznaczone
do szybkiej sprzedaży „na pniu” (born to
flip)7). Założyciele takich firm dążą do
szybkiego potwierdzenia wykonalności
technicznej oraz całego modelu biznesowego. Nie mają jednak zamiaru wdrażać
wynalazku, tylko sprzedać dużej firmie,
za cenę przewyższającą kilkakrotnie, a nawet kilkadziesiąt razy poniesione nakłady.
Jednak realizacja szybkiej sprzedaży
firmy typu born to flip, nie zawsze prowadzi do uruchomienia produkcji czy
świadczenia usług. Niekiedy atrakcyjna przetestowana wstępnie technologia
jest odkładana na półkę, by nie zakłócać
sprzedaży produktów znajdujących się w
dotychczasowej ofercie firmy-nabywcy. Ta
ostatnia sytuacja ma miejsce wtedy, gdy
inicjatorzy biznesu high-tech podejmują
próbę opracowania technologii mogącej
zagrozić pozycji konkretnego koncernu
na rynku, dbając rzecz jasna o zapewnienie ochrony patentowej wynalazku.
5
6
KWARTALNIK NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE — 2014 / 3
Taka strategia ,,nadepnięcia słoniowi na
odcisk’’ prowadzi nierzadko do obronnej
reakcji, i uzyskania satysfakcjonującej gratyfikacji z tytułu przejęcia praw do wynalazku. Aktualnie brak szczegółowych
danych na temat skali wspomnianego
zjawiska „sprzedaży na pniu”, ale z pewnością jest ono już istotne.
Jednak pełny obraz zależności między
wdrażaniem innowacji a dynamiką rozwoju przedsiębiorstw uzyskamy dopiero
wtedy, gdy uwzględnimy wszystkie firmy
odnoszące ponadprzeciętne sukcesy, a nie
tylko high-tech. Taką perspektywę przyjął
prekursor badań nad tą grupą podmiotów, A. Bhide5). W latach 1990-tych przeprowadził on pogłębione wywiady z setką
założycieli młodych (nie starszych niż 8
lat) firm, które znalazły się na liście Inc.
500 – prestiżowego rankingu tzw. gazel
w USA. Była to elitarna grupa, gdyż aby
znaleźć się na liście, trzeba było rozwijać
sprzedaż w czterech kolejnych latach w
tempie minimum 55 proc. rocznie.
Obraz przedsiębiorcy ponadprzeciętnego sukcesu, jaki wyłania się z tych
badań, jest zaskakujący. Tylko 6 proc.
respondentów stwierdziło, że rozpoczynało działalność dysponując unikalnym
produktem lub usługą5). W 58 proc. przypadków, na rynku były dostępne substytuty identyczne bądź prawie identyczne,
a w 36 proc. substytuty różniły się jedynie funkcjonalnością lub ceną. Tak więc
pomysł na super szybki biznes polegał na
imitacji, lub tylko niewielkiej adaptacji
wyrobu bądź usługi, już dostępnych na
rynku.
Dynamiczni przedsiębiorcy podkreślali generalnie, że jakkolwiek ich towary bądź usługi nie wyróżniały się niczym
szczególnym, o sukcesie zdecydowało
zindywidualizowane podejście do klienta i wysoka jakość obsługi. Jak obrazowo
przedstawił jeden z respondentów: Ludzie
kupowali i sprzedawali te towary od lat. My
po prostu robiliśmy to lepiej5). To ,,lepiej’’
oznaczało bezpośrednie zaangażowa-
nie właściciela bądź właścicieli w proces
sprzedaży. W ¾ przypadków właściciel
był główną osobą odpowiedzialną za
sprzedaż. Kluczowe okazały się takie predyspozycje przedsiębiorcze, jak ambicja,
pasja w działaniu, upór w dążeniu do celu
mimo przeciwności, a także elastyczność
i zdolność do nawet zasadniczej zmiany
koncepcji działania, w celu dostosowania
się do potrzeb klientów.
W kolejnych latach podejmowane były
intensywne próby zbadania korelacji między innowacjami a dynamicznym rozwojem firmy. Co z nich wynika? Okazuje się,
że wysoka innowacyjność to tylko jeden,
lecz nie jedyny czynnik sukcesu w biznesie. Taki wniosek sformułowano między
innymi w dokumencie OECD na podstawie przeglądu wieloletnich badań nad
firmami dynamicznymi, gdzie końcowa
konkluzja brzmi: Dynamika wzrostu jest
skorelowana z innowacyjnością, jednakże
kierunek tej zależności nie jest jasny23).
Podobna konkluzja wynika z meta-przeglądu wyników 42 badań empirycznych przeprowadzonych w kilkudziesięciu krajach w latach 1990-2007,
obejmujących łącznie ponad 2 tysiące
firm, przeprowadzonego przez Rosenbuscha, Brinckmanna i Bauscha 27). Stwierdzili oni, że generalnie innowacje mają
pozytywny wpływ na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstw. Jednakże zależność ta
jest uwarunkowana przez szereg innych
czynników, między innymi wiekiem firmy, typem innowacji, a także kulturą
organizacyjną przedsiębiorstwa. Wspomnianej zależności poświęcone zostało
specjalne seminarium światowej czołówki
badaczy innowacyjnej przedsiębiorczości, jakie odbyło się w czerwcu 2012 r. w
Hiszpanii. Tu wnioski były podobne jak
przytaczane wyżej3).
Analizując wspomniane wyniki badań empirycznych trzeba uwzględnić
okoliczność, że wspomniani badacze byli
emocjonalnie przywiązaniu do poglądu o
kluczowej roli innowacji. Stąd uprawnio-
Iluzje innowacyjnej przedsiębiorczości
na wydaje się końcowa konkluzja o braku
przekonujących dowodów naukowych,
potwierdzających dodatnią korelację między wdrażaniem innowacji a dynamicznym rozwojem przedsiębiorstw.
Oryginalne wdrożenie lepsze niż
imitacja?
W myśl głównego nurtu badań w
dziedzinie nauk o przedsiębiorczości i
zarządzaniu, kluczowa rekomendacja dla
przedsiębiorców planujących dynamiczny
rozwój dotyczy potrzeby wdrażania własnych technologii i rozwiązań organizacyjnych. W ten sposób bowiem firma tworzy
zasoby o szczególnych cechach, decydujących o długotrwałej przewadze konkurencyjnej. W ramach wiodącego w naukach o
zarządzaniu, nurtu tzw. szkoły zasobowej
(resource-based view), uwaga badaczy skupia się na liderach technologicznych, gdzie
kluczową rolę odgrywają korzyści pierwotnego wdrożenia (first mover advantage). Natomiast imitacja generalnie źle się
kojarzy i jest traktowana jako alternatywa
mniej korzystna, nie rokująca nadziei na
znaczące sukcesy przedsiębiorstwa. Tymczasem w historii ludzkości czynnikiem
sprawczym postępu były przedsiębiorcze
jednostki, penetrujące odległe kraje i kontynenty, w poszukiwaniu atrakcyjnych
sposobności biznesowych, podpatrując
jednocześnie stosowane w innych krajach
metody produkcji i dystrybucji. A jak jest
współcześnie?
O. Shenkar, uznany autorytet w
dziedzinie zarządzania i biznesu międzynarodowego, wskazuje na liczne
przewagi imitacyjnej strategii rozwoju
przedsiębiorstw30). Wysoka dynamika
zmian w technologii powoduje w wielu
dziedzinach wydatne ograniczenie skuteczności ochrony patentowej. Przy szybkich zmianach produktów i procesów, po
prostu nie opłaca się uruchamiać kosztownych procedur ochrony patentowej
zwłaszcza, gdy istnieją możliwości łatwego obejścia patentu. W wyniku omawia-
nych wyżej procesów znacznie skrócił się
okres absolutnego przywództwa innowatora na rynku. Już po kilku, kilkunastu
miesiącach pojawia się zbliżone rozwiązanie, które nie narusza praw do własności
intelektualnej firmy, dokonującej pierwotnego wdrożenia.
Korzyści imitacyjnej strategii rozwoju firmy nie ograniczają się wyłącznie do
niższych kosztów naśladownictwa w porównaniu z oryginalnym wdrożeniem.
Naśladowca może obserwować reakcję
odbiorców na nową ofertę rynkową, analizować błędy w procesie wprowadzenia
nowego produktu na rynek, a w efekcie
zaproponować własną wersję nowego
produktu czy bardziej skuteczną strategię marketingową. Imitatorzy w sposób
naturalny korzystają z efektów wcześniejszych wysiłków firmy-lidera, w tym
dotyczących zmiany postaw i nawyków
konsumentów, czy też stworzenia infrastruktury materialno-technicznej. Obecnie mało kto pamięta, że pionierem we
wprowadzaniu kart płatniczych była korporacja Diners Club, która nadal istnieje,
ale jej udział w rynku jest marginalny.
Diners Club podjął olbrzymi wysiłek by
przekonać kupujących, żeby posługiwali
się kartą, a sprzedających, aby je akceptowali. Wprowadził też na rynek czytniki
do kart, a także międzynarodowy system
obiegu dokumentów i płatności. Kolejne
firmy w tej branży mogły w pełni korzystać z efektów tych inwestycji.
Dlaczego zatem strategia imitacyjna
jest tak słabo rozpoznana, a wręcz lekceważona na gruncie teorii zarządzania? O.
Shenkar upatruje głównej przyczyny w
zachodnich stereotypach kulturowych. O
imitacji tradycyjnie myślimy jako czymś
gorszego gatunku, działalności mało wymagającej w kategoriach intelektualnych,
czy techniczno-organizacyjnych30). Tymczasem tradycyjne postrzeganie imitatora,
który rozkłada cudzy wyrób na części a
następnie go kopiuje, bez wkładu własnej
myśli twórczej, ewidentnie nie przystaje
7
8
KWARTALNIK NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE — 2014 / 3
do współczesnej rzeczywistości. Rozpoznanie rynku współczesnych technologii,
analiza przyczyn nieudanych wdrożeń,
adaptacja i dostosowanie do lokalnych
warunków – wszystko to wymaga zaawansowanej wiedzy i doświadczonej kadry, o poziomie kwalifikacji podobnym
do tego, jaki posiadają specjaliści pracujący nad oryginalnymi wdrożeniami.
Współcześnie istnieją szczególnie
sprzyjające warunki dla realizacji strategii
twórczej imitacji przez przedsiębiorstwa
o wysokich aspiracjach rozwojowych. W
pierwszej kolejności chodzi tu o postępujące procesy integracyjne, które w wielu
kluczowych gałęziach gospodarki doprowadziły do ukształtowania globalnego
rynku.
Rewolucja informacyjna znakomicie
usprawniła przepływ wiedzy o nowych
metodach wytwarzania czy też świadczenia usług w skali międzynarodowej.
Równocześnie wzmocniła i przyspieszyła efekt pokazowy (demonstration effect).
Pod tym pojęciem rozumiemy przejmowanie wzorów i postaw konsumpcyjnych
w krajach bogatych przez społeczeństwa
znajdujące się na niższym etapie rozwoju. Obserwacja, że w USA czy w Europie
rośnie zainteresowanie żywnością ekologiczną, stanowi silny bodziec dla producentów żywności w Brazylii czy Indiach,
do wprowadzenia tego typu produktów,
rzecz jasna z uwzględnieniem specyfiki
lokalnego rynku.
W dobie internetu standardem stało
się przekazywanie potencjalnemu odbiorcy szczegółowych informacji o oferowanych wyrobach, wraz ze specyfikacją
techniczną. Zakres tego typu informacji
może być wystarczający dla twórczej adaptacji i uruchomienia własnej produkcji.
Podobne skutki rodzi angażowanie się
niezależnych podmiotów w różnorodne
formy kooperacji, w tym także outsourcing. Imitacja staje się też łatwiejsza, dzięki przepływom wykwalifikowanych kadr
między przedsiębiorstwami.
Rozwinęły się także praktyki biznesowe, które wręcz systemowo bazują na
imitacji istniejących technologii i rozwiązań organizacyjnych. Mam tu na
myśli szczególną formę rozszerzania
skali działalności firmy, polegającą na
tworzeniu sieci franczyzowych. Dysponując sprawdzoną koncepcją prowadzenia biznesu, jej twórca – franczyzodawca
decyduje się udostępnić całościowy pakiet obejmujący szczegółowe procedury,
prawo do korzystania ze znaku towarowego, wspólnej reklamy, szkoleń, itp.
Z perspektywy franczyzobiorcy mamy
tu do czynienia z przejęciem gotowego
modelu biznesowego, a więc systemowej
imitacji. Polska jest dobrym przykładem
wykorzystania tej strategii. W dobie realnego socjalizmu franchising praktycznie
nie istniał. Po 25 latach transformacji na
koniec 2013 r. funkcjonowało 941 sieci,
które prowadziły ponad 58 tys. placówek
franczyzowych. Co ważniejsze, w 85
proc. przypadków były to sieci zorganizowane przez krajowych franczyzodawców25).
W świetle przytoczonych argumentów można stwierdzić, że biorąc pod
uwagę podstawowy cel działalności
przedsiębiorstw, jakim pozostaje maksymalizacja zysku, strategia imitacyjna jest co najmniej równorzędna w
stosunku do strategii opartej na oryginalnych wdrożeniach. Co więcej,
współcześnie obserwujemy interesujące
zjawisko konwergencji obydwu kierunków w ramach strategii „imowacji”31).
Polega ona na połączeniu innowacji
z imitacją. W praktyce firmy realizujące
wspomnianą strategię posiadają wspólną
platformę badawczo-rozwojową, gdzie
równolegle wdraża się oryginalne rozwiązanie a jednocześnie penetruje rynek
globalnych technologii, w poszukiwaniu
komplementarnych rozwiązań, które
można efektywnie wykorzystać, zazwyczaj po adaptacji.
Iluzje innowacyjnej przedsiębiorczości
Innowacyjne branże bardziej
atrakcyjne niż tradycyjne?
Aż do lat 70. ubiegłego wieku innowacyjność kojarzyła się głównie z działalnością przemysłową, podczas gdy rolnictwo i
usługi traktowane były jako sektory tradycyjne. Jednakże rewolucja w dziedzinie
technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT), ze znaczącym udziałem
oprogramowania, spowodowała konieczność zasadniczych przewartościowań i uznania usług, jako równorzędnej dziedziny
wdrażania innowacji.
Jednocześnie zarówno w przemyśle,
jak i w usługach, zaistniała potrzeba wyodrębnienia gałęzi i branż o relatywnie
wysokim poziomie innowacyjności. W
systemie statystycznym OECD-Eurostat,
podstawą wyodrębnienia takich gałęzi i
branż jest stosunek nakładów na badania i
rozwój (B+R) do przychodów ze sprzedaży (produkcji sprzedanej) lub wartości dodanej. Na podstawie tego współczynnika
gałęzie przemysłu przetwórczego podzielono na cztery kategorie: wysokiej techniki, średnio-wysokiej, średnio-niskiej i
niskiej techniki. Z kolei w sektorze usług,
wyodrębniono tzw. usługi high-tech22).
Przedstawiona wyżej metoda wyodrębniania innowacyjnych branż w przemyśle i w usługach nie jest wolna od wad.
W przypadku firm o zdywersyfikowanym
profilu działalności, przypisanie do branży nie zawsze jest prawidłowe (chociażby dlatego, że statystyczne przypisanie
firmy do określonej branży następuje na
podstawie przeważającej działalności w
momencie rejestracji, która później nie
jest aktualizowana. Ponadto tylko część
palety produktów wytwarzanych w branżach innowacyjnych reprezentuje wysoką
technikę, inne można zaliczyć do grupy
tradycyjnych. W przemyśle częściowe
rozwiązanie tego problemu stanowi, stosowana równolegle do ujęcia branżowego,
klasyfikacja innowacyjności wyrobów22).
Największe wątpliwości budzi jednak
przyjęte milczące założenie, że firmy dzia-
łające w branżach innowacyjnych reprezentują wysoki poziom innowacyjności.
Jest ono wysoce nieuprawnione, na co
wskazują wstępne wyniki badań empirycznych na terenie Warszawy, realizowanych w ramach projektu Polskie Młode
Zaawansowane Technologicznie Firmy
(PMZTF). Wśród badanych ok. 2 tys.
warszawskich firm, formalnie zakwalifikowanych w systemie statystycznym do
przemysłu wysokiej techniki i usług high-tech, mniej niż jedna czwarta faktycznie
taką działalność prowadziła, wykorzystując znane technologie i rozwiązania organizacyjne. Tylko w pojedynczych przypadkach można było mówić o nowości
w skali światowej, jak również o własnej
działalności B+R.
To że przynależność do tzw. innowacyjnych branż nie decyduje o faktycznej
innowacyjności konkretnych firm, rodzi
daleko idące implikacje. W sferze polityki
proinnowacyjnej, kwestionuje celowość
wspierania firm tylko dlatego, że podejmują bądź prowadzą działalność w tego
typu branżach.
Wspieranie nowoczesnych gałęzi
przemysłu i usług, a w tym w szczególności w sektorze ICT, stało się kanonem
współczesnej polityki przemysłowej (sektorowej) w krajach rozwiniętych, ale także tzw. doganiających (catching up). Ta
swoista fascynacja, często prowadzi do
lekceważenia potencjału rozwojowego
w branżach uznawanych za tradycyjne.
Tymczasem wykorzystanie zaawansowanych technologicznie maszyn, aparatury i rozwiązań organizacyjnych, tylko w
określonych fazach produkcji w gałęziach
tradycyjnych, może przynieść zasadniczą
poprawę efektywności. Chodzi o takie gałęzie jak rolnictwo, przemysł spożywczy
czy rybołówstwo. Przypadek rybołówstwa
jest tu szczególny, gdyż w ostatnich latach
ta branża została wręcz „naszpikowana’’ nowoczesnymi technologiami (GPS,
technologie sonarowe dla rozpoznawania
9
10
KWARTALNIK NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE — 2014 / 3
Rysunek 1 Struktura branżowa 5000 firm dynamicznych (gazel) uczestniczących
w rankingu Inc. 2013 (% liczby firm oraz przyrostu obrotów i zatrudnienia
w latach 2009-2012)
100%
Pozostałe
90%
Usługi w dziedzinie zdrowia
80%
70%
Handel, gastronomia
60%
Usługi i poddostawy dla biznesu
50%
40%
Usługi profesjonalne
30%
20%
Przetwórstwo przemysłowe
10%
0%
Liczba
firm
Przyrost
obrotów
Przyrost
zatrudnienia
Produkcja komputerów i usługi
high-tech
Źródło: opracowanie własne na podstawie Bazy Inc. 5000 2013 r. http://www.inc.com/inc5000/list/2013.
ławic, technologie optycznego sortowania
ryb, laserowe noże do zdejmowania skóry,
itp.).
Natomiast z perspektywy mikroekonomicznej powstaje istotna wątpliwość,
czy firmy nastawione na biznesowy sukces
powinny się koncentrować w tzw. branżach innowacyjnych. Z analizy struktury
branżowej cytowanych wcześniej badań
amerykańskich gazel przez A. Bhide,
uczestniczących w rankingu Inc. 5000 w
2013 r. wynika, że wszystkie one realizowały w latach 2009-2012 średnioroczną
dynamikę sprzedaży przekraczającą 10
proc., a 77 proc. z nich rozwijało sprzedaż
w tempie ponad 20 proc. rocznie5).
Strukturę branżową badanych firm
ilustruje rysunek 1. Okazuje się, że firmy
funkcjonujące w przemysłach wysokiej
techniki (produkcja sprzętu komputerowego i usługach high-tech, usługi informatyczne, tworzenie oprogramowania,
telekomunikacja, media) łącznie stanowią
tylko około ¼ firm dynamicznych, natomiast ich udział w sprzedaży, a zwłaszcza
w przyroście zatrudnienia, jest zdecydowanie niższy. Tak więc można być z powodzeniem gazelą biznesu funkcjonując
poza sektorem high-tech. Co istotne z makroekonomicznej perspektywy, wiodącą
rolę w przyroście zatrudnienia odgrywają firmy świadczące usługi profesjonalne.
Powyższe tendencje zostały potwierdzone
w najnowszych badaniach przeprowadzonych w Szwecji12).
Iluzje i mity dotyczące kierunków
i form wsparcia innowacyjnej
przedsiębiorczości
W tej części artykułu podjęto próbę konfrontacji z rzeczywistością prawd
obiegowych, dotyczących wybranych
kierunków i form wsparcia traktowanych
powszechnie jako szczególnie potrzebne
i skuteczne. W tym przypadku szczególnym zainteresowaniem i estymą cieszą się
akademickie firmy odpryskowe, inkubatory i parki technologiczne, a także fundusze wysokiego ryzyka (venture capital).
Mit akademickich firm
odpryskowych
W powszechnej opinii, akademickie
firmy odpryskowe (spin-off ) to kwintesencja i najbardziej zaawansowany przejaw innowacyjnej przedsiębiorczości. To
także recepta na wyeliminowanie słabości
tradycyjnych form transferu technologii
między nauką a przemysłem. Tu rekomendacja wydaje się oczywista: naukow-
Iluzje innowacyjnej przedsiębiorczości
cy pracujący nad nowymi technologiami
powinni stawać się przedsiębiorcami.
W praktyce nie jest to takie proste, i
to nie tylko ze względu na niedostateczne
przygotowanie naukowców do prowadzenia technologicznego biznesu. Trudności
w pogodzeniu roli badacza i przedsiębiorcy mają bowiem charakter obiektywny. Jak pokazuje zestawienie w tablicy 1,
potencjalny konflikt ról dotyczy zarówno
obowiązujących norm, specyfiki procesu
działalności naukowej i prowadzenia biznesu, jak i oczekiwanych rezultatów. W
tym ostatnim przypadku, bardzo realnym
przykładem wspomnianego konfliktu ról
jest dążenie naukowców do jak najszybszego publikowania wyników badań w
recenzowanych czasopismach o zasięgu
międzynarodowym. Chodzi tu o wykazanie się rezultatami wobec władz uczelni, a także zdobycie uznania środowiska
naukowego. Tymczasem nawet publikacja wycinkowych wyników badań może
przekreślić zdolność patentową wynalazku.
Obiektywna sprzeczność między pasją
badacza i pasją przedsiębiorcy nie pozostaje bez wpływu na efekty działania akademickich firm odpryskowych. Przedstawiciele funduszy wysokiego ryzyka
współpracujący z uczelniami przytaczają
liczne przykłady profesorów, którzy wycofali się w kluczowej fazie wdrożenia opracowanej przez siebie nowatorskiej technologii. Uznali bowiem, że ich prawdziwą
pasją są badania i nauczanie studentów.
Oczekiwania, dotyczące akademickich
firm odpryskowych, zostały w dużym
stopniu ukształtowane na podstawie badań przeprowadzonych przez S. Shane’a,
a dotyczących akademickich spin-off, które „wypączkowały” z Massachusetts Institute of Technology (MIT)28). Ich skala, w
ujęciu ilościowym i wartościowym, była
rzeczywiście imponująca. Podobne wyniki przyniosły badania dotyczące komercjalizacji technologii, opracowanych w
innych czołowych uczelniach amerykańskich, takich jak Uniwersytet Stanforda.
Jednak, jak pokazują najnowsze badania, jeśli wyjdziemy poza światową
czołówkę uniwersytetów, liczba akademickich firm odpryskowych jest niewielka.
Według dorocznego przeglądu aktywności w zakresie transferu technologii wiodących uczelni europejskich w 2011 r. 24),
w Europie w 2011 r. powstawało 549 akademickich firm odpryskowych – średnio
1,9 na uczelnię objętą badaniem. W USA
liczba ta była nieco wyższa (671) – średnio
3,5 na jedną uczelnię.
Ciekawe są także porównania aktywności przedsiębiorczej kadry naukowej i świeżo upieczonych absolwentów
wyższych uczelni, zwłaszcza kierunków
technicznych i nauk ścisłych. Badania
empiryczne przeprowadzone przez Astebro i innych2) wykazały, że liczba firm zakładanych przez absolwentów była ponad
20-krotnie wyższa, niż klasycznych akademickich firm odpryskowych. Wśród
tych ostatnich, 44 proc. założycieli łączy-
Tablica 1 Naukowiec a przedsiębiorca: porównanie ról
Normy
Procesy
Rezultaty
Naukowcy
Przedsiębiorcy
Uniwersalizm
Wspólnotowość
Brak zaangażowania
Sceptycyzm
Eksperymentowanie
Podejście długofalowe
Indywidualizm
(praca w małych grupach)
Unikalność
Własność prywatna
Pasja
Optymizm
Publikacje
Uznanie środowiskowe/
Status naukowy
Źródło: Jain i inni, 2009, s. 924.
Koncentracja
Podejście krótkookresowe
Zarządzanie zespołami
Produkty
Zyski
11
12
KWARTALNIK NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE — 2014 / 3
ło działalność biznesową z pracą na etacie, podczas gdy w firmach absolwenckich
tylko 20 proc. Pracownicy naukowi osiągali ponad dwukrotnie wyższe dochody
z biznesu niż świeżo upieczeni absolwenci, co jest uzasadnione różnicą wieku i
doświadczenia. Ponadprzeciętne efekty
finansowe osiągali ci absolwenci, którzy
działalność biznesową opierali na specjalistycznej wiedzy i doświadczeniu zdobytym w trakcie studiów. Obecnie, gdy
dysponujemy większą liczbą danych na
temat akademickich firm odpryskowych,
widać wyraźnie, że oczekiwania, co do ich
roli w procesie wdrażania zaawansowanych technologii, okazały się przesadne.
Stąd postulat, by większą uwagę zwrócić
na pozostałe formy przedsiębiorczości
akademickiej – rozwijać powiązania kooperacyjne uczelni z biznesem oraz lepiej
przygotowywać absolwentów (zwłaszcza
kierunków ścisłych) do podejmowania
działalności biznesowej, opartej na wiedzy zdobytej w trakcie studiów.
Rola parków i inkubatorów
technologicznych
Tworzenie nowoczesnej infrastruktury
technologicznej w postaci inkubatorów i
parków technologicznych to sztandarowy
kierunek polityki proinnowacyjnej. Imponujący postęp w tej dziedzinie odnotowujemy także w Polsce, gdzie na koniec 2013
r. funkcjonowało 53 parków i 30 inkubatorów, które mają w nazwie przymiotnik
technologiczny. Wiele z nich szczyci się
firmami high-tech, które skorzystały z tej
formy wsparcia w początkowej fazie rozwoju, by następnie odnieść spektakularny
sukces.
Badacze tej problematyki w krajach
zachodnich zwracają jednak uwagę, że
dla oceny efektów działalności parków
technologicznych należałoby porównać
wyniki firm zlokalizowanych w parkach i
tych funkcjonujących niezależnie. Tu wyniki badań przeprowadzonych w różnych
krajach są dalece niejednoznaczne1, 11). Co
prawda, firmy parkowe osiągają lepsze
wyniki ekonomiczno-finansowe, to jednak ich przewaga nie jest znaczna. Dość
rozpowszechniony jest pogląd, że wspomniana przewaga to raczej wynik selekcji
najlepszych firm do parków, niż efekty
świadczonych usług, na rzecz ulokowanych w nich firm. Kompleksowa analiza
parków technologicznych przeprowadzona w 2012 r. we Włoszech wykazała daleko idące zróżnicowanie tego typu instytucji, jeśli chodzi o ich ofertę usługową, jak
i uzyskiwane wyniki18). Oceniając efekty
parków technologicznych, warto wskazać
na spodziewane korzyści dla ulokowanych w nich firm high-tech:
• Parki technologiczne oferują dostęp do
pomieszczeń, specjalistycznej aparatury i laboratoriów na korzystnych
warunkach.
• Bliskość terytorialna i/lub powiązania
organizacyjne sprzyjają nawiązaniu
współpracy między firmami parkowymi a akademickimi ośrodkami badawczymi.
• Skupienie innowacyjnych przedsiębiorców na ograniczonej przestrzeni sprzyja kreatywności i realizacji wspólnych
przedsięwzięć.
• Łatwiejsze jest także świadczenie dla
firm parkowych specjalistycznych
usług (ochrona własności intelektualnej, pomoc w pozyskaniu finansowania, doradztwo biznesowe, pomoc we
wchodzeniu na rynki międzynarodowe).
Kluczowe znaczenie ma jednak dopasowanie oferty parków do profilu
firm, działających na ich terenie. Dzięki
inicjatywie badawczej SOOiPP, mamy
obecnie więcej informacji na temat firm
zlokalizowanych w polskich parkach i
inkubatorach technologicznych19). Przede wszystkim zwraca uwagę znaczne
rozproszenie branżowe, ze zdecydowaną
przewagą firm informatycznych i innych
firm usługowych. Bardzo niewiele jest
Iluzje innowacyjnej przedsiębiorczości
firm zaawansowanych technologicznie,
prowadzących działalność badawczo-rozwojową16). Trudno zresztą tego oczekiwać
od firm wyspecjalizowanych w usługach
finansowych (druga branża jeśli chodzi o
liczebność), firm architektonicznych oraz
zajmujących się zarządzaniem innymi
podmiotami (miejsce 4 i 5)19).
Realistycznie rzecz biorąc, dla sporej
grupy podmiotów ulokowanych w parkach, wymienione wyżej korzyści nie
mają istotnego znaczenia, poza preferencyjnymi stawkami wynajmu pomieszczeń. Jednocześnie, wiele potrzeb bardziej
zaawansowanych firm parkowych, może
być równie dobrze a nawet lepiej zaspokojone dzięki innym formom i instrumentom. Przykładowo bardzo prężnie działa
Aula Polska, platforma kontaktów młodych przedsiębiorców technologicznych
w dziedzinie informatyki. Z kolei specjalistyczne usługi doradcze dla firm technologicznych z najwyższej półki, mają
wyraźną specyfikę branżową. Powinny
więc być raczej świadczone w skali ogólnokrajowej, a nie w poszczególnych parkach. Wtedy jednak adresatami powinny
być zaawansowane technologicznie firmy
w poszczególnych dziedzinach, zarówno
parkowe, jak i te funkcjonujące poza parkami.
Iluzje dotyczące roli
i sprawności funduszy
wysokiego ryzyka
Fundusze kapitału wysokiego ryzyka
(venture capital) to wyrazisty przykład
elastyczności dostosowawczej mechanizmu gospodarki rynkowej do zmieniających się warunków. Gdy w latach 1990tych zaczęły powstawać zaawansowane
technologicznie startupy, natrafiły one
na barierę finansową, ze względu na brak
zdolności kredytowej w tradycyjnym systemie banków komercyjnych. Lukę tę
wypełniły natychmiast fundusze venture
capital a także, choć w mniejszym stopniu, aniołowie biznesu (business angels).
Działalność venture capital cieszy się
olbrzymim zainteresowaniem polityków
gospodarczych, a także środowisk naukowych. Świadczy o tym liczba publikacji
oraz przedmiotów poświęconych tej problematyce w szkołach biznesu. Tymczasem
już w 2005 r. wiodący badacze funkcjonujący w ramach międzynarodowego projektu Global Entrepreneurship Monitor
(GEM), W.D. Bygrave i S.A. Hunt8) przestrzegali, że oczekiwania wobec venture
capital są nadmierne, i odwracają uwagę
od znacznie ważniejszych dla rozwoju
przedsiębiorczości nieformalnych źródeł
finansowania (środki własne przedsiębiorcy, pożyczki od rodziny i znajomych).
Konkretne postulaty dotyczyły skupienia
wysiłku badawczego na tych nieformalnych źródłach.
Szczególnym mitem wykreowanym
przez środowisko venture capital jest niezwykła skuteczność i profesjonalizm menedżerów funduszy, i ich ,,szósty zmysł’’
w wyszukiwaniu nośnych projektów
technologicznych. Tymczasem, jak pokazują najnowsze badania amerykańskie,
¾ przedsięwzięć dofinansowanych przez
tego typu fundusze nie zwróciło zainwestowanego kapitału14). To znacznie wyższy
odsetek niż podają zainteresowane stowarzyszenia, chwalące się zazwyczaj jednostkowymi spektakularnymi sukcesami.
Na micie szczególnej roli i „szóstym
zmyśle” przedstawicieli venture capital,
zbudowany został rytuał tzw. testu windy (elevator pitch). Młodzi przedsiębiorcy
technologiczni, poszukujący środków finansowym, muszą stanąć przed obliczem
reprezentantów funduszu i w ciągu kilkudziesięciu sekund przedstawić istotę pomysłu. Przeprowadza się liczne szkolenia
przygotowujące młodych ludzi do takich
wystąpień, bez żadnej refleksji, że w istocie taki proces podejmowania decyzji jest
wysoce nieprofesjonalny.
Podważenie znaczenia funduszy venture capital w finansowaniu innowacyjnej przedsiębiorczości wiąże się także z
13
14
KWARTALNIK NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE — 2014 / 3
nowym podejściem do komercjalizacji
zaawansowanych technologii, zwłaszcza
w sektorze ICT. Chodzi tu o koncepcję
oszczędnego, interaktywnego startupu
(lean startup) E. Riesa 26) i S. Blanka6). Autorzy ci podważają celowość opracowania
na wstępie szczegółowego biznesplanu a
następnie szukanie inwestora. W ramach
strategii lean startup, przedsiębiorca technologiczny mając wstępną koncepcję produktu (wyrobu bądź usługi), natychmiast
wychodzi z nim do potencjalnych odbiorców, zbiera opinie i wprowadza usprawnienia. Proces ten przebiega w sposób iteracyjny, by po kilku rundach sprzedaż tak
dopracowanego produktu mogła ruszyć
na szerszą skalę. Przy takim podejściu
zapotrzebowanie na środki finansowe następuje sukcesywnie, co umożliwia finansowanie z własnych środków, w tym także z wpływów ze sprzedaży nie do końca
jeszcze dopracowanego produktu.
Podsumowanie i wnioski
Prezentowane w niniejszym artykule argumenty i poglądy nie mają na
celu podważenia znaczenia innowacyjnej przedsiębiorczości. W sprzyjających
warunkach, odpowiednio sterowana i
wspierana innowacyjna przedsiębiorczość
może być ważnym czynnikiem rozwoju
zarówno przedsiębiorstw, jak i całej gospodarki. Należy jednak zwrócić uwagę
na niebezpieczeństwo funkcjonujących w
debacie publicznej, a także w sferze nauki, ukształtowanych stereotypów, iluzji i
mitów. Sprzyjają one formułowaniu tzw.
prawd obiegowych i na tej podstawie
„genialnie prostych recept”. Tymczasem
skuteczne instrumenty i metody działania
powinny być formułowane na podstawie
faktów i ich chłodnej analizy. Taka sytuacja rodzi szereg negatywnych skutków i
wymaga istotnych przewartościowań. Zasygnalizujmy najważniejsze z nich.
W sferze polityki proinnowacyjnej
mamy do czynienia z powszechnym narzekaniem na niską innowacyjność pol-
skich przedsiębiorstw. W niektórych wypowiedziach polityków i badaczy można
dostrzec nawet oskarżanie przedsiębiorców o „niereformowalność innowacyjną”.
Tymczasem celem przedsiębiorców jest
przede wszystkim zarabianie pieniędzy, a
wdrażanie innowacji jest jedną, ale nie jedyną drogą do tego celu. W polityce proinnowacyjnej musimy zatem, w większym
zakresie, akcentować związek między innowacjami a dynamiką obrotów, zatrudnienia i zysków.
Druga niebezpieczna tendencja w myśleniu o innowacyjnej przedsiębiorczości
w polityce gospodarczej, wiąże się z przeciwstawianiem „prawdziwych” innowacji
wdrożeniom o charakterze imitacyjnym.
To wiąże się, na przykład, z postulatem
przejścia od modelu „dyfuzji naśladowczej” do modelu „dyfuzji kreatywnej”, opartego na rozwijaniu działalności badawczo-rozwojowej i wdrażaniu własnych,
oryginalnych rozwiązań15). Tymczasem,
zarówno w skali mikro jak i makro, te
dwie ścieżki się nie wykluczają, a wręcz
uzupełniają. Deprecjonowanie innowacji
imitacyjnych i nadmierne akcentowanie
oryginalnych wdrożeń, w wyniku własnej działalności B+R jest błędem, gdyż
nie uwzględnia zróżnicowania polskich
przedsiębiorstw, jeśli chodzi o skalę działania i poziom zaawansowania technologicznego .
W ostatnich 20 latach stworzyliśmy
w Polsce dość rozbudowane otoczenie
instytucjonalne innowacyjnego biznesu.
Upowszechnienie prawd obiegowych,
wśród kadr tych instytucji, prowadzi do
zjawiska, które możemy określić jako
„immunitet innowacyjności”. Dostrzegając mankamenty i nieefektywność wielu
instytucji otoczenia biznesu, czujemy się
usprawiedliwieni, bo jednak generalnie
działamy na rzecz rozwoju innowacyjnej
przedsiębiorczości, co samo w sobie jest
zjawiskiem pozytywnym.
Takie myślenie ogranicza skłonność do
dokonania zasadniczych zmian w funk-
Iluzje innowacyjnej przedsiębiorczości
cjonowaniu wspomnianych instytucji, w
tym zwłaszcza tych angażujących znaczne środki publiczne. O tym, że potrzeba
takich przewartościowań istnieje, świadczą chociażby zaobserwowane w wielu
krajach zachodnich zmiany w podejściu
do sztandarowych form wspierania innowacyjnej przedsiębiorczości, jak fundusze
wysokiego ryzyka, czy parki technologiczne. Doświadczenia krajów zaawansowanych mogą stanowić cenną wskazówkę
co do kierunków rozwiązań systemowych
w Polsce. Warto z tego korzystać, zamiast
do końca popełniać błędy, które ujawniły
się w innych krajach kilkanaście, a nawet
kilkadziesiąt lat wcześniej. Na szczególną
uwagę zasługują najnowsze kierunki poszukiwań skutecznych metod, wychodzących poza uznane standardy w polityce
wspierania innowacji i przedsiębiorczości,
także będących wynikiem eksperymentowania w tej dziedzinie13).
Stereotypy, iluzje i mity w odniesieniu do innowacyjnej przedsiębiorczości
upowszechniły się także w środowisku
naukowców, zajmujących się tą problematyką. W rezultacie kolejne pokolenia
Bibliografia:
badaczy traktują jako oczywiste tezy, o
jednoznacznym pozytywnym wpływie
innowacji i przedsiębiorczości, zarówno
dla gospodarki jako całości, jak i samych
przedsiębiorstw. Obserwujemy także zjawisko ,,poprawności badawczej’’, gdzie o
przedsiębiorczości i innowacjach wypada mówić jedynie pozytywnie. Cierpi na
tym jakość prowadzonych badań w tym
obszarze, co jest zresztą dostrzegane nie
tylko w Polsce.
Upowszechnianie tzw. prawd obiegowych i poglądów o charakterze dogmatów nie służy rozwojowi nauki. Badacze
powinni ciągle weryfikować dotychczasowe ustalenia, nawet te dotyczące najbardziej fundamentalnych kwestii. Chcąc by
wyniki badań były brane pod uwagę w
procesie podejmowania decyzji przez polityków i przedsiębiorców, także badacze
innowacyjnej przedsiębiorczości muszą
dokonać istotnych przewartościowań, jeśli chodzi o metody i kierunki poszukiwań. Pierwszym krokiem powinno być
zerwanie z „poprawnością badawczą ”, na
rzecz chłodnej analizy faktów i tendencji
we współczesnej gospodarce.
1. Albahari A., Perez-Canto S., Landoni P., Science and Technology Parks impacts on tenant organisations: a review of literature, MPRA Paper No. 41914, Munich 2010.
2. Astebro T., Bazzaziana N., Braguinsky S., Startups by recent university graduates and their faculty:
Implications for university entrepreneurship policy, “Research Policy”, 2012, 41, pp. 663–677.
3. Audretsch D.B., Coad A., Segarra A., Firm growth and innovation, “Small Business Economics”,
2014, DOI 10.1007/s11187-014-9560-x.
4. Berkun S., Myths of Innovation, O’Reilly Media, Sebastopol 2010.
5. Bhide A.V., The Origin and Evolution of New Business, Oxford University Press, Oxford 2000, pp.
32-33.
6. Blank S., Why the Lean-Start-up Changes Everything, “Harvard Business Review”, 2013, May, pp.
3-9.
7. Blank S., Dorf B., The Startup Owner’s Manual, K&S Ranch Press, Pescadero 2012, p. XVIII.
8. Bygrave W.D., Hunt S.A., Global Entrepreneurship Monitor 2004 Financing Report, Babson College
and London Business School, Babson Park, MA 2005.
9. Cieślik J., Przedsiębiorczość, polityka, rozwój, Wydawnictwo Sedno, Warszawa 2014 (w druku).
10.Coad A., The growth of firms: A survey of theories and empirical evidence, Edward Elgar, Cheltenham
2009.
11. Cumming D., Johan S., Technology parks and entrepreneurial outcomes around the world, “International Journal of Managerial Finance”, 2013, 9 (4), pp. 279-293.
12.Daunfeldt S-O., Elert N., Johansson D., Are High-Growth Firms Overrepresented in High-Tech
Industries?, HUI Working Papers 103, 2014, HUI Research.
15
16
KWARTALNIK NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE — 2014 / 3
13.Dutz M.A., Kuznetsow Y., Lasagabaster E., Pilat, D., Making Innovation Policy Work. Learning from
Experimentation, OECD/IBRD, Paris 2014.
14.Gage J., The Venture Capital Secret: 3 Out of 4 Start-ups Fail, “Wall Street Journal”, 2012, 20.09.
15.Geodecki T., Gorzelak G., Górniak J., Hausner J., Mazur S., Szlachta J., Zaleski J., Kurs na innowacje. Jak wyprowadzić Polskę z rozwojowego dryfu?, Fundacja GAP, Kraków 2012, s. 93.
16.Hołub-Iwan J., Olczuk, A.B., Cheba K., Benchmarking parków technologicznych. Edycja 2012,
PARP, Warszawa 2012.
17. Jain S., George G., Maltarichc M., Academics or entrepreneurs? Investigating role identity modification of university scientists involved in commercialization activity, “Research Policy”, 2009, 38, pp.
922-935.
18.Liberati D., Marinucci M., Tanzi G.M. (2013), Science and Technology Parks in Italy: main features
and analysis of their effects on hosted firms, Bank of Italy, Trieste 2013.
19. Mażewska M., Raport o firmach działających w parkach inkubatorach technologicznych w Polsce w
2012 r., SOOIPP, Gdańsk-Warszawa 2013, s. 22-23.
20.Moore G.A., Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers, Harper Collins Publishers, New York 1999.
21. Mustar P., Renault M., Colombo M.G., Piva E., Fontes M., Lockett A., Conceptualising the heterogeneity of research-based spin-offs: A multi-dimensional taxonomy, Research Policy, 2006 (35), pp.
289-308.
22.Nauka i technika w 2012 r., GUS, Warszawa 2013.
23.New Entrepreneurs and High Performance Enterprises in the Middle East and North Africa, OECD,
Paris 2013, p. 23.
24.Piccaluga A., Balderi C., Daniele C., The ProTon Europe Ninth Annual Survey Report (fiscal year
2011), ProTon Europe Brussels 2012.
25.Raport o franczyzie w Polsce, Profit System, Warszawa 2014.
26.Ries E., Metoda Lean Startup, Wydawnictwo Hellion, Gliwice 2012.
27.Rosenbusch N., Brinckmann J., Bausch A., Is innovation always beneficial? A meta-analysis of the
relationship between innovation and performance in SMEs, “Journal of Business Venturing”, 2010,
26(4), pp. 441-457.
28.Shane S., Academic Entrepreneurship: University Spinnoffs and Wealth Creation, Edward Elgar,
Cheltenham 2004.
29.Shane S., The Illusions of Entrepreneurship: The Costly Myths that Entrepreneurs, Investors and Policy
Makers Live By, Yale University Press, New Haven 2008.
30.Shenkar O., Copycats: How smart companies use imitation to gain a strategic edge, Harvard Business
Press, Boston 2010.
31. Shenkar O., The Challenge of Imovation, “Ivey Business Journal”, 2011, 75(2), pp. 33-35.
Niniejszy artykuł bazuje na monografii przygotowanej do druku przez autora Przedsiębiorczość, polityka,
rozwój, Wydawnictwo Sedno, Warszawa 2014.
Dr hab. Jerzy Cieślik, Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie.