Kwartalnik Jakość 02/2015

Bezpieczeństwo
Bezpieczeństwo
transport
Jak liderzy łańcucha
dostaw dbają o wartość
swoich marek?
magazyn
Ciągła optymalizacja łańcucha dostaw
poprzez obniżanie kosztów wytworzenia,
transportu i sprzedaży prowadzi do sytuacji,
w której konieczne staje się zastosowanie
dodatkowych narzędzi kontroli i nadzoru.
Wszystko po to, aby firma stojąca na czele
łańcucha miała pewność, że żaden z jego
elementów nie zagraża reputacji marki.
O tym, jak w całym procesie może pomóc
TÜV Rheinland Polska rozmawiamy
z Mirosławem Markusikiem, Kierownikiem
Sekcji Usług Nieakredytowanych
TÜV Rheinland Polska.
surowce
Zacznijmy od podstawowego pytania
o rolę lidera łańcucha dostaw.
Sprawa wydaje się być oczywista –
to on koordynuje całość i on ponosi
odpowiedzialność za sprawne działanie
łańcucha. Na co jeszcze może mieć
wpływ firma, która stoi na czele tej
skomplikowanej układanki?
prawo
Łańcuch dostaw to pojęcie logistyczne
oznaczające przepływ surowców,
materiałów, półproduktów, wyrobów, ale
też informacji i wiedzy, od miejsca ich
powstania do klientów. Spoglądając na taki
łańcuch dostaw z punktu widzenia jego
uczestnika, w tym wypadku lidera, można
sformułować konkretny obszar wpływu,
co przekłada się na cele związane
z zarządzaniem takim łańcuchem.
Oczywiście, im mocniejsza pozycja
konkretnego przedsiębiorstwa ze względu
na dostęp do zasobów wiedzy i knowhow, tym silniej może ono oddziaływać
na pozostałych uczestników łańcucha.
Cele lidera mają wymiar ekonomiczny:
optymalizacja przepływów, redukcja
kosztów, zapewnienie stabilności dostaw
i właściwej jakości. Zarządzanie łańcuchami
dostaw dawno przestało być jednak tylko
i wyłącznie zwykłą funkcją przedsiębiorstwa.
Q
jakość
pracownicy
produkcja
10
11
Bezpieczeństwo
Szczególnie dla firm o zasięgu globalnym
zarządzanie łańcuchem dostaw stało
się jednym z ważniejszych procesów
biznesowych. Wpływ na taki stan
rzeczy ma oczywiście świadomość
zagrożeń wynikających z coraz bardziej
rozbudowanych powiązań między firmami.
Wiele z nich zdaje sobie sprawę, że model
współpracy z dostawcami, może mieć
wpływ na postrzeganie przedsiębiorstwa
na rynku oraz na wartość marki.
Tym samym, rola lidera coraz częściej
przestaje ograniczać się do narzucania
pozostałym uczestnikom swoich
„warunków gry”. Lider coraz częściej
pełni także rolę integratora, podmiotu
edukującego innych uczestników,
zapewniającego przestrzeganie pewnych
standardów pozaekonomicznych: np.
związanych z wpływem na środowisko
lub społeczeństwo.
Czy w takim układzie można mówić
o współpracy partnerskiej między
dostawcą a odbiorcą?
Wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza tych
działających globalnie, zaczęło dostrzegać
pozytywny wpływ partnerskich relacji
z dostawcami na realizację swoich celów.
Przede wszystkim, model współpracy
z dostawcami zmienia się z: „żądam”
na „wymagam i wspieram”. Duże
firmy postrzegają się coraz częściej jako
lidera, mającego dostęp do narzędzi,
wiedzy i innych zasobów, które dla ich
dostawców często są po prostu trudne do
pozyskania. Dostrzeżono, że podzielenie
się z dostawcami tymi kompetencjami
może przynieść wymierne korzyści,
przede wszystkim zmniejszyć ryzyko dla
własnej działalności. Jest to o tyle ważne,
że dostawcy często dostarczają nie tylko
wyroby, ale świadczą usługi projektowania,
badań lub rozwoju. To od skuteczności
zarządzania jakością u dostawcy zależy
w dużej mierze jakość wyrobu końcowego.
Współpraca staje się dwukierunkowa.
W stronę producentów płyną wyroby,
komponenty, materiały, w drugą stronę
już nie tylko środki finansowe, ale też
informacje, wiedza i doświadczenie.
Dzięki partnerskim relacjom wzrasta
szansa nie tylko na innowacyjność, ale
i szybsze wyjście z kryzysowych sytuacji.
12
Zmiany w podejściu do współpracy
przebiegają różnie w zależności m.in.
od branży, kultury organizacyjnej,
doświadczenia w budowaniu partnerskich
relacji z otoczeniem. Ciągle dochodzi
do sytuacji, w których programy
współpracy z dostawcami realizowane
Bezpieczeństwo
są według starego modelu. Z naszych
obserwacji wynika, że część firm podąża
drogą narzucania dostawcom wymagań
związanych z warunkami produkcji. Przy
takim podejściu, weryfikacja spełnienia
wymagań umownych ma miejsce w trakcie
zapowiedzianych lub niezapowiedzianych
kontroli, a wszelkie uchybienia względem
oczekiwań odbiorcy mogą zakończyć się
zerwaniem współpracy.
Tu nasuwa mi się analogia do relacji
rodzice-dzieci. Można dziecko zmusić, aby
odrobiło zadanie domowe, ale można też
pokazać mu dlaczego warto je zrobić.
Liderzy łańcucha dostaw także chcą dobrze,
ale jeszcze nie wszyscy wiedzą jak właściwie
nadzorować dostawców, zatrzymują się na
etapie: „płacę więc wymagam”. W takim
układzie tracą szansę na wyżej wymienione
korzyści: innowacyjność, stabilność,
zaufanie, a także możliwą pomoc
w sytuacjach kryzysowych.
Podsumowując, współpraca odbiorców
z dostawcami zmierza do współdzielenia
nie tylko ryzyka, ale też sukcesu z dobrej,
stabilnej współpracy. Zmiany te następują
w różnym tempie, w zależności od
branży. Tam, gdzie liderzy łańcucha
w większym stopniu zależą od
dostawców, tam szybciej relacje
producent – dostawca zmieniają
się w kierunku relacji opartych na
partnerstwie.
Firmy, które chcą uregulować kwestie
wymagań wobec dostawców tworzą
własne kodeksy, których przestrzeganie
jest w trakcie współpracy
weryfikowane. W tym celu liderzy
łańcucha dostaw często korzystają
z pomocy tzw. strony trzeciej, takiej
jak TÜV Rheinland Polska. Proszę
powiedzieć jak w praktyce wygląda
pomoc ze strony jednostki audytującej?
Wszystko zależy od potrzeb i wymagań
konkretnego przedsiębiorstwa. Po pierwsze,
rolą specjalistycznej jednostki audytującej
jest przeprowadzenie oceny dostawców
działających na lokalnym rynku. Ocena ta
odbywa się na podstawie zdefiniowanych
wcześniej przez producenta (czy inny
podmiot zlecający ocenę ) wymagań
wynikających z wewnętrznych polityk,
strategii, planów działania. Zakres oceny
może dotyczyć zagadnień związanych
z zarządzaniem jakością czy kontrolą
jakości, coraz częściej jednak zawiera też
elementy związane z przestrzeganiem
wymogów prawa pracy, wpływem na
środowisko oraz sprawami BHP.
Poza przeprowadzeniem oceny na
miejscu, u dostawcy, proszeni jesteśmy
o dostosowanie wymagań globalnych
kodeksów współpracy do lokalnej
specyfiki, stanu prawnego i zagrożeń
występujących na lokalnym rynku. Ma
to szczególe znaczenie w przypadku
wymagań związanych z prawem pracy.
Problemy specyficzne dla - dajmy na to Chin, czy innych krajów azjatyckich,
w Polsce często nie występują. Mamy za
to inne lokalne uwarunkowania, które na
podstawie naszego doświadczenia przy
prowadzeniu audytów odpowiedzialności
społecznej, wg standardów takich jak BSCI,
SMETA czy SA 8000, znamy i potrafimy
zidentyfikować jako zagrożenia dla ciągłości
działania łańcucha dostaw. Działając
w ten sposób pomagamy tak naprawdę
w przeprowadzeniu analizy ryzyka.
Dokonujemy oceny zagrożeń z punktu
widzenia konkretnego przedsiębiorstwa
współpracującego z dostawcami,
ostatecznie wspierając zarówno odbiorcę,
jak i samych dostawców w wyborze
narzędzi, za pomocą których ryzyko
to będzie można zmniejszyć.
„
Wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza
tych działających globalnie,
zaczęło dostrzegać pozytywny
wpływ partnerskich relacji
z dostawcami na realizację swoich
celów. Przede wszystkim, model
współpracy z dostawcami zmienia
się z: „żądam” na „wymagam
i wspieram”
Istnieje wiele standardów dotyczących
współpracy z dostawcami, w tym także
standardy obejmujące zagadnienia
bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw.
Kwestie regulują standardy takie jak
ISO 28000, TAPA FSR, TAPA TSR, ale
też wypracowane w poszczególnych
branżach kodeksy postępowania jak PSCI.
Proszę powiedzieć na czym polegają
zasady zawarte w tych standardach? Co
kryje się pod tymi skrótami?
Tak naprawdę mówimy tu o dwóch
zupełnie różnych grupach standardów.
Pierwsza, a więc ISO 28000, TAPA FSR, TAPA
TSR dotyczą bezpieczeństwa w łańcuchu
dostaw, koncentrując się na zapewnieniu
ciągłości działania. Norma ISO 28000
kładzie duży nacisk na: identyfikację
zagrożeń dla ciągłości łańcucha dostaw,
analizę ryzyka, planowanie działań
zmierzających do jego zmniejszania.
Standardy TAPA podają już konkretne
rozwiązania, które należy zastosować,
aby straty związane z niewłaściwym
przepływem towarów minimalizować.
ISO 28000 oparta została na rozwiązaniach
wspólnych dla systemów zarządzania
i kierowana jest do różnorodnych
uczestników łańcucha (przedsiębiorstwa
logistyczne, spedycyjne, transportowe,
porty morskie, dostawcy uczestniczący
w procesie produkcyjnym). Standardy
TAPA natomiast dotyczą już tylko części
tej działalności: etapu magazynowania
i fizycznego transportu wyrobów
pomiędzy różnymi lokalizacjami, np.
od dostawcy do odbiorcy –producenta
głównego. Oczywiście nie sposób wymienić
wszystkich norm, które mogą stanowić
podstawę dla zbudowania stabilnego
łańcucha dostaw. Warto wspomnieć
jeszcze o normie ISO 22301, mówiącej
o zarządzaniu ciągłością działania. Proszę
zauważyć, że wykorzystywana od lat norma
ISO 9001 także może stanowić wartościową
bazę do zarządzania procesem zakupów
i nadzoru nad dostawcami.
Drugą wspomnianą grupę stanowią
kodeksy postępowania ustanowione
przez branżowe grupy producenckie
czy zrzeszenia reprezentujące liderów
w danej branży. Ich celem jest najczęściej
propagowanie zasad odpowiedzialnego
biznesu, a dzięki temu również ochronę
marek . Założenia te realizowane są przez
przekazywanie dostawcom dobrych
praktyk w zakresie działalności mającej
wpływ na środowisko naturalne,
bezpieczeństwo i warunki pracy, jak
również w obszarze przestrzegania praw
pracowniczych i postępowania zgodnie
z zasadami etyki biznesowej.
Przykładem tak funkcjonującego standardu
może być inicjatywa PSCI (Pharmaceutical
Supply Chain Initiative), ustanowiona
przez największych uczestników tego
sektora. Jako TÜV Rheinland Polska
prowadzimy tego typu audyty w Polsce.
Wspólnym mianownikiem wszystkich
wymienionych standardów jest dążenie
do unormowania i kształtowania zasad
przepływu dostaw w łańcuchu oraz
wpływania przez liderów na innych
uczestników, od których liderzy są
coraz bardziej zależni, choć może raczej
należałoby powiedzieć, współzależni.
Wszystko to, wracając do wcześniejszych
pytań, wynika z rosnącego wpływu
i współzależności globalnych uczestników
rynku, ulokowanych coraz częściej w wielu
oddalonych od siebie miejscach na świecie.
Skoro, jak Pan mówi, oceniane są ryzyka
to pewnie można wskazać te najczęściej
występujące. Czy może Pan powiedzieć
jakie są zagrożenia dla marki lidera
i z czego one wynikają?
Podzieliłbym te ryzyka na dwie podstawowe
grupy. Pierwsze to ryzyka dla ciągłości
działania polegające na zakłóceniach
w terminowości dostaw, realizacji własnych
procesów produkcyjnych. Druga grupa
to ryzyka dla marki i reputacji rynkowej
przedsiębiorstwa. Tego typu ryzyka można
dostaw. Systemy ochrony łańcucha
dostaw sprawdzą się wszędzie tam, gdzie
współzależność producent – dostawca ma
rosnące znaczenie. Tam gdzie dostawcy
mają duży wpływ na jakość i markę lidera,
a łańcuch dostaw obejmuje dostawców
wywodzących się z różnych systemów
prawnych, rynków o odmiennej kulturze
i uwarunkowaniach lokalnych. Typowymi
przykładami branży, gdzie zarządzanie
łańcuchem dostaw i relacjami z dostawcami
ma długa tradycję są: branża motoryzacyjna
i lotnictwo.
Nadzór nad dostawcami, czy świadome
kształtowanie relacji z nimi, ma również
znaczenie w przypadku działalności
prowadzonej przez polskie przedsiębiorstwa
w Polsce, z wykorzystaniem
polskich dostawców
i podwykonawców.
Poza przeprowadzeniem oceny
Wypadki przy pracy
na miejscu, u dostawcy, proszeni
na terenie zakładu
jesteśmy o dostosowanie
czy afery związane
z zanieczyszczaniem
wymagań globalnych kodeksów
środowiska zawsze
współpracy do lokalnej specyfiki,
negatywnie odbiją się na
stanu prawnego i zagrożeń
wizerunku przedsiębiorstwa,
nawet jeśli prawnie jego
występujących na lokalnym
odpowiedzialność będzie
rynku. Ma to szczególe znaczenie
ograniczona, bo np. winny
w przypadku wymagań
okaże się dostawca czy
podwykonawca.
związanych z prawem pracy.
„
określić nawet jako groźniejsze z punktu
widzenia ostatecznego negatywnego
wpływu na przedsiębiorstwo. Możemy
to obserwować obecnie na przykładzie
sytuacji na rynku motoryzacyjnym. Jak
wiadomo, na markę pracuje się latami,
a stracić można ją bardzo szybko, czasem
także w wyniku działania własnych
dostawców.
W jakich branżach szczególnie warto
zainteresować się wdrożeniem systemów
zarządzania i narzędzi ochrony łańcucha
dostaw?
To raczej nie branża determinuje potrzebę
czy konieczność zarządzania łańcuchem
Warto też zaznaczyć,
że coraz większa grupa
polskich przedsiębiorstw, wywodzących
się z branż takich jak górnictwo, przemysł
maszynowy działa na międzynarodowych
rynkach, nie tylko eksportując wyroby
z Polski, ale też korzystając z dostawców
zlokalizowanych w Azji czy Ameryce
Południowej, a nawet prowadząc tam
samodzielnie produkcję. Przykładem
niech będzie kopalnia Sierra Gorda
uruchomiona przez polskiego potentata
miedziowego. Warunki pracy, czy
działalność środowiskowa związana
z wydobyciem w tamtejszej kopalni muszą
być nadzorowane, gdyż w przypadku
uchybień, informacja taka bardzo szybko
mogłaby się odbić negatywnie na reputacji
przedsiębiorstwa.
Mirosław Markusik - Kierownik Sekcji Usług Nieakredytowanych
TÜV Rheinland Polska. Doświadczenie zawodowe zdobywał w przemyśle
maszynowym, gdzie zajmował się wdrażaniem rozwiązań w zakresie
zarządzania jakością. Audytor wiodący systemów ISO 9001, ISO 14001 oraz
TAPA FSR i TAPA TSR, kierownik produktu dla standardu BRC Consumer
Products. Absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego
w Katowicach oraz studiów podyplomowych z zakresu logistyki transportu
na Politechnice Śląskiej. Od 2009 związany z TÜV Rheinland Polska.
[email protected]
13