Kultura organizacyjna jako wsparcie zmian w przedsiębiorstwie

Mariusz Wyrostek*
Kultura organizacyjna jako wsparcie zmian
w przedsiębiorstwie
Wstęp
W obecnym czasie, w świetle nieustających przemian dokonujących się
w organizacjach, coraz większą uwagę zwraca się na zasoby niematerialne. Powoduje to, iż zarówno teoria, jak i praktyka zarządzania częściej koncentrują się
na miękkich dziedzinach gospodarowania. Wśród tych miękkich dziedzin zarządzania, czołowe miejsce zajmuje kultura organizacyjna. Z racji tego, iż
z jednej strony coraz częściej słyszy się o tym zagadnieniu natomiast z drugiej
strony, bardzo wiele osób ciągle nie dostrzega tego obszaru, czy też nie uświadamia sobie jego znaczenia w procesie zmian, postanowiono niniejszy artykuł
poświęcić tematyce istotności roli, jaką dogrywa kultura organizacyjna przy
wprowadzaniu zmian w różnych instytucjach. Dla realizacji tego zamierzenia
posłużono się analizą literatury przedmiotu.
1. Zmiana w organizacji
Otaczający nas świat podlega nieustającym zmianom, już Heraklit w V w.
p. n. e. stwierdził, iż: „wszystko sią zmienia z wyjątkiem samego prawa zmiany”. Najogólniej zmianę można ująć, jako zjawisko polegające na przekształcaniu istniejącego stanu rzeczy, bez względu na to, czy owe przekształcenie
wpływa pozytywnie, czy też negatywnie na stan wyjściowy. Nie jest to zatem
pojęcie wartościujące, lecz ma raczej charakter uniwersalny, gdyż wbudowane
jest zarówno w mowę potoczną, jak i język naukowy [Ścibiorek, 2007, s. 80].
Z racji tego, że zmiany dotyczą całej, szeroko rozumianej rzeczywistości, również rzeczywistość organizacyjna stanowi ich dziedzinę. Podążając za rozważaniami Tadeusza Kotarbińskiego, organizację można rozumieć, jako wieloosobową, wzajemnie ustosunkowaną całość, złożoną z ludzi i rzeczy, której
wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości [Kotarbiński,
1965, s. 74]. Wprowadzając ogólnie rozumianą zmianę, na płaszczyznę organizacji, można zdefiniować zmianę organizacyjną. Jest to każda istotna modyfikacja całości lub jakiejkolwiek części organizacji [Ścibiorek, 2007, s. 80];[ Zarębska, 2002, s. 44]. Jednak z racji tego, że organizacja nie jest przypadkowym
zlepkiem różnych elementów, lecz jej zasadniczą cechą jest celowość, wskazana powyżej jako powodzenie całości, niezwykle ważnym staje się zatem wskazanie również na celowość zmian w niej zachodzących.
Istotną kwestię stanowią powody, przyczyny zmian, jakie zachodzą
w przedsiębiorstwach. Zasadniczo wyróżnia się przyczyny o charakterze wewnętrznym, mające swe źródło w organizacji oraz zewnętrznym, leżące poza
*
Mgr, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, [email protected]
428
Mariusz Wyrostek
nią. Wewnętrznymi powodami zmian może być konieczność redefiniowania
strategii, przekształcenia struktur, metod działania czy kluczowych procesów
[Siemiński, 2008, s. 86-87], a także kultura organizacyjna. Wśród przyczyn
natury zewnętrznej, które wiążą się z warunkami funkcjonowania organizacji,
wskazuje się najczęściej: wpływ klientów, konkurentów i dostawców, sferę
regulacyjno-prawną i ekonomiczną, postęp techniczny oraz wymiar społecznokulturowy [Griffin, 2004, s. 408], jak również procesy globalizacji.
Przyglądając się wskazanym przyczynom przez pryzmat czasu, wyróżnić
można dwie sytuacje. Z jednej strony, gdy zmiany zachodzące w organizacji,
następują po zaistnieniu owych zdarzań, stanowią na nie odpowiedź. Z drugiej
strony jednak, nie trudno sobie wyobrazić sytuację odwrotną, gdzie zmiany
w otoczeniu następują później w stosunku do zmian organizacyjnych. Ta zaś,
przewidując zmiany otoczenia, przygotowała się na nie, odpowiednio się wcześniej modyfikując. W ten sposób niniejsze rozpatrywanie dotyka kolejnego zagadnienia, a mianowicie rodzajów zmian organizacyjnych. Wskazane powyżej,
to odpowiednio zmiany dostosowawcze i wyprzedzające. Ze względu na cel
wyróżnia się zmiany o charakterze zachowawczym i rozwojowym. Celem
pierwszych jest utrzymanie dotychczasowego poziomu sprawności działania,
zaś drugich jego podniesienie i stworzenie warunków dla rozwoju przedsiębiorstwa. Aby to umożliwić, zmiany niejednokrotnie przebiegają długotrwale, stopniowo i łagodnie, mając naturę ewolucyjną. Wpisują się jako stały element działalności firmy, korygując niewielkie odchylenia w niej zaistniałe. Innym znów
razem są nagłe, totalne i wstrząsowe, czyli mają charakter rewolucyjny. Są to
radykalne reakcje przedsiębiorstwa na sytuacje, w których stopniowe dostosowywanie się nie jest wystarczające [Ścibiorek, 2007, s. 61-66]; [Wojda-Rosół,
2008, s. 352]. Ponadto w literaturze przedmiotu można spotkać wiele różnie
wyszczególnionych rodzajów zmian w przedsiębiorstwach, niejednokrotnie
jednak pomimo stosowania odmiennego nazewnictwa, typologie te korzystają
z podobnych kryteriów, przez co w znacznej mierze pokrywają się ze sobą 1.
Nawiązując do typologii zmian zachodzących w organizacjach, nie sposób
nie wspomnieć o restrukturyzacji, która jest specyficznym ich rodzajem. Jak
wskazują jedni z autorów, restrukturyzacja to nie tylko zmiana struktury. Tym,
co odróżnia restrukturyzację od innych typów zmian, jest jej: intensywność
(rozwiązania istotnie różnią się od dotychczas stosowanych), zakres (obejmuje
z reguły wszystkie obszary funkcjonowania organizacji), perspektywa czasowa
(niekiedy trwa nawet kilka lat), orientacja (dostosowywanie się do obecnych
i przyszłych warunków funkcjonowania), koszty finansowe (bardzo wysokie,
często niewspółmierne z możliwościami przedsiębiorstwa), koszty społeczne
(redukcja zatrudnienia, przekwalifikowywanie), a także planowość wprowadzanych zmian [Cabała, Bartusik, 2006, s. 8-10]. Restrukturyzacja przeprowadzana
jest zazwyczaj z dwóch powodów. Pierwszym jest dążenie do zwiększenia efek-
1
Por. [Griffin, 2004, s. 409-410; Ścibiorek, 2007, s. 59-73; Zarębska, 2002, s. 51-73].
Kultura organizacyjna jako wsparcie zmian w przedsiębiorstwie
429
tywności, a drugim, częściej występującym - odpowiedź na zaistniały w przedsiębiorstwie kryzys [Porada-Rochoń, 2008, s. 360].
Pomimo występowania zróżnicowanych, także pod względem czasu trwania zmian, znaczna ich część nie dokonuje się tak po prostu, jako natychmiastowe przejście od jednego stanu rzeczy do innego, lecz jest pewnego rodzaju
trwającym, osadzonym w czasie procesem. Punktem poniekąd wyjściowym dla
zaistnienia procesu zmian, jest identyfikacja potrzeb ich wprowadzenia, sam
proces składa się natomiast z określonych etapów, a jego powodzenie wiąże się
z pewnymi regułami.
Dawniej działalność organizacji w perspektywie jej otoczenia porównywano do dużego okrętu płynącego przez spokojne morze. Naturalnym był stan
równowagi, a zakłócająca go zmiana, jawiła się jako sztorm, przez który doświadczona i zgrana załoga musi przeprowadzić statek, powracając w efekcie
na spokojne wody. Niemniej jednak, dzisiejsza rzeczywistość funkcjonowania
przedsiębiorstw przypomina raczej pływanie tratwą po burzliwej rzece, z licznymi wodospadami i dodatkowo ciągle zmieniającą się załogą. Otoczenie jest
coraz mniej stabilne, a przyszłość w coraz mniejszym stopniu daje się przewidywać, zaś zmiany nabierają charakteru ciągłych i niemal graniczą z chaosem
[Robbins, 2004, s. 463-467]. Zmiany stają się czynnikiem niezbędnym dla przetrwania i rozwoju organizacji, coraz częściej istnieje konieczność odrzucenia
dotychczasowego stanu rzeczy i podążania w kierunku zweryfikowanego celu.
Z drugiej strony natomiast, identyfikując potrzebę zmian należy pamiętać, aby
wziąć pod uwagę różne czynniki wpływające na przedsiębiorstwo i nie podejmować działań zbyt pochopnie zwłaszcza, jeżeli tkwiący w organizacji potencjał nie został jeszcze w pełni wykorzystany [Ścibiorek, 2007, s. 88-89]. Ważne
jest, aby przed przystąpieniem do wprowadzania zmian dokonać solidnej analizy zarówno organizacji, jak i jej otoczenia oraz odpowiedzieć na pytanie, dokąd
firma zmierza i jaki stan ma zostać osiągnięty w wyniku owej zmiany.
O ile w literaturze panuje raczej zgodność, że zasadniczą dla wprowadzania zmian jest potrzeba uznania ich konieczności, o tyle kwestia procesu przemian jest różnie traktowana przez poszczególnych badaczy zajmujących się tym
tematem. Często spotykany i zarazem bardzo ogólny model procesu zmian
w przedsiębiorstwach wyróżnia trzy jego etapy. Fazy te daje się także wyodrębnić w prawie wszystkich innych ujęciach. Pierwszym głównym etapem jest
przygotowanie, nazywane niekiedy rozmrożeniem. Tutaj ma miejsce identyfikacja potrzeby zmian, analiza organizacji i otoczenia oraz określenie, jakie
zmiany i w jaki sposób wprowadzane, mają doprowadzić do wyznaczonego
celu. Ważne jest, aby na tym etapie przyjrzeć się kulturze organizacyjnej danej
jednostki, jak również poinformować zainteresowane podmioty o mających
nastąpić zmianach i ich celowości. Kolejna faza to działania, czyli wprowadzanie koniecznych modyfikacji, dokonywanie przekształceń i formowanie przedsiębiorstwa zgodnie z przyjętym celem. Należy tutaj pamiętać zarówno o tym,
iż podejmowane działania nie mogą trwać w nieskończoność, ale mają przebiegać w określonym tempie, a także o tym, iż pośpiech i pochopność nie są w tym
430
Mariusz Wyrostek
przypadku pożądane. Ostatnią fazą jest podsumowanie określane także, jako
zamrożenie dokonanych zmian. Jest to etap, gdzie następuje zarówno weryfikacja osiągniętych wyników z perspektywy planów, jak również utrwalenie dokonanych zmian, co zapobiega mimowolnemu powrotowi do sytuacji wyjściowej
i umożliwia dalszy rozwój instytucji.
Spośród wielu reguł, jakie formułowane są odnośnie procesu zmian, na
szczególną uwagę w kontekście niniejszych rozważań zasługuje zwłaszcza jedna z nich. Mówi ona o konieczności rozpoznania psychospołecznej charakterystyki przedsiębiorstwa, jak również systemu wartości osób, których zmiany
będą dotyczyć [Więcek-Janka, 2006, s. 10-16], czyli stwierdza potrzebę identyfikacji kultury organizacyjnej.
W rzeczywistości organizacyjnej środki przeznaczane są dużo chętniej na
zadania rzeczowe niż ludzkie. Pozostaje to interesującą kwestią, zwłaszcza
w kontekście omawianych zmian, gdzie zazwyczaj marginalizuje się przygotowanie zasobów ludzkich. Gdy natomiast rzetelne przygotowanie zmian
w aspekcie technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym, nie przynosi pożądanych efektów, wini się za to właśnie ludzi – którzy są uczestnikami tychże
zmian. Dostrzega się wtedy ich niepewność, opory czy brak umiejętności dostosowawczych, czyli tak naprawdę skutki ignorowania tej sfery [Francik, 2008, s.
367]. Istotne jest, aby zasobów ludzkich przedsiębiorstwa nie traktować tylko
w kategorii przedmiotu zmian czy też ewentualnego czynnika warunkującego
ich powodzenie. Należy pamiętać, iż zawsze, bez różnicy jakiego obszaru organizacji dotyczą zmiany, ludzie są sprawczym podmiotem, który ich dokonuje.
Bardzo często zwraca się uwagę na szczególną rolę, jaką odgrywają osoby
odpowiedzialne za kierowanie procesem zmian, nazywane agentami zmiany.
Mogą nimi być zarówno pracownicy organizacji, jak i konsultanci z zewnątrz,
a rozróżnienie to niesie za sobą pewne konsekwencje. Pracownicy organizacji,
jako agenci zmian działają zazwyczaj z większym rozmysłem, gdyż dobrze znają firmę, a skutki podjętych decyzji i działań dotyczą ich bezpośrednio. Jednakże ich podejście do pewnych kwestii jest obciążone sporym subiektywizmem,
różnymi nawykami i przyzwyczajeniami nabytymi poprzez uczestnictwo
w przedsiębiorstwie, co często stanowi przeszkodę dla inicjonowania rzeczywiście potrzebnych zmian. Konsultanci z zewnątrz, o ile są z pewnością bardziej
obiektywni w ocenie sytuacji firmy i zmian jakich potrzebuje, o tyle ich zadanie
zostaje utrudnione przez niepełną znajomość organizacji, a zwłaszcza jej kultury. Ponadto daje się zaobserwować, iż częściej są oni skłonni do wprowadzania
bardziej radykalnych zmian niż członkowie instytucji, co nie zawsze jest dla
niej korzystne [Robbins, 2004, s. 463-464]. Samo zarządzanie procesem zmian
można odnosić do ogólnych funkcji zarządzania, gdyż planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie znakomicie odnajduje się na tej właśnie
płaszczyźnie. Jego istota zaś sprowadza się tak naprawdę do włączenia właściwych działań, we właściwej chwili [Zarębska, 2002, s. 100]. Podobnie zatem,
jak każdy proces w organizacji również i zmiany nie powinny pozostawać poza
uwagą kierownictwa firmy. Nie należy tej kwestii zostawiać samej sobie, lecz
Kultura organizacyjna jako wsparcie zmian w przedsiębiorstwie
431
dla efektywnego jej zaistnienia konieczne jest, aby była przedmiotem funkcji
zarządzania.
Jednym z największych wyzwań, jakie stają przed zarządzaniem zmianami
w przedsiębiorstwie, jest opór jego członków wobec tego, co nowe i nieznane.
Opór wobec zmian to postawy pracowników, którzy przeciwstawiają się wprowadzeniu i utrzymaniu zmian. Przejawia się on albo jako działania utrudniające
wprowadzenie nowych rozwiązań, albo też jako zaniechanie działań mogących
przyczynić się do ich powodzenia. Mówi się wówczas odpowiednio, o oporze
czynnym i biernym. Należy mieć na uwadze, iż pracownicy i kierownicy różnie
postrzegają zmiany, co uważane jest za ogólną przyczynę wszelkich trudności
przy wdrażaniu zmian w organizacji, a zwłaszcza rzeczonego oporu. W odczuciu pracowników zmiany są zazwyczaj czymś niemiłym, burzącym porządek
i równowagę. Natomiast dla menedżerów są one niejednokrotnie okazją do
wzmocnienia firmy, czy też podjęcia wyzwań i osiągnięcia zawodowego sukcesu. Zdarza się jednak, że i ta grupa jest przeciwna zmianom [Zarębska, 2002,
s. 164-166], bojąc się o utratę stanowisk lub konieczność zmiany dotychczasowego systemu wartości utrwalonych w kulturze organizacyjnej.
2. Istota i funkcje kultury organizacyjnej
Dla osiągnięcia głównych celów organizacji, niezbędna jest właściwa koordynacja w obrębie podstawowych czynników wytwórczych, a mianowicie
pracy, surowców i kapitału. Zwracając uwagę na różne sposoby sterowania
czynnikami wytwórczymi, z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić,
iż nie ma dwóch identycznych pod tym względem korporacji. Kolejnym wymiarem świadczącym o indywidualności każdego przedsiębiorstwa, jest specyficzna atmosfera w nim panująca, stosunek ludzi do siebie nawzajem, do kierownictwa i firmy jako całości czy też sposób komunikowania się. Ten klimat,
który znacznie łatwiej daje się wyczuć i zaobserwować [Zbiegień-Maciąg 2002,
s. 43], aniżeli ściśle zdefiniować stanowi przejawy kultury organizacyjnej.
Ogólnie rozumiana kultura organizacyjna obejmuje normy i wartości
kształtujące sposób zachowywania się członków danej instytucji, który różni ją
od innych, a zatem traktowana jest, jako kategoria opisowa. Nie podlega ona
wartościowaniu, czyli podziałowi wzorców kulturowych zachowań na te istotne
i obojętne dla osiągania celów organizacji, nie można więc stwierdzić, że jest
ona dobra lub zła, pozytywna lub negatywna czy też wysoka lub niska. Sytuacja
ta przedstawia się zupełnie inaczej w teorii zarządzania, gdzie dominuje wartościujące postrzeganie kultury organizacyjnej, jest ona poniekąd utożsamiana
z efektywnością funkcjonalnych rozwiązań organizacji, a system wartości
i norm dotyczy sposobów racjonalnego działania. W tym wypadku kulturę organizacyjną odnosi się do pewnych jej wzorców, które determinują sprawne
funkcjonowanie firmy [Sikorski, 2006, s. 3].
Jedną z najstarszych definicji kultury organizacyjnej sformułował E. Jacques: „Kulturą fabryki jest jej zwyczajowy czy tradycyjny sposób myślenia
i załatwiania spraw, w większym lub mniejszym stopniu podzielany przez
432
Mariusz Wyrostek
wszystkich jej członków i którego nowi członkowie muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo zaakceptować po to, aby zostali przyjęci do pracy w firmie”
[Jacques, 1952, s. 251]. Definicja ta, pomimo iż powstała ponad pół wieku temu, nie straciła na znaczeniu i wydaje się być ciągle aktualna, z ewentualnym
zastrzeżeniem, że dzisiaj w nauce o zarządzaniu nie mówimy tylko o fabryce,
lecz ogólnie o organizacji, której w tamtych czasach uosobieniem była właśnie
fabryka. Ważną kwestią jest postrzeganie omawianej kultury, jako sposobu myślenia i załatwiania spraw, czyli działania. Kolejnym istotnym stwierdzeniem
jest to, iż dotyczy ona wszystkich członków organizacji oraz fakt, że musi być
zaakceptowana przez nowych pracowników, aby oni sami mogli zostać zaakceptowani i przyjęci do pracy.
Odmienną, lecz bardzo istotną kwestią jest zagadnienie klimatu organizacyjnego, który jest czasami mylony z kulturą organizacyjną. Kultura jest bez
wątpienia pojęciem szerszym, odnoszącym się do głębokiej struktury organizacji, która jest zakorzeniona w wartościach, przekonaniach oraz założeniach,
jakimi kierują się członkowie organizacji, a których nie są do końca świadomi.
Klimat zaś dotyczy tych wymiarów organizacji i otoczenia, które członkowie
organizacji świadomie postrzegają [Armstrong, 2005, s. 249]. Zasadnym zatem
zdaje się uznanie klimatu organizacji za to, jak ludzie postrzegają jej kulturę.
Dla lepszego zrozumienia istoty kultury organizacyjnej, warto wspomnieć
o jej elementach. Są nimi: artefakty, normy, wartości oraz założenia podstawowe. Trzon kultury organizacyjnej stanowią podstawowe założenia. Ich istota
wyraża się w pięciu zasadniczych pytaniach, które dotyczą: otoczenia, prawdy
i czasu, natury człowieka, ludzkich działań i stosunków międzyludzkich. Te
podstawowe założenia będąc ostoją kultury są zupełnie niewidoczne i najczęściej nieuświadomione. Kolejny segment stanowią normy i wartości, zarówno
deklarowane, jak i przestrzegane. Są one po części uświadomione i widoczne.
Najbardziej widocznymi i świadomymi przejawami kultury, które jednak wymagają interpretacji są artefakty: fizyczne, językowe i behawioralne.
Zarówno z perspektywy istnienia organizacji, jak i w świetle nauki o zarządzaniu, niezwykle istotna jest kwestia roli, jaką pełni kultura organizacyjna.
Podnoszenie tego aspektu jest ponadto uzasadnione tym, iż niezwykle często
kulturę traktuje się, jako czynnik decydujący o sukcesie zmieniających się firm,
co niejednokrotnie znalazło potwierdzenie w praktyce zarządzania. Nie bez
znaczenia pozostaje zapytanie o to, jakie funkcje spełnia kultura organizacyjna.
W opracowaniach na temat kultury organizacyjnej spotkać można różne
podejścia odnośnie identyfikacji funkcji, jakie ona spełnia. Analizując literaturę
z omawianego zakresu można przyjąć, że najbardziej trafnie i całościowo istotę
omawianego problemu oddaje wyszczególnienie trzech zasadniczych funkcji
kultury organizacyjnej, a mianowicie: integracyjnej, percepcyjnej i adaptacyjnej. Funkcja integracyjna (integrująca) wynika z faktu, że kultura obejmuje
wszystko to, co jest wspólne i łączy ludzi w danym środowisku organizacyjnym. Jest swoistym czerpaniem jedności z różnorodności. Dzieje się tak, ponieważ właśnie dzięki kulturze eksponowane są wszelkie przejawy jednoczące
Kultura organizacyjna jako wsparcie zmian w przedsiębiorstwie
433
członków danej organizacji, którzy są między sobą zróżnicowani pod wieloma
względami. Funkcja percepcyjna (poznawczo-informacyjna) polega na tym, że
kultura określa sposoby postrzegania grupy i jej otoczenia, czyli organizacji,
oraz nadaje znaczenie społecznemu aspektowi życia organizacyjnego. Funkcja
ta wynika głównie z przyjętych wzorów myślenia, które służą do wyjaśniania
i osądzania zaistniałych zjawisk, procesów i sytuacji. Kultura umożliwia pracownikom identyfikację koniecznego stopnia samokontroli i porządku społecznego. Staje się systemem znaczeń zrozumiałych i akceptowanych przez członków organizacji, co daje możliwość spojrzenia na organizację formalną poprzez
pryzmat kultury. Tak więc kultura umożliwia jej członkom poznanie organizacji
i jej otoczenia oraz sama daje się im poznać. Funkcja adaptacyjna jest powiązana z panującymi w organizacji wzorami zachowań oraz funkcją percepcyjną.
Polega na stabilizowaniu rzeczywistości i redukcji niepewności, za sprawą wypracowanych wzorów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji. Funkcja ta dotyczy również ułatwień, jakie wynikają z kultury odnośnie
oceny podejmowanych decyzji, postaw czy zachowań. Pewnym zagrożeniem
wiążącym się z tą rolą kultury, jest możliwość pojawienia się, przy niskiej
świadomości stosowania wzorców zachowań, skłonności do automatyzacji postępowania [Szałkowski, Bukowska, 2005, s. 83]; [Sikorski, 2006, s. 17]. Może
się zdarzyć, iż pracownicy będą zachowywać się machinalnie w pewnych warunkach, bez względu na stopień pożądania i efektywności tych działań.
Dla teorii, a przede wszystkim praktyki zarządzania, bardzo ważnym jest
samo istnienie kultury organizacyjnej i funkcje, jakie pełni. Zagadnienia związane ze sposobem definiowania i rozumienia kultury oraz jej funkcji – z pewnością istotne – nie powinny zaciemnić pojmowania kultury organizacyjnej, jako
jednego z najważniejszych czynników wpływających na dokonujące się
w przedsiębiorstwie zmiany a przez to, jako istotną determinantę efektywnego
kierowania całą organizacją.
3. Diagnoza kultury
W miarę upływu czasu organizacje osiągają dojrzałość, co wiąże się
z równoczesną stabilizacją kultury i silnym ugruntowywaniem jej wartości.
Zważając na fakt, że prawie wszystkie organizacje funkcjonują w zmiennym,
a wręcz burzliwym otoczeniu, rodzi to pewne zagrożenia. Akcentowane przez
dojrzałą kulturę utrzymywanie stabilności, jest powodem wielu słabości przedsiębiorstwa w konfrontacji z otoczeniem. Skutki tych słabości to zazwyczaj:
– bariery dla restrukturyzacji, z negatywnym wpływem dla dostosowywania
systemu motywacyjnego;
– osłabienie kondycji ekonomicznej firmy, a co za tym idzie jej możliwości
rozwojowych i konkurencyjnych, przekładające się na utrudnienia w tworzeniu ogólnego ładu organizacyjnego;
– bierne i oporne postawy kierowników, jak i pracowników, pomimo iż mają
oni świadomość obciążenia jakie stanowi kultura, to priorytetem pozostaje
niezagrażanie stabilizacji;
434
–
Mariusz Wyrostek
niewypracowanie sposobów skutecznego wdrażania nowych metod zarządzania zasobami pracy [Sajkiewicz, 2002, s. 66 - 67].
W celu zapobiegania wystąpieniu różnych dysfunkcji kultury lub w sytuacji, gdy działania prewencyjne są już spóźnione, konieczna jest identyfikacja
rozbieżności pomiędzy kulturą istniejącą, a pożądaną z punktu widzenia planowanych zmian i procesu ich wprowadzania. Aby dostrzeżenie różnic było możliwe, niezbędnym jest zidentyfikowanie istniejącego stanu rzeczy, czyli diagnoza kultury. Diagnoza kultury organizacyjnej polega na rozpoznaniu sensu
tkwiącego w cechach i właściwościach obiektu, ustalonych w trakcie opisu. Jest
działaniem skomplikowanym, gdyż większość symptomów jest bardzo trudna
do uchwycenia [Czerska 2003, s. 57]; [Gableta 2006, s. 168]. Wspomniana diagnoza jest procesem, który składa się z trzech zasadniczych etapów działań.
Pierwszy polega na pozyskiwaniu danych, ma na celu rozpoznanie i szczegółową identyfikację przejawów kultury. Odnosi się do najbardziej zewnętrznych jej
elementów: symboli, wzorów zachowań, charakteru wzajemnych stosunków
wewnątrz organizacji i tych w kontaktach z otoczeniem. Drugi etap to analiza
wcześniej określonych symptomów, która ma doprowadzić do określenia
szczegółowych cech kultury organizacyjnej. Sprowadza się do zidentyfikowania norm i wartości kulturowych na podstawie jej zewnętrznych aspektów. Etap
trzeci - analiza i opis, to klasyfikacja wszystkich rozpoznanych cech, według
przyjętych kryteriów, mająca na celu określenie typu badanej kultury i ujawnienie prawidłowości, jakie łączą zgromadzone na jej temat informacje.
Kulturę organizacyjną można różnicować ze względu na rezultaty, jakie
dzięki niej odnosi organizacja. Kultura pozytywna (konstruktywna) determinuje
organizacyjny sukces. Odznacza się podatnością na zmiany, przez co firma potrafi na takowe efektywnie odpowiadać. Przyczynia się do wykorzystania na
wysokim poziomie potencjału twórczego, co zwiększa zdolność do osiągania
założonych celów. Pracownicy nie są wynagradzani za przestrzeganie zasad
i wartości, lecz za samodzielne rozwiązywanie pojawiających się problemów.
Motywuje to uczestników organizacji do wydajnej pracy, która jest przedkładana przez nich nad własne interesy. Kultura negatywna (biuropatologia) ogranicza kreatywność, co prowadzi do złej organizacji pracy oraz utrudnia realizację
założeń. Kreuje konserwatyzm, brak elastyczności w odniesieniu do zmieniających się sytuacji. Prowadzi do antypatii, gdzie większość członków firmy staje
się oponentami niż stronnikami. W kulturze takiej dobrzy pracownicy nie są
adekwatnie wynagradzani, panuje formalizacja i nagradzanie za przestrzeganie
reguł. Powoduje to izolowanie się pracowników, wykonywanie przez nich tylko
tych czynności, za które są odpowiedzialni - subordynację, a w razie pojawienia
się problemów, oczekuje się aż nadejdzie pomoc. Kulturę biuropatologiczną
można stosunkowo łatwo rozpoznać, gdyż: wykwalifikowanym pracowników
mówi się, co i jak mają robić, nie są oni adekwatnie wynagradzani, liderów odciąga się od ich prac właściwych na rzecz prac biurowych, podczas gdy znaczna
liczba przeciętnych pracowników nie wie co, jak i dlaczego ma robić [Czerska
2003, s. 30; Zbiegień-Maciąg, 2002, s. 53-55].
Kultura organizacyjna jako wsparcie zmian w przedsiębiorstwie
435
Kolejny pryzmat, przez który analizowana jest kultura organizacyjna to
orientacja czasowa działalności przedsiębiorstwa. W organizacjach zorientowanych na przeszłość, panuje kultura zachowawcza, zaś w organizacjach kładących nacisk na przyszłość, dominuje kultura innowacyjna. W pierwszej, konserwatywnej wielką wagę przywiązuje się do wartości, norm i symboli, tradycje
są cenione i bronione przez pracowników. Szanuje się przepisy i regulaminy,
gdyż daje to poczucie bezpieczeństwa i pewności. Ludzie cenią sobie stabilizację, a nie zmiany. Nie są powszechne ambicje rozwojowe, ani też motywacja
osiągnięć. Zmiany są torpedowane i napotykają na silny opór, gdyż są zaprzeczeniem stabilizacji i kojarzone z pogarszaniem sytuacji. Pracownicy raczej nie
podejmują inicjatyw, a w przypadku pojawienia się problemów, starają się je
wkomponować w istniejący system. Przejawami tego typu kultury są: portrety
założycieli, tytułowanie, ceremonie i obrzędy oraz przywiązanie do ładu i porządku. W kulturze innowacyjnej, wartości są poważane, ale traktuje się je instrumentalnie, gdy przestają być przydatne zastępowane są nowymi. Krytycznie
podchodzi się do krępujących reguł. Organizacja chętnie podejmuje ryzyko, jest
zainteresowana zmianami i rozwojem, przez co znakomicie sobie radzi w zmieniającym się i burzliwym otoczeniu. Ten typ kultury promuje dynamikę i zmianę, pracownicy chętnie podejmują wyzwania, a ich działania są zdecydowanie
bardziej racjonalne niż emocjonalne. Przedsiębiorstwo zorientowane jest na
ludzi młodych, dynamicznych i zdolnych, a nawet niepokornych. Ceni się kreatywność, dynamiczność oraz duże poczucie odpowiedzialności [ZbiegieńMaciąg, 2002, s. 57 i 58].
Najistotniejsze kryterium w świetle omawianej tematyki pozwala na zdefiniowanie dwóch alternatywnych typów kultury organizacyjnej. Chodzi o dostosowywanie się do zmian, w celu utrzymania, a nawet zwiększania efektywności
organizacji. Na tej podstawie można określić kultury elastyczne i sztywne.
W przypadku sztywnych (niedostosowawczych) kultur, uwaga skupiona jest
głównie na własnej osobie, grupie roboczej lub wyrobie. Firmy z taką kulturą
cenią znacznie bardziej uporządkowane procesy, które pozwalają na eliminacje
ryzyka z działalność, niż inicjatywy promujące zmiany. Prowadzi to do zachowań biurokratycznych, co uniemożliwia dostosowywanie strategii organizacyjnej, w celu wykorzystania zmian zachodzących w otoczeniu. Elastyczne (dostosowawcze) kultury są wynikiem dbałości zarządzających organizacjami,
o klientów, właścicieli i pracowników. W instytucjach takich ceni się ludzi
i procesy, dzięki którym możliwe są pożyteczne zmiany. Dopuszczalne jest
ryzyko w działalności wprowadzania zmian, jeżeli jest ono uzasadnione interesem organizacji i jej interesariuszy.
Uwidacznia się tutaj istotność roli, jaką odgrywa kultura organizacyjna dla
pomyślności ewentualnych zmian. Istotnym jest dostrzeżenie, że kultura to nie
tylko historyczny balast utrudniający wprowadzanie nowych rozwiązań
w przedsiębiorstwie. O ile kierownictwo firmy wie jaki typ kultury w niej panuje, ma możliwość kształtować ją tak, aby sprzyjała zmianom.
436
Mariusz Wyrostek
Zakończenie
Wszelkie organizacje będąc częścią realnego świata, podobnie jak on sam,
podlegają zmianom. Zmiany te bywają różnie klasyfikowane, niemniej jednak
w większości przypadków przybierają postać pewnego procesu, a ich powodzenie warunkowane jest przez szereg czynników. W gronie licznych uwarunkowań, od jakich zależy możliwość skutecznego przeprowadzania zmian w przedsiębiorstwie, wskazuje się również na jego kulturę. Ten bardzo specyficzny
wytwór organizacji, stanowi zbiór wzorów myślenia, zachowania się i działania
wszystkich jej członków. Zauważono, że również postawy indywidualnych
osób, grup pracowników i całej instytucji, wobec zmian czerpią z kultury organizacyjnej. Aby efektywnie wspomagać wprowadzanie zmian w firmie, należy
dokonać diagnozy kultury jaka w niej panuje i określić jej typ. Świadomość
tego faktu pozwala na baczniejsze zwracanie uwagi na kulturę organizacyjną
oraz podejmowanie w jej obszarze takich działań, które spowodują, iż będzie
ona czynnikiem wspierającym zmiany w przedsiębiorstwie, niezbędne dla realizacji jego celów.
Literatura
1. Armstrong M. (2005), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
2. Czerska M. (2003), Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin, Warszawa.
3. Francik A. (2008), Klimat organizacji jako warunek skutecznej zmiany,
w: Zarządzanie restrukturyzacją w procesach integracji i rozwoju nowej gospodarki, Borowiecki R., Jaki A. (red.), UEK, Kraków.
4. Gableta M., Pietroń-Pyszczek A., Piwowar K. (2006), Kultura organizacyjna, w: Potencjał pracy przedsiębiorstwa. Gableta M. (red.), Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.
5. Griffin R. W. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN,
Warszawa.
6. Jacques E. (1952), The Changing Culture of a Factory, Dryden Press, New
York.
7. Kotarbiński T. (1965), Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław.
8. Porada-Rochoń M. (2008), Efektywny proces restrukturyzacji przedsiębiorstw wyzwaniem w dobie globalizacji, w: Zarządzanie restrukturyzacją
w procesach integracji i rozwoju nowej gospodarki, Borowiecki R., Jaki A.
(red.), UEK, Kraków.
9. Robbins S. P. (2004), Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.
10. Sajkiewicz A. (2002), Kultura organizacji i kapitał intelektualny, w: Jakość
zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, Sajkiewicz A.
(red.), Poltext, Warszawa.
11. Siemiński M. (2008), Kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstw
przemysłowych, Dom Organizatora, Toruń.
Kultura organizacyjna jako wsparcie zmian w przedsiębiorstwie
437
12. Sikorski Cz. (2006), Kultura organizacyjna, Wydawnictwo C.H. Beck,
Warszawa.
13. Szałkowski A., Bukowska U. (2005), Zarządzanie zespołami pracowniczymi. Aspekt behawioralny, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
14. Ścibiorek Z. (2007), Zmiany w organizacji – moda czy konieczność?, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń.
15. Więcek-Janka E. (2006), Zmiany i konflikty w organizacji, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań.
16. Wojda-Rosół W. (2008), Istota, przesłanki i zakres restrukturyzacji przedsiębiorstwa, w: Zarządzanie restrukturyzacją w procesach integracji i rozwoju nowej gospodarki, Borowiecki R., Jaki A. (red.), UEK, Kraków.
17. Zarębska A. (2002), Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria
i praktyka, Difin, Warszawa.
18. Zbiegień-Maciąg L. (2002), Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur
znanych firm, WN PWN, Warszawa.
Streszczenie
Celem artykułu była analiza roli kultury organizacyjnej przy wprowadzaniu zmian.
Przedstawiono specyfikację zmian zachodzących w przedsiębiorstwach, istotę kultury
organizacyjnej oraz jej diagnozowania. Uznano, że kultura jest jednym z czynników
wpływającym na proces wprowadzania zmian w organizacjach. Stwierdzono, iż kultura
organizacyjna nie tylko utrudnia dokonywanie zmian, ale może czynnikiem wspomagającym ich powodzenie.
Słowa kluczowe
zasoby ludzkie, psychospołeczna charakterystyka firmy
Organizational culture to support changes in the enterprise (Summary)
The aim of the article was to analyze the role of organizational culture in implementing change. It presents the specifications of the changes in enterprises, the essence
of organizational culture and its diagnosis. It is widely recognized that culture is one of
the factors influencing the process of introducing the change in organizations. It was
found that organizational culture is not only difficult to change, but is perhaps an important factor for success.
Key words
human resources, psycho-social characteristics of a company