1 PPH Transsystem SA PPH Transsystem SA jest jednym z

PPH Transsystem S.A.
PPH Transsystem S.A. jest jednym z największych polskich producentów i dostawców systemów
transportu technologicznego i konstrukcji stalowych wsporczych. Firma powstała w 1991 roku pod
nazwą PROMUS II Sp. z o.o. W 1994 roku, w związku z bardzo dynamicznym rozwojem firmy,
rozbudowującym się portfelem produktów i usług oraz poszerzającym się kręgiem odbiorców
zagranicznych, nastąpiło sprzedanie części udziałów firmie niemieckiej, jednym z dotychczasowych
klientów, który za swe udziały zapłacił częściowo pieniędzmi, a częściowo maszynami. Jednocześnie
zmieniono nazwę spółki na Transsystem. W 2000 roku firma zmieniła status prawny przekształcając się
ze spółki z o.o. w spółkę akcyjną.
W ciągu zaledwie 10 lat istnienia, z niewielkiego warsztatu produkującego siatki i proste
konstrukcje stalowe, zatrudniającego 14 osób wypracowującego 300 000 PLN sprzedaŜy, Transsystem
przekształcił się w nowocześnie zarządzane, wysoko wyspecjalizowane przedsiębiorstwo, zdolne do
realizowania kompleksowych zadań w zakresie projektowania, wykonywania oraz montaŜu
zautomatyzowanych systemów transportu technologicznego, konstrukcji stalowych wsporczych linii
produkcyjnych oraz generalnego wykonawstwa hal przemysłowych. W ostatnich kilku latach
Transsystem dostarczył i zmontował tysiące ton konstrukcji oraz urządzeń systemów transportowych w
fabrykach samochodów na całym świecie (Daimler Chrysler, Audi, BMW, Fiat, Ford, mercedes, Opel,
Seat, Volkswagen, Volvo).Firma dysponuje własnymi biurami projektowymi i dobrze wyposaŜoną bazą
warsztatową oraz oddziałami w Rosji, na Ukrainie, w Anglii, Czechach oraz Niemczech. Urządzenia
oferowane przez Transsystem znajdują teŜ zastosowanie w zakładach innych branŜ: w cementowniach,
hutach, pocztach, przemyśle chemicznym, meblarskim, oponiarskim, rolno-spoŜywczym, elektronicznym
i elektrotechnicznym. Firma Transsystem kieruje się zasadami Total Quality Management oraz posiada
wdroŜony system zarządzania jakością według normy EN ISO 9001:2000. Jest firmą zorientowaną
projektowo, w której procesy i systemy działają na platformie Project Management.
W wyniku realizacji projektu reorganizacji Transsystemu w przedsiębiorstwo zorientowane
projektowo wzmocniła się pozycja rynkowa firmy, ukierunkowana na klienta. Projekt reorganizacji
Transsystemu był finalistą w konkursie International Proejct Management Award na najlepsze projekty w
Europie, uzyskując nagrodę Prize Winner1.
Kierownictwo firmy decyzję o wdroŜeniu strategicznej karty wyników podjęło w listopadzie 2001
roku. Wśród przesłanek, które zadecydowały o wyborze tej właśnie koncepcji zarządzania była przede
wszystkim moŜliwość rozrysowania strategii, dzięki czemu moŜliwe stało się zilustrowanie istotnych
powiązań przyczynowo-skutkowych w modelu biznesu Transsystemu. Poza tym, wykrycie takich relacji
pozwala zdefiniować dźwignie, za pomocą których moŜna skuteczniej oddziaływać na funkcjonowanie
firmy. Jednolity sposób definiowania celów, ich pomiaru oraz usprawniona komunikacja w
przedsiębiorstwie jednoznacznie przemawiały za wyborem SKW. Kolejnym argumentem, na który
Transsystem zwracał szczególną uwagę przy wyborze tej koncepcji, była zgodność obszarów
(perspektyw) strategicznej karty wyników z wymaganiami nowego systemu jakości ISO 9000, opartego
na podejściu procesowym oraz moŜliwość uzupełnienia funkcjonującego modelu zarządzania jakością
EFQM. Dzięki wdroŜeniu strategicznej karty wyników Transsystem mógłby spełnić wymóg
przejrzystości biznesu waŜny dla niemieckich partnerów biznesowych, którym zaleŜało na wcześniejszym
wykrywaniu
potencjalnych
zagroŜeń
i
zapobieganiu
im2.
Prace wdroŜeniowe koncepcji SKW rozpoczęły się w lutym 2002 roku.
W wyniku sprecyzowania oczekiwań moŜliwe stało się określenie celów, które powinny zostać
osiągnięte poprzez wdroŜenie strategicznej karty wyników. NajwaŜniejsze cele nadrzędne obejmowały3:
zapewnienie poprawnego i szybkiego rozwoju firmy,
uzyskanie przez przedsiębiorstwo standardu „agility”, oznaczającego to, Ŝe organizacja płynnie
dostosowuje się do zmian zachodzących w otoczeniu i skupionej na wypełnianiu oczekiwań
swoich klientów,
1
Materiały PPH Transsystem S.A.
Sroka S., Przejrzystość celów i dźwignie sukcesu, „Harvard Business Review Polska”, 2004, nr 4, s. 88.
3
Materiały PPH Transsystem S.A.
2
1
poprawę efektywności działania firmy,
poprawę innowacyjności firmy i oferowanych rozwiązań,
zbudowanie systemu reagującego na sygnały docierające z rynku.
Natomiast cele dla firmy dotyczyły przede wszystkim:
płynnej komunikacji między jednostkami funkcjonalnymi,
wyznaczenia celów szczegółowych wynikających ze strategii dla poszczególnych wydziałów,
pomiaru i kontroli stopnia realizacji celów strategicznych i szczegółowych,
pełnej oraz zagregowanej informacji o stanie firmy.
Poprawny przebieg wszystkich prac i etapów wdroŜeniowych wymagał powołania w Transsystemie
osoby kierującej projektem oraz zespołu projektowego realizującego załoŜone prace. Funkcję kierownika
projektu powierzono głównemu specjaliście ds. controllingu. Natomiast zespół projektowy tworzyli
kierownicy poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Schemat struktury zespołu projektowego
prezentuje rysunek 49. Taki skład zespołu projektowego odpowiedzialnego za budowanie i wdraŜanie
modelu SKW gwarantował szybką realizację załoŜonych prac i sprawne tempo realizacji projektu.
Głównym zadaniem kierownika projektu było określenie działań do realizacji, ustalenie
odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu oraz opracowanie harmonogramu realizacji prac.
Ponadto, konieczne równieŜ było wytyczenie kanałów komunikacyjnych, dzięki którym przekazywano
informacje osobom zainteresowanym o statusie i zawansowaniu projektu.
Misją PPH Transsystem S.A. jest:
„Przedsięwzięcia w branŜy systemów transportu technologicznego realizujemy kompleksowo we
współpracy z wiodącymi firmami zagranicznymi i z naszymi dostawcami. Przedsięwzięcia te realizujemy
dla przemysłu samochodowego na rynku krajowym i zagranicznym. Szansę sukcesu widzimy w orientacji
na spełnienie oczekiwań naszych klientów, ciągłym rozwoju organizacyjnym i technologicznym oraz w
zaangaŜowaniu naszych pracowników”.
Równolegle określono wizję organizacji, która stanowi dalekosięŜne wyobraŜenie przyszłego stanu
organizacji. Transsystem sformułował następującą wizję:
„Będziemy liderem na rynku polskim w systemach transportu technologicznego oraz uznanym partnerem
markowych firm w realizacji projektów dla przemysłu samochodowego na rynkach zagranicznych”.
Uszczegółowione załoŜenia strategiczne w toku dalszych prac zespołu projektowego słuŜyły
wyznaczaniu celów strategicznych, celów szczegółowych oraz ich mierników. Na etap ten składały się:
• zidentyfikowanie i analiza ograniczeń wynikających z przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii,
• propozycje składane przez członków zespołu projektowego dotyczące celów strategicznych oraz
celów szczegółowych,
• określenie relacji przyczynowo-skutkowych między celami strategicznymi (opracowanie szkicu
mapy strategii),
• wypracowanie zestawu mierników realizacji celów szczegółowych w czterech perspektywach,
• ustalenie rangi mierników i wybór kluczowych,
• ustalenie mierzalnych celów szczegółowych (cele długo i krótkookresowe) w oparciu o przyjęte
mierniki w czterech perspektywach4.
Dalsze prace zespołu projektowego przyczyniły się do opracowania ostatecznej wersji mapy strategii.
Mapa strategii w Transsystemie grupuje cele strategiczne w ramach czterech perspektyw: finansowej,
klienta, procesów wewnętrznych oraz infrastruktury (wiedzy) i rozwoju z jednokierunkowymi
powiązaniami (bez powiązań zwrotnych).
4
Materiały PPH Transsystem S.A.
2
Mapa strategii PPH Transsystem S.A.
Perspektywa
finansowa
Wzrost wartości dla
akcjonariuszy
Zwiększenie
rentowności sprzedaŜy
Zwiększenie
produktywności aktywów
Zwiększenie
przychodów
ze sprzedaŜy
Efektywne zarządzanie
źródłami finansowania i
ryzykiem finansowym
ObniŜanie
kosztów
Perspektywa
klienta
Zwiększenie
przychodów WM*
Utrzymanie sprzedaŜy
NM dotychczasowym
klientom
Pozyskiwanie nowych
atrakcyjnych klientów
Zwiększanie sprzedaŜy
WM dotychczasowym
klientom
Osiągnięcie zakładanej
propozycji wartości
Perspektywa
procesów
wewn.
Rozwój
procesu
marketingu
Optymalizacja
i rozwój
procesu
projektowania
Optymalizacja
procesu
produkcji
Podnoszenie
kwalifikacji
w zakresie
kluczowych
kompetencji
WdraŜanie
nowoczesnych systemów
zarządzania
oraz systemów IT
Optymalizacja
i rozwój
procesu
montaŜu
Zwiększenie
wydajności
pracy
Zwiększenie
satysfakcji
pracowników
Usprawnienie
procesów
zarządzania
majątkiem
obrotowym
Inwestycje w
strategiczne
technologie z
wyłączeniem
technologii IT
Umacnianie kultury
organizacyjnej
nakierowanej na
realizację strategii
Usprawnien
ie procesów
zarządzania
majątkiem
trwałym
Dbałość o
bieŜącą
funkcjonalność
majątku
trwałego
Perspektywa
infrastruktury
i rozwoju
Opracowana mapa strategii stanowiła podstawę do ustalenia mierników dla poszczególnych celów
strategicznych oraz celów szczegółowych w postaci wartości docelowych mierników. Schemat
strategicznej karty wyników przedstawia rysunek.
3
Strategiczna karta wyników dla Transsystem S.A. – poziom firmy
Perspektywa
Cele strategiczne
1. Efektywne zarządzanie
źródłami finansowania i
ryzykiem finansowym
2. Zwiększenie
przychodów ze sprzedaŜy
PERSPEKTYWA
FINANSOWA
3. Wzrost wartości firmy
dla akcjonariuszy
4. ObniŜanie kosztów
5. Zwiększenie rentowności
sprzedaŜy
6. Zwiększenie
produktywności aktywów
1. Zwiększenie przychodów
o wyŜszej marŜy
2. Pozyskiwanie nowych
atrakcyjnych klientów
PERSPEKTYWA
KLIENTA
3. Utrzymanie sprzedaŜy
niŜszej marŜy
dotychczasowym klientom
4. Zwiększenie sprzedaŜy
wyŜszej marŜy
dotychczasowym klientom
Mierniki
Wartości
Inicjatywy
docelowe
Relacja majątku (aktywów) do kapitałów
własnych
Efektywność dźwigni finansowej
Wskaźnik rezerwowej zdolności kredytowej
Dynamika przychodów ze sprzedaŜy
Rentowność kapitałów własnych ROE
Dynamika kapitałów własnych / dynamika
aktywów ogółem
Dynamika kosztów operacyjnych w relacji
do przychodów
Wskaźnik rentowności sprzedaŜy EBIT
Produktywność aktywów
Wartość sprzedaŜy wyŜszej marŜy razem
Liczba nowych klientów
Wartość sprzedaŜy niŜszej marŜy dla stałych
klientów
Wartość przychodów wyŜszej marŜy
dotychczasowym klientom
Indeks satysfakcji klienta
Czas realizacji i terminowość
Jakość produktów i usług
5. Osiągnięcie zakładanej
propozycji wartości
Poziom obsługi klientów
Kompleksowość rozwiązań
Cena produktu do wartości
Szybkość i jakość usług posprzedaŜnych
Wskaźnik złoŜoności proj. elek.
1. Optymalizacja i rozwój
procesu projektowania
2. Optymalizacja i rozwój
procesu montaŜu
PERSPEKTYWA
PROCESÓW
WEWNĘTRZNYCH
3. Rozwój procesu
marketingu
4. Usprawnienie procesów
zarządzania majątkiem
obrotowym
5. Usprawnienie procesów
zarządzania majątkiem
trwałym
6. Optymalizacja procesu
produkcji
1. WdraŜanie nowoczesnych
systemów zarządzania oraz
systemów IT
PERSPEKTYWA
INFRASTRUKTURY
I ROZWOJU
Wskaźnik terminowości proj. elek.
Wskaźnik przelotowości projektowania
Wskaźnik terminowości projektowania
Udział nowych prac montaŜowych w
wartości usług montaŜowych
Wykonanie budŜetu montaŜy
Czas działań w kategorii pozyskiwanie
nowych klientów
Rotacja zapasów ogółem
Udział kosztów związanych z zakupem i
magazynowaniem w przychodach
Rotacja naleŜności
Wskaźnik wykorzystania zdolności
produkcyjnych
Wskaźnik wykorzystania majątku trwałego
Rentowność procesu produkcji
Nakłady na nowoczesne systemy zarządzania
ogółem
2. Inwestycje w strategiczne
technologie z wyłączeniem
technologii IT
3. Zwiększanie wydajności
pracy
Udział nakładów inwestycyjnych na
technologie strategiczne z wyłączeniem
systemów IT w przychodach
4. Zwiększanie satysfakcji
pracowników
Rentowność inwestycji w kapitał ludzki
Wskaźnik zyskowności operacyjnej pracy
Wartość dodana kapitału ludzkiego
4
5. Podnoszenie kwalifikacji
Nakłady na szkolenia w zakresie kluczowych
w zakresie kluczowych
kompetencji jako % przychodów
kompetencji
6. Umacnianie kultury
organizacyjnej nakierowanej Wskaźnik innowacyjności przedsiębiorstwa
na realizacje strategii
Udział kosztów remontów w majątku
7. Dbałość o bieŜącą
trwałym
funkcjonalność majątku
trwałego
Wskaźnik awaryjności maszyn i urządzeń
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów firmy.
NaleŜy podkreślić, iŜ wśród mierników tworzących strategiczną kartę wyników dla Transsystemu
znajdują się zarówno mierniki przeszłości informuje o bieŜących skutkach przeszłych decyzji (np.
dynamika kosztów operacyjnych w relacji do przychodów), jak i mierniki przyszłego sukcesu (np.
miernik satysfakcji klienta czy wskaźnik innowacyjności przedsiębiorstwa). Prawidłowa strategiczna
karta wyników powinna zostać utworzona zgodnie z zasadą zachowania równowagi pomiędzy dwoma
rodzajami mierników.
Ustalenie mierników dla poszczególnych celów zgrupowanych w czterech perspektywach
doprowadziło do kolejnego kroku jakim jest ustalenie inicjatyw strategicznych. Realizacja inicjatyw czyli
projektów i konkretnych działań prowadzi do osiągnięcia zakładanych wartości docelowych. Inicjatywy
strategiczne są łączone w „duŜe” projekty przyporządkowane w tzw. tematy strategiczne. W
przedsiębiorstwie Transsystem zdefiniowano trzy tematy strategiczne, takie jak:
strategia wzrostu rentowności sprzedaŜy,
strategia zwiększania produktywności aktywów,
strategia finansowania i zarządzania ryzykiem.
Ustalone tematy strategiczne grupują pionowo powiązane cele reprezentujące główne komponenty
strategii. Tematy strategiczne przecinają niejako w poprzek perspektywy strategicznej karty wyników i
dzięki temu stają się uŜytecznym narzędziem w procesie zarządzania strategią.
5