ZZL 1pl-2008.vp

Aleksandra Szczerbak
Trendy i zmiany w japoñskim zarz¹dzaniu
zasobami ludzkimi
Aleksandra
Trendy
i zmiany
Szczerbak
Artyku³
w japoñskim
opisuje zmiany
zarz¹dzaniu
zachodz¹ce
zasobami
w tradycyjnym
ludzkimi japoñskim modelu zarz¹dzania
zasobami ludzkimi. Model tradycyjny i specyficzne japoñskie podejœcie do kapita³u
ludzkiego to efekt wielu lat praktyk, kultury pañstwa, wyznañ i tradycji g³êboko zakorzenionych w œwiadomoœci spo³eczeñstwa. Jednak œwiatowe trendy, fluktuacje
gospodarki, globalizacja przedsiêbiorstw, inwestycje zagraniczne, swobodny
przep³yw si³y roboczej, wymiana doœwiadczeñ oraz wszelkie przejawy umiêdzynaradawiania siê œrodowiska, w coraz wiêkszym stopniu wp³ywa na kszta³t japoñskiego
modelu ZZL. Równie¿ wyzwania zwi¹zane ze starzej¹cym siê spo³eczeñstwem
i zmianami demograficznymi nie mog¹ pozostaæ bez odpowiedzi. Odchodzenie od
tradycyjnych rozwi¹zañ i implementacja nowych strategii staje siê jedynym rozwi¹zaniem umo¿liwiaj¹cym Japonii konkurowanie na œwiatowych rynkach.
Autorka, na podstawie badañ, dostêpnych publikacji oraz w³asnych doœwiadczeñ
wyci¹ga wnioski i stara siê przewidzieæ dalsze kierunki rozwoju oraz trendy w tej
dziedzinie zarz¹dzania.
Wprowadzenie
Wspó³czesny œwiat podlega ci¹g³ym zmianom. Globalizacja, przep³yw informacji, rozwój
mediów, zmieniaj¹ca siê gospodarka, wzrastaj¹ce znaczenie wiedzy, talentów i zdolnoœci
w znacz¹cy sposób wp³ywaj¹ na wszystkie aspekty ¿ycia, biznesu i zarz¹dzania. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi równie¿ podlega tym wp³ywom – kultura organizacyjna, systemy
wartoœci, techniki i metody organizacji pracy – wszystkie te obszary zarz¹dzania stale rozwijaj¹ siê i podlegaj¹ wp³ywom otoczenia.
Wielu ekspertów i naukowców rozwa¿a³o wp³yw tych zmian œrodowiska na zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Wszyscy oni starali siê odpowiedzieæ na pytanie, jakie strategie
i praktyki bêd¹ najlepszymi w dobie obecnych zmian. W wielu publikacjach zosta³ ju¿ poruszony temat pojawiaj¹cych siê nowych trendów widocznych w globalizuj¹cej siê, lecz
wci¹¿ zdywersyfikowanej i ró¿norodnej, gospodarce œwiatowej. Podejmowano tak¿e pró-
92
Aleksandra Szczerbak
by wyznaczenia i przewidzenia przysz³ych kierunków rozwoju i si³ wp³ywaj¹cych na ewolucjê zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
Pomimo, ¿e wy¿ej wspomniane czynniki i trendy maj¹ wrêcz globalne spektrum
dzia³ania i wp³ywów, badania, na podstawie których zosta³ sporz¹dzony ten raport, skupi³y siê na Japonii. W ostatnich kilkudziesiêciu latach pañstwo to i jego gospodarka
przesz³o procesy modernizacji, globalizacji, rozwoju technologicznego, transformacji politycznej oraz kryzysu ekonomicznego. Stawia³o czo³a takim wyzwaniom, jak poprawa
wydajnoœci pracy, racjonalizacja kosztów zatrudnienia i zmienne warunki makro- i mikroekonomiczne.
Ten raport stara siê pokazaæ g³ówne kierunki zmian w japoñskim zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. Jego g³ównym celem jest przedstawienie najistotniejszych trendów
i zmian w podejœciu do zarz¹dzania zasobami ludzkimi, jakie mo¿na by³o wyodrêbniæ na
podstawie badan i opracowañ dotycz¹cych ewolucji gospodarki i zarz¹dzania w Japonii
w ostatnich latach.
Poprzez badanie tych przyk³adów mo¿liwym sta³o siê stworzenie obrazu przysz³ych
kierunków zmian i trendów. Konkluzje oparte na analizach zawartych w literaturze œwiatowej oraz na w³asnym doœwiadczeniu pozwalaj¹ z du¿ym prawdopodobieñstwem przewidzieæ zmiany w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi.
Zagadnienia poruszone w tej pracy by³y tematem wielu badañ, publikacji i ksi¹¿ek.
Z³o¿onoœæ tematu sprawia, ¿e wci¹¿ pozostaje wiele pytañ, problemów, czy wrêcz otwartych dyskusji pomiêdzy autorami. Niniejsze opracowanie stara siê podsumowaæ ró¿ne
punkty widzenia oraz przedstawiæ wnioski oparte na teoriach i wynikach badañ prowadzonych przez ekspertów na ca³ym œwiecie. Niemniej jednak, nadal istnieje wiele obszarów, które wymagaj¹ gruntownych badañ i szczegó³owych opracowañ.
Tradycyjny model ZZL
Tak zwany „japoñski model zarz¹dzania zasobami ludzkimi” zosta³ zdeterminowany
przez wiele czynników, najwiêksze znaczenie w jego kszta³towaniu mia³a kultura narodowa i historia. Nie sposób zrozumieæ i pod¹¿aæ za rozwojem japoñskiego ZZL nie maj¹c
podstawowej wiedzy na temat kultury, historii i polityki w Japonii; zmiany zachodz¹ce
w obszarze zarz¹dzania zasobami ludzkimi s¹ specyficzn¹ kombinacj¹ zmieniaj¹cych siê
relacji miêdzynarodowych, polityki zewnêtrznej i wewnêtrznej pañstwa, ale tak¿e niezmiennej od wieków tradycji i kultury japoñskiej.
Mimo, ¿e modele ZZL zale¿ne s¹ od specyficznych cech narodowych, takich jak kultura, system wartoœci, wierzenia, religie czy historia, to w ka¿dym kraju zale¿¹ równie¿ od
regulacji pañstwa, legislacji a tak¿e opinii publicznej. Wszystkie te czynniki kszta³tuj¹
struktury zarz¹dzania. Mo¿na by przypuszczaæ, ¿e ró¿nice kulturowe w poszczególnych
Trendy i zmiany w japoñskim zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
93
krajach powinny determinowaæ styl zarz¹dzania zasobami ludzkimi, jednak¿e konieczne
jest równie¿ uwzglêdnienie szybkiego globalnego rozwoju tej dziedziny zarz¹dzania.
Choæ system japoñski, bêd¹cy wypadkow¹ historycznych wydarzeñ, wierzeñ i kodeksu
moralnego obowi¹zuj¹cego od stuleci, nie poddaje siê ³atwo œwiatowym trendom i modyfikacjom, to w ostatnich latach daje siê zauwa¿yæ znacz¹ce zmiany w tym obszarze.
Tradycyjny japoñski model ZZL charakteryzuje siê trzema g³ównymi cechami:
g
do¿ywotnim zatrudnieniem,
g
systemem p³ac zale¿nym od sta¿u pracy,
g
obecnoœci¹ zwi¹zków zawodowych wewn¹trz firm.
Firmy rekrutowa³y absolwentów szkó³ œrednich i uniwersytetów nie oczekuj¹c od nowych pracowników ¿adnego doœwiadczenia czy wiedzy specjalistycznej. Pracodawca
oczekiwa³ jedynie, by nowi pracownicy byli chêtni do nauki, zdolni elastycznie zmieniaæ
pozycje wewn¹trz firmy, zdobywali dodatkowe umiejêtnoœci podczas pracy, zostawali
w firmie a¿ do wieku emerytalnego oraz by byli w stanie ³atwo zaadaptowaæ siê do nowego œrodowiska i staæ siê czêœci¹ spo³ecznoœci w firmie. Nowy pracownik by³ traktowany ze
szczególn¹ uwag¹, jak nowonarodzone dziecko w rodzinie. Oczywiœcie, przed przyjêciem
do pracy ich zdolnoœci i umiejêtnoœci by³y oceniane podczas egzaminu wstêpnego, na
podstawie referencji oraz informacji dostarczanych przez szko³ê na temat ucznia czy studenta. Nowozatrudnieni przyjmowani byli na okres próbny trwaj¹cy od 6 miesiêcy do
2 lat [P³oszajski 1999, s. 59].
Im d³u¿ej pracownik zostawa³ w danej firmie, tym silniejsze i bardziej intensywne stawa³o siê poczucie przynale¿noœci do „firmowej spo³ecznoœci”. Tym bardziej pracownik
uto¿samia³ siê z firm¹. Japoñski pracownik, zapytany, „Co robisz? Gdzie pracujesz?” nie
odpowie podaj¹c nazwê swojego stanowiska, ale raczej, w wiêkszoœci przypadków, odpowie podaj¹c jedynie nazwê firmy, dla której pracuje.
Z chwil¹ osi¹gniêcia odpowiedniego sta¿u pracy, p³ace ros³y a pracownik awansowa³
w firmowej hierarchii. W tym systemie pracownicy z d³u¿szym sta¿em mogli czerpaæ korzyœci z presti¿owej pozycji w firmie, wy¿szych zarobków oraz gwarancji zatrudnienia.
System p³ac oparty na sta¿u pracy by³ równie¿ pomocny w utrzymaniu gospodarstwa domowego – p³ace ros³y proporcjonalnie do wzrostu kosztów zwi¹zanych z wychowaniem
i edukacj¹ dzieci w rodzinie pracownika.
Do¿ywotnie zatrudnienie oraz wszelkie zwi¹zane z nim korzyœci pomaga³y zbudowaæ
emocjonaln¹ relacjê pomiêdzy firm¹ a pracownikiem. To doprowadzi³o do pewnego poczucia stabilizacji zasobów ludzkich w firmie. Model ten zosta³ jeszcze dodatkowo
wzmocniony dziêki zwi¹zkom zawodowym. Osi¹gniêcie gwarancji zatrudnienia by³o jednym z g³ównych celów zwi¹zków zawodowych. By³o to powodem, dla którego zwi¹zki zawodowe by³y zainteresowane utrzymaniem do¿ywotniego zatrudnienia, które, z drugiej
strony, zapewnia³o równie¿ przetrwanie i rozwój firmy. Maj¹c podobne cele, zwi¹zki za-
94
Aleksandra Szczerbak
wodowe oraz zarz¹d firmy raczej wspó³pracowa³y ni¿ walczy³y ze sob¹. [Kostowska-Watanabe, Ishikawa 1990, s. 9].
Pomimo, ¿e firmy japoñskie mog³y byæ uznane za organizacje kapitalistyczne, skoncentrowane na przynoszeniu d³ugookresowych zysków, firmy japoñskie mia³y, i wci¹¿
maj¹, pewne cechy charakterystyczne, ró¿ni¹ce je od wiêkszoœci zachodnich firm. ¯adna
z wartoœci, koncepcji, pomys³ów, czy praktyk w japoñskich firmach nie mog³aby zostaæ
wprowadzona bez konkretnego typu pracownika. Pracownika, który sta³ siê kluczowym
czynnikiem sukcesu – oddanego, ufaj¹cego w system i wspólny interes. Archetyp japoñskiego pracownika, to pracownik doje¿d¿aj¹cy w zat³oczonych poci¹gach, pracuj¹cy po
godzinach bez wynagrodzenia za nadgodziny, rzadko kiedy bior¹cy jakiekolwiek wolne,
spêdzaj¹cy weekendy i wieczory ze wspó³pracownikami, buduj¹cy relacje w zespole pracowniczym lub na spotkaniach z klientami.
Obecnie w Japonii, mimo ¿e prawo pracy oraz praktyka uleg³y wielu zmianom, ten
typ pracownika wci¹¿ pozostaje symbolem sukcesu powojennej gospodarki japoñskiej.
By wyjaœniæ naturê korporacyjnego œrodowiska Japonii oraz jego ewolucji w stronê nowego modelu, bardzo wa¿ne jest zrozumienie wartoœci oraz kluczowych czynników
bêd¹cych podstaw¹ do podejmowania decyzji, zachowañ organizacyjnych a tak¿e relacji
w œrodowisku pracy [Debroux 2003, s. 25].
Nowe trendy w japoñskim ZZL
Odchodzenie od do¿ywotniego zatrudnienia
Dotychczas, jednym z filarów tradycyjnego japoñskiego modelu zatrudnienia by³o do¿ywotnie zatrudnienie. Jednak¿e gospodarka Japonii zmagaj¹ca siê z kryzysem ekonomicznym oraz z rosn¹cymi kosztami pracy, zmusi³a firmy do rezygnacji z tej praktyki. Proces ten
rozpocz¹³ siê w latach 90. W chwili obecnej, ponad 30% ca³kowitej si³y roboczej Japonii stanowi¹ pracownicy niezatrudnieni na umowê o pracê. Japoñczycy wci¹¿ szukaj¹ stabilnego
zatrudnienia, które pozwoli³oby im na awans oraz umo¿liwi³o pod¹¿anie jasno okreœlon¹
œcie¿k¹ kariery wewn¹trz jednego przedsiêbiorstwa. Poniewa¿ jednak wiele firm zagranicznych wchodzi na rynek japoñski przynosz¹c ze sob¹ inne wzorce oraz metody pozyskiwania najlepszych pracowników, tradycyjny model japoñski do¿ywotniego zatrudnienia
powoli ulega modyfikacji. Pracownicy zaczynaj¹ rozumieæ, i¿ zmiana pracy/firmy nie oznacza degradacji na ni¿sz¹ pozycjê, czy koniecznoœci akceptacji gorszych warunków zatrudnienia. Zmiana miejsca pracy przestaje byæ kojarzona jako krok wstecz w karierze pracownika, zaczyna natomiast byæ postrzegana jako nowe mo¿liwoœci rozwoju.
Pracownicy nieposiadaj¹cy sta³ego zatrudnienia umo¿liwiaj¹ firmie szybk¹ reakcjê
i dopasowanie do zmiennego popytu na si³ê robocz¹. Umo¿liwiaj¹ równie¿ przedsiêbiorstwu redukcjê ca³kowitej liczby godzin pracy pracownika i zwi¹zanych z tym kosztów. Ko-
Trendy i zmiany w japoñskim zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
95
lejn¹ korzyœci¹ dla firmy, wynikaj¹c¹ z zatrudnienia pracowników w niepe³nym wymiarze
godzin, jest brak koniecznoœci zapewnienia dodatkowych œwiadczeñ p³acowych i pozap³acowych, jakie nale¿¹ siê sta³ym pracownikom. Jednak¿e, je¿eli dotychczasowy trend
siê utrzyma i liczba pracowników zatrudnionych na innych warunkach ni¿ sta³a umowa
o pracê bêdzie wci¹¿ ros³a, firmy, by zachowaæ wartoœciowych pracowników i nie naraziæ
siê na niedobór si³y roboczej, bêd¹ zmuszone zaproponowaæ zachêty, œwiadczenia socjalne, mo¿liwoœci szkoleñ i rozwoju równie¿ dla pracowników niezatrudnionych na umowê
o pracê.
Freeters
W odpowiedzi na zmiany warunków zatrudnienia w Japonii powsta³a w ostatnich latach
nowa grupa pracowników okreœlanych mianem freeters. Nazwa ta powsta³a z po³¹czenia
angielskiego s³owa free (wolny) oraz niemieckiego s³owa Arbeiter (pracownik). Wiêkszoœæ
freeters to m³odzi ludzie, którzy nie maj¹ sta³ego zatrudnienia, posiadaj¹ natomiast jedn¹
lub kilka prac dorywczych lub przenosz¹ siê z jednej pracy tymczasowej do kolejnej. Wielu freeters deklaruje ca³kowit¹ akceptacjê takiego stanu zatrudnienia; pozwala im to na
poœwiêcanie wiêkszej iloœci czasu sobie i swoim zainteresowaniom. Zamiast szukaæ
sta³ego zatrudnienia tu¿ po ukoñczeniu studiów wiele osób decyduje siê zmieniaæ pracê
co kilka lat, czy nawet co kilka miesiêcy. Do tej pory wœród freeters przewa¿a³y osoby
m³ode, jednak zauwa¿alnie zwiêksza siê liczba starszych pracowników decyduj¹cych siê
na ten model zatrudnienia. Wielu z nich utraci³o pracê na skutek restrukturyzacji firm,
przedsiêbiorstwa czêsto zwalnia³y osoby na stanowiskach kierowniczych i wysokoop³acanych specjalistów, by zminimalizowaæ koszty. Jak wykaza³o badanie przeprowadzone
w 2004 roku przez japoñskie Ministerstwo Zdrowia i Pracy, ponad 30% przedsiêbiorstw
japoñskich postrzega freeters jako pracowników niegodnych zaufania, pozbawionych poczucia odpowiedzialnoœci, nieposiadaj¹cych ¿adnych rozwiniêtych zdolnoœci oraz mog¹cych w ka¿dej chwili porzuciæ swoj¹ pracê.
Core-Periphery Model
Jak ju¿ wczesnej zosta³o wspomniane, pracownicy kluczowi maj¹ pe³n¹ gwarancjê zatrudnienia. Jednak rosn¹ca liczba pracowników nieetatowych, tymczasowych, kontraktowych
sprawia, ¿e rynek zatrudnienia w Japonii zaczyna dzieliæ siê na dwie czêœci. Ten dualizm
na rynku pracy nazwany zosta³ modelem „rdzenia – peryferii” (Core- PheripheryModel)
[Begins 1997, s. 54].
Jak wykaza³y badania, do¿ywotnie zatrudnienie sprowadza siê do 20-25 letniego
sta³ego zatrudnienia w jednej firmie. Wyniki wykaza³y równie¿, ¿e wœród pracowników
poni¿ej 25 roku ¿ycia procent osób odchodz¹cych z miejsca pracy wynosi 20, dla osób
96
Aleksandra Szczerbak
w wieku oko³o 30 lat wspó³czynnik ten spada do 6-7%, natomiast w przypadku pracowników w wieku 50 lat wspó³czynnik roœnie a¿ do 40% (g³ównie spowodowane jest to obowi¹zkowym przejœciem na emeryturê oraz coraz czêstszymi zwolnieniami z pracy ludzi
w wieku przedemerytalnym) [Koike, jak cytowano w Begins 1997, s. 54]. W omawianym
badaniu nie ujêto odchodzenia i zmiany miejsca pracy wynikaj¹cych z realizacji strategii
„buforuj¹cej” (wewnêtrzny przep³yw pracowników, przenoszenie pracowników do
spó³ek córek, przedsiêbiorstw zale¿nych czy te¿ innych departamentów), ani dywersyfikacji wewn¹trz przedsiêbiorstwa poci¹gaj¹cej za sob¹ przekwalifikowanie si³y roboczej.
Model gwarancji sta³ego zatrudnienia sprawia, ¿e w porównaniu do innych spo³eczeñstw na œwiecie, w Japonii procesy rynkowe odgrywaj¹ zdecydowanie mniejsz¹ rolê
w kszta³towaniu rynku pracy ani¿eli procesy administracyjne. Dostosowanie do cykli ekonomicznych w przypadku japoñskiego rynku pracy opiera siê raczej na dostosowaniu odpowiedniej liczby godzin pracy, ni¿ zatrudnieniu i zwalnianiu pracowników [Dore, jak zacytowano w Begins, 1997, s. 55].
Derekrutacja – w stronê wiêkszej odpowiedzialnoœci spo³ecznej
Od pocz¹tków trudnego ekonomicznie okresu lat 90. w Japonii da³ siê zauwa¿yæ kolejny
trend – przedsiêbiorstwa coraz czêœciej decydowa³y siê na zmniejszenie kosztów poprzez
derekrutacjê pracowników. Wczeœniej, prawo praktycznie uniemo¿liwia³o pracodawcy
zwolnienie pracownika czyni¹c z derekrutacji bardzo skomplikowany i uci¹¿liwy proces.
Rol¹ specjalnego „testu przyczynowego” dla pracodawcy by³o sprawdzenie, czy decyzja
o zwolnieniu pracownika by³a uzasadniona równie¿ ze wzglêdów ekonomicznych oraz
czy pracodawca przedsiêwzi¹³ wszelkie mo¿liwe kroki celem unikniêcia zwolnienia. Pracownik musia³ zostaæ poinformowany o wypowiedzeniu co najmniej 30 dni wczeœniej.
Dodatkowo, zwi¹zki zawodowe musia³y równie¿ zostaæ poinformowane o liczbie pracowników, którzy otrzymaj¹ wypowiedzenie, o powodach ich zwolnienia oraz wszelkich
procedurach towarzysz¹cych.
Mechanizm ten, u¿ywany przez wiele lat, wypracowa³ specyficzny sposób zachowania pracodawców. Czuj¹ siê oni odpowiedzialni za swoich pracowników i dlatego te¿ staraj¹ siê im pomóc i znaleŸæ alternatywne stanowiska pracy, zatrudnienie czy szkolenia.
Dobrym przyk³adem mo¿e byæ wykorzystanie pracowników o d³u¿szym sta¿u w firmie; posiadaj¹ oni szerok¹ wiedzê, doœwiadczenie i rozbudowan¹ sieæ kontaktów, dlatego te¿ niektóre firmy japoñskie staraj¹ siê wykorzystaæ te cechy, widz¹c w nich potencjalne korzyœci, poprzez:
g
zak³adanie spó³ki zale¿nej i zatrudnianie w niej emerytowanych pracowników (np.
firmy dostawcze, transportowe),
g
tworzenie firmy szkoleniowej, gdzie starsi sta¿em i emerytowani pracownicy mog¹
szkoliæ m³odych pracowników,
Trendy i zmiany w japoñskim zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
97
g
wysy³anie starszych pracowników do zagranicznych filii, jako wsparcie czy trenera dla
lokalnej kadry,
g
podpisywanie kontraktu z firm¹ doradztwa personalnego, która pomo¿e starszym
pracownikom znaleŸæ zatrudnienie [Suziki 1996].
W Japonii firma jest traktowana podobnie jak rodzina. W tym paternalistycznym
spo³eczeñstwie pracodawca jest w du¿ym stopniu odpowiedzialny za swoich podw³adnych-pracowników. Z tego te¿ powodu dla wiêkszoœci pracodawców oczywistym jest, ¿e
w momencie, gdy zmuszeni s¹ zmniejszyæ zatrudnienie i wypowiedzieæ pracê wci¹¿ czuj¹
siê odpowiedzialni za dalsze losy swoich by³ych pracowników. Dziêki tej specyficznej relacji rodzic-firma dziecko-pracownik, outplacement jest czymœ naturalnym, standardow¹
funkcj¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi w firmach japoñskich. Zwolnionym pracownikom zapewnia siê szkolenie rekwalifikuj¹ce i pomaga znaleŸæ nowe zatrudnienie. Mo¿e
im równie¿ zostaæ zaproponowane zatrudnienie w filii, spó³ce zale¿nej, u podwykonawcy,
czy w firmie wspó³pracuj¹cej z pierwotnym pracodawc¹. Nawet w sytuacji, gdy zwolnienie poci¹gnie za sob¹ zmniejszenie wynagrodzenia system ten nie pozwala pozostawiæ
pracownika bez œrodków do ¿ycia. Nawet rz¹d japoñski przewidzia³ specjalny program
pomocowy. Mechanizm ten pokrywa koszty utrzymania zatrudnienia na niezmienionym
poziomie w przypadku kryzysu gospodarczego. Polityka rz¹du zak³ada op³acanie pracowników, którzy w rzeczywistoœci powinni zostaæ zwolnieni. Mimo, ¿e ze wzglêdów ekonomicznych firma nie mog³a d³u¿ej zaoferowaæ im pracy, rz¹d op³aca³ czêœæ ich pensji, by
firma nie skreœli³a ich z listy p³ac. Dotychczasowa odpowiedzialnoœæ spo³eczna rz¹du
i firm w Japonii mo¿e byæ podawana jako przyk³ad ekstremalny, poniewa¿ w skrajnych
przypadkach mo¿e doprowadziæ do bankructwa firmy.
Sytuacja ta jednak powoli siê zmienia, poniewa¿ firmy z zagranicznym kapita³em, jakie pojawiaj¹ siê na rynku japoñskim, nie s¹ chêtne do podobnych poœwieceñ. Konsekwencj¹ tego jest powolna zmiana i rozluŸnienie paternalistycznego systemu opartego na
odpowiedzialnoœci spo³ecznej.
Starzej¹ce siê spo³eczeñstwo – system œwiadczeñ emerytalnych
W Japonii bardzo wyraŸnie odczuwalny jest ogólnoœwiatowy problem zwi¹zany ze starzeniem siê spo³eczeñstw. Przyrost naturalny od kilku lat jest ujemny. Zmniejsza siê znacznie liczba si³y roboczej, rosn¹ natomiast koszty rent, emerytur oraz opieki medycznej.
Aby zaradziæ tej sytuacji, w Japonii wprowadzono Plan Emerytur Pracowniczych
(Employees’ Pension Plan) i podniesiono koszty ubezpieczeñ spo³ecznych na osobê. Jego
koszty bêd¹ ponosiæ zarówno pracownicy, jak i pracodawcy. Mo¿e siê jednak okazaæ, ¿e
to rozwi¹zanie bêdzie jedynie krótkookresowe, poniewa¿ rosn¹ce koszty mog¹ zarówno
negatywnie wp³yn¹æ na motywacjê pracowników, jak równie¿ mog¹ podro¿yæ koszty pra-
98
Aleksandra Szczerbak
cy do tego stopnia, ¿e firmy zdecyduj¹ siê zredukowaæ liczbê zatrudnienia, by obni¿yæ dodatkowe koszty.
Kolejnym rozwi¹zaniem mo¿e byæ podniesienie wieku emerytalnego. Rz¹d japoñski
ju¿ od pewnego czasu systematycznie podnosi wiek emerytalny do 65 roku ¿ycia. To rozwi¹zanie jest jednak równie¿ k³opotliwe dla pracodawców staraj¹cych siê dostosowaæ poziom zatrudnienia do zmiennych cykli ekonomicznych i stosuj¹cych zachêty dla pracowników do przechodzenia na wczeœniejsz¹ emeryturê. Ta dwustronna potyczka mo¿e
w efekcie doprowadziæ do zmniejszenia ogólnej liczby dostêpnych stanowisk oraz obni¿enia wynagrodzeñ wyp³acanych przez firmy zmuszone do ponownego zatrudniania starszych osób. Jeszcze jednym rozwi¹zaniem mo¿e staæ siê zmniejszenie wyp³acanych stawek rent i emerytur lub te¿ zwiêkszenie liczby si³y roboczej poprzez aktywizacjê
zawodow¹ kobiet i osób w wieku emerytalnym.
Zmiany w systemie emerytalnym – nowa legislacja
Z powodu coraz ni¿szego przyrostu naturalnego, starzej¹cego siê spo³eczeñstwa oraz
obywateli, którzy unikaj¹ p³acenia ubezpieczeñ spo³ecznych, Japonia staje wobec perspektywy znacznego obni¿enia wp³ywów na poczet przysz³ych emerytur i œwiadczeñ socjalnych. Rz¹d japoñski w znacznym stopniu by³ zaniepokojony rosn¹c¹ liczb¹ osób na
emeryturze w stosunku do populacji osób zatrudnionych; szczególnie, gdy w 2003 roku
liczba obywateli powy¿ej 65 roku ¿ycia przekroczy³a 20% ogólnej liczby populacji [Pacific
Bridge 2004].
W czerwcu 2004 roku rz¹d japoñski uchwali³ now¹ reformê sytemu emerytalnego.
W oparciu o tê ustawê podniesione zosta³y sk³adki emerytalne oraz zredukowane zosta³y
wyp³acane stawki rent i emerytur. System ten ma funkcjonowaæ od 2005 do 2023 roku.
Zaproponowanych zosta³o jeszcze wiele zmian w systemie. Rz¹d powo³a³ wiele komisji
maj¹cych na celu rewizjê systemu ubezpieczeñ spo³ecznych. Maj¹ one równie¿ za zadanie
próbê po³¹czenia w jeden kilku istniej¹cych dot¹d systemów œwiadczeñ socjalnych (National Pension System, Employees’ Pension System and Mutual Aid Pension System). W przypadku, gdy bêdzie istnia³ tylko jeden, zintegrowany system zmniejszy siê liczba osób unikaj¹cych p³acenia sk³adek emerytalnych [Pacific Bridge 2004].
Kolejnym krokiem d¹¿¹cym do poprawy systemu by³o dochodzenie przeprowadzone
przez Agencjê Ubezpieczeñ Spo³ecznych (Social Insurance Agency). Jego celem by³o
wskazanie przedsiêbiorstw, które nielegalnie unika³y p³acenia sk³adek (Employee Pension
System). Zgodnie z nowym systemem emerytalnym, wszystkie firmy posiadaj¹ce piêciu
lub wiêcej pracowników powinny op³acaæ sk³adki do systemu. By zwiêkszyæ liczbê przedsiêbiorstw objêtych nowym programem Agencja zaczê³a informowaæ poszczególnych
obywateli, objêtych systemem, o wysokoœci sk³adek p³aconych przez ich pracodawców.
Agencja wierzy, ¿e wp³ynie to na œwiadomoœæ spo³eczeñstwa na temat systemu emerytal-
Trendy i zmiany w japoñskim zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
99
nego oraz potrzeby uczestnictwa w programie. Dodatkowo, od stycznia 2004 wszyscy
pracownicy, którzy wnieœli swój wk³ad w fundusz emerytalny maj¹ prawo otrzymywaæ informacje na temat dok³adnego stanu konta oraz wysokoœci emerytury, jaka zostanie im
wyp³acona w wieku 55 lat. Dotychczas jedynie osoby w wieku 58 lat i starsze mog³y otrzymywaæ tak¹ informacjê [Pacific Bridge 2004].
Prawo dotycz¹ce stabilizacji zatrudnienia osób starszych
Liczba pracowników przechodz¹cych na emeryturê stale roœnie, a przedsiêbiorstwa zmagaj¹ siê z niedoborem doœwiadczonych pracowników oraz ogólnym brakiem si³y roboczej,
dlatego te¿ wygodnym dla nich jest zapis Prawa o Gwarancji Zatrudnienia Osób Starszych (Elderly Persons Employment Security Law), który nie zezwala na ustalenie wieku
emerytalnego poni¿ej 60 roku ¿ycia. W czerwcu 2004 roku rz¹d japoñski dokona³ rewizji
istniej¹cego prawa dotycz¹cego stabilizacji zatrudnienia osób starszych (Law Concerning
Stabilization of Employment of Older Persons) w jej wyniku pracodawcy zobowi¹zani byli
zatrudniæ pracowników na ich wniosek, przez dodatkowe 5 lat (dopóki nie osi¹gnêli oni
wieku 65 lat). Mimo, ¿e zmiana ta wesz³a w ¿ycie dopiero w roku 2006, 65% firm japoñskich ju¿ w 2004 roku zaimplementowa³o nowelê. Jednak¿e firmy nie s¹ zdolne zatrudniæ ponownie wszystkich pracowników, którzy osi¹gnêli wiek emerytalny i wyra¿aj¹ chêæ
dalszego zatrudnienia, dlatego te¿ ustanawiaj¹ okreœlone standardy, jakie pracownik
musi spe³niæ, by móc byæ ponownie zatrudnionym. Nowe prawo daje pracodawcom
pewn¹ dowolnoœæ – nie musz¹ oni zatrudniaæ ponownie ca³kowitej liczby emerytowanych
pracowników chc¹cych kontynuowaæ pracê. Istnieje mo¿liwoœæ wyboru jedynie wybranej
i wyselekcjonowanej liczby. Poniewa¿ w Japonii nie istnieje prawo chroni¹ce ludzi starszych przed dyskryminacj¹, czêsto zdarza siê, ¿e ponownie zatrudnieni emerytowani pracownicy otrzymuj¹ jedynie 2/3 regularnej standardowej pensji. Mimo to wielu pracowników chêtnie przyjmuje nawet takie warunki, pozwala im to pokryæ ró¿nice pomiêdzy
dotychczasowym wynagrodzeniem a wyp³acan¹ emerytur¹ [Moffett 2005].
Rosn¹ce znaczenie praw pracowniczych
Jak zosta³o to ju¿ wczeœniej wspomniane, do tej pory w Japonii to rz¹d, traktuj¹c
spo³eczeñstwo z paternalistyczn¹ trosk¹, wprowadza³ wszelkie regulacje w odpowiedzi na
potrzeby spo³eczeñstwa i œwiatowe trendy. Ostatnio zwi¹zki zawodowe zaczê³y byæ bardziej wymagaj¹ce. Bêd¹ce dot¹d jedynie g³osem opiniodawczym, zwi¹zki zawodowe powoli przekszta³caj¹ siê w stronê negocjuj¹c¹, która zaczyna egzekwowaæ swoje i pracownicze prawa. Zmiana ta jest odpowiedzi¹ na coraz mniejsze zainteresowanie i troskê
o kwestie pracownicze ze strony rz¹du.
100
Aleksandra Szczerbak
Najbardziej po¿¹danym kierunkiem zmian by³oby dla zwi¹zków zawodowych zdobycie pozycji znacz¹cego partnera i dla rz¹du, i dla pracowników; przekszta³cenie w instytucjê, która nie musi walczyæ o prawa jej cz³onków, ale mo¿e osi¹gaæ consensus dziêki konstruktywnym dyskusjom i trójstronnym negocjacjom prowadz¹cym do rozwi¹zañ
akceptowalnych przez ka¿d¹ ze stron. Je¿eli jednak dotychczasowy trend siê utrzyma,
zwi¹zki zawodowe w Japonii mog¹ staæ siê tak wp³ywowymi, jak ich europejscy odpowiednicy. Obecnie w Japonii by³oby jeszcze praktycznie niemo¿liwe, by pracownicy
zdecydowali siê na strajki, czy demonstracje w obronie swoich praw; jeœli jednak rz¹d japoñski nadal bêdzie zaniedbywa³ kwestie praw pracowniczych i odchodzi³ od paternalistycznego podejœcia do spo³eczeñstwa, mo¿na z du¿¹ doz¹ prawdopodobieñstwa za³o¿yæ,
¿e pracownicy i zwi¹zki zawodowe zaczn¹ dochodziæ nale¿nych im praw.
Kobiety na rynku pracy
W kulturze japoñskiej, zdominowanej przez mê¿czyzn, kobietom niezwykle ciê¿ko awansowaæ, czy przesun¹æ siê na wy¿sz¹ pozycjê w hierarchii firmy. Tradycyjnie, kobiety zajmuj¹ mniej wa¿ne stanowiska w firmie, po³owa zatrudnionych kobiet pracuje w niepe³nym wymiarze godzin lub na tymczasow¹ umowê o prace. System wynagrodzeñ oparty
o sta¿ pracy uniemo¿liwia³ kobietom opuszczenie pracy nawet na urlop macierzyñski czy
w celu wychowania dziecka i póŸniejszy powrót na stanowisko. Urlop macierzyñski i spowodowana nim nieobecnoœæ spycha³a kobietê z powrotem na sam pocz¹tek kariery i na
najni¿sze ze stanowisk w firmie. Œcie¿ka „wielo-karierowa” (multi- career path) to pierwszy system, który pozwala kobietom na awansowanie w hierarchii firmy, a tak¿e na
osi¹gniêcie równowagi pomiêdzy prac¹ a ¿yciem rodzinnym. Kobiety na stanowiskach
pomocniczych wewn¹trz firmy nie podlegaj¹ czêstym przeniesieniom, zmianom miejsca
pracy i zwi¹zanego z tym miejsca zamieszkania, to daje im swego rodzaju stabilizacjê
i gwarancjê zatrudnienia a jednoczeœnie nie uniemo¿liwia awansu. W wyniku tych zmian,
liczba kobiet w stosunku do ca³kowitej liczby si³y roboczej, stale roœnie.
W 2003 roku agencje rz¹dowe oraz ministerstwa zatrudni³y rekordowo wysok¹ liczbê
kobiet, stanowi³y one prawie 17% w ogólnej sumie nowozatrudnionych tym okresie. Jednak¿e, jak ju¿ wczeœniej wspomniano, w tej zdominowanej przez mê¿czyzn kulturze kobietom wci¹¿ zdecydowanie trudniej jest awansowaæ – badanie przeprowadzone w 2002
roku wykaza³o, ¿e jedynie 50% kobiet pracowa³o na pe³nym etacie natomiast mê¿czyŸni
pozostaj¹cy w sta³ym stosunku pracy stanowili 85% ogó³u [Pacific Bridge 2004].
Stanowiska kierownicze
Mimo, ¿e system zatrudnienia respektuje wszelkie za³o¿enia Prawa Równych Szans Zatrudnienia (Equal Employment Opportunity Law) jedynie 9% osób na stanowiskach kie-
Trendy i zmiany w japoñskim zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
101
rowniczych zajmuj¹ kobiety. Kobiety czêsto wykazuj¹ niezbêdne umiejêtnoœci i wykszta³cenie – dziêki temu mog¹ staæ siê wartoœciowym aktywem w firmie. Maj¹c za sob¹
edukacjê na uczelniach zagranicznych, w³adaj¹c kilkoma jêzykami obcymi, posiadaj¹c
dodatkowe wykszta³cenie, jak na przyk³ad tytu³y MBA, kobiety powinny mieæ u³atwione
mo¿liwoœci zatrudnienia czy awansu. Pomimo pojawiaj¹cych siê nowych mo¿liwoœci dla
kobiet na rynku pracy, japoñskie Ministerstwo Zdrowia i Pracy zanotowa³o oko³o 25
przypadków naruszenia Equal Employment Opportunity Law. By³y to g³ownie przypadki
nierównego i niesprawiedliwego traktowania kobiet w miejscu pracy. Wiêkszoœæ tych
firm zosta³a oskar¿ona o tworzenie odrêbnych œcie¿ek kariery i odrêbnych mo¿liwoœci
awansu dla kobiet i mê¿czyzn. W wielu przypadkach kobiety s¹ lepiej wykszta³cone i wykwalifikowane ni¿ mê¿czyŸni, jednak¿e w tradycyjnych japoñskich przedsiêbiorstwach
wci¹¿ nie s¹ postrzegane jako wartoœciowy pracownik i kapita³ firmy. Notuje siê znaczn¹
liczbê przypadków dyskryminacji, praktyk nierównego traktowania kobiet i mê¿czyzn;
kobiety staj¹ siê coraz bardziej œwiadome nale¿nych im praw, zaczynaj¹ równie¿ je egzekwowaæ, co mo¿e byæ poparte rosn¹c¹ liczb¹ dzia³añ prawnych podjêtych przez kobiety
przeciwko swoim pracodawcom. Jednak¿e wci¹¿ takie dzia³ania nie s¹ naturalnym wyborem i standardow¹ praktyk¹. Podejœcie spo³eczeñstwa do instytucji pañstwa czy pracodawcy wci¹¿ sprawia, ¿e kobiety niechêtnie dochodz¹ swoich praw. Pozostaje nadzieja,
¿e nowa legislacja powoli zmieni sytuacjê i podejœcie kobiet do tej kwestii.
Opieka nad dzieckiem
Kolejny krok podjêty przez japoñski rz¹d mia³ na celu zachêcenie kobiet do pozostania
lub powrotu do pracy po urlopie macierzyñskim. W chwili obecnej nawet po urodzeniu
dziecka 1/3 kobiet na sta³e rezygnowa³a z pracy. Nie by³o bowiem mo¿liwym pogodzenie
¿ycia zawodowego i rodzinnego. Dla zaradzenia tej sytuacji rz¹d zdecydowa³ siê podj¹æ
kolejne kroki wydaj¹c dodatkowe dyrektywy. Na przyk³ad, firmy zatrudniaj¹ce wiêcej ni¿
300 pracowników s¹ zobowi¹zane do tego, by wprowadziæ zasady przyjazne rozwojowi
rodziny. Kolejnym rozwi¹zaniem, zaimplementowanym przez rz¹d, jest wyp³acanie dodatkowych œwiadczeñ: dla ma³¿eñstw zarabiaj¹cych mniej ni¿ 7,8 milionów jenów rocznie
pañstwo wyp³aca miesiêcznie 5000 jenów za pierwsz¹ dwójkê dzieci, oraz 10000 jenów za
trzecie dziecko. Œwiadczenie to jest wyp³acane do momentu, gdy dziecko nie skoñczy III
klasy szko³y podstawowej. Dotychczas œwiadczenie to obejmowa³o jedynie dzieci do wieku szkolnego. W ostatnich latach równie¿ samorz¹dy lokalne rozwa¿aj¹ uruchomienie
dodatkowych œwiadczeñ w tym zakresie [Moffett 2005].
Kolejn¹ wprowadzon¹ poprawk¹ w 1992 roku by³o prawo umo¿liwiaj¹ce zarówno
kobietom jak i mê¿czyznom urlop zwi¹zany z opiek¹ nad dzieckiem. [Sasajima, jak zacytowano w Begins, 1997, s. 67]. Jednak najwa¿niejszym obowi¹zkiem, jaki rz¹d na³o¿y³ na
pracodawców, by³o zapewnienie bezpieczeñstwa i ci¹g³oœci pracy kobietom bior¹cym
urlop macierzyñski.
102
Aleksandra Szczerbak
Równie¿ kobiety coraz odwa¿niej zaczynaj¹ egzekwowaæ swoje prawa. W ostatnich
latach znacznie wzros³a liczba procesów wytoczonych przez kobiety, które doœwiadczy³y
dyskryminacji, gdy zasz³y w ci¹¿ê lub chcia³y wróciæ do pracy po urlopie wychowawczym.
Pomimo tych zmian, kobiety pomiêdzy 30 a 34 rokiem ¿ycia stanowi¹ najwiêksz¹ grupê
bezrobotnych. Znaczna liczba kobiet wci¹¿ rezygnuje z pracy i decyduje siê poœwiêciæ wychowaniu dzieci. Wed³ug estymacji Ministerstwa Zdrowia i Pracy, je¿eli ta grupa kobiet
pozosta³aby zatrudniona, zasili³aby ogóln¹ liczbê si³y roboczej o dodatkowy milion pracowników [Moffett 2005].
Sytuacja japoñskich kobiet na rynku zatrudnienia powoli ulega zmianie. Zarówno
rz¹d, jak i pracodawcy staj¹ siê coraz bardziej œwiadomi koniecznoœci zmian, jakie powinny zostaæ wprowadzone oraz odejœcia od stereotypów, jakie wci¹¿ maja wp³yw na rynek
i zatrudnienie. Dodatkowo, jak ju¿ wczeœniej zosta³o zauwa¿one, równie¿ kobiety dostrzegaj¹ mo¿liwoœæ dochodzenia swoich praw i coraz odwa¿niej zaczynaj¹ ich broniæ.
Poniewa¿ jakiekolwiek zmiany w tym obszarze wymagaj¹ wspó³pracy trzech zainteresowanych stron – rz¹du, pracodawców i zatrudnionych kobiet, proces przemian bêdzie zapewne doœæ czasoch³onny; jednak¿e patrz¹c na dotychczasowe trendy mo¿na przypuszczaæ, ¿e sytuacja kobiet bêdzie siê systematycznie poprawiaæ.
Bezrobocie wœród m³odych
Najwiêksz¹ grup¹ bezrobotnych w Japonii stanowi¹ ludzie m³odzi pomiêdzy 15 a 25 rokiem ¿ycia. Stopa bezrobocia w tej grupie wiekowej osi¹ga 10% [Final Reports… 2004].
Wielu z nich nie potrafi znaleŸæ odpowiedniej pracy, poniewa¿ brak im odpowiednich
umiejêtnoœci czy wykszta³cenia. Istnieje równie¿ spora grupa osób, które nawet nie planuj¹ takiego zatrudnienia szukaæ. W Japonii grupa ta zosta³a nazwana NEET (Not in
Education, Employment or Training) – osoby nieucz¹ce siê, niezatrudnione i niezdobywaj¹ce doœwiadczenia praktycznego. Japoñskie Ministerstwo Pracy, firmy prywatne, a tak¿e organizacje non-profit wprowadzi³y wiele programów, by zachêciæ m³odych ludzi do
zdobywania doœwiadczenia, umo¿liwiæ im zdobycie wiedzy praktycznej, a tak¿e udzieliæ
wsparcia w wejœciu na rynek pracy.
Generacja NEET
Japoñskie Ministerstwo pracy w 2004 roku opublikowa³o raport, z którego wynika³o, i¿
liczba m³odych ludzi zarejestrowanych, jako NEET wzros³a o 10% od 2003 roku
i osi¹gnê³a 500000. W grupie tej mo¿na wyodrêbniæ 4 subkategorie:
g
m³odzi ludzie, którzy staraj¹ siê wycofaæ z jakiegokolwiek ¿ycia spo³ecznego,
g
m³odzi, którzy wiêkszoœæ czasu spêdzaj¹ z rówieœnikami i po ukoñczeniu lub porzuceniu szko³y nie szukaj¹ zatrudnienia,
Trendy i zmiany w japoñskim zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
103
g
absolwenci uczelni wy¿szych, którzy nie potrafi¹ zdecydowaæ siê na ¿adn¹ z dostêpnych œcie¿ek kariery,
g
m³odzi, którzy mieli ju¿ sta³¹ pracê jednak zrezygnowali z niej z braku poczucia stabilizacji i pewnoœci.
Japoñskie paternalistyczne podejœcie do pracowników przejawiaj¹ce siê w stylach
zarz¹dzania wiêkszoœci firm oraz nadopiekuñczoœæ rodziców sprawiaj¹, ¿e wiele osób zaliczanych do grupy NEET nie czuje ¿adnej presji ani potrzeby poszukiwania pracy, czy
usamodzielniania siê, poniewa¿ utrzymywani s¹ przez rodzinê. Opisana grupa nie op³aca
podatków, nie p³aci wiêc równie¿ sk³adek do narodowego systemu ubezpieczeñ spo³ecznych i w przysz³oœci nie bêdzie mog³a korzystaæ ze œwiadczeñ emerytalnych. Problem ten
staje siê jedn¹ z g³ównych kwestii dyskutowanych przez japoñski rz¹d. Celem rozwi¹zania
tego problemu w du¿ych miastach Japonii powstaje znaczna liczba specjalnych Centrów
Kariery. Organizacje te dostarczaj¹ informacji na temat lokalnych mo¿liwoœci zatrudnienia tymczasowego, jak i na pe³ny etat, staraj¹ siê równie¿ zachêciæ i zmobilizowaæ
m³odych ludzi do planowania swych przysz³ych scie¿ek kariery.
Uelastycznienie czasu pracy
Od wczesnych lat 80. prawo Japonii zezwala³ pracodawcy ca³kowicie dowolnie kszta³towaæ
czas pracy swoich pracowników. Dlatego te¿ Japonia postrzegana jest jako kraj z najwiêksz¹ tygodniow¹ liczb¹ godzin roboczych. Pomimo, ¿e norma przewidziana zosta³a na poziomie 46 godzin tygodniowo w wielu przypadkach norma ta przekraczana jest o ponad 20
godzin w tygodniu. Firmy maj¹ prawo do regulacji liczby godzin roboczych i dostosowywania ich do fluktuacji i cykli ekonomicznych. Pracownicy mog¹ zatem byæ poproszeni o pracê w wiêkszym wymiarze godzinowym, podczas zwiêkszonego popytu na pracê, lub pracowaæ w niepe³nym wymiarze (mniej ni¿ 46 godzin) w okresach zmniejszonego popytu, czy
okresów stagnacji w gospodarce. Ten elastyczny system regulacji godzin pracy u¿ywany by³
przez wiele firm jako swoisty bufor umo¿liwiaj¹cy znaczne obni¿enie kosztów. Mimo, ¿e
nadgodziny op³acane s¹ jedynie od 25 do 50% powy¿ej normalnej stawki godzinowej, wiele
firm wykorzystywa³o swoich pracowników nie p³ac¹c im za przepracowane nadgodziny.
Mimo, ¿e japoñskie prawo pracy (The Labour Standards Law) przewidywa³o kary o wartoœci
do 300000 jenów lub nawet karê wiezienia dla pracodawcy za naruszenie zapisów prawa,
jak wykaza³a inspekcja Ministerstw Pracy przeprowadzona w 2003 roku, ponad 18000
firm (co stanowi ok. 15% wszystkich zweryfikowanych przedsiêbiorstw) nie p³aci³o swoim
pracownikom dodatkowo za przepracowane nadgodziny.
W ostatnich latach sytuacja zaczê³a siê jednak zmieniaæ. Rz¹d utworzy³ specjaln¹ komisjê, która ma za zadanie monitorowaæ i sprawdzaæ firmy. Na przedsiêbiorstwa, które
w ra¿¹cy sposób naruszaj¹ przepisy prawa zostaj¹ na³o¿one znaczne grzywny i kary.
104
Aleksandra Szczerbak
Równie¿ zwi¹zkom zawodowym uda³o siê wynegocjowaæ wy¿sze stawki za przepracowane nadgodziny. Wszystkie te kroki prowadz¹ do sytuacji, w której pracownicy bêd¹
pracowaæ jedynie okreœlon¹ prawem liczbê godzin, b¹dŸ bêd¹ dobrze i sprawiedliwie wynagradzani za dodatkowe godziny pracy.
W ostatnich latach równie du¿¹ uwagê przywi¹zuje siê do coraz wiêkszej liczby notowanych przypadków œmierci z przepracowania (karoshi). Obecnie, je¿eli zostanie zg³oszony taki przypadek natychmiast podejmowane s¹ kroki celem chronienia pozosta³ych
pracowników w danej firmie. Ministerstwo Pracy rozwa¿a równie¿ wprowadzenie zmian
do prawa o bezpieczeñstwie pracy i zdrowiu (The Industrial Safety and Health Law). Jego
zamiarem jest podniesienie odpowiedzialnoœci pracodawcy za efekty, jakie mo¿e spowodowaæ praca w ponadwymiarowym wymiarze godzinowym. G³ównym za³o¿eniem rewizji
tego prawa by³oby zobowi¹zanie pracodawców do poddania badaniom lekarskim i psychiatrycznym wszystkich pracowników, którzy przekroczyli liczbê 100 godzin nadliczbowych w miesi¹cu (lub 80 godzin, jeœli sytuacja ma miejsce od d³u¿szego czasu). Bior¹c
pod uwagê rosn¹c¹ liczbê samobójstw w Japonii w ostatnich latach, zasadnym jest nie tylko badanie zdrowia fizycznego pracowników, ale równie¿ ich kondycji psychicznej, pozwala to odpowiednio szybko zauwa¿yæ i przeciwdzia³aæ przypadkom depresji. Je¿eli badanie wyka¿e, ¿e pracownik cierpi z powodu zbyt du¿ego ob³o¿enia prac¹ i fakt ten
wp³ywa w znacz¹cy sposób na pogorszenie jego stanu zdrowia, lekarz mo¿e wydaæ jego
pracodawcy rekomendacjê przymusowego wys³ania pracownika na p³atny urlop, b¹dŸ
obowi¹zkowego zmniejszenia wymiaru godzin pracy.
Pracownicy w Japonii wci¹¿ niechêtnie dochodz¹ swych praw. Nawet w ewidentnych przypadkach wykorzystywania pracowników, maj¹c podstawy prawne do wyst¹pienia i obrony swych praw na drodze s¹dowej wiêkszoœæ pracowników nie jest do tego
zdolna.
Ale sytuacja ta powoli jednak ulega zmianie – dziêki nak³adanym karom i przeprowadzanym kontrolom zauwa¿yæ mo¿na coraz wiêksze poszanowanie praw pracowniczych
przez pracodawców.
Ewaluacja pracy – wynagrodzenia oparte na wartoœci i efektywnoœci
pracy
System oceny umiejêtnoœci
Tradycyjny system p³ac, u¿ywany od wielu lat, stosowany by³ równie¿ jako podstawa do
przysz³ej wysokoœci wyp³acanych œwiadczeñ emerytalnych. System wynagrodzeñ oparty
na sta¿u pracy pojawi³ siê ju¿ w latach 20. poprzedniego wieku; zak³ada³ wzrost wynagrodzeñ równolegle z wyd³u¿aj¹cym siê sta¿em pracy i rosn¹cymi kosztami utrzymania gospodarstwa domowego. W odpowiedzi na stagnacjê, jaka dotknê³a japoñska gospodarkê
Trendy i zmiany w japoñskim zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
105
wiele firm, odczuwaj¹c potrzebê obni¿enia kosztów pracy, zdecydowa³o siê przyj¹æ system wynagrodzeñ oparty na osi¹ganych wynikach. Liczba przedsiêbiorstw przyjmuj¹cych
takie rozwi¹zanie roœnie znacz¹co w ostatnich kilku latach. System p³ac oparty na osi¹ganych wynikach lub na wydajnoœci pracownika pozwala firmom wynagradzaæ pracowników za faktycznie osi¹gane wyniki, a nie tylko za (czêsto nieskorelowany z efektywnoœci¹)
sta¿ pracy [Pacific Bridge 2004].
Pracodawcy poszukiwali nowego systemu, który zoptymalizowa³by umiejêtnoœci pracownika i w wiêkszym stopniu wp³ywa³ na jego motywacjê. Mog³o to zostaæ osi¹gniête
dziêki równemu traktowaniu wszystkich pracowników i u¿yciu obiektywnych kryteriów.
Nowy system opiera³ siê na faktycznym u¿yciu umiejêtnoœci przez pracownika oraz jasnej
ocenie jego produktywnoœci, system odrzuca³ „stare” kryteria oparte na wieku pracownika i jego sta¿u pracy czy referencjach. W systemie oceniaj¹cym umiejêtnoœci zastosowane
zosta³y dwa specyficzne rankingi ocen umo¿liwiaj¹ce awans:
g
shoshin – zwi¹zany z zajmowanym stanowiskiem,
g
shokaku – zwi¹zany z pozycj¹ zajmowan¹ w ogólnym rankingu pracowniczym.
Podstawa wynagrodzenia zale¿a³a od miejsca w rankingu i ros³a wraz z przeniesieniem pracownika na wy¿sz¹ pozycjê. U¿ycie tego systemu umo¿liwia³o pracodawcy kontrolê kosztów pracy poprzez ogóln¹ regulacjê rankingu pracowników wewn¹trz firmy. Indywidualne zdolnoœci i umiejêtnoœci pracownika wykorzystywane przez niego w pracy
decydowa³y o jego miejscu w rankingu. System ten u³atwia³ równie¿ rotacjê pracowników
i ich przep³yw wewn¹trz firmy, poniewa¿ umo¿liwia³ przesuniêcie pracownika na ni¿sz¹
pozycjê bez zmian zwi¹zanych z jego wynagrodzeniem. Takie przeniesienie mog³o zostaæ
odebrane jako mo¿liwoœæ zdobycia dodatkowych umiejêtnoœci i doœwiadczenia, które
w przysz³oœci mog³y umo¿liwiæ awans w rankingu i wzrost wynagrodzenia. Pozwala³ równie¿ na kontrolê ca³kowitego popytu na pracê wewn¹trz przedsiêbiorstwa i zachowanie
równowagi miêdzy poszczególnymi wydzia³ami i jednostkami wewn¹trz organizacji [Debroux 2003, s. 46].
Ocena efektywnoœci pracy
Ocean efektywnoœci pracy nie opiera³a siê jedynie na wynikach pracy, ale równie¿ na
osi¹gniêciach w edukacji pracownika, rozwoju jego zdolnoœci interpersonalnych, umiejêtnoœci wspó³pracy i poczuciu odpowiedzialnoœci. Ocena pracownicza przeprowadzana
by³a przez bezpoœredniego prze³o¿onego i mia³a znacz¹cy wp³yw na wysokoœæ p³acy i dodatkowe premie.
Kolejnym sk³adnikiem wynagrodzeñ, stosowanym w oko³o 80% firm, by³o wynagrodzenie zwi¹zane z umiejêtnoœciami i zdolnoœciami pracownika. Pracownik otrzymywa³
czêœæ wynagrodzenia nie w oparciu o rzeczywiste osi¹gane wyniki, ale w oparciu o wartoœæ, jak¹ stanowi on dla organizacji. Ocenie podlega³y takie umiejêtnoœci, jak zdolnoœæ
106
Aleksandra Szczerbak
adaptacyjna w zmiennym œrodowisku pracy, lojalnoœæ w stosunku do pracodawcy czy
udzia³ i wk³ad w pracê.
Ewaluacja odbywa³a siê w taki sposób, by nie demotywowaæ tych pracowników, którzy nie byli zdolni osi¹gaæ wymaganych standardów. Przewa¿nie niewystarczaj¹ca efektywnoœæ pracownika wynika³a jedynie z niedostatecznej motywacji. Pracownicy mieli bowiem œwiadomoœæ, ¿e w przypadku, gdy nie osi¹gn¹ oczekiwanych wyników, mog¹ zostaæ
przeniesieni do filii, oddzia³ów firmy, podwykonawców, czyli do pracy na innych ni¿ dotychczasowe warunkach.
Mimo, ¿e system ten oparty by³ na osi¹ganych wynikach i efektywnoœci, i by³ zdecydowanie bardziej wydajny ni¿ system oparty na wieku i sta¿u pracy, nie unikn¹³ krytyki.
G³ównym zarzutem w stosunku do systemu opartego na wynikach by³ brak obiektywizmu
w ocenie prze³o¿onych. Kolejny system, oparty na wartoœci pracy, ma rozwi¹zaæ ten problem.
System wynagrodzeñ oparty na wartoœci pracy
System ten staje siê bardzo popularny w Japonii. Wysokoœæ wynagrodzenia w nim zale¿na
jest bardziej od stopnia wa¿noœci obowi¹zków danego pracownika ni¿ od jego kwalifikacji, czy nazwy zajmowanego stanowiska. G³ównymi kryteriami, wg. których firma klasyfikuje pracowników s¹, na przyk³ad, odpowiedzialnoœæ pracownika, trudnoœæ zleconych
mu zadañ czy liczba podleg³ych mu pracowników. Firmie ³atwiej jest okreœliæ znaczenie
i wartoœæ obowi¹zków danego pracownika. Dziêki temu systemowi pracodawca mo¿e
awansowaæ na bardziej odpowiedzialne stanowiska nawet m³odszych pracowników. Wyniki badañ przeprowadzonych w 2004 roku przez Japoñski Instytut Polityki Pracy (Japan
Institute for Labour Policy and Training) wykaza³y, ¿e oko³o 60% badanych firm zmieni³o
ju¿ swoj¹ politykê wynagrodzeñ z opartej na sta¿u pracy i starszeñstwie na zwi¹zan¹
z wartoœciowaniem pracy. Z drugiej strony jednak, oko³o 30% pracowników w tych
przedsiêbiorstwach wskazywa³a na pogorszenie warunków zatrudnienia i atmosfery
w pracy [Pacific Bridge 2004]. Ta negatywna opinia pracowników wynika zapewne z faktu, ¿e nowy system wzmaga wspó³zawodnictwo w pracy oraz mo¿e podnosiæ poziom stresu. Pracownicy obawiaj¹c siê póŸniejszej oceny staraj¹ siê pracowaæ lepiej i d³u¿ej. Czêœæ
pracowników okazuje równie¿ niezadowolenie z negatywnych, w ich odczuciu, zmian
w poziomie wynagrodzeñ, poniewa¿ jedynie oko³o 10% pracowników ocenianych jest
wed³ug nowych zasad, czyli jedynie 10% mo¿e czerpaæ korzyœci z systemu opartego na
wartoœciowaniu pracy. Mimo, ¿e u¿ycie tego systemu mo¿e wydawaæ siê doœæ kontrowersyjne, poniewa¿ wci¹¿ toczy siê debata na temat mo¿liwych sposobów oszacowania wartoœci pracy i rezultatów oraz na temat tego, kto powinien dokonywaæ oceny, to nowe rozwi¹zanie staje siê coraz bardziej popularne zarówno wœród firm japoñskich, jak
i przedsiêbiorstw z kapita³em zagranicznym.
Trendy i zmiany w japoñskim zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
107
Podsumowanie
Równolegle z fluktuacjami gospodarki, Japonia stale doœwiadcza zmian zachodz¹cych
w obrêbie nowych norm w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. Czêœæ firm wci¹¿ zarz¹dza
si³¹ robocz¹ w sposób tradycyjny, za pomoc¹ standardowych, tradycyjnie japoñskich
praktyk, jednak¿e wiele innych przedsiêbiorstw odchodzi od tradycyjnych systemów i stylów. G³ównym powodem, dla których firmy decyduj¹ siê odchodziæ od tradycyjnych rozwi¹zañ jest mo¿liwoœæ zmniejszenia liczby zatrudnionych pracowników i id¹ce za tym obni¿enie kosztów pracy. Z drugiej strony, starzej¹ce siê spo³eczeñstwo, coraz wiêksza
liczba zagranicznych firm inwestuj¹cych w Japonii i wchodz¹cych na japoñski rynek,
rosn¹ca liczba globalizuj¹cych siê przedsiêbiorstw japoñskich na rynkach zagranicznych –
wszystkie te zmiany wp³ywaj¹ równie¿ na kszta³t japoñskiego zarz¹dzania zasobami ludzkimi, które bardzo silnie ulega wp³ywom umiêdzynarodawiaj¹cego siê œrodowiska.
Globalizacja prowadzi miêdzy innymi do mieszania siê kultur kreuj¹c potrzebê poszukiwania nowych rozwi¹zañ, pasuj¹cych do kulturowo zró¿nicowanych œrodowisk, organizacji i przedsiêbiorstw. W dobie ogromnej konkurencji na rynku globalnym firmy
zmuszone s¹ do tworzenia, przejmowania i implementowania nowych strategii, by utrzymaæ siê i osi¹gn¹æ sukces. Z tego te¿ powodu przejmowane s¹ najlepsze z dostêpnych na
œwiecie rozwi¹zañ. Równie¿ rz¹d i pracodawcy musz¹ stawiaæ czo³a zmianom demograficznym i problemom zwi¹zanym ze starzej¹cym siê spo³eczeñstwem. Rosn¹ca mobilnoœæ
pracowników, wzrastaj¹ca liczba pracowników tymczasowych oraz pracuj¹cych w niepe³nym wymiarze godzin, to kolejne, bardzo silnie rozwijaj¹ce siê trendy. Roœnie równie¿
zaanga¿owanie i œwiadomoœæ pracowników, zaczynaj¹cych coraz czêœciej egzekwowaæ
przys³uguj¹ce im prawa – nawet w Japonii, pañstwie, gdzie od pracownika mo¿na by³o
spodziewaæ siê skrajnego pos³uszeñstwa i ogromnych poœwiêceñ na rzecz firmy. Równie¿
wœród pracodawców daje siê zauwa¿yæ rosn¹c¹ odpowiedzialnoœæ spo³eczn¹ za pracowników – outplacement i odpowiedzialnoœæ za dalsze losy zwolnionych pracowników jest ju¿
standardow¹ praktyk¹ i sta³¹ czêœci¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi w wiêkszoœci przedsiêbiorstw japoñskich.
Bibliografia
Begins J.P. (1997), Dynamic Human Resources Systems Cross-National Comparisons, WdeG,
Berlin, New York.
Debroux P. (2003), Human Resources management In Japan: Changes and uncertainties, Ashgate.
Kostowska-Watanabe E., Ishikawa A. (1990), Sekret japoñskiego sukcesu, WP, Warszawa.
Moffett S. (2005), Fast-Aging Japan Keeps Its Elders On the Job Longer, “The Wall Street Journal”,
June 15, pgs. A1 & A8.
Final Reports of Monthly Labour Survey (2004-2006), Ministry of Health Labour and Welfare.
108
Aleksandra Szczerbak
Pacific Bridge Publications (2004), [www.pacificbridge.com/Publications/JapanDec2004.htm]
P³oszajski P. (1999), Kulturowe korzenie polityki personalnej w przedsiêbiorstwie japoñskim,
Zarz¹dzanie kapita³em ludzkim a konkurencyjnoœæ firmy, BCC, PFPK, Warszawa.
Suziki N. (1996), Redundant employees who turn up for work every day, [in:] Human Resource
Management, Japanese management Today, MCB University Press.
A l e k s a n d r a S z c z e r b a k – mgr, absolwentka Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Obecnie pracownik naukowo dydaktyczny w Katedrze Zarz¹dzania Kapita³em
Ludzkim.
Stypendystka rz¹du japoñskiego, studiowa³a na Hiroshima University of Economics
oraz na Ecole Superieure de Commerce we Francji. Wczeœniejsze doœwiadczenie zdoby³a
miêdzy innymi w Departamencie Koordynacji Polityki Strukturalnej Ministerstwa Rozwoju Regionalnego oraz Departamencie Polityki Integracyjnej Urzêdu Komitetu Integracji Europejskiej. Jest laureatk¹ konkursu Ministerstwa Gospodarki i Pracy za najlepszy
projekt z zakresu wykorzystania i wdra¿ania funduszy strukturalnych w Polsce. Od
dwóch lat pracuje w Polskim Instytucie Sztuki Filmowej pe³ni¹c funkcjê kierownika
Dzia³u Upowszechniania Kultury Filmowej i Marketingu. Dotychczasowe publikacje
z zakresu polityki regionalnej oraz finansowania przemys³ów kultury w Polsce.