artykuł

HMmagazine
ZARZĄDZANIE
I MARKETING
Szansa drzemie w zmianie
Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesie
przekształceń
Anna Daria Nowicka
Jak mawiał Peter Drucker
– guru zarządzania:„Jedyną
stałą rzeczą w organizacji
jest zmiana”. Wiele placówek medycznych czekają
przekształcenia. Na co powinno się zwrócić uwagę
w kontekście zarządzania
zasobami ludzkimi?
Wiele placówek medycznych czekają przekształcenia oraz inne zmiany organizacyjne.
Proces przeprowadzenia organizacji przez
zmiany to ogromne wyzwanie nie tylko dla
osób zarządzających placówką. Wiele problemów, stresu i konfliktów z pracownikami wynika z niedostatecznego uwzględnienia znaczenia tzw. czynnika ludzkiego, czyli emocji,
obaw, potrzeb i nastawienia pracowników.
Pamiętaj, że ludzie są
najważniejszym zasobem firmy
Rockefeller mówił: „Zabierzcie mi moje fabryki, weźcie pieniądze i zablokujcie konta,
tylko zostawcie mi moich ludzi, a w trzy miesiące odbuduję wszystkie przedsiębiorstwa”
(Mirosław Laszczak, Patologie w organizacji.
Mechanizmy powstawania. Zwalczanie. Zapobieganie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
Biznesu, Kraków 1999 r. str. 7). Jednak w praktyce wciąż zbyt mało firm traktuje swoich pracowników jako najcenniejszy zasób. Tymczasem to właśnie zaangażowani, zmotywowani
i świetnie wyszkoleni pracownicy pozwalają
40
utrzymać przewagę konkurencyjną. Zakup
nowoczesnego sprzętu i niskie ceny to stanowczo za mało. Mimo że zbudowanie przewagi
konkurencyjnej bazującej na pracownikach
jest bardziej skomplikowane i długotrwałe niż
zakup sprzętu, to taka przewaga daje długotrwałe efekty oraz jest trudniejsza do skopiowania przez inne firmy.
W praktyce wciąż
zbyt mało firm
traktuje swoich
pracowników jako
najcenniejszy
zasób. Tymczasem
to zaangażowani,
zmotywowani
i świetnie wyszkoleni
pracownicy
stanowią przewagę
konkurencyjną.
Tymczasem niektórzy menedżerowie w przypadku zgłaszania przez pracowników jakichkolwiek oporów czy wątpliwości – a te zawsze
pojawią się przy zmianach organizacyjnych
– mają jedną odpowiedź: „dziesięciu czeka
za bramą na twoje miejsce…” Efektem takiej
polityki jest to, że szybko odejdą najlepsi pracownicy (gdyż mają największe szanse na
rynku). A przecież bez nich przekształcona
ANNA DARIA
NOWICKA
Socjolog. Od 2001 r.
zawodowo zajmuje
się społeczną
odpowiedzialnością
biznesu (corporate
social responsibility),
komunikacją korporacyjną, public relations, marketingiem.
Realizuje także
projekty doradcze
związane z zarządzaniem zasobami
ludzkimi (audyty personalne, rekrutacje,
employer branding).
Prowadzi szkolenia
i wykłada na wyższych
uczelniach. Pracowała
zarówno po stronie
korporacji oraz MŚP,
jak i w agencjach
doradczych. Obecnie
jest projekt menedżerem w agencji
rekrutacyjnej NES
Healthcare.
wrzesień 2012
ZARZĄDZANIE
I MARKETING
HMmagazine
placówka nie będzie w stanie sprawnie funkcjonować. Jako rekruter doskonale wiem, jak trudno
jest nakłonić dobrych specjalistów do zmiany
pracy. Biorą oni pod uwagę nie tylko same zarobki
i możliwości rozwoju zawodowego, ale także atmosferę w placówce oraz relacje z bezpośrednim
szefem.
Ponadto strach nie jest konstruktywnym motywatorem. Lekarze wiedzą przecież o tym doskonale, gdy zdarza się, że niektórzy pacjenci nie stosują się do ich zaleceń – choć jasno wytłumaczyli,
że ich nieprzestrzeganie może skończyć się ciężką chorobą czy nawet śmiercią.
Zrozum potrzeby i obawy
pracowników
W zależności od profilu osobowości, własnych
doświadczeń, obecnej sytuacji osobistej i finansowej, ludzie mają różną otwartość na zmiany.
Istnieją typy osobowości, które świetnie czują się
w procesie zmiany oraz nieustannie szukają nowych wyzwań. Jednak dla większości ludzi zmiana oznacza ogromny stres, ryzyko i wymaga dużego wysiłku. Wiele problemów z wdrażaniem
zmian w organizacjach wynika stąd, że osoby zarządzające nie wzięły pod uwagę tzw. czynnika
ludzkiego, czyli emocji i obaw pracowników.
Dla większości ludzi zmiana
oznacza ogromny stres,
ryzyko i wymaga dużego
wysiłku. Wiele problemów
z wdrażaniem zmian wynika
stąd, że bierze się pod uwagę
emocji i obaw pracowników.
Uwzględnij kulturę organizacyjną
„Każda organizacja ma pewną niewidoczną właściwość – styl,
charakter, specyfikę funkcjonowania – która w bardzo dużym
stopniu, silniej niż pojedyncze autorytety czy rozwiązania formalne, wpływa na to, co dzieje się wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem. (…) Kultura organizacyjna jest to „osobowość” konkretnego przedsiębiorstwa” (red. Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i Praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, str. 458).
wrzesień 2012
Jednym z ważnych aspektów kultury organizacyjnej są normy
i wartości – zarówno te jedynie deklarowane, jak i te przestrzegane. Praktycznie każda firma pisze na swoich stronach internetowych czy w broszurach, że „pracownicy są jej najcenniejszym zasobem”, „dba o swoich klientów/pacjentów”, „jest organizacją nowoczesną, dynamicznie się rozwijającą i otwartą na
nowe wyzwania”. Jednak rzeczywistość wygląda zwykle mniej
różowo.
Kultura organizacyjna może być źródłem przewagi konkurencyjnej, ale może być obciążeniem. Jeśli do tej pory w organizacji
nie było otwartej komunikacji, partnerskich relacji z pracownikami, zaś kreatywność i inicjatywa były niemile widziane
przez szefów, to trudno oczekiwać, że sama zmiana formalno-prawna w placówce automatycznie pociągnie za sobą pożądane postawy pracowników i sprawi, że uwierzą oni w „nowe
rozdanie”.
Wprowadzenie zmiany to nie chirurgiczne
cięcie
Kolejnym błędem, jaki jest popełniany przy reorganizacjach
firm jest założenie, że zmiana będzie dotyczyć jedynie tych
elementów funkcjonowania organizacji, w których chcemy ją
przeprowadzić. Tymczasem zmiana pociąga za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa. Przed
rozpoczęciem przekształceń zarządzający placówką powinni
41
ZARZĄDZANIE
I MARKETING
głęboko zastanowić się, jak zmiana wpłynie na różne aspekty
działania organizacji – także na relacje międzyludzkie, atmosferę i kulturę organizacyjną.
Znajdź sabotażystów … i pozyskaj ich dla
zmiany
W każdym procesie zmiany znajdą się osoby, które będą chciały zablokować zmiany oraz będą buntować innych. Często ich
zachowanie jest uwarunkowane motywami osobistymi np.
strachem przed utratą pracy lub utratą wpływów, chęcią zaistnienia na „forum publicznym”, zadawnionymi żalami wobec
kierownictwa czy firmy lub po prostu lubują się w eskalowaniu
konfliktów. Kluczowe jest zorientowanie się, kto i dlaczego sabotuje zmiany oraz czy można tą osobę przekonać do wsparcia zmiany. Czasem wystarczy zaprosić ją na spotkania dotyczące przeprowadzania zmiany czy wręcz włączyć do „komitetu
wsparcia zmiany”. Poczuje się wtedy zauważona i dowartościowana oraz straci motywację do sabotażu.
Pokaż, jakie będą korzyści ze zmiany
Świadomość, że firma, w której pracujemy, weszła w fazę zmiany
organizacyjnej wywołuje nie tylko lęk, ale również ciekawość
i nadzieję. Sztuka polega na tym, aby lider zmiany potrafił w taki
sposób przekazać pracownikom, czemu ta zmiana służy oraz
jakie będą z niej korzyści, aby nadzieja na „lepsze” przeważyła
obawy przed „nowym”. Błędem, jaki robi wielu menedżerów
w procesie zmiany jest przedstawianie korzyści dla firmy, a nie
dla pracowników. Pracownicy mogą więc dojść do wniosku, że
wrzesień 2012
HMmagazine
co prawda po zakończonym przekształceniu firmie będzie się
lepiej wiodło, ale bez nich lub ich kosztem. Takie obawy pojawiają się zwłaszcza, gdy placówka wypowiada dotychczasowe
umowy o pracę i proponuje pracę na kontrakcie. Gdy dochodzą do tego zmiany w strukturze organizacyjnej oraz modyfikacja zakresu obowiązków pracowników, lęk rośnie.
Zmiana pociąga za sobą
skutki daleko wykraczające
poza obszar, w którym
się odbywa. Zarządzający
placówką powinni głęboko
zastanowić się, jak wpłynie
na relacje międzyludzkie,
atmosferę i kulturę
organizacyjną w placówce.
Dobrą metodą, aby przekonać pracowników do zmiany jest zaproszenie na spotkanie osób z innych placówek, które przeszły
już z sukcesem podobne przekształcenia. Ważne, aby o tym,
jak przebiegał proces przekształceń i jaki jest ich efekt mówili
lekarze i pielęgniarki z tej placówki, a nie jej zarząd. Powinni
oni nie tylko przedstawić „pasmo sukcesów”, ale też opowie43
HMmagazine
ZARZĄDZANIE
I MARKETING
dzieć o problemach, jakie napotkali oraz jak je przezwyciężyli.
Jeśli powiedzą tylko o sukcesach, nie będą wiarygodni. Nikt
nie uwierzy, że wszystko przebiegło bez zgrzytów i zgodnie
z harmonogramem.
Ważne jest też wyjaśnienie pracownikom, że brak zmiany wcale
nie oznacza utrzymania dotychczasowego sposób funkcjonowania placówki. Prawda jest taka, że – jak mówi mądrość ludowa – „wiele musi się zmienić, aby wszystko pozostało po staremu”. Jeśli pracownicy zrozumieją, że zmiana jest nieunikniona,
gdyż zmieniła się sytuacja na rynku medycznym, wymogi
prawne oraz trzeba ostro walczyć z konkurencją o kontrakty
i pacjentów, to łatwiej zaakceptują zmianę. Jak mówił guru
zarządzania – Jack Welch: „Zmień się lub zgiń. Kiedy tempo
zmian zachodzących na zewnątrz firmy jest większe niż tempo
zmian wewnątrz, zbliża się koniec.”
Zapewnij poczucie bezpieczeństwa
najlepszym pracownikom
Nikt nie jest w stanie przewidzieć, czy zmiana zakończy się
sukcesem. Ryzyko, jakie towarzyszy każdej zmianie oznacza
ryzyko nie tylko dla samej organizacji, ale także dla pracowników. Jeśli zarządzający nie zapewnią najlepszym pracownikom poczucia bezpieczeństwa oraz wyraźnie nie pokażą korzyści dla nich po zmianie, istnieje ogromne prawdopodobieństwo, że ci pracownicy odejdą. A wtedy placówka będzie musiała szybko zatrudnić nowych, co przy obecnym rynku pracy
zwykle oznacza podkupienie pracowników od konkurencji za
wyższe pieniądze. Ponadto każdy zespół potrzebuje czasu nim
„dotrze się” z nowym pracownikiem i nim pracownik pozna
sposób funkcjonowania organizacji oraz „zgra się” ze współpracownikami.
Postaw na otwartą komunikację
Podczas prowadzonych przeze mnie szkoleń z umiejętności
psychospołecznych (np. z komunikacji) często słyszę od personelu medycznego „szkoda, że mój szef tego nie słyszy”, „szkoda,
że nie ma tu kadry zarządzającej – może zmieniliby podejście
do pracowników”. W przeprowadzaniu zmiany komunikacja
z pracownikami ma kluczowe znaczenie dla powodzenia całego
procesu. Dlatego jeszcze przed jej rozpoczęciem zarządzający placówką powinni zbudować klimat zaufania oraz otwartej
komunikacji. Nie da się tego zadekretować ani wprowadzić
w jeden dzień.
Proces zmiany będzie przebiegł znacznie łatwiej, gdy pracownicy poczują, że są dobrze poinformowani oraz że mają wpływ
na zmiany. Kluczowym czynnikiem jest otwarta komunikacja
zarządu z pracownikami. Nie ma nic gorszego niż rozchodzenie
się informacji „pocztą pantoflową”, gdyż ulegają one wypaczeniom. W dużych organizacjach trudno jest przekazywać informacje twarzą w twarz wszystkim pracownikom. Najlepiej, jeśli
44
zarządzający przekazują informacje bezpośrednio do wszystkich pracowników np. poprzez e-maile, wewnętrzny biuletyn
czy informacje wywieszane na tablicach ogłoszeń oraz organizuje cykliczne spotkania z różnymi grupami pracowników.
Przydatne jest umożliwienie pracownikom zadawania pytań
także anonimowo (np. utworzenie skrzynki mailowej, na którą
pracownicy będą mogli przesyłać pytania). Natomiast odpowiedzi na te pytania powinny być udzielane publicznie. Pokaże
to, że zarząd jest otwarty na dyskusję oraz szczery wobec pracowników.
W czym może pomóc zewnętrzny
konsulnant
Nie uda się zarządzającym przeprowadzić z sukcesem restrukturyzacji, jeśli będą mieli przeciw ko sobie pracowników.
Ogromną rolę odgrywa odpowiednia komunikacja, a także rozumienie socjo – psychologicznych procesów. Dlatego pomocne w procesie zmiany organizacyjnej może okazać się skorzystanie z pomocy zewnętrznego konsultanta – osoby, która nie
jest uwikłana w emocje oraz jest niezależna w swoich rekomendacjach, gdyż jej zmiana nie dotyczy. Pomoc ta może polegać
na różnych działaniach m.in.:
r analizie kultury organizacyjnej
r zbadaniu satysfakcji pracowników oraz ich opinii
r analizie potencjału pracowników, ich dopasowania do nowego miejsca w strukturze organizacyjnej i obowiązków
r rekrutacji pracowników i menedżerów
r przeprowadzeniu szkoleń dla kadry kierowniczej (np. z zarządzania zmianą, motywowania podwładnych, przekazywania informacji zwrotnej) oraz szkoleń dla pracowników
i kierowników (np. z komunikacji, asertywności, radzenia
sobie ze stresem)
r coachingu dla wybranych osób (zwykle z kadry kierowniczej lub dla szczególnie cennych specjalistów)
r opracowaniu i wdrożeniu strategii w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (np. nowych systemów motywacyjnych, polityki rozwoju i szkoleń).
Mając świetnie przygotowanych, zmotywowanych i przekonanych
do zmiany pracowników, osoby zarządzające będą mogły niczym
Rockefeller zbudować nowe, silniejsze organizacje.
■
wrzesień 2012