Skuteczne doradztwo strategiczne SRODEK.indd

Transkrypt

Spis treści
Wstęp ................................................................................................................. 9
1 Wprowadzenie .............................................................................................. 11
1.1. Podstawy teoretyczne i metodologiczne ...................................................... 11
1.2. Metoda przeprowadzenia badania w Cateringu ....................................... 13
2 Metoda Action Research i kierunki rozwoju jej podtypów ........................ 15
2.1. Geneza Action Research w teorii organizacji i zarządzania ..................... 15
2.2. Zdefiniowanie AR ........................................................................................... 18
2.3. Powiązanie AR z praktyką ............................................................................ 19
2.4. AR a partycypacja .......................................................................................... 20
2.5. Korzenie AR w ogólnej teorii systemów ..................................................... 23
2.6. Początki stosowania metody AR .................................................................. 24
2.7. System jakościowych metodologii ............................................................... 26
2.8. Action Science ................................................................................................ 27
2.9. Demokracja i różnorodność w AR .............................................................. 29
2.10. Refleksja w AR ............................................................................................... 31
2.11. Istota AR ........................................................................................................ 33
2.12. Stosowane metodologie i podejścia w AR ................................................. 33
2.12.1. Wprowadzenie .................................................................................. 33
2.12.2. Stosowane metodologie .................................................................. 36
2.12.3. Action Research na tle innych metodologii badawczych ........... 43
2.3. Rola, cechy i umiejętności potrzebne badaczowi w AR ........................... 50
3 Opis realizacji projektu doradczego dla Cateringu w latach 1995–2004 ..... 55
3.1. Etap pierwszy – lata 1995–1996: Tworzenie strategii dla organizacji ...... 55
3.1.1. Pierwsze kontakty ................................................................................. 55
3.1.2. Poznawanie firmy ................................................................................. 56
3.1.3. Przygotowania do sesji strategicznej ................................................. 60
3.1.4. Komunikacja i wspólne zrozumienie ................................................ 60
6
Skuteczne doradztwo strategiczne
3.1.5. Sesja strategiczna – założenia i warunki .......................................... 61
3.1.6. Sesja strategiczna – metody i teorie ................................................... 62
3.1.7. Dobór uczestników sesji ...................................................................... 64
3.1.8. Tworzenie propagandy sesji strategicznej i prac doradczych ........ 64
3.1.9. Ostatnie przygotowania do sesji ......................................................... 66
3.1.10. Procedura i przebieg sesji strategicznej .......................................... 67
3.1.11. Wyniki sesji ......................................................................................... 71
3.1.12. Konsekwencje sesji i dalsze prace pierwszego etapu doradztwa .... 77
3.2. Etap drugi – lata 1997-1998 ........................................................................... 82
3.2.1. Usprawnienie procesów i weryfikacja strategii działania
na rynku nielotniczym ....................................................................... 82
3.2.2. Mapowanie procesów jako metoda ich usprawniania ................... 82
3.2.3. Pierwsza sesja strategiczna w drugim etapie doradztwa ............... 83
3.2.4. Dalszy ciąg prac nad usprawnieniem procesów ............................. 85
3.2.5. Sesja strategiczna: rynek – klienci – organizacja ............................ 87
3.2.6. Finalizowanie głównych prac zespołów procesowych,
powołanie zespołów wspomagających, nowa struktura
i regulamin organizacji ....................................................................... 90
3.2.7. Sesja podsumowująca wdrożenia procesów w Cateringu ............. 93
3.2.8. Zakończenie drugiego etapu prac doradczych dla Cateringu –
sesja dla brygadzistów i średniej kadry kierowniczej ..................... 95
3.3. Etap trzeci – lata 2001–2003: „Miary oceny procesów”
oraz dodatkowe analizy i informacje o firmie ........................................... 97
3.3.1. Sytuacja Cateringu przed trzecim etapem prac doradczych ......... 97
3.3.2. Kolejny etap doradztwa – prace wstępne ......................................... 97
3.3.3. Sesja w Borkach .................................................................................... 99
3.3.4. Powrót do miar oceny w Cateringu ............................................... 100
3.3.5. Sesja w Konstancinie ......................................................................... 102
3.3.6. Prezentacja Cateringu na spotkaniu z właścicielem. Tworzenie
scenariuszy działania w okresie 2004–2005 .................................. 103
4 Wyniki badań podsumowujących procesy doradcze w cateringu ............ 107
4.1. Przyczyny i główne cele prac doradczych z perspektywy
zarządu i dyrekcji Cateringu ....................................................................... 107
4.2. Pozytywne i negatywne efekty prac doradczych z perspektywy
zarządu i kadry zarządzającej Cateringu oraz doradców ....................... 109
Spis treści
7
4.2.1. Przekrój opinii kadry Cateringu .................................................... 109
4.2.2. Pierwsze wskazane i uznane za najważniejsze efekty
doradztwa w opinii zarządu ............................................................ 111
4.2.3. Pozytywne skutki prac doradczych w perspektywie
konsultantów ....................................................................................... 113
4.2.4. Obszary działalności, w których zaszły zadowalające
zmiany w opinii pracowników Cateringu ...................................... 115
4.2.5. Negatywne strony procesu doradczego oraz krytyczne opinie
Cateringu i konsultantów ................................................................. 116
4.3. Charakterystyka i ocena metody pracy konsultantów ............................ 121
4.3.1. Opinie zarządu i kadry zarządzającej na temat zastosowanej
metody ................................................................................................. 122
4.3.2. Charakterystyka metody w opinii konsultantów .......................... 124
4.3.3. Ocena wpływu i znaczenia prac doradczych na całokształt
funkcjonowania firmy ....................................................................... 132
4.4. Konsultant – cechy, umiejętności, role ...................................................... 133
4.4.1. Jakie cechy i umiejętności powinien posiadać dobry
konsultant według pracowników Cateringu? .............................. 133
4.4.2. Ocena pracy konsultantów w opinii zarządu i kadry
zarządzającej Cateringu ................................................................... 136
4.4.3. Cechy i umiejętności konsultanta na przykładzie prac
w Cateringu w opinii konsultantów ................................................ 137
4.4.4. Rola konsultanta na przykładzie prac w Cateringu w opinii
doradców ............................................................................................. 142
4.5. Proces uczenia się organizacji z perspektywy pracowników
Cateringui doradców .................................................................................... 145
4.5.1. Ocena: Czego nauczono się w Cateringu w trakcie
procesów doradztwa? ........................................................................ 145
4.5.2. Warunki sprzyjające uczeniu się organizacji w opinii
zarządu, kadry zarządzającej i doradców ....................................... 151
4.5.3. Warunki konieczne do wspierania procesu uczenia się
w trakcie prac i po ich zakończeniu ................................................ 163
4.5.4. Wyniki badań sprawdzających warunki sprzyjające
uczeniu się organizacji w opinii pracowników Cateringu ........... 166
4.5.5. Wiedza i uczenie się konsultantów we własnych opiniach .......... 173
8
5 Oceny, wnioski i propozycje ...................................................................... 175
5.1. Ocena stosowania metodologii AR w doradztwie .................................... 175
5.1.1. Porównanie zgodności doradztwa w Cateringu z metodą AR .... 175
5.1.2. Porównanie metodologii PAR i CAR z metodą stosowaną
w pracach dla Cateringu ................................................................... 177
5.1.3. Słabości metody oraz największe utrudnienia w jej stosowaniu ... 181
5.1.4. Procedura doradztwa strategicznego według metody AR,
wynikająca z doświadczeń prac dla Cateringu i analiz
koncepcji teoretycznych .................................................................... 182
5.2. Ocena i porównanie cech i umiejętności doradców w badaniach
teorii AR i doradztwie dla Cateringu ........................................................ 190
5.3. Wpływ procesu doradztwa na budowanie organizacji uczącej się ........ 196
5.3.1. Cechy wyróżniające uczące się organizacje –
kontekst teoretyczny ......................................................................... 197
5.3.2. Warunki i cechy sprzyjające uczeniu się organizacji –
kontekst wynikający z badań w Cateringu ................................... 200
5.3.3. Procedura modelu tworzenia uczącej się organizacji
w trakcie prowadzenia doradztwa strategicznego ......................... 202
5.4. Wnioski końcowe i propozycje dalszych badań ....................................... 207
5.4.1. Metoda Action Research .................................................................. 207
5.4.2. Rola doradcy/badacza AR ................................................................ 208
5.4.3. Budowanie organizacji uczących się .............................................. 208
Bibliografia .................................................................................................... 211
Aneks .............................................................................................................. 219
Wstęp
Celem głównym książki jest przedstawienie zastosowania i oceny metody Action
Research (AR) w doradztwie strategicznym. Dzięki lekturze Czytelnik powinien
zrozumieć, w jaki sposób stosować metodologię Action Research w doradztwie
strategicznym, aby rozwiązać praktyczne problemy firmy i dokonać gruntownej
zmiany organizacji oraz stworzyć warunki uczenia się organizacji.
Książka składa się z pięciu rozdziałów. Analizowany problem oraz cele główne i szczegółowe pozycje zostały zgrupowane w dwa połączone bloki tematyczne
przedstawiające:
1. Action Research jako metodologię badawczą i metodę doradztwa.
2. Rolę badacza/doradcy stosującego metodę Action Research.
Większa część książki dotyczy metodologii AR, dlatego w rozdziale 1 wyjaśniono wyłącznie podstawy teoretyczne i metodologiczne pracy.
Rozdział 2 poświęcono badaniom literatury dotyczącej dwóch wcześniej wyznaczonych obszarów. Po pierwsze bardziej szczegółowo przedstawiono metodę
Action Research, jej korzenie, ideologię, w tym szczególną rolę refleksji. Następnie
wyjaśniono najważniejsze kierunki rozwoju różnych podtypów AR, takich jak: Soft
System Metodology (SSM), Action Science (AS), a w szczególności Participatory
Action Research (PAR) i Community Action Research (CAR) najbardziej łączących
doradztwo i badania. Rozwinięte zostały aspekty dotyczące szeroko rozumianej
roli i umiejętności badacza/doradcy typu AR.
W rozdziale 3 przedstawiono proces doradztwa strategicznego dla firmy Catering przeprowadzonego metodą AR. Trwał on łącznie 10 lat i został podzielony
na trzy chronologiczne etapy współpracy. Rozdział ten stanowi wybór z bardzo
bogatego materiału empirycznego zebranego w trakcie trwania prac, dodatkowo
uwzględnia inne niezależne źródła informacji o organizacji.
Rozdział 4 jest podsumowaniem efektów procesu doradztwa, a zarazem dodatkowym badaniem uwzględniającym trzy perspektywy: autorów, innych konsultantów oraz zarządu firmy i kluczowych pracowników biorących udział w pracach. Przeprowadzone wywiady i ankieta (zamieszczone częściowo w rozdziale
i aneksie) dotyczą zagadnień ujętych w rozdziale 2 oraz stanowią podstawę do
analiz i porównań.
W rozdziale 5 dokonano porównania teorii z praktyką. Zawarte są w nim także propozycje dotyczące trzech związanych ze sobą bloków przedstawiających: me-
10
todologię AR, powiązaną z nią rolę badacza/doradcy oraz jeden z głównych efektów
stosowania metody – tworzenie organizacji uczącej się. Przeprowadzono analizę
metody zastosowanej w pracach dla firmy Catering, następnie porównano ją z kluczowymi wariantami teoretycznymi AR (PAR&CAR). Na zakończenie tej części
przedstawiono propozycję prowadzenia doradztwa strategicznego metodą AR.
Porównano także rolę badacza w trakcie procesu doradztwa z koncepcjami
rekomendowanymi przez teorię. Dodatkowo poddano ocenie najistotniejsze umiejętności i cechy badacza/doradcy.
Kolejna część rozdziału pokazuje powiązania doradztwa metodą AR z teoriami
dotyczącymi procesu uczenia się organizacji. Dokonano analizy materiału przez
pryzmat najważniejszych zmiennych charakteryzujących uczące się organizacje
oraz warunki ich tworzenia. Dodatkowo została zaproponowana procedura uruchamiająca proces zmierzania firmy w kierunku organizacji uczącej się powiązana
z propozycją prowadzenia doradztwa strategicznego metodą AR. Na zakończenie
przedstawiono dodatkowe wnioski podsumowujące wyniki badań wraz z propozycjami dalszych kierunków i tematów badawczych.
1
Wprowadzenie
Nigdy nie powątpiewaj, że mała grupa rozważnych, oddanych sprawie
ludzi może zmienić świat. W gruncie rzeczy, tylko im się to udaje.
(Margaret Mead)
Od połowy lat 90. XX w. metoda Action Research przeżywa prawdziwy boom w zachodniej praktyce konsultingu dzięki dostrzeżeniu wielu możliwości, szczególnie
przy rozwiązywaniu problemów organizacyjnych i branżowych (Eden, Huxham
1996; Greenwood, Levin 1998; Eikeland 2001; Reason, Bradbury 2001). Pomimo to
metoda ma nadal relatywnie małe zastosowanie w polskiej praktyce, a badania AR
w zarządzaniu są bardzo rzadko spotykane. Wynika to z ich długotrwałego i ryzykownego procesu aplikacji, przy jednoczesnym coraz większym oczekiwaniu przez
organizację szybkich efektów (Obłój 1995). Mimo uznania jej użyteczności przy
doradztwie strategicznym (Kubr 1986) nie jest to metoda powszechnie wykorzystywana przez wielkie korporacje konsultingowe (Mezirow 1991), które przede wszystkim stosują standardowe narzędzia wymagające znacznie mniejszego zaangażowania i dostosowywania. Dlatego AR pozostaje raczej domeną firm małych,
niezależnych bądź afiliowanych przy uniwersytetach (por. project Fenix, typowy
projekt Action Research należący do większych projektów tego typu; http://www.
fenix.chalmers.se/fenix/). Dlatego niniejsza książka, wskazująca praktyczne zastosowanie metody wraz z efektami, przede wszystkim natury niematerialnej, uczenie
się ludzi i organizacji, ocenionej po latach przez wszystkich głównych uczestników,
rozwija teorię, a zarazem jest praktyczna (Senge 1998; Morgan 2001).
1.1. Podstawy teoretyczne i metodologiczne
Przedstawione rozważania opierają się na dwóch głównych podstawach teoretycznych: teorii dotyczącej metody Action Research i koncepcjach związanych z uczeniem się organizacji.
Powiązane są one pojęciem zmiany powodującej pytania, na które w dużym
stopniu nie znamy odpowiedzi (Morgan 2001). Jednak w opinii wielu badaczy
uczenie się jest najlepszym antidotum na świadome i aktywne dokonywanie zmian
12
(Argyris, Putnam, Smith 1985; Greenwood, Levin 1998; Senge 1998). Zmiany zachodzą za szybko i zbyt niespodziewanie, jednak fakt, że je dostrzegamy i akceptujemy ich nieuchronność sprawia, że ludzie i organizacje są zmuszane do działania (Whyte 1991). Wybór sposobu zmian zależy przede wszystkim od percepcji
rzeczywistości i światopoglądu (Argirys 1997; Senge 1998). Pomaga w tym procesie
stworzenie strategii organizacji i wdrożenie zasad organizacji uczącej się – a więc
stale rozszerzającej swoje możliwości i kreującej własną przyszłość. Taka organizacja przekształca się przez wspomaganie procesu uczenia się wszystkich swoich
członków, uczenia się indywidualnego, zespołowego i organizacyjnego (Smith
1998; Senge 1998).
Podobieństwo powyższych teorii do prac konsultingowych realizowanych dla
powszechnie znanego, dużego podmiotu cateringowego (w niniejszej książce ukrytego pod kryptonimem „Catering sp. z. o.o.”) spowodowało przyjęcie podobnej
perspektywy w badaniach. Percepcja postrzegania i pisania niniejszej książki jest
obarczona od początku własnym modelem myślowym, rzutującym na całokształt
pracy. Argyris (1997) twierdził, że ludzie nie zawsze zachowują się zgodnie z teoriami, które głoszą, jednak zawsze pozostają w zgodzie z praktycznie wyznawanymi modelami myślowymi.
Modele myślowe są to wyniesione z przeszłych doświadczeń systemy i schematy, które służą do dookreślania rzeczywistości i zdarzeń w sposób upraszczający i ułatwiający ich percepcje (Bettis, Prahalad 1995; Senge 1998). Dzięki nim potrafi my swobodniej poruszać się i interpretować napotykane sytuacje i fakty.
Dotyczy to też rutyn i sposobów prowadzenia prac doradczych. Modele myślowe
mają charakter aktywny, czyli silnie kształtują nasze działania. Dlatego wydaje się,
iż badaniem umożliwiającym przełamanie schematów myślowych jest aktywne
badanie typu Action Research. W trakcie takich badań zachodzą ciągłe zmiany
(Ebbutt 1983), a badacz (lub badaczka) jest porywany w ich główny nurt i nawet
jeśli na początku myśli schematycznie, to po jakimś czasie dynamika wydarzeń
nakłania go1 do bliższego kontaktu z badaną rzeczywistością oraz odrzucenia
własnych schematów (Elliot 1991; Konecki 2000). Dlatego ważna jest zdolność do
spojrzenia na fakty z więcej niż jednej perspektywy i próba spojrzenia na świat
oczami innych (Greenwood, Levin 1998). Podobnie jest ze słowami i znaczeniami
im przypisywanymi, gdy słucha się opowieści. Pobudzona wyobraźnia kształtuje
jakiś obraz tego, o czym słuchamy. Dlatego jesteśmy zdolni do stworzenia nowych
wyobrażeń i znaczeń, w tym także nowych sposobów organizowania i radzenia
1
Autorzy ubolewają nad tym, że w polskim dyskursie naukowym nie przyjęło się zwracać szczególnej uwagi na płeć w pozornie neutralnych zdaniach. Ze względów praktycznych i dla wygody
Czytelnika przyjęli jednak tradycyjną konwencję wypowiedzi. Oczywiście kiedykolwiek mowa
jest o „badaczu” w równym stopniu odnosi się to również do badaczek.
1. Wprowadzenie
13
sobie ze zmianą (Morgan 2001), jeśli potrafimy „nauczyć się” myśleć twórczo i niekonwencjonalnie oraz w jaki sposób to czynić. Dlatego punktem startu jest odkrycie przez uczestników organizacji własnego stylu działania, dopiero wtedy, w zgodzie ze sobą, można poszukiwać nowych teorii, koncepcji, dróg, perspektyw oraz
rozpocząć eksperymentowanie (Morgan 2001; Gustavsen 1992).
Kluczowa jest ciągła refleksja pomagająca utrzymać kierunek innowacyjnego
myślenia o organizacji i jej problemach oraz mogąca wyrwać ludzi ze schematów
myślowych, udaremniających pożądaną zmianę (Mezirow 1991). Action Research
zakłada, że nowe idee są cenne, lecz najbardziej przekonujące jest samo działanie
(Hall, Kidd i Roby 1978; Holter, Schwarz, Barcott 1993). Ono przyczynia się do
trwałych zmian, pomaga w wyrobieniu własnych postaw, a także w „przetłumaczeniu” zdobywanej wiedzy na język praktyki i działania.
1.2. Metoda przeprowadzenia badania w Cateringu
Pierwsza część badań dotycząca metody Action Research i roli doradców rozpoczęła się wraz z doradztwem dla firmy Catering sp. z o.o. (dalej Catering) w 1995 r.
Zakres i tematyka prac została opisana w studium przypadku obejmującym trzy
etapy prac głównych plus dodatkową sesję w 2004 r. (opisane w rozdz. 3). Porównanie metody zastosowanej w firmie z modelami teoretycznymi PAR (Participatory Action Research) i CAR (Community Action Research) opisano w rozdziale 5.
Własny model badań i układ opracowania wynika z przekrojowych, eksperymentalnych i długoletnich prac doradczych oraz badań w firmie, których efektem było
kilkaset stron różnego rodzaju raportów przygotowanych dla Cateringu. Dodatkowo powstawał materiał badawczy na podstawie nieustrukturalizowanych wywiadów przeprowadzonych z kadrą i zarządem firmy, po przeprowadzonych kolejnych etapach doradztwa. Przygotowywany był wyłącznie na spotkaniach
nieformalnych przeprowadzanych w siedzibie Cateringu, a jeszcze częściej poza
firmą. Badanie zawsze obejmowało cały zarząd oraz wybrane kluczowe osoby
uczestniczące w pracach. Wybór osób następował według prostego kryterium –
obejmował wszystkich, którzy mieli ochotę dzielić się refleksjami dotyczącymi
firmy i zrealizowanych prac. Badanie uzupełniano pracami dotyczącymi metod
i planów działania. Odbywało się to w trakcie spotkań zespołu doradców, a ostatecznie było weryfikowane na wspólnych spotkaniach z kadrą i zarządem w trakcie
trwania prac doradczych. Druga część badania miała charakter podsumowujący,
z jednej strony zawierała opis oraz ocenę stosowanej metody i rolę doradców,
a z drugiej – tematykę dotyczącą uczenia się organizacji.
2
Metoda Action Research i kierunki
rozwoju jej podtypów
2.1. Geneza Action Research w teorii organizacji
i zarządzania1
Metoda naukowa Action Research cieszy się na Zachodzie uznaniem od wielu lat.
W Polsce jest praktycznie bardzo mało znana, zwłaszcza w nauce zarządzania.
Paradoksalnie, lepiej rozpowszechnione są nurty i literatura czerpiąca z dorobku
AR, ale spopularyzowane znacznie później, np. podejście partycypacyjne w zarządzaniu, zarządzanie przez cele, High Performance Working Systems, projektowanie
ideału (Drucker 2005; Ackoff, Magidson 2007; Borkowska 2008).
Znajomość podstawowych założeń AR i fi lozofi i inspirującej ten kierunek
może być jednak bardzo przydatna – nie tylko do interpretacji i wynikajacych
z niego młodszych koncepcji, lecz także do stosowania we współczesnej praktyce
badawczej i doradczej. Jest także niezbędna do zrozumienia przebiegu projektu
konsultingowego opisanego w niniejszej książce. Dlatego celem tego rozdziału jest
przybliżenie podejścia AR do teorii organizacji.
Jednym z powodów powstania nurtu AR w teorii organizacji było zauważenie
problemu, który nie stracił na aktualności do dzisiaj: praktyka i teoria zarządzania
są od siebie bardzo oddalone. Menedżerowie nie zwracają się do naukowców
z prośbą o rozwiązywanie ich problemów – do realizacji tej potrzeby powstała
osobna profesja konsultantów. Z kolei naukowcy nie traktują także praktyków
poważnie – ich doświadczenie nie jest uważane za współmierne i kwalifikujące do
uzyskania wysokiego statusu na uczelni, niezależnie od osiągnięć zawodowych
(Mabry, May, Berger 2004).
Po części wynika to z naturalnej rywalizacji między naukowcami a praktykami o to, czyje interpretacje rzeczywistości społecznej będą uznane za prawdziwe.
Uczelnie kultywują pogląd, zgodnie z którym jedynie naukowe metody badawcze
(często w domyśle – stosowane przez osoby z formalnie uznanymi stopniami)
mogą służyć do rzetelnego opisu świata (Feyerabend 1996). Zgodnie z tym światopoglądem naukowcy „wiedzą”, podczas gdy pozostali (praktycy) jedynie „wierzą”
(Latour 1987).
1
Wcześniejsza wersja tego rozdziału ukazała w czasopiśmie „Organizacja i Kierowanie” 2008, nr
1(131), s. 41–56.
16
Praktycy odwzajemniają to lekceważenie. Złośliwe pytanie McCloskey (1992),
skierowane do ekonomistów i zawarte w tytule znanej książki „if you’re so smart, why
aren’t you rich” (skoro jesteś taki mądry, to czemu nie jesteś bogaty), dobrze podsumowuje stosunek wielu specjalistów do teoretyków naszej dyscypliny. Ma także
całkiem racjonalne uzasadnienie – gdyby teoretycy zarządzania faktycznie znali się
na nim, nie jest do końca jasne, czemu nie postępują zgodnie ze swoim interesem
ekonomicznym i nie porzucają pracy na uczelni, aby przejść do biznesu. Powiedzonka takie jak „w szkole cię tego nie nauczą” czy określenia takie jak „wieża z kości
słoniowej”, obrazujące odizolowanie naukowców od realnego świata, wskazują, że
dla wielu ludzi nauka (a zwłaszcza nauki społeczne i ekonomiczne) w dużym stopniu
straciły już kontakt z praktyką , a także dużą część swojej legitymizacji.
Być może jest to nieuniknione. Większość nauk społecznych zaczynała od
obietnicy rozwiązania realnych problemów zbiorowości – fi lozofia miała m.in.
pomóc Ateńczykom w budowaniu strategii militarnych i wychowywaniu dzieci,
socjologia – wyeliminować przestępczość i ubóstwo, a ekonomia – doprowadzić
do stabilnego i przewidywalnego rozwoju gospodarczego (Czarniawska-Joerges
1994). Miało to oczywiście za każdym razem na celu uprawomocnienie danej dziedziny wiedzy i uzasadnienie jej istnienia. Zarządzanie również podlegało podobnemu procesowi: w początkach tej dyscypliny było wręcz uważane za odmianę
inżynierii, tylko w odniesieniu do grup ludzkich (Shenhav 1999), i miało doprowadzić do opracowania optymalnych struktur organizacyjnych, idealnych „naukowych” metod zarządzania itd. Może obecny rozdźwięk między praktyką a teorią
zarządzania jest świadectwem dojrzewania tej dyscypliny. W tym rozumieniu
teoretycy zajmują się badaniami organizacji nie po to, aby rozwiązać funkcjonalne
problemy ludzi, ale po to, aby rozwijać naukę dla samej nauki, pisać teksty interesujące dla innych naukowców i tworzyć po prostu specyficzny gatunek literacki,
w dodatku przy zachowaniu wysokiego statusu społecznego wciąż jeszcze przypisywanego pracownikom uczelni (Czarniawska 1999).
Jednak łatwo zauważyć, że istnieje silne zapotrzebowanie społeczne na naukowe porady z zakresu zarządzania – widać to choćby po ogromnej popularności
konsultingu. W wielu przypadkach pomoc z zakresu teorii organizacji i zarządzania może bardzo silnie pozytywnie wpływać na życie społeczności – nauka zarządzania może mieć wymiar bezpośrednio funkcjonalny.
Jeżeli tak jest w istocie, powodów oddalenia naszej dyscypliny od rzeczywistości musimy poszukać u siebie. Częściowo przyczyną oderwania teorii od praktyki
jest z pewnością uogólniony kryzys metod pracy naukowej widoczny w naukach
społecznych. Na uczelniach kultywowana jest nauka, która faktycznie nie ma dużego związku z realnymi problemami aktorów organizacyjnych. Wyżej cenione
jest tworzenie abstrakcyjnych ogólnych modeli, niż rozwiązywanie prawdziwych
kłopotów konkretnych ludzi (Bolton, Stolcis 2003). Nauka praktyczna (stosowana)
2. Metoda Action Research i kierunki rozwoju jej podtypów
17
bywa wręcz traktowana pogardliwie jako coś mniej doniosłego niż wymyślanie
nowych koncepcji na papierze.
W dodatku wiele dzieł naukowych nie tylko jest przeznaczonych wyłącznie dla
innych naukowców i nie ma wartości dla praktyków, lecz także jest napisanych
w sposób nieprzystępny (co z jednej strony być może wywołuje wrażenie jeszcze
większej naukowości, z drugiej jednak skutecznie ogranicza możliwość jasnego
przekazu). Zamiast wiedzy jak jest promowana wiedza o (Schön 1984). W wielu
dominujących podejściach naukowych wiedza badaczy stosujących abstrakcyjne,
stworzone przed przystąpieniem do badań modele, traktowana jest w sposób
uprzywilejowany względem wiedzy aktorów organizacyjnych. Powoduje to samoutwierdzanie się modeli (badacz widzi to, co chce widzieć), a także ignorowanie
lokalnej logiki organizacyjnej i kluczowych kategorii pojęciowych danej kultury2.
W taki sposób bez wątpienia łatwiej jest pisać książki, zdecydowanie trudniej natomiast komukolwiek realnie pomóc.
Również narzędzia badawcze w coraz większym stopniu skłaniają badaczy do
generalizacji i tworzenia trudno weryfikowalnych twierdzeń o wysokim poziomie
abstrakcji. Słowa Susmana i Evereda (1978) z głośnego artykułu w „Administrative Science Quarterly” bynajmniej nie straciły na znaczeniu:
W nauce o organizacji panuje kryzys. Podstawowym symptomem tego kryzysu jest fakt, że nasze metody i techniki badawcze stały się bardziej złożone,
ale jednocześnie coraz mniej przydatne do rozwiązywania praktycznych problemów, na które napotykają członkowie organizacji.
Ów kryzys, dotykający naszej dyscypliny, powoduje zażarte dysputy w najważniejszych czasopismach branżowych, w których szanowani autorzy posuwają się
nieraz wręcz do bardzo daleko idących osobistych wycieczek (Pfeffer 1993; Van
Maanen 1995; Fabian 2000; Weiss 2000).
Jedną z prób poradzenia sobie z opisanymi wyżej problemami przy zachowaniu najwyższych rygorów naukowych jest Action Research (Jemielniak 2006). AR
jest podejściem, które:
• traktuje wiedzę badacza za równie ważną jak wiedza aktorów społecznych,
• ma na celu rozwiązywanie praktycznych problemów organizacyjnych,
• jest neutralne względem podziałów paradygmatycznych i na metody ilościowejakościowe (celem jest rozwiązanie problemu praktycznego, badacz wykorzystuje te narzędzia, które akurat okażą się przydatne)3.
Wymienione cechy zostaną dalej szczegółowo opisane.
2
3
Podobne zarzuty wobec nauk społecznych formułował Glaser i Strauss (1957), tworzący podwaliny teorii ugruntowanej.
Gwoli sprawiedliwości należy przyznać, że wśród badaczy AR dominują zwolennicy badań jakościowych. Przyczyną tego stanu jest prawdopodobnie niezbędny bliski kontakt ze społecznością,
który charakteryzuje badania etnograficzne, a jest także konieczny w AR.
18
2.2. Zdefiniowanie AR
Według Deshlera i Ewerta (1995) rozumienie Action Research wynika bezpośrednio z jego nazwy action (aktywne działanie), co oznacza, że badanie wymaga bezpośredniego zaangażowania jego uczestników, oraz research (badanie), co oznacza
systematycznie podejmowany wysiłek w kierunku poznania danego zjawiska. Dlatego Action Research to proces, w którym badacze wspólnie z praktykami (adresatami badań), czyli ludźmi wywodzący się ze środowiska, w którym wystąpił problem, systematycznie poszukują odpowiedzi na nurtujące ich problemy.
Zasady definiujące AR najwcześniej, a zarazem najbliżej obecnego rozumienia,
przedstawił Argyris, Putnam i Smith (1985):
1. Wymagają prowadzenia zmian-eksperymentów na realnych problemach w systemach społecznych (np. w instytucjach, firmach). Koncentrują się na konkretnych problemach i starają się pomagać klientowi.
2. Ogólnie, podobnie jak doradztwo organizacyjne, wymagają przeprowadzenia
cyklu identyfikacji problemu, planowania, działania i oceny.
3. Zamierzona zmiana w projekcie typu Action Research z reguły zawiera reedukację, powodującą zmianę schematów myślenia i działania u uczestników. Wymaga to zmiany postrzegania dotychczasowych norm i wartości. Efektywna
reedukacja zależy od zaangażowanego uczestnictwa klientów w diagnozie,
planowaniu i wdrażaniu.
4. Rzucają wyzwanie istniejącemu status quo w danym systemie czy organizacji.
5. Powinny przyczyniać się jednocześnie do wzbogacania wiedzy, zarówno w naukach społecznych, jak i w praktyce, ustanawiać wysokie standardy dla rozwoju teorii oraz empirycznie testowanych propozycji dla praktyki.
Zdaniem Reasona i Bradbury (200, s. 1) AR to:
(...) uczestniczący, demokratyczny proces związany z rozwijaniem praktycznej
wiedzy (...). Ma na celu powiązanie działania i refleksji, teorii i praktyki poprzez współuczestnictwo z innymi, w poszukiwaniu praktycznych rozwiązań
dla problemów, które są palące dla ludzi.
Na stronach czasopisma naukowego „Action Research International” można
przeczytać, że AR:
(...) składa się z rodziny metod, które nakierowane są na rezultaty zarówno
działania (przemiany), jak i badania (rozumienia). Wykorzystuje procesy, które umożliwiają przemienne stosowanie działania i usystematyzowanej refleksji lub też osiąga połączenie teorii z praktyką innymi środkami.
Wymienione tu cechy charakterystyczne AR wymagają dokładniejszej analizy.
19
2.3. Powiązanie AR z praktyką
Pionierzy Action Research powiązali pomysł równoległego badania w trakcie działania z wykonywaniem eksperymentów. Dotyczyło to przede wszystkim badań
terenowych, a nie laboratoryjnych. Wymagano, aby eksperyment typu AR wyrażał
nie tylko teorię, lecz także by wyrażał ją w taki sposób, aby rezultaty eksperymentu mogły ponownie być bezpośrednim odniesieniem do teorii (Lewin 1939). Pomysł Action Research początkowo wyłonił się z przypuszczenia, że teoria może być
bezpośrednio wyrażona w działaniu, a wartość badania (jego naukowość i użyteczność) powinni także oceniać ci, których owe badania (i proponowane rozwiązania praktyczne) dotyczą.
Typowy dla ówczesnego środowiska naukowego był pogląd, według którego
tworzenie teorii i rozwój praktyki są to odmienne czynności. Ich łączenie uważano
za nienaukowe i niebezpieczne, np. zdaniem Habermasa (1973) uczestnictwo
w działaniu może zamknąć badacza po praktycznej stronie równania w taki sposób, że utraci on zdolność ponownego uczestniczenia w dyskursie teoretycznym.
Podobne zastrzeżenia formułują antropolodzy organizacji, którzy ostrzegają przed
ryzykiem nadmiernego zaangażowania w życie badanej społeczności i utraty naukowego dystansu (Czarniawska-Joerges 1992; Kostera 2003): tam naukowiec powinien cały czas być „profesjonalnie wyobcowany” (Agar 1980).
W związku z tymi wątpliwościami także AR koncentrował się początkowo
głównie na wdrażaniu gotowych teorii. Jednak już wtedy te projekty teoretyczne
powodowały wiele dyskusji: z menedżerami, reprezentantami związków, pracownikami. Dyskusja ta była tłem, procesem poprzedzający właściwe rozpoczęcie
projektu. Z czasem efekty tych dialogów przemieściły się na pierwszy plan badania
i stały się przedmiotem powstawania kryteriów oceny całości prac, a tożsamości
naukowca i praktyka przestały być rozdzielane – co jest zresztą zgodne z doświadczeniem większości ludzi, którzy nie rozgraniczają całkowicie odgrywanych ról
(Argyris, Schön 1974; Ebbutt 1983; Elliot 1991; Whyte 1991).
Spowodowało to również pojawienie się podwójnego celu w badaniu AR. Z jednej strony podjęto próby stworzenia użytecznego zasobu wiedzy wynikającego
z badań, a z drugiej – pomagano ludziom zaangażowanym w badanie w celu lepszego zrozumienia przez nich sytuacji, w której się znajdują, aby ułatwić im rozwiązywanie ich problemów (Morgan 2001). Zdaniem badaczy stosujących metodę
AR (Greenwood, Levin 1998) nie powinniśmy używać teorii wyłącznie, aby próbować ustanawiać jeden prawdziwy czy właściwy sposób postępowania. Sama
teoria jest zbyt słaba, aby spowodować zmianę. Potrzebny jest bardziej złożony
sposób oddziaływania między teorią a praktyką. Dlatego należy sprawdzać pomysły, generować nowe związki, relacje, rozwiązania oraz wzbogacać myśli i działania. Dodatkowym celem Action Research jest proces uświadamiania.
20
2.4. AR a partycypacja
Zasady metody AR, które powstałych w latach 80. i 90. XX w., pokazują jak daleko
od pierwotnego rozumienia i w praktycznym kierunku ewoluuje ta metoda. Główny nacisk kładzie się na systematyczne poszukiwanie rozwiązań przez uczestników
w sposób kolektywny oparty na współpracy. Jednocześnie metoda ta powinna być
opartana refleksji z krytycznym wykorzystaniem własnych przemyśleń. Podobnie
podchodzą do tego zagadnienia Kemmis i McTaggert (1988). Dla nich jest to forma
kolektywnego, opartego na własnych refleksjach badania, w którym uczestniczą
praktycy. W celu polepszenia i zracjonalizowania swojej sytuacji lub dokładnego
zrozumienia, na czym ona polega wielu autorów podkreśla, że AR integruje wiele
metod badawczych, dążąc do połączenia teorii z praktyką (Ebbutt 1983; Elliot 1991;
Whyte 1991; Greenwood, Levin 1998). Odbywa się to przez połączenie działania
z praktycznymi wnioskami z niego wypływającymi. Składa się na to wiele „cykli”,
z których każdy kolejny jest wzbogacony o obserwacje (wnioski) płynące z poprzednich cykli.
Ważną kwestią jest tu też wzbudzenie zainteresowania i zaangażowania wszystkich uczestników w znalezienie wyjścia z sytuacji i we współpracę w ramach
wspólnie akceptowanych norm (Rapoport 1970). Kolejną często podkreślaną cechą
AR jest tworzenie wiedzy, wynikającej przede wszystkim z dokonywanych analiz
i zmian. Wszystkie definicje dotyczą czterech podstawowych obszarów: zaangażowania uczestników, współpracy badaczy i praktyków, zdobywania nowej wiedzy
i zmian społecznych.
Grundy i Kemmis (1981) utrzymują, że aby uznać projekt za zgodny z ideą
Action Research, muszą być spełnione następujące warunki:
1. Obiektem badawczym projektu musi być problem społeczny, w obrębie którego nastąpi zmiana.
2. Procedura projektu opiera się na spiralnych cyklach planowania, działania,
obserwacji i refleksji, przy czym każda z tych czynności jest prowadzona systematycznie i krytycznie.
3. Projekt dopuszcza i rozszerza uczestnictwo praktyków na każdym etapie, zachowując wspólną kontrolę procesu.
Badania dają „adresatom” możliwość uczestniczenia w kształtowaniu efektu
badania, a tym samym zwiększają ich odpowiedzialność oraz satysfakcję i wpływ
na osiągnięcie zamierzonego celu. Sam proces badania wygląda najczęściej następująco: badacz i „adresaci” definiują problem, który ma być poddany badaniu,
gromadzą informację o nim, uczą się technik badań społecznych i wprowadzają je
w życie. Następnie interpretują efekty swojej działalności na podstawie tego, czego
się nauczyli. Metoda AR opiera się na wiedzy, doświadczeniu i jest prowadzona
21
w sposób schematyczny: plan – działanie – refleksja. Proces jest na tyle uporządkowany, że może koordynować całą pracę. Wszystkie strony uczestniczące w badaniu mają wpływ na treść pytań badawczych. Najczęściej celem, do jakiego zmierza AR, jest wprowadzenie zmiany społecznej (w tym organizacyjnej). Wyniki
badania powinny być użyteczne dla miejscowych partnerów w uzyskiwaniu przez
nich coraz większej kontroli nad ich własnym położeniem oraz polepszaniem istniejącej sytuacji przez zmobilizowanie ich zróżnicowanych zasobów.
Pojęcie Action Research łączy nierozerwalnie trzy elementy: badania, działanie
i współuczestnictwo (Greenwood, Levin 1998).
1. Badania, które dają nową wiedzę i doświadczenia oraz jednocześnie możliwość osiągania praktycznych celów klienta/adresata badań.
2. Współuczestnictwo (partycypacja) – badania zakładają udział zewnętrznych
badaczy (obecnie pojawiają się opinie, iż badacz może pochodzić z danego
środowiska/organizacji), którzy prowadzą prace. Zewnętrzni badacze biorą
udział w dyskusji jako nauczyciele członków lokalnych społeczności i organizacji. Wszyscy razem ustalają plan przebiegu badań, gromadzą wiedzę konieczną do przekształcania sytuacji i omawiają rezultaty pracy. Badania AR są
wspólnym procesem, w którym każdy zaangażowany przyjmuje część odpowiedzialności.
3. Działanie – celem każdego badania jest zmiana początkowej sytuacji grupy,
organizacji lub społeczności.
Jeżeli któryś z tych elementów jest wyeliminowany lub włączony w program
tylko częściowo, takiego procesu nie możemy nazwać AR. Metoda AR otwarcie
odrzuca oddzielenie refleksji od działania, a więc to, co jest charakterystyczne dla
innych form badań społecznych. AR zakłada, że wyprowadza się ważne wnioski
właśnie z działań, w które są zaangażowani badani i badacze podczas procesu,
tworząc i jednocześnie testując nowe rozwiązania. Dlatego AR jest postrzegane
m.in. jako metoda doradztwa.
Jak twierdzą krytycy, praca zorientowana na działanie nie może być stricte
naukowa, sami jednak badacze AR są przekonani, że ich badania są w pełni i rygorystycznie naukowe, a w badaniu w zależności od potrzeb i sytuacji stosuje się
formalne metody naukowe: ilościowe, jakościowe i mieszane (Greenwood, Levin
1998). W AR nie ma ograniczeń w zakresie używanych rodzajów technik badań
społecznych. Korzysta się zarówno z analiz statystycznych, jak i etnografii, teorii
ugruntowanej czy innych, jeżeli tylko przyczyna ich wykorzystania została zaakceptowana przez współuczestników badania i uznana za przydatną.
Badanie typu Action Research wyraźnie różni się od konwencjonalnych form
społecznego badania, ponieważ wyniki badań, a później także zastosowanie tych
wyników do rozwiązania problemu są nierozerwalnie połączone. Tymczasem inni
22
badacze (nie typu AR) wyraźnie rozgraniczają proces badawczy od wyniku badania, który jest analizowany dopiero, gdy działania badawcze są zakończone. W AR
proces badawczy jest dostosowywany do wyników, bo badacze wychodzą z założenia, że badania prowadzone są właśnie po to, aby dokonać odpowiednich zmian.
Stosuje się wielokrotne iteracje. W miarę trwania procesu badawczego cele procesu są stale redefiniowane, odkrywane nowe, czasem nawet zupełnie ulegają zmianie. W tym wymiarze istnieje duże podobieństwo z teorią ugruntowaną (Kostera
1996; Konecki 2000). Jednak najpierw należy określić problem, a nastepnie wyznaczyć cel lub cele, do jakich badanie będzie zmierzało.
Podstawy podejścia do wielu badań typu AR mają diametralnie różne korzenie. Niektóre opierają się na marksistowskich poglądach na ekonomię polityczną
i przekształcenia społeczne, inne są zakorzenione w pragmatycznej filozofii, a jeszcze inne zostały zbudowane na podstawach psychologii społecznej (Greenwood,
Levin 1998). Wynika to m.in. z faktu, że zajmują się nimi praktycy z antropologii,
edukacji, inżynierii, psychologii, doradztwa organizacyjnego, pomocy społecznej,
socjologii i wielu innych dziedzin (Deshler, Ewert 1995).
Metoda AR wymaga kreatywności i elastyczności, jeśli wynik ma dać efekty.
Badacze muszą się szybko uczyć i zmieniać swoje podejście. Widoczne jest to
w wielu różnych studiach przypadku powołujących się na te metodę (Reason,
Bradbury 2001). Wynika to z wpisanego w AR zaangażowanego podejścia i służebnej roli badacza. Dodatkowo cel praktyczny, np. dokonanie zmian w organizacji,
najczęściej bywa bardziej priorytetowy niż cele teoretyczne. Jednak pomimo to
badacze AR muszą być przekonani o jakości zbieranych danych i poprawności ich
interpretacji – jeśli ich działanie ma mieć także wymiar naukowy, a nie jedynie
doradczy.
Posługując się AR, dobrze jest używać cyklicznej procedury – w późniejszych
cyklach jest możliwość porównania zebranych informacji i ich interpretacji z tymi
wcześniejszymi (zebrane dane, literatura). Bez tego nie można poprawnie i sprawnie działać dalej. W ten sposób tworzy się zaplecze dla swojego badania. W konwencjonalnych badaniach startuje się z precyzyjnie określonym pytaniem badawczym i oczekuje się równie precyzyjnie określonej odpowiedzi. W AR pytanie
badawcze jest niedookreślone, nieostre, głównie ze względu na naturę badanego
systemu/organizacji, ma częściowo charakter badania otwartego. Szczególnie dotyczy to projektów prac związanych ze strategią czy kulturą organizacji (Kubr
1986).
W związku z tym także metodologia, jaką się posługują badacze AR, nie jest
początkowo dokładnie dookreślona i niezmienna. Zazwyczaj badacz zajmuje się
niedookreślonym pytaniem w częściowo nieznanej sytuacji. Dlatego wymaga się
od niego skupienia całej uwagi przez cały czas trwania projektu. Jest to sytuacja
idealna, niemniej często trudna do zrealizowania. Każdy kolejny krok badania
23
powinien być wynikiem zebranych danych i przemyśleń. Cały czas trzeba się starać, aby pracować z różnymi źródłami informacji, najlepiej niezależnymi albo
częściowo takimi. Jednym z celów AR jest nauka z przeszłych doświadczeń i opieranie się na nich w trakcie oceny badań i zmian. Należy czynnie uczestniczyć
w wydarzeniach, bo tylko w ten sposób można więcej zauważyć i zrozumieć.
Badania jakościowe, a taką formę stosunkowo często przynajmniej początkowo przybierają badania typu Action Research, wymagają poświęcenia dużej uwagi,
szczególnie w celu opracowania wiarygodnych wniosków i sposobów pomiarów.
Każda zmiana własnej postawy wobec pytania badawczego wymaga ponownej
modyfikacji metod pomiaru. Uczestnictwo klienta jako osoby najlepiej poinformowanej o sytuacji w organizacji daje lepszą szansę na odkrycie niezbędnych danych.
Jest to zgodne z performatywnym podejściem do organizacji, czyli uznającym
podstawową rolę aktorów społecznych w definiowaniu i kreowaniu rzeczywistości
organizacyjnej (Latour 1986; Jemielniak 2002).
Pracownicy organizacji chętnie się dołączają do procesu badania, ale jako równorzędni partnerzy (Reason, Bradbury 2001). Powinno się do nich zwracać w ich
własnym języku, a nie posługiwać się fachowym żargonem, który dla nich może
być niezrozumiały. Rozpoczynając badanie i definiując problem, powinno się zakładać istnienie większej liczby możliwych wizji przyszłości niż by się na początku
wydawało. Bardzo ważne jest odłożenie na bok swoich przekonań i prekonceptualizacji. Analizowana jest przeszłość, czyli to, co się wydarzyło, oraz przewidywana przyszłość, tj. to, co może się wydarzyć, jeżeli konkretne działanie zostanie
podjęte lub przeciwnie – zaniechane. Uczestnicy badania definiują problem, określają to, co ich zdaniem jest dla nich kwestią najdotkliwszą i najpilniejszą. W drugiej kolejności określają cel, czyli próbują odpowiedzieć na pytanie, co tak naprawdę chcą osiągnąć. Uczestnicy badania oraz zainteresowane strony mają wpływ na
jego wynik i biorą odpowiedzialność za kierunek zmian.
2.5. Korzenie AR w ogólnej teorii systemów
Wielu badaczy (Gibson, Hugnes 1994; Reason, Bradbury 2001) upatruje korzeni
AR w ogólnej teorii systemów (General System Theory – GST). Myślenie systemowe można odnaleźć już w pracach Arystotelesa, który twierdził, że każdy system
jest częścią większego systemu, który dzieli się na systemy mniejsze. Systemowe
patrzenie na świat i zachodzące w nim relacje dały podstawę do uniwersalnego
i holistycznego spojrzenia na rzeczywistość (Gibson, Hugnes 1994). Olav Eikeland
(2001) przedstawia korzenie AR w pracach Arystotelesa, jednak o wykorzystaniu
i praktycznych źródłach GST można mówić dopiero w latach 20. i 30. XX w. (Greenwood, Levin, 1998; Sienkiewicz 1994). Jeden z pierwszych większych projektów
24
był związany z tworzeniem systemów telekomunikacyjnych przez Bell Telephone
Laboratories, ale dopiero II wojna światowa i potrzeby militarne rozwinęły to podejście. Spektakularny i na niespotykaną skalę był projekt Manhattan mający na
celu skonstruowanie bomby atomowej. Współuczestniczyło w nim 15 tys. uczonych, 300 tys. techników, a koszt wynosił 2 mld USD (Sienkiewicz 1994).
Do lat 50. podejście systemowe dotyczyło przede wszystkim systemów zamkniętych. Powstało podejście inżynierii systemów (Systems Engineering), a dominującą rolę odgrywali inżynierowie i technicy. Ten nurt bardzo silnie był i jest
związany z badaniami operacyjnymi. Dopiero powstanie w 1954 r. Towarzystwa
Naukowego Ogólnej Teorii Systemów (GST), założonego przez biologa Ludwiga
von Bertalanff y’ego, spowodowało poszerzenie grona i dziedzin nauk, które korzystały z tej filozofii. W pierwszej kolejności dołączyły biologia, fizyka i chemia. Kluczową sprawą stało się pojęcie systemu otwartego, którego wymiana z otoczeniem
zapewnia przetrwanie. Wspólne badania i działalność w nurcie GST spowodowały powstanie m.in. analizy systemowej, której rozwój przebiegał w dwóch nurtach:
poznawczym oraz pragmatycznym (Koźmiński 1974; Zawiślak 1977). W nurcie
pragmatycznym analiza systemowa była traktowana jako działalność dla konkretnych klientów, co powodowało jej ścisły związek z konsultingiem. AR jest silnie
związany z GTS i podejściem systemowym, co znajduje wyraz w organicznym
i kontekstualnym podejściu do rzeczywistości oraz założeniach, iż systemy społeczne nie są zwykłymi strukturami, ale procesami w ciągłym ruchu – dynamicznymi (Koźmiński 1974; Greenwood, Levin 1998).
2.6. Początki stosowania metody AR
Początki stosowania metody AR miały swoje korzenie w zmianach społecznoprzemysłowych, które zachodziły w Europie pod koniec XIX w. (Grenwood, Levin
1998). Wiele pozytywistycznych i spontanicznych inicjatyw oraz zmiany społeczne
pokazywały badaczom i inicjatorom różnych akcji skuteczność i użyteczność takiego podejścia. Pyrch i Castello (2001) twierdzą, że ważnym źródłem AR są badania antropologiczne różnych kultur narodowych, plemion i ich tradycji. Za prekursorskie w ramach metody AR Ketter (1980) uważa badania Coliera na
amerykańskich Indianach – warto zauważyć, że były opublikowane rok wcześniej
niż prace Lewina. Ketter zwraca uwagę, że partycypacyjne formy badań ukierunkowane na rozwiązywanie problemów praktycznych istnieją w historii od zawsze.
Korzeni doszukuje się również w praktykach uczenia eksperymentalnego oraz
w psychoterapii (Rowen 1981). Poszukiwania w literaturze, kto pierwszy zastosował i opisał metodę zbliżoną do AR, uwidoczniają wiele przeciwstawnych wersji.
Jednak za prekursora i propagatora większość zajmujących się AR uważa Kurta
25
Lewina (Kemmis, McTagger 1988). Greenwood i Levin (1998) uważają Lewina za
człowieka, który zdefiniował termin Action Research w obecnym znaczeniu. Jego
ujęcie brzmiało pół wieku temu tak:
Badania Action Research (AR) są użyteczne w praktyce społecznej, najlepiej
mogą być one scharakteryzowane jako badania społecznego systemu zarządzania czy inżynierii społecznej. Rodzaj badań typu Action Research ciągle
porównuje założenia i efekty działań w różnorodnych badaniach społecznych.
Badania te prowokują i wywołują społeczne działanie. Badania, których efektem są tylko publikacje nie wystarczają (Lewin 1948).
Do historii przeszedł przypadek badań prowadzonych przez Lewina w Stanach
Zjednoczonych, do których uciekł z Niemiec przed II wojną światową. Pracując
najpierw na Cornell University, a następnie na MIT, podjął się wyzwania przedstawionego mu przez władze amerykańskie. Dotyczyło ono włączenia flaków do codziennej diety Amerykanów. Badanie miało na celu odpowiedzenie na pytanie,
w jakim stopniu jest możliwe namówienie amerykańskich gospodyń domowych
do zastąpienia w kuchni wołowiny flakami. Wynikało to z faktu, że wołowiny na
rynku nie było zbyt dużo i przeznaczona była głównie dla żołnierzy, dlatego władze były zainteresowane znalezieniem odpowiedniego produktu zastępczego. Badanie Lewina polegało na tym, że uczył on określoną grupę gospodyń domowych
różnego rodzaju przyrządzania flaków. Następnie badał, jaki wpływ miał jego
trening na codzienne gotowanie tych kobiet. Na bazie m.in. tego eksperymentu
powstała bardzo popularna i już klasyczna teoria dotycząca trzech etapów przemian społecznych (rozmrożenie – zmiana – zamrożenie). Kredo Kurta Lewina
i przedstawicieli metody Action Research głosiło, że najlepszym sposobem zrozumienia czegoś jest próba zmienienia tego.
Rozwój AR to lata powojenne. W Wielkiej Brytanii powstał na potrzeby pomocy
w przestawieniu i odbudowaniu gospodarki Tavistock Institute, zajmujący się
w szczególności relacjami międzyludzkimi. Jednak dużym utrudnieniem przy stosowaniu AR stały się w tym czasie związki zawodowe, które zabraniały eksperymentowania. Związane to było także z trudną sytuacją gospodarczą i upadkiem wielu firm.
Na większą skalę i niemalże równolegle oraz bez większych przeszkód zaadoptowano
metodę w Norwegii, uwzględniając opinie K. Lewina zawarte w głośnym projekcie
badawczym Industrial Democracy Project. Duży wkład miała też praca z 1976 r. Emery’ego i Thorsruda dotycząca badań nad psychologicznymi wymaganiami w pracy.
Warto też zauważyć, że wzory projektu nie od razu znalazły swoich zwolenników
w Norwegii, a w pierwszym okresie wręcz przemysł krajowy nie chciał na nim opierać swoich strategii. Dopiero ewolucja metody, użytej w reformach mających na celu
stworzenie bardziej demokratycznych miejsc pracy, pokazała jej wartość.
Ponownej adaptacji metody w USA dokonał Louis Davis, profesor z UCLA.
Utworzył on program mający na celu naukę i konsultacje dotyczące optymalizacji
26
technologii oraz systemów społecznych (Rowen 1981). Uważał, że aby uzyskać
naprawdę efektywny system produkcyjny te dwa elementy muszą ze sobą idealnie
współpracować. Mimo że metoda ta znana i praktykowana jest na całym świecie,
obecnie za główny jej „bastion” i siłę napędową uważa się Niemcy, Skandynawię
i Australię (Greenwood, Levin 1998).
2.7. System jakościowych metodologii
System jakościowych metodologii (Soft System Methodology) to metoda stworzona
przez Cheklanda (1981), silnie związana z nurtem myślenia systemowego, bazująca na nurcie doradczym wyodrębnionym z analizy systemowej (Zawiślak 1978).
Checkland zakładał, że konsultant nie może być zaskoczony, jeśli ewentualne wyniki jego pracy odbiegają w pewnym stopniu od tych, jakich oczekiwał przy początkowym formułowaniu problemu. W trakcie prowadzenia projektu będzie się
uczył, co może doprowadzić do zmiany poglądów lub modyfi kacji wartości, a nawet do zmian samej sytuacji. Mogą na to mieć wpływ czynniki wewnętrzne i zewnętrzne pojawiające się w czasie trwania projektu (Obłój 1988).
Cechą takich badań jest założenie, że w miarę postępu prac rozumie się coraz
lepiej dany problem. Konsekwencją tego są częste powroty do wcześniejszych etapów pracy w celu lepszego zrozumienia problemu i sytuacji. Checkland (1981)
wykorzystuje system zapytań, dobierając różne techniki zbierania informacji.
Związane jest to z różnymi źródłami informacji i od nich zależne. Model zawiera
cztery etapy i sposoby zbierania i interpretowania informacji. W każdej z sytuacji
wybiera się dwie techniki, używając jednej do zdefiniowania i skorygowania drugiej. Sposób postępowania wygląda następująco:
1. Początek to wejście w badaną rzeczywistość w stylu przypominającym obserwację uczestniczącą. Należy starać się wychwycić „esencję” systemu w zrozumieniu i opisie jego najważniejszych funkcji. Badacz porusza się między rzeczywistością a opisem tej rzeczywistości.
2. Następnie obmyśla się idealny system, cały czas weryfikując go i porównując
do „esencji” działania dotychczasowego systemu. Etap kończy się, gdy badacz
jest usatysfakcjonowany ostatecznym kształtem wymyślonego idealnego systemu.
3. Porównując system idealny z rzeczywistością, rozpoznaje się różnice, które
stanowią punkt wyjścia do określenia propozycji zmian w celu polepszenia
rzeczywistości.
4. Ostatni krok „zanurzenie w rzeczywistości” polega na zweryfikowaniu możliwości wykorzystania zaproponowanych (planowych) rozwiązań w praktyce.
27
Podsumowując, pierwszy etap podobny jest do metody ugruntowanej, czyli
poznania i zrozumienia sytuacji w organizacji, głównych cech, właściwości itp.
(tego, co Checkland nazywa „esencją”). Już na tym etapie następują cykliczne konfrontacje wiedzy badacza z obserwowaną rzeczywistością. Kolejny etap to stworzenie idealnego systemu, który będzie stanowić punkt odniesienia do rzeczywistej sytuacji. Kluczowe jest tu określenie punktów odniesienia, najistotniejszych
parametrów itp. Wynikają z tego propozycje ulepszeń i kierunki zmian. Ostatni
etap to weryfikacja ograniczeń oraz możliwości realizacji proponowanych
usprawnień. Ten etap pokazuje konieczność pragmatycznego i praktycznego podejścia, koniecznego do wdrożenia proponowanych rozwiązań. Jest to nawiązanie
do jednego z najważniejszych celów AR. Na każdym z etapów następuje weryfikacja danych.
2.8. Action Science
Twórcami podejścia Action Science są Chris Argyris, Robert Putman i Diana Smith
(Friedman 2001). Punktem wyjścia w ich koncepcji jest generowanie użytecznej
wiedzy nie tylko w celu objaśniania świata, lecz także takiej, która pokazuje, jak
można go zmieniać. Dlatego metoda ta jest traktowana raz jak teoria, raz jak metoda interwencyjna. Action Science przede wszystkim dotyczy i jest związana z sytuacjami wyjątkowymi, budzącymi wątpliwości, niestabilnymi. Jej celem jest rozwijanie tematów, z których w odpowiedniej sytuacji mogą powstawać teorie
i metody (Schön 1983). Na początku nurt Action Science pomimo nawiązania do
badania akcji koncentruje się na tworzeniu nauki, a nie na rozwiązywaniu praktycznych problemów. Dokonuje również selekcji wyboru tylko tych sytuacji, które
są wyjątkowe i unikatowe (teoretycznie), a nie koniecznie ważne dla badanego
podmiotu. W tym przypadku i okresie AS istotnie różni się od AR. Testowanie
metody pokazało, że sprawdza się ona w sytuacjach, gdy istnieje silna dynamika
relacji międzyludzkich i różnorodność interesów, co stopniowo zbliżyło ją do praktyki. Argyris określił AS jako zapytanie zainteresowane tworzeniem wiedzy w celach praktycznych, aby pomóc w zmianie systemu i przekształcaniu świata (Argyris, Pulman, Smith 1985). Powiązane jest to z niekończącym się procesem uczenia
i działania, które jest ważniejsze od zdobycia nowej równowagi.
W Action Science przyjmuje się, że ludzie tworzą teorie, które później są testowane (Schön 1983; Senge 1998). Podstawowe elementy składające się na teorię
obejmują trzy wymiary: sytuację wyjściową, cel oraz strategię jego osiągnięcia.
Praktycy często wykorzystują te same strategie, próbując osiągnąć cele usytuowane w podobnych warunkach. Taki układ może być zilustrowany w formie „map”.
Jednak ludzie i organizacje bardzo często nie są świadomi teorii wynikających
28
z ich działania czy zachowania (Argiris, Schön 1974, 1978, 1996). Dlatego dla ułatwienia i uświadomienia warto posługiwać się zapytaniami o zachowania praktyków i ich powody, np.: w jaki sposób postrzegają i odczuwają problem? jakie rezultaty chcą osiągnąć? jakie strategie chcą wykorzystać w celu osiągnięcia zamierzeń?
jakie były faktyczne wyniki z zastosowania tych strategii?. Takie podejście i założenia wymagały dużych umiejętności interpersonalnych i radzenia sobie w warunkach konfrontacji. Rezultatem takiego stanu rzeczy jest interpersonalny i systemowy proces, w którym wiele problemów jest ukrytych. W takiej sytuacji tematy tabu
uniemożliwiają faktyczne ujawnienie się problemów lub ich występowanie bywa
jedynie zasygnalizowane. Na podstawie 15-letnich praktyk i refleksji Victor Friedman w 2001 r. zdefiniował Action Science jako formę praktyki społecznej, która
wiąże tworzenie i używanie wiedzy w celu promowania nauczania wśród osób
indywidualnych oraz systemów.
Głównymi cechami Action Science według Victora Friedmana (2001) są:
1. Kreowanie wspólnego pytania/badania wewnątrz wspólnej praktyki.
2. Badacze i praktycy muszą zdefiniować swoje role i rozwijać wspólnie wartości,
normy, terminologie i procedury.
3. Naukowcy mają za zadanie aktywnie studiować socjalne „fenomeny” oraz
krytycznie podchodzić do własnej praktyki. Muszą rozpoznawać i poprawiać
swoje błędy oraz kształcić umiejętność publicznych refleksji w celu „cementowania” i wzajemnego zrozumienia świata nauki i praktyki.
4. Dane zbierane są przede wszystkim w celu rozwiązania praktycznych problemów, nie służą natomiast do „egzaminowania” praktyków.
Problemem tego podejścia jest to, iż nie ma oczywistej i jedynej racjonalnej
drogi dochodzenia do porozumienia różnych interpretatorów badanej sytuacji
(Argyris, Putman, Smith 1985). W rezultacie różnorodność poglądów może skutecznie blokować podjęcie działania, a nawet ustalenie jego kierunku. Kolejnym
problemem jest inne znaczenie czasu reakcji u teoretyków niż praktyków. Wynika
to z prostego założenia, że praktycy muszą działać, a działanie wymaga podejmowania szybkich decyzji, wyborów spośród różnych interpretacji w określonej sytuacji. Przepaść między teorią i praktyką jest często akceptowana i wyjaśniana tym,
że teorie są zbyt kompleksowe i złożone, aby mogły być w pełni użyteczne dla
praktyków. Dlatego odtworzenie ich w praktyce, kiedy wszystkie czynniki zmieniają się jednocześnie, bardziej komplikuje sprawę i prowadzi często do uproszczeń
(Friedman 2001).
Action Science ma tendencję do wielorakich interpretacji zdarzeń, dlatego jednocześnie potrzebne jest krytyczne zastanawianie się nad swoim tokiem rozumowania. Przyjmuje się, że to, co ludzie wiedzą, powinno być traktowane raczej jako
hipotezy mówiące o rzeczywistości niż fakty. Kiedy ludzie nie zgadzają się ze swo-
29
imi interpretacjami rzeczywistości, powinni wspólnie zająć się procesem ich testowania (Argyris, Putman, Smith 1985). Metoda ta zakłada, że ludzie budują swoje
postawy i wiedzę przez wiele zaobserwowanych wniosków. Jest to zgodne z ideą
falsyfikacji Poppera (1959), według której wiedza realna jest częściowa i niezdeterminowana. Dlatego teorie w praktyce nigdy nie mogą być udowodnione, a jedynie
trwać tak długo, jak długo wytrzymają próbę obalenia.
2.9. Demokracja i różnorodność w AR
Pierwszym propagatorem AR, który zwrócił szczególną uwagę na znaczenie demokracji w tym procesie był Dewey (1927). Widział on demokrację jako ciągłe
formułowanie społecznych działań, kombinacje formalnych (tradycyjnych) form
i etycznych związków, które współdziałając, powodują wzrost umiejętności i zdolności wszystkich zaangażowanych. Patrzył na demokrację jako na zbiorowy proces
społecznych ulepszeń, w którym biorą udział wszystkie klasy społeczne.
Mimo że konflikt jest wpisany w to działanie, nie hamuje on ciągłego postępu,
warto zaznaczyć, iż w jego rozumieniu demokracja oznacza otwartość. Całą argumentację przedstawił w Społeczeństwie i jego problemach (Dewey 1927). Poglądy te
zostały przyjęte przez kolejnych badaczy AR, co znalazło wyraz w ideologicznym
manifeście Greenwooda i Levina: „Action Research są badaniami społecznymi,
które mogą pomóc zbudować lepsze i bardziej wolne społeczeństwo” (Greenwood,
Levin 1998, s. 3). Często taka ideologia jest propagowana przez badaczy Action
Research. Duży nacisk kładzie się na demokrację i angażowanie członków lokalnych społeczności w badania oraz na pomoc w rozwiązywaniu ich problemów, co
razem ma prowadzić do istotnych zmian społecznych. Pomysł ten może odnieść
sukces, ale jedynie w sytuacji, gdy badane społeczności będą zainteresowane i silnie zaangażowane w prowadzenie wszelkich projektów trwających często kilka,
a nawet kilkanaście lat. Badania jako proces i próba zrozumienia oraz rozwiązania
problemów definiujących wspólne interesy (np. społeczne) są jak dotychczas relatywnie mało praktykowane w organizacjach biznesowych (Greenwood, Levin
1998).
Demokracja jest koncepcją z taką różnorodnością znaczeń, że próba, aby ją
jednoznacznie zdefiniować jest niezwykle trudna i kontrowersyjna. Na potrzeby
AR demokrację określa się jako forum debat i sposób podejmowania decyzji, który szanuje i wzmacnia różnorodność grup. Wyraźnie odrzuca się podejście oparte
na konsensusie, traktując je jako mało twórcze i mogące być przejawem słabego
zaangażowania uczestników. Różnorodność umiejętności, doświadczeń i rodzajów
polityki badacze Action Research traktują jako najbardziej wartościowe źródło
potencjalnych, pozytywnych przemian w grupach. W związku z tym odrzucają
30
dominujący polityczny pogląd na demokrację jako kierowanie się wolą większości.
Liczy się siła argumentów w dyskusji. Aby wzmacniać takie podejście, szczególną
uwagę zwrócono na efektywność prowadzonego dialogu. Dlatego wprowadzono
szczegółowy zestaw kryteriów dialogu (Gustavsen 1992; Gustavsen, Engelstad
1986):
1. Dialog oparty jest na zasadzie: „dawaj i bierz”, a nie na jednostronnej komunikacji.
2. Wszyscy zainteresowani omawianą kwestią powinni mieć możliwość uczestniczenia.
3. Uczestnicy zobowiązani są do pomocy innym uczestnikom, którzy powinni
być aktywni w dialogu.
4. Wszyscy uczestnicy mają ten sam status w dialogu.
5. Doświadczenie zawodowe jest punktem odniesienia do rozmowy i uczestnictwa.
6. Doświadczenie uczestnika wkraczającego do dialogu musi być postrzegane
jako istotne.
7. Należy umożliwić wszystkim uczestnikom zrozumienie omawianych tematów.
8. Argument może być odrzucony tylko po uprzednim zbadaniu.
9. Wszystkie argumenty, które mają być wysunięte w dialogu, muszą być reprezentowane przez osoby obecne.
10. Wszyscy uczestnicy są zobowiązani do zaakceptowania, że inni uczestnicy
mogą mieć lepsze argumenty niż ich własne.
11. Dialog powinien integrować przy wzrastającym stopniu nieporozumień.
12. Dialog powinien stale generować decyzje, które dostarczają platformy do
wspólnego działania.
Dla badaczy AR kolejnym fundamentem w AR jest różnorodność (Greenwood
i Levin 1998). Wynika to z faktu, że jest to jedna z najbardziej istotnych cech ludzi
i społeczności. Teoria AR dużo uwagi poświęca różnorodności ludzkich charakterów, potrzeb i pragnień. Nawet w grupach, które sprawiają wrażenie bardzo jednorodnych, istnieją duże różnice w wiedzy, zainteresowaniach, doświadczeniu
i zdolnościach. W teorii tworzenia zespołów projektowych podkreśla się różnorodność kompetencji, wiedzy i preferowanych ról jako czynników determinujących
powodzenie w działaniu. Pytaniem otwartym pozostaje jednak kwestia: jak właściwie wykorzystać te różnice? Przyjmuje się wśród badaczy AR pogląd, że grupa
czy organizacja zmierza w dobrym kierunku, kiedy może tolerować, wykorzystywać i wynagradzać różnorodność poglądów, umiejętności i doświadczeń (Greenwood, Levin 1998). Różnorodność wpisana jest w kluczową zmienną, jaką jest
kultura i tworzy podstawę do zdobywania wiedzy o niej. Wiedza ta jest konieczna
do zrozumienia wielu dziedzin oraz codziennego życia społeczności.
31
2.10. Refleksja w AR
Refleksja jest ważną praktyką AR. Ma pomóc w wyjaśnieniu własnych i cudzych
doświadczeń, aby dostarczyć podstaw do przyszłego działania. Dodatkowo wskazuje na zdolność ponownego odkrywania i przedstawiania w sposób jasny i zrozumiały dla siebie i innych tego, co się zaplanowało, zaobserwowało lub dokonało
w praktyce. Doświadczenia mogą składać się z działań, przekonań i uczuć (Smith
1998). Proces refleksji jest kluczowy w projektach opartych na Action Research. Dla
wielu badaczy refleksja jest podstawowa w dokonywaniu zmian w organizacji, gdyż
do dokonania przemiany konieczne jest wcześniejsze jej zrozumienie. W szybko
rozwijającej się nowoczesnej gospodarce potrzebna jest nowa umiejętność: zdolność
do sprawnej refleksji, czyli przemyślenia rzeczy i podsumowywania doświadczeń
na nietrywialnych osobistych i kontekstualnych poziomach (Smith 1998). Wcześniej
ścisły związek między refleksją i uczeniem się został odkryty i spopularyzowany
przez Honeya i Mumforda (1989), w ramach pracy nad „cyklami uczenia”. Jeden
z najbardziej wpływowych teoretyków z dziedziny myślenia refleksyjnego oraz
uczenia się Donald Schön pisał, że refleksja jako doznanie zawiera diagnozę, testowanie i wiarę w osobistą sprawczość. Diagnoza to umiejętność scharakteryzowania
problemu przez profesjonalną wiedzę, doświadczenie, unikalność zasobów oraz
przez oczekiwania innych. Kiedy problem zostanie scharakteryzowany, badacz
zaczyna proces eksperymentów i refleksji w celu sprawdzenia alternatywnych rozwiązań. W końcu odwaga do działania w sytuacjach związanych z niepewnością
wymaga od praktyka przyjęcia odpowiedzialności za działanie (Schön 1983).
Schön podkreślał także konieczność wyboru bezpiecznego otoczenia, w którym można by przeprowadzić rozmowę refleksyjną. Precyzuje to jeszcze bardziej
Kegan (1982) twierdząc, że refleksja nie jest możliwa, gdy nie towarzyszy jej otoczenie, które intelektualnie i emocjonalnie popiera jednostkę w jej uczeniu i rozwoju. Twierdzi, że refleksja jest możliwa tylko dla dojrzałych osób, które są w stanie rozpoznawać paradygmaty w sposobie myślenia. Inaczej podchodzi do
zagadnieniaMezirow (1991), który nazywa taką sytuację myśleniem transformatywnym, prowadzącym do odkrywania nowych znaczeń.
Znaczenie i rozumienie refleksji zmienia się w zależności od kultury. Zachodnia kultura tradycyjna kładzie nacisk na cofanie się w sytuacji, żeby dokonać jej
analizy, zrozumieć i zaproponować adekwatne rozwiązanie. Wschodnia kultura
raczej kładzie większy nacisk na użycie refleksji do celów negocjacji, przypatrywania się czy oświecenia.
Mezirow (1991) odróżniał następujące formy refleksji:
1. Zawartościowa refleksja dokonuje przeglądu sposobów, jakie chcemy świadomie stosować w wyborze strategii i każdej fazy rozwiązywania problemu. Proces refleksji jest egzaminem, jak sobie radzimy z rozwiązywaniem problemu.
32
2. Przesłankowa refleksja poprzedza refleksję zawartościową, dotyczy naszych
założeń i wiary w nie, dogłębniej analizuje kontekst problemu i nas samych.
3. W kolejnych badaniach nad tym zagadnieniem Mezinow (Rudolph, Taylor
i Foldy 2001) stwierdził, że refleksja może następować przed doświadczeniem,
które bada, podczas jego trwania albo po nim. W związku z tym dzieli refleksję na wyczekującą, tymczasową i retrospektywną.
4. Wyczekująca refleksja zachodzi przed doświadczeniem, często jest związana
z tworzeniem planu, możliwych sytuacji i scenariuszy. Rozpatruje i zastanawiania się nad celem głównym, próbuje odpowiedzieć i wgłębić się też w cele
alternatywne.
5. Tymczasowa refleksja zdarza się w trakcie doświadczenia tym częściej, imczęściej rzeczywiste doświadczenie odbiega od przyjętego planu lub gdy pojawiają się nieprzewidziane problemy i komplikacje. Często w tym momencie wraca
się do głównego celu, jeszcze raz rewiduje się założenia i zastanawia nad potencjalnymi nowymi podejściami.
6. Retrospektywna refleksja jest dokonywana po wykonanym doświadczeniu,
w celu przeanalizowania i oceny tego, co się zrobiło, wyciągnięcia wniosków
zarówno ogólnych, np. pomagających zrozumieć, jak wiedza była budowana
i zarządzana, jak i szczegółowych dotyczących ostatniego projektu i doświadczenia.
Retrospektywna refleksja nazywana jest też refleksją wtórną (Rudolph, Taylor,
Foldy, 2001) i jest sposobem na rozwój umiejętności oraz rozwiązywanie konfliktów. Refleksja wtórna jest oparta na wcześniejszych myślach, odczuciach, działaniach oraz skutkach tych działań. Pojawia się ona często u osób analizujących
w miarę regularnie ten sam temat (np. u pracowników naukowych danej katedry
zajmujących się jedną dziedziną). Refleksja wtórna pomaga przynajmniej na trzy
sposoby w rozwoju umiejętności badawczych w sferze działań (Rudolph, Taylor,
Foldy 2001):
• Daje dystans w czasie i przestrzeni na powtórne analizowanie i doświadczanie
odczuć, myśli, działań i ich rezultatów, co w czasie rzeczywistym mogło być
niedostrzegane lub kłopotliwe.
• Dostarcza pola ćwiczeń do rozbudowy umiejętności w dziedzinie nauki o działaniu (AR). Takie pole ćwiczeń zapewnia ponadto pewien komfort, ponieważ
skutki błędów mają małe znaczenie. Zatrzymanie w czasie pozwala też głębiej
spojrzeć na to, co było doświadczane.
• Pozwala też na eksperymentowanie z różnymi formami interwencji słownych,
co jest zasadniczym krokiem w przyjmowaniu nowych zachowań i reakcji.
Refleksyjne praktyki stwarzają dwa dylematy stawiane przez Giddensa (1984).
Pierwszy polega na tym, że przez kolektywną moralność badacz-uczestnik może
33
stać się zależny i działać kontekstualnie. Niebezpieczeństwem takiej postawy jest
rozdrobnienie i przedkładanie krytycznego myślenia innych nad swoje.
Drugi dylemat natomiast może wynikać z faktu, że refleksyjna praktyka może
zachęcać badaczy-uczestników do silnego różnicowania siebie i społecznego kontekstu. Postawa taka może w efekcie wywołać ostracyzm grupy i zniechęcić do
wspólnej pracy. Postawy tego typu mogą wynikać ze świadomego lub nieświadomego starania się o wywoływanie wpływu na wspólną refleksję, tym bardziej, gdy
widzimy, że tworzymy lub odkrywamy coś nowego i chcemy zaakcentować swój
wkład.
2.11. Istota AR
Kurt Lewin napisał kiedyś, że: „nie ma nic praktyczniejszego, niż dobra teoria”
(1951, s. 169). Dokładnie takie uprawianie nauki jest w zakresie zainteresowania
naukowców spod znaku AR. Chcą oni tworzyć teorie, które znajdą realne zastosowanie, tzn. pomogą rozwiązywać bieżące problemy. Istotę AR trafnie opisują Argyris i Schön (1991, s. 86), stwierdzając, że AR:
(...) buduje opisy i teorie wewnątrz samej praktyki i testuje je poprzez eksperymenty interwencyjne, czyli poprzez eksperymenty, na których ciąży podwójne zadanie zarówno zweryfikowania hipotez, jak i wywołania pewnych
faktycznie pożądanych zmian w obecnej sytuacji.
2.12. Stosowane metodologie i podejścia w AR
2.12.1. Wprowadzenie
AR nie była i nie jest ściśle ograniczoną i sformalizowaną metodą. Powstaje w danym kontekście, w konkretnej sytuacji, dlatego ważne jest, aby odpowiednio dobrać rodzaj badania, tj. ilościowe czy jakościowe. Najważniejszy jest pragmatyzm,
który w Action Research jest istotniejszy niż ideologia. Lepiej zostawiać sobie wybór kilku możliwych wariantów niż zdać się na jeden. Dlatego wskazane jest tworzenie różnych scenariuszy badania. Wybór, jakiego się dokonuje, powinien opierać się na zaletach i wadach możliwych wariantów. Mimo że różni badacze AR
przedstawiają wiele wariantów metodologii wynikających z ich doświadczeń, to
wszyscy są raczej zgodni, że AR jest podejściem bardzo elastycznym i metody są
na bieżąco wybierane i dostosowywane do konkretnego projektu, niemniej jednak
z samej definicji AR wynikają niezbędne elementy takiego projektu. Są to powta-
34
rzające się cykle, złożone z trzech etapów. Pierwszy krok to planowanie lub wstępna intencja badacza, następnie wykonywane są działania wynikające z pierwszego
etapu. Już w tym momencie badacze mogą dokonywać modyfikacji. Ostatni trzeci
etap cyklu to obserwacja i ocena tego, co się zrobiło i porównanie wyników z planem i intencjami. Stanowi to punkt wyjścia do następnego cyklu poprzedzonego
nowym planem itd.
Kolejność postępowania według Elliota (1991) przedstawia rysunek 2.1.
Rysunek 2.1. Kolejność postępowania według Elliota
Wstępne rozwiązanie
Rozpoznanie
Plan działania
Krok 1
Krok 2
Realizacja kroku 1
Krok 3
Monitorowanie realizcji i efeków
Rozpoznanie
Zrewidowanie wstępnego rozwiązania
Cykl 1
Cykl 2
Nowy ulepszony plan
Krok 1
Krok 2
Krok 3
Realizacja kolejnego kroku
Monitorowanie realizcji i efeków
Rozpoznanie
Zrewidowanie wstępnego rozwiązania
35
Podobnie jak w wielu rodzajach badań, tak i w Action Research wybór metodologii powinien być poprzedzony wstępnie zebranymi informacjami, które pozwolą
na właściwy według badaczy dobór metody w konkretnej sytuacji. Pragmatyzm
w podejściu do rozwiązywania problemów opisali Greenwood i Levin (1998) na
przykładzie anonimowo występującego w książce noblisty z dziedziny chemii. Zaprezentował on studentom procedurę postępowania przy projektowaniu badań.
Pierwszy zasadniczy etap to zdefiniowanie problemu, jaki ma być rozpatrywany. Jego zdaniem proces ten jest bardzo skomplikowany, a programy wielu
studiów go nie uczą. Wynika to z faktu, że doświadczenia i zadania, które studenci przeprowadzają są z „góry” zaprojektowane, a odpowiedzi na pytania mają potwierdzić wiedzę na dany temat. W związku z tym, studenci nie borykają się
z trudnościami formułowania problemów. Według niego określenie problemu jest
subiektywną oceną osoby albo zespołu oraz w dużej mierze zależy od osobistych
preferencji i doświadczeń, a także od posiadanego czasu, funduszy i stopnia atrakcyjności. Na tym etapie trzeba sobie odpowiedzieć, czy temat, którym będą się
zajmować, wart jest wysiłku i funduszy.
Kolejny etap polega na określeniu, jak zbadać ten problem i jakie informacje
są tu niezbędne. Dużo czasu i wysiłku traci się na podjęcie decyzji, jakie informacje mogą mieć najważniejsze znaczenie dla danego problemu. Jest to niemniej
kluczowa kwestia decydująca o powodzeniu badania. Dodatkowo trzeba się na tym
etapie zastanowić, czy czas, środki, sprzęt i zaplecze, jakim się dysponuje, pozwoli na zdobycie potrzebnych informacji.
Następną sprawą jest określenie momentu, w którym można uznać, że w badaniu danego problemu zebraliśmy wyczerpującą ilość informacji, zarówno pod
względem ilościowym, jak i jakościowym. Nie zawsze decyzja o zakończeniu zbierania danych wynika z przeświadczenia, że wszelkie potrzebne dane zostały zebrane. Koniec prac może być podyktowany wyczerpaniem zasobów lub czasu przeznaczonego na badania.
Na podstawie zebranych informacji są formułowane różnego rodzaju hipotezy.
W tym przypadku, tak jak przy zbieraniu informacji, pojawia się problem decyzji,
w którym momencie formułowanie hipotez jest zakończone. Zdaniem laureata
Nagrody Nobla koniec następuje wówczas, gdy nie jesteśmy w stanie stworzyć
żadnej nowej hipotezy lub gdy jesteśmy zbyt zmęczeni, aby działać dalej.
Następnym etapem jest proces sprawdzania wątpliwości i hipotez w stosunku
do otrzymanych informacji. Na tym etapie może się okazać, że wszystkie wcześniej
sformułowane hipotezy zostaną odrzucone jako fałszywe i należy wrócić do etapu
ich formułowania. Dodatkowo może się okazać, że hipoteza, która wydawała się
prawdziwa, z czasem może zostać zakwestionowana lub zostaną sformułowane
nowe trafne hipotezy, które dotychczas nie były brane pod uwagę. Należy przyjąć,
że formułowanie i weryfi kowanie hipotez jest procesem otwartym. W ramach
36
prezentowanego podejścia pokazano, że nauka nie jest działaniem mającym miejsce w perfekcyjnych, wyidealizowanych warunkach, z doskonałym dostępem do
informacji, nieograniczonymi środkami i zasobami oraz że jest prowadzona przez
zawsze racjonalnych i nieomylnych ludzi. Badania na różnych etapach zawierają
wiele kompromisów. Wpisane jest to w powtarzalny cykl AR: plan – działanie –
przemyślenia – plan – działanie itd.
2.12.2. Stosowane metodologie
W ostatnich 20 latach powstało wiele metodologii związanych z AR. Do najbardziej znanych i popularnych, a zarazem ukierunkowanych na praktykę zarządzania, należy zaliczyć:
• Participatory Action Research (Whyte 1991),
• Community Action Research (Senge i Scharmer 2001).
Koncentrują się one na rozwiązywaniu praktycznych problemów społeczeństw,
organizacji, instytucji itp., dlatego też będą stanowiły punkt odniesienia do badań
przeprowadzonych w Cateringu przedstawionych w kolejnych rozdziałach.
■
Participatory Action Research
Participatory Action Research (PAR) jest to metoda polegająca na użyciu dorobku
nauki w rozwiązywaniu praktycznych problemów świata społecznego przy szerokim udziale osób, których ten problem dotyczy, z pożytkiem dla wiedzy społecznej
(Whyte 1991).
Podwaliny pod PAR stanowiły adaptowane na potrzeby doradcze metodologie
badań społecznych, m.in. przedstawione wcześniej koncepcje Checklanda i Argyrisa. Metoda ta zakłada znaczący udział w decyzjach osób, których problem dotyczył, a nie tylko decydentów i badaczy/doradców.
Początkowe projekty PAR traktowano jak eksperymenty, co implikowało ich
ograniczony zakres i zasięg. Po sukcesach rozszerzono je na całą organizację. Szybko jednak okazało się, że przejście z pojedynczego projektu eksperymentalnego na
zmianę w działalności całego przedsiębiorstwa jest bardzo trudne. Powstały dwa
podejścia umożliwiające zmiany na szczeblu całej organizacji. Pierwsze z nich
polegało na wdrażaniu gotowych modeli przez zewnętrznych ekspertów. Metoda
ta okazała się jednak nieskuteczna ze względu na ograniczony wymiar uczestnictwa i płytkość prowadzonych badań. Druga metoda, zwana „podejściem warsztatowym”, okazała się bardziej skuteczna. Podstawowymi cechami tego podejścia
były (Karlsen 1991, s. 146): „zwiększenie odpowiedzialności klienta za analizę organizacji, partycypacja przedstawicieli wszystkich grup interesów, pełna jasność
poglądów i unikanie zatajania jakichkolwiek konfliktów, skupienie uwagi na pożądanej przyszłości, nie na obecnych problemach”.
37
Końcowym produktem warsztatów są (Karlsen 1991, s. 150):
„ (...) identyfikacja rozwiązań problemów dotyczących wielu grup interesów,
konkretne plany prowadzące organizację w pożądanym kierunku z oznaczeniem terminów realizacji i osób odpowiedzialnych za ich wdrożenie, ujawnienie
sprzeczności interesów, osiągnięcie konsensusu gdzie tylko jest to możliwe,
przygotowanie organizacji do samodzielnego dalszego rozwoju”.
Główną wadą takiego podejścia jest długotrwałość badań, a presja czasu jest
zdecydowanie bardziej ważna dla zmienianej organizacji czy instytucji, a mniej dla
badacza/doradcy. Jednak w niektórych przypadkach, jak podkreślali twórcy PAR
(Whyte 199; Karlsen 1991), zachodziła potrzeba przeprowadzenia mimo długiego
czasu takich zmian. Dotyczyło to głównie organizacji, które są bardzo mocno
wplecione w sieć relacji z otoczeniem i przeprowadzenie zmian wymagało zmiany
np. otoczenia administracyjno-prawnego. Praktyka wskazuje na trzy możliwe
rozwiązania (Whyte 1991):
1. Oficjalne trójstronne komitety, w których są reprezentowane interesy pracowników, zarządów oraz państwa.
2. Nieoficjalne sieci eksperymentujących przedsiębiorstw.
3. Specjalnie projektowane konferencje badawcze i warsztaty.
Jednak takie podejście próbowało integrować metodę ze zmianami o charakterze
systemowym w skali makro (np. dla całych branż i powiązanych instytucji) oraz dla
pojedynczych organizacji. Dlatego stworzone zasady miały uniwersalny charakter.
■
Zasady PAR
Na pierwszym spotkaniu Międzynarodowej Sieci PAR w 1978 r. wypracowano
następujące stanowiska wobec PAR (Hall, Kidd 1978, s. 34):
1. „PAR wiąże i angażuje cały wachlarz bezsilnych grup ludzkich, wyzyskiwanych, biednych, uciskanych łącznie z tymi z marginesu.
2. Pociąga to za sobą pełne i aktywne uczestnictwo społeczności w całościowym
procesie badań.
3. Temat badania bierze swój początek w samej społeczności, jest on definiowany,
analizowany i rozwiązywany poprzez społeczność.
4. Naczelnym celem jest radykalna transformacja rzeczywistości społecznej i polepszenie warunków życia samych ludzi. Beneficjentem badania będą członkowie społeczności.
5. Proces badań PAR może spowodować wśród ludzi większą świadomość o ich
własnym potencjale i zmobilizować do samorozwoju.
6. PAR jest naukową metodą, która przyspiesza oraz daje bardziej dokładne i autentyczne analizy rzeczywistości społecznej.
7. Badacz jest zaangażowanym uczestnikiem i uczniem w całym procesie”.
38
Warto zaznaczyć, że w latach 70. większość projektów PAR miała charakter
antropologiczny, a związek z badaniami organizacji i problemami zarządzania był
marginalny, co widać w języku użytym na kongresie w 1978 r. Dopiero następne
projekty i zaadaptowanie PAR do zarządzania zaowocowały nowymi spojrzeniami
na teorię.
Metoda PAR kładzie nacisk na trzy podstawowe elementy, których koherentna
kompozycja ma stać się gwarantem sukcesu wprowadzanych zmian. Elementami
tymi są (Whyte 1991, s. 3):
1. „Udział wiedzy teoretycznej w procesie zmian, której fizycznym odzwierciedleniem jest uczestnictwo badaczy, teoretyków, specjalistów od teorii społecznej.
2. Uczestnictwo wszystkich, których zmiany będą dotyczyć, w procesie ich analizowania, tworzenia oraz wprowadzania.
3. Działanie, w postaci prowadzenia eksperymentów, organizowania spotkań,
warsztatów i struktur wspomagających prowadzenie zmian oraz generowanie
nowych rozwiązań”.
O ile dwa pierwsze elementy są w istocie rzeczy zasadami, o tyle trzeci element
należy rozpatrywać szerzej, tzn. w kontekście pytania: jak działanie takie ma wyglądać? W metodzie PAR cykl działania (Walton i Gaffney 1989, s. 102) obejmuje
następujące kroki:
1. „Identyfikacja problemów do rozwiązania, innych okazji i możliwości, istotnych czynników, otoczenia oraz odpowiedniej praktyki.
2. Formułowanie proponowanych zmian oraz planu ich wprowadzenia.
3. Zapoczątkowanie zmian w obszarach docelowych.
4. Ocena zmian i metod ich wprowadzania.
5. Pogłębianie, instytucjonalizowanie oraz rozpowszechnianie zmian”.
Participatory Action Research pozwala rozwiązywać problemy, w co najmniej
dwóch dziedzinach, którymi zajmują się menadżerowie: przeprojektowywanie
(zmiana organizacyjna) oraz wydajność.
Przeprojektywowanie (zmiana organizacyjna) napotyka zawsze dwa typy
problemów, tj. jej uczestników oraz zakłócenia w jej funkcjonowaniu. Pierwszy
wynika z faktu, że ludzie boją się zmian (Lewin 1948), które zmuszają ich do wysiłku, np. konieczności szkoleń. Ponadto wprowadzają element niepewności, np.
czy poradzą sobie w nowej rzeczywistości? Co więcej, mogą spowodować utratę
pozycji, przywilejów i wpływów. Remedium w tym przypadku to współuczestniczenie w badaniach poprzedzających przeprojektowywanie oraz w następnych
etapach. Włączenie do badań pomaga lepiej zrozumieć działanie organizacji, a zatem celowość i pozytywne skutki zmian.
Badacze PAR (Karlsen 1991) wierzą, że to pomaga odkryć własne korzyści
i bezzasadność wielu obaw przez współuczestników badania po stronie organizacji.
39
Co więcej, daje ono duży wpływ na przyszły kształt organizacji, co wynika z faktu,
iż osoba z wewnątrz lepiej zna organizację i zmiany jej dotyczą. Ponadto często
budzi się wtedy poczucie współodpowiedzialności, która eliminuje opór. Niestety,
świadomie lub nie badacze PAR nie zastanawiają się nad tym, że przyjęli optymistyczne założenie utożsamienia się interesów organizacji z interesami ludzi w niej
zatrudnionych. Fundamentalne znaczenie mają tutaj takie sprawy, jak: typ własności, system motywacji, typ przywództwa, kultura organizacji. Wynikać to może
z różnej skłonności do marnotrawstwa lub egoistycznego szukania własnych korzyści, zarówno przez pracowników, jak i kierownictwo. Dlatego musi istnieć
w systemie motywacji ścisły związek wyników organizacji i szeroko rozumianych
korzyści dla wszystkich pracowników danej organizacji.
Drugi typ problemów, czyli zakłócenia w funkcjonowaniu organizacji, wynika w opinii badaczy PAR (Whyte 1991; Karlsen 1991) z niedoinformowania lub
niezrozumienia procesu i potrzeby zmian. Jednak często jednym z głównych problemów jest bardzo duże obciążenie pracą wewnętrznych liderów zmian, którzy
w tym czasie odgrywają niejako dwie role (liderów zmian i swoją dotychczasową
w organizacji). Co powoduje najczęściej pracę zrywami i „podganianiem z zaniedbaną pracą” wynikającą z jednej z ról.
W trakcie PAR zwiększa się zrozumienie przez pracowników (uczestników)
sensu ich pracy i dzięki temu mogą bardziej samodzielnie pracować i z założenia
popełniać mniej błędów przez możliwość częstego konsultowania swoich pomysłów i rozwiązań. Dobra wydajność w japońskich firmach często jest łączona z ich
kulturą organizacyjną (Konecki 1992), a jej specyfika opiera się właśnie na współuczestnictwie, kaizen i wewnętrznym forum dyskusji na tematy ulepszeń. Taka
postawa w podejściu do problemów jest też preferowana w PAR. Co więcej, włączenie ludzi na równorzędnych zasadach w proces PAR zwiększa praktyczną doniosłość wyników i rangę przedsięwzięcia, a przez to wydajność. Osoba uczestnicząca w diagnozowaniu organizacji czuje się bardziej doceniona i z nią związana,
co bezpośrednio zwiększa motywację i wydajność. Podejście to jest coraz bardziej
modne w zarządzaniu, zarówno w projektowaniu struktur organizacyjnych, jak
i w tworzeniu strategii (Ackoff, Magidson, Addison 2006), choć często nie przyznaje się do swoich teoretycznych korzeni związanych z PAR.
Zarządzanie uczestnictwem w procesie wprowadzania zmian jest niezbędnym warunkiem sukcesu. Partycypacja uczestników jest konieczna (Whyte 1991,
s. 7), ponieważ:
1. „Są oni źródłem wiedzy niezbędnej do przeprowadzenia zmian.
2. Zwiększa się prawdopodobieństwo, że wprowadzone zmiany będą technicznie
poprawne.
3. Uwzględnienie ich interesów wywołuje większe poparcie dla zmian.
4. Umożliwia internalizację przez uczestników osiągniętych z ich udziałem kompromisów”.
40
Grupy niereprezentowane w procesie wprowadzania zmian często nie godzą
się, a nawet sabotują ich wprowadzenie. Dlatego do niezmiernie ważnych decyzji
należy określenie, jakie grupy interesu wezmą czynny udział w projekcie. Bez
wątpienia muszą w nim wziąć udział wszyscy, których będą dotyczyć bezpośrednio zmiany, ale dobrze jest też uwzględnić tych, którzy będą odczuwać skutki
tych zmian.
Metoda PAR nie opiera się jedynie na czerpaniu wiedzy ze świata nauki do
rozwiązywania problemów społecznych. Zakłada ona również transfer w przeciwnym kierunku. Obecność tych dwóch czynników sprawia, że teorie tworzone
przez badaczy są w znacznej mierze bliższe realiom. Dzięki połączeniu pracy
naukowej z uczestnictwem i działaniem zdobyta wiedza jest użyteczna. Aby
podkreślić wzajemne powiązania badań i działania, można zestawić wyżej
wymieniony cykl działania z przedstawionym poniżej cyklem badania (Walton,
Gaff ney 1989, s. 119).
1. „Identyfikacja tematu do zgłębiania i przypomnienia odpowiedniej wiedzy.
2. Operacjonalizacja hipotez.
3. Wybór schematu do obserwacji.
4. Wybór innych metod badawczych i tworzenie wniosków.
5. Wyprowadzenie znaczenia dla teorii i praktyki”.
Zdaniem autorów na każdym z pięciu kroków tych cykli można zaobserwować
współzależność i obustronny transfer wiedzy.
Podstawowymi dylematami w korzystaniu z naukowych metod w rozwiązywaniu praktycznych problemów są pytania (Whyte 1991, s. 8):
1. „Jak pogodzić rygor badań naukowych (kosztem praktycznych celów) z rozwiązywaniem praktycznych problemów, by nie zmniejszyć wartości naukowej.
2. Jaką rolę powinien pełnić badacz?
3. Kto podejmie inicjatywę zajęcia się problemem: naukowiec zajmujący się teoretyczną pracą, czy osoba mająca rzeczywisty problem?”.
PAR zakłada, że uczestnicy uczą się nie tylko wiedzy, ale i nowego sposobu
myślenia. Co więcej, zakłada się, że nowe idee powstają często niespodziewanie
podczas tego typu prac.
■
Community Action Research
Początki podejścia Community Action Research (CAR) są związane z ufundowaniem przez grupę amerykańskich firm Centrum Badań Organizacji (MIT) w 1991
r. Rozwój tego ośrodka, prowadzonego przez Dee Hocka, na początku był powolny.
Jedną z głównych przyczyn takiej sytuacji było „rozminięcie się” oczekiwań z rzeczywistością, jak twierdzili uczestnicy. Wiele osób myślało, że zespół będzie szyb-
41
ko identyfi kował problemy i je rozwiązywał. Zamiast tego następował trudny,
głęboki i wymagający przemyśleń proces dochodzenia przez członków grupy do
odpowiedzi na podstawowe pytania: kim jesteśmy i dlaczego tu jesteśmy? Zespół
z MIT zaczął jednak sprawnie działać, a powodami jego sukcesu mogą być (Senge
i Scharmer 2001, s. 238):
1. Zebranie „utalentowanego zespółu ludzi zmuszonych do przemyśleń i nauczenia się badania w akcji (AR).
2. Budowanie wiedzy dla organizacji zaowocowało zmianą rozumienia, czym ona
jest dla samych członków grupy.
3. Rozwój i zaawansowanie teorii, poprzez praktyczne know-how, wynikające
z doświadczeń”.
Proces tworzenia grup i myślenia w grupie był oparty na metafrze drzewa
(Senge, Scharmer 2001, s. 240):
„Gałęzie symbolizowały narzędzia i metody, znaczenie, w którym teoria jest
tłumaczona na praktykę. Owoce drzewa to praktyczna wiedza, korzyści, które
bezspornie widać są żyjącym systemem, w sposób ciągły się regenerują, tworzą
nowe korzenie, gałęzie i owoce. Taka samokreacja wynika ze wzajemnych zależności od siebie poszczególnych elementów”.
Miała ona pokazywać współzależność świata praktyki i teorii. Konsultancibadacze tworzący narzędzia zakotwiczone przede wszystkim w teorii, menedżerowie skupiający się wyłącznie na praktycznej wiedzy (know-how) i rezultatach –
każdy z nich na swój sposób nie postrzegał sprawy wyrywkowo. Współpraca
przynosiła jednak liczne sukcesy (Senge, Scharmer 2001, s. 240):
„Obraz drzewa pokazał mi, że posiadam osobiste zdolności tworzenia nowej
teorii, która była dla mnie kompletnym odkryciem” – powiedział jeden z dyrektorów firmy biorącej udział w pracach”.
Po roku 1995 grupa MIT wybrała nową nazwę adekwatną do charakteru pracy
grupy, tak narodziła się „Wspólnota Zorganizowanego Uczenia Się (SoL)” (po
hiszpańsku „słońce”). Jej misja to (Senge, Scharmer 2001, s. 242):
„SoL to światowa organizacja, powstała w celu tworzenia wiedzy dla zasadniczej
zmiany założeń (kim jesteśmy), zwłaszcza aby budować organizacje, które są warte
całkowitego ludzkiego poświęcenia (dlaczego tu jesteśmy) przez odkrycie, scalenie
i wdrożenie teorii i praktyki dla niezależnego rozwoju ludzi i ich instytucji”.
Kierowano się trzema zasadami:
1. „Stworzenie wspólnego oświadczenia, wspólnych celów oraz zasadniczych
wytycznych.
2. Wytworzenie infrastruktury, która by wspomagała budowanie społeczności.
3. Podjęcie współpracy w dziedzinie projektów, która umożliwi skupienie się na
zasadniczych tezach oraz stworzy konkretne otoczenie dla dalszego pogłębiania wspólnych celów”.
42
■
Założenia CAR
Założeniem, a zarazem wyzwaniem dla grupy było budowanie wiedzy dla zmian
transformacyjnych na dużą skalę. Niezbędne w osiągnięciu tego celu było budowanie współpracy i postawy zakładającej „głęboką wiarę” bycia członkiem wspólnoty (Senge i Scharmer 2001). Tylko wtedy było możliwe budowanie i rozwój
wspólnot, wynikające ze wspólnych celów, dzielenia podobnych zasad i jednolitego
rozumienia procesu tworzenia wiedzy. CAR odwołuje się do tradycji akcji AR
osadzonej wewnątrz dużej społeczności dokonującej zmiany i zorientowanej na
wspólny projekt. Wyzwaniem jest tutaj „produkcja” użytecznej wiedzy dla ludzi
w ich codziennym życiu. Ideologia CAR zakłada, że każda wiedza to działanie,
a każde działanie to wiedza. W odróżnieniu od tradycyjnego AR nowe podejście
wyróżnia (Senge i Scharmer 2001, s. 246):
1. „Podsycanie stosunków i współpracy pomiędzy rozwiniętymi organizacjami oraz
konsultantami, badaczami i innymi osobami zaangażowanymi w projektach.
2. Wspieranie postępu w indywidualnych organizacjach poprzez międzyorganizacyjną więź, podtrzymywanie zmian, które inaczej by zostały zaniechane.
3. Kreowanie informacji i obrazu odzwierciedlającego istotę zmian, umożliwiającą wszystkim zainteresowanym zrozumienie i kontrolę procesów.
4. Założenie o konieczności, by organizacje ewoluowały zgodnie z ludzką naturą
i otaczającym je światem.
5. Położenie nacisku na stworzeniu atmosfery bezpieczeństwa, skłonienie ludzi
do refleksji, zastanowienie się, na czym naprawdę im zależy, a nie na robieniu
dobrego wrażenia”.
Na bazie doświadczeń zespołu (z założenia zróżnicowanego zarówno pod
względem doświadczeń, jak i wykształcenia) powstał model określający przepływ
zasobów w systemie kreacji wiedzy dla praktyki. Bazował on na trzech powiązanych i równorzędnych elementach (Senge, Scharmer 2001, s. 241):
1. „Poszukiwaniu wiedzy – odnajdywaniu przez członków grupy wiedzy, doświadczeń i teorii w celu podzielenia się z innymi tym, czego się nauczyło, czy
„odnalazło”. Im bardziej był to „zdyscyplinowany” proces, tym większe prawdopodobieństwo „przejścia” do następnego elementu.
2. Zdolności budowania – poprzez podwyższenie zdolności i możliwości członków grupy, a także poprzez rozwój teorii, następował etap tworzenia i dopracowywania narzędzi ukierunkowanych na cel, którym było uzyskanie pożądanych rezultatów.
3. Praktyce – wspólnej pracy z „praktykami” i dla praktyki, w celu uzyskania
rezultatów zadowalających dla tych, dla których one powstają, tzw. praktycznego know-how”.
43
Pomimo prostoty modelu cykl tworzenia wiedzy trwa w nim relatywnie długo.
Aby odpowiedzieć na pytanie, dlaczego trwa on tak długo i czy może być przyspieszony, należy zrozumieć, jakiemu podziałowi ulega cały proces. Każdy z osobna
z przedstawionych elementów jest ciężko „transferowalny” na kolejny. Grupy CAR
używają nawet określenia „przesadzanie góry”. Dodatkowo nakładają się na to
różne normy kulturowe i instytucjonalne, tworząc dodatkowe podziały w ogromnym procesie kreacji wiedzy. Poglądy naukowców, profesjonalnych firm doradczych i menedżerów przy różnorodności tych światów/podmiotów różnią się w tak
dużym stopniu, że czynią integrację skrajnie trudną.
Edgar Schein (2001) twierdzi, że menedżerowie nie należą do osób, które ludziom z zewnątrz przekazują informacje o firmie. Jest tak przynajmniej do czasu,
kiedy ci ludzie zaoferują prawdziwą pomoc. Naukowcy, którzy analizują te zagadnienia, są postrzegani jako ludzie, którzy bardzo rzadko mogą faktycznie pomóc,
dlatego praktycy nie dzielą się z nimi informacjami na temat najbardziej nurtujących ich problemów. Profesjonalne doradztwo posiada własny potencjał i podziały,
większość konsultantów jest nastawiona na rozwiązywanie problemów, a nie na
tworzenie nowych zdolności na potrzeby ich klientów. Stosują oni, jak to Schein
(1999) nazywa, expert consulting, oferując rozwiązania konkretnych problemów
przez sprzedawanie rozwiązań czysto technicznych. Jednakże większość najtrudniejszych problemów w firmach nie ma charakteru technicznego. Konsekwencją
takiego podejścia jest to, że proponowane rozwiązania są niezmiernie trudne do
wcielenia w życie, a także często nie dotyczą organizacji jako całości. Większość
dużych firm konsultingowych pracuje według zasad rozliczania za godzinę pracy,
dlatego konsultanci i menadżerowie koncentrują się na rezultatach (krótkoterminowych), a nie na wiedzy i nowym know-how.
Koncentracja na problemach, a nie na kwestionowaniu panujących praktyk
i założeń, często owocuje tym, że konsultanci doskonalą się w szybkich rozwiązaniach, a „głębsze” problemy zostają niezidentyfikowane. Takie doświadczenia spowodowały, że niektóre firmy ogłosiły tymczasowy zakaz korzystania z konsultingu
zewnętrznego.
Efektem takiej sytuacji jest syndrom „lustrzanych odbić”. Oznacza on, że każdy z trzech elementów (poszukiwania naukowe, zdolność budowania i praktyka)
tworzy bardziej swoją własną wyspę działań, niż przyczynia się do współpracy
w ramach dużego systemu. Syntetyczne porównanie metody PAR i CAR znajduje
się w ostatnim rozdziale książki.
2.12.3. Action Research na tle innych metodologii badawczych
W zależności od stosowanych wariantów metodologii badań przedstawionych
wcześniej badacze Action Research wyróżnili kluczowe modele wariantów tego
44
podejścia. Istnieje w tym przypadku bardzo duże podobieństwo i zgodność z ogólnymi ramami i typami AR. Prawdopodobnie wynika z wielu wspólnych prac badawczych między prezentowanymi autorami i badaczami rozwijającymi nurt AR.
Dzięki temu możliwe jest porównanie Action Research z innymi metodologiami
badawczymi.
■
Modele i typy podejścia do AR
Shirley Grundy (1982) zaproponowała 3 modele AR: model techniczny, model
praktyczny i model wyzwolony. Podobnie 3 podejścia można znaleźć w literaturze
Holtera i Schwartz-Barcotta (1993): podejście technicznej współpracy, podejście
wzajemnej współpracy i podejście wyzwolone. Listę trzech typów podaje także
McKernan (1991):
1. Naukowo-techniczne spojrzenie na rozwiązywanie problemów.
2. Badania aktywne o charakterze praktycznym i refleksyjnym.
3. Wyzwolone i krytyczne badania aktywne.
Typ: techniczny, technicznej współpracy, naukowo-techniczny
W tym podejściu kładzie się nacisk na naukowe metody rozwiązywania problemów. Celem badacza jest testowanie kolejnych rozwiązań oparte na teoretycznych
podstawach nauki, a więc charakter współpracy między naukowcami i praktykami
jest całkowicie techniczny. Badacze identyfi kują problem oraz możliwy rodzaj
działania, następnie w proces włączani są praktycy, których zadaniem jest przyjęcie rozwiązania i wypracowanie metody jego realizacji. Komunikacja przebiega
między prowadzącym (P) a grupą (X).
Rysunek 2.2. Typ technicznej współpracy według Grundy (1982)
P
X
X
X
Ze względu na rodzaj komunikacji człowiek prowadzący grupę musi być przez
wszystkich uczestników uważany za eksperta w dziedzinie rozwiązywanego problemu.
45
Typ: wzajemnej współpracy, praktyczny i refleksyjny
W tym podejściu naukowcy i praktycy wspólnie identyfi kują problem, jego przyczyny oraz możliwości działania. Poszukiwanie rozwiązań odbywa się przez dialog
między uczestnikami, który trwa do momentu osiągnięcia obopólnego porozumienia. Komunikacja przepływa między poszczególnymi członkami grupy (X)
oraz prowadzącym (P).
Wg McKernana (1991) jest to bardzo elastyczna metoda i może okazać się skuteczna, jeżeli zostaną zastosowane jakieś miary oraz granice możliwości ludzkiej
interpretacji. Projekt prowadzony na podstawie podejścia praktycznego musi charakteryzować się interaktywną komunikacją, negocjacjami i refleksjami oraz
szczegółowo prowadzonym opisem.
Grundy uważa, że jest to skuteczny model, który stawia na ludzki profesjonalizm, autonomię w podejmowaniu decyzji oraz przemyślane działanie.
Rysunek 2.3. Typ wzajemnej współpracy według Grundy (1982)
P
X
X
X
Typ: krytyczny, wyzwolony
To podejście sprzyja rozwojowi „krytycznej świadomości”. Holter (1993) wyróżnia
dwa cele, jakie realizują badacze: pierwszy to osiągnięcie maksymalnego zbliżenia
między rzeczywistą istotą problemu, z którym stykają się praktycy, a teorią, zgodnie z którą problem jest identyfikowany i neutralizowany. Drugi cel jest wspólny
dla wszystkich modeli, stanowi istotę AR, a więc aktywne uczestnictwo praktyków
w całym projekcie. Według Jürgena Habernasa (1973) pierwszy cel jest realizowany przez krytykę, która składa się z trzech etapów: teorii, objaśnienia i działania.
Projekt rozpoczyna się od przedstawienia krytycznych przemyśleń i zamierzeń
dotyczących problemu, co wywołuje dyskusję, a ta prowadzi do rozwoju teorii,
dzięki której projekt będzie realizowany. W tym modelu nie ma tradycyjnego łączenia praktyki z teorią, projekt jest oparty na teorii, natomiast jego krytyka i konfrontacja z realiami wymuszają praktyczne podejście.
46
Wspólną cechą powyższych modeli jest metodologia oparta na doświadczeniach i wiedzy uczestników. Wiedzę tę Grundy podzieliła na trzy rodzaje. Pierwszy
rodzaj to wiedza techniczna, czyli know-how, jej źródłem są nabyte umiejętności.
Drugi typ to epistemologiczny, którego źródłem są badania i prace naukowe. Natomiast trzeci to wiedza, która ma swoje źródło w doświadczeniu, pozwala dociekać przyczyn, dzięki niej uzyskujemy odpowiedź na pytanie „jak”.
Podobne podejścia wyróżnia Kemmis (1981, 2001), który dzieli je na:
1. Podejście empiryczno-teoretyczne. Podejście to, nazywane i określane wymiennie technicznym, instrumentalnym czy pozytywistycznym, było skierowane na funkcjonalne poprawienie efektywności. Rozwiązania problemów
i cały proces „uważany” był za pomyślny, gdy odpowiadał aspiracjom. Taki typ
AR nie kwestionował samych celów, które badaczom były „narzucone”. Koncentrował się na umiejętnościach analitycznych.
2. Podejście hermeneutyczne-praktyczne. Podejście to wymiennie nazywano
interpretacyjnym. Wynikało to z potrzeby zobaczenia przez praktyków, jak ich
cele i kategorie, w których oceniają swoją pracę, oraz ukształtowane sposoby
rozumienia i postrzegania są interpretowane i wyjaśniane przez badaczy.
W badaniu tym następował proces uczenia się i poznawania nowych wyjaśnień
i możliwości. Przykłady tego typu Action Reseach zawierają odmiany samorefleksyjnych projektów. W odróżnieniu od projektów typu empirycznego badacze dążą do zrozumienia i zmienienia zarówno siebie jak i praktyki.
3. Podejście krytyczne-emancypacyjne. Ta forma dąży nie tylko do poprawy wyników, lecz ma także pomagać w rozwijaniu krytycznego i samokrytycznego
rozumienia sytuacji. Rozumienie poszczególnych ludzi i okoliczności jest kształtowane i przekształcane ponownie w dyskusjach o podłożu kulturowym, społecznym i historycznym. Kategorie dyskusji i tematów często dotyczą przyzwyczajeń, nawyków, złudzeń, przymusu, które ograniczają możliwości. Działania
skierowane są na przezwyciężenie odczuwanego niezadowolenia, alienacji, ideologicznego zniekształcenia oraz niesprawiedliwości ucisku czy dominacji.
■
Podsumowanie
• Modyfikowana metodo-
• Doświadczalna
logia eksperymentalna/
ograniczone manipulowanie rzeczywistością
Różnorodność krytyczna
• Falsyfikacja hipotez
• Metody jakościowe
obiektywizm Krytyczna
tradycja Wspólność
• Wnioski prawdopodobnie zgodne z prawdą
(dwoistość)/
obiektywizm
• Wnioski są
zgodne z obiektywną prawdą
(eksperymentalna)/ manipulowanie rzeczywistością
Weryfikacja
hipotez Głównie
ilościowe metody
• Modyfikowany dualizm/
• Dualizm
alna rzeczywistość, ale
tylko niedoskonała
i prawdopodobnie
zrozumiała
• Krytyczny realizm – „re-
• Naiwny realizm
–„realna
rzeczywistość”
– zrozumiała dla
obserwatora
Postpozytywizm
Pozytywizm
Źródło: (Guba i Lincoln 1994).
Metodologia
Epistemologia
Ontologia
Pozycja
Tabela 2.1 Action Research i inne metodologie badawcze
na dialogu/ dialektyczne
• Metodologie oparte
subiektywizm
• Wnioski zapośredniczone przez wartości
• Transakcjonizm/
– pozorna (wirtualna) rzeczywistość
kształtowana przez
społeczne, kulturalne, ekonomiczne,
etyczne (moralne)
i rodzajowe (płciowe)
wartości
• Krystalizuje się
w czasie
• Historyczny realizm
Teoria krytyczna
hermeneutyczne/ dialektyczne
• Metodologie
nizm/subiektywizm
• Wnioski
skonstruowane
społecznie
• Transakcjo-
– lokalnie
i konkretnie
skonstruowane
społecznie
rzeczywistości
• Relatywizm
Konstuktywizm
uczestniczące/
zaangażowanie
w tworzenie
rzeczywistości
• Metodologie
konstruowane
w działaniu
• Wnioski
pragmatyzm
• Subiektywizm/
lizm/ subiektywizm – rzeczywistość
tworzona przez
aktorów
• Egzystencja-
Action Research
47
Rekonstrukcje
zawierające więcej
i bardziej wyszukanej informacji
Zastępcze doświadczenia
Wartości oparte na
zaufaniu i autentyczności
Historyczny rewizjonizm
Uogólnianie przez
podobieństwo
Umiejscowienie (uwarunkowanie)
historyczne
Rozproszenie
niewiedzy i nieporozumienia
Zachęta do działania
Konwencjonalne (standardowe) punkty
odniesienia do surowych wewnętrznych
i zewnętrznych wartości (słuszności)
Wiarygodność i obiektywizm
Wyeliminowanie/zanegowanie działania
(wpływu)
Zewnętrzna – przesunięcie w kierunku
ułudy (mistyfikacji)
Wartościowe
lub jakościowe kryteria
Wartości
Etyka
Wewnętrzna
Duchowe przesunięcie w kierunku
odkrycia (ujawnienia)
Wartości oparte na
zaufaniu i autentyczności
Zachęta do działania
Zarządzanie wiedzą,
wiedza jako zasób
organizacji
Wiedza praktyczna
Intersubiektywizm
Zmiana rzeczywistości
Action Research
Wewnętrzna
Proces w kierunku odkrycia
Specjalne problemy
Włączanie/kształtowanie
Pojedyncze
rekonstrukcje
prawdy
Intersubiektywizm
Powiększanie –„cegiełki” (części budowli)
dodane do „gmachu wiedzy”
Uogólnienie i sprzężenia przyczynowo-skutkowe
Strukturalny/
historyczny wgląd
Koncentracja
wiedzy
Niesfałszowane
hipotezy, które są
prawdopodobnie
faktami lub prawem
Zrozumienie
Rekonstrukcja
Konstruktywizm
Weryfikacja hipotez
przyjętych jako fakty
lub prawo
Krytyka i przemiana
Oddanie (restytucja)
i wyzwolenie
Teoria krytyczna
Rodzaj
wiedzy
Postpozytywizm
Wyjaśnienie: prognoza i sprawdzenie
Pozytywizm
Cel badania
Zagadnienie
48
Wymierne
Kontrola nad publikacją, funduszami,
promocją i posiadaniem
Przystosowanie
Hegemonia
Źródło: (Guba i Lincoln 1994).
Techniczne i ilościowe
Niezależne teorie
Szkolenie
Techniczne,
jakościowe i ilościowe
Niezależne teorie
„Zdystansowany naukowiec” jako doradca
(informator) decydentów
Głos (wypowiedź)
„Gorliwy uczestnik”
jako czynnik
ułatwiający
„wielogłosową”
rekonstrukcję
Poszukiwanie rozpoznania i wkładu
Niewymierne
Resocjalizacja
Jakościowe i ilościowe
Historia
Wartości altruizmu i upełnomocnienia
(empowerment)
„Przeistoczony
intelektualista” jako
orędownik lub
człowiek czynu
Zmiana praktyczna –
likwidacja hegemonii
przez wiedzę
Szkolenie jest kluczowym elementem (i
celem) badania
Nauczyciel
Doradca organizacyjny
Zaangażowany aktor
49
50
2.3. Rola, cechy i umiejętności potrzebne
badaczowi w AR
Lata doświadczeń w stosowaniu różnych wariantów metody AR spowodowały, że
obecnie zakłada się, że na niezawodność badań oraz na wiarygodność rezultatów
może wpływać jedynie ciągły proces wzajemnych dyskusji i ustaleń (Grenwood,
Levin 1998). Dlatego podstawową sprawą w powodzeniu badań prowadzonych metodą AR jest rola badacza. Uczestnicy i badacze wyjaśniają i negocjują znaczenia
wszystkich uznanych za istotne spraw i rzeczy. Stworzone i nabyte przez nich doświadczenia podczas dochodzenia do celu stanowią podstawę ich nowej wiedzy
i służą dokonaniu pożądanej zmiany (Kubr 1986). Badacze, dzieląc się podejmowaniem decyzji przy wyborze metod, analiz oraz ucząc technik analitycznych grupę
partnerów, osiągają lepsze wyniki. Muszą oni mieć ekspercką wiedzę na wejściu, ale
ta wiedza nie jest traktowana jako źródło jednostronnej władzy, ale raczej jako
wkład do pracy. Zakłada się, że pierwszym krokiem w nabywaniu umiejętności
powinno być gromadzenie intelektualnej wiedzy teoretycznej przez studiowanie
i czytanie tekstów. W pierwszej kolejności jest to wskazanie środowiska akademickiego jako potencjalnych badaczy, jednak dotyczy to też innych środowisk i osób,
które systematycznie się dokształcają. Badacz AR powinien posiadać wiedzę o danym przypadku, który analizuje, a jeżeli takiej wiedzy nie posiada, musi ją posiąść.
Wymaga to od badacza/doradcy zdolności do szybkiego uczenia się. W AR twierdzi się, że same procesy komunikacyjne są decydującym składnikiem w tworzeniu
wiedzy (Grenwood, Levin 1998). Takie podejście wskazuje na zdolności komunikacyjne jako jedną z najważniejszych cech doradcy/badacza AR. Wynika z tego, iż
kolejne kluczowe cechy to umiejętność słuchania i obserwowania rzeczywistości.
Charakter badań typu Action Research wymaga eksperymentowania w trakcie prac
doradczych. Sprzyja temu zbieranie doświadczeń i cykliczna refleksja, niemniej
wymaga to od badacza innowacyjności, otwartości i odwagi.
Badacz AR, wkraczający w środowisko badane, powinien w obiektywny sposób
ocenić sytuację i zdolności miejscowych ludzi do rozwiązania ich problemu. Poza
tym badacz AR dostarcza informacji, których członkowie grupy nie otrzymują
w swoim środowisku z różnych względów. Pomimo oczekiwań ludzi dotyczących
dostarczenia wiedzy i informacji przez badacza na wszystkie interesujące i ważne
w danej sytuacji zagadnienia badacz nie powinien wypowiadać się na każdy temat
– istnieje spore niebezpieczeństwo, że zostanie uznany za eksperta i komunikacja
będzie przebiegała jednostronnie. Wbrew pozorom pokazanie przez niego obszarów, na których się zna i tych, o których nie ma pojęcia, zazwyczaj czyni go bardziej wiarygodnym. Wspólne przekazywanie wiedzy i informacji przez obie strony
jednocześnie inspiruje dyskusję. Ważne jest natomiast, aby badacz przygotował
51
„grunt” pod swobodną wymianę informacji między członkami grupy bądź też
między innymi grupami formalnymi lub nieformalnymi w organizacji. Zbyt duże
sprzężenie zwrotne może zablokować grupę, zbyt małe może wstrzymać grupę
przed podjęciem działań (Greenwood, Levin 1998). Ekspert od AR odgrywa jednak kluczową rolę, naprowadzając uczestników badania na drogę do osiągnięcia
celu oraz dążąc do poszukiwania wciąż nowych możliwości zmian. Różni się to
podejście od „sztampowego” rozwiązywania tej kwestii proponowanego zazwyczaj
przez zawodowe firmy doradcze (Senge 2001). Duże znaczenie na tym etapie odgrywa przyjęcie odpowiedzialności za kierunek, w jakim pójdzie organizacja.
Ważną konsekwencją takiego podejścia jest to, że badacze wprowadzają w czasie
współpracy wiarę wśród pracowników organizacji w to, że sami odkryją w sobie
możliwości do samosterowania społeczną zmianą. Jest to kolejna zasadnicza różnica między doradztwem zawodowym preferowanym przez wyspecjalizowane
firmy, które bardzo niechętnie sprzedają know-how, gdyż wtedy mogłyby nie mieć
kolejnych zleceń. W przypadku badań/doradztwa metodą AR badacze otwarcie
dzielą się swoim know-how (Whyte, 1991). W czasie pracy w grupach zazwyczaj
istnieją duże różnice w wiedzy, zainteresowaniach, doświadczeniu i zdolnościach.
Różnice te stają się dla badaczy bogatym źródłem możliwości, wykorzystywanym
szczególnie do konstruowania oryginalnych diagnoz i propozycji rozwiązań. Ważną umiejętnością jest właściwe zmobilizowanie, aby te różnice dały grupie lub
organizacji większą umiejętność przemian. Proces badawczy i wyniki są dostosowywane do siebie nawzajem na każdym kroku. Ma to zapewnić spójność odniesienia procesu badawczego do potrzeb i zainteresowań miejscowych partnerów.
W miarę trwania procesu doradczego i postępującego zrozumienia problemu
(przez partnerów w badaniach) cele procesu są stale redefi niowane, ponownie
odkrywane, a nawet mogą być zupełnie zmieniane.
Dlatego kolejną kluczową cechą badacza AR powinna być wyobraźnia (Morgan 2001), przejawiająca się m.in. w szukaniu potencjalnych możliwych rozwiązań
i sprzyjających sytuacji.
Badacz/doradca AR powinien zakładać, że zawsze istnieje więcej możliwych
scenariuszy przyszłości, niż by się na początku wydawało. W niektórych przypadkach proponowana jest ponowna analiza przeszłości, pokazanie, co się wydarzyło
oraz jakie były inne możliwości. Czasami wymaga to poddawania w wątpliwość
ulubionych, obowiązujących, czy popularnych wyjaśnień w danym środowisku.
Badacz AR musi również wnosić zestaw poglądów na ekonomię polityczną, społeczne struktury, procesy zmian, i ideologię, itp., które konfrontowane są z poglądami ludzi z danej organizacji. Wyniki tej konfrontacji stanowią punkt wyjścia do
zmian. Nakreślając sylwetkę badacza AR, który wchodzi do „lokalnej społeczności” literatura tematu nadaje mu różne etykiety, jedna z nich to „przyjacielski outsider”, czasami można spotkać określenie „miły nieznajomy” (Grenwood, Levin
52
1998), w pewnym stopniu jego (lub jej) rola przypomina także rolę terapeuty. Powodem takiego postawienia roli badacza jest specyfika złożonych projektów AR,
polegająca na kluczowej sprawie, jaką jest otwarcie się i zaufanie ze strony organizacji. Wymaga to akceptacji i poznania przez organizację badacza nie tylko jako
doradcę, lecz także jako człowieka. Dlatego jego postawa w trakcie trwania prac
powinna niezmiennie pokazywać, jest on osobą godną zaufania, pomocną, przejmującą się sprawami firmy. Zainteresowanie badacza sukcesem projektu oraz ludźmi organizacji musi być autentyczne, gdyż biorący udział w pracach i bezpośrednio
stykający się z doradcą bardzo dobrze wyczują szczerości zachowań.
Decydujące znaczenie w badaniach ma jeszcze jedna rola. Badacz AR musi
„wejść” w środowisko badane w taki sposób, aby nie zburzyć istniejącego tam
porządku oraz aby badana grupa otworzyła się na proces zmian. Jednocześnie
kierowane przez badacza/ doradcę oceny czy krytyka muszą być nie tylko przyjmowane, ale też powinny stawać się silnym bodźcem do poprawy. Wymaga to
zbudowania autorytetu. Nie bez znaczenia jest źródło jego pochodzenia. Im bardziej prestiżową organizację reprezentuje, tym lepiej (Aronson 1995). Legitymizacja ma wpływ na autorytet badacza/doradcy, szczególnie na początku projektu. Jego kontakty ze światem zewnętrznym, tj. organizacjami mogą być znaczącą
praktyczną wartością dla projektu. Na badaczu AR ciąży obowiązek otwierania
lub inicjowania dyskusji. Często ludzie z organizacji tkwią twardo przy swoich
stanowiskach lub są pesymistycznie nastawieni do możliwości zmian. Powoduje
to niejednokrotnie potrzebę przekazywania z powrotem grupie, której badanie
dotyczy, informacji o niej samej. Wchodzić w to musi również krytyka ich własnych grupowych perspektyw czy zwyczajów. Dobrzy badacze AR osiągają równowagę w krytykowaniu i wspieraniu przez różnorodne działania, np. wskazywanie porównywalnych przypadków, cytowanie przypadków z fachowej literatury
o podobnych problemach, szansach czy procesach, które się zdarzyły. W pewnym
sensie zajmuje się „wychowywaniem” grupy, trenowaniem jej w celu wywołania
pożądanych postaw (Kubr 1986). Badacz/doradca AR powinien pamiętać, że nie
jest dyrektorem czy szefem. Ostatnią rzeczą, której potrzebuje większość ludzi
z organizacji znajdujących się w trudnej sytuacji jest to, aby ktoś obcy mówił im,
co mają robić. Badacz/doradca AR musi też być biegły w mediacjach. Powiązana
z tym jest rola polegająca na mówieniu tego, o czym ludzie z organizacji nie mówią lub nie mówią otwarcie. Żadna organizacja, która kieruje swoimi pracownikami, nie dostarcza im absolutnie szczerego i pełnego sprzężenia zwrotnego,
czyli informacji o nich sytuacji (Argyris i Schön 1996). Jednak procesy zmian
wymagają rozwoju otwartego sprzężenia zwrotnego w organizacji, aby generować
możliwości działania. Badacz AR musi osądzić bardzo starannie, o czym może
mówić i kiedy. Podjęcie równolegle zbyt wielu trudnych spraw może skutecznie
zablokować proces przemian. Inną ważną rolą badacza AR jest ewidencjonowa-
53
nie wiedzy, które można prowadzić w formie krytycznych refleksji lub komentarzy. Jednak w większym stopniu badacz/doradca AR pomaga ludziom z organizacji w inwentaryzacji i szacowaniu miejscowych zasobów. Często jest stosowana
w tym przypadku metoda SWOT, pokazująca m.in. silne i słabe strony organizacji. Pracownicy o wiele lepiej znają sytuację niż kiedykolwiek z zewnatrz firmy.
Badacz, który jeszcze nie przyzwyczaił się do grupy i do zaistniałej sytuacji może
być idealnym obserwatorem i zauważać rzeczy, które są często niewidzialne dla
osób związanych z daną sytuacją i firmą. Kolejną rolą badacza AR jest wspieranie,
zachęcanie i przekonywanie ludzi w celu wywołania przeświadczenia, że posiadają wartościowy zasób wiedzy, adekwatny do rozwiązywania problemu, z którym się zetknęli (Grenwood i Levin 1998). Jedną z kluczowych spraw jest dbanie
przez doradcę AR o reprezentatywność wszystkich grup interesów z organizacji, których zmiana będzie dotyczyła, zarówno bezpośrednio, jak i pośrednio.
Wymaga to niejednokrotnie włączenia poszczególnych osób lub grup w proces
pomimo wzajemnych złych stosunków lub braku zaufania. Jednym z głównych
atutów w takiej sytuacji może być fakt, że jest on z zewnątrz.
Cechami, które wspierają role odgrywane przez badacza/doradcę AR powinny
być szczerość przejawiająca się w wyrażaniu swoich wątpliwości dotyczących tego,
co i jak czynić, bez obawy o utrzymanie wygodnego statusu nadanego mu przez
ludzi z organizacji, oraz pewność siebie związana z podejmowaniem ryzyka wyrażana w odpowiedniej formie, bez cienia arogancji. Jeżeli badacz nie jest skłonny
i zdolny ryzykować osobistym niepowodzeniem, to nie zapewni koniecznego
wsparcia i zburzy zaufanie ludzi w organizacji, którzy próbują przekonywać samych siebie do podjęcia ryzyka. Większość osób uczy się unikać ryzyka za wszelką
cenę i zawsze próbuje dobrze wyglądać, bez względu na to, co się zdarzy. Badacz/
doradca AR powinien akceptować sytuację, że będzie wplątany w sukces albo
porażkę, zarówno jako fachowiec, jak i jednostka, która bierze część odpowiedzialności za losy organizacji (Grenwood, Levin 1998).
Kolejną ważną cechą badacza AR powinien być optymizm oraz poczucie humoru. Wynika to z przeświadczenia wielu teoretyków i praktyków (Peters, Waterman 1981), że dokonanie zmian wymaga „ładunku” nie tylko racjonalnego, lecz
przede wszystkim emocjonalnego. Ktoś, kto stale jest poważny, nie jest w stanie
pobudzić nikogo do działania, dlatego poczucie humor i optymizm odgrywa ważną rolę w procesie społecznych zmian. Cechy te są niezbędne zarówno do budowania wizerunku badacza, jak i sytuacji organizacji.
Projekty AR sa próbą rozwiązywania trudnych i skomplikowanych sytuacji.
W tym kontekście ważne jest zastopowanie zwykłych myśli o problemach oraz
stworzenie superpozycji, która może prowokować zarówno zabawę, jak i otwartość
na zmianę pomimo różnych kłopotów. Humor prowokuje ludzi do odpowiadania,
przez co stają się bardziej aktywni, oraz zrównuje statusy uczestników.
54
W pracach opisujących badaczy/doradców często zwraca się uwagę na zaangażowanie jako na jedną z ważnych cech (Kubr 1986; Smith 1998). Wynika to m.in.
z tego powodu, że często o jakości badań decyduje wysoki stopień zaangażowania
osób uczestniczących w projekcie (Schein 2001). Znaczenie tej cechy w badaniach
typu AR wydaje się kluczowe i jest warunkiem powodzenia projektu tego typu
(Greenwood, Levin 1998). Dotyczy to zarówno badaczy AR, jak i organizacji. Warto zauważyć, iż źródła motywacji jednej i drugiej strony najczęściej są odmienne
i wynikają z różnych interesów. Osoby prowadzą badania na podstawie osobistych
doświadczeń, w praktycznym dla nich kontekście i szukają rozwiązań dla swoich
korzyści, traktując ten rodzaj badań jako formę samorozwoju (Eden, Huxham
1996). W celu utrzymania wysokiego zaangażowania w prace badawcze/doradcze
typu AR ważne jest monitorowanie motywacji uczestników.
3
Opis realizacji projektu doradczego
dla Cateringu w latach 1995–2004
Rozdział ten obejmuje opis prac doradczych dla Cateringu sp. z o.o. od 1995 r. do
2004 r. Zaprezentowano poszczególne etapy pracy i tematykę zrealizowanych projektów dla firmy w układzie chronologicznym. Ze względu na szeroki zakres materiałów źródłowych dokonano wyboru tylko tych zagadnień, które mają bezpośredni związek z tematem pracy. W rozdziale znajdą się też liczne odniesienia do
zagadnień zaprezentowanych w poprzednim rozdziale, a w szczególności do metody Action Research. Ze względu na specyfi kę AR opis realizacji projektu ma
charakter sprawozdawczo-refleksyjny (Mezirow 1991; Morgan 2001). Cechuje się
też widocznym w opisie zaangażowaniem badacza/doradcy (Schein 2001). Po omówieniu studium przypadku Cateringu przedstawiono wyniki badania z 2003 r.,
podsumowujące cały okres prac.
3.1. Etap pierwszy – lata 1995–1996: Tworzenie
strategii dla organizacji
3.1.1. Pierwsze kontakty
Zarząd Cateringu uczestniczył w wykładzie na temat polityki personalnej pod
koniec 1994 r. Wykład i podejście do tematu spodobały się firmie, która postanowiła skontaktować się z wykładowczynią ponownie, tym razem w sprawie przeprowadzenia doradztwa. Pod koniec stycznia 1995 r. spotkała się ona z zarządem
(prezesem i dwoma wiceprezesami), a następnie została oprowadzona po firmie
przez panią wiceprezes. Spodobała jej się organizacja, klimat, zaangażowanie
i duma, z jaką o firmie opowiadała pani wiceprezes, gdy wyjaśniała zasady jej
funkcjonowania. Na drugie spotkanie pojechało kilku konsultantów, którzy zostali przyjęci przez cały trzyosobowy zarząd. Atmosfera i styl rozmowy były zupełnie
różne od dotychczasowych doświadczeń zespołu konsultantów. Nie było wyraźnego zaznaczenia ról, czyli kto jest kto, typu my – zarząd, wy – konsultanci. Rozmowa była bardzo bezpośrednia, otwarta, nie miała też charakteru formalnego. Koncentrowała się przede wszystkim wokół tego, co myśli zarząd o firmie i możliwych
kierunkach jej rozwoju. Koncepcje i ramy współpracy powstawały w trakcie roz-
56
mowy. Nie oczekiwano od konsultantów, że przyszli z „gotowcami”, czyli szablonami jak takie doradztwo ma wyglądać. Oni również nie mieli jednej wizji, różnili się między sobą, ale zawsze przedstawiali i argumentowali swoje stanowiska w
danej kwestii. Starali się, aby „wygrywały” racje merytoryczne, dlatego nie forsowali tego, aby inni przyjęli ich sposób myślenia. Nie bali się zmiany zdania, gdy
widzieli, że ktoś ma lepszą propozycję czy rozwiązanie. Nie udawali wszystkowiedzących i wszystko rozumiejących. Spotkanie przypominało raczej akademickie
kółko dyskusyjne, niż spotkanie w sprawie przeprowadzenia doradztwa dla firmy.
Poświęcamy tyle miejsca i uwagi odczuciom z tego dawnego spotkania, gdyż miało to zasadniczy wpływ na styl i rodzaj naszej dalszej współpracy oraz wiąże się
z jedną z głównych i priorytetowych cech podejścia AR, czyli dobrą i otwartą komunikacją oraz z demokratycznym podejściem do współpracy.
Wspólne dyskusje zakończyły się ogólną konkluzją, że chcemy wspólnie wypracować koncepcje i określić kierunek rozwoju firmy, co nazwaliśmy stworzeniem
strategii dla spółki Catering.
3.1.2. Poznawanie firmy
Praktycznie już od pierwszej rozmowy z zarządem zaangażowaliśmy się w pracę,
starając poznać i zrozumieć organizację, jej zasady funkcjonowania oraz ludzi,
którzy w niej pracują. Tradycyjnie najwięcej czasu w tym okresie poświęciliśmy na
przeprowadzenie wywiadów z dyrekcją i analizę dokumentacji firmy. Służyło to
opracowaniu kierunku, formy i zakresu naszego doradztwa. Informacje, na bazie
których przeszliśmy do następnego etapu przedstawiamy niżej.
3.1.2.1. Krótka historia firmy
Dowiedzieliśmy się, że firma w obecnym obiekcie, który jest jednym z najnowocześniejszych technologicznie cateringów w Europie, funkcjonuje dopiero od 3 lat,
czyli od 1992 r. Wcześniej w prowizorycznie zaadoptowanych pomieszczeniach,
m.in. w garażach, prowadzono produkcję posiłków na rynek lotniczy. Co więcej,
w ciągu 15 lat funkcjonowania w takich warunkach firma zdołała wypracować
wysokie uznanie i markę, przede wszystkim wśród pasażerów jednego z przewoźników lotniczych. Na początku lat 90. przewoźnik ten przeprowadził dużą reorganizację. Jednym z jej efektów było m.in. wydzielenie ze struktury i założenie spółki córki – Catering. Właścicielem obiektu jest w 100% ów przewoźnik
i wydzierżawia go na warunkach, które były postrzegane w firmie jako wielce
niekorzystne dla nowej spółki. Jednym z głównych zamierzeń właściciela było
rozszerzenie działalności przygotowania i dysponowania posiłków na inne linie
lotnicze przy wykorzystaniu całej nowoczesnej i nowej infrastruktury firmy. Do
osiągnięcia tego celu miał się przyczynić nowy zarząd ze szwedzkiej firmy SUS,
3. Opis realizacji projektu doradczego dla Cateringu w latach 1995–2004
57
który od momentu powstania spółki (1992 r.) przejął zarządzanie (sytuacja ta
trwała do rozwiązania umowy 30.06.1994 r.).
Według opinii pracowników okres ten miał duży wpływ na późniejszy rozwój
wypadków i dotyczył przede wszystkim dwóch obszarów. Pierwszy obszarem
była kondycja finansowa spółki, która z roku na rok się pogarszała. Umowa z SUS-em była tak niefortunnie skonstruowana, że honorarium pobierane za zarządzanie nie było związane z wynikami finansowymi organizacji. Co więcej, honorarium te stanowiło średnio od 10% do 15% wartości sprzedaży Cateringu,
a maksimum osiągnęło w pierwszym półroczu 1994 r. Drugim obszarem była
kreowana przez Szwedów kultura organizacyjna i paternalistyczne podejście do
pracowników. Jednocześnie istniał duży dystans władzy, przejawiający się podziałem wśród pracowników na tzw. „dół” (parter, gdzie są hale produkcyjne, magazyny itp.), czyli zatrudnionych przy produkcji, i „górę” zwaną „Olimp” (na piętrze
znajdowała się cała administracja i zarząd spółki), czyli dyrekcję. Niewątpliwie
wpływ na to miały też m.in. szeroko rozumiane czynniki postrzegania kultur
narodowych Polski i Szwecji (niejednokrotnie podkreślali to nasi rozmówcy) oraz
bariera językowa, szczególnie na linii zarząd SUS a szeregowi pracownicy. Zdystansowanie w opinii zatrudnionych nie stanowiło problemu, co więcej, ludzie
czuli się dowartościowani w Cateringu. Na pewno wpływ na to miały diametralnie różne i lepsze warunki pracy od poprzednich. Zasługa z tego powodu szła na
konto „aktywów” zarządu SUS-u. Jednocześnie pracownicy nie zdawali sobie
sprawy z faktycznej kondycji spółki.
W takiej sytuacji w połowie 1994 r. rozpoczął pracę nowy zarząd. Wszyscy
wcześniej pracowali w strukturach przewoźnika lotniczego. Od początku naszej
współpracy postawili jako wyzwanie ambitne cele oraz czuli presje wykazania się
efektami pracy.
3.1.2.2. Wstępna diagnoza kluczowych zmiennych
Finanse
Najistotniejszym kosztem, który miał największy wpływ na wyniki Catering była
opłata dzierżawna wypłacana właścicielowi. W latach 1992–1993 stanowiła około
47–48% kosztów spółki. Przekładało się to realnie na czynsz w wysokości około 1
mln zł miesięcznie (przed denominacją złotego w 1995 r.). Koszty materiałów i surowców stanowiły 26–27%, koszty wynagrodzeń – 18% oraz inne – 8%. Warto
przypomnieć, że w tym okresie, tj. w latach 1992 do połowy 1994 istotnym składnikiem kosztów były wydatki ponoszone na rzecz SUS za zarządzanie firmą.
Struktura kosztów stałych do kosztów zmiennych wynosiła odpowiednio 71%
do 29%! Właściciel kupował ponad 80% produkcji Catering. po dyktowanej przez
siebie cenie. Wszystko to znalazło swoje odzwierciedlenie w wynikach spółki, która
zanotowała ponad 57 mld zł straty za okres bilansowy w grudniu 1993 r. przy przy-
58
chodach ze sprzedaży wynoszących 296 mld zł. Pierwsze półrocze 1994 r. zamknęło się ponownie stratami, jednak już znacznie mniejszymi, w granicach kilkunastu
mld zł. W drugim półroczu firma zaczęła osiągać pierwsze zyski, a wpływ na to
miały dwa znamienne fakty. Pierwszym był znaczny wzrost sprzedaży w sezonie
letnim 1994 r. (w tej branży istnieje sezonowość sprzedaży, a najlepszym okresem
dla cateringów jest sezon letni). Drugim powodem poprawienia kondycji finansowej
firmy była redukcja kosztów związanych z wypłatami na rzecz SUS.
Rynki i klienci
Catering w tym okresie funkcjonował jedynie na rynku lotniczym, zajmując się
przygotowaniem i tzw. handlingiem (dostarczaniem) posiłków dla linii lotniczych
– 91% sprzedaży. Inna działalność wynosiła 9% sprzedaży, w tym sklep wolnocłowy 7%. Biorąc pod uwagę, że korzystali z niego pasażerowie linii lotniczych, praktycznie inny rynek niż lotniczy nie był obsługiwany przez firmę. Pozycja firmy na
rynku lotniczym była monopolistyczna. Inne linie lądujące w Polsce albo zakupują usługi cateringowe w innych krajach, albo w Cateringu. Jednak aż 90% tzw. linii
dostępnych (lądujących w Polsce) korzystała z usług firmy. Warto tu zwrócić uwagę na specyfikę rynku lotniczego. Jest to rynek rosnący, ponieważ coraz popularniejsza jest ta forma transportu pasażerskiego, zarówno w Polsce, jak i na świecie,
ale jest to także rynek rosnący w sposób planowy i przewidywalny. Wyznacznikiem są tu umowy między przewoźnikami (czyli liniami lotniczymi) dotyczące
liczby rejsów. Fakt ten determinuje tempo i możliwości wzrostu sprzedaży na tym
rynku. Najważniejszymi klientami Cateringu są linie lotnicze. Niekwestionowane
pierwsze miejsce zajmuje spółka matka. W roku 1994 wartość sprzedaży wynosiła
67%, następna w kolejności Sigma1 miała już tylko 6%, Hanza – 5%, French Airlines – 3%, KSS – 3%, SES – 2%, English Air –2%, inne linie – 3% oraz inna działalność – 9% (wyjaśniona na początku podrozdziału). Należy przy tym zaznaczyć, że
zupełnie inaczej przekładają się te liczby na wyprodukowaną przez Catering liczbę
posiłków, aż 82% odbierana jest przez spółkę matkę. Pozostałe 18% posiłków generowało 33% wartości sprzedaży. Wpływ na to ma fakt, że średnia cena płacona
przez linie zagraniczne jest o 60–70% wyższa od ceny płaconej przez właściciela,
a ustalana na podstawie kosztów ponoszonych przez Catering.
Organizacja i produkcja
Catering na początku 1995 r. zatrudniał około 460 pracowników. Zatrudnienie
znacznie wzrastało w okresie letnim, ze względu na sezon, czyli szczyt sprzedaży
i produkcji, przypadający na miesiące letnie. Wzrost zatrudnienia obejmował pracowników potrzebnych do produkcji posiłków. Struktura zatrudnienia pokazywa-
1
Nazwy kontrahentów zostały zmienione.
59
ła produkcyjny charakter organizacji, gdyż na tych stanowiskach było zatrudnionych bezpośrednio około 75% pracowników (poza sezonem), resztę (25%)
stanowili pracownicy działów: finansowego, kadr, informatycznego, kontroli jakości, handlowego, zaopatrzenia, ochrony obiektu i administracji. Średnia wieku była
niska i oscylowała w granicach 28–32 lat.
Produktami firmy były posiłki przygotowywane na pokłady samolotów. Posiłek obejmował: przystawkę przygotowywaną w tzw. kuchni zimnej w firmie, desery wykonywane w cukierni, pieczywo przygotowywane przez piekarnię, dania
gorące wykonywane w tzw. kuchni gorącej, plus napoje, alkohole, gazety, które
również dostarczane są na pokład samolotu przez Catering sp. z. o. o. Wysokie
normy jakościowe i higieniczne oraz przepisy w tej branży powodują, iż posiłki
muszą być przygotowane w odpowiednich warunkach, z komponentów i surowców
o wysokiej jakości i trwałości. Pomimo pakowania ich do kaset i wózków (jest to
specyfika kuchni lotniczej wynikająca z technologii serwowania ich na pokładach
samolotów) powinny wyróżniać się estetycznie i smakowo.
Nowy obiekt firmy został zaprojektowany na produkcję około 20 000 posiłków
dziennie, jednak od początku funkcjonowania firmy, tj. w latach 1992–1994 wykorzystywano jedynie średnio 29% zdolności produkcyjnych (wahały się one od 18%
poza sezonem, do 46% w jego trakcie). W przeliczeniu na produkcję dzienną wynosiło to od 4000 do 8000 posiłków. Z wstępnych obliczeń i szacunków finansowych
wynikało, że przy wykorzystaniu średniej dziennej produkcji w 40–45% zaczynał
pojawiać się zysk (przy zachowaniu na niezmienionym poziomie innych parametrów), czyli w praktyce oznaczało to około 2000 posiłków dziennie więcej.
Podsumowanie etapu poznawania firmy
Etap ten przede wszystkim cechował się koniecznością szybkiego nauczenia się przez
konsultantów zewnętrznych zasad funkcjonowania firmy i branży (Senge 2001).
Zarząd starał się również ogarnąć i zrozumieć wszystkie podkreślane przez nas
aspekty, które wiążą się z tworzeniem strategii i restrukturyzacją. Ponadto etap ten
budował wzajemne zaufanie, otwartość i dobrą komunikację, czyli kluczowe cechy
projektu typu Action Research. Nasze wspólne wnioski, które przedyskutowaliśmy
z zarządem i przedstawiliśmy we wstępnym raporcie, wyglądały następująco:
„Catering sp. z o.o. pomimo niezagrożonej pozycji monopolistycznej na polskim rynku lotniczym po wybudowaniu nowego obiektu o potencjalnych mocach
produkcyjnych kilkakrotnie przekraczających popyt na rynku lotniczym jest firmą
nierentowną. Perspektywa najbliższych lat nie zapowiada nagłego dużego wzrostu
popytu na rynku lotniczym [w szczególności chodziło tu o najbardziej korzystnego klienta – zagraniczne linie lotnicze – D. J.]. Koszty utrzymania obiektu i dzierżawy, przy jednoczesnej bardzo wysokiej jakości produkcji, przekraczają obecne
wpływy ze sprzedaży. Niekorzystna umowa z właścicielem w obecnej chwili nie
60
ulegnie zmianie. Skutki praktyczne formy rozliczeń między właścicielem a firmą
będą powodować ciągłą „walkę” Catering sp. z. o.o. o zachowanie płynności finansowej. Jednym z trudnych, ale koniecznych rozwiązań, aby organizacja przynosiła
zysk jest wyjście z ofertą Cateringu na inne rynki, umownie nazwane „nielotnicze”! [wspólnie z zarządem konkluzję tę uznaliśmy za kluczową dla firmy – D. J.].
Wprowadzenie tej strategii wymaga przeprowadzenia badań rynkowych w celu
znalezienia potencjalnych klientów i poznania ich preferencji. Wyniki badań będą
potrzebne do przygotowania oferty i opracowania polityki cenowej. Konsekwencją
tego będzie w przyszłości szeroka wewnętrzna reorganizacja” (Raport 1995).
Takie podsumowanie w nieco szerszej wersji znalazło się na wstępie przygotowanego dla firmy dokumentu dotyczącego propozycji następnych etapów doradztwa.
3.1.3. Przygotowania do sesji strategicznej
Po wstępnym zapoznaniu się z sytuacją firmy i branży przedyskutowaliśmy wnioski i spostrzeżenia z zarządem, zakreśliliśmy ogólny plan i cel naszego doradztwa,
w tym momencie „roboczo” nazwanego zbudowaniem dla firmy strategii rozwoju
rynku (Ansoff 1985). Przyszedł również moment kolejnego skonkretyzowania
planu (zgodnie z metodą AR; por. Elliot 1991), czyli określenia, co kiedy i dlaczego
chcemy zrobić w organizacji. Do tego czasu w naszych rozmowach pojawiało się
ustalenie, że przeprowadzimy tzw. sesję strategiczną. Teraz przyszła pora, abyśmy
przedstawili, co to za metoda, jak ona wygląda, co można dzięki niej uzyskać oraz
skonfrontowali, czy zarządowi o to chodzi i takie są jego oczekiwania.
3.1.4. Komunikacja i wspólne zrozumienie
Przedyskutowanie idei oraz technicznych szczegółów sesji zajęło nam parę kolejnych spotkań. Tradycyjnie już spotkania te nie były stricte robocze, dużą ich część
zajęło wzajemne poznawanie. W zasadniczy sposób ułatwiło to merytoryczną
komunikację i zrozumienie słów, których używaliśmy i które podobnie rozumieliśmy. W trakcie rozmów ustalały się priorytety celów i działań. Klarowało się
wspólne podejście do tworzenia strategii. Najważniejsze okazało się to, że nasze
koncepcje widzenia i rozumienia strategii były bardzo podobne. Charakter i częstotliwość spotkań sprawiła, że zaczęliśmy używać podobnego języka. Wiązało się
to z szybkim wzajemnym uczeniem się (Ebbutt 1983). Jest to bardzo ważne, gdyż
źródłem niepowodzenia w konsultingu jest niezrozumienie między stronami, różne interpretacje tych samych sformułowań i wynikające z tego inne oczekiwania.
Demokratyczna i partnerska atmosfera prac powodowała bardziej bezpośredni dialog oraz wzajemną sympatię i szacunek. W świetle teorii AR jest to jeden
z fundamentalnych warunków powodzenia prac (Greenwood, Levin 1998). W tym
61
czasie rosło nasze zaangażowanie, na co wpływ miały też niespodzianki dostarczane przez zarząd. Jedną z nich była niespodziewana i nieformalna wizyta u nas
w mieszkaniu, gdzie przywieziono nam wyśmienite jedzenie, które przygotowuje
Catering. Niezależnie, czy było to działanie świadome, czy spontaniczne przyniosło efekt większego naszego zmotywowania do pracy dla firmy, które w koncepcji
AR jest jedną z kluczowych cech determinującą powodzenie prac (Schein 2001).
3.1.5. Sesja strategiczna – założenia i warunki
Najprościej można powiedzieć, że sesja strategiczna jest to parodniowy proces
tworzenia strategii dla organizacji przez kluczowe osoby w firmie, przy pomocy
konsultantów w odosobnionym i oddalonym od organizacji miejscu. U podstaw
tej metody leży kilka założeń. Po pierwsze, strategię tworzą ludzie z organizacji,
a konsultanci jedynie organizują pracę i są moderatorami. Po drugie, wiedza i doświadczenia kluczowych osób w organizacji są bazą i podstawą do stworzenia
strategii. Te założenia wynikają z przeświadczenia, że realna szansa stworzenia
i wdrożenia strategii istnieje wtedy, gdy w maksymalnym stopniu wypracowują ją
osoby z firmy (Greenwood, Levin 1998). Rolą konsultanta jest na tym etapie porządkowanie tej wiedzy, wyszukiwanie sprzeczności, pokazywanie innych metod
analiz. Ostatecznie jednak pracownicy firmy muszą określić, co jest dla nich najważniejsze, jakie mają aspiracje, co jest ich zdaniem realne do zrobienia oraz jak
diagnozują organizację i jej otoczenie. Diagnoza stanu obecnego stanowi tu punkt
wyjścia do następnych kroków i działań, dlatego ważne jest, aby była ona spójna,
jak najlepiej przedyskutowana, zrozumiała i prawdziwa dla wszystkich kluczowych
osób w firmie (na marginesie prawda w tym przypadku nie znaczy, że istnieje jakaś
prawda absolutna, ale że istnieje wspólne dla danej grupy przeświadczenie o tym,
że sytuacja wygląda tak, a nie inaczej). Konsultanci mogą jedynie pytaniami wskazywać luki lub zagadnienia niewzięte pod uwagę, tłumaczyć ich wagę, prowokować
dyskusję, próbować coś uświadomić, ale nie mogą narzucić swojej oceny sytuacji.
Najważniejszym know-how, którym w takim przypadku dysponuje konsultant,
jest procedura i metody stosowane na sesji strategicznej. Jednak już sami ludzie
w organizacji muszą dochodzić do wniosków i to oni zadecydują, czy i jakiej wiedzy im brakuje, co uważają za ważne, a co za nieistotne. Takie podejście powoduje, że jakość przygotowywanej strategii (koncepcji) zależy od umiejętności i profesjonalizmu tych, co ją tworzą, ich wiedzy i postrzegania – fi rmy, branży oraz
doświadczeń i chęci. Metoda AR zakłada na tych samych prawach współudział we
wszystkich fazach projektu osób z organizacji (Whyte 1991). Wynika to m.in.
z faktu, że nawet bardzo dobre, merytorycznie przygotowane opracowania przez
firmy doradcze nie były realizowane tylko dlatego, że przyszły z zewnątrz i były
postrzegane jako narzucone. Najczęściej w ogóle nie brały pod uwagę możliwości
62
i motywacji pracowników, napisane były językiem, który tylko nieliczni rozumieli, pokazywały organizację przez pryzmat innego świata – konsultantów i ich metod opisu. Najczęściej perspektywa ludzi w firmie jest inna, a zmienia się ją nie
jednorazowym kontaktem typu przekazanie projektu, a rozmowami, dyskusjami,
uzgodnieniami, samą pracą, gdy sami współuczestniczą merytorycznie w przygotowaniu projektu.
Kolejną ważną sprawą w przygotowaniu sesji, chociaż natury technicznej, jest
miejsce przeprowadzenia sesji. Powinna odbywać się ona w odosobnionym pomieszczeniu. Zazwyczaj jest to ośrodek wypoczynkowo-szkoleniowy, gdzie w tym
czasie nie ma nikogo, jest spokój, cisza, innymi słowy – są to najlepsze warunki
do takiej pracy. Na marginesie bardzo ważne jest, aby standard był relatywnie
dopasowany od organizacji, chodzi tu o uniknięcie sytuacji, gdy ludzie są zirytowani warunkami pracy (Bunker, Alban 1997).
Kolejną kwestią jest to, że miejsce sesji powinno być oddalone od firmy, co
najmniej kilkadziesiąt kilometrów, aby uczestnicy nie myśleli o wypadach do firmy
lub domu w trakcie prac. Jest to pewnego rodzaju izolacja, aby odciąć ludzi od ich
spraw i bieżących zadań.
Następne założenie – ludzie muszą mieć świadomość, że pracują nad czymś
ważnym dla firmy, jakkolwiek rozumieją strategię, należy im wcześniej uświadomić, że biorą odpowiedzialność za skutki tego, co przygotują, a efekty ich pracy
będą znane (w dużym stopniu) i ocenione publicznie na sesji oraz przez tych pracowników, którzy nie biorą w niej udziału.
Czas przeprowadzenia sesji nie powinien dezorganizować pracy w firmie, dlatego zazwyczaj są one przeprowadzane między piątkiem a niedzielą i trwają w
zależności od zakresu pracy zazwyczaj od 2 do 3 dni. Termin jest podawany co
najmniej z miesięcznym wyprzedzeniem.
3.1.6. Sesja strategiczna – metody i teorie
Zastosowane przez nas rozwiązanie było połączeniem dwóch metod, jednej tradycyjnej opartej na diagnozie strategicznej SWOT (Mintzberg 1994) i zaadoptowanej do doradztwa strategicznego w sposób opisywany przez Krzysztofa Obłója
(Koźmiński, Jemielniak 2008), tzw. szybkich dwu-, trzydniowych sesji strategicznych. Jednak w tej metodzie przyjmowaliśmy nieco odmienne założenia i interpretacje, które są przedstawione w dalszej części rozdziału. Drugą metodą, która zastosowaliśmy, łącząc ją z wcześniej opisywaną, była pierwsza aplikacja modelu
tworzenia strategii według Obłója (1994).
Popularność, pozorna prostota i powszechność metody SWOT były tak wielkie
w doradztwie na początku lat 90. w Polsce, że doczekała się wielu opisów i opracowań. Pierwsze fundamentalne założenie teoretyczne analizy SWOT głosi, że firma
63
analizuje swoje silne i słabe strony, porównując je do firmy najsilniejszej w branży
(benchmarking). Jednak ta zasada na początku lat 90. miała znikome praktyczne
zastosowanie (dotychczas w wielu branżach i firmach sytuacja ta niewiele się zmieniła). Wynikało to z prozaicznie prostego powodu – gospodarka Polski nie była
konkurencyjna. Organizacje nie musiały naprawdę konkurować, dlatego nie miały potrzeby porównywania swojej działalności, co więcej, nawet gdyby to robiły, to
o tym, kto jest najlepszy, czyli ma np. największą sprzedaż w branży, nie decydowały reguły wolnorynkowej konkurencji, ale warunki polityczne gospodarki centralnie sterowanej, które dystrybuowały centralnie środki, tworzyły monopole itp.,
czyli teoretycznie można było od „najlepszej” (największej) firmy w branży przejąć
gorsze wzorce i rozwiązania, a porównanie mogłoby wypaść zdecydowanie lepiej!
Opisywane uwagi na temat metody dotyczą organizacji działających na rynku
przed 1989 r. Wówczas wiedza firm o jej konkurencji była niewielka i wycinkowa,
dotyczyła przeważnie produktów lub stosowanych technologii. Nie uważamy tego
za coś bezwzględnie negatywnego, choć tak jest to postrzegane w klasycznej analizie SWOT (po prostu utrudnia ją). Naszym zdaniem korespondowało to z klasycznym pojęciem Karla Weicka (1969/1979) inscenizowanego otoczenia (enacted
environment), mówiącego o intersubiektywnym obrazie rzeczywistości, który mają
uczestnicy organizacji. Wyodrębniają oni pewien fragment otoczenia świadomie
lub nie i na nim skupiają uwagę. Przyjęliśmy, że tego obrazu rzeczywistości konsultant nie zmieni, co najwyżej może go „poszerzać” oraz ewentualnie, krok po
kroku (czyli nie na sesji), prowadzić w innym kierunku, ale bazą, na której można
budować strategię, jest ten obszar rzeczywistości, który jest w głowach ludzi w
organizacji. Dlatego analiza silnych i słabych stron dotyczyła wyobrażeń pracowników, a wzorcem był idealny wizerunek, który wydawał się najlepszy. Przy takim
podejściu świadomie lub nie stosowano skalę absolutną, a analiza SWOT w swym
kolejnym kluczowym założeniu jest metodą relatywną. Konsekwencje takiego
podejścia wypaczały często diagnozę, a klasyczne słabe strony firmy (wg SWOT)
były utożsamiane wyłącznie z problemami organizacji. Silne strony bardzo często
były „laurką” dla tego, z czego ludzie są dumni lub zadowoleni oraz legitymizacją
potrzeby istnienia firmy i wyeksponowaniem własnej tożsamości. Druga część
diagnozy dotycząca szans i zagrożeń była tradycyjna i poszerzona o dwie kwestie.
Pierwsza dotyczyła wagi danej szansy lub zagrożenia dla firmy, a druga – horyzontu czasowego (szans i zagrożeń).
Dodatkowo w czasie sesji uczestnicy tworzyli i formułowali misję dla Cateringu oraz wypełniali przygotowaną przez nas ankietę dotyczącą klimatu organizacyjnego w firmie. Badanie tego obszaru traktowaliśmy bardzo poważnie, wiedząc,
że nowa strategia musi współgrać z kulturą organizacji, w innym wypadku nie
przyjmie się w firmie.
64
3.1.7. Dobór uczestników sesji
Trzon uczestników zawsze stanowi dyrekcja i kadra kierownicza firmy. Z oczywistych powodów to oni powinni mieć największą wiedzę o funkcjonowaniu organizacji oraz być najbardziej zainteresowani, zmotywowani i odpowiedzialni za to,
co opracują. Bardzo ważny jest fakt, że jako zarządzający mają możliwość wdrożenia w życie tego, co przygotują. Dodatkowo pula ta jest uzupełniona przez osoby,
które z różnych powodów mają dużą wiedzę o firmie lub o pewnych jej obszarach.
Często są to ludzie na stanowiskach specjalistów, obok nich z tego samego powodu
zapraszani są pracownicy o najdłuższym stażu pracy. Następnie zapraszane są
osoby „politycznie ważne”, np. przedstawiciele związków zawodowych, autorytety,
przywódcy nieformalni, a także młodzi pracownicy perspektywiczni dla organizacji. Lista taka, według wyżej opisanych kryteriów, przygotowywana jest przez
zarząd. Konsultanci powinni tylko uprzedzić, że nieuwzględnienie kogoś może
mieć niedobre dla procesu budowania strategii konsekwencje.
3.1.8. Tworzenie propagandy sesji strategicznej i prac doradczych
Na początku przygotowań do sesji ustaliliśmy z zarządem, że należy poinformować wytypowanych na wyjazd pracowników, w czym w najbliższym czasie będą
uczestniczyć, jaka jest idea sesji strategicznej oraz co z niej wynika dla firmy. Kolejną sprawą było stworzenie dobrego klimatu wokół tego przedsięwzięcia. Podkreślenie wagi i znaczenia tej pracy dla firmy oraz wyjaśnienie, co oznacza pojęcie
strategia.
Mieliśmy w tym przypadku ułatwione zadanie, gdyż wiele czasu rozmawialiśmy o tym z zarządem, jak rozumiemy to pojęcie i czym dla nas jest strategia.
Doprowadziło to do w miarę jednakowego rozumienia tego, co chcemy zrobić.
Następnie w sposób zrozumiały mieliśmy to zapisać, a zarząd rozpropagować w
firmie. Poniższy tekst przedstawia wspólną defi nicję strategii. Chcieliśmy, aby
poznali ją wszyscy pracownicy firmy (Raport 1995).
„Strategia jest procesem, czymś, co się dzieje, co robią wszyscy uczestnicy
firmy. Nie wystarczy podjęcie decyzji czy jednorazowy akt woli wyrażony przez
kogoś. Nie wystarczy też wspólna dobra wola małej grupy ludzi, którzy pragną
dobrze dla swojej firmy. Strategia nie jest jak noworoczne postanowienia, wyrażane może nawet w najlepszej wierze, aczkolwiek nietrwałe, ulotne, na ogół niedotrzymywane. Strategia jest raczej jak praca u podstaw. Ludzie zgadzają się, że coś
musi zostać zrobione – konsekwentnie to robią, nie oglądając się na innych, czasem
z chęcią czasem z największym trudem. Dopiero, gdy obejrzymy się wstecz i powiemy sobie: »proszę, ile jednak zdziałaliśmy«, można mówić o istnieniu strategii.
Ale najpierw musimy wiedzieć, w jakim kierunku zmierzamy.... Strategia jest twór-
65
czym myśleniem o przyszłości – dziś nie wystarczy już nadzieja, że »jakoś to będzie«, że »przeczekamy«. Trzeba myśleć o przyszłości i trzeba myśleć lepiej niż
konkurenci. A zatem – trzeba być twórczym i nie bać się ambicji i marzeń. Działanie zachowawcze sprawdza się w warunkach stabilności, gdy nic specjalnie wokół
firmy się nie dzieje, gdy problemy pojawiają się z rzadka, a zmiany dadzą się przewidzieć. Obecnie w Polsce wszystko zmienia się niezwykle intensywnie, klienci
stają się coraz bardziej wymagający, a konkurenci coraz sprytniejsi. Co będzie za
pięć lat? Za dziesięć? Musimy to sobie wyobrazić już dziś i udowodnić klientom,
że stać nas na realizację naszych marzeń - że jesteśmy lepsi od innych.
Strategia jest odpowiedzialnością wszystkich ludzi w firmie, każdego za wszystkich i wszystkich za każdego. Jest działaniem zespołowym, drużynowym, podobnie jak sport zespołowy. Każdy uczestnik zespołu czuje się odpowiedzialny za
wyniki. Sukces zespołu jest sukcesem każdego spośród uczestników. Tu nie ma
miejsca na czyjeś partykularne interesy, wygrywanie jednych przeciwko drugim.
Celem nadrzędnym jest wspólne rozumienie dobra firmy”.
Kolejną bardzo ważną sprawą było przekazanie, jakie podejście do sesji ma
zarząd i jakie podejście według niego powinni mieć pracownicy. Czym ona jest,
czego od niej oczekiwać i w końcu – jak wygląda praca na niej i później? Niewątpliwie wiedzieliśmy, że chcemy, aby ludzie uważali ją za coś wyjątkowego, zdarzenie przełomowe, a co najmniej bardzo znaczące dla firmy. Zdawaliśmy sobie sprawę, że rozkolportowane ulotki, plotki i komentarze spowodują, jeśli nie pełne
zrozumienie, co chcemy zrobić, to przynajmniej ciekawość. Miał to sprawić m.in.
tego typu tekst (Raport 1995):
„Czemu w takim razie służy sesja strategiczna? Jest pierwszym etapem procesu, który Państwo rozpoczynają w firmie. Reprezentanci uczestników organizacji różnych szczebli spotykają się, aby wspólnie twórczo zastanowić się nad przyszłością, rozważyć ją z różnych punktów widzenia, uwzględnić różne
doświadczenia. Ten moment refleksji jest wspólnym dziełem, jednak „prawdziwa
strategia” rozpocznie się dopiero po powrocie. Dopiero w miejscu pracy, wśród
współpracowników, proces tworzenia strategii zacznie się powoli materializować.
Z sesji pozostaną przemyślenia, uwagi, pomysły, zadania, cele. Wszystkie te zjawiska nabiorą realnego kształtu dopiero w działaniu. Już po kilku miesiącach można
będzie spojrzeć wstecz i stwierdzić, czym jest nasza strategia, w jakim kierunku
rozwija się nasza firma. By takie spojrzenie wstecz było możliwe, potrzebny jest
pierwszy impuls – jak powiew twórczego wiatru. Tym impulsem jest właśnie nasza
sesja. Cała reszta jest wspólną odpowiedzialnością.
Sesja strategiczna wypracuje przy aktywnym współudziale wszystkich uczestników cele i zasady tworzenia strategii firmy. Catering sp. z. o.o. nie chce i nie
może zdać się na los i zaniechać aktywnego kształtowania swego losu, jako firmy
na rynku. Nie może – bo w naszym kraju coraz bardziej zdecydowanie utrwala się
66
rynkowy porządek gospodarczy, który wyklucza sukces – a nawet zwykłe proste
przetrwanie – firm biernych, byle jakich. Nie chce – bo nie jest i nigdy nie był firmą
bierną i byle jaką. Sesja strategiczna da nam okazję spotkać się, oderwać na chwilę
od dnia codziennego i popatrzeć szeroko na firmę, na jej obecną sytuację i możliwości rozwoju.
Z sesji jej uczestnicy wracają z impulsem i wizją działania, które przekazują
dalej. Współpracownicy, którzy zostaną na miejscu, też uczestniczą w pracy nad
strategią. Powinni pomyśleć o tym, co można zrobić, żeby osiągnąć sukces jako
firma. Po sesji wszyscy wymienią się przemyśleniami, uwagami i pomysłami. Rusza praca zespołów zadaniowych, które tworzą fundamenty strategii. W ramach
zespołów współdziałać będą zarówno uczestnicy sesji strategicznej, jak i współpracownicy, którzy pozostali w tym czasie w firmie. Strategia jest podstawą zarządzania – wszystko inne jest pochodne od niej. Strategii nie tworzą doradcy, wszystko
zależy tylko od nas – pracowników Catering sp. z. o.o.”.
W czasie następnych naszych wizyt w firmie, po akcji propagandowej wiedzieliśmy, że się udało, bo budziliśmy bardzo duże zainteresowanie pracowników,
którego wcześniej nie było.
3.1.9. Ostatnie przygotowania do sesji
Równolegle z akcją propagandową, mającą wytworzyć sprzyjający klimat do prac
doradczych, następowały przygotowania do sesji. Pierwszą sprawą był wybór miejsca. Zarezerwowano ośrodek w dawnym pałacyku Lubomirskich usytuowanym w
parku. Spełniał wiele kryteriów opisanych wcześniej, m.in. takich jak: odległość
od firmy, odpowiednie warunki i atmosfera do pracy, czyli spokój, cisza, odpowiednia liczba pomieszczeń do pracy w grupach. Był zadbany, ale bez specjalnego
przepychu, co powodowało, iż ludzie nie czuli się sztucznie, niedobrze czy nienaturalnie, co mogłoby wywołać miejsce zbytnio dla nich luksusowe. Minusem był
fakt, że nie było żadnego sprzętu potrzebnego do prowadzenia konferencji, sesji
czy wykładu. Musieliśmy wszystko zabrać ze sobą: tablice, płachty papieru, przylepce, notatniki, wydrukowane materiały do sesji, ołówki, gumki, flamastry, rzutnik itd.
Kolejną sprawą był podział na grupy osób wybranych przez zarząd. Zupełnie
nieplanowaną i dołączoną w ostatniej chwili osobą była pracownica produkcji
zgłaszająca najwięcej różnych obiekcji, mocno zaciekawiona, co zarząd, dyrekcja,
kierownictwo będą robić na sesji wyjazdowej. Zadecydowano, że weźmie ona
udział w sesji, bo uznano, że będzie najlepszym pośrednikiem, który przekaże
informacje o pracach pracownikom produkcji.
Podział nastąpił według trzech kryteriów. Pierwszym kryterium było postanowienie, że przełożeni nie będą w grupie ze swoimi podwładnymi. Najczęściej
67
tego podziału dokonuje się tego według szczebli hierarchii zarządzania w firmie.
Dodatkowym efektem tego kryterium jest to, że w grupie znajdują się ludzie z różnych komórek organizacyjnych, działów i pionów. Drugim kryterium była zasada,
że w grupie nie mogą się znaleźć osoby, które na siebie reagują „alergicznie”, czyli
po prostu się nie lubią. Trzecim kryterium była liczba uczestników jednej grupy,
którą przyjęliśmy za 6 (plus, minus jeden).
Utworzono 5 zespołów. Do pracy każdego z zespołów potrzebny był jeden konsultant – moderator. W tym czasie nastąpiło powiększenie dotychczasowej grupy
konsultantów o trzy osoby. Posiadały one różne doświadczenia i kompetencje.
Konsultant III, który dołączył do nas na etapie przygotowania sesji, skończył
studia na Wydziale Zarządzania UW. Konsultant IV pracował jako adiunkt na
Politechnice Warszawskiej. Konsultant V był praktykiem i dyrektorem z Polskiego
Radia, a jednocześnie wykładowcą WZUW.
Ostatnim elementem przygotowań do sesji były ustalenia dotyczące wyjazdu
i ubiorów, wszyscy konsultanci i osoby z firmy Catering mieli być w strojach roboczych, a że każdy miał dowolną interpretacje tego stroju, w związku z tym część
osób była w bluzach i swetrach, a cześć w garniturach. Wyjazd zaplanowany był
wspólnie dla wszystkich jednym autokarem i nie chodziło o ich integrację na tym
etapie, tylko o fakt, aby nikt wieczorem, po całodziennych sesjach, nie myślał
o powrocie do domu.
3.1.10. Procedura i przebieg sesji strategicznej
Po przyjeździe i wspólnym śniadaniu wszyscy uczestnicy zebrali się na sesji plenarnej w największej sali pałacyku Lubomirskich. Na początku prezes firmy wyjaśnił jeszcze raz, po co jest ta sesja, podkreślił jak ważna jest ona dla firmy oraz że
oczekuje od wszystkich pracy i zaangażowania. Jednocześnie uświadomił pracownikom, że wszyscy mają wpływ na strategię i są za nią współodpowiedzialni. Zaznaczając, że podjęta została decyzja o tym, że firma rozszerzy działalność przez
wyjście z ofertą na rynek tzw. nielotniczy. Zaraz po nim ja oraz konsultantka I
przedstawiliśmy cały zespół oraz cel, plan i przewidywany harmonogram pracy.
Ostatnim punktem pierwszej sesji plenarnej był nasz krótki wykład na temat strategii, jej wagi dla firmy oraz sposobów jej tworzenia.
Następnie każdy konsultant wraz z grupą, z którą miał współpracować w czasie sesji, udał się do wyznaczonych miejsc pracy (w przypadku pałacu Lubomirskich jedni pracowali w holu, inni w salonikach lub w stołówce). Jedynym warunkiem doboru miejsca było to, aby żadna z grup nie przeszkadzała w pracy drugiej.
Pierwszą kwestią, którą wyjaśniliśmy w grupach była procedura pracy. Ludzie
dowiedzieli się, że każdy z tematów opracowują najpierw indywidualnie, a następnie swoją pracę przedstawiają na forum grupy i wtedy po przedyskutowaniu zosta-
68
nie ustalone wspólne stanowisko grupy w danej kwestii. Przygotowane stanowisko
grupy pod koniec dnia będzie przez nią prezentowane wraz z uzasadnieniem na
forum wszystkich uczestników sesji, czyli na tzw. sesji plenarnej. Kolejną kwestią
dotyczącą procedury pracy było każdorazowe poinformowanie grupy, ile czasu
mają na wykonanie zadania, nie chcieliśmy przedstawić, tzw. timingu całej sesji,
aby w razie „poślizgów” czasowych którejś z grup na bieżąco korygować i wyrównywać tempo pracy wszystkich oraz unikać sytuacji tworzenia przez zespoły w
ogólnych ramach czasowych „swojego” timingu, czyli np. jeden temat opracują w
godzinę, a następny w 10 min. Wszyscy w grupie otrzymali materiały do pracy na
sesji, które przygotowaliśmy. .
Pierwszą kwestią było określenie misji dla Catering sp. z. o.o., uwzględniające fakt, że nastąpi wyjście z ofertą na rynki nielotnicze. W celu pomocy przy
realizacji tego i innych zadań w materiałach były wyjaśnienia każdego z rozpatrywanych tematów, czasami nawet, tak jak w przypadku misji, obok „roboczej”
definicji, czyli co powinna obejmować istota misji, kiedy i dlaczego jest ona ważna dla organizacji, znalazły się przykłady, jak misję sformułowały inne firmy. Po
pracy indywidualnej wszyscy w grupie odczytali swoje propozycje, a następnie
zaczęła się dyskusja nad ustaleniem wspólnej wersji. Dowiedzieliśmy się od pozostałych konsultantów, że grupy przyjęły różne metody pracy. Niektóre grupy
wybierały najlepsze indywidualne opracowanie misji, inne dokonywały analizy,
jakie kwestie były poruszane w indywidualnych opracowaniach, dokonywały
selekcji głównych wątków pod kątem powtarzających się słów, zagadnień, a następnie wszyscy zastanawiali się, jak ciekawie i prosto sformułować to, co uważali za najistotniejsze. Na tym etapie prac zespołowych pojawia się często próba
traktowania konsultanta jak wyroczni – tego, który oceni i podpowie. Padały
takie pytania jak np. czy dobrze zrobiliśmy, jak powinno być. Stanowczo i jednoznacznie staraliśmy się wtedy powiedzieć, że naszą rolą nie jest podpowiadanie i prowadzenie uczestników do jakiegoś rozwiązania, a jedynie pomaganie w
opisaniu postawionego im zadania i wyjaśnianiu wątpliwości, czy go dobrze
rozumieją, dodatkowo w razie potrzeby pomoc w koordynowaniu i organizowaniu pracy grupy (Whyte 1991). Było jasne, że nie można pozwolić na przerzucenie na nas odpowiedzialności za treść i poziom pracy w grupie, uczestnicy sami
powinni czuć ją na swoich „barkach”.
Kolejnym zadaniem było określenie domeny działania, a w tym przypadku
ustalenie docelowego klienta na rynku nielotniczym. Punktem wyjścia były produkty oferowane przez firmę. Było to bardzo trudne zadanie. Catering wcześniej
nie dokonywał tego typu analiz, ocena oparta była na wyobrażeniach i fragmentarycznych informacjach. Uświadomiło to ludziom, jakich informacji im brakuje
i w związku z tym, czego muszą się dowiedzieć o rynku. Ostatnim tematem pierwszego dnia sesji było określenie listy celów dla firmy. To zadanie najbardziej
69
uświadomiło ludziom, że aby na nie odpowiedzieć, muszą patrzeć z perspektywy
całej firmy, a nie własnego działu, pionu czy komórki organizacyjnej.
Dzień zakończył się sesją plenarną, na której wszyscy po kolei prezentowali
rezultaty prac grupowych. Najbardziej żywiołową i emocjonalną dyskusję wywołały odczytane propozycje misji dla Cateringu. Po zapoznaniu się ze wszystkimi
opracowaniami najbardziej podobało się następujące sformułowanie: „Zdobędziemy każdego klienta, oferując podniebną jakość gotowych posiłków”. W trakcie
dyskusji wszyscy niemal jednogłośnie wybrali je za misję Cateringu, dokonując
jedynie małej korekty, a ostateczna wersja brzmiała:
„Zdobędziemy każdego klienta, oferując podniebną jakość”. Jednym problemem było, dwuznaczne sformułowanie „każdy klient”. Większość interpretowała
to, iż każdy oznacza „nawet ten wybredny”, jednak niektórzy zwracali uwagę, że
każdy może być rozumiany jako wszyscy, czyli słabi i dobrzy klienci będą w jednym „worku”. Na dużym poziomie ogólności opracowano cele dla organizacji.
W przypadku domeny działania i klienta docelowego, podobnie jak w pracach
zespołów, ustalono, że należy przeprowadzić dodatkowo badania i analizę marketingową, aby precyzyjniej skonkretyzować docelowych klientów na rynku nielotniczym. Dodatkowymi efektami pierwszego dnia sesji było przyjęcie przez
wszystkich rozszerzonej o rynki nielotnicze perspektywy patrzenia na organizację, u wielu nastąpił początek patrzenia i myślenia w kategoriach całej fi rmy oraz
– co dobrze rokowało – widoczne było duże zaangażowanie w pracę. Późnym
wieczorem spotkaliśmy się z zarządem, aby wspólnie skomentować pierwszy dzień
sesji. Byliśmy zadowoleni, że na razie wszystko idzie w dobrym kierunku, a przede
wszystkim tym, iż ludzie zaczęli rozmawiać ze sobą o firmie i to nie tylko w trakcie prac grupowych, wymieniać się informacjami, niejednokrotnie poznawać
specyfi kę pracy innych oraz czuć na sobie odpowiedzialność za to, co robią (Reason i Brandbury 2001).
Procedura pracy została taka sama, czyli najpierw praca indywidualna, a potem w grupie, natomiast tematami i zadaniami drugiego dnia była, analiza
SWOT, określenie przewagi konkurencyjnej oraz wypełnienie indywidualnie
ankiety na temat klimatu organizacyjnego (ankieta została opracowana na podstawie kwestionariusza Likerta). W ciągu tego dnia najwięcej emocji, napięcia
i polemik wzbudziła analiza sił i słabości. Zdecydowanie mniej kontrowersji
i emocji pojawiało się przy analizie otoczenia, czyli szans i zagrożeń. Więcej
emocji ujawniło się przy szacowaniu znaczenia danej szansy, zagrożenia dla organizacji, prawdopodobieństwa jego wystąpienia oraz określenia czasu, kiedy
może to nastąpić. W części dotyczącej poszukiwania przewagi konkurencyjnej
firma opierała się na pracach grup głównie na lepszym „eksploatowaniu” kilku
kluczowych (zdaniem pracowników) silnych stron i umiejętności spółki. Kończącą drugi dzień sesję, która podsumowywała i prezentowała wyniki pracy
70
grup, kontynuowaliśmy od rana dnia następnego na ostatniej sesji plenarnej. Po
pracy drugiego dnia kolejny raz spotkaliśmy się z zarządem, tym razem dało się
zauważyć duży ładunek emocji, który wywołała u nich analiza silnych, a przede
wszystkim słabych stron fi rmy. Obok znanych problemów zarząd poznał cały
wiele innych. Nasz zespół po sesji i dyskusjach zmodyfi kował plan działania
(Elliot 1991) i powołał międzyfunkcjonalne zespoły do rozwiązywania kluczowych problemów bądź realizacji ważnych zadań wspomagających wyjście firmy
na rynek nielotniczy. Dodatkowo jak zawsze wymieniliśmy się uwagami, opiniami i spostrzeżeniami dotyczącymi pracy w grupach. Ustaliliśmy również plan
gry na ostatnią podsumowującą sesję. Pewną innowacją było przedstawienie
przez nas (konsultantów) efektów pracy grup. Propozycję wysunął konsultant III
i była wynikiem jego rozmowy z grupą, którą prowadził. Obawiała się ona reakcji dyrekcji, gdyż dotychczas nie praktykowano w firmie publicznego przyznawania się do pomyłek, błędów czy „wpadek”.
Aby pracownicy fi rmy prezentujący tematy nie mieli dyskomfortu psychicznego, zadecydowaliśmy, że sami będziemy prezentować wyniki pracy dnia poprzedniego (Bunker, Alban 1997). Po prezentacji analizy SWOT i propozycji
przewagi konkurencyjnej wspólnie dokonywano gradacji wyników: od najistotniejszych do tych mniej ważnych dla organizacji. Przy tej okazji, kiedy grupy
porównują efekty swojej pracy z efektami prac innych grup, istotne jest, na ile
wnioski są rozbieżne i z czego to wynika. Wiele osób ze zdziwieniem zobaczyło,
że wyniki są bardzo zbliżone, a grupa dyrekcji równie krytycznie ocenia słabe
strony firmy. Akurat w przypadku spółki Catering zdecydowana większość osób
miała podobną ocenę organizacji.
Zbieżność ocen, rzeczowość i otwartość w dyskusji oraz „nieuciekanie” od
trudnych kwestii na sesji spowodowało integrację jej uczestników. Nawet w
kuluarowych rozmowach słychać było głosy, że wszyscy poczuli się dowartościowani i dobrze wykonali swoje zadania. Powstał przyjazny klimat do dalszej
pracy (Greenwood, Levin 1998). Na zakończenie przedstawiliśmy projekt dotyczący powołania zespołów do rozwiązywania problemów i zadań oraz wstępny plan pracy na przyszłość. Ostatnią sprawą był krótki wykład konsultanta
V, w jaki sposób komunikować o tym, co zrobiliśmy na sesji pozostałym pracowników w firmie, dlaczego jest ważne, aby efekty pracy na sesji strategicznej
nie zostały zmarnowane.
Wiele osób opowiadało jak wiele dała im sesja, że mają teraz inną perspektywę
patrzenia na firmę, wiele spraw zostało wyjaśnionych i od dawna było coś takiego
potrzebne. Ten wyjazd zbudował „mosty” zaufania między nami a pracownikami
spółki.
71
3.1.11. Wyniki sesji
Po powrocie do Warszawy ustaliliśmy z zarządem, że opracujemy i podsumujemy
efekty pracy na sesji w formie raportu, który następnie zaprezentujemy wspólnie
z zarządem na szerokim forum w firmie, czyli zarówno przed uczestnikami sesji
wyjazdowej ,jak i tymi, których na niej nie było. Opracowanie przygotowane przez
całą piątkę konsultantów obejmowało:
1. „Diagnozę kultury organizacyjnej, w oparciu o przeprowadzoną ankietę.
2. Podsumowanie analizy silnych, słabych stron organizacji i szans oraz zagrożeń, które mogą zaistnieć w otoczeniu.
3. Podsumowanie analizy przewagi konkurencyjnej Catering sp. z. o. o.”.
Zarząd natomiast miał prezentować:
1. „Propozycję misji dla organizacji, którą wybrano na sesji planarnej w Małej Wsi.
2. Dopracowane cele strategiczne dla firmy”.
Wyniki pracy dotyczące wyboru domeny, a w tym przypadku klienta docelowego nie zostaną zaprezentowane, gdyż wymagają przeprowadzenia badań marketingowych i dopracowania.
Jednak na początku przedstawiliśmy nasze podejście do interpretacji zebranego
w trakcie sesji materiału empirycznego. Tak ujęliśmy to w raporcie (Raport 1995):
„W wyniku przeprowadzonego badania można zaprezentować wnioski dotyczące klimatu w Catering sp. z. o.o. Naszym zadaniem była więc analiza i interpretacja udzielonych odpowiedzi. Ilustruje ona stan z początku sesji strategicznej.
Może ona stanowić przyczynek do dalszej analizy klimatu organizacyjnego, organizacji pracy, jak również przepływu informacji.
W przypadku analizy SWOT oraz przewagi konkurencyjnej zadaniem osoby
przygotowującej raport było zebranie wyników prac w zespołach oraz wyników
sesji plenarnej w postaci umożliwiającej dalszą dyskusję. Zadaniem konsultanta
było więc podsumowanie oraz wskazanie na ewentualne luki w przeprowadzanej
analizie. Zadaniem odpowiednich zespołów będzie pozyskanie dodatkowych informacji lub też przeprowadzenie badań, na podstawie których będzie można ocenić wiarygodność poszczególnych elementów analizy. Przedstawiony raport ma
stanowić zatem podstawę rzeczowej i merytorycznej dyskusji, która będzie przeprowadzona w firmie w ramach obecnej struktury”.
3.1.11.1. Klimat organizacyjny
Badania zostały przeprowadzone 24 marca 1995 r. na sesji strategicznej. Obejmowały 31 osobową grupę pracowników zajmujących różne stanowiska w firmie,
w większości kierownicze. Wytypowane zostały one z różnych pionów organizacyjnych. W zdecydowanej większości osoby te kontynuowały współpracę z dorad-
72
cami w latach 1995–2003. Ocena dotyczyła dwudziestu pięciu zmiennych programowanych w sześciu blokach, obrazujących sześć diagnostycznych obszarów
kierowania ludźmi:
1. „Sposób ustalania celów i formułowania zadań.
2. Motywacja i postawy pracowników.
3. Charakterystyka procesów podejmowania decyzji.
4. Stosunki wewnątrzorganizacyjne.
5. Charakterystyka procesów komunikacyjnych.
6. Charakterystyka procesów kontroli”.
Respondenci mieli za zadanie ocenę stopnia natężenia danej właściwości na
dwunastostopniowej skali, podzielonej na cztery główne przedziały opisowe. Oceniono anonimowo stan aktualny kultury organizacyjnej Cateringu. Całe badanie
znajduje się w aneksie w raporcie z 1995 r. Przedstawimy ocenę wyników ze względu na poszczególne obszary. Wiele z badanych kategorii korespondowało z badaniem przeprowadzonym w 2003 r. dotyczącym oceny uczenia się organizacji.
3.1.11.2. Sposób ustalania celów i formułowania zadań
Ogólnie respondenci byli zgodni, że dotychczas cele wytyczane są wyłącznie przez
„górę”. Rozbieżności dotyczą jedynie uczestnictwa podwładnych w tym procesie
i zamykają się między okazjonalnym udziałem a całkowitym brakiem wpływu na
cele. Niemalże jednomyślny jest stosunek pracowników do celów firmy, tj. na pograniczu obojętności i pewnego zainteresowania.
Nikt w pełni ich nie akceptuje. Wpływ na ten stan rzeczy ma m.in. niejasny dla
pracowników kierunek zmian w firmie (koresponduje to z jej słabymi stronami)
oraz sposób stawiania zadań odbieranych jako polecenia, rozkazy z minimalną
możliwością dyskusji.
W świetle tych wyników widać, że brakowało w firmie dyskusji o kierunku
funkcjonowania organizacji i jej strategii, co powodowało alienację i dystansowanie się od działań zarządu.
3.1.11.3. Motywacja i postawy pracowników
Dla większości ankietowanych najczęściej stosowane bodźce dla pobudzania pracowników to przede wszystkim groźby i kary, a na dalszym planie znajdują się
zachęty i nagrody. Istnieje grupa pracowników, dla której najsilniejszym bodźcem
jest strach oraz taka, którą najsilniej stymulują nagrody. Satysfakcja z wykonywanej pracy i osiągnięć zawodowych zazwyczaj jest umiarkowana lub w ogóle jej
brak. Niewątpliwie sytuację tę potęguje m.in. bardzo rzadko występująca praca
zespołowa. Pracownicy prezentują najczęściej sprzeczne postawy wobec firmy:
czasami wrogie, czasami przychylne, ale są także osoby przychylnie nastawione do
73
osiąganych celów. Wzajemny stosunek pracowników przygniatająca „większość
określiła jako – »wazeliniarski« w stosunku do kierownictwa i wrogi wobec konkurentów, z którymi prowadzi się walkę o pozycje i awanse”. Zdecydowana większość pracowników, mając do wyboru zadeklarowanie się między małym a znacznym poczuciem odpowiedzialności za losy całej fi rmy wybrała jednak małe!
Zgrupowanie odpowiedzi blisko granicy ze znaczną odpowiedzialnością może
sugerować, że sytuacja nie jest tak dramatyczna i w niedalekiej przyszłości jest
szansa na pozytywną zmianę.
W czasie sesji wszyscy doradcy słyszeli liczne opinie, że była ona bardzo potrzebna firmie. Wiele osób stwierdziło, że ma możliwość pierwszy raz wypowiedzieć swoje zdanie na temat funkcjonowania organizacji. Postawy zarysowane
przez uczestników w ankiecie dotyczące słabej motywacji, czasami nawet alienacji
i zdystansowania się do działań firmy oraz niezadowolenia były sygnałem, iż sytuacja w firmie jest zła. Zakładając nawet, że odpowiedzi były raczej ostrzeżeniem
dla zarządu to postawa taka pokazała konieczność zmian. Uczestnicy potraktowali sesję jako krok w dobrą stronę. Ich zaangażowanie w pracę na sesji i deklarowana chęć kontynuacji były największymi sukcesami tego wyjazdu.
3.1.11.4. Charakterystyka procesu podejmowania decyzji
Większość decyzji w spółce Catering jest podejmowana (w opinii respondentów)
na samym szczycie hierarchii. Pracownicy, których ona dotyczy raczej rzadko
i sporadycznie uczestniczą we współdecydowaniu. Sytuacja ta się zmienia, gdy przy
decydowaniu jest potrzebna specjalistyczna wiedza podwładnych, po którą dyrekcja zazwyczaj sięga, choć nie zawsze ją uwzględnia. Najczęściej zarządzenia są
formalnie akceptowane, lecz bywa, że w różnym stopniu są wykonywane. Czasami
pracownicy bez przyczyny nie wykonują powierzonych im zadań.
Swoboda odczuwana przez pracowników w dyskusjach z kierownictwem
o problemach zawodowych jest duża, choć często również czują się oni w tych
kontaktach skrępowani. Bardzo rzadko lub od czasu do czasu pracownicy niższych
szczebli są pytanio pomysły i rozwiązania, podobnie jest z wykorzystaniem tych
wypowiedzi w podejmowanych decyzjach.
Scentralizowanie władzy powoduje, że tylko nieliczna grupa osób ponosi odpowiedzialność za losy firmy i poszerzanie tego grona będzie koniecznym, ale
niełatwym zadaniem.
3.1.11.5. Stosunki wewnątrzorganizacyjne
Stopień współpracy między komórkami należącymi do różnych pionów organizacyjnych większość oceniła jako ograniczony, sprowadzający się do formalnych
kontaktów. Czasami ze względu na obustronną potrzebę rozwiązywania problemów (pomimo istniejącego asekuranctwa) współpraca występuje intensywniej.
74
Zakres wywierania wpływu jednych części organizacji na inne jest zdaniem większości ankietowanych ograniczony. Wyraźniejszy jest wpływ „góry” na „dół”
w pionie, choć pracownicy widzą istnienie pewnej nie zawsze wykorzystanej możliwości wpływów w poziomie.
Na podstawie powyższych informacji doradcy przyjęli hipotezę, która następnie
w trakcie kolejnych rozmów się potwierdziła, że poszczególne działy i komórki organizacyjne funkcjonują jak oddzielne, hermetyczne enklawy, mało „wrażliwe” na
to, co dzieje się w pozostałej części firmy i mało interesujące się tym, co robią inni.
3.1.11.6. Charakterystyka procesów komunikacyjnych
Sprawność formalnych kanałów przepływu informacji jest przez zdecydowaną
większość oceniana negatywnie. Informacje przekazywane drogą służbową są w
połowie lub niewielkim stopniu przydatne, resztę zdobywa się „własnymi kanałami”. Nikt nie stwierdził, że formalne kanały zapewniają dobry przepływ informacji. Kierunek strumienia informacji występuje przede wszystkim w pionie, czyli w
„dół” i w „górę”. Wielu zawęża przepływ do jednego kierunku, tj. w „dół”. Praktycznie nie ma zaufania do informacji z „góry”!
Prawie zawsze informacja jest przyjmowana ostrożnie, a czasami nawet z podejrzliwością i bez zaufania. Rzetelność informacji przekazywanych przez podwładnych kierownictwu pomimo różnicy zdań zazwyczaj nie jest do końca wiarygodna. Część informacji, którą kierownik chciałby usłyszeć, jest przekazywana, ale
reszta bywa „retuszowana”, „spreparowana” lub eliminowana.
Wyniki tej części badań potwierdziły jedynie, że konieczne jest tworzenie kanałów komunikacji w firmie.
3.1.11.7. Charakterystyka procesów kontroli
Obok koncentracji funkcji kontrolnych na najwyższych szczeblach istnieje w opinii
respondentów delegacja kontroli na niższe szczeble zarządzania. Dla większości
kontrola wraz z formalnymi aspektami działań bierze pod uwagę ich logiczne
ukierunkowanie, co przejawia się wspólnym dociekaniem kontrolującego i kontrolowanego przyczyn odchyleń od normy. W ankiecie pojawiła się duża rozbieżność
zdań dotycząca sposobów wykorzystania wyników kontroli. Od opinii większości,
że jest wykorzystana głównie jako podstawa do karania, do stwierdzeń, że służy
przede wszystkim jako podstawa do usprawnienia pracy.
Wyniki świadczyły o dużej elastyczności w podejściu do kontroli, czyli zdecydowanie częściej kierowano się zdroworozsądkowymi rozwiązaniami niż formalnymi. Jedynie w przypadku „wpadek”, gdy nie zastosowano się do formalnych
rozwiązań, karano winnych zaistniałej sytuacji.
Wyniki tej ankiety potraktowaliśmy jako bardzo dobry materiał dla zarządu,
który przedstawia cały kontekst organizacyjny, w którym zarządzają, a dzięki
75
temu ułatwia im podejmowanie działań i wskazuje sprawy, które powinni zmienić. Nam również wzbogaciło wiedzę, jak prowadzić dalej doradztwo, gdyż lepiej
wiedzieliśmy, w jakich warunkach działamy. Budowana strategia uwzględniała
kulturę organizacji (Obłój 1998). Dodatkowo zauważyliśmy wśród uczestników
wzrost zaufania zarówno do nas, jak i do zarządu. Przejawiało się to m.in. częstymi, spontanicznymi indywidualnymi i grupowymi dyskusjami na wszystkie
palące problemy.
3.1.11.8. Analiza silnych i słabych stron firmy
W tej części opracowania zamieściliśmy wyniki pracy wszystkich zespołów, uzupełniając je informacjami z kart indywidualnych, następnie sami podzieliliśmy
i pogrupowaliśmy silne i słabe strony organizacji oraz szanse i zagrożenia w otoczeniu według różnych obszarów. Na końcu każdej części zamieszczono podsumowanie. W czasie sesji i opracowywania wyników zauważyliśmy, że często szanse
i zagrożenia były rozpatrywane na dwóch płaszczyznach, pierwszej klasycznej,
czyli w kontekście otoczenia organizacji i drugiej, w kontekście propozycji działań
w organizacji, niepoprawnej z punktu widzenia analizy SWOT, gdyż będącej propozycją rozwiązań, a nie diagnozą stanu obecnego. Wyniki całej analizy znajdują
się w raporcie z 1995 r., a poniżej przedstawiamy nasz podział i podsumowanie.
Analiza SWOT – podsumowanie
Poniżej zamieszczono oryginalny tekst przygotowany dla firmie, w który uwzględniliśmy również to, że będzie on prezentowany osobom nieuczestniczącym w sesji.
Postanowiliśmy jeszcze raz przypomnieć zastosowaną metodę oraz używać sformułowań i języka, który wydawał nam się najbardziej zrozumiały (Raport 1995):
„Analiza SWOT stanowi podstawę procesu budowania strategii. Jeśli wiemy,
jakie są nasze silne strony, a jakie słabe możemy podejmować takie działania, które pozwolą nam na wykorzystanie naszych mocnych punktów oraz nieeksponowanie naszych słabości. Jeśli wiemy, z jakimi zagrożeniami możemy się liczyć,
możemy zawczasu przygotować działania minimalizujące ich wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, starając się jednocześnie wykorzystywać szanse pojawiające się w otoczeniu. Silne i słabe strony przedsiębiorstwa powinny mieć punkt
odniesienia, którym może być najbliższy konkurent lub też nasze wyobrażenie
idealnej firmy działającej w danej branży. W przypadku Catering sp. z. o.o. nie
można w sposób jednoznaczny wybrać takiego punktu odniesienia, ponieważ nie
wiadomo jeszcze, w jakiej branży będzie działać przedsiębiorstwo (np. fast food,
posiłki mrożone), a poza tym może się okazać, że będzie jedynym tego rodzaju
przedsiębiorstwem w całej Polsce.
Analiza SWOT jest użyteczna jako narzędzie podsumowujące dotychczas posiadaną wiedzę, może również dzięki nowym wymiarom analizy pokazywać to, co
76
było dotychczas niewidoczne. Wśród silnych stron Cateringu najczęściej pojawiają się: wysoka jakość produktu, utrzymana dzięki nowoczesnej technologii, wykorzystywanie pozycji monopolisty na rynku lotniczym oraz doświadczona i wykwalifikowana załoga. Słabe strony koncentrują się wokół problemów organizacyjnych,
personalnych oraz informacyjnych, braku kapitału oraz braku rozwiniętej komórki marketingowej odpowiedzialnej za sprzedaż nielotniczą. Wśród słabych stron
oraz wśród zagrożeń pojawia się także problem kontaktów z właścicielem.
Większych trudności dostarczyła analiza szans i zagrożeń. Stało się tak, dlatego że dyskusja toczyła się na temat rynku, który nie jest znany pracownikom.
Dlatego też wśród zagrożeń pojawiła się znacząca ilość potencjalnych problemów
wynikających z dotychczasowej sytuacji zakładu i związanych z wyjściem na rynek
nielotniczy (na przykład problemy związane z załogą, organizacją pracy, czy też
marketingiem). Pogłębionej analizy wymaga problem potencjalnej konkurencji,
czy też chłonności rynku na oferowane produkty. Bez posiadania pogłębionych
informacji trudno jest miarodajnie stwierdzić, czy rzeczywiście nie ma bezpośredniej konkurencji oraz jakie jest zagrożenie ze strony substytucyjnych produktów.
Należy również zastanowić się i zbadać, jaki jest potencjalny popyt na produkty,
które może oferować Catering sp. z. o. o.”.
Podczas sesji wszyscy wspólnie zastanawiali się nad tym, wokół czego Catering
ma budować trwałą przewagę konkurencyjną. Efektem dyskusji było poniższe
opracowanie, przedstawiające główną zdaniem pracowników firmy przewagę konkurencyjną, na której powinna oprzeć się organizacja, wraz z jej doprecyzowaniem, czyli przedstawioną listą elementów składowych.
Przewaga konkurencyjna Catering to: jakość gwarantowana marką lotniczą,
różnorodność produktu, opakowanie, estetyka, walory smakowe, informacja na
temat produktu i producenta – wiarygodność, wygoda, bezpieczeństwo i zdrowie,
produkt: mały, poręczny i łatwy w użyciu.
Podsumowanie analizy przewagi konkurencyjnej
W posumowaniu staraliśmy się zwrócić uwagę przede wszystkim, że przewaga na
poziomie całej organizacji może różnie być tworzona i eksploatowana w zależności
od różnych rynków, na których będzie chciała i próbowała konkurować firma.
Dlatego podsumowanie było bardzo teoretyczne, gdyż chcieliśmy w nim przedstawić sposób myślenia o przewadze konkurencyjnej (Raport 1995):
„Skutecznie sformułowana przewaga konkurencyjna może stanowić podstawę
sukcesu każdej strategii. Zdefiniowanie przewagi konkurencyjnej stanowi również
podsumowanie procesu formułowania strategii. Aby można było o niej mówić,
trzeba wcześniej przeprowadzić analizę SWOT oraz określić klienta docelowego.
W zależności od tego, kim jest klient docelowy, różne mogą być przewagi. Inaczej
będzie zdefiniowana przewaga w przypadku sprzedaży posiłków stołówkom pra-
77
cowniczym, inaczej w przypadku sprzedaży mrożonek lub posiłków w autokarach.
Wśród czynników wymienionych jako elementy przewagi konkurencyjnej podczas
sesji strategicznej znajdują się takie, które można zakwalifikować do krytycznych
czynników sukcesu w ramach branży oraz takich, które zaspokajają tylko podstawowe oczekiwania klientów. Ważnym problemem jest przełożenie silnych stron
firmy na przewagę ważną z punktu widzenia klienta. Czy zdaje sobie sprawę z tego,
co to są standardy jakości, jakie to ma dla niego znaczenie? Rzeczy, które są oczywiste w ramach zakładu nie muszą być jasne i ważne dla klienta”.
Na tym kończyła się część pisemnego raportu, następnie przyszedł czas na wyciągnięcie wniosków, zarówno dla nas, jak i dla zarządu oraz dalsze etapy pracy.
3.1.12. Konsekwencje sesji i dalsze prace pierwszego etapu
doradztwa
Ustaliliśmy z zarządem, że prezentacja wyników sesji powinna odbyć się w miarę
szybko, czyli w okresie tygodnia do dwóch po sesji strategicznej, aby w natłoku
zadań bieżących pracownicy nie stracili chęci, zapału i zaangażowania w budowaniu nowej strategii firmy. W ustalonym według tych zasad terminie odbyło się w
stołówce firmy spotkanie z załogą (tak nazwał to zarząd), na którym mieliśmy nie
tylko przedstawić tego, co już zrobiliśmy, ale również to, co firmę czeka. Na zatłoczonej sali panowało podniecenie oraz było słychać szum rozmów. Wchodząc
widzieliśmy, że fama o sesji rozprzestrzeniła się w organizacji, a ludzie chcą teraz
usłyszeć oficjalnie, co to dla nich i dla spółki oznacza. Po wspólnej prezentacji
zarówno wyników sesji, jak i wrażeń przedstawiliśmy harmonogram prac już wykonanych oraz tych, które jeszcze w najbliższym czasie czekają firmę. Etapy koncepcji doradztwa zostały opracowane wspólnie przez konsultantów i zarząd oraz
kadrę kierowniczą i przedstawicieli załogi. Opracowany został plan pracy, który
obejmował 4 etapy. Poniżej przedstawiono plany oraz ich realizację.
Etap 1: Sformułowanie misji organizacji.
Przedstawiliśmy wypracowaną podczas sesji misję, wyjaśniając jednocześnie teoretycznie, po co jest potrzebna. Teoria, którą wygłosiliśmy wyglądała następująco:
Misja powinna zapewnić jednolite rozumienie sensu funkcjonowania organizacji
i kierunku, w którym zmierza, zarówno wśród uczestników organizacji. jak i w jej
otoczeniu. Należy stworzyć klimat działania w organizacji oraz układ odniesienia
dla tych, którzy chcą się z nią identyfikować. Misja musi być tak określona, aby
można było stworzyć bazę do formułowania i oceny konkretnych celów, które w
planowanym okresie mają być osiągnięte.
Widząc, że niektórym podoba się przyjęte na sesji sformułowanie, a innym nie
lub nie bardzo jeszcze rozumieją, o co chodzi, zarząd zareagował na bieżąco, pro-
78
sząc ludzi o komentarze i ewentualnie nowe pomysły, które powinni spisać i wrzucić w ciągu tygodnia do specjalnie w tym celu zawieszonych skrzynek. Dodatkowo
poproszono „załogę” o wypełnienie kwestionariusza klimatu organizacyjnego
(anonimowo, dotyczyło to wszystkich, którzy nie byli na sesji). Do każdego rozdanego kwestionariusza było dołączone pismo od zarządu, iż celem działań jest poprawa sytuacji finansowej, a zakończone sformułowaniem „Jesteś potrzebny Twojej firmie”. W efekcie raczej pozytywnego odbioru i braku innej konkurencyjnej
misji Catering pozostał przy misji: „Zdobędziemy każdego klienta, oferując podniebną jakość”.
Potem podkreślano, że jest ona agresywna, zaznaczająca zarazem obecność na
rynku lotniczym i nielotniczym przez utożsamienie znaku firmowego z najwyższymi standardami jakościowymi. Etap ten został zakończony.
Etap 2: Pierwszy raz jasno i konkretnie wszyscy usłyszeli, jakie cele są najważniejsze dla firmy. Sformułowania celów długookresowych dokonał zarząd. Sprowadził
je do dwóch głównych:
1. Catering ma stać się spółką przynoszącą zyski.
2. Catering ma w przyszłości funkcjonować na dwóch rynkach, tj. dotychczasowym lotniczym i wyjść ze swoją ofertą na rynek nielotniczy.
Dodatkowo w najbardziej optymistycznej wersji zarząd widział następująco
strukturę sprzedaży firmy: lotnicza – 40%, nielotnicza – 60%!
Cele te jak pokazała przyszłość okazały się trwałe i konsekwentnie realizowane (kwestie te całościowo zaprezentowane zostaną pod koniec rozdziału).
Etap 3: Analizy w celu restrukturyzacji firmy i wyjścia na rynek nielotniczy.
Punktem wyjścia zakreślającym dalsze badania była analiza SWOT. W największym skrócie przypominała, że wśród silnych stron firmy najczęściej pojawiają się:
wysoka jakość produktu, utrzymana dzięki nowoczesnej technologii, wykorzystywanie pozycji monopolisty na rynku lotniczym oraz doświadczona i wykwalifikowana załoga. Słabe strony koncentrują się wokół problemów organizacyjnych,
personalnych oraz informacyjnych, braku kapitału oraz braku rozwiniętej komórki marketingowej odpowiedzialnej za sprzedaż nielotniczą.
Poddaliśmy dyskusji kierunek i zasadność przyszłych badań. Etap ten był związany z następnym, dlatego zakres i wynik analiz zostanie przedstawiony dalej.
Etap 4: Powołanie 6 zespołów funkcjonalnych, mających na celu opracowanie
adekwatnych analiz i funkcjonalnych programów działania:
Zespół 1 – „Koordynacja strategiczna” całego programu zmian oraz ich budżetowanie. W skład tego zespołu wchodził Zarząd ściśle współpracujący z naszą grupą
doradczą. Spotkania miały na początku charakter regularny raz na tydzień lub
79
dwa tygodnie, później okazjonalny, gdy firma realizowała przyjętą strategię. Dotyczyły bieżących problemów oraz komentowania przeobrażeń.
Ze względu na charakter zmian w firmie powołano 3 zespoły marketingowe:
2, 3, 4, koncentrujące się na poszczególnych rynkach docelowych oraz elementach
mieszanki marketingowej (marketing mix).
Pełny zakres prac marketingowych miał wyglądać następująco: sporządzenie
charakterystyki produktów i docelowych klientów, opracowanie listy produkt
versus klient, wyjścia z ofertą bezpośrednią, dodatkowo opracowanie programu
dostosowania spółki do obsługi klienta nielotniczego. Opiekunem sześcioosobowego zespołu została dyrektor finansowa. Drugi zespół też tak samo liczny przygotował ankiety i prowadził badania marketingowe w Warszawie. Prowadzone
one były w przypadkowo dobranych punktach, dodatkowo liczba ankiet nie
przekroczyła 150, dlatego zostały potraktowane jako wstępny sondaż. Miały
zostać jeszcze raz już zgodnie z regułami sztuki przeprowadzone pełne badania,
ale nie doszło do tego w trakcie pierwszej fazy doradztwa. Pomimo dużego zaangażowania na wstępie słaby spływ ankiet wynikał z popełnionego błędu, czyli zamieszczenia w ankiecie zbyt wielu pytań, co skutecznie odstraszało respondentów. Jednak praca dała dodatkowy efekt, pracownicy zrozumieli, jak wiele
trzeba wiedzieć o rynku i ile jest ważnych kwestii. Ostatni zespół marketingowy
pracował nad wykreowaniem sposobów promocji dla poszczególnych grup produktowych oraz promocją całego Cateringu z wykorzystaniem logo właściciela.
Opiekunem tej grupy był wiceprezes zarządu.
W tym czasie rolę opiekunów miały odgrywać osoby umożliwiające pracę
zespołom, m.in. zwalniające z bieżących obowiązków, rozwiązujące pojawiające
się problemy, z którymi grupa nie daje sobie rady, oraz przyznające ewentualny
budżet na ponoszone wydatki. Powołując trzy zespoły marketingowe, chcieliśmy
wywołać pewną konkurencję wśród tych, którzy przez dobrą pracę mieli możliwość wykazania się, a w konsekwencji – szanse na awans w fi rmie przez objęcie
stanowisk w nowo tworzonym dziale marketingu. W trakcie prac zespołów, samoistnego się ich łączenia, odchodzenia pracowników ustalał się skład osób,
które potem w firmie zajęły się marketingiem. Niestety żywiołowość tego procesu, nieumiejętnie przez nas kontrolowana, spowodowała przeniesienie tej energii
na stałe do pracy w dziale marketingu. Niemniej samodzielność pracowników
i chęć osiągania jak najlepszych wyników spowodowała, że firma zdobyła pierwsze kontrakty i „przyczółki” na rynku nielotniczym. Pomysłowość, polegająca na
myśleniu w kategoriach: „gdzie jeszcze możemy sprzedawać?”, spowodowała
szerokie wejście z ofertami na rynek.
Zespół 5 pracował nad „polityką personalną” – przygotowaniem planu nowej
politykioraz rozwiązaniem problemów zasygnalizowanych na sesji. Pracą tego
międzyfunkcjonalnego zespołu (wszystkie miały taki charakter i były 6-osobowe)
80
kierował, a zarazem był opiekunem, dyrektor personalny. Plan wstępny był bardzo
ambitny. Duży wpływ miała na to konsultantka I zajmująca się wtedy tą tematyką.
Obejmował 3-letni horyzont czasowy i zakładał: sporządzenie opisu stanowisk w
firmie, opracowanie systemu oceny pracowników, wartościowanie stanowisk pracy, opracowanie systemu wynagrodzeń oraz przygotowanie systemu szkoleń na
podstawie analizy potrzeb. Niestety, jak się w przyszłości okazało, temat ten był
zbyt trudny i budził obawy dyrektora personalnego, dlatego zakończył się jedynie
na „kosmetycznych” usprawnieniach tego, co już funkcjonowało w spółce. W
przyszłości problemy te powracały.
Ostatni zespół 6 zajmował się „komunikacją” – czyli opracowaniem kanałów
komunikacji wewnętrznej oraz weryfikacją istniejących. Zakres prac nakreślony
został szeroko. Po pierwsze zdefiniowano rodzaje kanałów i wyselekcjonowanie
tych o charakterze ciągłym i czasowym. Następnie zbadano częściowo przepływ
informacji między komórkami Cateringu. Bardzo sprzyjające udrożnieniu kanałów było doradztwo, które spowodowało „rozhermetyzowanie” komórek i działów.
Wszyscy chcieli wiedzieć, co dzieje się w firmie. Jednak najlepiej poprawiła się w
tym czasie komunikacja z dołu w górę. Dodatkowo zwrócono uwagę na kontakty
kierownik – pracownik. Stanowiło to bazę pierwszej weryfi kacji kadry, która nastąpiła w ciągu roku. Zarząd chciał pobudzić kreatywność ludzi, co zaowocowało
tematem „Kanały przepływu pomysłów” i niespotykanym dotąd w historii firmy
„otwarciem drzwi” pokoi Zarządu dla pracowników.
Wydarzenia i sytuacja po pierwszych etapach doradztwa spowodowała skonkretyzowanie i ustalenie następnych oczekiwań zarządu Cateringu. Wraz z wyjściem firmy na rynek nielotniczy, co już następowało, organizacja miała ulec radykalnej zmianie (reengineeringowi – takiego określenia użyto w dokumencie na
spotkaniu zespołu strategicznego”. Po pierwsze dostrzeżono, że wyjście na nowe
rynki powinno być związane z przeprowadzeniem zmian w całej firmie, a nie
tylko dołączeniem do istniejącej struktury nowych działów, tj. np. marketingowego czy sprzedaży nielotniczej. Zupełnie nowe powinno być podejście do organizacji pracy, a wraz z nim powinny nastąpić radykalne zmiany w sposobie jej funkcjonowania, wynikające z gruntownej rewizji zasad i dotychczasowych założeń.
Powinna nastąpić koncentracja na sprawnym zarządzaniu istotnymi procesami
organizacyjnymi wraz z ich optymalizacją dokonaną przez międzyfunkcjonalne
zespoły w firmie. W efekcie tych działań powinna nastąpić decentralizacja, jak to
określono: „odpowiedni ludzie powinni mieć prawo do własnych decyzji, a nie
wykonywać polecenia Wielkich Brygadzistów. Drobne zmiany nie mają sensu”
(następne etapy doradztwa były związane z tymi postulatami). Zarząd zdawał
sobie sprawę, że wraz z tymi zmianami w parze powinny iść zmiany w sposobie
myślenia i przygotowania do pracy przez edukację pracowników, w kierunku
uświadomieni im konieczności doskonalenia, zmianę ról odgrywanych w organi-
81
zacji, a nawet zmianę kultury organizacji! Ten postulat wynikał z wniosków ankiety dotyczącej klimatu w organizacji, gdzie m.in. uwidoczniła się roszczeniowa
postawa pracowników. Dlatego jednym z pomysłów zarządu była rozpowszechnienie hasła:
„Spójrzmy na siebie oczami klienta, po to, aby zaspokoić jego, a nie swoje potrzeby. Pracownicy firmy muszą skupić się wokoło działania kreującego wartość
dla klienta”.
Wypracowaliśmy wspólnie parę zasad ważnych na tym etapie prac. Za najważniejszą uznaliśmy umiejętne przekonywanie ludzi do tego, że zmiany są potrzebne,
konieczne i korzystne. Wiedzieliśmy, że pomocna w realizacji strategii będzie konsekwencja (tu zarząd z różnych powodów czasami odwlekał i odpuszczał niektóre
tematy w tym i w kolejnych etapach doradztwa), wytrwałość i cierpliwość (w tym
przypadku w pełni się udało, jak pokazała historia). Wszyscy wtedy już zdawaliśmy sobie sprawę, że proces ten będzie długotrwały i trudny do realizacji. Kolejną
kwestią była koordynacja działania oraz wybór osób odpowiednich i przekonanych
do potrzeby zmian, wspomaganych przez tzw. „komitet sterujący”, jak nazywano
zespół do spraw strategii, w praktyce – z firmy. Postulat wprowadzenia osoby monitorującej, odpowiedzialnej za synchronizację projektów i dostarczającej narzędzi
i technik, został wprowadzony po latach (w III etapie prac doradczych – 2001 r.).
Ostatnią kwestią było finansowanie zmian. Możliwości finansowe spółki wyznaczały m.in. tempo realizacji (sytuacja wyjściowa wynikająca z kondycji finansowej
firmy była trudna). Zakładaliśmy, że po ukończeniu prac zespołów funkcjonalnych
zostanie zatwierdzony wypracowany przez nie, przy wsparciu zespołu konsultantów, pełny plan strategiczny dla spółki. Wówczas także zostaną ustanowione kolejne etapy działania takie jak:
1. Program szkoleń i rozwoju personelu.
2. Budowa odpowiedniej struktury organizacyjnej (prorynkowej).
3. Dostosowanie procedur do przyjętych celów strategicznych.
Jednak w pierwszym etapie doradztwa udało się zrealizować jeszcze szkolenia pracowników. Obok szkoleń wyszukanych i realizowanych przez dział kadr,
sami poprowadziliśmy wykłady z marketingu i zasad pracy kierowniczej. Jednak
wykład konsultanta III ze „sporządzania map procesów organizacyjnych”, jak
pokazała przyszłość, miał najważniejsze skutki. Etap zmian został rozpoczęty
i wspólnie z zarządem uznaliśmy, że przyszedł czas na pracę i osiąganie wyznaczonych celów i wyzwań, ale już bez nas – konsultantów. Od tej pory spotkania
miały charakter okazjonalny, zapraszani byliśmy na obiady w fi rmie, a w ich
trakcie dyskutowaliśmy, co się dzieje obecnie w fi rmie i na jakim etapie realizowana jest strategia. Często tematem było zbudowanie innych zdrowszych relacji
z fi rmą matką, dotyczących cen posiłków dla niej oraz opłat dzierżawczych.
82
Traktowaliśmy tę kwestię priorytetowo. Wokół sesji strategicznej w firmie urósł
mit jako momentu przełomowego. W tym czasie odszedł prezes, a jego funkcję
powierzono pani wiceprezes.
3.2. Etap drugi – lata 1997-1998
3.2.1. Usprawnienie procesów i weryfikacja strategii działania na
rynku nielotniczym
Pod koniec 1997 r. spotkaliśmy się z konsultantem III, który powiedział,że skontaktował się z nim zarząd Cateringu w sprawie kolejnej pracy doradczej dotyczącej
usprawnienia procesów w firmie. Opowiedział mi o bardzo dobrej kondycji firmy
i pozytywnych zmianach, które w niej zaszły. Firma stawała się jedną z najlepszych
spółek córek (pod względem wyników). Samo doradztwo na początku wyglądało
na bardzo techniczne, mające na celu uporządkowanie procesów w firmie, jednak
przyszłość okazała się zupełnie inna.
3.2.2. Mapowanie procesów jako metoda ich usprawniania
W grudniu 1997 r. w Międzynarodowym Centrum UW odbył się wykład dla kadry spółki dotyczący analizy procesów i technik mapowania. Zastosowana metodologia analizy procesów organizacyjnych nawiązywała do popularnego nurtu
„reengineeringu”, którego celem jest usprawnienie zarządzania procesami międzyfunkcjonalnymi organizacji (Rummler, Brache 1990). Wykład koncentrował się
wokół trzech fundamentalnych pytań: w wyniku, jakich procesów powstają nasze
produkty, czy ktoś zarządza tymi procesami, czy procesy te są efektywne.
Pytania i komentarze po wykładzie jednoznacznie pokazywały, że w Cateringu oczekują usprawnienia procesów. Nie sądzono jednak, że prace wywołają taką
rewolucję w organizacji. Na początku postrzegano doradztwo bardziej w kategoriach usprawnień realizowanych w działach koordynowanych przez zarząd. Na
etapie wstępnych pracach nastąpił podział zadań. Pilotowałem zespół zarządu
i kadry kierowniczej. Tematem prac była weryfikacja strategii na rynku nielotniczym. Sprawami procesowymi zajmował się konsultant III, który do współpracy
zaprosił dwóch nowych konsultantów (VI i VII). Warto podkreślić, że w stosunku
do pierwszego etapu prac zmienił się zespół doradców i obecnie tworzyły go cztery wyżej wymienione osoby. Cechą tego zespołu był m.in. znaczący fakt, że konsultanci dobrze się znali. Spowodowało to bardziej demokratyczny charakter prac
i podejmowania decyzji niż w pierwszej fazie prac dla Cateringu. Inny był też
punkt startu od strony firmy. Kondycja spółki była w tym czasie dobra, pozycja
83
zarządu ugruntowała się, dzięki czemu byli pewniejsi siebie. Powodzenie wcześniejszych prac spowodowało chęć wprowadzania kolejnych zmian i usprawnień.
Pozostała niezmienna ich otwartość, zaufanie i serdeczność, co dobrze rokowało
w dalszej współpracy.
3.2.3. Pierwsza sesja strategiczna w drugim etapie doradztwa
Przed wyjazdem na sesję, która odbyła się w ośrodku na Mazurach, na przełomie
stycznia i lutego 1998 r., dopracowano w trakcie spotkań w firmie zakres prac
doradczych. Głównym celem było zrozumienie i analiza wybranych procesów.
Wspólnie z zarządem ustaliliśmy, że będą to: realizacja zamówienia lotniczego,
realizacja zamówienia nielotniczego oraz proces przygotowania i negocjacji kontraktu. Celem wtórnym była analiza rynku nielotniczego. Stosowanymi narzędziami były mapa i analiza procesu (Rummler, Brache, 2000) oraz diagram Ishikawy (Obłój 1994), a dla rynku nielotniczego analiza marketingowa – klienta
(Kotler 1994).
Ze względu na bardzo przekrojowy charakter prac na sesje z fi rmy pojechało
35 osób, podzielonych na cztery zespoły. Każdy z nich odpowiadał za jeden
z wcześniej wymienionych celów firmy. Sesja rozpoczęła się od wykładu – wprowadzenia, jak zarządzać zmianą w organizacji, oraz przedstawienia i przypomnienia idei map powiązań i krytycznych czynników procesu. Mimo że każdą
z tych części opracowywał i przedstawiał odpowiednio konsultant III i konsultant
VI, to w trakcie trwania wykładów pozostali członkowie grupy doradczej też byli
aktywni. Taki sposób prezentowania na forum firmy (z małymi wyjątkami) był
przez nas stosowany i powodował o wiele większą dynamikę prezentacji oraz
lepszy odbiór przez uczestników. Po tej części rozpoczęła się praca w zespołach,
tj. przygotowanie wstępnej mapy procesu i analiza powiązań procesu z innymi
procesami. Określono punkty styczne, znaleziono wspólne podprocesy i ustalono, kto powinien dokonać ich analizy. W efekcie tego, po pierwszym dniu powstały wstępne analizy map procesów. Kolejnego dnia szczegółowo opracowano
mapy, uwzględniając w czynności wykonywane w poszczególnych działach. Po
przygotowaniu szczegółowych map dokonano analizy procesów wraz z poszukiwaniem przyczyn błędów. Finałem było zaprezentowanie mapy powiązań oraz
map trzech wybranych procesów. Efekt tych prezentacji zaskoczył zarząd, a skala ujawnionych problemów i całościowe spojrzenie na procesy spowodowały
burzliwą dyskusję. Od tej pory zmiany procesowe nie były już postrzegane jako
zmiany kosmetyczne, ale dalszy ciąg rewolucji w firmie o priorytetowym znaczeniu. Najważniejsze jednak było przesłanie, że przy pomocy doradców pracownicy sami mogą usprawnić organizację. Przejawem tego były dyskusje w trakcie i po
pracach sesyjnych oraz duża liczba pomysłów, co i jak należy zmieniać w firmie.
84
Na zakończenie sesji nastąpiło podsumowanie i przedstawienie dalszego harmonogramu prac, w tym wyjaśnienie wszystkich wątpliwości związanych z przebiegiem procesu. Przede wszystkim chodziło o skonfrontowanie procesu z jego wykonawcami, dokonanie pomiaru zmiennych kluczowych dla każdego procesu
oraz przygotowanie mapy poprawionego procesu. Równolegle do prac zespołów
procesowych w czasie sesji prowadzono prace z zarządem i kadrą kierowniczą.
Pierwsza część pracy dotyczyła uporządkowania działalności według schematu
produkt – rynek z podziałem na klienta instytucjonalnego i indywidualnego.
Oceniano atrakcyjność klienta z punktu widzenia generowania obrotów. Następną kwestią było określenie sposobów pozyskania poszczególnych klientów oraz
pogrupowanie ich ze względu na wspólne cechy. Kolejną kwestią było, jak do nich
dotrzeć oraz czym ich przekonać, aby skorzystali z oferty. Dodatkowo przygotowano listę korzyści, jakie będą mieli klienci, wybierając ofertę Cateringu. Po tej
części zastanawiano się, które z tych korzyści są unikalne i wyróżniają fi rmę
wśród innych oraz czy firma potrafi to wykorzystać w pozyskiwaniu klienta. To
było wstępem do pytania, jak firma chce być postrzegana na rynku nielotniczym
oraz jakie umiejętności będą ważne na nim za 5 lat. Na zakończenie pierwszego
dnia wszyscy zastanawiali się nad tym, jak odróżnić klientów dobrych od złych.
Praca nie była łatwa, pokazywała jak wielu informacji brakuje, jak wiele spraw
jest załatwianych intuicyjnie. Prawdopodobnie bezpieczna sytuacja firmy wynikała z myślenia typu: „jesteśmy związani z fi rmą matką, a ona zawsze będzie
istniała i my też”.
Drugi dzień rozpoczął się jeszcze według przyjętego planu i grupa określała
cele dla firmy w kolejności hierarchicznej na okres od 2 do 5 lat. Każdemu z celów
przyporządkowano korzyści dla firmy, wynikające z jego osiągnięcia, oraz ludzi
i komórki odpowiedzialne za realizację zadań. Niemożliwe okazało się oszacowanie wydatków na poszczególne cele, co też utrudniło zastanowienie się nad tym,
co jest wykonalne i w jakim stopniu. Na zakończenie zastanawiano się, w jaki
sposób zacząć osiągać wybrane cele oraz jakie problemy trzeba będzie rozwiązać.
Spontanicznie w trakcie działania grupy rozpoczęła się dyskusja nad procesami,
która zdominowała pracę już do końca sesji. Wynikało to ze spektakularnych
efektów prac grup procesowych oraz rosnącego zaangażowania ludzi. Plan został
osiągnięty i prace nad usprawnianiem procesów ruszyły. Dodatkowym efektem
była integracja wszystkich doradców z pracownikami firmy.Nastąpiła ona spontanicznie w trakcie zorganizowanego po sesji „ogniska”. Jak się później okazało,
miało to kapitalne znaczenie dla dalszych relacji między nami a pracownikami.
Wpływało na przebieg i jakość prac w zespołach oraz wzajemne formalne i mniej
formalne kontakty (Greenwood, Levin 1998). Podkreślano to w wywiadach przeprowadzonych 5 lat później!
85
3.2.4. Dalszy ciąg prac nad usprawnieniem procesów
Po powrocie z sesji od razu rozpoczęła się praca w trzech „procesowych zespołach”. Prowadzili ją konsultanci III, VI i VII. Miesiące spotkań przeplatanych
sesjami wyjazdowymi i naradami z zarządem dały efekt w postaci dziesiątek map
podprocesów. Towarzyszyły temu różne stany emocjonalne pracowników: od
euforii do znużenia i zwątpienia. Wynikało to z wielu problemów, pojawiających
się w trakcie szczegółowych opracowań procesów, które wynikały z przyzwyczajenia i utrwalonej rutyny. Powodowało to wielokrotne wracanie do tematów, które wydawały się już zamknięte. Wynikało to z przyjęcia na początku tego etapu
prac doradczych podstawowych założeń dotyczących dalszych prac. Jednym
z ważniejszych było powiedzenie, że nie ma rozwiązań prowizorycznych lub
cząstkowych, a prace będą miały charakter kompleksowy i systemowy. Koncentracja nastąpi na najważniejszych programach, a pozostałe będą realizowane równolegle z wdrażaną zmianą. Pomimo słabości kadrowych prace zostaną dostosowane do obecnego składu personalnego w firmie. Nastąpi też wspomaganie przez
szkolenie ludzi. Po przetestowaniu najważniejszych elementów docelowego procesu zostanie stworzona nowa struktura organizacyjna. Jedną z kluczowych
kwestii było też odpowiednie zmotywowanie zespołów i liderów zmian, aby ich
praca dała efekty. Między innymi w tym celu powstał dokument „Ramy działania
zespołów procesowych” (Raport 1997–1998):
1. „Cel działania: Zespoły zostały powołane do analizy oraz usprawnienia procesów organizacyjnych w Catering sp. z. o.o.
2. Skład zespołów: W skład zespołów procesowych wchodzą wybrani przez Zarząd pracownicy działów bezpośrednio zaangażowanych w procesy oraz działów wykonujących czynności pomocnicze.
3. Organizacja zespołu:
a. Lider zespołu – wybierany przez zespół, jego zadaniem jest organizacja
pracy zespołu (zapewnienie odpowiedniego miejsca, środków do pracy,
informowanie i ustalanie godzin spotkań) oraz podejmowanie decyzji, kiedy zespół nie jest w stanie jej podjąć przez konsensus.
b. Kreślarz – osoba wybrana przez zespół, zastępca lidera, odpowiedzialna za
przygotowanie map procesów. Przy nieobecności lidera przejmuje jego obowiązki.
c. Sekretarz – osoba odpowiedzialna za prowadzenie dokumentacji pracy zespołu, robienie notatek, raportów.
d. Członkowie zespołu – odpowiedzialni za wyniki pracy.
e. Moderator – konsultant, odpowiedzialny za metodologię prac zespołu oraz
pomagający w rozwiązywaniu trudnych problemów.
86
f. Opiekun zespołu – z ramienia Zarządu firmy pomaga i czuwa nad pracami,
konsultuje się z nim ważne decyzje zespołu.
4. Zasady działania zespołu: Zespół w oparciu o posiadane informacje dokonuje analizy i opisu stanu obecnego procesu oraz identyfi kuje problemy. W
oparciu o dokonaną analizę wyodrębnione są problemy, które można natychmiast rozwiązać, problemy związane z procesem oraz problemy z organizacją
firmy. W przypadku problemów do natychmiastowego rozwiązania, niekolidujących z rozwiązaniami dla procesu, zespół przygotowuje propozycje rozwiązania i przedstawia osobie formalnie za niego odpowiedzialnej. W przypadku problemów związanych z organizacją firmy, problemy te opisywane
wraz z uwzględnieniem ich skutków i propozycji działań naprawczych przedstawiane są Zarządowi i opiekunowi zespołu. Informacje o proponowanych
zmianach przedstawiane są na bieżąco. Praca zespołu odbywa się w ramach
godzin pracy.
5. Procedura rozwiązywania problemów: prace wymagają zaprojektowania nowego procesu, dlatego stosuje się następującą procedurę:
a. Identyfi kacja najważniejszych problemów i ich przyczyn oraz ustalenie
priorytetów (zespół – akceptacja priorytetów przez Zarząd).
b. Przygotowanie wstępnej mapy nowego procesu (zespół w konsultacji z opiekunem – akceptacja przez Zarząd).
c. Przygotowanie pełnej mapy procesu wraz ze zmianami z niej wynikającymi
(zespół w konsultacji z opiekunem).
d. Akceptacja proponowanych zmian (Zarząd).
e. Przygotowanie planu wdrożenia zmian (Zespół).
f. Wprowadzenie zmian (Catering sp. z. o.o.).
6. W wyniku wprowadzonych zmian powstanie nowej organizacji pracy. Przewidziane są nagrody dla zespołów i osób” (Raport 1997–98).
Szczególnie ważną kwestią, którą odrębnie rozpatrywaliśmy, była analiza interesów najistotniejszych pracowników. Proces ten rozpoczęty na sesji z zarządem, był kontynuowany i uszczegóławiany w trakcie prac w firmie. Najważniejsze
kwestiami były: określenie, kto w organizacji będzie za zmianami, kto pozostaje
neutralny, a kto będzie przeciwny. Jednocześnie staraliśmy się zobaczyć, które
osoby w firmie są najważniejsze zarówno ze względów formalnych, jak i nieformalnych dla procesu zmian. Zastanawialiśmy się, co stracą lub zyskają te osoby, czy
mają tego świadomość. Pokazywało to potencjalne miejsca oporu wobec zmian
oraz powodowało zastanowienie się zarządu, w jaki sposób ich przekonać, zmotywować lub odsunąć na margines (np. przesunięto dyrektora produkcji na inne
dyrektorskie stanowisko o małym oddziaływaniu na proces zmian). Ostatnią spra-
87
wą było zdefiniowanie stanowisk, na które w organizacji brakuje potencjalnych
kandydatów. W połowie czerwca już było wiadomo, że wdrożenie procesów jest
nieodwołalne, a zmiany zaszły za daleko. Jednak do końca tego etapu doradztwa
pozostało jeszcze dużo pracy. Pomimo to zarząd postanowił posumować ten etap
współpracy i przygotował nagrody zarówno dla pracowników, jak i doradców. Było
to bardzo dobre posunięcie, gdyż zaczął spadać poziom zaangażowania i motywacji pracowników. Wpływał na to ogrom prac w zespołach i notoryczne zostawanie
po godzinach pracy. Dla nas był to też dodatkowy bodziec do pracy, a zarazem
potwierdzenie, że zarząd się szybko uczy. Wcześniejsza analiza osób kluczowych
dla zmian została poszerzona o doradców. Wszyscy doradcy otrzymali zegarki
z wygrawerowanym logo firmy oraz dyplomy uznania zrobione z właściwym dla
zarządu poczuciem humoru. Napisy brzmiały: „Po długiej i męczącej podróży po
odmętach map procesów, chcielibyśmy serdecznie podziękować kapitanowi statku
za sterowanie i pokazanie drogi w dzień, w nocy i w czasie burzy”. Opisuję ten fakt,
gdyż spowodował on w opinii wszystkich doradców jeszcze większą naszą odpowiedzialność za losy firmy (Whyte 1991).
3.2.5. Sesja strategiczna: rynek – klienci – organizacja
W tym czasie okazało się, że w trakcie prac zespołów procesowych są omawiane
problemy związane z zamówieniami nielotniczymi. Impuls ten oraz inne względy
merytoryczne doprowadziły do konieczności zajęcia się od razu tą sprawą, a w
efekcie – do sesji. Odbyła się ona pod koniec kwietnia i miała na celu uporządkowanie działalności spółki na rynku nielotniczym. Działania firmy na tym rynku
od 1995 r. miały charakter spontaniczny, próbowano sprzedawać wszystko wszystkim, aby tylko był zysk. Teraz przyszła pora oceny dotychczasowej działalności,
ustalenia priorytetów oraz świadomej koncentracji wysiłków organizacji na najbardziej przyszłościowych klientach i rynkach. Dział marketingu został obarczony
na początku zadaniem przygotowania do sesji informacji dotyczących: szacunkowej wielkości każdego z rynków na konkretne produkty, konkurencji na tych rynkach oraz potencjalnego popytu w przyszłości. Następnie analiza ta została rozszerzona do siedmiu kategorii: wielkości rynku, przewidywanej stopy wzrostu,
potencjalnego popytu na produkty, możliwości utrzymania się na rynku, kosztów
wejścia na rynek, barier wyjścia i możliwości różnicowania produktu. Zebrane
informacje zostały przedstawione na początku sesji w syntetycznej formie tabeli.
Produkty firmy na rynku nielotniczym zostały podzielone i analizowane w pięciu
głównych kategoriach: bankiety, żywienie zbiorowe, catering biurowy, stałe punkty sprzedaży, mrożonki. Analiza pokazała, iż w ramach poszczególnych kategorii
istnieje duże zróżnicowanie typów klienta. Po sesji plenarnej, wyjaśniającej cel
pracy, przedstawieniu analiz marketingowych i ich skomentowaniu rozpoczęto
pracę w czterech grupach.
88
3.2.5.1. Stosowane metody na sesji
Dwie z grup zajęły się oceną atrakcyjności klienta na rynku. Znając analizy całych
rynków, zastanawiano się nad tym, którzy klienci na tych rynkach są najbardziej
atrakcyjni. W celu realizacji tego zadania najpierw wyodrębniono grupy klientów
podobnych do siebie. Następnie dokonano oceny ważonej, w skali od 1 do 5, w dziewięciu kategoriach. Pierwsza kategoria dotyczyła wartości zakupów grupy klientów,
ramach całkowitej sprzedaży na danym rynku. Określano wartość zakupu danej
grupy lub przy braku danych szacowano wielkość zakupów w firmie. Druga kategoria opisywała udział danej grupy nabywców w sprzedaży na całym rynku. Określała udział danej grupy w stosunku do pozostałych. Trzecia kategoria dotyczyła przyrostu zakupów danej grupy nabywców, chodziło tu nie tylko o zastanowienie nad
trendami na poszczególnych rynkach, ale też o refleksję, czy grupy, które są duże
dzisiaj, będą też takie w przyszłości. Opierano się tu na danych własnych lub opiniach ekspertów. Kolejną kwestią była wysokość średniej marży na produkty oferowane danej grupie nabywców, oceniano tu grupy nabywców ze względu na najbardziej atrakcyjną dla Cateringu marżę w miarę możliwości jak najbardziej
precyzyjnie. Częstotliwość dokonywanych zakupów nie tylko pokazywała ich regularność i płynność sprzedaży, lecz także stanowiła punkt do zastanowienia się nad
ich skalą. Szóste kryterium dotyczyło możliwości związania klienta z firmą, zarówno szerokością i rodzajem usługi, jak i relatywnym ocenieniem łatwości związania
go z firmą. Podobieństwo potrzeb i oczekiwań klientów w ramach danej grupy stanowiło punkt wyjścia do ewentualnej segmentacji danej grupy. Przedostatnim
z kryteriów była intensywność konkurencji o daną grupę nabywców. Ta część analizy była dość wszechstronna, obejmowała bowiem nie tylko ilość i siłę konkurencji,
lecz także stosowane metody walki konkurencyjnej i poziom zaspokojenia potrzeb
klientów. Dziewiątą i ostatnią kategorią była istotność dla klienta marki spółki matki. Dyskutowano w tym przypadku, czy marka odgrywa lub może odgrywać istotną
rolę, którą można zdyskontować. Pozostałe dwie grupy pracowały nad oceną atrakcyjności klienta dla organizacji. Stosując ten sam podział grup klientów, co poprzednie grupy zadaniowe na sesji, uczestnicy mieli dokonać oceny ważonej atrakcyjności
klienta dla organizacji przez pryzmat dwóch głównych kryteriów, które miały wcześniej przypisane wagi (dokonano tego przed jeszcze przed sesją w firmie):
1) możliwości operacyjnych
55%,
2) rentowności
45%.
1. Możliwości operacyjne oceniano w czterech obszarach funkcjonowania firmy,
takich jak:
• Zaopatrzenie. W tym punkcie najważniejszą sprawą była ocena, na ile kosztowne byłyby zmiany dostawców w celu obsługi danego rynku. Przy okazji
był to test na znajomość rynku dostawców.
89
• Produkcja. Odpowiadano na pytanie, czy aktualnie stosowany system produkcyjny pozwala na dostarczenie klientowi oczekiwanego produktu oraz
czy firma może wyprodukować potrzebny produkt bez karkołomnych, doraźnych prac.
• Sprzedaż/dystrybucja. Dyskutowano, jaka jest potrzebna infrastruktura do
obsługi danej grupy klientów i czy firma ją posiada, czy musiałaby ją nabyć
lub wynająć i za ile.
• Usługi dodatkowe. Grupa zastanawiała się, na ile środki i umiejętności firmy są wystarczające do obsługi. Czy są trudne do zdobycia lub wykonania?
2. W przypadku rentowności analizowano różnicę między realizowaną lub potencjalną sprzedażą dla danej grupy nabywców a kosztami bezpośrednimi
sprzedaży traktowanymi kompleksowo.
Po wykonaniu według tych metod pracy grupowej nastąpiła sesja plenarna
pokazująca wyniki prac. Dyskusja o priorytetach rynkowych oraz wpływie wyniku decyzji zarządu na procesy spowodowała dostrzeżenie wagi tego dla organizacji. Efektem samej sesji było zrozumienie, że działalność na rynku nielotniczym
nie może być dalej spontaniczna, ale musi się opierać na analizach rynkowych
i finansowych.
W celu lepszego zrozumienia zespół doradczy wypracował „dalszą procedurę
postępowania”. Przedstawiała się ona następująco:
1. „Podjęcie decyzji, co do grup klientów, do których firma powinna adresować
swoją ofertę.
2. Określenie grup klientów, do których firma może kierować swoją ofertę (klienci incydentalni) i określenie kryteriów ich wyboru.
3. Przeanalizowanie mocy produkcyjnych organizacji i ustalenie priorytetów w
ramach wybranych grup klientów (do ustalenia priorytetów można oprzeć się
na wynikach sesji i ustalonych wagach).
4. Zastosowanie podjętych decyzji, co do rynków i grup nabywców, w fazie projektowania procesów organizacyjnych”. (Raport 1997–98)
Pomimo przedstawienia dalszej procedury i jednoznacznych w wielu kwestiach
wyników i wniosków, temat nie został zamknięty. Dopiero użycie metafory zaczerpniętej z ligi piłkarskiej stanowiło ostateczne podsumowanie sesji:
„Klasyfikacja działalności Catering sp. z. o. o.
I Liga (rozwijamy, zdobywamy)
II Liga (utrzymujemy, akceptujemy)
III Liga (wyhamowujemy, rezygnujemy)
90
I Liga
1.
2.
3.
4.
Bankiety dla klienta instytucjonalnego.
Catering biurowy – klient instytucjonalny (dowóz do bramy klienta).
Mrożonki – hurtownie i duża gastronomia.
Stołówki (wyżywienie zbiorowe, instytucjonalne) tylko wg ustalonych przez
Catering sp. z o.o. kryteriów:
a. Powyżej 100 obiadów dziennie.
b. W pełni wyposażona.
c. Dofinansowanie w 50% wyżywienia pracowniczego przez instytucję.
II Liga
1. Catering biurowy indywidualny, pod warunkiem zagwarantowania odpowiedniego standardu sanitarnego przez administratora obiektu.
2. Żywienie zbiorowe.
3. Stałe punkty sprzedaży o charakterze otwartym (ryzyko handlowe, duże koszty stałe, duże nakłady początkowe).
4. Wyżywienie zbiorowe instytucjonalne z obsługą.
III Liga
1. Bankiety instytucjonalne bez gwarancji, np. targi (jeśli impreza prestiżowa lub
promocyjna, przechodzi do II Ligi).
2. Bankiety indywidualne (korygujemy ofertę handlową w stałych punktach w
celu przejścia tej grupy klientów).
3. Mrożonki – mała gastronomia” (Raport 1997–98).
3.2.6. Finalizowanie głównych prac zespołów procesowych,
powołanie zespołów wspomagających, nowa struktura
i regulamin organizacji
Zazwyczaj lato dla Cateringu oznacza dużo pracy wynikającej z sezonu lotniczego.
W roku 1998 było ono szczególne, ze względu na wdrażanie procesów w firmie
(koniec lata, początek jesieni). Grupy procesowe zakończyły przygotowania map
procesów. Najistotniejszą kwestią stało się przygotowanie firmy do zmiany. Etap
ten rozpoczął się od serii prac nad nową strukturą, wynikającą bezpośrednio
z opracowanych i zaakceptowanych przez zarząd procesów. Nastąpiło przygotowanie „Regulaminu” opisującego zakresy zadań i kompetencji. Był on wielokrotnie przerabiany, a jednym z trudnych tematów na spotkaniach z zarządem było
oddzielenie docelowej struktury od konkretnych osób. Nie chcieliśmy, aby struk-
91
tura była „naginana” pod ludzi, woleliśmy, aby była wyzwaniem, któremu – jak
sądziliśmy – część osób sprosta, a tych, którzy nie podołają będzie trzeba w przyszłości wymienić. Po zaakceptowaniu koncepcji nowej struktury we współpracy
z zarządem przyszedł czas na kolejny etap. Obejmował on kompleksowy zakres
działań, podzielony na 12 programów, zgrupowanych w trzech blokach:
1. „Blok programów związanych z wdrożeniem procesów i struktury.
a. Wdrożenia procesów.
b. Wdrożenia struktury.
c. Koordynacji zmiany (zwany „wdrożeniowym”).
2. Blok programów wspomagających
a. Stworzenia systemu komputerowego.
b. Weryfikacji oferty.
c. Planowania mocy produkcyjnych.
d. Obliczania kosztów.
e. Systemu kontroli jakości.
f. Nowego wizerunku firmy.
3. Blok programów personalnych.
a. Oceny pracowników i motywacji.
b. Programu szkoleń.
c. Programu personalny –„rekrutacja”. (Raport 1997–98).
Pierwszy blok programów był związany z wdrożeniem procesów i struktury.
Zespół procesowy-wdrożeniowy składał się z dyrektorów pionów lub delegowanych przez nich pracowników. Uzupełniony był przez pracowników z nowych
komórek organizacyjnych zaangażowanych w proces (czasami uszczuplony o osoby delegowane do innych zadań). Dodatkowo w podobnym składzie zespół pracował w tzw. programie 8 – koordynacji zmian, powiększony o osoby wydelegowane
z programów wspierających i personalnych. Zbierał on się na cotygodniowych
spotkaniach z zarządem i z nami oraz oceniał przygotowania do wdrożenia oraz
postęp prac. Była to „lokomotywa” wdrożeń. Do spraw strukturalnych zarząd
delegował pracownika odpowiedzialnego za formalną dokumentację i opisy.
W bloku programów wspierających uczestniczyli pracownicy odpowiednich
komórek organizacyjnych współpracujący z zespołami procesowymi. Składali oni
sprawozdania z wykonanych prac. Szybko okazało się, że zespoły działają w nierównym tempie. Te programy, które miały największą część wspólną z zagadnieniami związanymi z tzw. blokiem pierwszym realizowały, zresztą nie bez trudności, swoje zadania. Pozostałe zespoły robiły nieraz tylko tyle, aby nie „podpaść”
zarządowi. Programy 5 i 6, czyli weryfikacji oferty i planowania mocy produkcyj-
92
nych, działały pod najsilniejszą presją. Negatywnym skutkiem było „wypalenie
się” osoby wcześniej bardzo zaangażowanej i kompetentnej, która miał zająć kierownicze stanowisko. Najmniej „rewolucyjnie” mógł pracować program 11 dotyczący nowego wizerunku. Wynikało to z faktu kontynuacji linii wypracowanej
jeszcze w pierwszym etapie doradztwa. Pozostałe programy przyjęły politykę
wyczekiwania i realizacji najbardziej „palących zadań” zlecanych przez zarząd.
Blok programów personalnych był szczególnie ważny, ponieważ nowa struktura,
procesy, zadania i odpowiedzialności są wdrożone z sukcesem tylko, gdy ich wykonawcy będą przekonani i zmotywowani. Program ten był realizowany przez
pracowników działu kadr z pomocą moderatora doradcy, we współpracy z zespołami procesowymi. Doświadczenia z pierwszego etapu doradztwa, gdy powołany
został zespół personalny, nie wróżyły nic dobrego. Wtedy też miał on podobne
zadania i nie wywiązał się z nich. Myśleliśmy, że teraz, biorąc pod uwagę presję
wywieraną przez zarząd na dyrektorze (wcześniej tego nie było), uda nam się
zrealizować zadania programu. Niestety, współpraca od początku źle się układała. Zasypywani byliśmy przez niego szczegółowymi narzędziami oceny, były one
abstrakcyjne i niedopasowane do realiów firmy. Gdy prosiliśmy o ramowy kształt
polityki personalnej i tłumaczyliśmy, że dopiero wtedy można będzie przejść do
szczegółowych rozwiązań, dostawaliśmy kolejny kwestionariusz oceny. Zaczęliśmy dystansować się do współpracy z nim. Jednak przygotowanie takiego kompleksowego programu przez konsultantów nie przyniesie spodziewanych rezultatów z dwóch powodów. Po pierwsze przygotowane w ten sposób prace są zazwyczaj
odrzucane przez ludzi, których mają dotyczyć, a którzy nie brali w tym udziału,
a przecież najlepiej znają firmę. Drugi powód jest prozaiczny, ale ważny. Dyrektor
nie wdroży czegoś, czego nie czuje lub nie rozumie, a w najlepszym wypadku
czegoś, co nałoży na niego więcej obowiązków. Nawet zarządowi nie udało się
wymóc oczekiwanych prac od dyrektora pomimo parokrotnej reprymendy indywidualnej i na forum zespołu „wdrożeniowego” (w niedalekiej przyszłości został
on odprawiony na wcześniejszą emeryturę). Temat ten i napięcie, jakie wywołał,
budziły też spore kontrowersje i burzliwe dyskusje wewnątrz zespołu konsultantów. Jedynie programy 9 (szkoleń) i 11 (rekrutacji) przebiegały spokojnie w tym
bloku programów. Jednak niezrealizowanie najważniejszego zadania spowodowało, że po konsultacjach wewnątrz zespołu została przygotowana kierunkowa strategia motywacji bazująca na premiach za wyniki (szczegóły podano w Raporcie
za 1997–98).
Od tego momentu prace odbywały się przez kilka miesięcy w spółce z okazjonalnym udziałem doradców. Powtórzył się schemat z pierwszego etapu: kiedy
pracownicy już wiedzieli, co, dlaczego i po co mają robić, zaczęli sami, w swoim
tempie, dokonywać zmiany. Jednak zarząd postanowił po paru miesiącach w grudniu 1998 r. dokonać podsumowania prac.
93
3.2.7. Sesja podsumowująca wdrożenia procesów w Cateringu
W tym momencie duży, całoroczny wysiłek pracowników nie doprowadził jeszcze
do zamknięcia prac nad docelowymi procesami w organizacji. Dlatego w dniach
7–8 grudnia 1998 r. została przeprowadzona na Mazurach w ośrodku wypoczynkowym sesja pt. „Ocena dotychczasowych dokonań – wskazanie dalszych kierunków rozwoju”. Celem głównym sesji była ocena wdrożenia procesów w Cateringu.
Liderzy zespołów dokonali oceny poziomu wdrożenia procesów przez porównanie
stanu idealnego – opisanego przez zespoły procesowe – z rzeczywistym funkcjonowaniem procesu. Celem było znalezienie wszelkich niedociągnięć w realizacji
procesu. Analiza została dokonana przez zespoły procesowe na podstawie przygotowanych wcześniej pytań (Raport 1998–1998):
„Obszar: wdrażanie procesu
1. Jakie czynności/grupy czynności realizowane są zgodnie ze schematem ideowym procesu?
2. Jakie działania zostały podjęte, aby dostosować codzienną pracę do założeń
schematów?
3. Realizacja, jakich czynności/grup czynności odbiega od założeń opracowanych
przez zespoły?
4. Jak na zidentyfikowane rozbieżności wpływają: postawy pracowników?
5. Kwalifikacje pracowników.
6. Rozkład kompetencji realizacji zadań.
7. Elementy infrastruktury (oprogramowanie, fizyczne rozmieszczenie działów,
wyposażenie itp.).
8. Stan zaawansowania prac w ramach programów wspierających.
9. Jaki jest ogólnie stan wprowadzania zaprojektowanych przez zespoły procesów?
10. Proszę wskazać trudności związane z zarządzaniem procesem i z pracą powołanych zespołów? Jak powinna ta praca wyglądać w przyszłości?
11. Jaki jest stan zaawansowania prac w ramach poszczególnych programów
wspierających, związanych z realizacją danego procesu?
12. Jakie działania związane z dalszą poprawą realizacji należy podjąć w przyszłości? Proszę uszeregować w zależności od ważności i pilności działań.
13. Proszę wskazać miejsca w procesie, którymi szczególnie powinny się zająć
zespoły procesowe”.
Dodatkowo nastąpiła też pierwsza „przymiarka” do wprowadzenia miar oceny
procesów. Jak pokazała praktyka sesji bardziej ideowa niż praktyczna, tematyka ta
stanowiła faktycznie trzeci etap doradztwa dla Catering sp. z o.o. w latach 2001–
94
2003. Niemniej był to wstęp, który miał uświadomić wagę zagadnienia. Motto
brzmiało: „Jeśli wyniki pracy nie są mierzone, nie można sprawnie zarządzać”.
Zakres obejmował: przybliżenie metodologii oceny procesów organizacyjnych,
procedurę oceny wraz ze stosowanymi miarami. Na zakończenie podano praktyczne przykłady. W trakcie drugiego dnia sesji przetrenowana została procedura
przygotowania miar oceny. Wyglądała ona następująco
1. „Należy określić wynik (produkt) danego procesu, podprocesu lub czynności.
2. Określić najważniejsze parametry istotnych wyników (produktów), zadając
sobie pytanie: co tak naprawdę jest istotne z punktu widzenia klienta i organizacji?
3. Opisać miarę (o co w niej chodzi i jak ma być dokonywany pomiar).
4. Określić cel, czyli stan pożądany.
5. Określić źródło informacji dotyczących pomiaru i sposobu ich zbierania.
6. Określić procedurę analizy i wyciągania wniosków”. (Raport 1997–98)
Ważną kwestią, okazało się uświadomienie pracownikom, że niektóre miary
istnieją w Cateringu. Należy je tylko ułożyć w spójny system, pozwalający na bieżącą ocenę działania organizacji. Pomimo zaawansowania pracy nad tymi kwestiami powrót do tematu nastąpił dopiero po dwóch i pół roku! Kolejnym planowanym zagadnieniem miało być przygotowanie budżetów działów na 1999 r. W
praktyce temat ten został zasygnalizowany.
Ostatnim z celów sesji było przekazanie nowej wiedzy i poprowadzenie wykładu wspierającego dalszy rozwój kadry kierowniczej. Tematem było „Rozwiązywanie problemów decyzyjnych”. Zajęcia te miały z jednej strony służyć poszerzeniu
umiejętności menedżerskich kierowników, a z drugiej – stanowić rozszerzenie
wykładu o miarach oceny procesu.
W trakcie prac i dyskusji koncentrowaliśmy się przede wszystkim nad wnioskami na przyszłość dotyczącymi tego, co ma być jeszcze wdrożone lub zmienione.
Wiedzieliśmy, że idealnie by było, gdyby analiza zespołów była skonfrontowana z opiniami klientów zebranymi przez dział marketingu, przestrzeganiem reżimów technologicznych i jakościowych. Wszystko to uwiarygodniłoby efekt pracy.
W trakcie trwania sesji były widoczne oznaki znużenia „wałkowaniem” procesów,
ludzie byli z jednej strony tym tematem zmęczeni, z drugiej strony czuli, że „ karty zostały rozdane”. Polegało to na tym, że w trakcie trwania prac niemal każdy
mógł sobie wyobrażać najróżniejsze efekty, jakie po ich finalizacji nastąpią. Po
wdrożeniu nowej struktury i funkcjonowaniu w zmienionych warunkach pojawił
się dysonans między tym, czego ludzie oczekiwali a zmianami, jakie nastąpiły. Co
więcej, zarysowały się też podziały, na tych, którzy na tym procesie (w ich mniemaniu) skorzystali, i tych, którzy poczuli się zawiedzeni. Wiązało się to też z większymi wymaganiami i oczekiwaniami względem kluczowych osób w firmie. Wy-
95
czuwając te emocje, konsultant V w pewnym momencie prac zaproponował
wspólny okrzyk: „kochajmy się”. Wzbudziło to wesołość i w dużej mierze rozładowało atmosferę na sesji. Niemniej na pożegnalnej kolacji wyczuwało się wiele emocji w trakcie rozmów. Pojawiały się krytyczne oceny lub nawet dystansowanie się
niektórych do pracy, którą wykonaliśmy. Była to cena, którą w opinii zarządu
i konsultantów zewnętrznych musieliśmy zapłacić. Jednocześnie wyniki sesji pokazały, że pomimo jeszcze wielu niedociągnięć i spraw do zrobienia procesy i taki
sposób skonfigurowania firmy stał się faktem.
3.2.8. Zakończenie drugiego etapu prac doradczych dla Cateringu
– sesja dla brygadzistów i średniej kadry kierowniczej
Zarząd skontaktował się z nami po półrocznej przerwie w pracach doradczych. W
tym czasie były jedynie incydentalne kontakty, z reguły nieformalne. Okazało się,
że system motywacyjny wspierający nową strukturę organizacyjną i usprawnianie
procesów w organizacji nie zostanie wdrożony. Przyczyną tego stanu rzeczy były
problemy z „wojującymi” związkami zawodowymi, które chciały podwyżki płac,
ale równo, a nie według systemu związanego z wynikami. Roszczeniowy charakter
tego sporu, w kontekście większego reżimu pracy wynikającej z usprawnionych
procesów, przekładał się na ambiwalentny stosunek do zachodzących zmian kierownictwa średniego szczebla i brygadzistów: z jednej strony działających pod
naciskiem dyrekcji firmy z drugiej – naciskanej przez „podbuntowaną” załogę.
Przekonanie tej grupy do zmian ugruntowałoby wdrożenie usprawnionych procesów oraz stworzyło koalicję mogącą mocno ograniczyć działania związków zawodowych. Dodatkowo zarząd, pamiętając, jak wiele czasu zabrało zrozumienie istoty myślenia procesowego samej dyrekcji, postanowił przeszkolić i tę grupę
zawodową. Dlatego sesja miała w bardzo dużej mierze charakter szkoleniowy
i warsztatowy. Odbyła się w czerwcu 1999 r. w Jachrance. Celem głównym było
przekonanie do korzyści płynących z procesowego podejścia do pracy, celami dodatkowymi: pokazanie przebiegu procesów w Cateringu i związanych z nimi zadaniami dla kierownictwa średniego szczebla i brygadzistów, zintegrowanie ludzi
wokół misji i celów firmy, dostarczenie informacji o metodach rozwiązywania
problemów, myślenia procesowego oraz zarządzania małymi zespołami ludzi wraz
z wybranymi koncepcjami przywództwa, podstawami organizacji i zarządzania.
Ze względu na bardziej dydaktyczny charakter sesji musieliśmy ją zmodyfikować
i wzbogacić formę. Dlatego w programie znalazły się obok wykładów ćwiczenia,
gry oraz analizy przypadków. Wszystko specjalnie dobrane i przygotowane dla
konkretnej grupy słuchaczy. Pierwszy dzień, rozpoczął się od przedstawienia przez
zarząd celów naszego wyjazdu. Jego obecność i wprowadzenie miało dla nas duże
znaczenie, gdyż uczestnicy poczuli większą rangę całej sesji. Potem nastąpiła gra-
96
ćwiczenie pt. „Produkcja łódek”, które było dużym zaskoczeniem dla wszystkich.
Na początku uczestnicy zostali podzieleni na pięć w miarę równolicznych zespołów oraz dostali następującą instrukcję:
„Ćwiczenie to ma na celu ilustrację tego, w jaki sposób można na różne sposoby
wykonać to samo zadanie. Do jego wykonania nie jest konieczna specjalistyczna
wiedza lub umiejętności. Zadaniem Waszego zespołu jest produkcja papierowych
łódek, które są sprzedawane w zestawach po 4 łódki. Aby wyprodukować łódkę należy wykonać następujące czynności (tu narysowane były trzy kolejne zgięcia, jakie
należało wykonać z kartką papieru, czwartą czynnością było umocowanie spinaczy,
piątą napisanie logo Catering sp. z o.o., a ostatnią kontrola i pakowanie po 4 sztuki).
Każda z partii powinna być zabezpieczona spinaczem. Należy się upewnić, czy zgięcia są ostre i równoległe do krawędzi, a spinacze niewidoczne i umieszczone pionowo,
a logo jest narysowane na środku łódki, tak jak jest pokazane na diagramie. Należy
wykonać to ćwiczenie zgodnie z podaną instrukcją. Należy dążyć do minimalizacji
zapasów oraz do produkcji łódek wysokiej jakości. Miłej pracy”. (Raport 1999)
Dodatkowo zademonstrowaliśmy wykonanie poprawnej łódki. Grupy miały
5 minut na wykonanie zadania. Na początku przeważała indywidualna praca, na
ilość. Po czasie, przeszliśmy po wszystkich grupach i skontrolowaliśmy poprawność realizacji, zapisując wszystko na karcie wyników. Odrzucenie wielu łódek
pokazało, że kontrola jest skrupulatna. Teraz nastąpiła druga, a potem trzecia tura,
z tym że były już 3-minutowe. Grupa, która wygrała zrobiła podział czynności,
które z każdą kolejną turą jeszcze trochę modyfikowała, pomimo krótszego czasu
liczba poprawnie wykonanych łódek była większa niż za pierwszy razem. Wnioski
były tak oczywiste, że po krótkim ich komentarzu można było przejść do krótkiego wykładu na temat procesów. Po nim osoba z Cateringu zaprezentowała usprawnione procesy w firmie, ich ideę oraz konkretne rozwiązania. Następnie każdy
zespół dostał do uszczegółowienia wybrane zadanie związane z codzienną pracą
małych komórek czy zespołów w firmie. W tabeli formularza pt. „Zadania zespołu – brygady w procesie”, ludzie musieli wypełnić następujące rubryki:
1. „Jaki powinien być efekt końcowy pracy zespołu?
2. Kiedy powinien być zrealizowany?
3. Jaki faktycznie jest ten efekt teraz?
4. Kiedy faktycznie jest realizowany?
5. Co jest potrzebne do wykonania prac?
6. Kiedy jest to potrzebne?
7. Co obecnie zaczyna pracę?
8. Kiedy zespół to dostaje?
9. Jakie trudności powodują różnicę pomiędzy założonymi a rzeczywistymi efektami?”. (Raport 1999)
97
Taki uproszczony sposób miał naprowadzać na myślenie w kategorii wejścia
– wyjścia w procesie, oczekiwanych efektów i niezbędnych warunków, aby zadanie
zrealizować poprawnie. Na sesji plenarnej wszystkie zespoły prezentowały swoją
pracę, a arbitrem i komentatorem była pani Prezes. Dyskusja była tak burzliwa
i obszerna, że ustalony przez nas terminarz sesji się załamał. Woleliśmy kontynuować dyskusję, rezygnując z części wykładów oraz z analizy studium przypadku.
W następnym dniu po dokończeniu dyskusji zostały podsumowane efekty prac
usprawniających podprocesy. Natomiast wykłady pt. „Trzy grosze, czyli to i owo
o zarządzaniu”, w bardzo skróconej formie zakończyły sesję. Przeprowadziliśmy
test kultury organizacyjnej, aby ułatwić zarządowi dokończenie zmian w organizacji i mieć punkt odniesienia, jak zmieniła się ona od czasów pierwszej sesji
w 1995 r. O ile zaspokajanie potrzeb bezpieczeństwa pozostało w tej grupie silne
i niezmienne, o tyle w obszarze nastawienia na realizację zadań sytuacja znacznie
się polepszyła. Na tym zakończył się drugi etap doradztwa dla Cateringu.
3.3. Etap trzeci – lata 2001–2003:
„Miary oceny procesów” oraz dodatkowe
analizy i informacje o firmie
3.3.1. Sytuacja Cateringu przed trzecim etapem prac doradczych
Podobnie jak w przypadku poprzednich prac i etapów doradczych, tak i tym razem
nadal utrzymywano stałe kontakty z firmą. Miały one różną formę, np. spotkań
i rozmów telefonicznych dotyczących firmy i jej sytuacji oraz mających związek
z naszymi pracami czy kontakty towarzyskie. Inną formą, która wynikała z otwartości i zgody zarządu na współpracę, była pomoc i uczestnictwo w naszych szeroko
rozumianych pracach akademickich. Począwszy od przyjmowania zaproszeń na
wykłady, na których pani prezes opowiadała studentom o tym, jak dokonać głębokiej restrukturyzacji fi rmy, przez udzielanie wywiadów przeprowadzanych na
nasze potrzeby publikacji, do zgody na wykorzystywanie przypadku firmy do prac
naukowych (Whyte 1991; Greenwood, Levin 1998). Ostatnim rodzajem tej współpracy była pomoc udzielana studentom w pisaniu prac o spółce. Z ciekawością
przyglądaliśmy się i komentowaliśmy efekty prac naszych studentów. Stanowiły
one inną, często dopełniającą nasz obraz organizacji, wiedzę.
3.3.2. Kolejny etap doradztwa – prace wstępne
Zarząd ponownie postanowił się z nami skontaktować w maju 2001 r. i porozmawiać na temat kontynuacji prac doradczych dla firmy. Na pierwszym spotkaniu
98
długo rozmawialiśmy o sytuacji, problemach i oczekiwaniach zarządu. Zakres i tematyka doradztwa dopiero w trakcie tych dyskusji nabierały konkretnych form. Po
zakończeniu spotkania zaproponowaliśmy, że spiszemy podsumowanie wniosków
oraz przedstawimy na piśmie jako wstępną ofertę. Wynikało to z faktu wielowątkowości tematów nie zawsze w trakcie spotkania podsumowanych w formie wniosków. W tym czasie pracowaliśmy w okrojonym składzie w porównaniu z II etapem
prac dla Cateringu, gdyż konsultant III był na stypendium naukowym w Finlandii.
Konsultant V podjął się nawiązania kontaktów oraz opracowania końcowej wersji
oferty i zakresu prac. Wielość spraw, które poruszaliśmy, spowodował, że pierwszym, najważniejszym i przyjętym przez zarząd celem było – opracowanie założeń
rozwoju firmy na najbliższe lata. Cel pomocniczy związany z poprzednimi pracami
dotyczył diagnozy funkcjonowania Cateringu na poziomie zadań i procesów, czyli
de facto był to audyt wdrożenia wcześniejszych rozwiązań. Przy okazji dowiedzieliśmy się, co zostało zrobione, co nie wyszło poza fazę planów projektu oraz jakie
nowe rozwiązania zostały w organizacji przyjęte. Związane z tym było poznanie
nowych zadań i faktycznych zmian organizacyjnych. Przyjęliśmy na wstępie następujący układ pracy uzupełniony o kwestie, jak poszczególne etapy maja być realizowane oraz kto powinien to wykonywać. Dodatkowo uściślając, jaki powinien być
efekt każdego etapu (szczegóły w aneksie). Ramy etapów wyglądały następująco
1. „Po pierwsze, ustalenie obecnych priorytetów działania Catering sp. z. o.o. –
wstępna diagnoza organizacji. W tym: weryfi kacja rodzaju i zakresu zadań
wykonywanych w obecnej strukturze Catering sp. z o.o. Zdefiniowanie rozbieżności realnie wykonywanych zadań do zapisanych w regulaminie. Zdefiniowanie działań, które wymagają przesunięcia do innych części organizacyjnych (jeśli takie zostaną zidentyfikowane). Ustalenie priorytetów
poszczególnych zadań z punktu widzenia przyjętych kierunków rozwoju. Zdefiniowanie stopnia wdrożenia procesów na poziomie działów/komórek i działań nieadekwatnych do istniejących uwarunkowań – wstępna weryfi kacja
głównych części procesów w nowym kontekście.
2. Drugim zadaniem było zdiagnozowanie organizacji pod kątem poprawności
realizacji zakładanych działań (analiza struktury), w tym audyt procesów organizacyjnych. Etap ten powinien zakończyć się listą problemów stojących za
niewłaściwym wykonywaniem podstawowych działań wraz ze zdefiniowaniem
źródeł ich powstania.
3. Propozycje rozwiązań zdefiniowanych problemów wynikających z obecnego
funkcjonowania organizacji, jak i założonych kierunków rozwoju. Efektem
pracy będzie raport końcowy z propozycjami rozwiązań istniejących problemów wraz z ustalonymi wspólnie z Zarządem Cateringu sp. z o.o. harmonogramem wdrożenia.
99
4. Ostatnim z zaproponowanych zadań prac doradczych były: propozycje zmian
struktury organizacyjnej w kontekście rozwoju Catering sp. z o.o. (dowiązania
nowych działalności do istniejącej formy organizacyjnej). Ustalenie na bazie
przyjętej strategii działania i kierunków rozwoju istotnych obszarów funkcjonowania organizacji. Ustalenie kryteriów centralizowania/decentralizowania
decyzji podejmowanych w poszczególnych obszarach. Stworzenie organizacyjnych rozwiązań łączących działalność podstawową z nowymi przedsięwzięciami Catering sp. z o.o. Efektem pracy będą zalecenia, co do sposobów rozwoju
struktury organizacyjnej i procesów wraz z propozycjami sposobów wdrożenia”. (Raport 2001)
Przyjęcie takiego podejścia powodowało obarczenie osób z Cateringu wieloma
pracami przygotowawczymi. Temat prac został zadany, a jak ta „praca domowa”
została wykonana i zrozumiana miała pokazać sesja. Wiązało się to z ryzykiem, że
na jakość prac i końcowy efekt wpłynie przede wszystkim wywiązanie się większości osób z tego zadania. Dlatego też harmonogram sesji w tym przypadku miał
charakter mniej szczegółowy, a bardziej kierunkowy.
3.3.3. Sesja w Borkach
Sposób pracy wyglądał podobnie jak na wcześniejszych sesjach wyjazdowych,
wybrane, najważniejsze osoby z firmy pracowały w trzech grupach związanych
z nową strukturą (pionami w Cateringu): grupa wytwarzania, nielotnicza i lotnicza. Każda z nich składała się z osób pracujących w danym pionie, jednego przedstawiciela zarządu, osób bezpośrednio współpracujących z danym pionem oraz
z jednego doradcy. Podczas prac na sesji w Borkach (czerwiec 2001 r.) musieliśmy
na bieżąco dokonać modyfi kacji wcześniejszego planu pracy. Okazało się, że wielość problemów oraz bardzo nierówne przygotowanie się do sesji, związane również z nierównomiernym wdrożeniem procesów w pionach, spowodowało konieczność zmiany harmonogramu. Odbyło to się po pierwszym etapie pracy, który
jeszcze był planowy i dotyczył weryfikacji zadań realizowanych przez piony: lotniczy, nielotniczy i wytwarzania. W tym czasie pracowaliśmy według procedury: 15
minut było na pracę indywidualną, a następnie przez 45 minut przedstawiano
opracowania indywidualne i przygotowywano jedno wspólne oficjalne stanowisko
całej grupy. Zakres pracy obejmował listę zadań do realizacji według następującego schematu: stworzenie pełnej listy zadań pionu (zapisane ewentualnie nowych
zadań), do każdego dołączona została miara oceny i stopień realizacji w skali od 1
(bardzo słaby stopień realizacji) do 5 (pełna realizacja zadania) oraz umiejscowienie przyczyny innej oceny niż maksymalna. Następnie wszyscy udaliśmy się na
sesję plenarną, gdzie grupy przedstawiły wyniki pracy w zespołach według następującego schematu: (weryfi kacja realizacji zadań przez piony/weryfi kacja miar
100
oceny – wskazanie miejsc spornych/klasyfikacja problemów w realizacji zadań na
wewnętrzne lub zewnętrzne). Już przed sesją, skomentowaliśmy wyniki prac i postanowiliśmy „żywiołowo” poprowadzić spotkanie. Oznaczało to w praktyce, że
nie tylko koncentrowaliśmy się na biernym wysłuchaniu efektów prac grup, ale
ingerowaliśmy w trakcie prezentacji i prowokowaliśmy dyskusję. Była ona momentami burzliwa i ostra, pokazywała niedociągnięcia i błędy, jakie były popełniane
oraz realny poziom wdrożenia procesów. W związku z tym, że kolejne tematy prac
zazębiały się z zakresem dyskusji, włączyliśmy te zagadnienia do prac już w tym
czasie. Obejmowały one: dodefiniowanie szczegółowych źródeł niewykonania założonych zadań z podziałem na zewnętrzne i wewnętrzne, propozycję usprawnień
dla poszczególnych zespołów wraz z harmonogramem wdrożenia. Spowodowało
to, iż praca ta praktycznie trwała do końca całej sesji w Borkach. Rozliczenie poszczególnych pionów z realizacji ich zadań i obowiązków odbyło się na forum
publicznym Okazało się, ze konieczne jest powołanie przez zarząd dyrektora do
koordynacji procesów.
W czasie sesji plenarnej odbyła się też de facto, ocena pracy poszczególnych
dyrektorów pionów i innych kluczowych osób z kadry zarządzającej. Atmosfera
była momentami nerwowa, jednak spowodowała „przebudzenie” się ludzi i uświadomienie, ile jeszcze trzeba, a co więcej, ile można zmienić własnymi siłami. Wiedzieliśmy już wtedy, że kluczem do powodzenia będzie przełamanie postaw obronnych kluczowych ludzi w Cateringu wobec opracowania sformalizowanego
i opartego na mierzalnych efektach, systemu oceny ich pracy i procesów. Dało się
też odczuć presję ze strony zarządu na kadrę do rozwiązywania omawianych kwestii. Największym efektem prac było ponowne pokazanie sensu myślenia procesowego, powołanie i przygotowanie merytoryczne osoby tym się zajmującej oraz rozwiązanie wielu problemów występujących na styku pionów. W firmie wiedziano,
co, jak i po co ma być zrobione. Jednak temat miar oceny nie został zamknięty,
dlatego wrócono powrót do tego zagadnienia, ale dopiero po blisko dwóch latach.
3.3.4. Powrót do miar oceny w Cateringu
W trakcie spotkania (luty 2003 r.) po raz kolejny wyniknął temat miar oceny procesów oraz koordynacji ich z systemem informatycznym w Cateringu i sposobami
raportowania w firmie. Zdawaliśmy sobie sprawę z wagi rozwiązania tej kwestii
dla organizacji, jednocześnie było jasne, że temat doradztwa jest trudny, bo dotyczy tego, co parokrotnie przerabialiśmy ze słabym skutkiem. W związku z tym
wywołanie większego zaangażowania wśród ludzi nie będzie łatwe. Może dlatego
tym razem nasze spotkania miały charakter czysto zadaniowy, określający, jak
poprowadzić sesję i jaki efekt powinniśmy otrzymać na etapie zakończenia prac.
Ten etap opierał się na opisanych niżej założeniach.
101
3.3.4.1. Projekt wdrożenia miar oceny w Cateringu
„Zgodnie z jedną z zasad zarządzania to, co nie jest mierzone, nie może być
zarządzane. Z drugiej jednak strony nie można mierzyć wszystkiego i wszędzie,
gdyż koszty przewyższyłyby wszelkie potencjalne korzyści. Dlatego też należy
wyznaczyć rozsądny kompromis, który pozwoliłby na sprawne zarządzanie i ocenę działalności poszczególnych procesów organizacyjnych, a na tej podstawie zaangażowanych działów.
Przyjęte założenia
Podczas prac będziemy się opierać na dotychczas stworzonych w organizacji dokumentach dotyczących systemu pomiarowego oraz aktualnie tworzonych raportach. Innymi słow, nie chodzi o powielanie dotychczasowej pracy, lecz przejście od
niesystematycznych do systematycznych raportów i wyciągania na ich podstawie
wniosków i podejmowanie decyzji.
Dążymy do zautomatyzowania tworzenia raportów. Wiele z nich powinno
powstawać na podstawie aktualnie posiadanych i dostępnych danych z systemów
informatycznych działających w firmie. Dlatego też kluczowe staje się włączenie do
projektu działu informatycznego, którego zadaniem będzie stworzenie narzędzi
pozwalających na tworzenie raportów.
Spośród pozostałych mierników wybieramy tylko takie, których wartość jednoznacznie przewyższa koszty ich zbierania i analizowania.
Rezygnujemy natomiast z takich mierników, które wymagałyby dużej pracy
związanej ze zbieraniem, wprowadzeniem i analizowaniem danych. Takie mierniki mogą wymagać dodatkowych nakładów i ich wprowadzenie zostaje odłożone w
czasie. Nie oznacza to kwestionowania wartości tych mierników, lecz określa aktualne priorytety w obliczu istniejących zagrożeń finansowych.
■
Cele
1. Stałe podnoszenie efektywności oraz wydajności wykonywanej pracy.
2. Przygotowanie spójnego zbioru wskaźników informujących Zarząd o aktualnej
i historycznie wykonywanej pracy w ramach działów.
3. Minimalizacja pracy nad przygotowaniem i przesyłaniem mierników oceny
– koncentracja na analizach i wyciąganiu na ich podstawie wniosków.
Etap I
Polega na zebraniu informacji dotyczących aktualnie zbieranych raportów oraz
sposobu i formy przygotowania i dalszego przekazywania wyników raportów. Dlatego też prosimy o wypełnienie tabelki, w której zostaną umieszczone najważniejsze informacje pozwalające następnie na realizację przyjętych celów.
102
Etap II
Analiza aktualnie zbieranych danych i wskaźników. Przygotowanie zbiorczych
raportów. Wskazanie na możliwości usprawnienia pracy i podnoszenia efektywności. Przedstawienie metod analizy i wyciągania wniosków z gromadzonych
danych.
Etap III
Przygotowanie narzędzi informatycznych, narzędzi ułatwiających obliczanie
miar i tworzenie raportów i zbiorczego sprawozdania na potrzeby Zarządu Catering sp. z o.o. Bieżące przygotowanie raportów i wyciąganie z nich wniosków”.
(Raport 2003)
Tak wyglądał pierwszy ogólny zarys prac, który następnie konsultanci II i VI
uszczegółowili. Była to bardzo pracochłonna część pracy koncepcyjno-metodyczna. Powstał materiał będący instrukcją do opisu tabel miar oceny procesów
organizacyjnych w Cateringu. Stanowił on podstawę do pracy na sesji, a jednocześnie po jego wypełnieniu, był raportem z sesji dla Cateringu. Dodatkowo
poszczególne działy w firmie dostały do wypełnienia tabelę dotyczącą miar oceny tam przygotowywanych. Jej zakres obejmował takie zagadnienia: jakie raporty są przygotowywane i jakie wskaźniki są liczone, kto jest adresatem raportu,
a kto autorem, na jakich źródłach danych jest on oparty, jaki jest sposób zbierania danych oraz sposób przeprowadzenia analizy. Na zakończenie były pytania
o efekty wynikające z analiz, ich częstotliwość i symbole. Dodatkowo zapytano
o wskaźniki, które są pomocne w pracy działu. Poproszono by wypełniono tabele przed sesją, stanowiły one punkt wyjścia do prac i były ujęte w dokumencie
opisanym na wstępie. Jednak najważniejszym zadaniem wykonanym przed sesją
było zdefiniowanie punktów newralgicznych (styków), których śledzenie pozwoliłoby na dokonywanie minimalnej i zarazem niezbędnej kontroli efektywności.
Kolejnym krokiem był wybór badanych podprocesów i najważniejszych rodzajów wskaźników.
3.3.5. Sesja w Konstancinie
Kwietniowa sesja w Konstancinie w 2003 r. rozpoczęła się od przedstawienia przez
konsultanta III wstępnych wniosków dotyczących dotychczasowego systemu raportowania oraz jego konsekwencji. Uzmysłowiła, jaka jest wielość przygotowywanych
raportów, w jak małym stopniu są one skorelowane z bazą informatyczną Cateringu. Co więcej, wykazała, że są przedstawieniem „suchych” danych, a nie głęboką
analizą. Po tej prezentacji wniosek, który dość jednoznacznie się nasuwał, brzmi:
„obecny system jest mało efektywny i pracochłonny, trzeba go zmienić”. Teraz
przyszedł czas na przedstawienie wyników „prac domowych” dotyczących miar
103
oceny, podzielonych na ekonomiczne, jakościowe i terminowo-kompletne oraz ich
odniesienie do newralgicznych podprocesów. Różnymi kolorami zaznaczane były
miary: faktycznie liczonych czy nowych, jednak najważniejsza była dyskusja nad
wyborem miar oceny, które mają docelowo być liczone. Wykorzystano przygotowane założenia oraz dostępność informacji, zaznaczając je na czerwono. Zadanie
to jednoznacznie pokazało, jaki jest zakres potrzebnych miar w organizacji. Co
więcej, wiele z nich gorzej lub lepiej było liczonych. W ten sposób po sesji plenarnej
zespoły mogły rozpocząć pracę. Polegała na przygotowaniu informacji o sposobie
zbierania danych, sposobie analizy, prezentacji, przygotowaniu raportów oraz
o procedurze analizy i wyciąganiu wniosków na podstawie raportów.
Półtoradniowa sesja zakończyła się prezentacją, wszystkie zespoły przygotowały wymagane miary oceny wraz z całą procedurą ich tworzenia. Przy okazji
okazało się, że wiele z miar do tej pory liczonych ręcznie może wykorzystać istniejący system informatyczny. Efekty pracy na sesji w dużej mierze zostały wdrożone,
jak informowano nas na spotkaniach w 2004 r.
3.3.6. Prezentacja Cateringu na spotkaniu z właścicielem.
Tworzenie scenariuszy działania w okresie 2004–2005
Materiał, który przedstawiamy na zakończenie opisu studium przypadku Cateringu stanowi nie tylko pokazanie wyników firmy w ciągu 10 lat jej funkcjonowania,
lecz także odkrywa plany na przyszłość. Został opracowany i zaprezentowany
przez zarząd Cateringu na spotkaniu z właścicielem. Dokonano dużych skrótów w
materiałach, koncentrując się na zagadnieniach związanych z pracami doradczymi
lub danymi stanowiącymi kontekst opisywanych wydarzeń.
3.3.6.1. Wyniki Cateringu
Pierwszy zysk Catering odnotował w 1996 r. i powiększył się on niemal dwukrotnie w roku następnym. Najmniejszy zysk firma miała w 1998 r., ale już w następnych latach zysk się podwajał. Sytuacja taka występowała do 2001 r., ale w 2002 r.
nastąpił kryzys. Sprzedaż lotnicza firmy od 1996 r. rosła corocznie do 2001 r. i podwoiła się w tym okresie. Spadek w 2002 r. był efektem przede wszystkim ogólnoświatowego kryzysu po ataku terrorystycznym 11 września 2001 r. W analogicznym okresie sprzedaż nielotnicza wrosła od 1996 r. nieprzerwanie do 2002 r.
o 800%. Rósł także udział sprzedaży nielotniczej w całkowitej sprzedaży firmy. W
roku 1996 wyniósł on 7%, a w 2002 r. – 16%. Warto dodać, że sprzedaż nielotnicza
w 2002 r. była o 21% większa niż w roku poprzednim. Wpływ miała na to sytuacja
na rynku lotniczym, która spowodowała aktywizację działalności nielotniczej, w
tym uruchomienie 8 nowych punktów gastronomicznych. Cała działalność nielotnicza obejmuje 3 grupy:
104
1. Punkty gastronomiczno-handlowe: kantyny, stołówki pracownicze, „Podniebne Barki”, sklep firmowy.
2. Bankiety, party service, sprzedaż towarów i usług.
3. Catering biurowy: posiłki profilaktyczne, sprzedaż „door-to-door”.
Największą pozycją w strukturze kosztów (1/3 wszystkich kosztów)są zobowiązania względem właściciela, z czego aż 30% to renta dzierżawcza za budynek, ustawiona powyżej cen rynkowych. Skumulowany bilans przychodów w latach 1992–
2002 pokazuje, że ponad 43% całości kwoty w formie upustów i opłat
odprowadzano na konto właściciela. Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, zarząd
spółki przedstawił strategie rozwoju firmy.
3.3.6.2. Plan działania na 2003 r. i strategia rozwoju na lata następne
W pierwszej kolejności zostały przedstawione główne cele Cateringu. Niezmienny
z nich to:
„Utrzymanie pozycji na rynku lotniczym. Przy czym zaznaczono, że nastąpi
dostosowywanie produktów i usług do nowych wymagań rynku”. Kolejnymi wyznaczonymi celami było:
1. „Ekspansja na rynku nielotniczym poprzez nowe lokalizacje w Warszawie
i Krakowie.
2. Poszukiwanie możliwości zaistnienia w wybranych portach krajowych (Poznań, Gdańsk, Wrocław).
3. Poszukiwanie nowych projektów, a także nisz rynkowych na usługi cateringowe: np. żywienie wojska, szpitali, PKP”.
Warto zauważyć, że po sukcesie wprowadzenia strategii rozwoju rynku (Ansoff 1985) o nowy typ klienta na dotychczasowym rynku geograficznym naturalnym etapem rozwoju było wejście na nowe rynki geograficzne.
W dalszej kolejności opracowano cele szczegółowe dotyczące rynku nielotniczego. Podstawowym założeniem było zwiększenie przychodów i rentowności w sektorze cateringu nielotniczego. Na podstawie tak postawionych celów stworzono tzw.:
„Perspektywiczny plan rozwoju na lata 2003–2012”, w którym założono kontynuację
bieżącej działalności plus inwestycje w rozszerzenie działalności punktów gastronomicznych, obsługiwanych kantyn pracowniczych oraz sprzedaży produktów mrożonych. Jednocześnie założono utrzymanie poziomu sprzedaży lotniczej w stosunku
do 2002 r. (zwiększonego o wpływ czynników inflacyjnych) i zwiększenie sprzedaży
nielotniczej. Dodatkowo: „Przyjęto, że średniorocznie możliwe jest uruchomienie 4
punktów gastronomicznych i podpisanie kontraktów na obsługę 4 kantyn.
Średnia nominalna dynamika sprzedaży wynosi 3–5% rocznie – tylko przy
takiej dynamice udaje się spółce zachować dodatnie wskaźniki rentowności operacyjnej”.
105
3.3.6.3. Sesja strategiczna 2004 r.
Zmianę sytuacji przyniósł 2004 r. Skutki globalnej sytuacji przewoźników lotniczych oraz wdrażany w spółce matce program „1000 kilometrów” wymusił na
Cateringu rewizję planów strategicznych oraz koncentrację na tworzeniu operacyjnych planów przetrwania.
Wynikało to z narzuconego obligatoryjnie programu cięcia kosztów oraz z pojawienia się usługi „sprzedaż na pokładzie” w miejsce tradycyjnego cateringu. Ten
ostatni punkt, również narzucony obligatoryjnie, powodował ogromną redukcję
dochodów. Wszystko to spowodowało konieczność szybkiej reakcji zarządu w
zaistniałej sytuacji. Odbyła się sesja strategiczna w sierpniu 2004 r., na którą wyjechała jak poprzednio cała kadra zarządzająca oraz wszyscy kluczowi pracownicy.
Praca odbywała się na podstawie scenariusza opracowanego wspólnie na wcześniejszych spotkaniach z zarządem. Uwzględniał on trzy możliwe warianty działania Cateringu danej sytuacji.
Na wstępie dokonaliśmy wspólnie analiz otoczenia i samej organizacji. Na
bazie dyskusji i stworzonych scenariuszy działania rozpoczęły prace trzy zespoły
mające za zadanie szczegółowo opracować każdy z wariantów. Wyniki tych prac
grupy omawiały na sesji plenarnej, pozostali pomagali w dopracowaniu wersji
ostatecznej. Następnie po przyjeździe z sesji zarząd i konsultanci przygotowali
prezentację dla właściciela.
Projekcja finansowa jednoznacznie wskazywała, że przy niezmienionej polityce spółki matki Catering czekają kolejne restrukturyzacje oraz jeszcze większe
zaangażowanie na rynku nielotniczym. W tej sytuacji wyraźnie widać, że wypracowana we wcześniejszych latach strategia stanowi fundament dla przetrwania
organizacji.
4
Wyniki badań podsumowujących
procesy doradcze w cateringu
Przeprowadzone badania wynikają z pytań przedstawionych we wstępie książki.
Stanowią one podsumowanie procesu doradztwa i badań przeprowadzonych dla
Cateringu w latach 1995–2004. Ściśle są związane również z tematyką opisaną w
rozdziałach 1 i 2 stanowiących punkt odniesienia dla empirycznych wyników. Na
wstępie przedstawione zostały przyczyny i efekty prac, przede wszystkim z perspektywy zarządu i kluczowych osób w firmie, dodatkowo uzupełnione opiniami
doradców. Zagadnienie to poruszone jest z dwóch powodów. Po pierwsze sens
stosowania metody Action Reserch jest wtedy, gdy przynosi ona organizacji wymierne korzyści (Whyte 1991; Greenwood, Levin 1998). Dlatego celowa wydaje się
szczegółowa analiza tego zagadnienia. Po drugie ocena efektów prac silnie koresponduje z oceną metody doradztwa AR. Dodatkowo stanowi kontekst do szczegółowej oceny: metody, roli doradcy i uczenia się organizacji i doradców w procesie prac. Wszystkie wyżej wymienione zagadnienia przedstawione w badaniach są
pokazane z dwóch perspektyw: ludzi z firmy i doradców. Ponadto dla klarowności
podsumowania ocena wyników badań empirycznych zaprezentowana została rysunkami modeli.
4.1. Przyczyny i główne cele prac doradczych
z perspektywy zarządu i dyrekcji Cateringu
Jedną z podstawowych przyczyn rozpoczęcia prac doradczych nad strategią firmy
była sytuacja finansowa Cateringu w 1995 r. (szczegółowiej opisana w pierwszej
części studium przypadku Catering). Zarząd ujął to w ten sposób: „Determinacją
był po prostu brak pieniędzy i płynności finansowej” (Osoba 1).
Dodatkowo sytuacja organizacji na tle innych spółek właściciela była postrzegana jako zła. Jednak najbardziej odczuwalny, w świetle wypowiedzi, był brak
płynności finansowej, oraz sposób rozliczania działalności lotniczej, dlatego wyjście na rynek nielotniczy był postrzegany za szansę dla Catering sp. z. o. o.:
„Sprzedaż lotnicza rządzi się swoim cyklem. Najpierw musimy kupić surowiec,
przetworzyć, przez miesiąc wydać na samoloty danego przewoźnika, a potem wystawić fakturę. Dopiero po terminie płatności są pieniądze na naszym koncie. Na-
108
tomiast w przypadku działalności nielotniczej te pieniądze pojawiały się natychmiast przy sprzedaży w punktach naszych detalicznych bądź w krótszych cyklach
płatniczych przy prowadzeniu stołówek czy kantyn pracowniczych” (Osoba 2).
Druga przyczyna miała charakter o wiele bardziej złożony i wielowątkowy.
Związana była z konsekwencjami wynikającymi z wcześniejszego zarządzania
firmą przez Szwedów. Oprócz bardzo złej sytuacji finansowej zostawili oni autokratyczny styl zarządzania, strukturę o bardzo słabej informacji i komunikacji
dotyczącej kondycji firmy.
Z tego powodu kolejnymi celami były:
„Chcieliśmy mieć inny styl zarządzania na wejściu. Nie taki autokratyczny,
że Zarząd zamyka się na piętrze, a na parterze reszta, tak było wcześniej. Ludzie
po pierwsze muszą znać dokładnie sytuację fi rmy, wiedzieć, jak bardzo jest źle,
sami jakby kreować, wymyślać, współtworzyć drogę wyjścia z tego impasu po to,
żeby później, tak powiem, stać się współautorami i współgospodarzami nawet.
Dla nas najważniejsze było dotarcie do załogi i obudzenie w nich świadomości”.
(Osoba 1)
Wspólne wypracowanie nowej strategii działania dla organizacji przez osoby
z firmy z udziałem doradców zewnętrznych, jednocześnie eliminującej główne
problemy, jest przypadkiem, kiedy rekomendowana jest metoda Action Research
(Kubr 1986).
Wiąże się to ze zmianą podejścia ludzi do dotychczasowej pracy i firmy. Jest to
zadanie trudne do realizacji, niemniej możliwe, szczególnie, gdy istnieje świadomość, że firma jest w bardzo ciężkiej sytuacji. Kolejny cytat obrazujący sytuację na
wstępie prac:
„Tak naprawdę, to tutaj mieliśmy szczęście w nieszczęściu, bo startowaliśmy
w ekstremalnie trudnych warunkach, firma była na skraju bankructwa. Przecież
nie bez powodów poszłam na kurs syndyków, chciałam być mądra i wiedzieć,
z czym to się wiąże, jakie są konsekwencje i jakie kroki trzeba podjąć. Bo tak naprawdę, byliśmy w takiej sytuacji. Po czym chyba ludzie uwierzyli przy pierwszych
„sukcesikach”, jak się zaczęło się udawać realizować te pierwsze cele. I oni zobaczyli rzeczywiście jest lepiej, kupili nowe noże. Pamiętacie te podarte podkoszulki,
jak nam przyszli usiedli w pierwszych rzędach piekarze, cukiernicy i pokazali,
jakie mają dziurawe podkoszulki łatane i że nie mają noży, nie mają wszystkiego.
I my wtedy żeśmy mówili: ludzie podkoszulki kupimy, ale musimy zarobić na te
podkoszulki, a więc musimy zrobić to, to. Weźcie się do roboty, zawińmy rękawy,
a zobaczycie, że będą efekty. I oni tak naprawdę zrozumieli później, że to nie jest
tak, że przyjdą i będą wymagać pieniędzy od Zarządu” (Osoba 3).
Wyżej wymienione powody na starcie prac, obejmujące swoim zasięgiem całą
organizację i zmieniające filozofię działania firmy, były charakterystyczne dla doradztwa strategicznego (Obłój 1995).
4. Wyniki badań podsumowujących procesy doradcze w cateringu
109
4.2. Pozytywne i negatywne efekty prac
doradczych z perspektywy zarządu i kadry
zarządzającej Cateringu oraz doradców
Jednym z miarodajnych sposobów oceny metody i prac doradczych są wyniki firmy oraz opinie zarządu i kadry kierowniczej firmy dokonane po zakończeniu prac.
Zastosowanymi w tym przypadku technikami były ankiety adresowane do zarządu, dyrekcji i kluczowych osób uczestniczących w procesach prac doradczych oraz
wywiady adresowane przede wszystkim do zarządu i dyrekcji. Dopełnieniem tego
były rozmowy z innymi osobami w firmie prowadzone w celu uzyskania innych
ocen i opinii niż tych zebranych wcześniej (wymienionymi już wcześniej sposobami). Ten ostatni kierunek poszukiwań nie wniósł do badań nowych wątków
i w prezentacji wyników został pominięty. Dodatkowo wyniki z wywiadów z doradcami dotyczące tych samych kwestii uzupełniły obraz sytuacji.
4.2.1. Przekrój opinii kadry Cateringu
Dwadzieścia jeden osób najbardziej zaangażowanych w procesach doradztwa ze
strony firmy w latach 1995–2003 zgodziło się uczestniczyć w badaniu. Jedynie dwie
osoby o krótkim stażu pracy pomimo zatrudnienia na istotnych stanowiskach w
firmie po wspólnej dyskusji wycofały się z badania. Biorąc pod uwagę małą fluktuację kadry oraz wolną wolę badanych, zwiększało to prawdopodobieństwo uzyskania rzetelnych i miarodajnych wyników. Ankieta anonimowa składała się
z paru części, pogrupowanych we wcześniej opisane obszary. Zawierała zarówno
pytania otwarte, jak i zamknięte (wzór w aneksie). W pierwszym pytaniu otwartym wskazywano na najważniejsze pozytywne efekty prac.
Tabela 4.1. Najważniejsze efekty prac doradczych dla Cateringu w opinii
pracowników
Kategoria
Liczba wskazań
Wyrazy opisujące
Zbudowanie
strategii
9
Nakreślenie strategii – dokąd zmierzamy,
określenie i uświadomienie celów, stworzenie
misji, zarażenie wizją
Otwarcie na
potrzeby
klienta
4
Dostosowanie Catering sp. z o. o. do potrzeb
klienta, otwarcie na klienta
110
Kategoria
Liczba wskazań
Wyrazy opisujące
Reorganizacja
firmy
12
Uporządkowanie działań i systemu zarządzania, wyodrębnienie i wdrożenie procesów,
reorganizację firmy, doskonalenie struktur,
usprawnienia w niektórych działach firmy.
Nowa wiedza
i uczenie się
8
Możliwość uczenia się, dokształcenie, nowa
wiedza, naukowe podejście, wzajemna wiedza
o sobie i zrozumienie.
Większa
świadomość
pracowników
5
Zrozumienie konieczności ciągłych zmian
w firmie, „pobudka”, większa świadomość
funkcjonowania organizacji.
Integracja
pracowników
4
Integracja ludzi, zgranie
Sposoby
rozwiązywania
problemów
4
Możliwości i nowe sposoby rozwiązywania
problemów.
Źródło: Opracowanie własne.
Inne przedstawiane korzyści miały charakter ogólny: lepsze wyniki organizacji czy poprawa efektywności pracy.
Natomiast w tej części ankiety, gdzie przyznawano punkty każdej z wymienionych odpowiedzi, mając pulę 10 punktów, na pytanie zamknięte: „Jakie pozytywne efekty w okresie prac doradczych dało się zaobserwować w firmie? Najczęściej
wymieniano: generalnie poprawę wyników 32%”.
Kolejno na następnych miejscach wymieniano takie efekty, jak:
• Finansowe
18%
• Większa współpraca w firmie 12%
• Lepsze zrozumienie celów
12%
• Skuteczniejsze metody pracy
11%
• Większa efektywność pracy
10%
• Większa motywacja
5%
• Inne (jakie?)
brak odpowiedzi
Odpowiedzi te wskazują, że zdecydowanie jest widoczna wśród badanych ogólna poprawa wyników, w tym sytuacji finansowej firmy (50% przyznanych punktów). Na ten efekt składało się wiele przyczyn, co widać w procentowym układzie
kolejnych odpowiedzi. Ciekawe, a zarazem niepokojące może być tylko 5% przyznanych odpowiedzi mówiącej o większej motywacji.
111
4.2.2. Pierwsze wskazane i uznane za najważniejsze efekty
doradztwa w opinii zarządu
W celu zwiększenia otwartości rozmówców przedstawione wyniki wywiadów będą
anonimowe. Każdy cytat oznaczać będzie kolejną osobę. Formuła tego podrozdziału polega na przedstawieniu pierwszych wypowiedzianych przez rozmówców opinii dotyczących tego, co uznali za najważniejszy efekt prac doradczych. Pierwsza
opinia dotyczy zmiany mentalności i przejście z myślenia w kategoriach maksymalizacji produkcji na myślenie w kategoriach marketingowych, czyli analizy
potrzeb klienta:
„Tak, zasadniczo dotyczące mentalności i uważam, że ludzie zrozumieli zagadnienia pierwotne, marketingowe, że należy wyjść od potrzeb klienta, bo cały czas
nam to do łba kładliście i wbijaliście. I nagle zauważamy, bo dumą była produkcja,
żeby produkować jak najwięcej, najwięcej później się okazało, że owszem produkcja to ważna rzecz, ale jak to później sprzedać. Do tej pory uważali, że powinni być
oceniani za to, jaka ilość została wyprodukowana, nie ważne czy to będzie w magazynie, ale wyprodukowałem. Później okazało się, że trzeba produkować tak, żeby
klient kupił, co on chce. Tego nie było przedtem”. (Osoba 2)
Druga opinia również dotyczy świadomości kadry, szczególnie średniej
i wyższej w Cateringu, która „przeszła” na myślenie procesowe. Przez co w coraz
większym stopniu następowało uporządkowanie sposobu działania i zarządzania
firmą. Dodatkowo podkreślono poznanie nowych metod i sposobów rozwiązywania problemów:
„Podstawowe pozytywy to, że ludzie, szczególnie w kręgach średniej i wyższej
kadry, poczuli świadomość tzw. procesową. Nastąpił także większy porządek
w systemie i sposobie zarządzania firmą. Na pewno też ważne były nowe metody,
których nie znaliśmy i nie stosowaliśmy wcześniej. Dzięki procesom i ich uporządkowaniu są wdrożone oraz stosowane przejrzyste i skuteczne sposoby rozwiązywania problemów. Pozytywów tych mogło być więcej”. (Osoba 4)
W kolejnej opinii przede wszystkim nacisk położony jest na umiejętność zintegrowania kadry wokół spraw firmy i jej problemów.
„Ja myślę, że było dużo pozytywnego, dlatego że przede wszystkim udało się
zorganizować jakiś krąg ludzi, jakieś grono kadry zainteresowanej, ludzi, którzy
się identyfikowali ze sprawą, z firmą, z problemem. Umieli określić swoje miejsce,
swój zakres kompetencji, swoją odpowiedzialność za pewne rzeczy oni to widzieli,
czuli. I to jest bardzo dobre i to wam się udało”. (Osoba 1)
Następna opinia dotycząca zmiany mentalności pracowników firmy przez
poznanie organizacji, problemów i współpracowników oraz uświadomienie, że
strategia wejścia Cateringu na rynek nielotniczy była skuteczna.
112
„Przez te parę lat świadomość ludzi bardzo się zmieniła, zdecydowanie się
zmieniła. Ludzie zaczęli poznawać organizację, jej problemy, jej sytuację, siebie
nawzajem i zależności. Ja myślę, że dziś tak naprawdę w świadomości chyba każdego pracownika tej firmy jest i to jest chyba fantastyczny i najcenniejszy efekt tych
naszych prac doradczych, że oni widzą na przykładzie tego, co się zdarzyło w lotnictwie, że ta decyzja sprzed lat 7 była jedyną słuszną, że to jest dzisiaj tak naprawdę wentylem bezpieczeństwa dla firmy. Nie ma tego przerażenia w oczach, bo
wiemy, że trzeba włożyć więcej wysiłku w nielotniczą i firma może funkcjonować
nawet przy kryzysie lotniczym”. (Osoba 3)
Tym razem zmiana mentalności polegała na zrozumieniu znaczenia posiadania strategii dla organizacji, w tworzenie której zaangażowani są pracownicy,
a punktem odniesienia jest klient.
„Zmieniliśmy w ogóle mentalność ludzi i swoją też, dlatego że tam uświadomiono na po prostu, że każda firma musi mieć misję, musi mieć jasno określone cele i po
prostu sens działania firmy jest określony właśnie przez misję, przez cele, strategię
firmy. Tamto zostało wypracowane i właściwie poprzez to, że byli z nami też ludzie
nawet ze stanowisk robotniczych, też zaimplementowano taki zaczyn, takie drożdże
w tej firmie. Czyli dla nas tak naprawdę te efekty najważniejszego są takie obudzenie
się świadomości w załodze, że przychodzi się do tej pracy, żeby wykonać bieżące
działania na dziś, ale trzeba wiedzieć, w jakim celu, gdzie idziemy, że ważne jest
pokrojenie pomidora, bo ten pomidor jest składnikiem produktu, który mamy adresować do tego czy innego klienta. I to chyba to jest najważniejsze”. (Osoba 2)
Następna opinia dotykała tematu pomocy w przeprowadzeniu trudnych
zmian, których efektem było poczucie wśród ludzi aktywnego współuczestnictwa.
„I powiem szczerze, że właśnie ten proces doradztwa umożliwił nam wprowadzanie rozwiązań, które były bardzo niepopularne i trudne. Niekorzystne wręcz
dla załogi. Mieliśmy mniejszy opór. Oczywiście szalejące związki zawodowe dały
nam trochę w kość, ale jednak w ludziach budziła się świadomość, że żeby było
dobrze to musi być przez chwilę gorzej, że musimy pewne wyrzeczenia poczynić,
ale w jakimś konkretnym celu. I oni zauważali później efekty, że były im odebrane
pewne przywileje pracownicze, bo trzeba było wybrnąć z kłopotów finansowych.
Ale później ich praca, to, do czego żeśmy dochodzili, zauważali, że się poprawiło,
że jest coś więcej. Oni się czuli, że to wypracowali. My sami pewnie byśmy nie
umieli tego zrobić, bo potrzebne nam były narzędzia, metody, które wy mieliście
świetnie przygotowane. Jednocześnie daliście nam poczucie takiego dowartościowania, że wszystko, co robiliśmy razem było autoryzowane przez was, że ludzie
w to uwierzyli. Sami gdybyśmy próbowali, byłoby ciężko, jednak musi być zewnętrzny autorytet”. (Osoba 5)
Reasumując, w opinii prawie wszystkich osób z zarządu i dyrekcji najważniejszym efektem była zmiana mentalności, przejawiająca się w wielu wymiarach, tj.:
113
przejściu z myślenia w kategoriach maksymalizacji produkcji na myślenie w kategoriach klienta, zrozumieniu przez wielu znaczenia posiadania strategii organizacji i jej pozytywnych konsekwencji, poznanie organizacji, problemów i siebie nawzajem oraz w przejściu ludzi na myślenie procesowe.
Kolejnym efektem była pomoc w przeprowadzeniu trudnych zmian oraz poznanie nowych metod i sposobów działania. W coraz większym stopniu następowało uporządkowanie w sposobu działania i zarządzania firmą.
Ostatnią z wymienianych korzyści było podkreślenie umiejętności zintegrowania kadry. Efektem tego było poczucie wśród ludzi aktywnego współuczestnictwa i zaangażowania w rozwiązywaniu problemów firmy.
W celu weryfikacji głównych efektów prac doradczych, porównywaliśmy opinie przedstawione w badaniach w 2003 r. z opiniami wyrażanymi w 2000 r. Biorąc
pod uwagę, że z perspektywy prac doradczych większość efektów była widoczna
już w 2000 r., ale jednocześnie rynek lotniczy przeżył rewolucję po zamachach w
USA w 2001 r. Warto było sprawdzić, na ile taka sytuacja zmieniła perspektywę
zarządu w ocenie efektó prac doradczych w 2003 r. Dlatego na zakończenie przedstawimy cytat z wywiadu przeprowadzonego z członkiem zarządu.
„Genialną sprawą była zmiana mentalności firmy. Zmiana zasad współpracy
między ludźmi, cudowna szkoła komunikacji, cudowna szkoła wprowadzenia filozofii, w której traktuje się firmę jako jeden organizm, że ma jeden wspólny cel
bez względu na to, na jakim stanowisku pracujemy. Myślenie od strony produktu,
który klient tak naprawdę ocenia, pokazuje sens istnienia poszczególnych funkcji
i stanowisk w firmie. To, co nam się udało zrobić i co ja bardzo wysoko oceniam
to, że ludzie zaczęli dostrzegać się w organizacji, rozumieć swoje problemy, czy też
swoje jakieś słabe strony i współpracować”.
Przytoczony fragment pokazał, że ogólnie przemyślenia i postrzegane korzyści
nie zmieniły się w ciągu trzech lat. W świetle materiałów z lat wcześniejszych nie
była to opinia odosobniona.
4.2.3. Pozytywne skutki prac doradczych w perspektywie
konsultantów
Do najczęściej wymienianych pozytywnych skutków procesów doradztwa należy
w opinii większości doradców umiejętność samodzielnego rozwiązywania problemów. Podkreślali oni widoczną wiarę i przekonanie ludzi w Cateringu, że potrafią to robić, czyli korygować i modyfikować działania w firmie, gdyż poznali od
doradców metodykę postępowania w takich sytuacjach. Wynikało to m.in. z nabytej wiedzy o zarządzaniu, a w szczególności przejawiało się w myśleniu o rynku
i przyszłości jako punktu odniesienia:
114
„Sposób myślenia o przyszłości na poziomie całej organizacji nie tylko zarządu. Nawet więcej: sposób odnoszenia się, sposób aktywnego odnoszenia się do
przyszłości”. (Konsultant 1)
Była z tym związana umiejętność realistycznego planowania organizacji pracy
oraz myślenie procesowe i to nie tylko na poziomie zarządu i dyrekcji, lecz także
wśród wielu pracowników, co mocno zniwelowało podziały w firmie zarówno
między „światem administracji”, jak i „światem produkcji”. Takie działania przyczyniły się do przełamywania barier między działami i do myśleniu w kategoriach
całej firmy. Efektem tego było m.in. pozbycie się uprzedzeń do działalności nielotniczej. Wszystkie te elementy miały wpływ na poprawę komunikacji i przepływu informacji w całej organizacji. W skutek analizy procesów oraz stworzenia
nowej struktury nastąpił jasny podział kompetencji:
„Ułożenie kompetencji bardziej niż dotychczas. Bo to ułożenie kompetencji
funkcjonuje do dzisiaj jasnym dialogiem w ramach organizacji, takim, że wiedzą,
zarząd wie, ludzie wiedzą, z kim rozmawiać o pewnych rzeczach. I dla mnie to jest
sukces, że nie ma już pytań, kto, za co jest odpowiedzialny, że ta analiza procesów
doprowadziła to takiego jasnego podziału”. (Konsultant 5)
Jeszcze dwa elementy zgodnie podkreślali doradcy. Po pierwsze – poprawę
wyników, przede wszystkim sprzedaży. Przy czym zastrzegali, że na to złożyło się
wiele spraw, ale na pewno ważną z nich były ogólne efekty prac doradczych. Po
drugie – zbudowanie dobrego wizerunku Cateringu na rynku.
Reasumując, ogólnie istnieje duża zbieżność oceny efektów prac w opiniach
doradców i pracowników Cateringu. Jedyna zauważalna różnica to rozłożenie
akcentów. Konsultanci bardziej dostrzegają znaczenie nabytych umiejętności
i kompetencji, czyli wymiernych elementów. Natomiast osoby z Cateringu w większym stopniu eksponują zmianę mentalności osób z firmy. Wydaje się, iż potwierdza się tu koncepcja dominującej logiki (Bettisa, Prahalada 1995) sugerująca, że
u naczelnego kierownictwa powstaje wzorzec myślenia, który staje się fi ltrem informacji i widzenia organizacji. Wykorzystywany jest on następnie do podejmowania decyzji i zarządzania organizacją (tab. 4).
Tabela 4.2. Wskazane i uznane za najważniejsze efekty prac doradczych
w opinii zarządu, dyrekcji Cateringu i doradców
Wskazane efekty
Zmiany mentalności i przejście
z myślenia w kategoriach maksymalizacji produkcji na myślenie w kategoriach marketingowych, czyli analizy
potrzeb klienta
W opinii zarządu
i dyrekcji Cateringu
W opinii doradców
Najważniejszy
i kluczowy efekt
Ważny
Poznanie nowych metod i sposobów
rozwiązywania problemów
Kluczowy
Kluczowy
Umiejętność zintegrowania kadry
wokół spraw firmy i jej problemów
Kluczowy
Ważny
Poczucie ludzi aktywnego współuczestnictwa
Kluczowy
Ważny
Zaangażowanie w rozwiązywaniu
problemów firmy
Kluczowy
Kluczowy
Umiejętność samodzielnego rozwiązywania problemów
Ważny
Kluczowy
Umiejętność realistycznego planowania organizacji pracy
Ważny
Kluczowy
Kluczowe
Kluczowe
Jasny podział kompetencji
Ważne
Kluczowe
Poprawa wyników, przede wszystkim
sprzedaży
Ważne
Kluczowe
Zbudowanie dobrego wizerunku
Cateringu na rynku.
Ważne
Ważne
Myślenie procesowe
115
4.2.4. Obszary działalności, w których zaszły zadowalające zmiany
w opinii pracowników Cateringu
W celu próby skonkretyzowania i umiejscowienia korzyści odczuwanych przez
firmę już w ankiecie znalazło się pytanie: w jakich obszarach działalności firmy
nastąpiły zadawalające zmiany?
Praktycznie najczęściej i najwyżej oceniane były 3 odpowiedzi:
• Strategii i wizji działania
25%
• Otwarcia na rynek/otoczenie
24%
• Struktur i procedur
22%
Potem, ale już ze znaczną różnicą do wyżej wymienionych, były:
• Stylu zarządzania
12%
• Możliwości rozwoju
7%
• Atmosfery pracy
5%
• Umiejętności rozwiązywania problemów 5% (innych wskazań było brak)
116
Wywiady z Zarządem i dyrekcją Cateringu w zasadzie jedynie potwierdziły
wyniki ankiet. Często wskazywano na strategię:
„Kiedy żeśmy opracowywali strategię wymyśliliśmy dział sprzedaży nielotniczy. I wtedy, żeśmy zrobili jemu prawie strukturę, no i to zadziałało. Na pewno był
to kopniak, taki wiedzy, energetyczny, myślowy”. (Osoba 2)
Jeszcze częściej wskazywano na zmianę struktury firmy i strukturę procesową:
„Tutaj stwierdziliśmy, że nie od produkcji, a od strony klienta, układamy firmę.
Dlatego przerobiliśmy całą firmę pod wytwarzanie i obsługę klienta lotniczego
i nielotniczego. Dzięki temu zmieniła się praca ludzi i zakres odpowiedzialności,
szefów”. (Osoba 3)
Trzeci z obszarów powtarzający się wywiadach dotyczył poprawy finansów
firmy. Na tym poziomie organizacji (wywiady z zarządem i dyrekcją) był on najczęściej zauważalny:
„Bo to, że wprowadzili budżetowanie, że ludzie jakby widzą skutki swoich
działań. I w skali miesiąca widzą, co im się udało zaoszczędzić, gdzie przekroczyli budżet i jakie to ma skutki dla całej firmy, jakby świadomość finansowa. Sam
efekt finansowy dla firmy też był widoczny i gdyby nie to załamanie 11 września
i to, że linie zaczęły korzystać na tym. To była świetna wymówka dla linii lotniczych, bo tak naprawdę nie wierzymy w to. Widzimy, że ruch przewozowy rośnie,
zaczyna rosnąć po 11 września, ale oni dalej twardo obniżają np. standard posiłku
na pokładzie. Wykorzystują to cały czas zbijając kapitał”. (Osoba 4)
Wskazanie obszarów działalności, miało pokazać podział na te sprawy i miejsca, w których – w opinii pracowników – udał się proces doradztwa i na te, gdzie
nie przyniósł efektów. W mojej ocenie byłyby to niewymieniane obszary. Jednak
udzielone odpowiedzi były dość ogólne i raczej dopełniały obraz globalnie postrzeganych efektów.
4.2.5. Negatywne strony procesu doradczego oraz krytyczne
opinie Cateringu i konsultantów
Jedną z częściej wymienianych krytycznych uwag dotyczącą procesu doradztwa
było tempo prac, a co za tym idzie wdrażania rozwiązań. Zarząd widział tę kwestię
w ten sposób:
„(...) że nie wszystko zrobiliśmy na 100%, że można było szybciej. Nie można
powiedzieć, że żałujemy, że coś zrobiliśmy. Że zaczęliśmy i odłożyliśmy zupełnie
na półkę (...)”.
„(...) po tylu latach pracy w niektórych obszarach działalności powinniśmy być
znacznie dalej co wynikało po części z braku konsekwencji obu stron tzn. Zarządu
Catering sp. z o. o. i waszej po części też [chodzi o doradców – D. J.] Uważam, że
trochę zabrakło konsekwencji i to, co jeszcze do dzisiaj nie zostało dokończone
117
powinno być skończone 2–3 lata temu. Kto na tym skorzystał? Wbrew pozorom
wszyscy. Część działalności linii lotniczej powstawała wraz z rozpoczęciem procesu doradztwa, dzięki czemu można było wprowadzać nowe rzeczy bez wywracania
do góry nogami starych (...)”. (Osoba 1)
Na końcu cytatu krytyka jest mocno złagodzona dzięki pozytywnym aspektom wydłużenia prac. Niemniej w odczuciu osób z Cateringu był to mankament.
Wiąże się z nim następny aspekt określony przez rozmówców jako niewystarczająca konsekwencja, np.
„Były momenty nerwowe, momenty chaosu jednak jest to normalne przy zmianach. Podstawową jednak wadą tego całego procesu była niewystarczająca konsekwencja w jego przeprowadzeniu z obu stron. Część prac i zadań była wykonywana po kilka razy, przez co dużo czasu zostało stracone. Te opóźnienia
i wykonywanie zadań po kilka razy, w moim osobistym odczuciu, powodowało
pewne zmęczenie i zniechęcenie tematem, co było skutkiem takiego, a nie innego
sposobu działania. To, czego jeszcze naprawdę brakuje, to przełożenie wszystkich
ocen na system motywacyjny”. (Osoba 2)
Dodatkowo wskazane są dwa zagadnienia: pierwsze dotyczy zniechęcenia
i znużenia ludzi, drugie to szeroko rozumiany brak dobrego systemu motywacyjnego. W tym przypadku wyjaśnia to słaby wynik motywacji (5%) jako czynnika
wspierającego pozytywne przeobrażenia w firmie.
Kolejnym potwierdzeniem była rozmowa, gdzie ocena była bardzo jednoznaczna:
„System motywacji nigdy nie wszedł. Wydawało się, że związki zawodowe nie
chciały się zgodzić. Wy żeście odkryli audyty, opracowanie pełnej receptury i to
działało 2 miesiące. Bo wtedy odezwały się związki, że to nie jest tak, że to są brygady, ten jest chory, a ten coś tam. Konieczność dalszej pracy nad systemem motywacyjnym potwierdził też Zarząd Catering sp. z o. o. W kontekście następującej
wypowiedzi wydaje się to być tym bardziej uzasadnione; Wszystko było dogadane,
dorysowane, pokazane na papierze, ale nigdy niewdrożone do końca. Nie było
determinacji, zaangażowania, nie było potrzeby. Wszystko się sformalizowało, ale
wszystkie stare złe nawyki funkcjonowały. Po prostu znowu zaczęło się to robić
mechaniczne, nikt nie jest od niczego uzależniony. Mamy wdrożone, jesteśmy
uspokojeni, mamy spokojne sumienie”.
Duże zmiany strukturalne w firmie spowodowały silną polaryzację opinii
o nowej strukturze. Obok bardzo pozytywnych ocen nowego układu, a nawet
entuzjastycznych, są też uwagi bardzo krytyczne:
„Ta nowa struktura jest nieudana, ona jest, funkcjonuje, ale ona jest zła, z założenia jest zła. Dlatego, żeśmy wszystko wsadzili w pion wytwarzania. Czyli zaopatrzenie, magazyny są w wytwarzaniu. Zaopatrzenie robi zakupy pod wytwarzanie,
magazyny są między zaopatrzeniem a wytwarzaniem, wszystkie „nawalanki” są
118
w jednym pionie, nikt do niczego się nie przyzna. Magazyn się nie odezwie, że dostał za dużo towaru od zaopatrzenia, bo jest w wytwarzaniu. Wytwarzanie się nie
przyzna, że ma przeterminowanego, bo jest z magazynem, bo jest w jednym pionie.
Tutaj nie ma żadnej kontroli, nagle pan dyrektor pionu ma 385 osób, połowę firmy
w swoim dziale i do tego trzyma politykę „zamordyzmu”. I nie mamy problemów
żadnych, nawet z jakością, bo jest to wytwarzanie. Ta opinia wskazuje problem zbyt
rozbudowanego pionu wytwarzania. Inna negatywna opinia dotycząca zmian
strukturalnych dotyka słabego rozliczania surowców. Rzeczywistość robi swoje,
a my tutaj spotykamy się 5 rok z zespołem do rozliczania surowców, komputerowcy
siedzą i mówią, że rozliczają się te surowce, a ja wiem, że się nie rozliczają. Produkcja przychyla się do tego, że się rozliczają, bo, po co miałaby się naprawdę rozliczać.
Więc wyciąga płachty, jakieś zestawienia, z których nic nie wynika”. (Osoba 4)
Jednak największa krytyka dotyka postaw ludzi, a najostrzejsza mówi o samozadowoleniu:
„Nie ma nic gorszego niż rutyna, samozadowolenie i nie rozglądanie się na
około, poczucie bezpieczeństwa, swojej nieomylności”. (Osoba 6)
Kolejnym z takich problemów jest unikanie rozmów o problemach:
„Co pokutuje w tej firmie od dawna to, że jeżeli coś jest źle, to trzeba przykryć
kołdrą, pokryć pupą, schować pod dywan i mówić tylko o dobrych rzeczach. I dla
mnie cały problem tej firmy polega na tym, że nie potrafimy mówić otwarcie o problemach”. (Osoba 4).
Wiąże się z tym zagadnieniem kolejna wypowiedź, mająca też związek z wcześniej opisaną motywacją:
„W pewnym momencie oczekiwania i rozpędzenie ludzi natrafiło na taki mur,
że oni z powrotem wrócili na miejsce startu, a potem zaczął się nawet rodzić lęk
wśród ludzi przed nową inicjatywą, przed pomysłami, przed wszystkim. Nie było
wiadomo, co będzie dobrze, co można, a czego nie można. Nastąpiło jakby okopanie gdzieś zajętych pozycji. Idziemy dalej to tu, to tu, to jest twoje, to jest moje,
takie przepychanki i jakieś takie udowadnianie sobie. I to jest na wielu płaszczyznach, nie tylko zarząd reszta, ale też sama reszta-reszta. Najgorsze było to, że nie
nigdy nie było szczerej woli do rozstrzygania. Oczywiście, jeśli dostaniesz od babci skarbonkę, to czy ją roztrwonisz, czy ją wydasz, schowasz, czy ją ukradną. To
jest sprawa jakby nie w waszej gestii, konsultantów”. (Osoba 5).
Tę samą kwestię ocenia się też w firmie diametralnie inaczej, widząc raczej
problem w komunikacji i przekazywaniu informacji. Co więcej, wynika on jeszcze
z postaw ludzi z okresu przed procesami doradczymi.
„Szczególnie przekazywanie było tą słabą stroną z działu do działu, bo tempo
wymuszało pewne uproszczenia, czy też zmiany operacyjne były zbyt szybkie. Ale
jeżeli chodzi o poznanie bolączek innych działów, to właśnie wychodziło to na
wszystkich po kolei sesjach, jak dyskutowaliśmy o powiązaniach procesowych.
119
Przecież były całe walki, co, gdzie, jaka czynność, co przypisać, komu, dlaczego
tak wychodzi, a dlaczego nie wychodzi. Były szczere dyskusje i to było fajne, bardzo fajne, otwarcie się ludzi. Tego nie było tak na co dzień”. (Osoba 2)
Przede wszystkim w rozmowach o negatywnych stronach, dało się odczuć
zmieniającą się generalną ocenę prac doradczych w ciągu 7 lat. Jednak zazwyczaj
opinie takie wygłaszały osoby, które nie były zadowolone ze swojej funkcji i roli
w nowej rzeczywistości firmy. Poniżej zacytowano jedną z takich ogólnych ocen:
„Ja uważam, że pierwsza część była super, druga nie wiem na ile wysoko to
ocenić, ale nie była zła, dawała coś. Ale wszystko dalej bez jakby takiego podsumowania, dogłębnej analizy, postawienia sobie szczerze, gdzie jesteśmy, co nam się
udało, a co nam się nie udało, to zaczyna być trochę takim rysowaniem obrazu na
szkle. Po tej pierwszej, drugiej sesji to właściwie wszyscy mieliśmy poczucie dobrze
odrobionej lekcji, dobrego zadania. Wszyscy mieli poukładane, jak to ma wyglądać, do czego dążymy, dużo łatwiej nam było. Nawet tą całą działalność nielotniczą
przecież to weszło, przeszło zbudowało się, udało, powstało. Ja uważam, że gdybym
miała oceniać z perspektywy lat, to uważam, że w tamtym czasie to spełniło swoje zadanie, to naprawdę był duży impuls, duży kopniak”.
„Myślę, że po prostu konsultantom w tej ostatniej fazie w pewnym momencie
zabrakło wiedzy konkretnej, faktycznej w danym momencie w danym zakresie,
odnośnie pracy i specyfiki. Bo można być najlepszym organizatorem, najlepszym
teoretykiem zarządzania i zupełnie inaczej będziesz zarządzał stadionem (…)”.
(Obie opinie Osoba 5).
Zbytnie teoretyzowanie jako zarzut pojawiało się, też w innych wypowiedziach:
„Jedni twierdzą, że ta teoria jest zbyt odległa od praktyki, bo są takie głosy,
niektóre rzeczy nie wychodziły. Zdarzało się, szczególnie ci mocno osadzeni na
dole, „ci od tego noża” byli nieprzekonani, że można to coś zrobić w ten sposób,
dokładnie zgodnie z procesem. Były krytyki różne na dole tego typu posunięć
takich teoretycznych, szczególnie jak przymuszano ich do pewnych rzeczy, a brakło czasu, żeby to wykonać. Ale ogólnie z zasadą wszyscy się zgadzają, że powinno
to być rozliczanie, przekazywanie itd. No nie będziemy „kadzili”, ale nie dostrzegamy złych definitywnie rzeczy”. (Osoba 2)
W celu uporządkowania tego obrazu w ankiecie było pytanie: z jakiego powodu
nie wszystko wyszło zgodnie z oczekiwaniami? Według opinii pracowników najczęściej występowały dwa powody niezależne od firmy i doradców, tj. powody niezależne od firmy – 25% oraz koniunktura na rynku – 23%. Ta druga odpowiedź jest
sprzeczna z wcześniej przytaczanym pytaniem o powody powodzenia firmy, gdzie
koniunkturę uznano za jeden z najistotniejszych czynników sukcesu. W następnej
kolejności wskazano na zarząd i dyrekcję – 19%, atmosferę pracy – 13% oraz pozostałych pracowników – 7%. Potwierdza to część negatywnych opinii uzyskanych
podczas wywiadów przedstawionych wcześniej. Jednak przypisana im waga raczej
120
nie potwierdza, że były one kluczowe w opinii kadry Cateringu. Przyczyną tego, że
nie wszystko wyszło zgodnie z oczekiwaniami są też doradcy i metody ich pracy
(łącznie 13%: metody pracy doradców – 7% oraz inne powody związane z postawą
doradców – 6%). Mimo że generalna negatywna ocena doradców oraz ich metod
jest relatywnie najmniejsza, niemniej w odczuciu pracowników wskazuje zauważalne mankamenty w pracy doradczej. Innych przyczyn nie wypisano.
Natomiast w opinii konsultantów negatywne skutki prac doradczych były
postrzegane przede wszystkim w sferze postaw, zachowań i emocji ludzi w Cateringu. Głębokość i zakres zmian spowodował duże wewnętrzne ruchy kadrowe.
Z tym wiązały się awanse, przesunięcia, nowe zakresy uprawnień i kompetencji,
co znalazło odzwierciedlenie w konkretnych wynagrodzeniach i systemie płac. Już
ten fakt wiązał się z dużym ryzykiem dla całej organizacji, wynikającym zarówno
z udźwignięcia przez wybrane osoby ciężaru nowych funkcji, jak i z możliwością
ostracyzmu „niezadowolonych” z zaistniałej sytuacji. Zauważalne były przypadki
osób rozczarowanych, zestresowanych lub szczególnie sceptycznych, zarówno tych
biorących bezpośredni udział w pracach, jak i pozostałych. Były również osoby
popadające w samozadowolenie lub wiarę, że poznany sposób i metodyka rozwiązywania problemów jest wystarczająca do radzenia sobie z codziennymi obowiązkami. Ostatnim z podkreślanych negatywnych skutków było sytuacyjne podejście
do organizacji pracy, przejawiające się w tym, że niejednokrotnie wspólnie wypracowane sposoby rozwiązania problemów były w ostatniej chwili zmieniane:
„(...) później przychodzi codzienność i ta codzienność wpływa w dużej mierze
na to, jaki jest realny efekt końcowy”. (Konsultant 6)
Reasumując, najwięcej problemów postrzegano w następujących płaszczyznach
(ze względu na bardziej niejednoznaczny w interpretacji charakter negatywnych
strony przedstawione zostaną w punktach, a nie w tabeli jak w poprzednim podrozdziale):
Tempo prac, szczególnie w procesie wdrażania rozwiązań. Jednym z ważnych powodów był nierównomierny proces uczenia się i rozumienia planowanych
działań.
Niekonsekwencja i sytuacyjne podejście do przeprowadzania zmian. Prawdopodobnie wynika to, co najmniej z dwóch powodów. Metoda AR zakłada refleksyjne podejście i demokratyczne dochodzenie do rozwiązań, czego efektem są
różne kierunki poszukiwań zaangażowanych osób, niekoniecznie spójne. Dodatkowo nakładają się na to różne interesy stron.
Negatywne postawy do zachodzących zmian. W tym przypadku przedstawiano całą gamę słabości, z jednej strony związaną z nieadekwatnym systemem
motywacji, który nie nadążał za zmianami w firmie i pracami nad jej zmianą,
z drugiej – z niespełnieniem oczekiwań wielu zaangażowanych osób. Przejawem
ich były najróżniejsze postawy od samozadowolenia do zniechęcenia i uciekania
od rozmów o problemach.
121
Zarzut teoretyzowania w stosunku doradców może pokazywać z jednej strony, że używany język nie był dopasowany do uczestników prac, co wskazuje na
błędy w artykulacji (Mintzberg 1994) i komunikacji. Z drugiej strony może świadczyć o tym, że uczenie się doradców w niektórych obszarach działania i realiów
firmy nie było wystarczające.
4.3. Charakterystyka i ocena metody pracy
konsultantów
W tabeli 5 podsumowano wyniki wywiadów przeprowadzonych zarówno z zarządem, dyrekcją Cateringu, jak i konsultantami.
Tabela 4.3 Charakterystyczne cechy metody w opinii pracowników i konsultantów
W opinii
pracowników
W opinii
konsultantów
Wspólne dochodzenie do rozwiązań
Tak
Tak
Spojrzenie na problem z wielu stron
Tak
Tak
Na każdym etapie prac można coś zmienić czy
zmodyfi kować
Tak
Tak
Wczuwanie się w różne role
Tak
Tak
Charakter prac był refleksyjnozadaniowy
Tak
Tak
Wymaga pełnego zaangażowania
Tak
Tak
Zasady partnerskie
Tak
Tak
Nauczenie się firmy przez doradców
Tak
Tak
Widoczny jest brak pełnej konsekwencji charakterystyczny dla prac twórczych
Tak
Tak i nie
Poczucie pracowników, że doradcy są zawsze z nimi,
przez cały czas, zarówno na etapie diagnozowania,
jak i opracowywania rozwiązań oraz wdrożenia
Tak
Tak
Przygotowanie pracowników, kreowanie postaw,
dostarczenie wiedzy i metod, popychanie w kierunku wypracowywania rozwiązań
Tak
Tak
Charakterystyczne cechy metody
122
4.3.1. Opinie zarządu i kadry zarządzającej na temat zastosowanej
metody
Jedną z często wymienianych cech metody był udział zarówno doradców, jak i pracowników organizacji we wspólnym ustalaniu i osiąganiu celów: poczynając od
etapu diagnoz, przez wypracowywanie rozwiązań do wdrożenia. Dodatkowo podkreślano, że wszystkie rozważane propozycje były dyskutowane i testowane:
„Nie było to według mnie podejście eksperckie. Przychodzimy z gotową receptą, że tak trzeba wyleczyć pacjenta i my będziemy się tylko przyglądali z boku. Ale
jesteśmy pewni, że sukces jest gwarantowany. Właśnie było to, takie dochodzenie
wspólne do rozwiązań. Jedno, co było bardzo istotne, to, że my czuliśmy, że jesteście z nami przez cały czas. Na etapie diagnozowania, opracowywania jakiegoś
rozwiązania, ale i wdrażania. Że w każdym z tych momentów byliśmy przygotowani razem z wami, że np. można coś zmodyfikować, że nic nie jest od razu narzucone i nienegocjowane, nienaruszalne. Pamiętacie tą check-listę, która w zasadzie wychodziła nam fantastycznie, wręcz idealnie i wszyscy mieliśmy poczucie,
że check-lista musi być wdrożona, po czym jak żeśmy ją wdrożyli okazało się, że
ona po prostu uwiera, ona przeszkadza, ona nie spełnia oczekiwania. I wy byliście
razem z nami, i pamiętam, żeśmy patrzyli jak to w życiu wygląda, co tam nie pasuje i żeśmy modyfikowali i samą check-listę i odchodziliśmy od tego, bo jednak
wyższe cele brały górę (…)”. (Osoba 2)
Dopełnieniem współudziału w pracach było określenie zasad partnerskich.
Jednak w tym przypadku, aby było to możliwe, potrzebne było szybkie poznanie
przez doradców specyfiki firmy i branży:
„Wy się uczyliście naszej firmy. Bo catering lotniczy, żeście pierwszy raz widzieli na oczy. I tak naprawdę teoretyczne rozwiązania, że proces produkcji powinien wyglądać tak, proces zadawalania klienta tak a tak, to wiedzieliście, ale
w szczegółach cateringu się uczyliśmy jakby razem. I firmy, a później było już
fajnie, później już było rzeczywiście na zasadach partnerskich”. (Osoba 4)
Pomocną cechą było budowanie wspólnego zainteresowania i wzajemnego
uczenia się. Podkreślano, że był to proces, który wymagał obopólnego dojrzewania
stron:
„Waszą metodę nazwałbym mentorską, właśnie coś z zaczynem, drożdżami,
narzędziami, wędką. W każdym razie daliście nam narzędzia, zainteresowaliście
tą metodą. Pełne zaangażowanie dwóch stron też było bardzo istotne, bo jakbyśmy
zobaczyli, że nas „olewacie”, to tragedia by była podejrzewam, a w drugą stronę też
jakbyśmy byli znudzeni, to było by to bardzo nudne. Byście odrobili swoje i odeszli”. (Osoba 3)
Jeszcze inną postrzeganymi cechami były żywiołowość akcji, testowanie pomysłów i ich logika. Natomiast wadą metody było wolne tempo prac:
123
„Pod przykrywką pewnej żywiołowości mieliście przygotowany jednak program. Zbyt może wolno i za mało konsekwentnie wdrażany, jednak do przodu”.
(Osoba 5)
Podkreślano zespołowy charakter prac i w zależności od zadania i celów wymienność ról:
„W sumie były to takie zadania zespołowe, gdzie ja się nawet śmiałam, że jest
podział ról, dzisiaj sprzątam i idę z tyłu. Wczoraj byłam szefową idę z przodu. Po
prostu było przeszeregowanie pewne wszystkiego i spojrzenie na problem z różnych stron”. (Osoba 4)
Ważną cechą było uczenie i pokazywanie technik pracownikom, aby w przyszłości potrafili sami radzić sobie z problemami:
„(…) na uczeniu nas nie na konkretnym rozwiązaniu i przypisanym do konkretnego zadania narzędzia. Ale pokazanie, jak możesz to dalej wykorzystać. Istniała dowolność rozwiązań, nie było w pracach autokratyzmu z całą pewnością,
raczej ukierunkowane tak, żeby nas popychać do rozwiązania tematu”. (Osoba 3)
Wagę tego zagadnienia pokreślano wielokrotnie, najlepiej obrazuje to dialog
zarządu:
„A: Teraz oni sami właściwie jakby wypełniają te podprocesy i wymyślają pewne
rzeczy…
K: Bądź zmieniają pewne rzeczy, bo np. zmieniły się relacje, czy warunki.
A: I to już bez nas, czyli biorą narzędzie i zaczynają drążyć dalej.
Cechą takiego doradztwa była przede wszystkim wiedza merytoryczna.
B: To jest ta umiejętność przekazywania wiedzy, ten dar, jak to określiliśmy.
K: Według mnie cechą dobrego doradztwa jest takie pokierowanie i nauczenie
ludzi, żeby w momencie, kiedy doradca odejdzie dalej szło, żeby nie stanęła
tam praca. Na tyle trzeba nauczyć, czy wdrożyć rozwiązania i metody, żeby one
żyły dalej. Żeby można było budować na tej bazie dalej, dalej, dalej (…)”.
Następną postrzeganą cechą było nienarzucanie pracownikom pomysłów. Co
najwyżej takie kierowanie przez doradców pracami i dyskusją, aby sami realizatorzy (osoby z firmy) czuli się twórcami lub współtwórcami:
„Wy manipulujecie człowiekiem do tego stopnia, że on myśli, że to on wpadł
na ten pomysł, bo zdarzało się tak. Pewne rzeczy były tak pokierowane i to było
bardzo fajne i bardzo dobrze to wyszło. Dlatego rzeczywiście wy kreowaliście jakby postawę. To było przemyślane, nie było tak, że tłamsicie, czy narzucacie. No
czasami było to sławne »nie da się zrobić«, czasami mówiłem, to było z naszej
strony (...)”. (Osoba 6)
„Teraz mówi raz w tygodniu, kiedyś mówił parę razy dziennie” (komentarz
osoby z zarządu Cateringu do tej wypowiedzi).
124
W perspektywie ocenione, że metoda różniła się w kolejnych fazach prac doradczych. Tym gorzej oceniana, im bardziej operacyjny był zakres prac:
„Ci powiem tak, że o ile pierwsza, druga część była albo dopracowana, albo
przemyślana, albo miała jakąś ideę, jakiś sens. To chyba wy widzieliście początek
i koniec, mieliście założone jakieś cele, bardzo dobrym uważam udział konsultanta 4 i przygotowywanie do zmian, takiego spojrzenia innego przy w sumie trudnych rzeczach dla części ludzi, którzy nie mieli jakiegoś innego doświadczenia,
innej firmy, nigdy nie widzieli tego w inny sposób, niż jak się kiedyś tam gdzieś
zaszufladkowali i pewne rzeczy robili. I to myślę, że cały ten początek jest OK.
A reszta jest sprawa dopracowania”. (Osoba 4)
Wspólnym mianownikiem był brak odwołania do wcześniej wypracowanych
rutyn, co owocowało większą refleksyjnością. Szczególnie na początku doradztwa,
potem doświadczenia nabyte w Cateringu powodowały bardziej zadaniowe podejście, lecz niepozbawione refleksji.
„Chyba skłoniłbym się ku formule mieszanej. Nieuniknione jest przejście do
podejścia zadaniowego, natomiast podkład stanowiłoby podejście refleksyjne, aby
uświadomić ludziom sens działania”. (Osoba 2)
4.3.2. Charakterystyka metody w opinii konsultantów
W opinii doradców biorących udział we wszystkich fazach prac w Cateringu istniały różnice między etapami. Wynikały one przede wszystkim z dwóch powodów,
po pierwsze, szczególnie w okresie początkowym dotyczyły ustalenia zasad współpracy i wzajemnego poznawania się. Drugi powód był związany z tematyką i zakresem prac. Niemniej było wiele wspólnych i charakterystycznych cech, które
stanowiły jeden mianownik dla całego procesu prac doradczych.
Przedstawimy wybór najważniejszych opinii wszystkich konsultantów biorących udział w całym procesie doradczym. Materiał ten został zebrany w toku indywidualnych wywiadów, zależało mi na poznaniu osobistej perspektywy i refleksji oraz niesugerowaniu się rozmówców opiniami innych konsultantów.
4.3.2.1. Cechy charakteryzujące doradztwo na początku prac
Pierwszą istotną sprawą determinującą tok przyszłych prac i mającą wpływ na
ustalanie zasad współpracy jest wrażenie stron z pierwszego kontaktu.
Do pierwszego spotkania doszło po wykładzie konsultantki I z tematu przywództwa i zarządzania w nowoczesnej organizacji w Kłudzienku. Uczestniczył
w nim zarząd Cateringu:
„Pani Prezes i pan, nie pamiętam teraz nazwisk, zgłosili się ze swoimi pomysłami. I tak to się zaczęło. To się zaczęło od tego, że oni mówili o swoich pomysłach
125
i ja reagowałam i ta nam się dobrze rozmawiało, że zażyczyli sobie kontynuacji tej
rozmowy i rzeczywiście kontynuacją było dla mnie to doradztwo”. (Doradca 1)
Z tego spotkania i kolejnych (opisanych w studium przypadku Cateringu –
faza I) wynikała kluczowa sprawa, jaką jest legitymizacja doradców. W tym przypadku cała grupa konsultantów była związana ze środowiskiem akademickim:
Uniwersytetu Warszawskiego – Wydziału Zarządzania, Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego (obecnie Akademia Leona Koźmińskiego), Politechniki Warszawskiej:
„Są ludzie z uczelni, prestiż uczelni to też nie jest bez znaczenia, konsultant
znikąd to jest konsultant znikąd.... Tu nie chodzi o tytuły, tu chodzi o to, kto nas
legitymizuje generalnie.... Nie przyszliśmy ze szkoły dzieci Boga, czy grupa „ziutków”, co się zebrała na piwie, tylko jednak reprezentowaliśmy przyzwoite uczelnie”. (Doradca 4)
Taki typ legitymizacji nie dla każdej organizacji będzie tak samo ważny. Jedynie tam, gdzie zarząd (decydenci) mają zaufanie do wiedzy i poziomu ośrodków
naukowych, możliwe jest skorzystanie z ich usług. O tym, że akurat taka sytuacja
wystąpiła w Cateringu świadczy wiele wypowiedzi zarządu podkreślających ten
fakt oraz to, że sami szukali wiedzy na wielu szkoleniach, żeby lepiej zarządzać
firmą. Zatrudnienie naukowców z uczelni w roli doradców przekłada się na konkretne konsekwencje, z których warto zdać sobie sprawę. Niezależnie, jaki bagaż
indywidualnych doświadczeń wnosi taki doradca, różni się on zazwyczaj od doradcy zawodowego większą skłonnością do dzielenia się wiedzą. W większym
stopniu oddziałują na jego zaangażowanie i motywację czynniki pozamaterialne,
np. ciekawość poznawcza, dobry kontakt z ludźmi z firmy, atmosfera pracy w organizacji sprawdzenie się, przygoda, niż w przypadku konsultanta zawodowego.
Wszystko to wpływa też na inne postrzeganie swojej roli w pracach doradczych.
Często podkreślali to rozmówcy:
„Natomiast inni doradcy mogą być ekspertami tylko piszącymi ekspertyzy zgodnie z amerykańskim powiedzeniem, że doradca powie, jak zrobić i wytłumaczy,
dlaczego się nie udało, stoi z boku, dystansuje się. Natomiast doradca taki jak my
dzieli się odpowiedzialnością, bo mówi chodźcie z nami, uwierzcie, że ja mam rację,
naprzód i dajcie dowód tego, że potraficie. I ja się dzielę odpowiedzialnością w tym
momencie i ja jestem bardziej wiarygodny. A taki doradca, który napisał ekspertyzę,
wziął kasę i patrzy z boku no to on jest mniej wiarygodny”. (Doradca 4)
Kolejny przykład:
„Ja czułam się jak mediator, który pomaga rozwiązać te problemy, a nie jak
doktor, czy nauczyciel, ani lekarz, ani żaden ekspert, mam na myśli ekspert taki
wykastrowany, prototyp, który odpowiada na pytania jak komputer, który ma
wszystkie odpowiedzi i jakoś tam wpasowuje, czy na siłę wpasowuje niekiedy w
rzeczywistość, nic takiego nie miało miejsca”. (Doradca 1).
126
Sama legitymizacja jest ważna na starcie, jednak warunkiem koniecznym realnego zapoczątkowania zmian i wciągnięcia w nie ludzi z organizacji jest szybkie
uwiarygodnienie się doradców i zdobycie kredytu zaufania. Zgodnie podkreślali
to konsultanci, jednakże przedstawiane sposoby różniły się, co potwierdzało, że
istnieje szeroka gama możliwości prowadzących do celu i łączących się. Pierwsza
sprawa to, pozytywna ocena pomysłów doradców na dokonanie zmian, wynikająca ze wspólnych przemyśleń i oceny sytuacji: „Myśmy współtworzyli, pomagali
wymyślać”. (Doradca 6)
Ważną kwestią było też pokazanie ludziom z firmy, że doradcy wiedzą, jak
rozpocząć przeprowadzenie oczekiwanych zmian, czyli nie tylko, co zmienić, ale
jak to zrobić:
„(...) uwierzyli, że jesteśmy ludźmi, którzy jakoś pchną, pokażą im drogę. Czyli to jest jedna sprawa, że coś się będzie działo pozytywnego, że jeżeli potrzeba
działania, to my jesteśmy ludźmi, którzy wiedzą przynajmniej na początku jak to
ruszyć”. (Doradca 4)
Kolejną sprawą mającą wpływ na zdobycie zaufania i uwiarygodnienie się doradców była szeroko rozumiana dobra komunikacja, przejawiająca się w jasnych
i obrazowych komunikatach i określeniach:
„Jeżeli w pierwszych słowach padły sformułowania takie, które były dla nich
czytelne, jasne i zrozumiałe, to oni jeszcze bardziej pogłębiali ten kredyt zaufania.
Myśmy się dobrze komunikowali, wyrażaliśmy się jasno, niepokrętnie. Misja
to była definicja, strategia to była definicja, domena itd. To było wytłumaczone
w sposób jasny, slajdy. Pamiętasz, że spotkaliśmy się z ludźmi, którzy nie byli nawykli do uczenia się, którzy nie byli nawykli w ogóle do pracy umysłowej i dla nich
same słowa byłyby jakimś bełkotem”. (Doradca 4)
Z perspektywy doradców wpływ na dobrą komunikację mają nie tylko zdolności dydaktyczne, ale też podejście do tego procesu. Przejawiające się w świadomości doradcy, że pierwsze spotkania są decydujące i nie mają na celu nauki samej
w sobie, ale zbudowanie pozycji w oczach słuchających:
„Ja muszę się w pierwszym wykładzie uwiarygodnić, muszę mówić jasno i klarownie, do czego im to służy itd. Tak naprawdę pierwsze spotkanie służy nie tyle,
żeby ludzi czegoś nauczyć, ale zbudować swoją pozycję. Tak samo tutaj było, myśmy od razu ruszyli z kopyta, co prawda pierwsza sesja, mało czasu było, od razu
się uwiarygodniliśmy jako ludzie mówiący jasno, co było w kontrapunkcie podejrzewam do sposobu komunikowania się w tamtym świecie. Oni do tej pory nie
komunikowali się tak jasno, my uwiarygodniliśmy się poprzez jasne nazywanie
rzeczy”. (Doradca 4).
Dobra komunikacja, powodująca szeroki dialog w firmie, jest cechą, która ma
kapitalne znaczenie w całym procesie doradztwa, nie tylko na starcie. Kolejną cechą tego samego rodzaju jest umiejętność słuchania ludzi, wszystkich, a nie tylko
decydentów:
127
„I słuchać organizacji, to nie jest tylko słuchać prezesa, co więcej pani prezes
o tym wiedziała i myśmy pomogli jej to sobie uświadomić – tak mi się wydaje, tzn.
ona to wiedziała, a myśmy potwierdzając to jakby wspierając jej przekonanie, że to
jest dobrze, wydaje mi się, że przyłożyliśmy się do tego, że to się rozwinęło w taki
ogólny styl komunikacji tak, więc słuchaliśmy wszystkich”. (Doradca 1)
Konsekwentna postawa doradców w tej kwestii i demokratyzacja prac powodują wciąganie wielu osób w cały proces, ich większe zaangażowanie, wynikające
choćby z faktu, że liczy się z ich opiniami. Jeszcze inna droga budowania zaufania
polega na uwiarygodnianiu się dzięki pokazaniu wartościowych z perspektywy
firmy „narzędzi”, z którymi przychodzi konsultant:
„(...) danie narzędzi, bo oni tego nie znali, jakby intuicyjnie, przekonanie do
tych narzędzi i doprowadzenie do sytuacji, kiedy zaczynają dyskutować o firmie,
mając duży poziom zaufania do nas, że to idzie w dobrą stronę”. (Doradca 7)
Jest to opinia konsultanta, który rozpoczął pracę w drugim etapie doradztwa
dla Cateringu. Pokazuje ona, iż zaufanie to cecha doradztwa, która jest nie tylko
ważna na wstępie prac, ale przez cały czas.
Bardzo ważną sprawą rzutującą na cały proces jest nie tylko umocowanie doradztwa na najwyższym szczeblu organizacji, ale też postawa zarządu wobec doradców i ich pracy. Im pozytywniejsza, tym łatwiej pokonywać wszelkie bariery
(chyba że Zarząd jest postrzegany w firmie bardzo negatywnie oraz uważany za
tymczasowy).
„Natomiast druga sprawa, to ja będę mocno to podkreślał, była kwestia postawy kierownictwa, Prezesa. Umacniał ich w przekonaniu, że my jesteśmy ludźmi,
którzy im pomogą. Myśmy sygnał wiarygodności mieli też z miejsca bardzo ważnego dla nich, bo my przychodzimy, odchodzimy, a Jabłoński prezesem jest. Jeżeli on w to wierzy to załoga mogła być jakoś tam sceptycznie nastawiona, ale generalnie myśmy mieli łatwiejszą sytuację (...). Więc jak jemu zależy, to innym
przynajmniej wypadałoby, żeby wyglądało, że im zależało”. (Doradca 4)
4.3.2.2. Metoda pracy
W trakcie prac na spotkaniach z zarządem zawsze był ustalany ogólny cel i pewna
wizja doradztwa. Na tej podstawie powstawał wstępny plan prac, jednak w trakcie
realizacji często był on modyfikowany. Wynikało to z ciągłego poznawania firmy,
ludzi oraz uwarunkowań. Przekładało się to na redefiniowanie problemu i doprecyzowywanie celów oraz tworzenie kolejnych wersji planu, które znowu podczas
pracy ulegały modyfikacjom:
„Na pewno planowany był temat, zarys i to, co było najsilniej planowane w całym tym doradztwie, to były zakładane efekty. Natomiast tak, chyba nie do końca,
było planowane jak dojść do tych efektów, tzn. od strony technicznej wiadomo
było, że ma być spotkanie z pracownikami, jaką grupą pracowników, natomiast jak
128
się miała toczyć praca na tych spotkaniach, to było takie nie do końca określone,
ale wiedzieliśmy, że efektem ma być coś. I teraz jak sobie myślę o tym to momentami, że były nawet takie przegięcia, że my żeśmy definiowali efekt (...). Aczkolwiek, kiedy pojawiały się istotne rzeczy, których żeśmy na samym wstępie planując
końcowe efekty nie brali pod uwagę, to żeśmy uwzględniali (...). Planowane były
efekty, do których żeśmy dążyli, natomiast były spotkania, po których trzeba było
zmieniać, a nie z uporem „maniaka” iść w stronę, którą żeśmy wymyślili i najlepszym przykładem jest sesja w tym takim ohydnym miejscu, w Borkach. Żeśmy
pojechali z planem sesji, był pierwszy dzień, no i potem żeśmy w nocy siedzieli, co
Konsultant 2 spał, i żeśmy siedzieli i modyfikowali cały następny dzień, bo sesja
poszła w taką stronę, że nam się perspektywa zmieniła”. (Doradca 7).
Dużą inicjatywę i determinację w przeprowadzeniu zmiany w firmie wykazywał zarząd. Wiedział ogólnie, czego chce, ale jednocześnie był otwarty na pomysły
i nowe cele. Nie starał się wprowadzać ograniczeń, nie budował też formalnych
barier czy zabezpieczeń we współpracy z doradcami. Dążył do wielu spotkań i interakcji w celu wzajemnego zrozumienia:
„(...) jest dużo interakcji doradcy, a firma. Na tym poziomie powstają jakby
inne wartości, zawsze, bo jest zupełnie inna kooperacja z zarządami (...). Takie
bardzo sympatyczne mieliśmy relacje z tym zarządem, co się rzadko zdarza. W
innych komercyjnych doradztwach, wszystko oparte jest na umowach, twardych
zasadach, przestrzeganiu tego, co trzeba zrobić, a czego nie można zrobić. Tutaj
doradztwo miało bardzo z grubsza założone aspekty, tak naprawdę mogliśmy
zrobić wszystko i nic i doprowadzając do rozwiązań, które trudno nawet było ocenić po czasie i powiedzieć, że coś zrobiliśmy, a czegoś nie zrobiliśmy. (Doradca 6)
Bardzo ważną cechą doradztwa była otwartość w komunikowaniu między
ludźmi, a nie między rolami:
„(...) ta praca była czymś zupełnie innym, niż moje dotychczasowe doświadczenia z doradztwa. Inicjatywa i otwartość to była ich wielka siła, gdyby nie byli
otwarci, to by z nami nie współpracowali, gdybyśmy my nie byli otwarci, to byśmy
nie mogli z nimi współpracować, myśmy się dobrze dobrali”. (Doradca 1)
Dobra współpraca, wzajemna życzliwość i otwartość powodowały u doradców chęć tworzenia rozwiązań, których oczekuje firma oraz dużą elastyczność na
zmieniające się cele, co w efekcie prowadziło do nieszablonowych rozwiązań:
„(...) praca nasza w porównaniu do tych opisów, które ja znam różniła się tym,
że bardzo duża elastyczność z naszej strony i bardzo duże dostosowanie się do
oczekiwań klienta, a nie wychodzenie z takim szablonem. Jakby argumentem za
tym jest też to, że praktycznie rzecz biorąc każda sesja, każde spotkanie, czy też
układ każdego raportu, czy też układ każdej pozycji pracy, on był od nowa tworzony. Nawet od strony technicznej nie sięgało się do plików, które były w komputerze. To za każdym razem plik powstawał jako coś dostosowanego, także wydaje
129
mi się, że właśnie takie dostosowanie do potrzeb, oczekiwań klienta i sytuacji,
rozwoju tej sytuacji, która następowała w firmie”. (Doradca 7)
Cały projekt i wszystkie jego etapy charakteryzowały się intensywnym uczeniem się, zarówno pracowników firmy, jak i doradców.
„Na pewno nie wiedzieliśmy, dokąd idziemy, dlatego w takich doradztwach
często dopiero się uczymy, w każdej fazie diagnozy, wypracowywania rozwiązań,
wdrożenia”. (Doradca 3)
Wynikało to z konieczności poznania organizacji, jej specyfiki, profilu działania. Zrozumieniu jak ona funkcjonuje i jaka ona jest.
„I na sam początek właśnie starać się zrozumieć, jaka jest aktualna sytuacja
i wysłuchać wszystkich punktów widzenia istotnych w organizacji. Następnie nastawić się na długotrwały proces uczenia się razem z kluczowymi aktorami w organizacji i pomagać im głównie właśnie w tym procesie uczenia się i powstrzymywać swoją ekspercką rolę, a bardziej skupić się na tej, moderatorskiej, wspierającej
rozwój, ich organiczny rozwój, który nazywam uczeniem się z wielu różnych powodów, uważam, że to jest najlepsze określenie tego, co się stało. Myśmy się tam
wszyscy wspólnie bardzo intensywnie uczyli”. (Doradca 1)
Dzięki temu każdy z nas miał możliwość refleksji i zobaczenia, co potrafi, czego
powinien się nauczyć, co mu się przyda, aby dobrze prowadzić tego typu prace:
„Ja wiedziałem jak zbudować zaufanie ludzi, jak się z nimi komunikować, bo
to wiedziałem ze swojej dziennikarskiej roboty, ale jeżeli chodzi o zarządzanie
i nauki, jako absolwent zupełnie innego kierunku poczułem, że musze popracować
nad tym i to było dla mnie bardzo dużym bodźcem do nauki. Ja zdałem sobie
sprawę, że muszę uzupełnić pewien obszar swojej wiedzy i wtedy z radością zacząłem czytać różne podręczniki, książki, bo brakowało mi tej wiedzy. I to było najciekawsze i zarazem trudne”. (Doradca 4)
Uczenie wpisane było w ten typ doradztwa, niemniej oczekiwano, że pokażemy im różne techniki, koncepcje, innymi słowy – że nasza wiedza, którą się podzielimy, pomoże przeprowadzić oczekiwane zmiany:
„(...) na sam początek wypadałoby mieć jakieś dobre narzędzia diagnostyczne
i mogą to być narzędzia diagnostyczne tradycyjne, ale oczywiście ja uważam, że
jakościowe narzędzia diagnostyczne są bardziej na miejscu, wydaje mi się, że wszystkie stosowane sensownie i konsekwentnie mogą być wartościowe”. (Doradca 1)
Znajomość wielu metod oraz umiejętność ich stosowania jest charakterystyczna dla badań typu AR. Nie istnieje jeden najlepszy wzorzec dla danej sytuacji,
każdy wymaga dopasowania do konkretnych warunków i ludzi:
„(...) staraliśmy się dobrze zdiagnozować i zrozumieć organizację na różnych
poziomach, we wszystkich tych doradztwach. Natomiast różne było to, że w tej
współpracy nie było czystej roli eksperckiej, tzn. jeśli nawet oni zamawiali u nas
jakąś wiedzę, to myśmy im dawali taką wiedzę na zamówienie. Tak jakby tym
130
razem powiedzmy przenośnia z fachu krawieckiego, to nie jest tak, że myśmy zaprowadzili do sklepu i powiedzieli: to są najmodniejsze w tym sezonie ubrania –
nic takiego nie robiliśmy. Tylko w momencie, kiedy oni mówili no to uszyjcie nam
płaszcz na miarę – to myśmy im szyli ten płaszcz na miarę i tyle”. (Doradca 1)
Przekazywanie wiedzy nie ograniczało się do wykorzystywania jedynie metod
i narzędzi, prowadzono także wiele tematycznych wykładów, ćwiczeń, warsztatów
związanych bezpośrednio ze zmianami. Należy jednak zwrócić szczególną uwagę
na te rzeczy i tematy, na które zapotrzebowanie zgłaszają ludzie z firmy, gdyż łatwo
można popaść w pułapkę „przeteoretyzowania” doradztwa i zrobienia z niego
szkolenia:
„(...) oni mówili, że my chcemy się dowiedzieć o systemach oceny personelu,
o tym, o tamtym. Myśmy tam im nic nie narzucali”. (Doradca 1)
Wiedza ta nie była wystarczająca do przeprowadzenia zmian, dlatego konieczne było „wydobycie” wiedzy od pracowników. Dopiero połączenie jej było warunkiem decydującym o powodzeniu całego doradztwa:
„Załoga ma siłę sprawczą, my mówiliśmy, wy wymyślcie, wy zróbcie i stąd cała
praca nasza polegała na tym, że myśmy ich animowali, wyciągali od nich te rzeczy.
I taka technika dydaktyczna polega na wyciąganiu z nich różnych rzeczy, co wynikało z dwóch spraw. Po pierwsze myśmy nie znali tej spółki w ogóle, to ja się nie
będę mądrzył, o piekarni, o organizacji, słuchałem, co facet mówił i próbowałem
go naprowadzić na jakiś wniosek sensowny, ale w gruncie rzeczy tylko on mógł ten
wniosek sformułować. A druga rzecz to jest taka, że ja myślę, jeżeli nawet znalibyśmy markę spółki-matki, to sto razy lepiej jak ludzie sami coś wymyślą, niż im się
powie, że mają tak myśleć. Więc ta metoda aborcyjna była z dwóch powodów:
bezpieczna dla nas, bo nas nie negliżowała w niewiedzy, a z drugiej strony skuteczniejsza na uwiarygodnienie ich pomysłów”. (Doradca 4)
Włączenie ludzi z Cateringu w proces diagnozowania, wymyślania rozwiązań
i wdrożenia powodowała współodpowiedzialność, zaangażowanie oraz utożsamianie się z firmą i z tym, co się w niej dzieje.
Uwzględnienie wielu perspektyw ma na celu minimalizację ryzyka pomyłek:
„(...) nie jest tak, że jest tylko nasza prawda, uwzględniamy też taką prawdę
społeczną i historyczną. (Doradca 7)
Aby dana metoda się sprawdziła, należy ją pilotować i na różnych etapach
wspomagać, przyjmując adekwatne role, np. w celu zainteresowania ludzi i ukierunkowania wysiłków należy:
„Pierwsza sprawa, to jest zbudowanie zaufania wobec doradcy, każdy doradca
musi to mieć, ale ten doradca akcyjny, działający w akcji musi być rodzajem lidera,
przywódcy przewodnika, kogoś takiego”. (Doradca 4)
Kolejna rola doradcy ma sprzyjać otwarciu ludzi na dyskusję o firmie, zrozumieniu jej działania, dostrzeżeniu wielu punktów widzenia i wyciągnięciu wniosków:
131
„(...) tam i byliśmy czymś w rodzaju inteligentnych moderatorów, ponieważ
oczywiście, że nie odtworzyliśmy potem całego przekazu polifonicznie, tzn.
z udziałem z rozpisaniem na wszystkie głosy, tylko próbowaliśmy to może nie
wypośrodkować, – bo tego nie robiliśmy oczywiście. Na pewno był to jakiś proces
wyciągania, powiedzmy, mediany z tego wszystkiego i też nie dominanty, dominanta jest zła metafora, mediana jest dobra metafora, coś, co jest, pośrodku, ale
jakby to bycie pośrodku odzwierciedla również różne stanowiska, i wydaje mi się,
że coś takiego miało miejsce i ludzie po tej sesji podchodzili do mnie spontanicznie
potem jeszcze jak kontaktowaliśmy się z załogą i opowiadali, jakie to było cenne
doświadczenie. Ludzie, którzy wcale nie musieli tego robić i nie sądzę, żeby poczuwali się do obowiązku, myślę, że było to przynajmniej w większości przypadków
spontaniczne i szczere”. (Doradca 1)
Nie zawsze udaje się to na poziomie merytorycznym i intelektualnym, dlatego
czasami przekaz ma stymulować na poziomie emocji, dlatego dobrze jest, gdy ktoś
z doradców lub osób z firmy potrafi to zrobić:
„(...) ja byłem od komunikowania takich piguł hasłowych, wiecowo-propagandowych. Załoga nie była zbyt skomplikowana. Dla nich rozmowy intelektualne nie
miały większego sensu. Zdawałem sobie sprawę, że dotrzeć do nich można tylko
metodą wiecu. (Doradca 4)
Ciężko jednoznacznie określić metodę, najczęściej padało sformułowanie –
partycypacyjna:
„Partycypacyjna to znaczy, że uczestniczyliśmy, kierowaliśmy pracami zespołu, jednocześnie dyskutując między sobą, próbowaliśmy wypracowywać jakieś
rozwiązania i w czasie prac zespołu z mniejszym lub większym skutkiem udawało
nam się lub nie udawało nam się forsować rozwiązania. Oczywiście te rozwiązania
wynikały z prac zespołu. Czyli było to takie koło manipulacji, uczestnictwa, doradztwa, uczenia się”. (Doradca 6)
Niezależnie od silnych stron jakiejkolwiek metody, bardzo ważny jest kontekst
każdej pracy doradczej, zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny. My startowaliśmy
w momencie głębokich zmian gospodarczych w Polsce:
„Myśmy jedną rzecz mieli bardzo ważną, o której trzeba powiedzieć, taką
trochę niezależną od nich i od nas. Trafiliśmy na okres, w którym wszyscy dokoła
nich mówili, że trzeba wziąć swoje sprawy w swoje ręce, że nadeszły nowe czasy,
że trzeba do przodu tylko nikt nie wiedział, jak to zrobić. Oni, co do tego, że trzeba coś zrobić byli nie tylko przez firmę, ale i przez całą Polskę zmotywowani. A tu
nagle przychodzą ludzie i mówią ci, co to znaczy, więc tym bardziej się jeszcze
uwiarygodniają, bo odpowiadają na zapotrzebowanie, które masz złożone ci przez
radio, telewizję, prezydenta Wałęsę jeszcze wówczas”. (Doradca 4)
Ostatnią z podkreślanych cech był charakter prac określany jako refleksyjnozadaniowy.
132
Uzasadnieniem takiego podejścia była procedura pracy:
„Podstawą były zadania, bo wiadomo jest jakiś harmonogram prac, natomiast
na poziomie realizacji zadań to, co mówiłem. Był założony efekt, a gdzieś w międzyczasie była refleksyjność, bo to była praca z ludźmi, czyli z jednej strony jakby
ich zachowania są nieprzewidywalne, nasza wiedza o organizacji jest mała, cały
czas się czegoś dowiadujemy, refleksja służy do wypracowania lepszych rozwiązań
albo ostatecznie do zmiany układu tych zadań, które były pierwotnie ustalone,
żeby dobrze zrobić pracę. Żeby nie było, że mamy osiągnąć efekt ten, który był
założony, ale to ma być praca, która ma się przyczynić do funkcjonowania tej firmy, także jedno z drugim, refleksja i zadania”. (Doradca 7).
4.3.3. Ocena wpływu i znaczenia prac doradczych na całokształt
funkcjonowania firmy
Zbadanie tego zagadnienia miało odpowiedzieć na pytanie, jaką wagę kadra Cateringu przypisuje wsparciu firmy przez doradców i metod, które zastosowali, w powodzeniu spółki w badanym okresie. Zagadnienie to jest na pograniczu oceny
efektów prac doradczych a oceny metody z perspektywy większości biorącej udział
we wszystkich etapach doradztwa. Dodatkowo badanie sprawdzało, jakim czynnikom zostanie przypisane najważniejsze znaczenie. W badaniu ankietowym kadra Cateringu tak odpowiedziała na to pytanie:
„Powodzenie firmy w tym okresie wynikało z udzielenia w 17-stu przypadkach, na 21, odpowiedzi, które wskazywały źródło powodzenia we wsparciu przez
doradców i metod pracy. Jednak ocena ważona tych odpowiedzi nie była zbyt wysoka (każdy z ankietowanych miał do rozdysponowania pulę 10 pkt. na wybrane
przez siebie kategorie).
Najwyżej oceniono:
• Dobrą koniunkturę na rynku
29%
• Dobrą pracę zarządu i dyrekcji
24%
• Dobrą pracę reszty pracowników 18%
• Wsparcie przez doradców
12%
• Zmianę metod pracy
9%
• Szczęście i przypadek
7%
• Pomoc spółki matki
1%
W odpowiedziach inne jedna osoba zaznaczyła jeszcze odpowiedź – wizerunek
firmy. W świetle tych wyników najważniejsze znaczenie miała praca wszystkich
pracowników Catering sp. z o. o. – łącznie 42%, co wydaje się oczywiste. Jednak
bardzo duże znaczenie, niewiele w sumie niższe niż poprzednie, przypisano dobrej
koniunkturze, szczęściu i przypadkowi łącznie 36%. Tak wysokiemu wynikowi
133
pomogło, choć nie zadecydowało parę ankiet (3), osób zdecydowanie negatywnie
oceniających Zarząd i niewiele lepiej sam proces zmian wynikający z prac doradczych dla Catering sp. z o. o. Wsparcie doradców oraz zmianę metod pracy oceniono łącznie na 21%. Konkluzja, jaka się nasuwa to fakt, że cały proces doradztwa był
istotny dla organizacji, ale niedecydujący o jej powodzeniu. Zarząd w trakcie wywiadu zapytany o tą kwestię odpowiedział: „Na ten efekt wpływało wiele rzeczy.
Przede wszystkim wasza praca, czasami koniunktura, a czasami być może jakby
efekt samych zmian. Jednak efekt samych zmian miał zdecydowanie w większym
stopniu wpływ na poprawienie wyników niż koniunktura”. (Osoba 2)
4.4. Konsultant – cechy, umiejętności, role
Przedstawione w tym podrozdziale badania będą służyły do konfrontacji z opiniami konsultantów oraz porównaniu z teorią, czyli roli konsultanta w badaniach
typu AR.
4.4.1. Jakie cechy i umiejętności powinien posiadać dobry
konsultant według pracowników Cateringu?
Na początku podrozdziału przedstawimy zbiór opinii pracowników Cateringu na
temat cech i umiejętności dobrego konsultanta. Pomimo prośby o ocenę absolutną
i uniwersalną pracownicy czasami starali się odnieść te cechy i umiejętności konsultantów, dlatego charakter tej oceny był relatywny. Po zaprezentowaniu przekroju opinii, dokonano syntetycznego podsumowania. Ze względu na to, że najważniejsze było pokazanie spektrum opinii, to w niektórych przypadkach więcej
niż jeden raz zacytowano wypowiedź jednej osoby. Dlatego też przedstawimy
anonimowo listę wypowiedzi.
1. „Przede wszystkim konsultant powinien potrafić przenieść wiedzę teoretyczną
na grunt praktyczny konkretnego organizmu. Bez tego nie będzie porozumienia. Stosowanie przez was tzw. demokratyzacji pozwoliło wciągnąć i zaangażować ludzi. My przejmowaliśmy od was potrzebną wiedzę teoretyczną, a wy
uczyliście się naszej organizacji, gdyż każda jest inna”.
2. „Na pewno musi to być osoba umiejąca słuchać, wyciągać wnioski, z pewnym
zapleczem wiedzy teoretycznej, ale również na pewnym odcinku praktyki. Jedną z ważniejszych rzeczy, że dobry konsultant powinien umieć słuchać, ale
umieć słuchać wszystkie strony. Bo tak naprawdę w pewnym momencie wyście
to na siebie wzięli i to wam się udało, zaczęliście mówić zarządowi to, co załoga
mówi. Ale potem żeście o tym zapomnieli, nagle zaczęliście mówić do załogi
zdaniami, które Zarząd oczekuje. I w tym momencie się wam rozjechało”.
134
3. „Dla mnie umiejętność konsultanta, to umieć zbudować sobie autorytet bez
zbytniej bariery i wy żeście to perfekcyjnie zrobili, że kiedy trzeba było to
umieliście obudzić w ludziach taką wiarę w przekazywaną wiedzę, czyli zbudować swój autorytet, a jednocześnie nie było też bariery niedostępności. Jesteście z nami, jesteście równi ludzie, że wieczór spędzamy na fajnej zabawie,
na takich normalnych kontaktach, które pozwalały ludziom się otworzyć, nie
blokować”.
4. „Wiedza merytoryczna, umiejętności ciekawego przekazu, to coś żeby zwracać
uwagę na percepcję słuchaczy. Przede wszystkim musi reagować na odbiorcę,
przecież wiadomo, że robi się to dla ludzi i czasami ospałych trzeba obudzić,
rozbawionych trzeba uspokoić. Jeżeli wiedza czy to, co się przekazuje, nie dociera, to też widać po odbiorcach, że nie zrozumieli wszystkiego, nie zawsze
ludzie są otwarci, że powiedzą. Trzeba umieć dostosować poziom przekazu do
grupy. Co mnie dobiło u jednego współpracującego z nami konsultanta, zadał
nieopatrznie pytanie, na które ja odpowiedziałem i moja odpowiedź się nie
spodobała i zaczęliśmy się kłócić, ale on z kamienną twarzą, ani nie pokierował, ani się nie uśmiechnął? To była zabawna sytuacja, bo sala zareagowała,
zaczęła dopingować, coś się działo. Poczekał, aż to się skończy i dalej swoje.
Mógł sprytnie wykorzystać taką naszą kłótnię i jakby nie wchodząc, nie raniąc
naszych hierarchii, mógł na przykładzie innej firmy, a w innym przypadku,
który konsultowałem, to było tak i tak, a rozwiązanie było takie. Tu zabrakło
mu takiego sprytu, żeby wybrnąć z takiej sytuacji. Ale jest tym konsultantem,
mógłby powiedzieć, kto miał rację, zająć stanowisko”.
5. „Ja uważam, że wszystko było dobre, a bardzo ważna jest dydaktyka to, że
współpracujecie z młodzieżą, to dużo daje wam. To, że jesteście z ośrodków
naukowych uniwersyteckich, a nie z instytutu badawczo-naukowego, który
tam tylko bada”.
6. „Nietypowe i niekonwencjonalne w porównaniu do mojego wyobrażenia konsultanta wydawała się mniejsza oficjalność w kontaktach, co uważam, że sprzyja załatwianiu spraw. W momentach, kiedy praca trwała, możliwość konsultowania z wami pewnych spraw”.
7. „Postawa i wiedza merytoryczna, to są te dwie podstawowe rzeczy. Potrafisz
wysłuchać innego, uszanować jego zdanie, czasami nawet zgodzić się, że ma
rację i ukierunkować go %, naukowo, pokierować. Ale to, co nam się podobało w waszej postawie, to, że byliście zainteresowani wynikami, dopytywaliście
się, a jak nam to wyszło, czy już się udało. Was to tak samo interesowało jak
nas, czy to, co się mówiło na sesji tu w firmie się sprawdziło, jak to jest”.
8. „Generalnie wszyscy postrzegali was myślę jako fajny zgrany zespół. Zespół,
który potrafi się dostosować, potrafi się zmobilizować do ludzi, do myślenia,
135
potrafi sobie z nimi, czy pożartować, czy pobawić, po prostu fajny taki zespół,
z którymi można i służbowo, i prywatnie, i o wszystkim pogadać. Myślę, że to
na takiej zasadzie. W sensie profesjonalnym, to my wiedzieliśmy, kto, co. Młodych konsultantów traktowaliśmy na zasadzie stażystów i to się tak wydawało,
że oni coś próbują coś wiedzą. Trochę szkoda, że oni nie chcieli słuchać trochę
więcej, to, że oni nie wiedzieli, czy nie umieli tego. Ale ja ma za złe osobiście,
że nie chcieli słuchać więcej, że okopali się oni wiedzą jak to ma wyglądać, jak
to powinno być i kropka”.
9. „A to, co w was było fantastyczne i to, co było potwierdzeniem i chyba najlepszą cechą konsultanta, to, że wy byliście absolutnie zaangażowani w to, co
robicie z nami tak jak my”.
10. „My nie czuliśmy różnicy, że wy byliście i potrafi liście zbudować autorytet
i nauczyć nas rzeczy, metod teoretycznych, których my nie umieliśmy, które
były nam potrzebne, a jednocześnie w pewnych momentach potrafiliście być
transparentni, przezroczyści po to, żebyśmy mieli takie wrażenie, że to my
żeśmy wypracowali takie rozwiązania. Czyli nie mówiliście: o nasze rozwiązanie, zobaczcie jak się świetnie sprawdza, tylko daliście nam szansę i takie
odczucie. I to jest cecha dobrego konsultanta”.
Reasumując, w opinii zarządu i kadry zarządzającej wizerunek dobrego konsultanta wygląda następująco:
1. Podstawą jest wiedza merytoryczna (znajomość teorii i posiadanie doświadczenia) wraz z umiejętnością przeniesienia i przekazania jej na konkretny grunt
praktyczny. Co więcej, powinno być to robione w ciekawy sposób, do czego
potrzebne są umiejętności dydaktyczne. Bez tego warunku nie będzie możliwe
porozumienie między konsultantami a pracownikami firmy. Konsultant powinien tworzyć warunki „demokratyzacji prac”, gdyż wciąga w ten sposób ludzi
i budzi zaangażowanie, uczyć się danej organizacji i wyciągać wnioski przez
umiejętność słuchanie wszystkich i poznawania ich perspektyw.
2. Powinien posiadać umiejętność budowania autorytetu, ale bez barierczy niedostępności, co więcej – powinien być uchwytny, aby na bieżąco pomagać w
razie potrzeby.
3. Dobry konsultant powinien też reagować bieżąco na działania ludzi, dostosowywać się do poziomu ich przekazu. Od doradcy oczekiwany jest też spryt
i umiejętność ukierunkowania ludzi oraz wspólnego budowania sukcesu. Zespół doradców powinien: być zgrany i umieć dostosować się do okoliczności,
być zaangażowany w pracę i żywo zainteresowany wynikami. Z konsultantami
należy rozmawiać i opowiadać im o wszystkim. Konsultanci powinni umieć
szybko pracować, ale również bawić się, być mili i sympatyczni.
136
4.4.2. Ocena pracy konsultantów w opinii zarządu i kadry
zarządzającej Cateringu
Już w trakcie pytań dotyczących cech i umiejętności doradcy pracownicy Cateringu
wskazywali zarówno nasze zalety, jak i błędy, które ich zdaniem popełniliśmy. W celu
dogłębniejszej analizy tego zagadnienia w ankiecie zamieszczono pytania otwarte
z prośbą o wymienienie trzech „zasług” i trzech „grzechów” konsultantów.
4.4.2.1. „Zasługi” konsultantów
Lista wymienionych „zasług” była wszechstronna i pogrupowano podobne wypowiedzi. Jeśli w jakiejś z nich znajdowało się rozwinięcie wskazujące na dodatkową
cechę czy umiejętność, to są one wydzielone.
Najczęściej wymieniano: dostarczenie i zapoznanie z nowymi metodami zarządzania i działania, dostarczenie nowej wiedzy (6 razy), związane z tą odpowiedzią były wskazania, rozbudzenie potrzeby uczenia się (3 razy) i przekazywanie
wiedzy w klarowny sposób (1 raz).
W następnej kolejności: nauczenie i pokazanie pracownikom, jak należy pracować w zespole (5 razy) oraz uporządkowanie przebiegu procesów i zaszczepienie
świadomości procesowej wśród kadry Cateringu (4 razy). Jedną z powtarzających
się wypowiedzi była też: pomoc w rozwiązywaniu problemów (3 razy). Pokrewnymi „zasługami” były: inteligentne wspieranie procesu zarządzania firmą, pewność
Zarządu (takie było oryginalne sformułowanie) oraz uporządkowany sposób realizacji procesu doradczego. Następnie zapisano: pokazanie perspektywy przy współdziałaniu i powstanie misji firmy (2 razy). Pojedynczo wymieniono jeszcze: zapał
do współpracy, interaktywność konsultantów, ciągłość przekształceń spółki, zachęcenie do przeprowadzenia zmian, zrozumienie potrzeb firmy, wpływ na poprawę efektywności i skuteczności działań, uświadomienie, że zmiany są stale.
4.4.2.2. „Grzechy” konsultantów
Lista ta w odróżnieniu od poprzedniej rzadziej była wypełniana przez pracowników,
często zdarzał się tylko jeden zapis, niekiedy nie było żadnego. Druga różnica polega na małej ilości wskazań konkretnego „grzechu” przez większą liczbę respondentów. Niemniej najczęściej pojawiająca się grupa zarzutów obejmowała: zbyt ogólnie
sformułowane proponowanych rozwiązań, uproszczenia omijające ograniczenia we
wprowadzaniu w życie niektórych rozwiązań, brak konkretnych rozwiązań w niektórych sprawach, brak schematu pracowania z odstępstwami od procedur. Następna grupa „grzechów” to: brak ciągłości w czasie, zbyt rozciągnięty proces w czasie,
brak konsekwencji w dokończeniu procesu. W ostatniej z wyodrębnionych grup
wymienia się: często podejście zbyt teoretyczne, zbyt mało case study, w pierwszym
etapie nieznajomość firmy. Z tymi zagadnieniami koresponduje jedna z wypowiedzi
137
w trakcie wywiadów, gdy na pytanie: czy odczułeś na początku błędy z naszej strony, wynikające ze zbytniego teoretyzowania, uzyskaliśmy odpowiedź:
„Tak. Z czasem to jednak minęło. Na początku pewne faktyczne przeszkody
w postaci reguł i zasad funkcjonujących w naszej organizacji zbyt łatwo były odsuwane na bok, przez co proces przybliżania się do rozwiązań optymalnych był
dłuższy. Być może tak to się musiało odbywać i prościej i łatwiej nie dało się tego
zrobić”. (Osoba 4)
Pojedyncze wskazania błędów doradców to: złe wyodrębnienie procesu wytwarzania, brak sprawdzania rezultatów, brak ciągłego nadzoru, hamowanie innego
zdania. Ta ostatnia kwestia ma związek z cytowanym wcześniej w wywiadzie zarzutem:
„(...) nie chcieliście słuchać trochę więcej, (...) ja mam za złe osobiście, że okopali się oni wiedzą jak to ma wyglądać, jak to powinno być i kropka”. (Osoba 5).
Na zakończenie jeszcze dwie kwestie poruszane w wywiadach: „(...) te same
twarze oraz nieomylność Zarządu”. O ile wcześniejsze „grzechy” są jasno i jednoznacznie sformułowane, o tyle dwa ostatnie mogą mieć różną interpretację. Niemniej wydaje mi się, że pierwszy jest związany ze znużeniem oglądania tej samej
ekipy, „zdekodowanej” przez ludzi, od której wiadomo, czego można się spodziewać. W tym świetle ciekawe do rozważenia wydaje się wprowadzanie do zespołu
konsultantów nowych osób w celu zmiany „dynamiki” grupy i zwiększenia atrakcyjności w oczach pracowników firmy. Drugi zarzut interpretuję w kontekście
wypowiedzi, który pojawiła się wcześniej:
„Bo tak naprawdę w pewnym momencie wyście to na siebie wzięli i to wam się
udało, zaczęliście mówić zarządowi to, co załoga mówi. Ale potem, żeście o tym
zapomnieli, nagle zaczęliście mówić do załogi zdaniami, które Zarząd oczekuje.
I w tym momencie się wam rozjechało”. (Osoba 5)
Ta bardzo ważna wypowiedź pokazuje jak trudno jest spełniać oczekiwania decydenta, a jednocześnie godzić je z interesami lub wyobrażeniami osób w firmie, dotyczącymi roli doradcy. W świetle teorii Action Research (Greenwood, Levin 1998) dotyczących roli badacza/doradcy istnieje konflikt interesów decydenta, firmy, różnych
grup pracowników i badacza/doradcy. Szczególnie widoczny jest on na etapie ostatecznego projektowania organizacji, tworzenia struktur i procesów oraz podejmowania
przez zarząd decyzji dotyczących zmian. Jaką rolę ma wtedy odgrywać doradca/konsultant, kiedy jego działanie siłą rzeczy słabnie, a rola się zmienia (Kubr 1986)?
4.4.3. Cechy i umiejętności konsultanta na przykładzie prac
w Cateringu w opinii konsultantów
Najważniejszą umiejętnością, w świetle zdecydowanej większości konsultantów
biorących udział w pracach w Cateringu, była otwartość zarówno na ludzi, jak i na
138
wiedzę o firmie. Praktycznie można zaryzykować stwierdzenie, że jest to warunkiem koniecznym do przeprowadzenia doradztwa taką metodą. Wpływa na to
kilka elementów, po pierwsze na wstępie ważne jest poznanie i zrozumienie sytuacji w organizacji i branży. Tym bardziej, że konsultant nie jest ekspertem. Niewątpliwie takiej postawie generalnie sprzyja akademicki „rodowód” doradców. Jednakże nie jest on wystarczający, zwłaszcza gdy nie mają oni doświadczenia
praktycznego lub regularnych kontaktów z praktyką zarządzania:
„(...) ja już wiem, dlaczego książki Druckera są takie dobre, bo to jest facet,
który przyszedł do nauki po doświadczeniu praktycznym (...). Koniecznie konsultant musi być człowiekiem, który zna rzeczywistość poprzez uczestniczenie w niej,
takie nie obserwacyjne tylko takie bezpośrednie, czyli musi brać udział w relacjach,
a nie tylko obserwować te relacje”. (Konsultant 4)
Nasuwałby się w tym przypadku oczywisty wniosek, że im więcej doświadczeń, tym potencjalnie wyższa jakość i szansa na przeprowadzenie udanego doradztwa. Nie jest to jednak takie proste, wielość doświadczeń powoduje wypracowywanie przez konsultantów pewnych szablonów i procedur, do których
szczególnie się przywiązują. Może to powodować powierzchowność we wstępnej
ocenie sytuacji firmy, stosowanie niezależnie od sytuacji podobnej „kalki” postępowania, oceny i rozwiązania. Informacje są filtrowane w sposób zerojedynkowy,
czyli pasujące bądź nie do wcześniejszych doświadczeń. Jest to zresztą jeden z głównych zarzutów kierowanych do doradców zawodowych i firm konsultingowych.
Dlatego ważną, a zarazem trudną cechą doradcy jest autentyczna otwartość i chęć
poznania, a nie zaklasyfikowania:
„Pierwsza taka cecha, to jednak powinna być taka duża otwartość na ludzi, na
środowisko, na to, co tam zastanie. Ta otwartość jest trudna m.in. dlatego, że im
więcej, im częściej robi się tego rodzaju projekty, im częściej się wchodzi do różnych organizacji, tym bardziej powstają, jakby schematy. Może niedotyczące, nie
wiem, konkretnego biznesu, ale pewnych jakichś reguł, które nim rządzą itd. Przez
co nawet poruszające się między różnymi firmami. Zauważa się podobieństwo
firm, podobne jakby charakterystyki. I teraz jest zawsze pytanie, na ile jest to podobieństwo, a na ile jest to kwestia jakiegoś przyzwyczajenia, oglądu i zamkniętych
klapek na jakieś rzeczy. Dlatego wydaje mi się, że otwartość jest tutaj szalenie
istotna”. (Konsultant 3)
Wynika z tego, że konsultant, aby spełnił ten wymóg powinien mieć wrodzoną umiejętność traktowania każdego doradztwa oddzielnie jako zupełnie nowej
„przygody” albo być na etapie budowania swoich doświadczeń i być tego świadomy. Dlatego też nie powinien ograniczać się do wypracowanych rutyn w działaniu.
Nie ulega wątpliwości, że naukowcy, którzy na co dzień zajmują się pracą naukową
i dydaktyczną i sporadycznie wykonują doradztwo tego typu, mają teoretycznie
większe szanse spełnić ten wymóg. Kolejna sprawa to otwartość na ludzi, a nawet
139
więcej – życzliwość, a nawet sympatia do ludzi. Najtrudniejsze jest to, że taki kredyt na wstępie oferowany w firmie przez konsultantów powinien być autentyczny.
Tylko wtedy jest szansa, że ludzie się otworzą, co jest warunkiem rzeczywistego
zrozumienia ich problemów, celów, dążeń i połączenia tego z ogólnym zakresem
doradztwa:
„(...) z drugiej strony myślę, że konsultant nie jest tylko psychoterapeutą. Nie
przychodzi tylko po to, by wysłuchać kadry kierowniczej i dowiedzieć się, jak tam
jest źle i ich pocieszać jakoś, czy nawet proponować jakieś swoje metody relaksacji
organizacji. Tylko on jest jednak po to, żeby troszkę tym ludziom, którzy tam są w
środku, pomóc. Ale, żeby pomóc, trzeba ich najpierw zrozumieć, dlatego ta otwartość”. (Konsultant 4)
Związany jest z tym, trudny z psychologicznego punktu widzenia, aspekt w doradztwie. Korzystanie z usług doradcy bardzo często może być postrzegane jako
jawne przyznanie się do nieradzenia sobie z sytuacją w organizacji. Przyjąć to
może postawy typu „mądry konsultant” i „głupi pracownik firmy”, szczególnie
zauważalne w tradycyjnym konsultingu wykonywanym przez firmy doradcze.
Taka postawa skazuje doradztwo zazwyczaj na niepowodzenie.
Dlatego ważne jest, aby konsultant postrzegał tę relację inaczej:
„Oczywiście musisz lubić ludzi, w tym sensie, że musisz akceptować ich inność,
odmienność i nie dzielić, co się czasami zdarza, że jeżeli ktoś się ze mną nie zgadza
to był głupi. Ja tak myślałem kiedyś, teraz myślę, że nie zgadza się ze mną, bo nie
rozumie. Czyli szukam wtedy, kiedy on się nie zgadza winy w sobie, czyli ja widocznie źle mu to mówię, że on się ze mną nie zgadza. Czyli jeżeli on się ze mną nie
zgadza, to najprawdopodobniej ja się z nim źle komunikowałem. Natomiast nie to,
że on jest głupi, no oczywiście, jeżeli trafiam na barierę pojęć, zrozumienia wartości
itd., to nie ma, o czym mówić. Jeżeli ja trafiam na opór, to najczęściej przyczyna we
mnie tkwi. Więc takiej pokory konsultant też trochę musi mieć, musi to być człowiek, który ma dużo cierpliwości, ponieważ to nie jest łatwy chleb”. (Konsultant 4)
Z otwartością na ludzi w organizacji, innością tego, co widzimy, z tym, co
widzieliśmy do tej pory, koresponduje ważna cecha konsultanta, jaką jest cierpliwość, przede wszystkim w tworzeniu obopólnego zrozumienia. Zarazem należy
pamiętać o życzliwości i spolegliwości, ale nie za wszelką cenę, gdyż w wielu sytuacjach potrzebna będzie stanowczość:
„(...) powinien być tak bardzo spolegliwy, ale jednocześnie powinien być stanowczy, co jest trochę sprzeczne z tą spolegliwością. Ale to tak jest takie balansowanie, że z jednej strony słuchać, słuchać, słuchać, natomiast z drugiej strony
w momencie, kiedy uważa, że ta wiedza jest na tyle wystarczająca, że można stworzyć jakieś dobre rozwiązanie, to powinien przy tym rozwiązaniu obstawać, pomimo tego, co się dalej dzieje w organizacji. Jest gdzieś taka cienka granica pomiędzy
stanowczością, którą ludzie zaakceptują, a stanowczością, z której oni wyciągną
140
wniosek, że i tak było wiadomo, do czego to zmierza, czyli takim odkryciem manipulacji”. (Konsultant 5)
Następną istotną sprawą jest umiejętnością adaptacji do ludzi i sytuacji:
„(...) ważne są duże umiejętności w adaptacji do sytuacji, musisz rozmawiać
z ludźmi, którzy są nieprzyjemni, niemili, prymitywni, tępi, nawaleni w sensie
poczucia własnej wartości. Więc to jest coś jak z lekarza, który musi znosić różne dolegliwości badania pacjenta jak jest bardzo nieestetyczny, no to trudno”.
(Konsultant 4)
W przypadku tradycyjnego doradztwa, gdy trzeba zrealizować kontrakt, niewątpliwie taka postawa bywa konieczna. Jednak w doradztwie akcji, typu AR,
gdzie wspólnie ma być realizowany cały proces, nie widzę możliwości współpracy
z ludźmi, których nie szanuję, a ich system norm i wartości jest dla zewnętrznego
konsultanta nie do przyjęcia. W doradztwie, gdy zmiana organizacji jest dokonywana wspólnie, do priorytetowej rangi urasta umiejętność współpracy ze wszystkimi ludźmi w organizacji nie tylko z zarządem. Dobrze, gdy jest to poparte wiedzą i doświadczeniem:
„(...) umiejętność współpracy z ludźmi, wiedza o ludziach, o tym, jacy ludzie
są, o grupach, o pracy w grupie, o organizacjach, o stylach uczenia się, po prostu
o takich rzeczach, które się przydają przy współpracy. (Konsultant 1)
Niemniej istotna od współpracy indywidualnej z ludźmi w firmie jest umiejętność pracy w grupie i z grupą. Podkreślali to wszyscy doradcy. Dotyczy to różnych
faz prac, nie tylko współdiagnozowania, wypracowywania rozwiązań czy wdrożenia,
ale też wracania do spraw, które należy kolejny raz zmodyfikować czy poprawić:
„(...) umiejętność pracy w zespole. Nawet teraz ostatnio, jak była ta sesja, kiedy
spotkaliśmy się po sesji, jedną, z takich rzeczy, która została podniesiona, to jest to,
że potrafiliśmy ludzi skłonić do pracy, pomimo tego, że był temat po raz kolejny
wałkowany, to przy naszym podejściu udało się coś z tym zrobić. Czyli tutaj był
jakby już wyraźny przykład, że nie chodzi o jakieś super kompetencje, nie chodzi
o wiedzę, ale chodzi o umiejętności prowadzenia pracy zespołowej”. (Konsultant 3)
Wiąże się z tym zagadnieniem wiele umiejętności, które potrzebne są doradcom, dwie wymieniano jako kluczowe: umiejętność dobrej komunikacji i słuchania ludzi:
„Trzeba umieć słychać ludzi, ale też musi być człowiekiem precyzyjnym dobrze
komunikującym się. Wspaniała cecha to jest też umiejętność słuchania, konsultant
ma taką wadę, że on ma ochotę nadawać, a nie słuchać, a tu trzeba niestety i myśleć
i słuchać, i na tej podstawie i na swoim doświadczeniu budować odpowiedzi. To
jest ta podstawowa rzecz słuchać, a my mamy takie gotowe nauczyć nadawać itd.
(Konsultant 4)
Został tu podkreślony jeden z nawyków akademickim, mogący być utrudnieniem we współpracy. Kolejną uznaną za ważną rzeczą jest bycie dobrym „tłuma-
141
czem” w organizacji w wielu aspektach, tj. „tłumaczem” zjawisk i świata zewnętrznego, wiedzy o ważnych sprawach, ale jednocześnie dobrym „tłumaczem”
wewnątrz firmy, między ludźmi i działami.
„Mówię to na podstawie badań mojej koleżanki ze Szwecji, która robiła badania:
co jest najbardziej potrzebne doradcy? Nazwała to umiejętność bycia tłumaczem,
oczywiście takim tłumaczem między kontekstami, czyli np. konsultant musi umieć
współpracować z klientami i z informatykami. To jest wielka sztuka bycie tłumaczem pomiędzy ludźmi, którzy nie mają wspólnego języka, bo rzadko, kto potrafi
jednocześnie rozmawiać z klientami i z informatykami. Zawsze jest to umiejętność
tłumaczenia między kontekstami, między poziomami hierarchii, miedzy różnymi
dyscyplinami wiedzy myślę, że to jest najważniejsze”. (Konsultant 1)
Bycie dobrym „tłumaczem” może być równoznaczne z dobrym dydaktykiem
lub nawet bardziej trenerem kształtującym wiedzę, postawy i umiejętności. Zainteresowanie ludzi, poszerzenie ich horyzontów lub odblokowanie i zachęcenie do
twórczego myślenia, burzenia schematów staje się ważnym wymiarem doradztwa,
a zarazem istotną umiejętnością:
„(...) właśnie w kategoriach zmiany sposobu myślenia, tworzenia jakichś nowych horyzontów. Myślę, że dokładnie to, czyli ta umiejętność burzenia pewnych
schematów, otwieranie oczu”. (Konsultant 3)
Oznacza to, iż sam konsultant powinien uczyć się i być otwarty na ten proces
w każdym momencie prac doradczych. Takie podejście powinno wzbogacać interdyscyplinarną i fachową wiedzę, która jest cecha potrzebną doradcy:
„(...) konsultant powinien być szalenie interdyscyplinarny, ten zespół jego narzędzi powinien być bardzo interdyscyplinarny, on się nie może koncentrować na
tej sprawie, którą załatwia jednej, on musi mieć szersze spojrzenie. Bo to jest trochę
z psychologii, trochę z socjologii, z ekonomii, zarządzania to jest jasne, ale troszkę
takich stosunków międzynarodowych, polityki to wszystko trzeba umieć gdzieś
uwiarygodniać gdzieś w tym. Uwiarygodnianie się przez case’y, przez przykłady,
przez odwołanie się do rzeczywistości, musisz tą rzeczywistość świetnie znać dookoła i to głęboką polską, globalną europejską i tą malutką powiatową, to wtedy
dopiero jesteś wiarygodny. (Konsultant 4)
Im dłużej rozmawia się o cechach i umiejętnościach potrzebnych w pracach
doradczych, tym bardziej wydłuża się lista w nieskończoność, wskazując całą gamę
istotnych cech i umiejętności:
„(...) powinien umieć słuchać, analizować, powinien krytycznie patrzeć na informacje, nie powinien poprzestawać na jednej informacji tylko dążyć do jej weryfikacji, żeby uzyskać jakiś obiektywny obraz rzeczywistości. Powinien umieć wybiegać
w przyszłość, powinien umieć jednocześnie analizować kilka rozwiązań, nie do
końca powinien się przywiązywać do pierwszego rozwiązania”. (Konsultant 6)
142
Nie dość, że lista wymienionych umiejętności jest długa, to jeszcze ciężko jest
określić priorytety, gdyż zależy to od wielu zmiennych, np. firmy, sytuacji, priorytetów, zakresu doradztwa, ludzi itd.:
„I tutaj strasznie trudno jest określić, bo to jest cały zbiór różnych umiejętności,
wiedzy i otwartości, punktów odniesienia różnych, które są do tego konieczne i to
bardzo trudno jest zważyć, które z tych elementów są ważniejsze, a które mniej ważne. No, bo z jednej strony może to być ktoś, kto potrafi dobrze dyskutować i potrafi
skłonić ludzi do jakiegoś tam nowego spojrzenia na jakąś sprawę. A z drugiej strony
jest potrzeba jakiegoś (...). Nie wiem (...). Jakiegoś nadania ram, jakaś procedura.
I teraz w zależności od sytuacji, może się okazać, że jedna umiejętność jest ważniejsza, a czasami jest inna i trudno jest to jakoś zinterpretować”. (Konsultant 3)
Reasumując, cechy i umiejętności przedstawione w rozdziale teoretycznym
bardzo dobrze korespondują z tymi przedstawionymi przez konsultantów i osoby
z Cateringu. W sposób syntetyczny przedstawione zostaną w kolejnym rozdziale.
Niemniej badanie to szerzej i szczegółowo je omawia. Ogólny wniosek, który nasuwa się po przejrzeniu pełnej listy brzmi, że bardzo mało prawdopodobne jest to,
aby jedna osoba potrafiła posiadać te wszystkie cechy i umiejętności. Dlatego konieczne się wydaje dla prac doradczych, nie tylko typu AR, tworzenie zespołu
komplementarnego, którzy dodatkowo potrafi odgrywać w tym procesie różnorodne role.
4.4.4. Rola konsultanta na przykładzie prac w Cateringu
w opinii doradców
Wyżej wymienione konkluzje spowodowały rozszerzenie badania o tematykę dotyczącą roli doradcy. Jako pierwsze założenie determinujące rolę konsultanta wskazano, iż zależy ona od wstępnych ustaleń z decydentem, w tym przypadku Zarządem Catering sp. z o. o. Wyartykułowanie wzajemnych oczekiwań, ustaleń, reguł,
fundamentalnie wpływa na późniejszą postawę:
„(...) ponieważ ustaliliśmy z nimi, w czym możemy im pomóc, a w czym nie.
Po prostu nie było takiego stresu, że czegoś się wymaga, że czegoś oczekuje, a my
tego nie dajemy. Dlatego to nie było później nieprzyjemne, poczucie niepewności
zmieniło się w poczucie ciekawości, ciekawości to może niedobre słowo, poczucie
takiego jakby zainteresowania, zaangażowania. (Konsultant 6)
Warto zwracać uwagę, czy organizacja miała wcześniejsze kontakty z doradcami lub jakie ma o nich wyobrażenie, determinuje to postrzeganie konsultantów
właśnie zaczynających pracę. W niektórych przypadkach może stanowić bardziej
lub mniej świadomą barierę we współpracy, dlatego należy uczciwie i odpowiedzialnie określić wizję swojej roli, a zarazem możliwości:
143
„(...) bycie konsultantem, to nie jest wyższy stopień wiedzy z zarządzania. To
nie jest tak, że jeżeli ktoś jest konsultantem, to jest ekspertem, to wcale nie znaczy,
że jest najlepszym z najlepszych. To oznacza, że posiada pewne umiejętności, predyspozycje, ma wiedzę w jakimś tam obszarze, którą przekazuje ludziom. Nie, ja
nie wierzę w coś takiego, że istnieje jakiś tam unikalny zasób wiedzy, który tam
mają konsultanci i chcą jeszcze w jakiś tam prosty sposób sami ją przekazać”.
(Konsultant 3)
Podkreślane wcześniej cechy konsultanta, takie jak uczciwość, otwartość,
szczerość wykluczają lub powodują bardzo ryzykowne przyjęcie roli gracza czy
polityka. Zauważenie albo postrzeganie przez ludzi w organizacji takiej postawy
może raz na zawsze uniemożliwić przeprowadzenie prac prezentowaną metodą:
„Na pewno nie polityka ani gracza, to jest absolutnie wykluczone (...). Uważam,
że konsultant, który się bawi w politykę jest nieprofesjonalny”. (Konsultant 1)
Natomiast podkreślano w trakcie wywiadów, że rola doradcy w dużej mierze
zależy od sytuacji i etapu prac.
Tabela 4.4. Zależność ról doradcy od sytuacji w firmie lub etapu doradztwa w
opinii konsultantów na przykładzie prac dla L.
Sytuacja lub etap pracy
Rola doradcy
Poznawanie i zrozumienie organizacji
Rola poszukiwacza
Diagnozowanie
Rola badacza
Tworzenie propozycji rozwiązań
Rola moderatora, czasami współpilota
Wdrażanie rozwiązań
Rola strażnika/egzekutora
Sytuacje konfliktowe
Rola mediatora
W pierwszych etapach powinna to być bardziej rola poszukiwacza:
„(...) konsultant jest spoza pewnego kontekstu, że on trochę tak porusza się
poniekąd jak po polu minowym, nie zdając sobie tak do końca sprawy, że miny
wybuchają, że zadanie jakiegoś pytania jest wprost zagrożeniem dla osoby w organizacji. A z drugiej strony, z punktu widzenia zarządu jest to pytanie ważne.
W związku z tym, konsultanci tak drążą niektóre takie wątki, w końcu natrafia na
coś takiego, co jest rzeczywiście ważne”. (Konsultant 3)
Następnie w trakcie diagnozowania i tworzenia propozycji rozwiązań występują rola moderatora, a w razie potrzeby współpilota:
„Osoba, która inspiruje myślenie w zespole przy takiej metodzie, układa myśli
i podsumowuje etapy pracy, tworzy rekomendacje, ale przedstawia je w sposób
144
bardziej taki jako propozycje, jako rozwiązania dopuszczone pod dyskusję, pod
rozważania. Czyli takie kierowanie myśleniem zespołu, pracą zespołu i jednocześnie w wielu momentach kończenie dyskusji i nawet dawanie w pewnych momentach rozwiązań, kiedy widać, że zespół sobie nie radzi z pewnymi rzeczami”. (Konsultant 5)
W końcowych etapach są to role egzekutora i strażnika (może nie są to zbyt
piękne określenia, ale oddają one sedno sprawy). Zawsze natomiast potrzebna jest
rola mediatora, gdyż konflikty interesów zawsze występują w trakcie dokonywania
głębokich zmian organizacyjnych. Dodatkowo punktem odniesienia są tu interesy
decydenta nakreślone na wstępie pracy mediatora:
„(...) jakiegoś takiego powiedzmy współpilota, odpowiedzialnego, takiego, na
którym można się oprzeć, bo nie zawsze osoba, która podejmuje decyzje czuje się
na siłach, żeby całą odpowiedzialność wziąć na siebie, to trzeba w takim momencie
być odpowiedzialnym współpilotem. Trzeba być bardzo dorosłym, w sensie takim
organizacyjnym”.(Konsultant 4)
Pomoc dla zarządu we wspólnym przeprowadzeniu organizacji przez zmianę
może mieć też inne aspekty. Zazwyczaj do „mało popularnych” decyzji w jakiejś
mierze wykorzystuje się doradców. Jest to rola ochrony decydentów:
„To nie ja zarządzam tą firmą tylko ty, ale czasami to ja muszą poderwać tych
ludzi, bo ty ich nie możesz, nie potrafisz albo ci nie wypada. Czasami musi być
katem, bo też Zarząd nie może być katem, a mnie ludzie więcej wybaczą. Ja wyjdę
i to katowanie się skończy, natomiast jak będzie kat prezes to zostanie rozliczenie
rachunków i pamięć krzywd”. (Konsultant 4)
Sytuacja taka powoduje jednak duże niebezpieczeństwo wejścia w rolę zarządu przez konsultanta, szczególnie w sytuacjach, gdy doradca widzi jak dużą ma
władzę nieformalną. Może to powodować mniej bądź bardziej świadome rozpoczęcie „zabawy” i zaangażowania w taką rolę:
„(...) w pewnym momencie można by doprowadzić do takiej sytuacji, że konsultanci bardziej zarządzają firmą, niż kadra kierownicza. Tworzą taką jakby drugą strukturę organizacyjną, jakieś zespoły, są spotkania itd. Czasami ja się spotykałem z takimi komentarzami: no tym to i tak wy kierujecie”. (Konsultant 3)
Rola doradcy z drugiej strony jest zdeterminowana jego osobowością i predyspozycjami. W doradztwie akcyjnym typu AR, gdy nowe wartości powstają w czasie trwania prac i odbywającej się zmiany, często eksperymentalnie. Potrzebna jest
dynamika, a nie postawa statyczna. Wymusza to dodatkową zmienność ról przez
doradców, a nawet zaryzykowałbym twierdzenie, że ważne tu się stają pewne
umiejętności aktorskie:
„Myślę, że ta rola powinna być zmienna, tu nie da się stworzyć jednej roli, to
powinien być taki człowiek orkiestra, kiedy trzeba jest przywódcą, ale kiedy trzeba
ustępuje przywództwa tym innym, bo nie można zdominować zarządu. Musi być
145
przyjacielem też, powiernikiem. Musi być elastyczny, przecież cała moja praca to
jest konsulting. Więc ja jestem bohaterem o stu twarzach, jak trzeba to załkam, ja
trzeba to ryknę, jak trzeba to k... rzucę, przytulę i przygarnę”. (Konsultant 4)
4.5. Proces uczenia się organizacji z perspektywy
pracowników Cateringui doradców
Warunkiem badania i analizy czynników sprzyjających uczeniu się organizacji w
trakcie procesów doradztwa strategicznego (Senge 1998) jest z jednej strony pozytywna ocena efektów zmiany (zostało to potwierdzone na wstępie rozdziału), a z
drugiej – świadomość zdobycia przez pracowników nowych umiejętności i rozwoju już posiadanych. Dlatego pierwszy podrozdział dotyczy sprawdzenia (potwierdzenia lub zaprzeczenia) tej kwestii.
Następnie w trakcie wywiadów z zarządem, dyrekcją i konsultantami proszono
o określenie możliwie najszerzej warunków, które sprzyjały procesowi uczenia się
w firmie. Stanowiło to podstawę do porównania z teorią zaprezentowaną w rozdziale 2, w szczególności z teorią Kondola i Fullerton (1994) oraz Senge (1998).
Następnie przeprowadzono badanie ankietowe (zmodyfikowana wersja ankiety Batorskiego 1999 załączona w aneksie) na prawie pełnej próbie dyrekcji i kierownictwa firmy oraz na kluczowych pracowników zaangażowanych w prace od
początku doradztwa. Celem było porównanie cech sprzyjających uczeniu się organizacji przed i po etapach prac doradczych w Cateringu. Uzupełniło to i zweryfikowało ocenę skuteczności uczenia się w firmie uzyskaną w trakcie wywiadów.
Na zakończenie rozdziału przedstawiono refleksje samych doradców dotyczące oceny tego, czego nauczyli się w trakcie prac.
4.5.1. Ocena: Czego nauczono się w Cateringu w trakcie procesów
doradztwa?
4.5.1.1. Opinie pracowników i kadry Cateringu
Podstawę badania stanowiły wyniki ankiety uzupełnione informacjami z wywiadów.
Zdecydowanie największą wagę przypisano nowej wiedzy (39%). W trakcie
wywiadów staraliśmy się doprecyzować, jak rozumiane jest pojęcie „nowa wiedza”:
„Za najważniejsze uważam wiedzę teoretyczną z zakresu zarządzania i te wasze może nie wykłady, bo to nie były wykłady, ale całe prowadzenie tego, to podszycie teoretyczne było wspaniałe, bo ludzie jakby coś usłyszeli, mieli konkretne
zadanie, mieli powiedziane, pokazane, co się da przełożyć i porównać”. (Osoba 1)
146
Wielokrotnie w rozmowach podkreślano znaczenie operowania nie tylko „suchą” teorią, ale przykładami z praktyki i innych firm. Niezależnie, czy przykłady
dotyczyły przeczytanych, zasłyszanych lub faktycznie „przeżytych” doświadczeń,
budziły duże zainteresowanie.
„Dużo było pokazywane na przykładach, gdzie się komuś udało, gdzie się nie
udało na pewnych błędach, na pewnych doświadczeniach innych organizacji. Myślę, że wszystko to było ciekawe”. (Osoba 1)
W drugiej kolejności w ankiecie wskazywano na nowe perspektywy w zarządzaniu (19%). Było to zbieżne z wcześniejszym punktem i świadczyło, że proces
doradztwa miał też duży wymiar naukowo-szkoleniowy, pokazujący różne nurty
zarządzania. Jednak na trzecim miejscu wskazano, że wspierał to, co i tak miałoby
się wydarzyć 15%. Wynik ten, w porównaniu z wypowiedziami zarządu i dyrekcji,
pokazał, że im bardziej w dół hierarchii firmy, tym opinie o procesie doradztwa są
bardziej umiarkowane, a nawet sceptyczne.
Na kolejnym miejscu znajdował się szybszy proces uczenia się (13%), a następnie metody rozwiązywania problemów (11%). Ta kategoria najczęściej podnoszona była w wywiadach, szczególnie przez zarząd i naczelną dyrekcję w firmie:
„(...) tak jak my dostrzegamy po tych procesach doradczych, ludzie na tyle się
ośmielili, że zaczęli rozwiązywać pewne problemy, sami mają pomysły na pewne
rzeczy, jeśli coś jest czasami nawet poza nami, wprowadzają, czyli umiejętność
rozwiązywania problemu zarówno w zakresie operacyjnym jak i proceduralnym.
Już nie ma czegoś takiego, że on się musi spytać na samej górze jak to wprowadzić.
Czyli umiejętności rozwiązywania problemów i praca w zespole potrafią się zebrać
do kupy i powstają różne zespoły, czasami nas zapraszają”. (Osoba 2)
Wynik ankiety może świadczyć, że zostały one docenione i zauważone. Jednak
nie powodowały rewolucji w organizacji:
„W rozwiązywaniu kwestii praktycznych wiedza teoretyczna jest, co prawda
przydatna, ale nie najważniejsze. Najważniejsze były kwestie metodologii, uświadomienia tego łańcucha ogniw, z których składa się proces, momentów przejścia,
przenikania co, od kogo zależy”. (Osoba 3)
Dodatkowo wskazano na umiejętność pracy w zespole oraz większą samodzielność pracowników. Ciekawe było jedne z uzasadnień, dlaczego ważna jest
praca w zespole: „Nauczyli się, że nie wystarczy samemu zrobić coś doskonale, bo
efekt jego pracy może być zniszczony przez kolegów, którzy nie rozumieją, w jakim
celu on to zrobił”. (Osoba 3).
Dodatkowo wskazano poprawę komunikacji w firmie, szczególnie w poziomie:
„Komunikacja, jeżeli chodzi poziomą to się poprawiła, jeżeli chodzi o pionową
to czasami jest szum, bo za dużo do pani prezes dociera rzeczy. Ale zaczynają się
komunikować w poziomie i to z pominięciem nas, czasami jest to zaskakujące, że
coś jest już rozwiązane, my się pytamy, a to jest już dawno nie istotne, bo jest już
zrobione”. (Osoba 2)
147
Drugi podobny cytat został jeszcze rozwinięty o konkretny przykład uczenia się:
„(...) ja bym nawiązał do myślenia procesowego. Wtedy to była całkowita nowość dla ludzi, te wszystkie mapy procesów, metoda, narzędzie, czy sposób myślenia. Teraz wszyscy myślą procesowo, sami rysują czynności, kto co”. (Osoba 4)
Na końcu ankiety znalazły się dwie odpowiedzi: wprowadził chaos (2%) i nic
nowego nie wniósł (1%). Przypisanie 82% czynnikom związanym z nauczeniem
się nowej wiedzy i technik zarządzania potwierdziło przydatność metody doradczej dla uczenia się organizacji. Niemniej trudno jest jednoznacznie określić głębokość i jakość nabytej wiedzy jako efektu uczenia się. Wynika to m.in. z faktu, iż
ocena poziomu wiedzy na starcie ma charakter uznaniowy i wyrywkowy, a proces
jej nabywania jest bardzo indywidualny. Zależał od stopnia zaangażowania poszczególnych osób w proces doradztwa:
„Na pewno nie wszyscy, ale większość wiele się nauczyła, szczególnie ci, co byli
zaangażowani w proces doradztwa”. (Osoba 4)
Jednocześnie pojawiały się opinie mówiące, że organizacja ma w sobie duży
potencjał wiedzy. Dlatego proces doradztwa pozwalał na identyfikację potencjału
pracowników oraz uczenie się o sobie nawzajem:
„(...) ja uważam, że bardzo dużą wiedzę i umiejętność ma organizacja sama w
sobie, ale trzeba chcieć to widzieć, chcieć dotrzeć do niej”. (Osoba 5)
„Przy sesjach i pracy bieżącej na tyle poznaliśmy ludzi, że sprzyjało to zastanowieniu jak lepiej ten potencjał ludzi wykorzystać. Awansowano niektórych. To,
że dyskutowaliśmy z wami jako Zarząd np. ściśle personalnie na temat pewnych
wad, czy zalet ludzi na pewno też skutkowało posunięciami, gdzie oni pracują.
Aczkolwiek to jest tak, że sporo cech i możliwości człowieka poznaje się w codziennej pracy, natomiast to, co oni robili w czasie tych sesji było takim dopełnieniem,
albo nas utwierdzało, chociaż nie każda decyzja była trafiona. Mieliśmy parę osób,
które właśnie, podczas sesji byli bardziej aktywni i pokazywali nam się jako potencjalni liderzy, kierownicy, którzy pociągną dalej temat, a potem się okazywało,
że nie potrafią sobie tutaj w codziennej pracy poradzić. Ale to były przypadki indywidualne. Większość ludzi, która się pokazała na sesjach jako ci aktywni liderzy,
sprawdzili się w znacznej mierze. I oni są aktywni dalej, to są takie lokomotywy,
które potrafią pociągnąć za sobą innych, potrafią zainteresować tematem, i to są
tacy ludzie, którzy są bardzo wartościowi dla organizacji”. (Osoba 2).
Na tym przykładzie i w trakcie innych dyskusji można było zauważyć co najmniej parę przykładów osób świetnie się zapowiadających, pracujących na sesjach
czy w zespołach, ale nieradzących sobie w firmie w momencie powierzenia im
zadań czy odpowiedzialności. Jeden z rozmówców określił to jako „wiedzę emocjonalną”, czyli wyczucie, co jest ważne i czego się oczekuje w trakcie pracy grupowej na sesji, czy potem w trakcie prac zespołów. Realizacji takiej postawy sprzyjało „zdekodowanie” zarówno zarządu, jak i konsultantów oraz „grę pod nich”. Nie
148
jest to na pewno jedyne wytłumaczenie tego zjawiska, niemniej ten rodzaj uczenia
się parokrotnie został wymieniany jako efekt prac doradczych, zarówno w kontekście negatywnym, jak i pozytywnym. W tym drugim przypadku podkreślano
postawę „poznawania ludzi, otwierania się i zmieniania się pod ich wpływem”.
4.5.1.2. Opinie doradców
Opinię kadry i pracowników Cateringu skonfrontowaliśmy z wyobrażeniem i odczuciami doradców. W ten sposób chcieliśmy sprawdzić, na ile opinie obu stron się
zazębiają. Rozbieżność najprawdopodobniej oznaczałaby błędy w aplikacji metody
AR lub nieprzewidywalne i inne skutki od zamierzonych przez doradców. Mimo
iż doradcy zastrzegali, że nie wiedzą do końca, czego nauczyli się pracownicy,
a prawdopodobnie samym pracownikom ciężko byłoby określić, jaka wiedza wynika bezpośrednio z procesów doradczych. Ogólnie opinie pokrywały się z opiniami pracowników z Cateringu. Sam charakter doradztwa i oczekiwań ze strony
firmy dotyczył wiedzy z dziedziny zarządzania i taką wiedzę w opinii doradców
nie tylko dostarczyliśmy, ale również jest ona w dużym stopniu wykorzystywana.
„Na pewno zarządzanie to jest ten obszar, gdzie tej wiedzy było najwięcej, bo
i procesy i strategia i rozwiązywanie problemów, było wiele takich rzeczy.... To, co
jest ważne to też, o czym mówiłem taka procedura rozwiązywania problemów,
procedura pracy ludzi razem, praca w zespołach to jest taka umiejętność dyskusji
czasami”. (Doradca 3)
Szczególnie dotyczy to narzędzi i technik, które wykorzystywane są w bieżącej
pracy:
„Na pewno były narzędzia, które im zostały od pracy na temat procesu. Tak ta
wiedza na temat tego jak pracują”. (Doradca 6)
Podkreślone to zostało parokrotnie. Przy czym nie chodziło tu o fakt, że nauczyli się pracować na własnych stanowiskach, ale o to, w jaki sposób usprawniać
pracę, a kluczem do tego było zrozumienie zasad funkcjonowania firmy:
„My żeśmy nie nauczyli ich rzeczy związanych z wykonywaniem pracy na ich
stanowiskach, natomiast oni zdecydowanie nauczyli się patrzeć inaczej na organizację, takie moje odczucie jest. Oni wyszli z poza swoich stanowisk, zaczęli rozumieć, o co w firmie chodzi, po co ich praca jest wykonywana. Że to nie tylko
chodzi, żeby zrobić 8 godzin, że to ma jakiś większy sens, ich stanowisko uwikłane
jest w inne stanowisko i nawet oni mogą robić cuda na swoim stanowisku, ale to
nie będzie współgrało z innymi elementami organizacji to nie da efektu, na który
oni pracują. Także chyba największą korzyścią dla nich to jest zrozumienie organizacji, ogarnięcie takie jej funkcjonowania”. (Doradca 7)
W związku z tym, że całe doradztwo miało charakter strategiczny, z niego
wynikały zasady funkcjonowania i konieczność zmian. Pracownicy biorący udział
w pracach dostrzegli i zrozumieli ten najważniejszy wymiar, jakim było współtworzenie strategii:
149
„Zarząd nauczył się innego patrzenia na organizację, wydaje mi się, że oni
dostali taką mocną strategiczną perspektywę. Oni kupili bardzo wiele zasad myślenia systemowego, tego myślenia procesowego, które w dużej mierze jest myśleniem systemowym organizacji. Oceny procesów, oceny pracowników. Tutaj właściwie nie wyobrażam sobie, żeby teraz wejść tam i robić szkolenie z tego tematu,
oni to wszystko czują, rozumieją”. (Doradca 3)
Podobne przeświadczenie podzielali też inni doradcy, iż w kontekście uczenia
się i wiedzy najwięcej skorzystał zarząd. Zarazem było to najbardziej widoczne dla
konsultantów:
„(...) natomiast dyrekcja nauczyła się różnych rzeczy, wszystko to, co oni tam
sobie życzyli od nas i dostawali, myślę, że im się przydawało, przynajmniej taką
mam nadzieję”. (Doradca 1)
Stwierdzenia te jednoznacznie sugerują, że rozprzestrzenianie wiedzy i proces
uczenia się można metaforycznie porównać do rozchodzących się kręgów na wodzie. Zasięg ich zależy od wielości zachodzących zmian i siły ingerencji doradcy,
która odbywa się za przyzwoleniem i z udziałem zarządu. Im dalej tym ciężej
określić wpływ procesów doradczych na „szeregowych” pracowników:
„(...) brakuje trochę wiedzy na temat, jak to zeszło na dół. I tak trudno jest
powiedzieć, co na dole się zmieniło, ale mi się wydaje, że to też miało związek ze
słabością średniej kadry tam na dole”. (Doradca 3)
Niemniej strategia nie mogłaby zostać wdrożona bez zrozumienia jej przez
pracowników.
„(...) pracownika przydała się wiedza strategiczna, oni się z tego cieszyli to ich
inspirowało, że oni wiedzieli, jaka jest strategia firmy”. (Doradca 1).
Sama ta wiedza, bez przyjęcia perspektywy systemowego spojrzenia na organizację, zrozumienia charakteru pracy w innych niż własna komórka organizacyjna, niewiele by dała (Pasieczny 1996):
„Takie systemowe podejście można uzyskać rozmawiając wspólnie w szerszym
gronie i ustalając wspólne stanowiska, kompromisy, wyjaśniając pewne rzeczy,
a nie właśnie definiując na poziomie pewnych symptomów, bo często okazywało
się, że te definicje są po prostu błędne. Zakładało się, że ktoś to robi z niechęci, bo
tam była też duża rola współpracy, że ktoś to robi specjalnie albo z niechęci albo
na przekór. Okazało się, że nie, że on ma takie, a nie inne ograniczenie i zrozumienie tych ograniczeń daje możliwość innego spojrzenia na problem. Poza tym nagle
się okazuje, że to nie jest problem, że to jest do rozwiązania”. (Doradca 7)
Kolejną sprawą było nauczenie się współpracy i korzyści z tego płynących oraz
eliminowanie konfliktów:
„Warto jest rozmawiać z innymi ludźmi, włączanie innych ludzi daje szerszą
perspektywę i możliwość stworzenia lepszych rozwiązań i eliminuje takie kwasy,
nieporozumienia w ramach organizacji i to jest chyba najważniejsza rzecz, którą
żeśmy im tam dali”. (Doradca 7)
150
Umiejętność komunikowania się to nie tylko lepszy przepływ informacji, ale
także lepsze rozumienie emocji innych osób oraz własnych:
„(...) bardzo oczekuję od moich klientów, żeby podzielili się ze mną tą wiedzą
emocjonalną i sam chętnie je udzielam tym, którzy mi pomagają. Myślę, że w tym
ZIBI (przykład innego doradztwa, które wspólnie robiliśmy). Właśnie niepowodzenie polegało na tym, że tam emocje były tłumione”. (Doradca 4)
Czasami właśnie „wiedza” emocjonalna decyduje o rozwiązaniu problemów
i konkretnych spraw:
„(...) oni nauczyli się ze sobą rozmawiać, zaczęli definiować problemy i to nie
były tylko definicje, żeby komuś tyłek obrobić, tylko też się nauczyli, co z tymi
problemami dalej robić”. (Doradca 7)
Zdecydowana większość przykładów uczenia się i wiedzy podawanych przez
doradców ma charakter jakościowy. Związane jest to nie tylko ze specyfiką i kulturą panującą w Cateringu, lecz także z umiejętnościami samych doradców. Fakt
ten był ograniczeniem postrzeganym przez nich:
„Na pewno nie udało nam się przemycić żadnej wiedzy związanej z ilościowymi metodami, to bardzo słabo tam wychodzi i widać, że to się tam nie udaje”.
(Doradca 3)
Nauczenie się przez pracowników Cateringu wcześniej zasygnalizowanych
metod rozwiązywania problemów ma też czasami negatywne skutki, wykorzystywanie ich przy każdym problemie mija się z celem i powoduje brak inicjatywy
w szukaniu bardziej adekwatnych rozwiązań:
„U nich nie ma żadnych systemów analizowania doświadczeń. To jest problem np. analizowania reklamacji, oni tego nie robią, to jest problem analizowania opóźnień - oni tego nie robią. To jest to, do czego my żeśmy ich namawiali,
a mogłoby służyć podniesieniu ich efektywności działania. Oni uważają, że mają
sprawdzony model, który wymaga doszlifowania, natomiast wejście o poziom
wyżej, żeby to był model samo doskonały to nie ma, bo oni tego nie robią. I nie
ma żadnego przykładu, żeby oni wyciągnęli wnioski, choć konsekwencje wyciągają (...)”. (Doradca 3)
Nie dotyczyło to wszystkich, gdyż część pracowników szeregowych była zaangażowana w pracy zespołów. Na potwierdzenie tego, że pracownicy nauczyli się
wielu rzeczy w trakcie trwania prac podano przykład:
„Podejście do wielu rzeczy, do struktury organizacyjnej, podejście do zakresu
zadań stanowisk pracy, do tego, że nie przyjęli też rozwiązań, które żeśmy wypracowali w trakcie projektu jako już kończące etap i ciągle nad nimi pracowali, ciągle
dopuszczali zmiany struktury, rozwijali się to fajne było. Chcieli pracować, dopracowywać nowe magazynki, przesuwać pingwiny z jednego miejsca do drugiego,
chociaż w projekcie było to inaczej opracowane”. (Doradca 6)
151
4.5.2. Warunki sprzyjające uczeniu się organizacji w opinii
zarządu, kadry zarządzającej i doradców
Podczas wywiadów jedną z ważnych kwestii było stworzenie listy warunków
sprzyjających uczeniu się ludzi w organizacji lub w ogóle uczeniu się organizacji.
Tak ogólnie sformułowane pytanie miało na celu uzyskanie jak największej liczby
różnorodnych odpowiedzi. Wszystkie wymienione warunki, które w ten sposób
uzyskano, odnosiliśmy do koncepcji teoretycznych przedstawionych w rozdziale
2, w szczególności do podejścia Kondola i Fullertona (1994) oraz Senge’a (1998),
sprawdzając, w jakim stopniu opisywany przypadek Cateringu wzbogaca teorię.
Ze względu na podobieństwa modeli została utworzona komplementarna lista
sprzyjających warunków pogrupowanych w takie obszary, jak: wspólna wizja,
elastyczna struktura, wspomagająca kulturę, myślenie systemowe, motywacje pracowników, kształcenie, zespołowe uczenie się, delegowanie uprawnień. Jedynie
kryterium „rozpoznawanie modeli myślowych” według Senge’a (1998) nie został
uwzględniony ze względu na bardzo trudny do sprawdzenia i zweryfi kowania
charakter. Pozostałe niewymienione kategorie były pokrewne i zawarły się w wyżej
przedstawionych.
4.5.2.1. Wspólna wizja
Wszyscy rozmówcy podkreślali, że wspólna wizja jest warunkiem koniecznym
dokonania zmian, a zarazem rozpoczyna i ukierunkowuje proces uczenia się. Opinie były jednoznaczne:
„Trzeba wiedzieć, w którą stronę idziemy, jakie są cele, czego się oczekuje od
firmy, czego oczekuje od nas właściciel, jak się możemy poruszać w granicach
prawa – to jest nasza wiedza”. (Osoba 1)
Potwierdzenie tego zagadnienia znalazło się też w opracowaniu studentów
WZUW robiących badania w Cateringu w 1998 r.: „(...) kadra kierownicza doskonale zna misję organizacji. Tylko jeden ankietowany podał nieco zmodyfikowaną
wersję”.
Współpraca zarządu z doradcami wykraczała poza ramy doradztwa. Zarząd
firmy pozwalał studentom na prowadzenie różnorodnych badań w organizacji,
doradcy zapraszali zarząd na wykłady. Jest to zgodne z ideą Action Research
(Whyte 1991) mówiącą o dzieleniu się doświadczeniami.
Im wcześniej ustali się wizję, tym lepiej. Powinna być ona „zakotwiczona”
w znajomości rynku i otoczeniu konkurencyjnym organizacji:
„Konkurencja też jest elementem, który zmusza do uczenia się. W tej chwili
obserwuję organizację, klienta, który był liderem w swojej branży, na pewno twórcą standardu obsługi w tej branży, no i trochę przespał moment, gdy świat poszedł
do przodu. I dogonili ich, byli zdziwieni, był nawet okres, kiedy nie chcieli uwie-
152
rzyć w to, a teraz naga prawda wyszła z worka. Muszę powiedzieć, że uczą się
błyskawicznie”. (Konsultant 4)
Jednakże, aby to nastąpiło organizacja powinna odczuwać presję otoczenia:
„Żeby się zmienić, nauczyć, potrzebna jest presja otoczenia. Dlaczego my się
teraz zmieniamy? Ja bym chciał cały czas pracować na rynku lotniczym, tam są
takie pieniądze – nie mogę. Jednak otoczenie, przepisy państwowe, które czasami jak nam coś wykreują (...). Teraz szykują nową ustawę o lotnictwie cywilnym
i piszą to ludzie (...) czytaliśmy to i to jest tragedia. Nie jest ona ciągła, gdyż postrzegaliśmy stabilne okresy funkcjonowania do 11 września, potem wszyscy
zaczęli psioczyć na ten dzień. Jednak spowodował on w firmie największe zmiany”. (Osoba 2)
Wpływ na zmianę postaw pracowników i uczenie się w ostatnich latach (recesji gospodarczej) ma szanowanie stałego zatrudnienia i pracy:
„Teraz w wyniku sytuacji w Polsce wszyscy marzą o jednym, aby mieć pracę.
Teraz widzimy to, że pewne rzeczy wychodzą nam również przez tą ciężką sytuację, że rynek się kurczy, opłaty stałe wobec właściciela nie maleją, a pan Prezes
spółki-matki zaleca nam zwalnianie ludzi”. (Osoba 3)
4.5.2.2. Elastyczna struktura
W przypadku Cateringu wielu rozmówców utożsamiało ze sobą strukturę i atmosferę. Generalnie oceniając, iż sprzyjała ona uczeniu się i procesowi doradztwa.
Wynikało to przede wszystkim z celu prac doradczych i otwarcia na zmiany.
„W Catering sp. z. o. o., zdecydowanie sprzyjała całemu doradztwu i uczeniu się.
Generalnie atmosfera w firmie nigdy nie była zbyt sformalizowana i taka też pozostała, aczkolwiek na dzień dzisiejszy jest bardziej formalna niż była”. (Osoba 1)
Niemniej podkreślano, że w etapie zmian i uczenia potrzebna jest elastyczność, natomiast w celu utrwalenia rozwiązań rośnie formalizacja. Proces doradztwa dotyczący usprawnienia procesów, nowej struktury z rozpisanymi zadaniami
i odpowiedzialnością siłą rzeczy sformalizował działania:
„Od sformalizowanej i autokratycznej za czasów Zarządów Szwedów przed
1995 roku, poprzez okres zapoczątkowania radykalnych zmian oraz eksperymentowania, do ponownego sformalizowania działań i procesów (1995–1998); To jest
tak, że zatoczył się pewien krąg. Było pewne otwarcie, współdziałanie, próbowanie,
a potem ludzie zaczęli się zamykać, zaczęli się przepychać twoje, moje, to mnie
dotyczy, to mnie nie dotyczy, okopywać się. A w tej chwili masz krąg zamknięty”.
Potwierdzeniem formalizacji struktury jako efektu prac doradczych były opinie szeregowych pracowników:
„(...) praca w firmie jest postrzegana, jako raczej ściśle sformalizowana – związane jest to ze stosowanymi procedurami organizacyjnymi i ustalonymi normami
dotyczącymi żywności. Nieograniczona jednakże jest inicjatywa pracowników. Na
153
pierwszym miejscu wśród pożądanych właśnie ją wymieniają. Większość udzielonych odpowiedzi sugerowała, że wiele z ich pomysłów odnośnie usprawnienia
pracy, zostało wprowadzonych w życie”. (Raport 1998).
Zwracano też uwagę, że istotnym czynnikiem wspierającym uczenie się jest
odpowiednia struktura organizacji, która charakteryzuje się brakiem nadmiernej
hierarchizacji, raczej pozioma i zdecentralizowana o zadaniowo-projektowym podejściu do osiągania celów. Podobna, lecz nie idealnie odzwierciedlająca te warunki, była sytuacja w trakcie prac doradczych dla Cateringu:
„(...) nie są nadmiernie hierarchiczne, nadmierna hierarchizacja powoduje
czapa i dół. Taka struktura bardziej poziomo rozłożona. Stąd jak się spotykam
wśród moich klientów, to lepiej się komunikują organizacje, które mają strukturę
zadaniowo-projektową, nie ma komórek szczebli, są ludzie na jednym poziomie
tylko mają różne programy. Też w ramach projektu jest twoje – moje, ale skończy
się projekt możesz pracować w innym zestawie, więc ludzie mają takie poczucie,
że nie będą zawłaszczali terytoriów”. (Doradca 4)
Przy sztywnych podziałach centralizacji, niezazębianiu się zadań, podziale
czynności powodującym rutyny uczenie się jest mocno utrudnione i mało prawdopodobne.
4.5.2.3. Delegacja uprawnień
Na początku analizy tego zagadnienia pytaliśmy rozmówców o styl kierowania
w firmie, aby sprawdzić „grunt” do decentralizacji uprawnień. W większości wypadków określano go jako raczej demokratyczny, czyli sprzyjający. Zdecydowana
większość rozmówców z grona dyrekcji na te pytanie odpowiadała bardzo krótko,
np.: „demokratyczny. Im mniej formalny, tym lepszy”. (Osoba 5)
Styl kierowania w opinii zarządu charakteryzuje się paroma silnymi cechami.
Pierwsza z nich polega na poszerzaniu grona współdecydentów w zależności od
skali zadania czy problemu. Z tego też powodu osoby te są różne, stopień w hierarchii jest mniej istotny, niż konkretna wiedza pracownika:
„To jest coś, co polega na współzarządzaniu. W sprawach, które dotyczą, jakby
rozwoju, zmian, następuje jednak współdecydowanie z szerszym kierownictwem,
z ludźmi nawet tamtym okresie powstały te spotkania z kadrą kierowniczą, które
do tej pory mają miejsce. Nie jest to może zupełnie takie klubowe, że sobie siadamy
i opowiadamy, ale nie jest to autokratyczne. To jest coś, co jest wypracowywane.
Wynika z tego otwartość na opinie i punkty widzenia oraz angażowanie szerszej
kadry w najważniejsze sprawy firmy. Nasze pomysły, nie są narzucane z góry autokratycznie, że idziemy tak. Na pewno też styl nie jest klubowy, że musimy się
pytać, a jak to zrobić”. (Osoba 2)
Sami pracownicy najniższego szczebla bardzo dobrze odbierają panujący w firmie styl kierowania. Potwierdziły to już badania w 1998 r.:
154
„(...) pracownicy deklarują, że mają dobry kontakt z kierownictwem i to najczęściej do swoich bezpośrednich przełożonych zwracają się, gdy mają jakieś wątpliwości lub problemy zawodowe. W przeważającej części podczas takich rozmów
nie czują się skrępowani. Wydawane pracownikom zadania, formułowane są jako
problemy do rozwiązania lub prośba. Nikt nie zaznaczył odpowiedzi, że są one
przekazywane w formie rozkazów”. (Raport 1998)
Często z wymienianych cech jest inicjatywa związana ze rozumieniem celów
i strategii firmy oraz z decentralizacją zadań i uprawnień, a co za tym idzie poczucie współodpowiedzialności. „Sposób myślenia się zmienił, większa inicjatywa,
ludzie poczuli się współgospodarzami, lepiej poznali firmę”. (Osoba 3)
Drugi z tym związany cytat: „Zbierają się czasami ludzie w sali pomijając właśnie nas (Zarząd) i rozwiązują problem, który dotyczy ich działów, czy też kompetencji tych pomiędzy działami lub jakichś zagrożeń, czy nieporozumień. Bo to, co
robi np. dział Karola, zaczyna coś tam drążyć, też dział wytwarzania. Darek też się
otworzył i wychodzi z pomysłami”. (Osoba 2)
Innym powodem decentralizacji zarządzania jest zauważana konieczność
uczenia się od innych: „Tak naprawdę czerpiemy tą wiedzę od ludzi. My musimy
wysłuchać ludzi, ich pomysłów operacyjnych. Bo już nie jesteśmy omnibusami, nie
możemy decydować sami o wszystkim, bo nasze decyzje musiałyby być obarczone
błędem niewiedzy o sprawach szczegółowych”. (Osoba 2)
W odróżnieniu od opinii kadry Cateringu na temat stylu zarządzania i decentralizacji w firmie doradcy mieli bardziej podzielone zdania. Pojawiały się podobne opinie określające styl jako demokratyczny i sprzyjający uczeniu się:
„Styl zarządzania jest tam powiedzmy „demokratyczny”. W tym takim najbardziej klasycznym ujęciu, czyli zadaniem szefa jest być, wysłuchiwać wszystkich,
reprezentować, brać odpowiedzialność bardziej, niż kto ktokolwiek inny i być
symbolem. Na przykład w IKEI wartością jest oszczędność, żeby nie marnotrawić,
to szef i właściciel jednocześnie jeździ za granicą tramwajem, nie bierze taksówki,
skoro ważne jest oszczędzanie, to on jest symbolem. W żadnym wypadku nie może
wziąć taksówki”. (Konsultant 1)
Jednak nawet w przypadkach postrzegania stylu za raczej demokratyczny nie
zawsze oznaczało to, że sprzyja on uczeniu się organizacji. Za jedną z głównych
przeszkód wymieniano brak konsekwencji:
„Styl kierowania w Catering sp. z o. o. czasami sprzyjał, a czasami nie, bo pani
prezes nie była konsekwentna. Z jednej strony chciała czegoś od ludzi, za co za
chwilę ich karciła. Od jednych ludzi wymagała rozwiązań takich na szybko i była
egzekucja tego, z drugiej strony tolerowała sytuację, kiedy po prostu ludzie się
obijali (...). Trzeba być konsekwentnym, jeżeli gdzieś oczekuje się inicjatyw, to
trzeba stworzyć warunki do inicjatyw i trzeba wykorzystywać inicjatywy i to może
się dziać na poziomie jednego i drugiego. Natomiast najgorszą rzeczą jest poziom
155
deklaracji i chęci inicjatyw, natomiast olewanie tego, gdy one się pojawiają albo nie
danie ludziom warunków do rozwoju”. (Konsultant 7)
Kolejnymi elementami utrudniającymi uczenie się są dużą akcyjność działań
i zmiany priorytetów. Doradcy dostrzegali też cały szereg elementów wspierających, jak otwartość na pomysły, inicjatywę, działanie:
„Są elementy wspierające i są elementy bardzo utrudniające. Elementy wspierające to jest taka duża ogólna otwartość na różne pomysły, na działanie, na inicjatywę.
I to jest coś bardzo wspierającego uczenie się organizacji. Ale z drugiej strony to jest
wada duża akcyjność i coś takiego, że coś staje się nagle priorytetem nie wiadomo do
końca skąd i wszystko się rzuca, żeby to coś zrealizować, później jest jakiś efekt,
który jakby nie pasuje do obrazu całości itd. czyli jest coś takiego, co pokazuje, że
organizacja ma problemy ze skończeniem pewnych rzeczy”. (Konsultant 3)
Wszystkie wyżej wymieniane elementy powodowały brak jednoznacznego
określenia stylu oraz ustalenia, na ile sprzyjał on uczeniu się. Nawet w przypadku
jego określenia jako raczej autokratyczny zauważano wiele przesłanek kojarzonych
z podejściem demokratycznym:
„Tam był mimo wszystko styl autokratyczny, ale taki autokratyczny z dużym
dopuszczeniem dyskusji, powiedziałbym taki centralizm demokratyczny, że decyzje były centralne, ale podejmowane były po dyskusji z wieloma osobami”. (Konsultant 6)
Z drugiej strony, w Catering sp. z o. o. nie występowały też style uniemożliwiające uczenie się, takie jak: skrajny autokratyzm, czy bardzo duża decentralizacja:
„Na pewno nie sprzyja taki „zamordystyczny” styl (...). Druga sprawa to organizacje zbyt mocno zdecentralizowane się źle uczą, tym przykładem było radio,
przez to, że było 5 programów. Są to takie państwa w państwie, rozłożone geograficznie na różnych ulicach. Są ludzie, którzy przez lata w centrali nie byli. Taka
organizacja się uczyć nie będzie, ma taką postawę twierdzy otoczonej. Stąd pomysł,
żeby te programy się wydzieliły, im się wydaje, że wtedy będzie lepiej, bo nie będą
miały całego nawisu administracyjno-menadżerskiego”. (Konsultant 4)
4.5.2.4. Wspomagająca kultura
Na pytanie, czy kultura organizacji sprzyjała uczeniu się, odpowiedzi były zróżnicowane. Często kultura była utożsamiana z atmosferą w organizacji, np.: „Tak
naprawdę rolą Zarządu było stworzenie atmosfery i nadanie sensu”. (Osoba 1)
Porównano opinie pozytywne i negatywne z pozycjami osób przed i po zmianie. Charakterystyczne okazało się, że opinie negatywne dotyczyły wyłącznie osób,
które straciły na procesie przeobrażeń firmy, ewentualnie nic nie zyskały. Dodatkowo, aby sprawdzić, czy zmieniła się kultura w trakcie trwania zmian, dodaliśmy
pytanie o charakterystyczny dla tamtych czasów aspekt, czyli, czy szeregowi pracownicy dalej mówią w kategoriach „my i oni”.
156
Ogólnie w opiniach wszyscy podkreślali, że nie ma już ostrego podziału na my
i oni, niemniej nie wszyscy na „dole” są ze zmian wprowadzonych w latach 1995–
1998 zadowoleni i się z nią nie identyfikują:
„(...) podejrzewam, że niektórzy jeszcze pewnie tak. Jest to szczególne widoczne przy tak ostrych, jak teraz zmianach. Chociaż nie do końca jestem przekonany,
bo są ludzie, którzy pracują z nami więcej niż 10 lat nawet i to jest taka zwarta
grupa, ale są ludzie, którzy przyszli wciągu ostatnich 2 lat i oni się nie identyfikują.
I tu jest bardziej podział na starzy i nowi, niż na my – oni. Za Szweda był ostry
podział, klasyczny przykład paczki świątecznej. Góra miała zupełnie inne paczki,
a dół inne. Zupełnie bez sensu, był taki podział białe i niebieskie kołnierzyki”.
(Osoba 2)
Zasadnicza zmiana kultury organizacyjnej w opinii pracowników nastąpiła
w aspekcie stopnia formalizacji, od dużego sformalizowania przed procesem zmian
do dużej spontaniczności obecnie:
„Charakterystyczna dla firmy jest spontaniczność działań, czasami chaotyczność wynikająca z otwartości i braku autokratycznej kultury nie ma raczej autokratycznej kultury, chociaż czasami (...). Ale tak to dominuje otwartość, komunikacja. Narzekają na komunikację niektórzy, bo rzeczywiście tempo zmian jest
czasami takie, decyzja jest podjęta z pominięciem tego, który powinien wiedzieć
wcześniej nieco”. (Osoba 3)
Rozważania na temat kultury organizacyjnej w grupie doradców różniły się od
przeprowadzonych wśród kadry Cateringu. Interesujące było, jakie typy kultur
sprzyjają lub nie uczeniu się organizacji (Sułkowski 2002). Jako jedną z podstawowych i najważniejszych cech sprzyjających podawano odpowiedzialność. Kolejne
wymienione cechy to: różnorodność, tolerancja, dobra komunikacja, jasno określone interesy, poczucie bezpieczeństwa.
„Sprzyja kultura organizacji dobrze komunikującej się, ludzi zarządzania, w
których dzieli się odpowiedzialność. Jasno określone interesy, wspólne cele, które
są jasno określone, wspólne poczucie bezpieczeństwa bądź zagrożenia musi być
i oczywiście tolerowanie odmienności zachowań, czy poglądów. Bo jeżeli jest jedna słuszna racja to, o czym rozmawiać”. (Konsultant 4)
Podkreślano, że sprzyjającą uczeniu się kulturą jest taka, która jest nastawiona
na konkurencję, wyniki i sprawiedliwe nagradzanie.
„(...) kiedy się wymusza uczenie i się nagradza i wtedy mamy mocny Zarząd,
który egzekwuje – silna kultura taka rynkowa i ona może sprzyjać, bo wtedy ludzie
mają, ich pretekstem do uczenia się jest możliwość robienia kariery. Jak się nauczą
mają możliwość awansu, ale tak nie było w spółce matce. (Konsultant 7)
Ostatnim z podawanych przykładów kultury sprzyjającej uczeniu się firmy
była kultura podobna do kultury klanu. Tu dostrzeżono pewne podobieństwa do
Cateringu.
157
„Natomiast w spółce-matce sprzyjającym uczeniu się była taka familijność, że
należało się nauczyć albo coś nowego stworzyć ze względu, żeby nam było dobrze.
Wypracować wspólne rozwiązania, czyli takie bardziej klanowe relacje. Takie wymuszenie na poziomie ogółu, że dobrze by było, żebyśmy my wszyscy, no, bo to jest
nasze dobro”. (Konsultant 7).
W ciągu 9 lat od początku prac doradczych dla firmy często podawano przykłady, że w wielu aptekach kultura ulegała zmianie. Niemniej punkt startu był
trudny i do tej pory widać wiele zjawisk niesprzyjających uczeniu się. Szczególnie
charakterystyczna jest opinia, która podkreśla, że zmiany trzeba stymulować mocnymi impulsami:
„Dziwne na początku pewnie nie, później z czasem, co wyzwoliło się w czasie
tego projektu też, bo tam na początku wyszło nam, że jest dużo unikania niekiedy
niechęć do dyskusji, klimat był zły.
(...) i ta kultura ma ciągle taki efekt popychania, że ta organizacja, co jakiś czas
musi być popchnięta do zmiany. Nie ma tej kultury samouczącej się, samonapędzającej się. Ale to jest chyba wyznacznik polskich organizacji, że to uczenie się,
ono nie występuje ciągle tylko to jest kopanie. Organizacja musi byś kopnięta do
tego, żeby coś zrobić”. (Konsultant 6)
Dla konfrontacji przedstawimy opinię zarządu na ten temat:
„(...) zauważalna jest zmiana w podejściu pracowników Catering sp. z o. o. do
swojego miejsca pracy. Na początku nie rozumieli oni, że Catering sp. z o. o. to
także ich firma, i po prostu bezsensownie niszczyli wyposażenie i pomieszczenia
budynku. W ostatnich latach, ze strony załogi zatrudnionej na stałe, nie zdarzają
się żadne przypadki dewastacji”. (Raport 1998)
W świetle powyższych opinii nasuwa się pytanie: na ile kolejne prace doradcze
były impulsem? Czy były wystarczające do ugruntowania zmian w kulturze firmy?
W opiniach paru konsultantów kultura Cateringu niewiele się zmieniła:
„Bo oni też są organizacją, która gdzieś tam ma świadomość bezpieczeństwa,
że jest rynek lotniczy, ten rynek sobie działa, działał tyle lat może być gorzej, ale
on będzie działał, ci ludzie będą przelatywać kupować itd. To się kręci, wiele osób
nie wie, na jakich zasadach to się kręci, sprzedajemy oni kupują i produkujemy. To
powoduje takie pozorne poczucie bezpieczeństwa, że nie musimy zbyt wiele robić,
że jakby mamy dużą kuchnię, dużą jesteśmy firmą i to powoduje, że różni ludzie
na różnych stanowiskach w tej organizacji, no, czują się w zasadzie, że oni niewiele muszą robić”. (Konsultant 3)
Opinia ta znajdowała potwierdzenie w raporcie z badań w 1998 r.: większość
„pracowników czuje się bezpieczna i związana z firmą, potwierdza to bardzo mała
fluktuacja kadr w firmie”. (Raport 1998)
Postawa taka z jednej strony wynika z niepisanych zasad i przyzwyczajeń:
158
„Tam brano ważne aspekty pod uwagę np. przywiązanie do pracownika, pracownika do organizacji, tworzenie takich stanowisk fikcyjnych, niechęć do wyrzucania ludzi z pracy, to jest bardzo pozytywne. Natomiast, jeśli wzięlibyśmy te jednostki, które do czegoś dążą to dla nich prawdopodobnie to jest dołujące, nie
sprzyja ich inicjatywom, bo nie wiedzą, czy to pójdzie w dobrą, czy w złą stronę.
Poza tym tam ta organizacja jeszcze, bo tam pracownicy byli rozpieszczeni. Oni
mieli wysokie oczekiwania socjalne bezpieczeństwa wobec organizacji, dla nich
nie do końca taki proces uczenia się zmian był korzystny, bo im było dobrze. Uczenie się, wprowadzanie zmian dla nich oznaczało wchodzenie w nowe obowiązki,
zwiększanie pracy. Także np. problem check-listy, płachty i wypisywania, kto to
będzie robił, tam inercja była duża”. (Konsultant 7).
Z drugiej strony wpływ na to ma pozycja monopolisty na rynku lotniczym
i wynikające z tego faktu bezpieczeństwo oraz duma z postrzegania siły marki
i prestiżu spółki matki:
„To jest ta kultura samolotu, my jesteśmy dostojni, my wiemy, co to jest działalność ekskluzywna, dolary, barter i te sprawy. Najlepiej widać to na przykładzie
sklepu, gdzie weszli w działalność, która wymaga uczenia się bardzo dużego, która wymaga poszukiwania, pozyskiwania informacji, zbierania, przetwarzania danych to im nie wyszło. Gdzieś ta kultura Lot-u lotniczego wychodzi, że to się należy i że my jesteśmy tak piękni, wspaniali i mamy tak dobrą technologię,
wyśmienitych kucharzy, że my nie musimy i chyba właśnie ten przykład lotniczy
jest najlepszym przykładem, że to nie jest organizacja z inwencją. Oni coś zrobili,
konsultanci ich namówili, żeby wejść w to, ale sami nie są w stanie tego pociągnąć,
pomimo, że konsultanci mówili, co robić żeby to pociągnąć. Oni to zignorowali,
jest jak jest i tyle”. (Konsultant 7)
Związana jest z tym kolejna cecha charakterystyczna dla Cateringu, która niewiele się zmieniła i nie sprzyja uczeniu się, tj. przede wszystkim koncentracja na
unikaniu „kary”, złych informacji, nowych obciążeń itp.:
„Jest kultura unikania. Miałem na to jakby pośrednie dowody. W Cateringu
wypełnili ankiety i dosyć ostro ocenili obsługę, bo uważali, że nie jest najlepsza.
Potem obsługa się pogorszyła jeszcze bardziej. Oni dostali informację z Lot-u, że
są źle oceniani i zdenerwowali się i (...). A drugi przypadek też jest w stołówce na
Uniwersytecie, gdzie studenci pisali pracę o Cateringu i wstępne wyniki ankiety
oceniające pracę pań trafiły na jakieś spotkanie w Cateringu i to były złe wyniki,
które zostały przekazane w dół i te panie się o tym dowiedziały. Później okazało
się, że miały jeszcze gorszą opinię u studentów i obsługa się pogorszyła. I to jest
jakieś takie bardzo negatywne sprzężenie, które tam się pojawia i coś takiego dosyć
niedobrego”. (Konsultant 3)
Badanie przeprowadzone wśród szeregowych pracowników pokazywało, że
sytuacja nie jest jednoznaczna w interpretacji:
159
„(...) wśród pożądanych w firmie wartości pracownicy na pierwszym miejscu
wymienili: inicjatywę, przedsiębiorczość, wzajemną pomoc i wzajemne zaufanie,
dopiero w dalszej kolejności były wymieniane osiągnięcia indywidualne, a na
ostatnim miejscu siła przebicia. Anegdota, którą się szczycą pracownicy, opowiada
o historii związanej z organizacją pikniku na pięciolecie Catering sp. z o. o. W tym
czasie w firmie było bardzo duże przeciążenie wynikające z realizowanych zamówień. W tej sytuacji zarząd Catering sp. z o. o. zasugerował zatrudnienie firmy
zewnętrznej. Wszyscy pracownicy jednak jednogłośnie stwierdzili, że chcą mieć
własny wkład w tę uroczystość. Kosztem prac w nadgodzinach, sami przygotowali posiłki i zorganizowali piknik”. (Raport 1998)
4.5.2.5. Motywacja pracowników
Wielokrotnie w ciągu wielu lat można było zauważyć paternalistyczne podejście
do pracowników. Przejawów tego było wiele, ale najważniejszy był sposób podejścia do awansów, odsuwania lub zwalniania ludzi. W pierwszym przypadku widać
było „rozpinanie parasola ochronnego” i ciche wsparcie, pomoc w naprawianiu
błędów, do momentu poprawnego wywiązywania się z obowiązków. W przypadku
odsuwania często dbano o to, aby takie osoby „wychodziły z twarzą”. Natomiast w
przypadku zwalniania niejednokrotnie zwracano uwagę, kiedy to zrobić i jak najkorzystniej dla pracownika (np. renty, emerytury). Znaliśmy też nieliczne przykłady odejścia od tych reguł. Niemniej w większości znanych nam przykładów dominowało podejście kapitału ludzkiego (Kostera 1994). Charakterystycznym
przykładem są używane w trakcie prac i rozmów między zarządem określenia,
typu „dobry tatuś”, „twoje dzieci”, „nie dasz ich skrzywdzić” itp.
Dla większości rozmówców z Cateringu. kluczowym czynnikiem wspierającym uczenie się jest odpowiednia motywacja. Zagadnienie to szeroko było dyskutowane w trakcie wywiadów. Jednym z głównych wniosków było stwierdzenie, że
motywacja finansowa jest bardzo ważna, ale niedecydująca:
„Wszystko zależy od ludzi. Tylko jak ich zmotywować, u nas nie ma pieniędzy,
a są zmotywowani”. (Osoba 2)
Pomimo takiego optymistycznego stwierdzenia zarząd i część dyrekcji twierdzi, że wdrożenie systemu motywacyjnego, w którym podstawą będzie wynagradzanie za dobrą pracę jest konieczne. Wzmocni to nie tylko wyniki firmy, ale
ugruntuje proces zmian oraz uczenie się ludzi. Obecnie w pewnym stopniu istnieje jedynie system motywowania dyrekcji przez system budżetowania, wymuszający uczenie się oszczędnego podejścia do gospodarowania środkami:
„Systemu motywacyjnego nie wdrożyliśmy jako takiego. Jedynie wyszło budżetowanie, kierownictwu, że oni się kłócą o pewne rzeczy, że przyjdzie faktura
taka niepewna to jest walka, komu to wpisać. Kierownictwo ma świadomość kosztów, zdecydowanie walczy o swój budżet, bo jest, co miesiąc rozliczane z budżetu
160
działu, z przekroczeń. Także to z całą pewnością ta struktura nowa i budżetowanie
pomogło, mimo że nie ma na razie tego funduszu nagrodowego, ale mamy pomysł
ten, który nam kiedyś zaimplementowałeś. On jest bardzo brzydki, że jak nie ma
pieniędzy, to niestety tnie się pensję zasadniczą i mówi się zarabiasz 80% tego, co
zarabiałeś, a te 20%, a może nawet 30% uzyskasz, jak spełnisz pewne zadania i ku
temu chyba zmierzamy, że będzie w ten sposób. Już taki był opracowany z naszej
strony”. (Osoba 1)
Istotną przeszkodą w budowie systemu motywacyjnego okazało się niewystarczające włączenie do tego procesu związków zawodowych i porozumienie się
z nimi:
„Ja ubolewam nad tym, bo kiedy, żeśmy doszli już do jakiejś sytuacji, powiedziałabym stabilizacji finansowej, kiedy były pieniądze, które można było przeznaczyć właśnie na wdrożenie tego systemu motywacyjnego, to mieliśmy przepotworne tutaj problemy ze związkami zawodowymi i zero sposobu dogadania się z nimi.
Takie rozwiązanie siłowe wręcz, gdzie środki podwyżkowe były fatalnie alokowane, a później nastąpił ten kryzys lotniczy i wiadomo, że w takiej sytuacji podwyżki są zatrzymane”. (Osoba 3)
W związku z istniejącą sytuacją, zarówno w firmie, jak i na rynku, zarząd często sięga do motywacji, jak sam to określił „pozafinansowych”. Zakres tych motywatorów przede wszystkim dotyczył zaspokojenia potrzeb samorealizacji. Jako
główne wymieniano: świadomość ludzi, zadowolenie, spełnienie, dowartościowanie, nagrody za szczególne osiągnięcia, współautorstwo sukcesów Cateringu.
„Ewenementem chyba jest i potwierdzeniem tego, jak kolosalne znaczenie miały te procesy doradcze i ta świadomość ludzi. My cały czas jedziemy na takiej
motywacji pozafinansowej. Oczywiście są nagrody, nie można powiedzieć, że nie
ma takiego motywowania, bo za jakieś dokonania nagroda jest, ale te środki docierają do garstki ludzi, a nie są rozdzielane powszechnie. Nie są adresowane do
całej załogi i rozdzielane tam skutecznie. Są nagrody za szczególne osiągnięcia, ale
tak naprawdę ludzi motywujemy w różny inny sposób, dając im satysfakcję, że oni
są współautorami, że ich się wyróżnia, że ich się przedstawia na zewnątrz i wewnątrz firmy. Wykorzystujemy te inne możliwości do tego, żeby człowiek miał
poczucie zadowolenia, spełnienia, żeby ktoś dowartościowany był, że zauważyło
się jego wysiłek, np. dziewczyny wyjechały do Portugalii za to, że wymyśliły kulebiak, jako polską narodową potrawę i tam była prezentowana”. (Osoba 1).
4.5.2.6. Kształcenie
Wymienianą cechą było podejście do wykonywanej pracy i funkcji. Charakteryzowało się odejściem w spółce matce od wcześniej występującego sposobu zarządzania wynikającego z układów i formalnej pozycji. Działalność oparto na wiedzy
i kompetencji, tj. zrozumieniu firmy i jej sytuacji. Świadczyło o tym wiele szkoleń,
161
w których uczestniczył zarząd. Praktyka odbywania i uczestniczenia kadry w wielu kursach, wykładach, a nawet podejmowaniu niejednokrotnie studiów MBA.
Potrzeba kształcenia jako proces w firmie rozpoczął się od zarządu:
„My się bardzo dużo uczyliśmy tej organizacji, my chcieliśmy dużo wiedzieć
i mieć swoje zdanie, mieć swój pomysł. My wiemy i my działamy w tym otoczeniu”.
(Osoba 2)
Niestety, nie był on przygotowany w sposób systemowy czy programowy. Nie
przekładał się bezpośrednio w systemie motywacji, dlatego pomimo szerokiego
oddźwięku i wielu szkoleń miał charakter indywidualny:
„Impulsem do rozwoju jest impuls płynący z góry, impuls od Zarządu, właściwie nie ma jakiejś takiej dużej motywacji. Jedynie Hania się wyróżnia wyższą
motywacją, rozwija się szkoli”. (Konsultant 3)
Podczas wywiadów wymieniano zestaw cech sprzyjających uczeniu się i kształceniu pracowników, takich jak: świadomość, otwartość, zaufanie, zaangażowanie,
zmotywowanie oraz odpowiednie warunki zapewnione przez firmę.
4.5.2.7. Praca zespołowa
Wcześniej często wymieniano pracę zespołową jako jeden z ważniejszych pozytywnych efektów prac doradczych. Opinia ta ugruntowała się w firmie w ostatnich
latach. Już w badaniach z 1998 r. pogląd na tę kwestię był jednoznaczny:
„(...) organizacja pracy jest ściśle związana z pracą zespołową. Kierownictwo
pracuje wspólnie nad rozwiązywaniem problemów operacyjnych konsultując się
na spotkaniach odbywających się przynajmniej raz w tygodniu. Umożliwia to
spojrzenie na różne problemy z perspektywy pracowników różnych pionów”. (Raport 1998)
Doradztwo metodą AR sprzyjało rozwojowi takiego systemu rozwiązywania
problemów, a nawet realizacji niektórych zadań. Zdecydowana większość pracowników Cateringu szybko przyjęła taki tryb prac:
„Integracja pracowników następowała wokół na początku wybranego, a potem
kształtującego się w trakcie prac, zespołu ludzi najbardziej zaangażowanych w
procesie; Na pewno zebranie takiego zespołu ludzi, którzy są zaangażowani w tę
firmę. Pewnych żeśmy dobierali, a pewni już byli, trzeba się umieć poruszać w
środowisku. Oczywiście, że niektórych kasowaliśmy, bo jeśli nie dało się ich zmienić, albo pociągnąć za nami to ta selekcja musiała być”. (Osoba 1)
Praca w zespołach przynosiła poprawę komunikacji, otwartość, dyskusje i spory. Miały jednak one charakter merytoryczny. Największym sukcesem w opinii
wielu osób z dyrekcji i konsultantów było rozbudzenie odpowiedzialności, właśnie
w trakcie prac zespołowych.
„(...) że ludzie ci, co zaczęli jeździć z nami na te sesje i przekazywać dalej, jedni
przekazywali drudzy może mniej, ale ci, którzy byli z nami naprawdę oni myśleli
162
procesowo. Byli na jednej osi, co, kto i za co odpowiada. W ten sposób zaczęły się
przepychanki, kto jaką czynność ma robić i kto, za co odpowiada. Zaczęła się dyskusja merytoryczna, na wykresach”. (Osoba 1)
W trakcie prac doradczych zaczęły być piętnowane postawy myślenia w kategoriach własnego działu, niekomunikowania się i odcinania od reszty firmy:
„Jak ktoś jest niekomunikatywny, może stracić pracę. Pani prezes używa takiego argumentu w stosunku do kadry i kadra się dyscyplinuje. Bo jak ktoś zaczyna za bardzo dbać o własny dział, nie patrząc na firmę jako całość, to było parę
razy przytupane i się wycofują, bo widzą, że nie są niezastępowalni”. (Osoba 3)
Wynika to ze wspólnego podejścia do rozwiązywania problemów: „(...) kiedy
liczba zamówień przekroczyła możliwości fizyczne i organizacyjne załogi przygotowującej posiłki, mogło to grozić niewywiązaniem się z zamówienie na czas. Na
właściwym miejscu znalazły się osoby z administracji. Kilku przedstawicieli kadry
kierowniczej, w tym także pani Prezes przeszły do hal produkcyjnych i pomogły
swoim podwładnym przygotowań posiłki”. (Raport 1998)
Z poprzednimi czynnikami był związany czynnik pokrewny, a mianowicie –
integracja pracowników wokół ustalonych celów. Powtarzali to prawie wszyscy
rozmówcy:
„Te wyjazdy. Ta grupa ludzi jakby się zintegrowała według wspólnych celów.
Ludzie „łyknęli” dużo wiedzy, chociażby z zarządzania”. (Osoba 2)
Jednak nie dotyczy to wszystkich osób w firmie, wiele osób z najniższej kadry
słabo uczestniczy w procesie zmian i uczenia się:
„U pracowników nie do końca wyszła praca tej najniższej kadry – brygadzistów, tutaj powiedzieliśmy, że nie będziemy ich tak szkolili wyjazdowo. Jest pewna
świadomość celu, wspólnoty jak się wybierze poszczególnych. A jak się weźmie ich
do kupy jako masę, to trudno było trafić jednak. Można wybrać kilku najlepszych,
pojedzie z tą najwyższą kadrą kierowniczą wszystko gra”. (Osoba 5)
4.5.2.8. Myślenie systemowe
Rozmówcy, którzy rozumieli znaczenie określenia „myślenie systemowe” podkreślali, że proces zmian spowodował poprawę sytuacji przez odejście od myślenia
w kategoriach własnej funkcji w firmie i swojego działu. Czasami wymieniano
wielość i złożoność prac, która spowodowała, że: „jest też świadomość interdyscyplinarna”. (Osoba 4)
Myślenie wielotorowe powodowało przewidywanie skutków decyzji i działań
w różnych miejscach organizacji. Przykład bynajmniej niepozytywny, ale obrazujący takie myślenie:
„(...) nie wszystko wiedzą ludzie i nie muszą wiedzieć, że pewne informacje są
dla nas potrzebne do tego, żeby je wykorzystać przy decyzjach. Ale niekoniecznie
ta wiedza musi dojść do ludzi, bo niepotrzebnie zmieni tempo ich działania, bo
spowoduje jakiś ferment”. (Osoba 2)
163
Procesowe myślenie, usprawnianie i tworzenie różnorodnych systemów wspomagających zarządzanie w organizacji oraz częste próby przewidywania skutków
i następstw działań powodowały często analizę potencjału organizacji:
„W trakcie prac dokonywała się też samoistnie ocena potencjału ludzi i ich
umiejętności, wraz z nią następowały roszady personalne w celu jak najlepszego
ich wykorzystania. To też wasza rada była, biuro rozwoju powstało. Bardzo wartościowe było, stało się coś. Ktoś nie mógł dowodzić ludźmi, a sam jako indywidualista świetnie pracował, miał pomysły tylko musiał mieć odpowiedni tytuł i biurko. I miał komputer, tytuł i biurko”. (Osoba 1)
W trakcie rozmów na temat uczenia się ludzi i organizacji charakterystyczne
było myślenie w kategorii efektu, a nie procesu. Synonimami uczenia się była
dobra praca, myślenie procesowe, dokonanie zmiany, odpowiednia świadomość
związana z rozumieniem celów i sytuacji firmy. Sporadycznie były wymieniane
cechy czy warunki sprzyjające myśleniu systemowemu.
4.5.3. Warunki konieczne do wspierania procesu uczenia się
w trakcie prac i po ich zakończeniu
W celu dopełnienia analizy warunków sprzyjających uczeniu się poproszono
wszystkich doradców o określenie, jaki powinien być ich wpływ na proces uczenia
się organizacji. Dodatkowo poproszono ich o określenie warunków, które powinna
stworzyć sama organizacja, aby proces był ciągły i skuteczny. W wywiadach wskazano na wielość czynników, które należy uwzględnić. W dodatku często nie dawały się one jednoznacznie zaklasyfi kować do prezentowanych wcześniej modeli
teoretycznych. Do najbardziej fundamentalnych zaliczono: pokazanie ludziom
w firmie, że jest sens uczenia się, że daje ono konkretne efekty, zarówno organizacji, jak i ludziom charakteryzujących się taką postawą. Kreowanie takiej postawy
powinno płynąć z góry i być formalnie wspomagane np. przez system motywacji.
Przykład:
„Trzeba pokazać, że jest sens uczenia się. Ale to już chyba nie jest rola konsultantów, to jest chyba bardziej na poziomie wewnątrz organizacji. To jest chyba rola
zarządu, który z jednej strony namawia ludzi właśnie do tworzenia rozwiązań i to
jakby wymusza na nich uczenie się, bo to jest nowe zadanie, przed którym ludzi
się stawia i chyba jedyną metodą czy warunkiem, które może sprzyjać to jest pokazanie, że to ma sens. To, że ludzie posiądą jakąś wiedzę czemuś służy, że jeżeli
stworzą jakieś rozwiązanie, to ono zostanie wdrożone albo przynajmniej przedyskutowane, że ktoś do tego poważnie podejdzie. Dobrze by było, żeby to w jakiś
sposób przekładało się na ich wynagrodzenie, jeżeli oni się uczą, podnoszą kwalifikacje, które wykraczają poza ich standardową pracę, no to organizacja powinna
takie postawy doceniać, wykorzystywać i doceniać”. (Konsultant 7)
164
Ale nawet formalne procedury są niewystarczające, gdy brakuje kluczowych
cech, a najważniejszą z nich jest wspólna odpowiedzialność:
„(...) nie ma wspólnej odpowiedzialności, nie ma uczenia się – koniec. Dopiero
później można trochę kombinować, czy to ma byś twórcze rozwiązanie problemów,
myślenie literalne, czy tez jakieś takie bardziej problemowe itd. Do tego dostosowywać konkretne przypadki, ale to jest podstawa. (Konsultant 1)
Druga z cech to konsekwencja w prowadzeniu takiej polityki, w podejściu do
ludzi, ich zauważaniu i nagradzaniu:
„Konsekwentnie zwracać uwagę na ludzi, którzy wykazują inicjatywę i to nawet na takiej zasadzie, żeby ci ludzie zaczęli zastępować tych, którzy tej inicjatywy
nie mają. Ja uważam, że bardzo złą sytuacją jest sytuacja, kiedy na stanowiskach
kierowniczych są ludzie, którzy po prostu biorą pieniądze. Nic nie robią, biorą za
to pieniądze, zajmują eksponowane stanowisko, natomiast dużo niżej w organizacji są ludzie, którzy mają dużo inwencji i sam fakt, że takie stanowisko jest chyba
też tę inwencję zabija. Bo ludzie sobie zestawiają swój wysiłek, swój potencjał z tym,
co tam się dzieje i mówią ok. ja będę siedział cicho, a inwencję będę miał w domu”.
(Konsultant 7)
Wcześniejsze warunki uczenia się organizacji nie będą dawały rezultatów, jeżeli osoby z firmy nie będą dostrzegały pozytywnych i konkretnych efektów. Uczenie
nie ma być celem samym w sobie, ma służyć efektywniejszej pracy organizacji.
„Tak jak człowiek, który uczy się, wykorzystuje wiedzę, musi mieć efekt. Uczenie się trzeba spożytkować, nauczyłem się i wykorzystuję to. Trzeba to umieć. I to
nie jest rutyna. Rutyna jest dobra przez pewien okres, bo jest mniej kosztowna, bo
ciągłe negowanie rutyny jest kosztowne w życiu człowieka, życiu organizacji. Taki
wykładowca ma program, zrobi ten program i robi go na różnych zajęciach. Oczywiście mógłby się uczyć, ale to jest kosztowne, więc musi wykorzystać wiedzę,
którą już nabył. Ciągłe uczenie się musi następować po to, żeby za chwilę ten program nie był przestarzały, ale to musi być na poziomie pewnej efektywności i kosztów funkcjonowania. Oczywiście ważne jest, żeby nie stracić kontaktu z rynkiem
i rzeczywistością i te charakterystyki trzeba śledzić”. (Konsultant 6)
Prace doradcze często mogą być impulsem pokazującym, czego się nauczyć
i jak osiągnąć efekty. Niemniej najważniejsze staje się wtedy przeświadczenie
pracowników o własnych możliwościach, już bez wsparcia doradców:
„Przede wszystkim, jeżeli się uwiarygodnią wobec siebie i mają efekty, to te
efekty ich uwiarygodniają na przyszłość. Druga sprawa to uważam, że konsultant
w pewnym momencie jest nawet destrukcyjny, bo zaczyna ograniczać ich samodzielność. Co chwila latają i się pytają. Tak jak dziecko, któremu trzeba powiedzieć
żeby już samo jechało na tym rowerze. Całej organizacji jest potrzebne okrzepnięcie, gotowość do udzielania sobie samej odpowiedzi bez udziału konsultanta. Konsultant powinien ograniczać swój udział z czasem”. (Konsultant 4)
165
Rola doradcy w procesie uczenia się ma większe znaczenie na początku prac i z
czasem zdecydowanie słabnie, dlatego najistotniejsza jest w tym procesie polityka
zarządu.
„Tu rola konsultanta jest ograniczona wydaje mi się, to już jest większa rola organizacji. Konsultant musi podawać pewne wskazówki, jak prowadzić politykę wewnętrzną, gdyż on sam poza zespołem nie ma takiej siły przekonywania. Bardziej
już organizacja, Zarząd, można wybierać, co w zespołach jest ważne silne osoby, liderów, którzy mogą organizacji przekazywać pewne informacje”. (Konsultant 6)
To jego wpływ w początkowym okresie jest bardzo ważny. Doradca powinien
nauczyć ludzi komunikować się, jeśli zobaczy, że jest to konieczne. Dodatkowe,
a ważne i powiązane z tym sprawy, to umiejętność podsumowywania i puentowania zadań, myśli, czy zdarzeń oraz otwartość na konstruktywną krytykę:
„Nauczyć ich kilku takich podstawowych rzeczy, żeby ze sobą rozmawiali, żeby
nazywali rzeczy, sobie pisali pewne rzeczy. Szokiem było dla nich, że my posługiwaliśmy się tymi papierowymi tablicami, żeśmy to wszystko rozwieszali. Oni tego
nie mieli, byli zaskoczeni, wszystko mieli w rozumie. Takich kilka narzędzi dosyć
prostych, żeby mieć umiejętność podsumowywania jakiś etapów, mieć umiejętność krytykowania się w sposób nie destrukcyjny, bardzo ważny element, żeby nie
było takiego krytykowania się na zasadzie szukanie winnych, karanie niewinnych,
tylko wrażenia dezaprobaty dla czegoś, ale w sposób, który sygnalizuje problem,
ale nie godzi w czyjąś osobowość, pozycję. To są takie narzędzia dosyć podstawowe, ale większość organizacji tego nie ma”. (Konsultant 4)
Kolejna sprawa to uświadomienie pracownikom, że warto mieć refleksje i dzielić się się nimi z innymi:
„Na poziomie pojedynczych pracowników biorących udział w pracach taka
pewna refleksja na temat tego, jak pracujemy i umiejętność definiowania problemu”.(Konsultant 3)
Jednak, aby mówić o uczeniu się organizacji, a nie tylko pojedynczych działów
czy komórek bardzo ważne jest sprzężenie zwrotne oraz komunikacja między
zespołami, działami czy pionami.
„(...) musi być ciągłe sprzężenie zwrotne permanentne, mówić, co zostało zrobione, jakie to przyniosło efekty, to wtedy wszyscy się szybciej uczą. Trzeba rzeczywiście rozwijać komunikowanie się, tak żeby wszyscy, właśnie między zespołami był przepływ informacji. W ogóle przepływ informacji udrożnić w całej
firmie”. (Konsultant 1)
Po wyjściu doradców z firmy warto zadbać, aby nie wytworzyła się „próżnia”,
dlatego w tym celu warto postawić na ludzi, którzy będą w organizacji odgrywali
role doradców wewnętrznych:
„Kilku ludzi w organizacji musi przyjąć na siebie rolę konsultantów wewnętrznych, czyli nauczeni przez konsultantów zewnętrznych pewnych zachowań, po-
166
winni w dalszym ciągu odgrywać tę rolę w organizacji. Ale to muszą być samodzielni konsultanci wewnętrzni”. (Konsultant 4)
Drugim sposobem, który może być alternatywny lub uzupełniający to dbałość o dopływ nowych ludzi o odpowiedniej postawie oraz nowej wiedzy i perspektywie:
Wydaje mi się, gdyby tam wprowadzić trochę świeżej krwi, parę osób, które
byłyby rzeczywiście dobre w swoich obszarach, myślę, że nawet jedna, dwie
osoby świeże nowe potrafiłyby wiele wnieść. Tu też mówimy o wiedzy, zwróćmy uwagę, że tam właśxciwie w ciągu całego naszego projektu doradczego
w zespole kadry kierowniczej.
„(...) oprócz prezesa jednego, przyszedł nowy prezes, i dyrektora personalnego nic się nie zmienia. Jeszcze był jeden dyrektor techniczny. Zmian jest bardzo
mało, zespół jest bardzo homogeniczny w sensie wiedzy, doświadczeń itd.”. (Konsultant 3)
Podsumowując, zawsze należy pamiętać, dlaczego organizacja chce się uczyć,
kiedy tą wiedzę chce zdyskontować, kiedy rozpocząć kolejny cykl uczenia się.
„A organizacja nie może być cały czas na takim dużym kole zamachowym
uczenia się, bo to nie istota, ona jest, żeby zarabiać albo realizować cele. I tyle się
musi nauczyć, ile jest potrzebne do realizacji tego celu”. (Konsultant 6)
Reasumując, najważniejsze jest uświadomienie pracownikom sensu uczenia
się, wskazanie, jakie są konkretne efekty, zarówno dla organizacji, jak i dla osób
charakteryzujących się taką postawą. Kreowanie takiej postawy powinno płynąć
z góry i być formalnie wspomagane przez system motywacji.
Uczenie się nie jest celem samym w sobie, ma służyć efektywniejszej pracy
organizacji lub zdobyciu lepszej pozycji w organizacji. Dlatego powinna być prowadzona klarowna i jawna polityka zarządu. Aby wystąpiła wcześniej opisana
sytuacja, doradztwo powinno spowodować istotną zmianę w organizacji (w rozdziale 2 zwaną zmianą drugiego porządku). Jednak pod warunkiem, że prace
będzie wspierać przeświadczenie pracowników o własnych możliwościach, o szybkim uczeniu się rozwiązywania problemów. Dodatkowo konieczna jest dobra komunikacja między ludźmi, zespołami czy grupami w firmie. Nie tylko w przekazywaniu informacji, ale też refleksji.
4.5.4. Wyniki badań sprawdzających warunki sprzyjające uczeniu
się organizacji w opinii pracowników Cateringu
Wyniki wywiadów spowodowały rozszerzenie poszukiwania warunków sprzyjających uczeniu się organizacji. Dlatego zdecydowaliśmy się zastosować zmodyfikowaną ankietę Batorskiego (1999) sprawdzającą, czy badana firma ma cechy uczącej się organizacji (wzór ankiety jest w aneksie).
167
Wybór wynikał z faktu, iż częściowo cechy pokrywały się i zazębiały z teoriami Action Research dotyczącymi tworzenia organizacji uczącej się (Bunker, Alban
1997;Kondola 1994), uwzględniały testowaną w trakcie wywiadów koncepcję Senge’a (1998) i dodawały nowe cechy (BATORSKI 1999). Na potrzeby interpretacji
badań zostały one pogrupowane w pięć obszarów:
• Znajomość i współuczestnictwo w tworzeniu strategii firmy.
• Sprzyjający system motywacji.
• Sprzyjające warunki infrastruktury firmy.
• Stopień komunikatywności i przepływu informacji.
• Innowacyjność.
Dwa pierwsze obszary dotyczyły wcześniej wymienianych i podkreślanych w
wywiadach warunków uczenia się organizacji. Dlatego potraktowano je jako kolejną weryfikację. Natomiast pozostałe były nowym kierunkiem poszukiwania. Im
wyższy wynik w odpowiedziach, tym organizacja bliższa jest ideału – organizacji
uczącej się. Najważniejszą kwestią było też sprawdzenie na ile procesy doradztwa
polepszyły warunki przekształcenia Cateringu w organizację uczącą się.
Badaniem została objęta grupa 26 osób: najważniejszych ze względów formalnych (zarząd, dyrekcja i kierownictwo firmy) i procesowych (kluczowi pracownicy
uczestniczący od lat we wspólnych pracach doradczych). Każde pytanie sprawdzało jeden z czynników cechujących organizację uczącą się. W tym celu poproszono
respondentów o ocenę sytuacji przed i po procesach doradztwa w skali od 1 do 5,
gdzie poszczególne punkty oznaczały: 1 (zupełnie się nie zgadzam), 2 (raczej się
nie zgadzam), 3 (trudno jednoznacznie stwierdzić), 4 (raczej się zgadzam), 5 (całkowicie się zgadzam).
1. Znajomość i współuczestnictwo w tworzeniu strategii firmy
1–1,5
1,5–2
Słaba
2–2,5
Przed
2,5–3
Średnia
3–3,5
3,5–4
Po
Dobra
4–4,5
4,5–5
Bardzo dobra
W udzielonych odpowiedziach widać wyraźnie poprawę sytuacji, średnia we
wszystkich czterech pytaniach poniosła się od 1,3 do 1,6 punktu. O ile przed
procesami doradztwa średnia ocen oscylowała wokół 2,1, co oznaczało co najmniej słabą znajomość (lub wręcz jej brak) jasnej dla wszystkich strategii i wizji
firmy. To po procesach średnia ta jest wyższa od 3,5, co oznacza, że dla większości jest ona raczej jasna. Szczególnie wyróżnia się tu wspólna wizja fi rmy, jednak
biorąc pod uwagę relatywnie wysoko ocenione współuczestnictwo w jej tworzeniu, wyniku takiego można było oczekiwać. Niższy wynik dotyczący znajomości
168
celów i priorytetów może mieć związek z ciągłą transformacją firmy, w dodatku
punkt ten oceniany był najgorzej (średnia 1,9) przed procesem. Natomiast wynik
dotyczący aktywnego udziału w formułowaniu polityki i strategii i wynoszący
3,4 może świadczyć o chęci części osób do większego uczestnictwa w tym procesie lub pokazuje aktualny stan zaangażowania w ten proces przez poszczególne
osoby. W tym drugim przypadku ciężko jest ocenić, czy taki stan uważany jest
za dobry lub zły.
Ludzie w firmie biorą aktywny udział w formowaniu firmowej polityki i strategii.
A. (Przed) 2,1
B. (Po) 3,4
Poszczególne piony i komórki znają oraz rozumieją wzajemne cele i priorytety:
A. (Przed) 1,9
B. (Po) 3,3
Posiadamy bardzo wyraźną wizję przyszłości:
A. (Przed) 2,3
B. (Po) 3,9
W proces realizacji wizji i podejmowania kluczowych decyzji staramy się angażować możliwie jak największą liczbę osób:
A. (Przed) 2,2
B. (Po) 3,6
2. Innowacyjność
Podobnie jak w przypadku poprzedniego obszaru wyniki oceny podniosły się po
procesie doradztwa. Zwiększyła się natomiast rozpiętość odpowiedzi od 1,2 do 1,9.
1–1,5
1,5–2
Słaba
2–2,5
Przed
2,5–3
Średnia
3–3,5
3,5–4
Po
Dobra
4–4,5
4,5–5
Bardzo dobra
Przed procesami szeroko rozumiany obszar innowacyjności był średnio oceniany, poniżej 2,3, co sugeruje ogólnie słaby poziom innowacyjności. Natomiast
średni wynik 3,7 po procesie świadczy, że dla zdecydowanej większości jest prawie
dobra.
Najwyższą ocenę (4,0) a jednocześnie największa poprawa (1,9) jest odczuwana
w kategorii: „Poszukujemy nowych kierunków działania poprzez eksperymenty
i wdrażanie programów pilotażowych”. Na pewno duży wpływ na taki wynik miał
charakter i zakres prac doradczych. Związana jest z tym też duża elastyczność
struktury, a ocena 3,8 świadczy, że zmieniona struktura w Catering sp. z o. o. dla
większości się sprawdza świetle oceny na starcie prac 2, 6 wynika, że pewna elastyczność, która była wcześniej ułatwiła prace nad zaprojektowaniem nowej struktury i procesów. Znaczącej poprawie uległo też (o 1,4 punktu) zaangażowanie ludzi
w uczenie się oraz poznawanie nowych metod i koncepcji, a średni wynik 3,6 su-
169
geruje, że w opinii ludzi, większość skorzystała na tym. Najmniej korzystnie (3,4)
choć niewiele gorzej, oceniono zachęcanie pracowników do podsuwania i proponowania różnych sposobów organizacji pracy. Wydaje mi się, że istotny wpływ na
taka ocenę może mieć fakt, że pytanie dotyczy zarówno kategorii innowacyjność
jak i ma duży związek z motywacją, której wyniki wypadły relatywnie słabo.
Struktury są elastyczne i w miarę potrzeby ulegają zmianom, aby dopasować
się lepiej do różnorodnych zadań i celów.
A. (Przed) 2,6
B. (Po) 3,8
Ludzie angażują się w uczenie 4 nowych metod działania oraz poznają nowe koncepcje i idee.
A. (Przed) 2,2
B. (Po) 3,6
Poszukujemy nowych kierunków działania przez eksperymenty i wdrażanie programów pilotażowych.
A. (Przed) 2,1
B.(Po) 4,0
Zachęca się pracowników do podsuwania i proponowania różnych sposobów organizacji pracy.
A. (Przed) 2,2
B.(Po) 3,4
3. Sprzyjający system motywacyjny
W opinii respondentów z Cateringu ten obszar wypadł zdecydowanie najsłabiej,
proces doradztwa niewiele pomógł (poprawa oceniona od 0,1 do 0,7).
1–1,5
1,5–2
Słaba
2–2,5
Przed
2,5–3
Po
Średnia
3–3,5
3,5–4
Dobra
4–4,5
4,5–5
Bardzo dobra
Średnia wyników przed procesem wyniosła 2,2 i była zbliżona do ocen w innych obszarach i tak samo jak inne oceniana słabo. Po procesach średnia była
mniejsza od 2,7, co oznacza, że praktycznie dla większości system motywacji pracowników jest co najwyżej przeciętny. Najsłabiej oceniono poprawę wielość sposobów nagradzania dobrej pracy, zarówno finansowych, jak i innego rodzaju
(0,1). Poziom sprzed doradztwa (2,2) i po procesach (2,3) jest najsłabiej ocenionym
elementem potencjalnie wspierającym uczenie się, oznaczającym niezadowolenie
z istniejącej sytuacji. Niewiele poniżej przeciętnej (2,8) wypadło też pytanie: czy
chętniej nagradza się za uczenie i zaangażowanie niż pozycję zawodową lub status?
Niemniej przed procesem doradztwa ocena była o 0,7 niższa. Prawdopodobnie w
trakcie prac nad tworzeniem nowej struktury ocena byłaby wyższa, ale obecnie,
gdy wszystkie funkcje są już obsadzone, perspektywa awansu związanego z taką
170
postawą zmalała. W firmie bardzo słabo było tolerowane (2,0) i jest (2,4) przekazywanie złych informacji.
Istnieje wiele różnych sposobów nagradzania dobrej pracy, zarówno finansowych, jak i innego rodzaju:
A. (Przed) 2,2
B. (Po) 2,3
Ludzie są zmotywowani i zachęcani do zdobywania nowych umiejętności i rozwijania zdolności:
A. (Przed) 2,5
B. (Po) 3,2
Chętniej nagradza się u nas uczenie się i zaangażowanie niż pozycję zawodową
czy status:
A. (Przed) 2,1
B. (Po) 2,8
Nie potępia się nikogo za przekazywanie złych informacji:
A. (Przed) 2,0
B. (Po) 2,4
4. Sprzyjające warunki i infrastruktura firmy
Wyniki oceny w tym obszarze są najbardziej zróżnicowane.
1–1,5
1,5–2
Słaba
2–2,5
Przed
2,5–3
Średnia
3–3,5
Po
3,5–4
Dobra
4–4,5
4,5–5
Bardzo dobra
Średnia przed procesami wyniosła 2,3, przy czym rozpiętość była od 1,7 do 2,9.
Oznaczało to podobnie jak w poprzednich przypadkach ogólnie słabą ocenę. Poprawa sytuacji została oceniona w przedziałach od 0,5 do 1,1 co spowodowało
rozpiętość w poszczególnych pytaniach od 2,6 do 4,0. Ogólna średnia była trochę
wyższa od 3,2. Najgorzej przed procesem doradztwa oceniano dostęp do firmowych informacji i baz danych (1,7), pomimo znaczącej poprawy o 1,1 sytuacja
dalej jest postrzegana jako przeciętna.
Można przypuszczać, że wpływ na taką ocenę w dużym stopniu ma nienajlepsze postrzeganie działu informatyki, odpowiedzialnego za bazy danych. Niezadowolenie to było widoczne w szczególności na sesji w Konstancinie dotyczącej „Miar
oceny”, gdzie wyniknęła słaba korelacja konfiguracji baz z konkretnymi potrzebami pionów i działów w firmie. Zdecydowanie lepiej oceniono możliwości zapewnienia materiałów i środków służących uczeniu się, z których korzystać mógłby
każdy pracownik (3,5), biorąc pod uwagę fakt cofnięcia przeznaczonych środków
na ten cel ze względów finansowych przez ostatnie lata. Ocena ta tym bardziej
pokazuje dobry wynik. Widać, że nie ma nawyku odbywania spotkań z przedstawicielami innych organizacji w celu dzielenia się wiedzą i doświadczeniami, oce-
171
niono to 2,1 przed procesem doradczym i 2,6 po procesie. Natomiast najlepszy
wynik (4,0) uzyskało pytanie o znajomość warunków zewnętrznych: gospodarczych, politycznych, społecznych. Relatywnie wysoka ocena przed procesem (2,9)
wynikała najprawdopodobniej z wiedzy o rynku lotniczym i sytuacji politycznej,
natomiast, co zrozumiałe, była bardzo mała o rynkach nielotniczych. Ocena 4,0
po procesach i powiększeniu rodzajów rynków dla Cateringu wskazuje nie tylko
na poczucie, że wiedza ta jest dobra, ale również, że jest bardzo ważna.
Każdy ma nieograniczony dostęp do informacji i baz danych w firmie:
A. (Przed) 1,7
B. (Po) 2,8
Stwarza się liczne możliwości, zapewnia materiały i środki służące uczeniu się,
z których może korzystać każdy pracownik:
A. (Przed) 2,5
B. (Po) 3,5
Odbywają się spotkania z przedstawicielami innych organizacji, aby można się
było dzielić wiedzą i doświadczeniami praktycznymi:
A. (Przed) 2,1
B. (Po) 2,6
Dobrze znamy nasze rynki i trendy społeczne, ekonomiczne i polityczne, które
mają wpływ na naszą działalność:
A. (Przed) 2,9
B. (Po) 4,0
5. Stopień komunikatywności i przepływu informacji
1–1,5
1,5–2
Słaba
2–2,5
Przed
2,5–3
Średnia
3–3,5
Po
3,5–4
Dobra
4–4,5
4,5–5
Bardzo Dobra
W tym przypadku, podobnie jak w poprzednich, ocena przed procesem doradztwa kształtowała się nisko, średnia poniżej 2,4, natomiast po procesach – poniżej 3,2, a rozpiętość poprawy wynosiła od 0,5 do 1,2. Największą poprawę, a zarazem najlepszy wynik zaznaczono przy pytaniu: czy różne piony i działy
wymieniają się informacjami oraz umiejętnościami i pomagają sobie wzajemnie w
ramach normalnej współpracy? (od 2,3 do 3,5). Na pewno na taką poprawę bardzo
duży wpływ miał etap doradztwa dotyczący usprawnień procesów i tworzenia
nowej struktury, kiedy taka współpraca występowała prawie przez rok. Nawyk
takiego wspólnego rozwiązywania problemów pozostał i był podkreślany w trakcie
wywiadów. Sam rezultat zawieszony między przeciętnie i dobrze wskazuje, że jest
tu jeszcze dużo do zrobienia. Zupełnie inaczej przedstawia się dzielenie się danymi i dostarczanie informacji w ramach rutynowego wykonywania pracy, ocenione na 2,9, czyli przeciętnie, co więcej, poprawa wyniosła tylko 0,5. Zastanawiając
172
się nad powodami takich wyników w obydwu pytaniach, jedynym wytłumaczeniem jest to, że ludzie współpracują zrywami, a na co dzień działy stanowią oddzielne „wyspy”. Poprawiła się sytuacja współuczestniczenia w dyskusjach nad
ważnymi decyzjami w Cateringu (o 0,8), jednak ocena po procesach na poziomie
minimalnie ponad przeciętną (3,1) pokazuje, że w opinii ludzi nie jest jeszcze dobrze w tym obszarze. Prawie identycznie oceniono istnienie skutecznych kanałów
porozumiewania się, służących gromadzeniu i rozpowszechnianiu informacji
o otoczeniu (odpowiednio: 2,4 i 3,2). W kontekście dobrego wyniku przy pytaniu
o znajomość otoczenia wynika z tego, że każdy gromadzi je na swój użytek.
Ważne decyzje są szeroko dyskutowane przed ich podjęciem.
A. (Przed) 2,3
B. (Po) 3,1
W ramach normalnego sposobu wykonywania pracy ludzie dzielą się informacjami i sami je dostarczają.
A. (Przed) 2,4
B. (Po) 2,9
Różne piony i działy wymieniają się informacjami oraz umiejętnościami i pomagają sobie wzajemnie w ramach normalnej współpracy:
A. (Przed) 2,3
B. (Po) 3,5
Istnieją skuteczne kanały porozumiewania się, służące gromadzeniu i rozpowszechnianiu informacji dotyczących otoczenia organizacji:
A. (Przed) 2,4
B. (Po) 3,2
Z wyników ankiety widać, że proces doradztwa sprzyjał budowaniu organizacji uczącej się, gdyż we wszystkich badanych kategoriach nastąpiła istotna poprawa. Potwierdza to użyteczność metody Action Research w tworzeniu organizacji
uczącej się (Bunker, Alban 1997). Kluczowe w tym procesie jest stworzenie na
początku prac wspólnego kierunku zmian (Senge 1998) niezależnie, czy w organizacji będą to nazywać misją, czy wizją (potwierdza to zarówno ankieta, jak
i wywiady). Wynik uzyskany w Cateringu na granicy dobrego i bardzo dobrego
(przed procesem na granicy słabego i średniego) otwiera możliwość dalszej poprawy w procesie uczenia się. Podobne wysokie wyniki ankiety w obszarze innowacyjności wskazują, że metoda Action Research sprzyja i uczy eksperymentowania
(Batorski 1999; Greenwood, Levin 1998). Na przykładzie Cateringu widać też sekwencję etapów procesu uczenia się wskazującą, że wcześniej wymienione obszary
będą sprzyjać zmianom, gdy spowodują zmiany w systemach motywacyjnych
i strukturalnych (Kondola 1994).
Jak pokazały badania, w tych obszarach poprawa była najmniejsza, a wręcz
alarmująca jest ocena minimalnej poprawy systemu motywacyjnego w Cateringu.
Wydaje się, że bez istotnej poprawy sytuacji w tym obszarze cały proces może
173
stanąć w miejscu. Sygnałem ostrzegawczym jest tu fakt, że 3 z pośród 26 osób
oceniały sytuację po procesie doradczym za gorszą niż przed nim, gdyby nie to,
ogólny wynik byłby zdecydowanie lepszy. Niemniej ogólna ocena na poziomie
powyżej przeciętnej pokazuje, jak wiele jeszcze należy poprawić w procesie budowania organizacji uczącej się.
4.5.5. Wiedza i uczenie się konsultantów we własnych opiniach
Wszyscy konsultanci jednomyślnie stwierdzili, że procesy doradztwa dla Cateringu spowodowały zdobycie przez nich nowej wiedzy i doświadczeń oraz że zarazem
był to dla nich proces uczenia się. Wielość różnych wcześniejszych doświadczeń
oraz różne zainteresowania doradców z pewnością miały główny wpływ na ich
odpowiedzi na pytania, czego nauczyli się w trakcie trwania prac. Wszyscy podkreślali, że doradztwo dla Cateringu było bogate w doświadczenia, przemyślenia,
a wiedza, którą zdobyli, wszechstronna. Niemniej pierwsze skojarzenia były różne.
Dla jednych istotne były wnioski płynące z fazy wdrożeniowej i krytycznych czynników sukcesu w projekcie:
„Kolejna firma, kolejne doświadczenie. Na pewno bardzo ważne są wnioski
związane z całą tą metodologią procesową. Jednym z nich jest właśnie niedopuszczanie rzeczy, które my jednak uważamy za ważne, a klient tłumaczy, że on na
razie ma problemy organizacyjne i oni to wstrzymają, bo wtedy stawia to pod
znakiem zapytania cały efekt projektu. My żeśmy odpuścili miarę oceny ze względu na czekanie na informatyków no i to opóźniło cały proces. Czyli na pewno
jedna ważna rzecz to jest po tym projekcie bardzo ważne zwrócenie uwagi na miarę oceny, można zaprojektować całe procesy, a bez tej miary one przestają chodzić.
Bardzo ważna rzecz taka refleksja wynikająca z tego projektu, to jest zwrócenie
szalenie dużej uwagi na systemy informatyczne. Praktycznie bez ścisłej współpracy z informatykami na bieżąco efektywność tego rodzaju doradztwa spada albo
dalej one są niewykonalne z punktu widzenia wdrożenia”. (Konsultant 6).
Kolejne osoby zwracały uwagę na wiedzę wynikającą z przetestowania w organizacji narzędzi i technik zarządzania, które wcześniej z racji uprawianego
zawodu były znane jedynie lub przede wszystkim teoretycznie:
„I pierwszy też taki moment, kiedy wiedzę teoretyczną mogliśmy zastosować
też w praktyce, było bardzo duże ryzyko, bo nie było wiadomo jak to chodziło, jak
mogło pójść. Także doświadczenia ogromne”. (Konsultant 7)
Następny doradca dodał tu jeszcze aspekt czysto techniczny testowania „narzędzi”, polegający na dopracowaniu warsztatu: jak to robić?
„Na pewno jest bardzo wiele takich umiejętności szczegółowych. Nie da się
przecenić tych wszystkich rzeczy, bo to są bardzo nawet umiejętności techniczne,
począwszy od całej metodologii, która została (...), usprawnianie procesów, po
174
rysowanie map procesów, projektowanie struktury organizacyjnej. Czyli bardzo
dużo różnych technicznych takich rzeczy. Systemy ocen, bardzo dużo narzędzi
zarządzania”. (Konsultant 3)
O znaczeniu doświadczeń wynikających z pracy z ludźmi w budowaniu „narzędziowego” warsztatu o świadczy następny cytat:
„(...) ważne jest doświadczenie w pracy z ludźmi. Pierwszy raz to była taka
indywidualna praca z osobami i wiadomo, że ta praca miała zakończyć się konkretnymi efektami. Był to bardzo duży, kompleksowy projekt, który po prostu
uczył rzemiosła. (Konsultant 7)
Jeszcze inni zwracali uwagę na kluczowe ich zdaniem znaczenie dla pracy
doradczej komunikacji i odpowiedzialności:
„(...) nauczyłam się, że całe mnóstwo z tego doradztwa, to jest komunikacja.
Komunikacja tworzy markę, jest takim budulcem jakby atomem, czy polem energetycznym być może, które to wytwarza, to było bardzo ciekawe. Co jeszcze, no
chyba odpowiedzialność również, wzajemna odpowiedzialność, jaką ci ludzie za
siebie brali i za swoja firmę to było bardzo pouczające”. (Konsultant 1)
Bardzo ważną sprawą podkreślaną przez doradców, która miała wpływ na
zrozumienie i nauczenie się przez nich wielu nowych rzeczy był fakt, że praca dla
Cateringu była kompleksowa:
„Ten projekt był pierwszym tak kompleksowym projektem. Czyli takie porządne doświadczenie zawodowe, że z jednej strony trzeba wypracować koncepcję.
Z drugiej strony trzeba mięć świadomość, że za chwilę ta koncepcja będzie racjonalizowana, i to nie przez kogoś, że my mu powiemy: stary tu są główne kierunki
rozwoju, a ty się nad tym męcz tylko te rzeczy należy robić samemu. To jest jakby
taki podstawowy problem, który był na poziomie strategii. Bo wcześniej, jak ja
patrzyłem na doradztwo, to było to doradztwo strategiczne. Przychodziło się, robiło sesję, coś tam ci ludzie wymyślali i to absolutnie nie było do zweryfikowania.
Natomiast tu był cały taki projekt do zweryfikowani, że trzeba wypracować koncepcję, ale taką, którą da się zracjonalizować”. (Konsultant 7)
Związane z tym było doświadczenie sprzyjające spojrzeniu systemowemu na
organizację i zarazem na samo doradztwo, ale co ważniejsze – doświadczenie to
nauczyło wielu z nas szeroko rozumianego „świata praktyki”:
„Natomiast myślę, że gdyby na to spojrzeć troszeczkę szerzej, to myślę, że pewnie
jest coś takiego jak umiejętność zrozumienia organizacji, ale takiego (...), że w każdym bądź razie potrafię w trakcie pracy z ludźmi, jakby przejść przez te różne ich
problemy, zadawać właściwe pytania. To jest taka umiejętność trochę wczuwania się
w rolę osoby, która tam pracuje, tam, czy w jakiejś innej organizacji. To na pewno
jest jedna z takich rzeczy ogólniejszych. I myślę sobie, że tak naprawdę w dużej mierze to, czego się nauczyłem to jest to, o czym w tej chwili mówię”. (Konsultant 3)
5
Oceny, wnioski i propozycje
Wyniki badań zaprezentowane w poprzednim rozdziale implikują wiele dodatkowych wniosków, szczególnie w odniesieniu do teorii Action Research. Wielowątkowość i szeroki zakres badań wymaga syntezy. Dlatego w tym rozdziale zostanie
ona zaprezentowana w trzech obszarach badawczych określonych na początku
pracy, takich jak:
1. Metody AR.
2. Rola konsultantów.
3. Uczenie się organizacji.
Na końcu zostanie przedstawione podsumowanie, pokazujące jak badany przypadek wzbogaca teorię AR oraz jakie obszary wymagają dodatkowych badań.
5.1. Ocena stosowania metodologii AR
w doradztwie
W tej części pracy znajdzie się analiza stosowanej metody w badaniu/doradztwie
dla Cateringu sp. z o. o. w celu stwierdzenia podobieństw i zgodności z zasadami
metody AR opisanymi w rozdziale 2. Następnie porównano PAR i CAR w celu
odnalezienia cech zbieżnych i różnic między nimi. W dalszej kolejności przedstawiono słabości i negatywne skutki stosowania AR w doradztwie. W zakończeniu
podrozdziału opisano model i podano wnioski dotyczące skutecznego zastosowania metody w doradztwie strategicznym wzbogacającym teorię Action Research.
5.1.1. Porównanie zgodności doradztwa w Cateringu z metodą AR
Przed porównaniem należy stwierdzić, czy zasady definiujące AR przedstawione
w rozdziale 1 są zgodne z zasadami stosowanymi w trakcie prac dla Cateringu. Na
początku porównano je z koncepcją prezentowaną przez Argyrisa, Pulmana i Smitha (1985).
Pierwsza zasada określa, że prace typu AR wymagają prowadzenia zmianeksperymentów na realnych problemach w systemach społecznych (np. w insty-
176
tucjach, firmach). Koncentrują się na konkretnych problemach i starają się pomagać klientowi. W tym przypadku doradztwo strategiczne dla firmy, pomagające
w rozwiązaniu z jednej strony konkretnych problemów, a z drugiej – dokonujące
gruntownego przeobrażenia firmy, spełnia ten warunek. Jednak sformułowanie
„prowadzenie zmian-eksperymentów” wymaga dodatkowego komentarza. Zarówno w opinii pracowników, jak i doradców praca miała charakter twórczy,
gdzie wiele wspólnie wypracowanych koncepcji było testowanych i z czasem w
razie potrzeby modyfi kowanych. Podejście nasze było w dużej mierze eksperymentalne.
Zasada głosząca, że wymagane jest przeprowadzenie cyklu identyfikacji problemu, planowania, działania i oceny, skorelowana jest z zasadami przeprowadzania doradztwa strategicznego (Obłój 1995), gdzie głównym celem jest wprowadzenie zmiany długookresowej.
Kolejna zasada (Argyris, Pulman i Smith 1985) mówi, że zamierzona zmiana
w projekcie AR z reguły zawiera reedukację. Określenie to odnosi się do zmiany
schematów myślenia i działania, które są obecnie przyjęte w danej społeczności
(np. organizacji). Zmiany planowane przez agentów zmiany dotyczą z reguły
poziomu norm i wartości wyrażanych i postrzeganych w działaniu. Efektywna
reedukacja zależy od uczestnictwa klientów w diagnozie, znajdowania faktów
oraz wolnego wyboru przy angażowaniu się w nowe typy działania. Badanie opisane w rozdziale poprzednim pokazuje, że zarówno w postrzeganiu zarządu i pracowników Cateringu, jak i doradców dokonano reedukacji wszystkich uczestników prac. Zaproponowany przez doradców warunek uczestnictwa klienta
w każdym etapie prac generalnie się potwierdził. Głębokość zmian dotycząca
zarówno zmiany profi lu działalności firmy, czyli wyjścia na rynek nielotni czy,
jak i przeprojektowania całej organizacji pokrywa się z zasadą „rzucania wyzwania istniejącemu status quo”.
Ostatnia z zasad głosi, że projekt typu AR powinien przyczyniać się jednocześnie do wzbogacania wiedzy, zarówno w naukach społecznych, jak i w praktyce. Powinien ustanawiać wysokie standardy dla rozwoju teorii oraz empirycznie
testować propozycje dla praktyki. Ta zasada została w trakcie badania w Cateringu
sprawdzona na poziomie praktycznej użyteczności. Użyteczność dla teorii zostanie
przedstawiona w tym rozdziale.
W celu stwierdzenia, w jakim stopniu badania w Cateringu zgodne są z metodologią AR, należy także przyjrzeć się ich efektom w czterech podstawowych obszarach (Grenwood, Levin 1998): zaangażowania uczestników, współpracy między
uczestnikami a praktykami, nowej wiedzy i zmianie społecznej.
Widoczne jest w całym projekcie duże zaangażowanie wszystkich uczestników. Nie oznacza to jednak permanentnego zaangażowania, gdyż takie jest nie-
5. Oceny, wnioski i propozycje
177
możliwe – sygnalizowane były także momenty znużenia pracami oraz ponowny
wzrost zaangażowania.
Współpraca między badaczami i praktykami była w opiniach obu stron postrzegana jako kluczowa dla powodzenia całości prac. Nie był to uboczy efekt
prowadzonych prac, lecz podstawowe założenie, na którym projekt opierał się od
początku.
Zdobywanie nowej wiedzy było istotną częścią procesu doradczego, co potwierdzone zostało zarówno w wywiadach przez Zarząd i dyrekcję Cateringu, jak
i doradców. Dodatkowo w ankiecie dla pozostałych pracowników Cateringu
uczestniczących w zmianach ten wymiar był nie tylko zauważalny, lecz także odbierany jako jeden z kluczowych efektów całości prac.
Zmiana społeczna nie była początkowo założeniem konsultantów. Nie jest ona
jednakże precyzyjnie definiowana przez teoretyków AR, co daje dużą dowolność
interpretacji. Jedynie podkreśla się, że zmiana powinna polepszyć zastaną sytuację.
Takie efekty, choć nie zawsze pierwszoplanowo zamierzone, były widoczne w Cateringu. Wyniki ankiety jednoznacznie wskazują, że sytuacja się poprawiła. Jednakże nie ma jednomyślności, co do tego, w jakim stopniu wpłynęły na to wspólne prace, a na ile inne czynniki. Zmiany ról, postaw, obowiązków oraz całej
organizacji, które nastąpiły podczas 9-letnich prac w w firmie również przyczyniły się do wielu korzystnych zmian społecznych.
Dodatkowo Grundy i Kammis (1981) podają następującą cechę AR: procedura
powinna opierać się na spiralnych cyklach planowania działania, obserwacji i refleksji prowadzonych systematycznie i krytycznie. W naszym przypadku spiralne
cykle planowania, działania, obserwacji i refleksji były realizowane w całej historii projektu dla Cateringu. Krytyczne podejście w projekcie wynika z naprawiania popełnianych błędów lub modyfi kacji niektórych rozwiązań i propozycji w
czasie. Systematyczność projektu może jednak być różnie interpretowana. Jeśli
systematyczność jest rozumiana jako element porządkujący prace oraz kontrolujący zarazem ich przebieg w czasie, to warunek ten w projektach dla Cateringu
został zachowany. Natomiast nie była narzucona pisemna procedura ani konkretny czas oceny poszczególnych działań cyklu.
5.1.2. Porównanie metodologii PAR i CAR z metodą stosowaną
w pracach dla Cateringu
Warianty metodologii AR przedstawione w tabeli 7 (PAR i CAR) pokazują ogólne
zasady koncepcji i czynniki charakteryzujące dane podejście (Whyte 1991; Senge
2001). Zostały one porównane z czynnikami charakteryzującymi doradztwo dla
Catering sp. z o. o.
178
Tabela 5.1 Porównanie metodologii PAR i CAR z metodą stosowaną
w doradztwie dla Cateringu
Czynniki wykorzystujące metodologię
PAR
CAR
Catering
Wykorzystanie
dorobku nauki
Duże, akcent na
adaptowanie teorii
Duże, akcent na
rozwijanie teorii
Duże, akcent
zarówno na
adaptowanie, jak
i na rozwijanie
teorii
Partycypacja w
całości prac przedstawicieli wszystkich
grup
Wszyscy, których
problem dotyczy
Z czasem wszystkich, których
problem dotyczy
Zazwyczaj
wszyscy, których
problem dotyczył,
dodatkowo zarząd
i doradcy
Odpowiedzialność
klienta (firmy) za
analizę
Bardzo duża
Duża uwzględniająca inną
Duża, weryfikowana przez zarząd
Umiejscowienie celu
badania i korzyść
z jego rozwiązania
Wewnętrzny
dotyczący zmiany
i wydajności
Korzyści przede
wszystkim dla
organizacji
Wewnętrzny,
dowolny,
Korzyść przede
wszystkim dla
organizacji,
wynikająca przede
wszystkim z wspólnego procesu
uczenia się i nowej
wiedzy
Wewnętrzny,
strategiczny
Korzyści przede
wszystkim dla
organizacji
wynikające
z osiągnięcia celów
Zakres kontaktów
z doradcami
Przede wszystkim
w trakcie trwania
Współpraca
i podtrzymywanie
kontaktów zarówno w trakcie
projektu, jak i po
jego zakończeniu
Współpraca
i kontakty zarówno
w trakcie jak i po
projekcie, zarówno
merytoryczne jak
i osobiste
Atmosfera pracy
Przede wszystkim
otwartości
i jawności oraz
identyfikacja
różnych
Przede wszystkim
poczucie otwartości i bezpieczeństwa uczestników,
a nie robieniu
dobrego
Przede wszystkim
zaufania i otwartości i realizacji
zadań oraz robienie
dobrego
179
Zakres dzielenia się
z innymi doświadczeniami z
Sugerowany, aby
dzielić je z innymi
organizacjami
z sektorami
Sugerowany, aby
dzielić je z innymi
organizacjami
Brak innych
organizacji
w sektorze
Cateringu
Rozwój
Ciągły, wywołany
większą świadomością pracowników i chęcią
Ciągły, ewolucyjny
wynikający
z przystosowywania się do otoczenia
i poszukiwania
oraz tworzenia
Ciągły, ewolucyjny,
wynikający
zarówno ze zmian
w otoczeniu, jak
i ewolucji postaw
ludzi w organizacji
Zaangażowanie
badacza
Bardzo duże,
zakłada, że
doradca uczy się
w procesie prac
Bardzo duże,
zakłada, że doradca
uczy się w procesie
prac
Bardzo duże,
zakłada, że doradca
uczy się w procesie
prac
Głębokość zmian
wynikających
z projektu
Zakładana zmiana
radykalnie duża,
rewolucyjna
Zakładana zmiana
radykalnie duża,
rewolucyjna
Zakładana zmiana,
co najmniej duża,
adaptacyjna,
niewykluczająca
rewolucyjnej
Charakter prac
Refleksyjno-zadaniowy
Refleksyjno-zadaniowy
Na początku
bardziej refleksyjny, potem bardziej
zadaniowy
Metoda PAR w większym stopniu koncentruje się na wykorzystaniu teorii w
praktyce. Odmiennie podchodzi do tego zagadnienia metoda CAR, która kładzie
nacisk na rozwijanie teorii oparte na kolejnych doświadczeniach w badaniach/
doradztwie i aplikowania ich w trakcie prac. Jest to podejście bardziej praktyczne.
Metoda zastosowana w badaniu/doradztwie dla Cateringu jest wariantem pośrednim między PAR a CAR. Dopuszczała w równym stopniu zarówno adaptację, jak
i eksperymentowanie i rozwój teorii w trakcie badania. Przykłady zastosowania
znajdują się w rozdziale 4.
Metoda PAR i CAR podkreśla partycypację w całym cyklu prac wszystkich,
których problem dotyczył, przy czym metoda CAR zwraca uwagę na sukcesywne
powiększanie sietej grupy. Sugeruje to, że początek prac następuje w mniejszym
gronie – i w tym punkcie metoda zastosowana w Cateringu różni się od pozostałych. W tym przypadku skład grupy zależał od tematu prac, co oznaczało, że tylko
zarząd uczestniczył de facto we wszystkich realizowanych tematach i zadaniach,
180
a pozostałe osoby brały udział zależnie od ich związku z rodzajem wykonywanych
prac. W celu przepływu idei i poznania efektów prac pozostałych uczestników
organizowane były zebrania i sesje wyjazdowe.
Wszystkie metody uwzględniają wysoką odpowiedzialność klienta (firmy) za
analizę organizacji, ale metoda CAR zakłada, że klient ma inną optykę widzenia
rzeczywistości niż doradcy/badacze. Wiąże się to z koniecznością dążenia do wzajemnego zrozumienia, ulepszenia komunikacji i zwiększenia otwartości stron.
Tylko wtedy można odpowiednio wykorzystać informację zwrotną otrzymywaną
od klienta. We wszystkich typach AR wyznaczony cel ma charakter wewnętrzny,
tj. dotyczy badanej organizacji oraz wyraźnie jest związany ze zmianą. Jednak
inaczej rozłożone są akcenty – w PAR najistotniejsze jest zwiększenie efektywności, a w CAR podkreśla się, że celem nadrzędnym jest nowa wiedza, doświadczenia
i wspólne uczenie się. To wszystko dopiero w praktyce organizacyjnej przekłada
się na inne efekty. W Cateringu celem była realizacja zadań i wizji, które ustalano
wspólnie z zarządem. Efektem projektu były zmiany, zwiększenie wydajności
i nowa wiedza.
Metody nieznacznie różnią się zakresem kontaktów z doradcami – we wszystkich wypadkach są one zarówno merytorycznie szerokie, jak i „głębokie”. W metodzie PAR zazwyczaj kończą się po realizacji projektu. W przypadku CAR – oraz
projektu dla Cateringu – kontakty są rozwijane też poza projektem, nawet na
gruncie osobistym.
Atmosfera prac zarówno w metodzie PAR, jak i w CAR ma wspólny mianownik, którym jest otwartość. Różnice mogą dotyczyć stopnia szczerość i jawności.
W przypadku PAR, który kładzie nacisk na ujawnianie interesów, siłą rzeczy dochodzi do konfliktu interesów. Może to osłabić poczucie bezpieczeństwa, szczególnie tych, którzy boją się stracić na zmianach. W przypadku metody CAR silny
nacisk jest położony na bezpieczeństwo, przy jednoczesnym eliminowaniu postaw
realizujących indywidualne interesy. W trakcie prac dla Cateringu otwartość
i szczerość również były kluczowymi cechami charakteryzującymi atmosferę prac.
Widoczne było tu rozróżnienie między pracami koncepcyjnymi i zadaniowymi.
Przy finalizowaniu tematów nasilały się postawy robienia dobrego wrażenia. Wynikało to z gry o własne korzyści w zmieniającej się organizacji.
Pełna zgodność w CAR i PAR dotyczy bardzo dużego zaangażowania badaczy/doradców oraz ich uczenia się w toku prac. Tak samo wyglądało to w przypadku Cateringu. CAR i PAR zakładają, że realizowane projekty spowodują radykalne,
wręcz rewolucyjne zmiany w organizacji. W przypadku Cateringu zmiana organizacji była gruntowna. Jednak w niektórych wymiarach działania firmy zmiana
miała charakter rewolucyjny, natomiast w innych – adaptacyjny.
Zarówno CAR, jak i PAR zakładają ciągły rozwój organizacji, nawet po skończeniu projektu, wynikający z pojawienia się w organizacji know-how do rozwią-
181
zywania problemów jako jednego z efektów tego typu prac. Nieco inne są akcenty
na źródła samego rozwoju. W PAR najistotniejsza jest większa świadomość pracowników i chęć do samorozwoju. W CAR źródłem rozwoju jest chęć ciągłej adaptacji do zmieniającego się otoczenia oraz poszukiwania nowej wiedzy. Także w
naszym projekcie w Cateringu istniało założenie o rozwoju organizacji po zakończeniu doradztwa sensu stricto. Zakładaliśmy, że źródła tej dynamiki będą związane zarówno ze świadomością pracowników, jak i chęcią wszystkich do stawienia
czoła wyzwaniom otoczenia, ale także będą wynikać ze zmian postaw kluczowych
osób w organizacji. Charakter prac we wszystkich porównywanych odmianach AR
ma charakter refleksyjno-zadaniowy.
5.1.3. Słabości metody oraz największe utrudnienia
w jej stosowaniu
Jedną z najczęściej wymienianych w badaniach słabości jest duża zależność między
poziomem wiedzy i doświadczenia doradcy a jakością proponowanych rozwiązań
i zmian. Wynika z tego parę pułapek. Pierwszą z nich jest, mniej bądź bardziej
świadome przyjęcie założenia, że wiedza doradców i ludzi z firmy jest wystarczająca do rozwiązania wszystkich istotnych problemów i dokonania zmiany. Wynikać z tego mogą kolejne implikacje, w przypadku braku odpowiedniej wiedzy
i doświadczenia rozwiązania mogą być niepoprawne lub trzeba by je opracować od
początku, co zwiększa ryzyko błędu oraz wydłuża proces. Bardzo duża złożoność
projektu, w kontekście braku doświadczenia doradców z podobnymi wcześniejszymi projektami, powoduje brak standardów i punktów odniesienia w trakcie trwania prac.
Kolejna słabość może wynikać ze stylu pracy zespołowej. Wspólne rozwiązywanie problemów firmy u niektórych pracowników powoduje niechęć do samokształcenia, jednocześnie może zwiększać umiejętności odgrywania wygodnej dla
siebie roli w grupie. Z jednej strony jest to efektem poczucia, że taki styl pracy, jaki
sugeruje AR (Greenwood, Levin 1998) jest wystarczająco dobry, a samokształcenie
jest tu równoznaczne jedynie z uczestniczeniem w dyskusjach i ustaleniach. Z
drugiej strony może istnieć poczucie, iż w razie trudności pomocą będzie służył
doradca. Istnieje też niebezpieczeństwo, iż doradca w podobny sposób potraktuje
ludzi z firmy i zamiast ciągle starać się ją poznawać i jej uczyć, wiele spraw może
scedować na osoby z organizacji. Powodem takich działań może być zwykła wygoda i chęć minimalizacji nakładu pracy.
Demokratyczny sposób tworzenia rozwiązań z udziałem pracowników wykonawczych jest źródłem potencjalnych konfliktów, przede wszystkim z zarządem
i dyrekcją, do których należą ostateczne decyzje i w przypadku odrzucenia rozwiązań zespołów zdecydowanie osłabia to motywację do dalszej pracy. W mniejszym
182
stopniu może nastąpić konflikt na linii doradca – zespół, gdy wypracowane rozwiązania idą w innym kierunku, niż wynika to z wiedzy i doświadczenia konsultanta. W tym przypadku jest jeszcze jeden niuans – doradca, jeśli widzi, że rozwiązania idą w dobrym (jego zdaniem) kierunku i zbytnio przyspieszy pracę zespołu
spowoduje, że ludzie nie będą się z nim utożsamiać.
Kolejną słabym punktem badań był fakt, że zazwyczaj ludzie do współpracy są
rekomendowani przez zarząd, co nie gwarantuje optymalnego składu.
Jedną z największych trudności, które zauważono w trakcie prac doradczych
to zdobycie i utrzymanie wiarygodności i zaufania przez doradców przez długi
czas trwania projektu. Szczególnie w przypadkach, gdy proponowane i wypracowywane zmiany godzą w interesy pracowników lub ich poglądy. Kolejna sprawa to
słuchanie przez cały czas ludzi, aby nie powstał zbyt duży rozdźwięk między percepcją pracowników i doradców. Jeśli się pojawiał, potrzebna była natychmiastowa
reakcja i konieczność dalszych dyskusji, nawet kosztem czasu realizacji. Zbyt wczesne decyzje czy rozwiązania powodują „utracenie” zaangażowania poszczególnych
członków zespołu. Często jest z tym związana potrzeba zachowania cierpliwości
przy świadomości, że efekty prac, jeśli w ogóle będą, to zostaną odłożone w czasie.
Taki sposób pracy wymaga też poczucia dużej odpowiedzialności wszystkich biorących udział, a szczególnie jest to ważne w przypadku doradcy zewnętrznego,
który zawsze może odejść i zrezygnować z dalszej kontynuacji pracy.
Ostatnia trudność w realizacji doradztwa metodą AR była związana z kłopotami w optymalnym zharmonizowaniu prac zespołu konsultantów, uczeniu się
siebie nawzajem, określeniu silnych i słabych stron oraz utrzymaniu dużego zaangażowania. Bez silnych nieformalnych więzi między konsultantami, wielość pojawiających się problemów w trakcie prac i dokonywanych zmian w organizacji
powodowałaby duże trudności w zrealizowaniu takiego typu projektu.
5.1.4. Procedura doradztwa strategicznego według metody AR,
wynikająca z doświadczeń prac dla Cateringu i analiz
koncepcji teoretycznych
W tym podrozdziale przedstawimy propozycję procedury przeprowadzenia badania/doradztwa strategicznego. Z jednej strony będzie ona wynikać z doświadczeń
praktycznych i prac dla Cateringu w latach 1995–2004, a zarazem odnosić się do
opinii innych doradców oraz zarządu i dyrekcji firmy (przedstawionych w poprzednim rozdziale). Z drugiej strony punktem odniesienia będzie metodologia
AR (przedstawiona w rozdziale 2) oraz wnioski wynikające z porównanie jej ze
stosowaną w Cateringu (przedstawione w poprzednim podrozdziale). Przedstawiona procedura została w modelowy sposób uszeregowana – wynika to przede
wszystkim z potrzeby teoretycznego pokazania logiki prac (Grenwood, Levin
183
1998). W praktyce przedstawione etapy mogą czasami się zazębiać lub wręcz zmieniać kolejność ewentualnie być realizowane równolegle (Kubr 1986). Wynika to
z różnego indywidualnego tempa prac czy postrzegania zaistniałych okoliczności
w firmie i poza nią (Senge 1998). Dodatkowo etapy planowania – realizacji – refleksji powtarzają się często i przebiegają równolegle (Grundy, Kammis 1981).
5.1.4.1. Etap przedwstępny – wstępne założenia i pierwszy kontakt
doradcy z firmą
Jednym z podstawowych warunków stosowania metody AR jest potrzeba relatywnie dłuższego czasu prac w porównaniu z innymi metodami (Whyte 1991). Dlatego szansa na udany projekt maleje wraz z pojawieniem się silnej presji czasowej
ze strony organizacji czy doradców/badaczy.
Kolejnym bardzo istotnym warunkiem jest uświadomienie sobie, że istnieje
duże prawdopodobieństwo, że zmiana, która nastąpi jest zmianą drugiego porządku, czyli dotyczy uczenia się i zmiany postaw (Argyris, Schön 1978; Kostera
1996). Dotyczy to przede wszystkim najważniejszych osób w firmie. Powoduje to,
że tego typu projekty zazwyczaj są realizowane przez doradców/badaczy związanych ze światem nauki, zdecydowanie rzadziej przez osoby związane z branżą
doradczą (Greenwood, Levin 1998). Wymaga to od decydentów w organizacji
przekonania i zaufania do wysokiego merytorycznego poziomu wybranych ośrodków naukowych (Aronson 1995). Inaczej niż w zwykłym konsultingu testem zaufania do konkretnych osób ze świata nauki są ich publikacje i wykłady. Jednak
oprócz tego ważne jest kształtowanie ciągłego osobistego zaufania, zrozumienia,
otwartości i dobrej komunikacji, co przypomina pracę dydaktyczną na seminarium. Osobisty kontakt i pierwsze wrażenie decydują o tym, czy jest szansa na
rozpoczęcie prac.
5.1.4.2. Etap poznawania się, ustalania celów, priorytetów i zakresu prac
Etap ten odbywa się równolegle na dwóch płaszczyznach: osobistej i profesjonalnej.
O ile profesjonalna wpływa na kontynuację prac oraz legitymizuje wybór decydentów w ich własnych oczach i opinii innych osób w organizacji, o tyle osobista wydaje się jeszcze ważniejsza. Wpływa ona z jednej strona na siłę motywacji i dobrych
relacji, a z drugiej – jest związana z podstawowymi cechami, bardzo ważnymi przy
budowie zespołu, jakimi są: wspólne zrozumienie, otwartość oraz komunikacja na
„podobnej fali”. Na pierwszych spotkaniach tworzy się jakość komunikacji, bezpieczeństwo i zaufanie. Wątpliwości którejkolwiek ze stron w szczerość postaw i intencji minimalizują szansę na powodzenie prac. Dlatego rozmowy, choć przede wszystkim dotyczą celu i wstępnej wizji prac, nie powinny pomijać wymiany
światopoglądów, zainteresowań, pokazania własnych interesów. Szczera komunikacja ma osadzić projekt w realnym kontekście (Alvesson, Johansson 2000/2002).
184
W trakcie spotkań decydenci z firmy oceniają oraz sprawdzają, czy doradca ma
pomysły, jak wstępnie przeprowadzić oczekiwaną zmianę, czyli czy wie, co zmienić
i jak. To daje pozytywną ocenę podejścia, pomysłów i wpływa na wysokość kredytu zaufania do doradcy/badacza. Jest to szczególnie ważny aspekt, gdyż wszyscy
powinni zdawać sobie sprawę, że projekt AR powodujący głęboką zmianę w organizacji jest zawsze ryzykowny i wywołuje wiele obaw (Bunker, Alban 1997). Mogą
one wpłynąć niekorzystnie na dynamikę prac, a nawet je zablokować. W tym samym czasie doradca/badacz sprawdza poziom merytoryczny decydentów w firmie,
gdyż jego wstępne propozycje i zakres prac są uwarunkowane właściwą oceną. Wydaje się, iż wiele przygotowanych i niezrealizowanych projektów doradczych wynikało właśnie z niedopasowania skali i zakresu zmian do poziomu decydentów w
organizacji (Koźmiński, Jemielniak 2008). W odróżnieniu od zdecydowanej większości zawodowych konsultantów doradca akademicki ma doświadczenia dydaktyczne, które wynikają z relacji i oceny potencjału studentów.
Na tym etapie badacz/doradca przedstawia i omawia różne teorie i przykłady
(studia przypadków), które mogą być przydatne w obecnej sytuacji. Nie sprawdza
się podsyłanie osobom w organizacji tekstów czy artykułów, chyba że traktuje się
je jako materiał uzupełniający. W tym czasie następuje intensywne obopólne uczenie się i poznawanie oraz wymiana informacji. Jakość tej nauki wpływa na późniejsze etapy. Dlatego odpowiednia motywacja, zaangażowanie w projekt, „noszenie” go w sobie i myślenie o nim jest priorytetowe. Doradcy są obserwowani, czy
i jak szybko uczą się i rozumieją, co dzieje się w organizacji (Dodgson 1993). Jest
to testem ich przydatności w opinii pracowników firmy. Natomiast pełny dostęp
do informacji jest testem drugiej strony, czyli na otwartość firmy. Doradcy poznają wstępnie firmę, jej rynek, uwarunkowania, sytuację. Warto mieć jednak świadomość, że jest to jedynie perspektywa widzenia ludzi z organizacji i nie zwalnia
to z obowiązku wyrobienia sobie niezależnego poglądu i dzielenia się nim. W tym
czasie wiele razy powinno dyskutować się o tym, co się chce osiągnąć, co wydaje
się możliwe, a co mniej realne. Praktycznie poświęcony czas na zrozumienie i dyskusję o celu prac procentuje później, powodując wzrost ich efektywności. Na tym
etapie przyjmuje się i formułuje wersję „roboczą” celu, który może wydać się najlepszy, ale nie oznacza to, że w trakcie prac nie można go będzie zmienić (Checkland 1981).
5.1.4.3. Etap tworzenia zespołów oraz dobrej atmosfery prac
w zespole doradczym
Na tym etapie znane są, z jednej strony wstępny cel i zakres prac, oczekiwania,
sytuację, a z drugiej – oczekiwania decydentów w organizacji (Obłój 1988), ich
charakter i stopień profesjonalizmu (w przypadku doradztwa strategicznego jest
to zarząd, a takie umiejscowienie doradcy daje największe pole manewru). Dodat-
185
kowo, rozumiejąc przynajmniej powierzchownie kulturę firmy, m.in. przez obserwację artefaktów, zaczyna się szczególnie istotny etap tworzenia zespołu doradców
i pierwszego zespołu w firmie. W teorii AR zazwyczaj nie rozdzielano tych faktów
i przyjmowano, że doradca jest sam, dlatego też przypisane mu cechy i role tworzyły obraz wszechstronnego „omnibusa” (Greenwood, Levin 1998), co w praktyce jest bardzo rzadkim zjawiskiem. Prace dla Cateringu pokazały, że powinien
powstać zespół doradców AR z podziałem ról. Co więcej, z czasem może on ulegać przeobrażeniom i zmianom, które mogą dotyczyć zarówno lidera projektu, jak
i jego członków. Powinno to się odbywać płynnie, niekonfliktowo i wynikać z konkretnych oraz zmieniających się zakresów i tematów prac dla organizacji. Warunkiem niezbędnym jest to, aby nowi członkowie zespołu szybko uczyli się organizacji i zdobyli zaufanie jak ich poprzednicy. Dlatego też rolą poprzedników jest
legitymizacja nowych osób.
Praca zespołu doradców odbywa się równolegle do prac zespołu w organizacji.
W praktyce zespół doradców odgrywa podwójną rolę, tj. pomysłodawcy realizacji
zadań oraz kontrolera oceny efektów prac. Jego prace nie mają charakteru zamkniętego „inkubatora”, konieczna jest wymiana informacji oraz w miarę pełna
współpraca z decydentami i zespołem w organizacji (Ebbutt 1983). Wyżej wymienione warunki i specyfi ka prac powodują, że nie jest łatwo stworzyć taki zespół,
a tym bardziej w nim pracować. Wynika to z faktu, że obok koniecznego wzajemnego zaufania, poszanowania, indywidualizmu wynikającego z różnych ról i kompetencji (nawet, jeżeli istnieje pewna wymienność ról), powinna istnieć demokratyczna współpraca, zrozumienie, brak jednoznacznej dominacji, która niszczy
refleksje i różne punkty widzenia (Mezirow 1991). Niemniej w sytuacjach konfl iktowych i dużej rozbieżności poglądów punktem odniesienia jest wspólnie rozumiany cel i kierunek prac. Dodatkowo osobowość doradców powinna sprzyjać współpracy z tą konkretną organizacją, czyli pasować do poznanej i wyczuwanej
atmosfery organizacji i decydentów (Deshler, Ewert 1995).
Pierwszy zespół w organizacji, obok badaczy/doradców AR oraz decydentów,
powinien być na tym etapie powiększony o kluczowych pracowników firmy (ze
względu na charakter wypracowanego celu). Na wstępie należy wyjaśnić dużą
odpowiedzialność ludzi z firmy za wspólną analizę organizacji oraz zasady partycypacji wszystkich w całości prac od początku do wdrożenia. Ma to stworzyć m.
in. partnerskie, a nie feudalne układy w zespole oraz spowodować duże zaangażowanie wszystkich w prace. Kluczowa jest tu postawa zarządu firmy, który tworzy
klimat i atmosferę pracy. Na tym etapie ujawnia się, czy jest możliwość szerokiego
dialogu w organizacji oraz czy ludzie mają umiejętność słuchania innych. Rolą
doradcy AR jest przeniesienie na grunt pracy grupy użytecznych teorii dotyczących tworzenia i pracy zespołu (Whyte 1991). W celu nabrania dystansu, a przez
to i większego obiektywizmu i refleksji, zarząd, podobnie jak zespół doradców,
186
powinien spotykać się oddzielnie, dyskutując o pracy zespołu doradczego. Efekt
tych przemyśleń często był w Cateringu tematem dyskusji na spotkaniach zespołu
w firmie. W celu wzmocnienia więzi dobrze jest zrobić wspólnie coś nieszablonowego i niezwiązanego z celem projektu, cementującego dobre relacje i sprzyjającego pozytywnej atmosferze prac (Schein 2001).
5.1.4.4. Etap aktywnego diagnozowania i pierwszego planu prac
oraz tworzenie pozytywnej atmosfery wokół zespołu projektowego
Na spotkaniach zespołu w organizacji na początku prac są analizowane informacje, które wydają się kluczowe dla ustalenia celu projektu (Kubr 1986). Tworzy
się listę zagadnień, które pomogą zdiagnozować zaistniałą sytuację oraz zrealizować docelową wizję zmian. Koncentracja poszukiwań i analizy dotyczy pożądanej przyszłości (Obłój 1995). Rozpatruje się te problemy, które koniecznie
trzeba rozwiązać, bo przeszkadzają w osiągnięciu celu. Oznacza to, że grupa nie
koncentruje się na przeszłości, ale na przyszłości firmy i nie rozpatruje wszystkich problemów.
Stawiane są pytania, na które w toku dyskusji w grupie szuka się odpowiedzi
(Emerye, Thorsrud 1976). Członkowie zespołu, a zarazem pracownicy firmy przekazują zebrane i wcześniej przygotowani dane (wcześniej jest ustalana tematyka
spotkań). W przypadku braku odpowiedzi na ważne kwestie zleca się w firmie
przygotowanie informacji konkretnym osobom. Czasami jest to sygnał dla doradców, kogo warto jeszcze włączyć do prac zespołu na tym etapie, ewentualnie na
bieżąco wzywa się lub dzwoni do kompetentnych osób w firmie. Bardzo ważne jest
„wydobycie” wiedzy od pracowników (Nonaka, Takeuchi 2000). Często jest to etap
pierwszej „inwentaryzacji” – kogo i o jakiej wiedzy i umiejętnościach się ma do
współpracy.
Na tym etapie doradcy AR w miarę swojej wiedzy proponują narzędzia i metody porządkujące, oceniające i naświetlające ważny kontekst zbieranych danych
(Kubr, 1986). Dodatkowo powinni pokazywać różne perspektywy analizy sytuacji.
Taki tryb aktywnej diagnozy wymusza na wszystkich „nadążanie” za tempem
pracy zespołu, co powoduje intensywne uczenie się oraz możliwość refleksji – co
już się potrafi, czego trzeba się nauczyć, co się przyda itp. W przeciwnym wypadku
następuje „wypadnięcie” z prac grupy. Wymusza to wyjście poza swoją dotychczasową formalną rolę w firmie. Dodatkowo sprzyjając większej otwartości na komunikację, w coraz mniejszym stopniu pomiędzy pełnionymi rolami, a w coraz większym pomiędzy indywidualnymi osobami.
Na tym etapie rodzi się całościowe poznanie i zrozumienie, jaka jest specyfika
organizacji i jak ona funkcjonuje oraz co jest jej potrzebne. Dopiero wtedy widać,
co jest priorytetowe i niezbędne, a które sprawy są drugorzędne (Checkland 1981).
Na tym etapie może nastąpić redefinicja głównych celów prac. Dodatkowo wi-
187
doczny staje się stopień determinacji i zaangażowania oraz zaufania przejawiającego się m.in. brakiem budowania formalnych barier czy dodatkowych zabezpieczeń we współpracy z doradcami. Bardzo ważną sprawą na tym etapie jest
wzajemna tolerancja i reakcja na błędy i pomyłki. Ludzie nie powinni się bać, ani
też być nadmiernie ostrożni. Lęk przed popełnieniem błędu paraliżuje uczenie się.
Rolą doradców jest pokazanie, że każdy może się mylić i nie jest to problem. Problemem jest nie wyciąganie wniosków z błędów lub tolerowanie ich (Bohm 1996).
Atmosfera pracy rzutuje zarówno na emocje, jak i na merytoryczny ich stronę. Na
przykład brak otwartości powoduje ukrywanie indywidualnych interesów, niedotykanie tematów tabu, co czyni diagnozę zafałszowaną. Szansa, że zbuduje się coś
trwałego na fałszywych fundamentach jest minimalna. Nie zawsze sprawdza się
postulat CAR, że uczestnicy nie powinni w najmniejszym stopniu koncentrować
się na robieniu dobrego wrażenia (Senge, Scharmer 2001). W świetle prac w Cateringu wydaje się, że zachowanie go jest trudne, lecz nie musi to być przeszkodą w
skutecznym doradztwie AR. Każda zmiana przynosi w organizacji nowy podział
formalnych ról. Dlatego osoby widzące w tym swą szansę starają się zrobić dobre
wrażenie na zarządzie, aby zostały uwzględnione w przyszłości. Wiedząc o tym,
należy otwarcie deklarować, że sprawdzenie się w pracach zespołu może wpływać
na weryfikację użyteczności osób w firmie, oczywiście bardziej koncentrując się na
nagradzaniu niż karaniu (Kostera 1994). Rolą zarządu jest w tym momencie pokazanie jasnych kryteriów polityki personalnej.
Na bazie przeprowadzonej diagnozy tworzony jest plan działania. O ile
wcześniejszy etap miał charakter refleksyjny, o tyle tworzenie planu działania
wymusza bardziej myślenie zadaniowe. W przypadku doradztwa strategicznego
na tym etapie kluczowe jest poszerzenie kręgów osób współtworzących i poznających strategię organizacji. W tym celu organizuje się wyjazdowe sesje strategiczne z „najważniejszymi” ludźmi w firmie (Obłój 1995). Dobór uczestników
powinien być oparty na kryteriach zarówno formalnych (stanowisko, w tym
przypadku posiłkując się schematem organizacyjnym zaprasza się dyrekcję i kierownictwo wysokiego szczebla), jak i nieformalnych (doświadczenie, staż pracy,
autorytet, aktywność, perspektywiczność dla firmy, kluczowe stanowiska wykonawcze itp.). Wymaga to zawsze szczegółowego przedyskutowania składu wyjeżdżającej grupy z dyrekcją. Celem takich sesji jest stworzenie grup zadaniowych
realizujących wyznaczone do wypracowania tematy i programy. Prace tak powstałych grup są koordynowane przez doradców. Konieczne są wspólne spotkania w celu spójnych ustaleń konsultantów. Wymaga to elastyczności, a czasami
akceptacji nieszablonowych rozwiązań. Szczególnie ważny jest przepływ informacji między doradcami i grupami, co może się odbywać m.in. przez udział w
pracy co najmniej dwóch grup. Na tym etapie prac doradcy AR powinni starać
się w celu poprawienia komunikacji używać jasnych i obrazowych komunikatów
188
i określeń. Bardzo dobrze sprawdzają się używane przez doradców AR metafory
obrazujące sytuacje (Morgan 2001). Testem użyteczności jest zaobserwowanie,
czy weszły one do języka firmy.
Ostatnim ważnym aspektem tego etapu jest tworzenie pozytywnej atmosfery
wokół prac doradczych dla firmy (Schein 2001). Wymaga to wspólnego opracowania przez grupę planu i jego realizacji. Z jednej strony należy formalnie nakreślić
wizje zmian w taki sposób, aby rozbudzić pozytywne oczekiwania wśród pracowników. Jednak należy pamiętać, że uczciwe trzeba powiedzieć, co się chce zrobić i co
wydaje się możliwe do osiągnięcia. „Rozdmuchanie” oczekiwań jest oczywistym
błędem. Dodatkowo należy podkreślać silną determinację zarządu do wprowadzenia zmian. Z drugiej strony ważna jest też jest legitymizacja doradców AR i ich
odbiór, zarówno profesjonalny, jak i ludzki (Greenwood, Levin 1998). Pierwszoplanowe jest przekonanie ludzi, że doradcy mówią prawdę i są samodzielni oraz niezależni. Dodatkowo pokazać trzeba, że nie uciekają od trudnych tematów oraz że są
dyskretni i potrafią dyskutować z osobami mającymi inną perspektywę niż zarząd.
5.1.4.5. Etap realizacji rozwiązań i pomysłów (wdrożenie), oceny i tworzenia
kolejnych planów
Wprowadzanie planów w życie odbywa się przy współudziale doradców AR wspomagających osoby odpowiedzialne za konkretne zadania (Whyte 1991). Często ich
rola określa się jako mentorską. Na tym etapie odbywa się operacjonalizacja zadań
i celów. Dlatego szczególnie istotna jest tu taka pomoc przez doradców AR, aby
pracownicy firmy sami znaleźli konkretne rozwiązania. Oni będą realizować ustalone zadania, dlatego powinny mieć poczucie współautorstwa programów zmian
(Greenwood, Levin 1998).
Pracownicy powinni mieć poczucie dużej samodzielności. Na tym etapie doradca powinien koncentrować się, aby tworzone pomysły zgodne były z przyjętą
strategią i kierunkiem zmian i pasowały do innych rozwiązań.
Punktem odniesienia dla propozycji rozwiązań są sprawdzone wzorce z innych
organizacji (Obłój 1995). Zostają oczywiście zmodyfi kowane i dostosowane do
potrzeb danej organizacji. Tworzone są też własne propozycje rozwiązań, nowatorskie dla wszystkich uczestników. Jednak należy wówczas pamiętać, aby ich testowanie było ostrożniejsze. Tendencja ta jest tym silniejsza w firmie, im większe jest
poczucie własnej wartości wśród ludzi. Dlatego tak planuje się etapy wdrożenia, aby
zakończyć zadanie szybko i z sukcesem, postrzeganym w ten sposób przez zdecydowaną większość jego wykonawców (Pedler, Aspinwall 1999). W przypadku Cateringu było to stworzenie nowej misji firmy. Jednak dopiero realizacja zadania
dającego konkretne odczuwalne efekty dla organizacji przekonuje sceptyków czy
nawet niektórych wrogo nastawionych, że sprawy idą w dobrym kierunku. Ma to
wpływ na zmianę postaw i emocji związanych z pracami. Dobrze jest trzymać „rękę
na pulsie” i umieć komunikować się z ludźmi na poziomie emocji (Smith 1998).
189
Kolejną istotną sprawą jest pilotowanie zmian i ocena efektów. Relatywnie
szybsze wdrożenie wynikające z metody AR zakłada, że trzeba na bieżąco umieć
modyfikować i poprawiać niektóre rozwiązania. Zespoły tworzą nowe plany, co
jakiś czas powraca się do początku dyskusji na dany temat (Gabel 1995). Siłą rzeczy
może to powodować osłabienie zaangażowania i jest to jeden z większych problemów. Dlatego wymaga to intensywnych i częstych kontaktów badaczy AR z grupą
czy grupami z firmy w celu wychwycenia i reakcji na takie sytuacje. Oceny prac
powinny być ilościowe – takie jak wzrost efektywności, wyników finansowych itp.
i jakościowe: poprawa komunikacji, klimatu w firmie i inne. Na początku patrzy
się na ogólny kierunek i sygnały płynące z firmy. Następnie tworzy się miary oceny. Następuje to wtedy, gdy widać, że organizacja jest na drodze zmian i sprawdza
się przyjęty kierunek.
5.1.4.6. Etap zakończenia prac i oceny efektów
Zakończenie prac teoretycznie powinno odbywać się po osiągnięciu wszystkich
zamierzonych celów (Kubr 1986). Jednak bardzo często realna zmiana powoduje
nowe problemy. Dlatego zarządy mogą chcieć pomocy i kontynuacji prac do momentu oswojenia się z ważnymi i trudnymi sprawami lub rozwiązania najpilniejszych problemów. Dodatkowo udana realizacja projektu powoduje chęć kontynuacji osiągania wielu celów taktycznych i operacyjnych. W organizacji uznaje się, że
wiedza doradców AR o firmie jest już na tyle duża, że pomogą w tym procesie
(Berger, Luckmann 1966/1983). Istnieje jednak poważne niebezpieczeństwo zmęczenia i osłabienia motywacji doradców, chociażby przez fakt realizacji zdecydowanie mniej ambitnych zadań.
Spadek zaangażowania oznacza koniec doradztwa typu AR (Greenwood, Levin 1998). Jednak najważniejsza wskazówka praktyczna dotycząca zakończenia
prac powinna wypływać od zarządu i ludzi z organizacji. Firmie potrzebny jest
okres spokoju, czas na to, aby nabrać doświadczeń, nauczyć się samodzielnego
funkcjonowania, oswoić się ze zmianami. To jest najlepszy moment wyjścia doradcy AR. Oczywiście powinna istnieć możliwość, że kiedy doradcy znów będą potrzebni, będzie można na nich liczyć.
Zakończenie doradztwa może przyspieszyć obopólne zmęczenie, „wypalenie”
się którejkolwiek ze stron. Drugi rodzaj zakończenia doradztwa ma podłoże stricte
negatywne. Wynikać może zarówno z przyczyn emocjonalnych, jak i merytorycznych, czyli takich jak w opinii osób z firmy, niezadowalające efekty prac, strata zaufania, konflikty itp. Ostatni etap powinien zakończyć się ogólną oceną prac (Eden,
Huxham 1996).W szczególnych przypadkach może zakończyć się to perspektywą
kontynuacji prac dla tej samej organizacji. W razie kontynuacji projektu i ewentualnym dokonaniu korekt zespołu proces prac po określeniu celów lub problemów
faktycznie rozpoczyna się od etapu czwartego (przedstawionego wcześniej).
190
5.2. Ocena i porównanie cech i umiejętności
doradców w badaniach teorii AR i doradztwie
dla Cateringu
Na końcowy pozytywny efekt prac doradczych dla organizacji składa się wiele
różnych czynników (Kubr 1986). Przede wszystkim interesujące są czynniki
niezależne od otoczenia czy organizacji, czyli dotyczące wyłącznie doradców.
Dwa z nich odgrywają rolę kluczową. Po pierwsze jest to adekwatna do sytuacji
stosowana metodologia prac (Drucker 2005). Potwierdziła się użyteczność metody AR w doradztwie strategicznym (por. wyniki badania przedstawione w
rozdziale 4). Po drugie są to umiejętności i cechy samego doradcy. Wyłączyliśmy
z tej części badania takie zagadnienie, jak role doradców, gdyż w części teoretycznej wielu autorów utożsamia je z umiejętnościami (Greenwood, Levin 1998),
a jak pokazały badania, są one mocno sytuacyjne – zależą od konkretnego kontekstu, aktualnej sytuacji firmy i celu prac. To wszystko spowodowało, że rozważania na ten temat byłyby zbyt hipotetyczne i mało konkretne. Jak wynika z poprzedniego podrozdziału o metodzie AR, metodologia oraz postawa doradcy są
ze sobą mocno powiązane (Whyte 1991). Co więcej, wydaje się, że właśnie postawa badacza ma tu decydujące znaczenie nie tylko na stosowanie szeroko rozumianej metodologii AR w pracach doradczych, lecz także sama stanowi wyznacznik charakteryzujący i wyróżniający to podejście od innych. Różnice w
podejściach i wariantach AR prawdopodobnie wynikają z innego uszeregowania
zbliżonych priorytetów, jednak mają bardzo podobną wizję ogólną podejścia do
doradztwa. Kolejną problematyczną sprawą jest stworzenie listy umiejętności,
cech i ról determinujących powodzenie prac doradcy. Stworzenie pełnej listy w
szeroko rozumianym doradztwie (czyli nie tylko dla badacza/doradcy AR) oraz
trudna weryfi kowalność spowodowała, że praktycznie niemożliwe jest stworzenie wymagań, a potem osądzenie merytoryczne doradcy (Ludwicki 2002). Dlatego specyfi ka w tym przypadku polega na tworzeniu ex ante list, pożądanych
cech i umiejętności, natomiast praktyczna weryfi kacja zazwyczaj może być dokonywana po zakończeniu doradztwa przez kluczowe osoby w organizacji m.in.
przez pryzmat postrzeganych i realnych korzyści wynikających z wykonanych
prac. Jeżeli ocena ta jest pozytywna, może uwiarygodnić umiejętności i cechy
doradców oraz ich role (Buchanan, Boddy 1992).
W poprzednim rozdziale opisaliśmy badanie przeprowadzone wśród kluczowych osób w firmie, które wraz z wynikami organizacji uwiarygodniło skuteczność przyjętej metodologii oraz pracę doradców. W tabeli 8 przedstawiono porównanie cech, umiejętności i ról doradców podkreślanych w pracach dla Cateringu
191
z tymi proponowanymi w literaturze tematu (rozdział 2). W ten sposób zrealizowano dwa cele. Po pierwsze sprawdzono, jak bardzo te listy są podobne, co mogłoby wskazywać na uniwersalność niektórych cech i umiejętności oraz potwierdzałoby wcześniej prezentowaną teorię. Po drugie różnice stanowiłyby podstawę do
rozważań o nowej odmianie badań typu AR. Dodatkowo kontekst prac dla Cateringu pozwoliłby na hipotetyczne poszeregowanie znaczenia tych cech i umiejętności dla doradztwa.
Tabela 5.2 Porównanie cech i umiejętności doradcy w teorii AR i wynikających
z projektu dla Cateringu
Porównywane cechy
i umiejętności doradcy AR
Przedstawione
w teorii AR
Przedstawione w projekcie
dla Cateringu
Kluczowa
Kluczowa w opinii doradców i kadry Cateringu.
Kluczowe
Kluczowe, wielokrotnie podkreślane
w badaniu przez kadrę Cateringu i doradców. Dotyczy to wszystkich etapów
prac.
Bardzo ważne
Bardzo ważne było wyjaśnienie i podobne rozumienie, co i dlaczego będzie w firmie robione.
Umiejętność słuchania
innych
Bardzo ważna
Bardzo ważna, zdaniem kadry Cateringu
powinno słuchać się wszystkich i poznawać ich perspektywy. Podobną opinię
wyrażali inni doradcy, nie mniej jeden
z zarzutów dotyczył tego, że nie zawsze
doradcy robili to w sposób satysfakcjonujący w szczególności w zadaniowej fazie projektu.
Umiejętność obserwacji
Bardzo ważna
Ważna, pozwalająca na interwencję
uprzedzającą ewentualne problemy.
Ważna
Ważna, nawet pomimo zaangażowania
w pracę i firmę widzi się tylko fragment
całości. Dobra intuicja powoduje, że mniej
się „błądzi”.
Kluczowa
Kluczowa, podkreślana przez zarząd Catering i przez doradców.
Zdolność szybkiego
uczenia się
Zdolności
komunikacyjne
Wyjaśnianie wszystkich
spraw i rzeczy uznawanych za ważne i istotne
Intuicja
Ocena sytuacji i zdolności osób z organizacji
192
Porównywane cechy
Przedstawione
w teorii AR
dla Cateringu
Bardzo ważne
Kluczowe, w opinii kadry Cateringu jest
to podstawa. Dodatkowo powinno to być
robione ciekawie i dlatego potrzebne są
umiejętności dydaktyczne.
Umiejętności łączenia
teorii z praktyką oraz
doświadczenia praktyczne
Kluczowe
Kluczowe, szczególnie w opinii doradców
wskazujących na konieczność doświadczeń praktycznych w celu dobrej realizacji prac.
Pomoc w definiowaniu
problemu i określaniu
celu prac
Kluczowe
Kluczowe, wielokrotnie podkreślane przez
wszystkich.
Przyjęcie odpowiedzialności za odpowiedni
kierunek zmian i naprowadzanie uczestników
badań na niego
Kluczowe
Kluczowe, dodatkowo przez kadrę Cateringu było podkreślane dopasowanie się
do okoliczności, czyli elastyczność.
Poszukiwanie nowych
możliwości zmian
i alternatywnych
kierunków
Ważna
Sytuacyjnie ważna umiejętność. Jednak
podkreślana wyłącznie przez niektórych
doradców.
Usuwanie przeszkód
uniemożliwiających
swobodną wymianę
informacji
Ważne
Mały stopień oddziaływania, w przypadku Cateringu tę rolę odgrywał zarząd.
Umiejętność sterowania
zmianą –umiejętności
polityczne i przywódcze
Ważne
Ważne, podkreślane w tym rozumieniu
przez niektórych doradców.
Uczenie technik analitycznych
Bardzo ważne
Bardzo ważne, często zaznaczane zarówno
przez kadrę Cateringu, jak i doradców.
Dzielenie się podejmowaniem decyzji dotyczących
metod
Ważne
W przypadku Cateringu była to raczej
akceptacja. Oczekiwaną rolą doradcy był
dobór odpowiednich metod.
Umiejętność mobilizacji
ludzi
Bardzo ważna
Kluczowa dla całego procesu prac, szczególnie w trudnych momentach, gdy następowało znużenie wśród uczestników.
Gromadzenie intelektualnej wiedzy teoretycznej
i dostarczanie informacji
firmie
193
Porównywane cechy
Przedstawione
w teorii AR
dla Cateringu
Umiejętność współpracy
Kluczowa
Kluczowa; wszyscy podkreślali, że powinna być otwarta nie tylko na merytoryczną stronę prac, ale też na ludzi.
Wyobraźnia doradcy
Kluczowa
Kluczowa, szczególnie przy przewidywaniu skutków i następstw podejmowanych
planów i działań.
Bardzo ważna
Bardzo ważna, temat często dyskutowany na spotkaniach zespołu doradców.
Kluczowe
Kluczowe; kadra Cateringu podkreślała
wagę budowania autorytetu bez dystansu
i barier, natomiast doradcy zwracali uwagę na konieczną życzliwość i spolegliwość
doradców.
Kluczowe
Kluczowe dla wszystkich (oddzielnie badane we wcześniejszej części pracy). Dodatkowo kadra Cateringu wskazała, że
doradcy powinni być zainteresowani wynikami firmy.
Kluczowe
Ważne w dwóch wymiarach, po pierwsze
w zrozumieniu zaistniałej sytuacji i w tym
przypadku potrzebna jest cierpliwość. Po
drugie w odblokowywaniu ludzi i pokazywaniu nowych horyzontów.
Bardzo ważne
Ważne, podkreślane jest przez doradców,
że w tym przypadku ważna jest akceptacja inności oraz indywidualne podejście
do organizacji, bez rutyny i kalek wynikających z wcześniejszych doświadczeń.
Trenowanie ludzi w celu
wywoływania określonych postaw
Ważne
Ważne w przypadku kluczowych osób dla
przeprowadzanych zmian w firmie. Dodatkowo wszyscy podkreślali, że ważna jest tu
umiejętność pracy z grupą i w grupie.
Umiejętności mediacyjne
Ważne
Ważne, dodatkowo podkreślano stanowczość i bycie dobrym „tłumaczem” w organizacji.
Umiejętność oceny
sytuacji i analizy
przeszłości
Zaufanie do doradcy
wśród osób z organizacji,
zarówno jako profesjonalisty, jak i człowieka
Rzeczywiste duże
zaangażowanie w sprawy
firmy
Inicjowanie dyskusji
Budowanie równowagi
między otwieraniem
ludzi na proces zmian
a niegwałtownym
burzeniem istniejącego
tam porządku
194
Porównywane cechy
Przedstawione
w teorii AR
dla Cateringu
Bardzo ważne
Ważne dla doradcy i kadry. Kadra Cateringu zwracała uwagę na trudny temat,
szczególnie gdy jednocześnie chce się
spełniać oczekiwania decydenta i osób
z firmy. Zdaniem niektórych pracowników Cateringu był to jeden z „grzechów”
doradców (szerzej opisane w rozdziale 4).
Kluczowe
Kluczowe, szczególnie że jednym z efektów prac jest takie nauczenie know-how,
aby pracownicy firmy w przyszłości sami
mogły realizować zmiany.
Kluczowe
Kluczowe, bardzo ważne dla doradców,
zarówno na etapie planowania, jak i realizacji zmian.
Dbanie o reprezentatywność wszystkich grup
interesów
Bardzo ważne
Bardzo ważne. Kadra Cateringu podkreślała rolę doradców o dbanie, aby stworzyć
warunki „demokratyzacji” prac ze ich
strony w rozmowach z zarządem było
oodkreślane znaczenie tego zagadnienia.
Umiejętność podejmowania ryzyka
Ważna
Ważna, wynikała z charakteru prac i eksperymentowania na kolejnych etapach
doradztwa.
Pewność siebie w społecznych sytuacjach
Ważna
Kluczowa, szczególnie, gdy pojawiały się
błędy, nieprzewidziane komplikacje itp.
Przy charakterze prac typu AR niepewność jest typowym kontekstem prac.
Pomoc organizacji w inwentaryzowaniu i szacowaniu miejscowych zasobów
Ważna
Ważna, szczególnie w ocenie ludzi, ich potencjału i możliwości.
Poczucie humoru i dawka
optymizmu
Ważna
Bardzo ważna cecha, często podkreślana
przez kadrę Cateringu, zdecydowanie ułatwiająca realizację trudnych projektów.
Bardzo ważne
Ważne, wpływające pośrednio na motywację i powodujące skoncentrowanie
uwagi na kluczowych sprawach.
Odwaga w wyważonym
krytykowaniu i poruszaniu trudnych tematów
Umiejętność przekonywania ludzi o ich wartościowej
wiedzy i umiejętnościach
potrzebnych w firmie
Ewidencjonowanie
wiedzy, która kieruje
zachowaniem ludzi
w organizacji
Dbanie o obiektywny,
twórczy i dydaktyczny
klimat prac
195
Porównanie potwierdza bardzo dużą zbieżność cech i umiejętności badacza/
doradcy AR opisywanego w teorii (rozdział 2) z praktycznym postrzeganiem zarówno przez kadrę Cateringu, jak i doradców. Widoczne różnice są małe. Wynika
stąd wniosek, że zestaw cech umiejętności ma charakter uniwersalny, niezależnie
od badanej organizacji i przyjętej metodologii prac. Biorąc pod uwagę rolę, jaką
badacz odgrywa w opisie teoretycznym samej metodologii, wydaje się, że podział
na metody PAR, CAR bywa w praktyce nieco sztuczny, a co najwyżej różni się
inaczej rozłożonymi akcentami tych samych wyróżników. Dodatkowo według
tabeli 8, pokazującej 35 cech i umiejętności potrzebnych w badaniach/doradztwie
tego typu wydaje się zasadne stwierdzenie, że tego typu prace można przeprowadzić wyłącznie w zespole doradców/badaczy AR. Na potwierdzenie tej tezy można
przytoczyć opinię kadry Catering sp. z o. o., która często w wypowiedziach podkreślała, że istotną cechą mającą wpływ na powodzenie prac jest tzw. zgranie zespołu doradców (zewnętrznych).
Ciekawym wydaje się w tym kontekście badanie dotyczące jak tworzyć takie
zespoły i czym powinny się charakteryzować. Pojedyncze cechy wskazywane są w
rozdziale wcześniejszym. Na tej podstawie oraz na przykładzie prac dla Catering
sp. z o. o. przedstawimy parę ważnych cech i zasad, które mogą służyć za wskazówki. Tematyka ta wymaga odrębnych badań i porównań do teorii tworzenia zespołów, dlatego opracowanie nie będzie miało kompleksowego wymiaru.
Pierwsza istotna sprawa związana jest z legitymizacją zespołu. Dlatego kluczowe jest posiadanie w jej składzie zespołu osoby z uznanym dorobkiem w opinii
decydentów z organizacji (Elliot 1991). Ze względu na angażujący i dynamiczny
(mniej przewidywalny) oraz czasochłonny charakter prac, podstawowi członkowie
zespołu nie powinni w tym samym czasie realizować innych projektów. Dzięki
temu nie będą rozproszeni i będą mogli myśleć o tym konkretnym przypadku
(zawodowi doradcy zazwyczaj prowadzą parę projektów jednocześnie). Jak pokazała praktyka prac dla Cateringu obciążenia akademickie nie utrudniały prowadzenia doradztwa. Czasami wręcz zaangażowanie w pracę naukową pomaga, gdyż
doradcy mają unikalny kontakt z aktualną teorią naukową. Ponadto grupy studentów mogły być potraktowane jako grupy kontrolne do eksperymentowania (Kwiatkowski 2000). Wygodniej jest, gdy członkowie zespołu mieszkają w jednym mieście
i są związani z tym samym kręgiem akademickim. Ułatwia to możliwość osobistego kontaktowania się i ustalania spotkań zespołu, szczególnie w sytuacjach
nagłych, niewynikających ze wstępnie ustalonego harmonogramu. Zaleta ta związana jest z charakterem prac projektowych, kiedy wydarzenia, a nie kalendarz
wolnego czasu doradców wyznaczają tempo prac.
Bardzo ważne jest podobne podejście doradców do pracy, to jak ją traktują.
Sprawdziły się takie motywatory jak wyzwanie, przygoda, wypracowanie własnego warsztatu prac, nowe doświadczenie. Istotne znaczenie ma brak rutynowego
196
podejścia (Lewin, 1948). Drugoplanowa była motywacja materialna. Podstawowymi kryteriami doboru były z najważniejszej strony: szacunek, otwartość, odpowiedzialność, dobra komunikacja, sympatia, podobne poglądy i zasady. Oczywiście,
ważne były umiejętności – najlepiej wszechstronne i interdyscyplinarne. Niemniej
przede wszystkim wiedza humanistyczna może ułatwić wymienność ról (Greenwood, Levin, 1998).
Bardzo dobrze mieć jest w zespole osobę o dużym doświadczeniu praktycznym
i kierowniczym. Plusem jest też, gdy decydenci i osoby z zespołu są mniej więcej
z tego samego pokolenia. Zwiększa to płaszczyznę porozumienia i stosowania
zrozumiałych porównań i metafor (Morgan2001).
5.3. Wpływ procesu doradztwa na budowanie
organizacji uczącej się
W badaniach dla Cateringu jedną z głównych kwestii była generalna ocena postrzegania przez pracowników firmy jak i samych doradców tego, jak proces prac
doradczych sprzyjał uczeniu się zarówno pytanych osób jak i całej organizacji. W
badaniach (przedstawionych w poprzednim rozdziale) wszyscy zgodnie stwierdzili, że jednym z podstawowych efektów prac była właśnie wiedza i nowa perspektywa podejścia do organizacji, zarządzania i postrzegania problemów.
Wiele osób szczególnie z Cateringu podkreślało, że prace doradcze spowodowały całkowitą zmianę samej organizacji i jej funkcjonowania. Innymi słowy dokonała się opisywana w rozdziale teoretycznym zmiana drugiego porządku (Argyris i Schön, 1978). Pokazuje to, że projekt doradczy typu AR w Cateringu sprzyjał
uczeniu się organizacji. Dodatkowo, co było bardziej oczywiste, sprzyjał też rozwojowi samych doradców, szczególnie w zdobyciu praktycznych doświadczeń doradcy
oraz przetestowaniu warsztatu teoretycznego i narzędzi badawczych.
Przeprowadzona ankieta (wyniki w poprzednim rozdziale) generalnie pokazała, że w odczuciu kluczowych pracowników, biorących udział w pracach, dokonał się w firmie istotny skok w kierunku organizacji uczącej się.
Punkt startu w tym procesie oceniany był bardzo krytycznie, dlatego też pomimo zdecydowanej poprawy sytuacja – w opinii ludzi – nie jest jeszcze bardzo dobra,
a co najwyżej między dobrą a przeciętną. Prawdopodobnie wpływ na taka ocenę
ma też obecnie większa świadomość tego, czego brakuje w organizacji, niż ta, która
była na początku prac. Pokazuje to, że rozpoczęty proces uczenia się jest procesem
ciągłym jednak pod warunkiem, że pracownicy postrzegają konieczność zrobienia,
czy zmienienia wielu spraw (Dodgson 1993). Jednak obecnie proces uczenia się nie
jest tak samo intensywny jak w trakcie trwania prac doradczych. W opisywanym
197
przypadku nie można stwierdzić, czy oceny bardzo dobre w odczuciu pracowników
spowodowałyby przerwanie procesu uczenia się w danych obszarach. Sytuacja taka
nie byłaby pożądana, gdyż rozwój powinien być immanentną cechą każdej organizacji (Drucker 2005). Duża różnorodność badanych obszarów, sprzyjających uczeniu się takich jak: wspólna wizja, elastyczna struktura, wspomagająca kultura, myślenie systemowe, motywacja pracowników, kształcenie, zespołowe uczenie się,
delegowanie uprawnień, innowacyjność, sprzyjająca infrastruktura firmy, stopień
komunikatywności i przepływ informacji, spowodowała szeroką, ale nie głęboką
diagnozę sytuacji. Zróżnicowane oceny przypisane do poszczególnych obszarów
sugerują, że zawsze któryś z nich będzie wymagał poprawy, co może powodować
ciągłość w procesie uczenia się. Powinno mieć to bezpośredni związek z przekładaniem się efektów procesu na wyniki firmy i jednocześnie na realizację przez pracowników ich interesów. Dlatego im bardziej spójny system zarządzania organizacją z szeroko rozumianym systemem motywacji, tym większa szansa na skuteczność
procesu uczenia się (Fiol i Lyles 1985). Nasuwa się też w świetle przykładu prac dla
Cateringu inny kluczowy wniosek, że pokazane czynniki sprzyjające uczeniu się,
pomimo że są komplementarne mają różną wagę i znaczenie (szerzej pokazuje to
następny podrozdział). Najistotniejszy z nich pokazuje, że zawsze musi istnieć szeroko rozumiana motywacja i chęć poprawy, zarówno od strony organizacji jak i od
strony pracownika firmy. Im silniejszy jest ten drugi element tym bardziej można
mówić o tworzeniu organizacji uczącej się. Tworzenie organizacji uczącej się jest
procesem, nie zaś rezultatem końcowym, efektem osiąganym raz na zawsze (Senge
1998). W momencie, gdy proces ten zostanie uruchomiony, działa zasada samo
tworzenia się, która jest kluczowa dla samodoskonalenia organizacji. Doradcy typu
AR są bardziej nauczycielami, a nawet wspierającymi promotorami, czy inicjatorami zmian, aniżeli twórcami gotowego produktu.
5.3.1. Cechy wyróżniające uczące się organizacje – kontekst
teoretyczny
Przedstawiony wybór cech i zasad wyróżniający podejście tworzenia organizacji
uczących się, nie obejmuje wszystkich koncepcji, które powstały. Złożoność tego
zagadnienia jest szerzej opisana w rozdziale 2. Bardzo różne perspektywy badaczy, czasami wręcz kontrowersyjne teorie oraz brak głębszych syntez tematu (Dixon 1994) spowodowały, potrzebę dokonania wyboru cech i zasad, które mogą
wspierać uczenie się organizacji. Klucz ich doboru był prosty. Po pierwsze znalazły się tu cechy najczęściej wymieniane lub zaproponowane przez autorów najczęściej cytowanych w literaturze tematu. Dodatkowo lista cech i zasad powinna być
spójna wewnętrznie. Następnie dokonane zostało porównanie i odniesienie ich
do perspektywy postrzegania tychże zagadnień przez doradców i kluczowych
198
pracowników, biorących udział w pracach dla Catering sp. z o. o. Pozwoliło to na
zweryfi kowanie i zbudowanie propozycji listy cech sprzyjających uczeniu się organizacji przy realizacji doradztwa strategicznego. Jest to zgodne z postulatem
Senge (1998), że budowanie strategii uczącej się organizacji powinno być zbieżne
z tworzeniem strategii.
Tabela 5.3. Cechy sprzyjające uczeniu się organizacji
Cecha lub zasada sprzyjająca uczeniu się organizacji
W teorii dotyczącej
uczącej się organizacji
Postrzegane przez kluczowych pracowników, zarząd
Cateringu i doradców
Możliwość rozwiązywania
ważnych dla organizacji
problemów
Ważny postulat, ale jeden
z wielu
Cecha priorytetowa i kluczowa.
Tworzenie różnorodności,
zaangażowanie
Koncentracja na różnorodności zachowań ludzi
Koncentracja na różnorodności źródeł danych i wiedzy.
Zaangażowanie
Kluczowe, efektem jest
rozwój pracownika i fi rmy
Kluczowe, efekt – zmiana
firmy.
Wzajemne zrozumienie
Bardzo ważne, podkreślane na poziomie przekazu
poglądów
Bardzo ważne, na poziomie
zrozumienia celów i kierunków zmian.
Zachęcanie do własnej inicjatywy
Ważne
Ma duże znaczenie, przede
wszystkim w fazie koncepcyjnej.
Otwartość na innych, na
nowe pomysły oraz zmiany
Kluczowe dla wszystkich
Kluczowe dla wszystkich,
ale przede wszystkim dla
kluczowych pracowników
organizacji.
Pomoc innym w procesie
edukacji
Ważne
Przede wszystkim w celu
zrozumienia przez nich celów, zadań i oczekiwań.
Ważne
Eksperymentowanie może
się odbywać wyłącznie za
zgodą głównego zespołu odpowiedzialnego za całościowy obraz zmian.
Pozwolenie na eksperymentowanie bez karania za
błędy
199
Nacisk na rozwój pracownika według jego indywidualnego planu (mistrzostwo osobiste)
Ważne
Wtórne, ewentualnie dotyczy kluczowych pracowników, a plan rozwoju powinien być związany ze stanowiskiem i realizowanymi
zadaniami.
Systematycznie podchodzenie do procesów komunikacji oraz przepływu informacji
Kluczowe, wielokrotnie
podkreślane
Bardzo ważne, niemniej
w praktyce prac, procesy te
miały charakter nieregularny, falowy.
Stosowanie płacowych i pozapłacowych form nagradzania, stymulujące do
zdobywania wiedzy
Kluczowa i jedna z najważniejszych cech
Kluczowy, ale w połączeniu
z wynikami w pracy bieżącej
i związanej z doradztwem.
Tworzenie przez organizację warunków sprzyjających uczeniu się
Ważne, ale w teorii wielorako defi niowana cecha:
od spraw strategicznych
wyborów i motywacji poprzez organizacyjne udogodnienia do sprzętowej
i materiałowej pomocy.
Ważne, ale w kontekście
oprzyrządowania i dania
możliwości pracy zespołom
przygotowującym zmiany
(oddzielnie rozpatrywany
był aspekt motywacyjny).
Cele uczenia współgrają ze
strategią i polityką organizacji (wspólna wizja)
Kluczowe w wielu koncepcjach (w niektórych
pomijane).
Kluczowe, dodatkowo powiązane z charakterem doradztwa strategicznego.
Elastyczność struktur organizacyjnych
Ta cecha ma charakter
wspierający, im bardziej
jest do otoczenia, realizacji celów firmy oraz im
bardziej zdecentralizowana tym lepiej.
Jednym z głównych celów doradztwa była zmiana struktury wynikająca z zaprojektowanych podstawowych procesów w firmie, uwzględniająca potencjał ludzki.
Świadomość wartości
W niektórych koncepcjach te cechy warunkują
możliwości uczenia się
organizacji, a zarazem
stanowią bardzo ważny
kontekst prac.
W przypadku Cateringu zasadnicza była zgodność tych
cech z perspektywą i dopasowaniem się doradców do
organizacji.
200
Wspierająca kultura organizacji.
Bardzo ważna cecha, niemniej bardzo szeroko ujęta w teorii, konkludująca,
że kultura powinna być
m.in. otwarta i skłonna
do ryzyka
W perspektywie prac, wielokrotnie doradcy badali kulturę organizacji (patrz studium przypadku spółki
matki) w celu dopasowania
do niej odpowiedniej strategii organizacji i zmian. Było
to kluczowe dla realizacji
głównych celów prac doradczych.
Efektywne zespołowe uczenie się
Kluczowe dla rozprzestrzeniania się wiedzy organizacyjnej
Kluczowe dla realizacji projektów, rozprzestrzenianie
się wiedzy w organizacji
i wyznaczania standardów.
Myślenie systemowe
Kluczowe, sztuka widzenia wzajemnych relacji,
determinujących zachowania pracowników i organizacji oraz patrzenia
na całość problematyki
Kluczowe, dające podstawę
do zrozumienia idei zmian
wizji i strategii organizacji,
całościowego patrzenia na
firmę nie tylko z perspektywy odgrywanej w niej roli.
5.3.2. Warunki i cechy sprzyjające uczeniu się organizacji –
kontekst wynikający z badań w Cateringu
W celu uzupełnienia i pogłębienia analizy cech i warunków sprzyjających uczeniu
się organizacji przedstawiona zostanie synteza opinii doradców i pracowników Cateringu. Kluczową kwestią determinującą start w tworzeniu organizacji uczącej się
w opinii wszystkich badanych było nakreślenie strategii i wizji zmian (Senge 1998).
Potwierdziła się też bardzo istotna rola kultury organizacji wpływającej na uczenie
się ludzi i organizacji (Kondola 1994). Podkreślonych zostało kilka aspektów sprzyjających uczeniu się w kontekście kultury organizacji. Po pierwsze była to nieformalna atmosfera w relacjach między ludźmi w firmie i z doradcami. Istotne było zatarcie się ostrego podziału na my (zarząd, dyrekcja) i oni (reszta pracowników), a wraz
z tym pojawienie się większej współodpowiedzialności za losy firmy wielu pracowników oraz poszanowanie dla stałego zatrudnienia (ta cecha jest związana z recesjami w Polsce i około 20% bezrobocia w trakcie przeprowadzania badania).
201
Szczególnie była podkreślana przez wszystkich odpowiedzialność (Dodgson
1993). Była ona czymś więcej niż wartością deklarowaną. Ludzie obserwowali
postawy i zachowania tak zespołów, jak i ich szefów i dopiero widząc w praktyce
przejawy odpowiedzialności indywidualnej i zespołowej, nabierali zaufania do
zmian. Kolejnymi bardzo ważnymi cechami kultury w organizacji sprzyjającymi
zmianom i uczeniu się były: inicjatywa, spontaniczność działań i otwartość. Nie
sposób uczyć się, jeśli nie można eksperymentować, jeśli uczestnicy nie mają
otwartych umysłów, a także, jeśli nie można popełniać błędów. Do cech kultury
doradcy dodali również jasno określone interesy, poczucie bezpieczeństwa i tolerancję (wynikające z postrzeganej w firmie kultury klanu) oraz różnorodność
i dobrą komunikację. Wszystkie te cechy wiążą się z dobrą komunikacją opartą
na zaufaniu (Ebbutt 1983). Wiele z tych cech pokrywa się z teorią prezentowaną
w tabeli 8. Na wyróżnienie zasługuje cecha sprzyjająca w fazie trwania prac, jaką
jest duma z postrzegania siły marki i prestiżu spółki matki, przejawiająca się w
poczuciu elitarności. Jest to kwestia tożsamości organizacji oraz poczucie, że firma
ma pozytywny wizerunek w otoczeniu. Prawdopodobnie każda kultura organizacji ma też aspekty utrudniające zmiany i uczenie się. W przypadku Cateringu były
to: chaotyczność niektórych działań, postaw, inicjatyw. Do pewnego stopnia sprzyjają one uczeniu się, lecz w nadmiarze mogą mu przeciwdziałać. Ludzie mieli też
poczucie, że firma ma pozycję monopolisty oraz brak jest konkurencji na najważniejszym rynku lotniczym. Taka sytuacja zasadniczo utrudnia proces uczenia się.
W licznych przypadkach przejawiało się to w postawach unikania kar, błędów, czy
niepopularnych inicjatyw. Dlatego też, aby móc zmienić taką organizację potrzebne były silne impulsy pokazujące, że tak jak dotychczas działać nie można.
Drugi bardzo ważny obszar cech i warunków wpływających na zmiany i uczenie się dotyczył podejścia zarządu i jego stylu kierowania. Za kluczowe sprzyjające aspekty uznano raczej demokratyczny styl zarządzania, a w kluczowych momentach decydowanie z autorytetem, jednak po wysłuchaniu różnych opinii. Jako
pozytywny czynnik oceniano otwartość na różne spojrzenia, sądy i opinie oraz
założenie przyjęte przez zarząd, że każdy ma prawo do pomyłek (Fiol, Lyles 1985).
Sprzyjało to angażowaniu szerszej kadry w prace doradcze i uczeniu się samego
zarządu. Pozytywne cechy stylu kierowania wiązały się z decentralizacją zarządzania (Kondola 1994). Była to decentralizacja kontrolowana, tzn. w początkowym
okresie pomagano pracownikom brać na siebie więcej odpowiedzialności i śledzono działania i rezultaty. Pracownicy dostrzegli też negatywne aspekty podejścia
zarządu i jego stylu kierowania. Do najczęściej poruszanych należał brak konsekwencji, który był związany on z tempem uczenia się i poczucia kontrolowania
sytuacji przez zarząd. Niekiedy zwalniano tempo prac lub wycofywano się z niektórych kierunków. Niekorzystna była zbyt duża akcyjność działań, czyli „robimy
coś, a potem zobaczymy, co wyjdzie”. Myślę, że tę cechę mogła potęgować zasto-
202
sowana metoda AR. Wreszcie, interesujące jest także, jak podejście pracowników
było oceniane w kontekście uczenia się organizacji. W dużej mierze ocena ta pokrywała się z listą teoretyczną zaprezentowaną w tabeli 7. Zarówno pracownicy,
jak i doradcy podkreślali takie cechy, jak: świadomość, otwartość, zaufanie, zaangażowanie, warunki, sprzyjająca struktura (ciągle kształtowana), poprawa komunikacji, odpowiednia motywację. W tym ostatnim przypadku podkreślano, że
obok motywacji finansowej (bardzo ważnej) równie istotna jest motywacja pozafinansowa, taka jak: zadowolenie, integracja pracowników, większa świadomość
i współautorstwo sukcesu Cateringu, spełnienie, nagrody za szczególne osiągnięcia. Jednak podejście pracowników do uczenia się, związane silnie z motywowaniem, wiąże się też z pewnym niebezpieczeństwem, gdyż powoduje myślenie pracowników w kategoriach efektów, a nie procesu. Założeniem a priori procesu
uczenia się ludzi czy organizacji są efekty oddalone w czasie, a zarazem niejednoznacznie definiowane (Bunker, Alban 1997).
Dodatkowym czynnikiem wpływającym na uczenie się była podkreślana presja
otoczenia, ale rola tego czynnika była niejednoznaczna. Do pewnego stopnia oddziaływał on pozytywnie, utwierdzając pracowników w przekonaniu o tym, że
zmiany są konieczne. Jednak mógł także sprawić, że ludzie czuli, iż ich działania
dyktowane są koniecznością zewnętrzną, nie wewnętrzną potrzebą, co osłabia zdolność do uczenia się. Szczególnie, gdy zmaleje presja zewnętrzna (Senge 1998).
Przykład prac dla Cateringu pokazał, że mało prawdopodobne jest włączenie
w proces zmian i uczenia się wszystkich pracowników. Dlatego należy się koncentrowaćna zaangażowaniu w proces kluczowych osób, pełniących formalnie ważne
funkcje lub odgrywających istotne role w głównych procesach organizacyjnych.
Na marginesie, pomimo wciągnięcia w ten proces osób ze związków zawodowych
nie ustrzeżono się politycznych działań niekiedy przejawiających się w blokowaniu
zmian (szczególnie chodzi o nowy system motywacyjny związany z wynikami
pracy). Nastąpiło to w momencie znaczącej poprawy kondycji firmy.
Dodatkowo identyfi kacja ludzi ze zmianą i uczenie się osób w firmie bywa
koniunkturalne – jest bardziej intensywne do momentu zderzenia się z prywatnymi interesami i motywacjami osób biorących udział w pracach. Dlatego w budowaniu uczącej się organizacji przydaje się wiedza o uczeniu się zespołów, ale także
o negocjowaniu (Pedler, Aspinwall 1999).
5.3.3. Procedura modelu tworzenia uczącej się organizacji
w trakcie prowadzenia doradztwa strategicznego
W świetle dokonanych badań wynika, że proces uczenia się organizacji byłby
mocno ograniczony, gdyby jednocześnie nie była dokonywana w organizacji istotna zmiana w funkcjonowaniu fi rmy. Dlatego wydaje się, że nie ma większego
203
sensu proponowanie oddzielnych modeli tworzenia organizacji uczącej się. Proces
ten powinien być mocno skorelowany z pracami w organizacji lub/i z interwencjami doradców i stosowanymi przez nich metodami. Szczególnie istotne jest to na
etapie początkowym procesu uczenia się organizacji. Z wielu badaczy i teoretyków
zajmujących się tematyką uczenia się organizacji jedynie Senge (2001) to sugeruje.
Takie założenie i podejście leżały u podstaw propozycji modelu tworzenia organizacji uczącej się, znajdującego się w dalszej części tego podrozdziału, jako uzupełniającego i rozszerzającego model prowadzenia doradztwa strategicznego metodą
AR (pkt 5.1.4). Przyjęto kilka założeń dotyczących kontekstu tworzenia organizacji uczącej się.
Po pierwsze proponowany model będzie dotyczyć organizacji mających istotne
problemy lub poczucie zagrożenia, na tyle wielkiego, że wymagającego interwencji
z zewnątrz. Jest to kluczowa sprawa tworząca mocne zaangażowanie ludzi z organizacji (Schein 2002). Jedynie silny wewnętrzny impuls może być startem tego typu
prac. W przypadku Cateringu była to potrzeba stworzenia nowej strategii organizacji i dogłębnej restrukturyzacji wynikająca z drastycznie pogarszającej się kondycji finansowej organizacji. W opinii Senge’a (Senge 2001) jest to najlepszy motyw
do tego typu prac. Przyjęte też jest założenie, że determinacja organizacji musi
przede wszystkim płynąć z wewnątrz, a co za tym idzie praktyczna waga problemu
i dostrzeganie go przez decydentów stanowi warunek konieczny do rozpoczęcia
prac (Morgan 2001). Jeżeli problem ma charakter realny i obiektywny i nie wynika
z nadinterpretacji czy fałszywego przypisania znaczenia niepokojącym organizację
szeroko rozumianym problemom, możliwe jest rozpoczęcie procesu uczenia się.
Nie powinien być on celem samym w sobie, ale służyć efektywniejszej i lepszej
pracy organizacji.
Po drugie wiele teorii koncentruje się bardziej na propozycjach tworzenia
sprzyjających warunków niż na samym procesie (Revans 1998). Badania potwierdziły wpływ kultury organizacji na proces, jednak większe znaczenie w badanym
przypadku miało zbudowanie świadomości zagrożenia firmy potwierdzonego w
etapie diagnozy organizacji. Wpływ na to miało powołanie międzywydziałowych
zespołów, indywidualnie stosowany przez zarząd system motywowania kluczowych osób. Kultura organizacji w świetle badania ma przede wszystkim sprzyjać
dialogowi wewnętrznemu i poczuciu bezpieczeństwa (Bunker, Alban 1997), szczególnie w pierwszych etapach prac i tworzenia organizacji uczącej się. Dlatego pomimo wielu niesprzyjających cech kultury firmy, zdiagnozowanych i prezentowanych w studium przypadku Cateringu, rozpoczęcie procesu było możliwe,
a efekty dobre (patrz wyniki ankiety dotyczące oceny cech sprzyjających uczeniu
się organizacji sprzed i po etapach prac doradczych). Ciekawym wnioskiem z badań, a niepotwierdzonym w teorii, jest potrzeba pojawiania się autorytetów na
każdym etapie prac. O ile na początku istotne jest zbudowanie i wykreowanie
204
autorytetów przez zewnętrznych doradców, o tyle w etapie wdrożenia rola ta spada
na autorytety wewnętrzne. Im bardziej złożone i różnorodne są prace w firmie,
tym szersze powinno być to grono. Kolejny wniosek z badań wskazuje, że o wiele
łatwiej jest rozpocząć pracę i stworzyć warunki do budowania organizacji uczącej
się niż utrzymać ten proces. Dlatego kluczowe jest stworzenie odpowiedniego
podejścia i postawy pracowników do potrzeby ciągłego poprawiania i usprawniania firmy (Obłój 1995). W literaturze najczęściej przyjmowane są dość uniwersalne
zasady tworzenia organizacji uczącej się, a pomijany jest wątek alternatywnych
scenariuszy zależnych od sytuacji rynkowej, wielkości organizacji czy typu organizacji. Te zmienne niewątpliwie mają istotny wpływ na cały proces uczenia się.
Jednak charakter badań dla Cateringu nie pozwala w tym wymiarze na próbę
generalizacji czy porównań.
W rozdziale teoretycznym przedstawiono koncepcję pokazujące, iż prace typu
AR dobrze służą uczeniu się organizacji (Bunker, Alban 1997). Potwierdzone to
zostało w badaniach i doradztwie dla Cateringu. Dlatego przedstawiony model
będzie rozwijał teorie i miał charakter dopełniający do zaproponowanej propozycji procedury doradztwa strategicznego według metody AR (pkt 5.1.4). Jego sens
aplikacji należy rozpatrywać łącznie z modelem wcześniej prezentowanym, narzucającym kolejność i nazwę poszczególnych etapów. Jedynie z powodu logiki analizy i podsumowania badań w trzech obszarach, tj. metody, roli doradcy i uczenia
się organizacji jest on przedstawiony w tym miejscu oddzielnie.
5.3.3.1. Etap przedwstępny
Etap ten to okres dojrzewania organizacji i jej decydentów do skorzystania z interwencji zewnętrznej. Zaczyna wytwarzać się poczucie determinacji, a uczestnicy
dokonują wstępnych przemyśleń i refleksji dotyczących problemów i zaistniałej
sytuacji (Mezirow 1991). Im bardziej analiza ta jest pobieżna, tym prawdopodobniejsze jest, iż doradztwo będzie miało charakter przypadkowy, doraźny, a przez
to – chaotyczny (porównaj „zarządzanie przez gaszenie pożarów”; Obłój 1986).
Wynikać to może z niewyklarowanych jednoznacznie potrzeb i braku świadomości, czego się pragnie. Mogą też tworzyć się nierealistyczne oczekiwania. Biorąc
pod uwagę, iż poznawanie i uświadamianie sobie konsekwencji takich decyzji
nastąpi dopiero w trakcie prac, może to spowodować, że opisane wcześniej warunki uczenia się organizacji nie będą zachowane. Przez to maleją szanse zarówno na
skuteczne doradztwo, jak i na uczenie się organizacji. Głęboka analiza, dyskusje
z udziałem różnych grup pracowniczych mogą na tym etapie zapobiec takim negatywnym konsekwencjom (Bunker, Alban 1997). Punktem startowym, a zarazem
kluczem do rozpoczęcia procesu jest jednoznaczna refleksja decydentów w organizacji o konieczności zmian (Mezirow 1991). Etap ten kończy się wyszukaniem
przez firmę potencjalnych doradców, przeprowadzeniem rozmów i spotkań oraz
dokonaniem wyboru (Kubr 1986).
205
5.3.3.2. Etap poznawania się, ustalania celów, priorytetów i zakresu prac
Działania i zakres tego etapu praktycznie całkowicie pokrywa się z adekwatnym
modelem propozycji doradztwa metodą AR (pkt 5.1.4). Wspólne dochodzenie
i wyjaśnianie celu prac oraz określanie i formułowanie problemu sprzyja nie tylko
wzajemnemu poznaniu i stworzeniu kredytu zaufania, ale też określeniu, jakiej
wiedzy brakuje. Dotyczy to zarówno ludzi w firmie, jak i doradców, którzy dzięki
temu mogą sami tę wiedzę zdobyć lub zaprosić do zespołu odpowiednią osoby. Co
ważniejsze, wspólna wstępna diagnoza pozwala uświadomić i pokazać pracownikom firmy, że istnieje praktyczny sens uczenia się. W formie deklaracji brzmi to
banalnie, ale nie jest to banalne, gdy mówimy o zmianie realnych postaw wśród
osób w organizacji często będącego warunkiem koniecznym dla powodzenia tego
procesu. Silnym motywatorem do uczestniczenia w procesie uczenia się jest zrozumienie wspólnej odpowiedzialności za całokształt prac. Podobnie to postrzegali Bunker i Alban (1997) w swojej propozycji tworzenia organizacji uczącej się
(rozdział 1). Na tym etapie ważne jest pokazanie pracownikom firmy przez doradców AR, że warto mieć i dzielić się refleksjami, ocenami, przemyśleniami. Efektem
dialogu w organizacji powinny być określone przez zarząd oraz zaakceptowane
i jednoznacznie rozumiane przez wszystkich główne cele i zakres prac. Spełnienie
tych warunków nie jest łatwe, dlatego trzeba się wystrzegać ogólnikowości, niejasności czy zbytniego pośpiechu na tym etapie.
5.3.3.3. Etap tworzenia zespołów oraz dobrej atmosfery prac w zespole
doradczym
Tworzenie zespołów i dobór ludzi jest kluczowy nie tylko do osiągnięcia celów
projektu, ale też dla tworzenia atmosfery intensywnego uczenia się (Senge 2001).
Na początku dotyczy to wybranej grupy osób. Dlatego włączenie do jednego zespołu osób powiązanych więzią hierarchiczną czy też jakichkolwiek jednostek
prezentujących postawę wszystko lepiej wiedzących jest niebezpieczne dla powodzenia prac. Do zadań doradców należy zadbanie o stworzenie „dekalogu” zespołów, czyli zasad, których wszyscy będą się trzymać. Powinny one być jak najbardziej zbieżne z prezentowanymi wcześniej cechami i warunkami sprzyjającymi
tworzeniu organizacji uczącej się (przedstawiono je w poprzednich podrozdziałach). Należy teraz pokazać, że normalną sprawą jest zmienność współkierowania
i rotacja w zespołach. Uniknie się w ten sposób rozczarowań oraz mogącego się
pojawić wśród członków zespołów poczucia elitarności, co może tworzyć sztuczne
bariery między zespołem a resztą organizacji (Argyris, Schön 1996). Dbałość o dopływ nowych osób ma podwójne znaczenie. Po pierwsze wpływa na rozprzestrzenianie się informacji o pracach zespołów i poprawia komunikację wewnętrzną oraz
powoduje wprowadzenie nowej wiedzy i perspektyw, często niezbędnych dla dalszego toku prac. Drugim nie mniej ważnym aspektem jest zmiana ról w zespole,
206
pozwala to na poznanie innych perspektyw patrzenia na te same sprawy i dynamizuje uczenie się.
5.3.3.4. Etap aktywnego diagnozowania i pierwszego planu prac oraz
tworzenie pozytywnej atmosfery wokół prac zespołu projektowego
Ten etap jest newralgiczny dla całokształtu uczenia się pracowników firmy. Aktywne diagnozowanie zazwyczaj nie stanowi większego problemu, chyba, że wiarygodność danych jest kwestionowana. Etap pierwszego planu prac jest o wiele
bardziej wrażliwy i kluczowy. Im mniejszy w odczuciu pracowników będzie ich
udział w stworzonym planie działania, tym szybciej będzie malało ich zaangażowanie (Schein 2001), wiara we własne siły i możliwości, a co za tym idzie – szansa
na motywację do uczenia się. Zgubna może być na tym etapie postawa doradców,
wynikająca z przekonania, że wiedzą lepiej, że jakiś pomysł nie będzie dobrze
działał. Doradcy tacy bez wyjaśnień i prób przekonania innych blokują inicjatywy
pracowników firmy będących członkami zespołu. Powoduje to prawdziwy kryzys
komunikacyjny. Cenna umiejętność na tym etapie to nie afiszowanie się z autorstwem propozycji. Ważna jest w AR odpowiedzialność zespołowa, a autorstwo
zespołowe przynosi o wiele lepsze efekty w procesie uczenia się niż autorstwo indywidualne czy, co gorsza, gwiazdorstwo (Bunker, Alban 1997). Na tym etapie
rodzi się zapał i motywacja do działania – im większa, tym lepiej rokuje to powodzenie dalszych prac. Doradcy powinni czuć i rozumieć dynamikę grupową, umieć
współpracować z innymi i unikać w swoim gronie jednostek o zapędach dyktatorskich, czy postawach narcystycznych. Następną kluczową sprawą jest widoczność
osób i spraw, którymi zajmuje się zespół przez resztę organizacji. Nacisk na tę
kwestię powoduje sprzężenie zwrotne i kształtowanie się komunikacji między
ludźmi i działami w firmie. Dopiero wtedy można mówić o rozprzestrzenianiu się
wiedzy i postaw uczenia się z poziomu pojedynczych pracowników na poziom
grup ludzi i całej organizacji (Smith 1998).
5.3.3.5. Etap realizacji rozwiązań i pomysłów (wdrożenie), oceny oraz tworzenia kolejnych planów
Realizacja rozwiązań to etap wycofywania się z większej aktywności doradców na
rzecz pracowników. Przy tworzeniu rozwiązań uczestnicy organizacji mają świadomość, że sami będą w przyszłości wykonywali wypracowane warianty (Kubr
1986). W sposób naturalny przejmują aktywność i odpowiedzialność (pod warunkiem, że wcześniejsze etapy były poprawnie zrealizowane).
Na tym etapie rola doradcy ma zdecydowanie mniejsze znaczenie niż polityka
zarządu. Kreowanie odpowiednich postaw, aktywności i uczenia się przez dawanie
przykładu powinno płynąć z góry i być dodatkowo formalnie wspomagane przez
systemy motywacji zarówno formalne, jak i nieformalne (Bunker, Alban 1997).
207
Ważna jest konsekwencja w prowadzeniu spójnej i przejrzystej polityki oraz podejścia do ludzi, zauważania ich i nagradzania.
Na tym etapie powinny pojawiać się pierwsze konkretne i pozytywne efekty
zmian w organizacji. Uczenie się ludzi i organizacji nie będzie dawało rezultatów
i stymulowało do dalszego uczenia się, jeśli pracownicy nie będą ich dostrzegali.
Im więcej będzie tych pozytywów, tym większe będzie przeświadczenie uczestników organizacji o własnych możliwościach (Senge 1998).
5.3.3.6. Etap zakończenia prac i oceny efektów
Etap ten następuje teoretycznie po osiągnięciu zakładanych celów, a praktycznie w
momencie, gdy pracownicy i decydenci w organizacji będą przekonani, że poradzą
sobie bez wsparcia i wiedzy doradców. Jest to sygnał, że jeden z głównych efektów
procesu uczenia się został dokonany, gdyż spowodował nauczenie się przez część
kluczowych osób z firmy roli i umiejętności doradcy (Greenwood, Levin 1998). W
ten sposób powstają samodzielni doradcy wewnętrzni. Rolą doradców zewnętrznych może być legitymizacja doradców wewnętrznych. Bardzo ważna i trudna
sprawa to zachowanie odpowiedniej równowagi pomiędzy uczeniem się, a realizowaniem celów biznesowych przez organizację. Perspektywa potrzeby uczenia się
organizacji powinna wynikać z potrzeby zrozumienia własnej sytuacji (kontekstu,
w tym m.in.: otoczenia, branży, sytuacji w samej organizacji) oraz rozwiązania
problemów i osiągnięcia zamierzonych celów (Checkland 1981). Dlatego presja
doradców na organizację, aby uczyła się nadal powinna się obniżać. Rolą doradców
na zakończenie prac jest przypomnienie, po co organizacja chce i powinna się
uczyć. Zasianie takiego ziarna ma owocować w przyszłości cykliczną aktywnością
uczenia się (Kwiatkowski 2000) – ale już prawdopodobnie z innymi doradcami i w
innej sytuacji. Samodzielność organizacji w rozwiązywaniu bardzo złożonych
problemów jest jednym z najcenniejszych efektów procesu uczenia się organizacji
i stosowania metody AR (Bunker, Alban 1997).
5.4. Wnioski końcowe i propozycje dalszych badań
5.4.1. Metoda Action Research
Metoda Action Research skutecznie przygotowuje organizację do zmian przede
wszystkim przez uczenie się i zmianę percepcji patrzenia pracowników na organizację i jej problemy. Przełamuje istniejące stereotypy, wywołuje refleksję, co powoduje w dłuższym okresie zmiany w kulturze organizacji. Wynika to z otwartości
na przyjmowanie nowych wzorców i postaw. Demokratyzuje styl zarządzania i relacji w firmie lub nie sprawdza się w ogóle. Elastyczność metody powoduje koniecz-
208
ność krytycznego adoptowania metod, testowania ich i zmiany, gdy wystąpi taka
potrzeba.
Pozytywne efekty takiej pracy budują poczucie pewności w radzeniu sobie
z problemami. Dodatkowo metoda sprzyja ocenie potencjału pracowników w organizacji i lepszemu niż dotychczas wykorzystaniu ich wiedzy i umiejętności. Pełne uczestnictwo w doradztwie typu AR przygotowuje osoby z organizacji do roli
doradcy wewnętrznego. W literaturze dotyczącej badań typu Action Research autorzy przede wszystkim koncentrują się na wykorzystaniu metody do różnorodnych badań. Efektem jest wiele bardzo odmiennych studiów przypadku, koncentrujących się na wypracowaniu kolejnych wariantów metody. Brakuje syntezy
stosowanych modeli, próby ich porównania i generalizacji wniosków, zarówno
tych, które zakończyły się powodzeniem, jak i tych, które się nie udały.
5.4.2. Rola doradcy/badacza AR
Rola doradcy/badacza AR wynikająca z metody i charakteru tego typu prac kładzie
o wiele większy nacisk niż to jest przedstawione w literaturze tematu na umiejętność oceny i zrozumienia różnych typów osobowości. Od tego zależy sposób dyskutowania, przekazywania wiedzy, przedstawiania poglądów. Bardzo istotnymi
cechami jest otwartość na różnorodność przy jednoczesnej dojrzałości badacza
i umiejętności oceny tego, co jest ważne, a co nie. Wynika to z konieczności poznawania ludzi i budowania głębszych relacji niż tylko czysto zadaniowych. Wpisane jest to w specyfikę metody i długi czas realizacji projektów, dodatkowo potrzebne jest to w dekodowaniu interesów pracowników organizacji. Analiza cech
i roli doradcy AR w prezentowanym badaniu potwierdziła w zasadzie pozostałą
teorię dotyczącą tego zagadnienia. Niemniej wielość cech i umiejętności przypisanych badaczowi/doradcy AR jest tak wielka, że w praktyce mało realna do spełnienia przez jedną osobę. W związku z tym powstaje sugestia, że konieczny jest zespół osób w celu przeprowadzenia badań/doradztwa. Jeśli tak, to powstaje
pytanie, na ile takie zespoły będą pracowały podobnie, jak te opisywane w licznych
koncepcjach dotyczących tworzenia i pracy zespołów. Opisane wcześniej w pracy
uwarunkowania metody sugerują, że istnieją istotne różnice, wynikające z samej
metody AR.
5.4.3. Budowanie organizacji uczących się
Budowanie organizacji uczących się jest celem bardzo ambitnym, szczególnie gdyby chciało się wypracować uniwersalne modele, biorąc pod uwagę fakt, że przez
stulecia nie wypracowano optymalnych sposobów uczenia ludzi. Dlatego kluczowe
wydaje się tworzenie potrzeby, presji czy konieczności uczenia się organizacji,
209
a dopiero w dalszej kolejności warunków sprzyjających temu procesowi. Sprawę
komplikuje dodatkowo etapowość uczenia się w organizacjach, tj.: osoby – zespoły – firma oraz różnorodność zarówno ludzi, jak i organizacji. Dlatego o ile ideowy
kierunek potrzeby uczenia się jest oczywisty, o tyle w konkretnym przypadku
organizacji sprawa wygląda już inaczej. Badania i teoria dotycząca uczenia się organizacji charakteryzuje się w dużej mierze naciskiem, jaki kładzie się na tworzenie warunków sprzyjających temu procesowi, czasami wręcz utopijnych modeli
budowania organizacji uczącej się jako celu samego w sobie. Zdecydowanie potrzebne są badania testujące celowość stosowania takiego podejścia w konkretnych
sytuacjach, korelacji ze strategią, restrukturyzacją czy budowaniem przewagi konkurencyjnej. W innym wypadku ich praktyczna użyteczność będzie mała.
Bibliografia
Ackoff R. L., Magidson J., Addison H. J. (2006/2007), Projektowanie ideału (Idealized design: creating an organization’s future), Wydawnictwa Akademickie
i Profesjonalne, Warszawa.
Agar M. H. (1980/1996) ,The Professional Stranger, Academic Press, New York.
Alvesson M., Johansson A.W. (2000/2002), Professionalism and Politics in Management Consultancy Work, Working Paper, University of Lund, Lund.
Ansoff I. (1985), Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa.
Argyris C., Cooper C.L. (1997), Blackwell Encyclopedia of Management, Blackwell
Publishers.
Argyris C., Putnam R., Smith D.M. (1985), Action Science, Jossey-Bass, San Francisco.
Argyris C., Schön D. (1974), Theories in Practice, Jossey-Bass, San Francisco.
Argyris C., Schön D. (1978), Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, , Addison –Wesley, Reading, MA.
Argyris C., Schön, D. (1991), Participatory Action Research and Action Science
Compared, w: W.F. Whyte (red.), Participatory Action Research, Sage, Newbury Park.
Argyris C., Schön D. (1996), Organizational Learning II. Theory, Method and Practice, Addison –Wesley, Reading, MA.
Aronson, E. (1995), Człowiek istota społeczna, PWN, Warszawa.
Batorski J. (1999), Czym jest organizacyjne uczenie się? „Przegląd Organizacji” nr
7–8. Berger P.L., Luckmann T. (1966/1983), Społeczne tworzenie rzeczywistości,
PIW, Warszawa.
Bettis R.A., Prahalad C.K. (1995), The Dominant Logic: Retrospective and Extension, „Strategic Management Journal” nr 16.
Bohm D. (1996), On Dialogue, Routledge, London.
Bolton M., Stolcis G. B. (2003), Ties That Do Not Bind: Musings on the Specious
Relevance of Academic Research, “Public Administration Review” nr 63(5).
Borkowska S. (red.) (2008), ZZL a wysoko efektywne systemy pracy, Instytut Pracy
i Spraw Socjalnych, Warszawa.
Bryman A. (2008), The End of The Paradigm Wars? w: P. Alasuutari, J. Brannen,
L. Bickman (red.), Handbook of Social Research, Sage, London.
Buchanan D., Boddy D. (1992), Take the Lead: Interpersonal Skills for Project Managers, Professional Technical Reference, Prentice Hall.
212
Bunker B.B., Alban B.T. (1997), Large Group Intervention: Engaging the Whole
System for Rapid Change, Jossey-Bass, San Francisco CA.
Burgoyne J.G. (1995), Feeding Minds to Grow The Business, „People Management”
No. 1(19).
Checkland P. (1981), Systems Thinking, Systems Practice, John Wiley, Chichester.
Chrostowski A. (1991), Metoda case study, praca magisterska, Wydział Zarządzania
UW Warszawa.
Chrostowski A. Kostera, M. Kostera (1994), Strategia przedsiębiorstwa po epoce
komunizmu, „Organizacja i Kierowanie” nr 4 (78).
Chrostowski A. (2006), Zastosowanie metody action research w doradztwie strategicznym, praca doktorska, WSPiZ, Warszawa.
Colier J. (1945), United States Indian Administration as a Laboratory of Ethnic
Relations, „Social Research” No. 12.
Czarniawska B. (1999), Writing Management, Oxford University Press, Oxford.
Czarniawska-Joerges B. (1992), Exploring Complex Organizations, Sage, Newbury
Park-London-New Delphi.
Czarniawska-Joerges B. (1994), Nauka o zarządzaniu – dyscyplina praktyczna czy
akademicka, „Przegląd Organizacji” nr 1.
Coghlan D., Brannick, T. (2001), Doing Action Research in Your Own Organization,
Sage, London.
Covey S. R. (1989), Siedem nawyków skutecznego działania, Medium, Warszawa.
Deshler D., Ewert M. (1995), Participatory Action Research: Traditions and Major,
Sage, London.
Dewey J. (1927), Imperialism is Easy, G.P. Putnam, New York.
Dewey J. (1929/1960), The Quest for Certain: the Study of the Relation of Knowledge
and Action (Gifford Lectures), G.P. Putnam’s Sons Publishers, New York.
Davenportm T.H., Prusak L. (1997), Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Publishing, Boston.
Denzin K.N., Lincoln S.Y. (1994), Handbook of Qualitative Research, SAGE Publications, Thousand Oaks.
Dixon, N. (1994), The Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively, McGraw-Hill, London.
Dodgson M. (1993), Organizational Learning: A Review of Some Literatures, „Organizational Studies” No. 14.
Dreyfus H. L., Dreyfus S.E. (1986), Mind Over Machine: the Power of Human Intuition and Expertise in the Era Computer, Basil Blackwell, Oxford.
Drucker P. (2005), Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa.
Ebbutt, D. (1983), Educational Action Research: Some General Concerns and Specific Quibbles, Cambridge Institute of Education, Cambridge.
Bibliografia
213
Eden C., Huxham C. (1996), Action Research for The Study Of Organization, w:
S. Clegg, C. Hardy, W. R. Nord (red.), Handbook of Organizational Studies,
Sage, Thousand Oaks.
Eikeland, O. (2001), Action Research as the Hidden Curriculum of the Western
Tradition, w: P. Reason, H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research Participative Inquiry and Practice, Sage, London.
Elliot J. (1991), Action Research for Educational Change, Open University Press,
Milton Keynes.
Emery F.E., Thorsrud E. (1976), Form and Content in Industrial Democracy, Tavistock Publications, London.
Fabian F.H. (2000), Keeping the Tension: Pressures to Keep the Controversy in Management Discipline, „The Academy of Management Review” No. 25(2).
Feyerabend P.K. (1996), Przeciw metodzie (Against Method), Wydawnictwo Siedmioróg Wrocław.
Fiol C.M., Lyles M.A. (1985), Organizational Learning, „Academy of Management
Review” No. 10(4).
Freire P. (1971), Pedagogy of the Oppressed, Herder and Herder, New York.
Friedman V. (2001), Action Science: Creating Communities of Inquiry in Communities of Practice, w: P. Reason, H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research Participative Inquiry i Practice, Sage, London.
Gabel D. (1995), An Introduction to Action research” Presidential Address National
Association for Research in Science Teaching (NARST) San Francisco, [Online] http://www.phy.nau.edu/~danmac/actionrsch.html
Gadamer H. (1993), Prawda i metoda. Zarys hermeneutyki filozoficznej, Inter Esse
Kraków.
Galbraith J.R. (1993), Organizing for the Future, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Gibson M., Hugnes C. (1994), System Analysis and Design A Comprehensive Methodology with Case, Course Technology, Inc.
Giddens A. (1984), The Construction of Society: Outline of the Theory of Structuration, University of California Press, Berkley CA.
Gierszewska G. (2000), Zarządzanie Strategiczne, WSPiZ, Warszawa.
Glaser B., Strauss, A. (1957), Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Rsearch, Aldine, Chicago.
Goodman Jon P., Huseman Richard C. (1999), Leading with Knowledge: The Nature of Competition in the 21st Century, Sage, London.
Greenwood D. J., Levin M. (1998), Introduction to Action Research, Sage, London.
Grundy S., Kemmis S. (1981), Educational Action Research in Australia, The State
of the Art. Referat z Annual Meeting of the Australian Association for Research
in Education, Adelaide, listopad.
214
Grundy S. (1982/1988), Three Modes of Action Research, w: S. Kemmis, R. McTaggert (red.) The Action Research, Deakin University Press, Reader Geelong.
Guba E.G., Lincoln,Y.S. (1994), Competing Paradigms in Qualitative Research, w:
Denzin, N. K. i Lincoln, Y. S. (red.), Handbook of Qualitative Research, Sage
Thousand Oaks.
Gustavsen B. (1992), Dialogue and Development Assen/Maastricht: Van Gorcumi
Stockholm, The Swedish Center for Working Life.
Gustavsen B., Engelstad P. (1986), The Design of Conferences and the Evolving Role
of Democratic Dialogue in Changing Work Life, „Human Relations” No. 39(2).
Habermas J. (1973), Theory and Practice, Polity Press, London.
Hall B.L., Kidd R.J. (1978), Adult Learning: A Designing for Action, Pergammon,
Oxford.
Hammel G., Prahalad C.K. (1990), Core Competence of the Corporation, „Harvard
Business Review” No. 68(3).
Holter I.M., Schwartz-Barcott, D. (1993), Action Research: What Is It? How Has It
Been Used and How Can It Be Used in Nursing? „Journal of Advanced Nursing”
No. 4. Honey P., Mumford A. (1989), The Manual of Learning Styles, Peter Honey, Berkshire.
Huber G.P. (1991), Organizational Learning: The Contributing Process and the Literatures, „Organization Science” No. 2(1).
Jacob F. (1982), The Possible and the Actual, University of Washington Press, Seattle.
Jemielniak D. (2002), Kultura – odkrywana czy konstruowana? Master of Business
Administration, nr 2(55).
Jemielniak D. (2006), The Management Science as a Practical Field: In Support of
Action Research, „International Journal of Knowledge, Culture and Change
Management” nr 6(3).
Jemielniak D., Latusek D. (2005), Zarządzanie – teoria i praktyka w ćwiczeniach,
WSPiZ Warszawa.
Karlsen J. I. (1991), Action Research as Method, w: Participatory Action Research,
W.F. Whyte (red.), Sage, New York.
Kegan R. (1982), The Evolving Self, Harvard University, Cambridge.
Kemmis S., McTaggart, R. (1988), The Action Research Planner, Deakin University
Press, Victoria, Australia.
Kemmis S. (1982), Introduction: Action Research in Retrospect and Prospect, w:
S. Kammis, R. Mc Targgart (red.), The Action Research, Reader Geelong, Deakin University Press, Victoria.
Kemmis S. (2001), Exploring the Relevance of Critical Theory For Action Research:
Emancipatory Action Research In The Footsteps of Jürgen Habermas, w: P. Reason, H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research Participative Inquiry
and Practice, Sage, London.
Bibliografia
215
McKernan J. (1991), Curriculum Action Resarch: Handbook of Methods and Resources for the Reflective Practitioner, Kogan Page, New York.
Ketterer R., Price R., Polister P. (1980), The Action Research Paradigm, w: R. Price,
P. Polister (red.), Evaluation and Action in the Social Environment, Academic
Press, New York.
Kondola R., Fullerton J. (1994), Managing the Mosaic: Diversity in Action, Chartered Institute of Personnel and Development, London.
Konecki K. (1992), W japońskiej fabryce: Społeczne i kulturowe aspekty pracy i organizacji przedsiębiorstwa, Uniwersytet Łódzki, Łódź.
Konecki K. (2000), Studia z metodologii badań jakościowych, WN PWN, Warszawa.
Kostera M. (1994), Polityka personalna, PWE, Warszawa.
Kostera M. (1996), Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa.
Kostera M. (2003), Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, PWN
Warszawa:
Kotler P. (1994), Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner
i S-ka, Warszawa.
Kowalik T. (2000), Współczesne systemy ekonomiczne, WSPiZ, Warszawa.
Koźmiński A.K (1974), Zarządzanie – analiza systemowa procesów i struktur, PWE,
Warszawa.
Koźmiński A.K., Obłój K. (1989), Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWN,
Warszawa.
Koźmiński A.K. (1999), Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa.
Koźmiński A.K., Jemielniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw. Podręcznik akademicki, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa.
Kubr M. (1986), Management Consulting, International Labour Office, Geneva.
Kwiatkowski S. (2000), Przedsiębiorczość intelektualna, PWN, Warszawa.
Latour B. (1986), The Powers of Association, w: J. Law (red.), Power, Action and
Belief - A New Sociology of Knowledge? Routledge&Kegan Paul, London, Boston, Henley.
Latour B. (1987), Science in Action, Open University Press, Milton Keynes.
Lewin K. (1939), Field Theory and Experiment in Social Psychology, Concepts And
Methods, Harper & Row, New York.
Lewin K. (1948), Resolving Social Conflicts, Harper &Row, New York.
Lewin K. (1946), „Action Research and Minority Problems. „Journal of Social Issues” No. 2 (4).
Lewin K. (1951), Field Theory in Social Science, Harper, New York.
Levin M. (1985), Participatory Action Research in Norway, ORAL, Trondheim,
Norway.
Levitt B., March, J.G. (1988), Organizational Learning, „American Review of Sociology” No. 14.
216
Levin M., Corney, F.C. (1984) Telling October: Memory and the Making of the Bolshevik Revolution, Cornell University Press, Ithaca.
Lippitt R., Radke M. (1946), New Trends in the Investigation of Prejudice, „Annals
of the American Academy of Political and Social Science”, No. 244.
Leonard G. (1978), The Silent Pulse, Dutton, New York.
Ludwicki T. (2002), Modele współdziałania w organizacji projektowej, Praca doktorska, Wydział Zarządzania UW, Warszawa.
Mabry C.K., May G. L., Berger N. (2004), Moving from Practice to Academia: Three
Perspectives, „Human Resources Development International” No. 7(3).
March C. (1991), Changing Perceptions, Humanities Press International.
McCloskey D.N. (1992), If You’re So Smart: The Narrative of Economic Expertise,
University of Chicago Press, Chicago.
McMurray J. (1957), The Self as Agent, Faber&Faber, London.
Mezirow J. (1991), Fostering Critical Reflection in Adulthood, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Miner A.S., Robinson, D.F. (1994), Organizational and Population Level Learning as
Engines for Career Transitions, „Journal of Organizational Behavior” No. 15.
Mintzberg H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, Englewood Cliffs,
Prentice Hall.
Morgan G. (2001), Wyobraźnia organizacyjna, WN PWN, Warszawa.
Morgan G. (1986/2001), Obrazy organizacji, PWN, Warszawa.
Newman J.M. (1992), Practice-as-Inquiry: Teacher Reflecting Critically, „English
Quarterly” No. 21(1).
Newman J. M. (1998), Tensions of Teaching, Teacher College Press, New York.
Nonaka J., Takeuchi H. (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Polska Fundacja
Promocji Kadr, Warszawa.
Obłój K. (1986), Zarządzanie: Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa.
Obłój K. (1988), Doradztwo organizacyjne: zagrożenia i szanse, „Nauki o Zarządzaniu Kwartalnik PWN” nr 1.
Obłój K. (1995), Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa.
Obłój K. (1998), Strategia organizacji, PWE, Warszawa.
Park P. (2001), Knowledge and Participatory Research, w: P. Reason i H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research Participative Inquiry i Practice, Sage,
London.
Pasieczny L. (1996), Tworzenie i funkcjonowanie przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa.
Pedler M., Aspinwall K. (1999), Przedsiębiorstwo uczące się, Petit, Warszawa.
Pedler M., Burgoyone J., Boydell T. (1997), The Learning Company: A Strategy for
Sustainable Development, McGrow-Hill, Maidenhead.
Penc, J. (1999), Menedżerowie w uczącej się organizacji, „Przegląd Organizacji” nr 5.
Bibliografia
217
Perrow C. (1986), Complex Organizations: A Critical Essay, Random House, New
York.
Peters T.J., Waterman R.H. (1982/2000), Poszukiwanie doskonałości w biznesie,
Warszawa: Wydawnictwo Medium
Pfeffer J. (1993), Barrierst to the Advance of Organizational Science: Paradigm Development as a Dependent Variable, „Academy of Management Review” No. 18,
Popper K. (1959), The Logic of Scientific Discovery, Harper i Row, New York.
Porter M. (1992), Strategia konkurencji, PWE, Warszawa.
Polanyi M. (1964), Personal Knowledge, Harper and Row, New York.
Polanyi M. (1966), The Tacit Dimension, P. Smith, Gloucester, MA.
Pyrch T., Castillo T. (2001), The Sights and Sounds of Indigenous Knowledge, w:
P. Reason, H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research Participative Inquiry and Practice, SAGE Publications, London.
Rapoport R. N. (1970), Three Dilemmas in Action Research, „Human Relations”
No. 23.
Reason P., Bradbury H. (2001), Introduction: Inquiry and Participation in Search of
a World Worthy of Human Aspiration, w: P. Reason, H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research Participative Inquiry and Practice, Sage, London.
Reason P., Bradbury H. (red.) (2001), Handbook of Action Research Participative
Inquiry and Practice”, Sage, London.
Revans R. (1945), Plans for Recruitment, Training and Education in the Mining
Industry, Mining Association of Great Britain, London.
Revans R. (1998), ABC of Action Learning, Lemos and Crane, London.
Rowan J. (1981), A Dialectical Paradigm for RESEARCh, w: P. Reason, J. Rowan
(red.), Human Inquiry: A Sourcebook of New Paradigm Research, Wiley, Chichester.
Rudolph J.W., Taylor S.S., Foldy E.G. (2001), Collaborative Off-line Reflection:
A Way to Develop Skill in Action Science and Action Inquiry, w: P. Reason, H.
Bradbury (red.), Handbook of Action Research Participative Inquiry and Practice, SAGE Publications, London.
Ridderstral J., Nordstrom K. (2000), Funky Biznes: Talent Makes Capital Dance,
Prentice Hall.
Rummler G., Brache A. (2000), Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa.
Ryle G. (1949), The Concept Of Mind, Hutchinson, London.
Schein E. (2001), Clinical Inquiry/Research, w: P. Reason, H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research Participative Inquiry and Practice, Sage, London.
Schein E. (1985/1997), Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View,
Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Schein E. (1999), The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, San Francisco.
218
Schein E., Bennis W. (1965), Personal and organizational change through group
methods: The experiential approach, Wiley, New York.
Schön D. (1984), The Reflexive Practitioner: How Professionals Think in Action,
Basic Books, New York.
Senge P. M. (1998), Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
Senge P. M., Scharmer O. (2001), Community Action research: Learning as a Community of Practitioners, Consultants and Researcher, w: P. Reason, H. Bradbury
(red.), Handbook of Action Research Participative Inquiry and Practice. SAGE
Publications, London.
ShenhavY. (1999), Manufacturing Rationality: The Engineering Foundations of the
Managerial Revolution, Oxford University Press, Oxford.
Sienkiewicz P. (1994), Analiza systemowa, Bellona, Warszawa.
Simon H. (1991), Bounded Rationality and Organizational Learning, „Organization
Science” No. 2/1.
Smith D. (1998), Developing people and organizations, CIMA Publishing, London.
Sułkowski Ł. (2002), Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa.
Susman G.I., Evered R. D. (1978), An Assessment of the Scientific Merits of Action
Research, „Administrative Science Quarterly” No. 23.
Urlich D. (1998), Tworzenie organizacji wokoło umiejętności. Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa.
Van Maanen J. (1995), Fear and Loathing in Organization Studies, „Organization
Science” nr 6.
Walton R., Gaffney M. (1989), Research, Action and Participation, „American Behavioral Scientist” No. 32 (5).
Watkins K., Marsick V. (1993), Sculpting the Learning Organization: Lessons in the
Art&Science of Systemic Change, Jossey Bass, San Francisco.
Weick K.E. (1976), Educational Organizations as Loosely Coupled Systems, „Administrative Science Quarterly” No. 21.
Weick K. E. (1969/1979), The Social Psychology of Organizing, Addison–Wesley,
Reading.
Weiss R. M. (2000), Taking Science Out of Organization Science: How Would Postmodernism Reconstruct the Analysis of Organizations? „Organization Science”
No. 11(6).
Whyte W.F. (red.) (1991), Participatory Action Research, Sage, New York.
Zawiślak A. (1977), Szkice o zarządzaniu, PWE, Warszawa.
Zawiślak A. (1978), Organizacja i kierowanie ujęcie systemowe, PWE, Warszawa.
Aneks
Wzór ankiety
Ankieta ma charakter retrospektywny, czyli dotyczy przemyśleń i refleksji od początku okresu naszej współpracy z firmą Catering.
Część pierwsza
Mają Państwo pulę 10 punktów do przydzielenia, proszę według uznania rozdysponować je na poszczególne odpowiedzi.
1. Powodzenie firmy w tym okresie wynikało z:
a. Dobrej koniunktury na rynku
b. Pomocy Cateringu
c. Szczęścia i przypadku
d. Dobrej pracy Zarządu i dyrekcji
e. Dobrej pracy reszty pracowników
f. Wsparcia przez doradców
g. Zmianie metod pracy
h. Inne (jakie?)
2. Jakie pozytywne efekty w tym okresie dało się zaobserwować w firmie?:
a. Finansowe
b. Generalnie poprawę wyników
c. Większą efektywność pracy
d. Skuteczniejsze metody pracy
e. Większą współprace w firmie
f. Lepsze zrozumienie celów
g. Większą motywację
h. Inne (jakie?)
3. W jakich obszarach działalności firmy nastąpiły zadawalające zmiany:
a. Strategii i wizji działania
b. Otwarcia na rynek/otoczenie
220
4.
5.
6.
7.
8.
c. Struktur i procedur
d. Atmosfery pracy
e. Możliwości rozwoju
f. Stylu zarządzania
g. Umiejętności rozwiązywania problemów
h. Inne (jakie?)
Z jakiego powodu nie wszystko wyszło zgodnie z oczekiwaniami:
a. Koniunktury na rynku
b. Innych powodów niezależnych od firmy
c. Metody pracy doradców
d. Innych powodów związanych postawą doradców
e. Atmosfery pracy
f. Zarządu i dyrekcji
g. Pozostałych pracowników
h. Inne (jakie?)
Proces doradczy dostarczył organizacji:
a. Nową wiedzę
b. Spowodował szybszy proces uczenia się
c. Lekko wspierał to, co i tak miałoby się wydarzyć
d. Nic nowego nie wniósł
e. Metody rozwiązywania problemów
f. Chaosu
g. Nowych perspektyw w zarządzaniu
h. Inne (jakie?)
Wymień trzy pozytywne efekty procesu doradczego w latach 1995-2001.
Wymień trzy „zasługi” konsultantów.
Wymień trzy „grzechy” konsultantów.
Aneks
221
Część druga
Proszę przeczytać zamieszczone poniżej stwierdzenia i każdemu z nich przydzielić
wybraną liczbę punktów w skali od (1–5):
1. (Zupełnie się nie zgadzam)
2. (Raczej się nie zgadzam)
3. (Trudno jednoznacznie stwierdzić)
4. (Raczej się zgadzam)
5. (Całkowicie się zgadzam)
Dodatkowo proszę o odniesienie się do tego, jak było przed procesem doradztwa
(a), a jak jest obecnie (b). Przykładowo: Dobrze znamy nasze rynki i trendy społeczne, ekonomiczne i polityczne, które mają wpływ na naszą działalność.
a . (Przed) 2
b. (Po) 4
1. Ludzie w firmie biorą aktywny udział w formowaniu firmowej polityki i strategii.
a. (Przed)
b. (Po)
Każdy ma nieograniczony dostęp do firmowych informacji i baz danych.
a. (Przed)
b. (Po)
Poszczególne piony i komórki znają oraz rozumieją wzajemne cele i priorytety.
a. (Przed)
b. (Po)
Istnieje wiele różnych sposobów nagradzania dobrej pracy, zarówno pieniężnych,
jak i innego rodzaju
a. (Przed)
b. (Po)
Struktury są elastyczne i w miarę potrzeby ulegają zmianom, by dopasować się
lepiej do różnorodnych zadań i celów
a. (Przed)
b. (Po)
W ramach normalnego sposobu wykonywania pracy ludzie dzielą się informacjami i sami je dostarczają
a. (Przed)
b. (Po)
Ludzie angażują się w uczenie nowych metod działania oraz poznają nowe
koncepcje i idee.
a. (Przed)
b. (Po)
Nie potępia się nikogo za przekazywanie złych wieści.
a. (Przed)
b. (Po)
Ludzie są zmotywowani i zachęcani do zdobywania nowych umiejętności
i rozwijania zdolności.
222
a. (Przed)
b. (Po)
Poszukujemy nowych kierunków działania poprzez eksperymenty i wdrażanie
programów pilotażowych.
a. (Przed)
b. (Po)
Ważne decyzje są szeroko dyskutowane przed ich podjęciem.
a. (Przed)
b. (Po)
Różne piony i działy wymieniają się informacjami oraz umiejętnościami i pomagają sobie wzajemnie w ramach normalnej współpracy.
a. (Przed)
b. (Po)
Zachęca się pracowników do podsuwania i proponowania różnych sposobów
organizacji pracy.
a. (Przed)
b. (Po)
Istnieją skuteczne kanały porozumiewania się, służące gromadzeniu i rozpowszechnianiu informacji dotyczące otoczenia organizacji.
a. (Przed)
b. (Po)
Odbywają się spotkania z przedstawicielami innych organizacji, by można się
było dzielić wiedzą i doświadczeniami praktycznymi.
a. (Przed)
b. (Po)
Dobrze znamy nasze rynki i trendy społeczne, ekonomiczne i polityczne, które
mają wpływ na naszą działalność.
a. (Przed)
b. (Po)
Posiadamy bardzo wyraźną wizję przyszłości
a. (Przed)
b. (Po)
W proces realizacji wizji i podejmowania kluczowych decyzji staramy się angażować możliwie jak największą liczbę osób
a. (Przed)
b. (Po)
Chętniej nagradza się u nas uczenie się i zaangażowanie niż pozycję zawodową
czy status
a. (Przed)
b. (Po)
Stwarza się liczne możliwości, zapewnia materiały i środki służące uczeniu się,
z których korzystać może każdy pracownik.
a. (Przed)
b. (Po)

Skuteczne doradztwo strategiczne SRODEK.indd

Transkrypt

Podobne dokumenty