qes-consulting-scms
Transkrypt
qes-consulting-scms
Ocena kultury bezpiecznych zachowań.1 Czym jest SCMS? To autorskie narzędzie opracowane przez QES Consulting sp z o.o. sp k. skłanialiśmy Opracowując narzędzie sj się do definicji Kultury Bezpieczeństwa opracowanej przez ACSNI (1993): Organizacje, które mają pozytywną „Kultura Bezpieczeństwa w organizacji jest produktem złożonym z jednostkowych i grupowych wartości, postaw, percepcji, kompetencji (w rozumieniu sumy wiedzy, umiejętności i doświadczenia - wyjaśnienie QES) i wzorców zachowań, które określają zaangażowanie, styl, oraz skuteczność organizacji w obszarze zarządzania zdrowiem i bezpieczeństwem. Kulturę bezpieczeństwa pracy cechuje komunikacja oparta na wzajemnym zaufaniu, dostrzeganie znaczenia bezpieczeństwa, przekonanie, co do skuteczności stosowanych miar bezpieczeństwa”. Kultura Bezpieczeństwa wywodzi się z Kultury Organizacyjnej i jest jej częścią. Kultura Organizacyjna może być wolna od wartościowania zaś Kultura Bezpieczeństwa ze względu na obszar, którym się zajmuje powinna być poddana ciągłej ewaluacji. 1 Metoda oceny oraz narzędzie SCMS służące do tej oceny objęte są i chronione prawem autorskim. Prawa autorskie posiada QES Consulting Sp. z o.o. sp.k. Kultura Bezpieczeństwa pracowników przejawia się w: 1. pozycji bezpieczeństwa w hierarchii wartości pracy; 2. postawach wobec stosowania formalnych norm bezpieczeństwa; 3. poziomie ryzyka akceptowanych wzorów zachowań. Struktura narzędzia jest następująca. Kształtowanie postaw przez najwyższe kierownictwo SCMS Safety Sulture Management System Standardy działań Budowanie i realizacja celów obszarze w kultury bezpieczeństwa. Technika SMART. Kształtowanie środowiska pracy przez kierowników operacyjnych Wsparcie przez personel BHP Dojrzałość procesowa organizacji Budowa automotywacji Proaktywne działania w obszarze doskonalenia środowiska pracy Budowa relacji – pionowych i poziomych Współdziałanie z podwykonawcami Narzędzie SCMS zostało zaprojektowane w celu: 1. diagnozy aktualnego poziomu Kultury Bezpieczeństwa w organizacji; a. - weryfikacja obowiązujących standardów i praktyk pod kątem poziomu i wpływie na rozwój Kultury Bezpieczeństwa w organizacji b. zaproponowanie prioretyzacji obszarów działania organizacji ( wg naszego podziału) pod kątem uzyskania jak najszybszych efektów wprowadzanej zmiany. W tym ustalenie jakie zachowania należy w organizacji świadomie wygaszać a jakie wzmacniać. SMCS zapewn Kształtowanie postaw przez najwyższe kierownictwo 7 Współdziałanie z 6 podwykonawcami. 6 5 4 Budowa relacji – pionowych i poziomych Standardy działań 3 4 Budowanie i realizacja celów obszarze w kultury bezpieczeństwa. Technika SMART. 3 2 5 4 1 0 Proaktywne działania w obszarze doskonalenia środowiska pracy; 4 5 Kształtowanie środowiska pracy przez kierowników operacyjnych; 3 5 Wsparcie przez personel BHP; Budowa automotywacji; 7 Dojrzałość procesowa organizacji; ia również Graficzna prezentacja zgodności ze standardem: II Ocena I Ocena Start Kształtowanie postaw przez najwyższe kierownictwo; 8 6 Współdziałanie z 7 5 podwykonawcami. 6 6 5 5 5 3 4 4 Budowa relacji – pionowych 3 8 7 i poziomych; 5 2 1 0 Proaktywne działania w obszarze doskonalenia7 8 środowiska pracy; 4 Standardy działań; 4 5 5 Budowanie i realizacja 7celów obszarze w kultury bezpieczeństwa. Technika… Kształtowanie środowiska 7pracy przez kierowników operacyjnych; 3 5 Budowa automotywacji;7 6 6 6 Wsparcie przez personel BHP; Dojrzałość procesowa organizacji; 2. doskonalenia obowiązujących standardów i oczekiwanych postaw oraz zachowań pod kątem podniesienia ich wpływu na proaktywnyość Kultury Bezpieczeństwa ( min. budowa SWOT-a ). Graficzna prezentacja dla każdego obszaru poziomu proaktywnosci Reaktywność kontra proaktywność działań w obszarze "I" Proaktywność działań w obszarze Reaktywność działań w obszarze 3. zmianie modelu motywowania na postawę „ja chcę” – tj. z motywacji zewnętrznej (min. nagrody i kary) na motywację wewnętrzną ( budowa samoświadomości) z równoczesnym uwzględnieniem rozwoju umiejętności: a. okazywania wzajemnego szacunku; b. dostrzegania i świętowania nawet najmniejszych sukcesów (w oparciu na pozytywnej psychologii M. Seligmann i M. Csikszentmihalyi); Graficzna prezentacja poziomu motywacji Rodzaj motywacji Motywacja wewnętrzna "ja chcę" Motywacja zewnętrzna "ja muszę" 4. usystematyzowaniu kierunków doskonalenia programów rozwoju Kultury Bezpieczeństwa opartych na technice SMART. 5. wypracowaniu przez zarządzających upowszechnianie dobrych praktyk zarządzania w obszarze Kultury Bezpieczeństwa; 6. zdefiniowania mierników i wskaźników pokazujących efektywność wprowadzanych świadomie zmian w Kulturze Bezpieczeństwa. Opis narzędzia SCMS oraz badanych i doskonalonych obszarów: 1. Kształtowanie postaw przez najwyższe kierownictwo ustalenie, przestrzeganie, monitorowanie i weryfikowanie: priorytetów, odpowiedzialności, zaangażowania nastawionego na rezultat, współpracę i dobre relacje w obszarze BHP. Działanie ustalające i utrwalające zasady budowania Kultury Bezpieczeństwa w poszczególnych komórkach organizacyjnych organizacji. Budowa matryca kompetencji dla poszczególnych stanowisk pracy z uwzględnieniem jakie zachowana będą prezentowały oczekiwane postawy. Jednoznaczne określenie sposobu nadania priorytetu ciągłemu doskonaleniu Kultury Bezpieczeństwa – pokazanie które wartości organizacji będą wbudowywane w Kulturę bezpieczeństwa. Zbudowanie spójnego systemu zależności pomiędzy Kulturą Organizacji a Kulturą Bezpieczeństwa. 2. Standardy działań Zweryfikowanie zapisów i dokumentów wewnętrznych: procesowych w sposób podnoszący wagę bezpieczeństwa. dokumentacji wypadków i zdarzeń potencjalnie wypadkowym pod kątem ich efektywności w doskonaleniu standardów działania. Opisujących wprowadzanie zmian w procesie ( projekty) lub innowacji ( np. efektywność zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych, zgłaszanie zdiagnozowanych ryzyk na stanowiskach pracy, zgłaszanie propozycji doskonalenia środowiska pracy). Zbudowanie: świadomości oczekiwań zakładu w stosunku do działań i zachowań i rozwoju każdego pracowników. umiejętność funkcjonowania w organizacji macierzowej tj. zarówno w zależnościach hierarchicznych jak i funkcjonalnych. 3. Budowanie i realizacja celów obszarze w Kultury Bezpieczeństwa. Technika SMART. Przegląd posiadanych standardu w określaniu, realizowaniu i podsumowywaniu zadań z uwzględnieniem SMART-owskiego sposobu opisu i monitorowania. Poszerzenie umiejętność ewaluacji standardu realizacji zadań w tym i wprowadzanych zmian. Wdrożenie standardu planowania i realizacji zadań wykorzystując SMARTA zarówno do zadań indywidualnych jak i zespołowych w tym tych, które wynikają z planów rozwojowych, oczekiwanych wyników zbudowanych w ramach systemu MBO. ( zarządzanie przez cele). 4. Kształtowanie środowiska pracy przez kierowników operacyjnych; Określenie na czym polega wiarygodność Kierowników i liderów funkcjonalnych ( w tym specjalistów) oraz sprawdzenie ich kompetencji przywódczych. Doskonalenie umiejętności: bycia wzorem zachowań probezpiecznych. rozpoznawania potrzeb pracowników w ich środowisku pracy. obserwacji uczestniczącej i obserwacji nieuczestniczącej. dostrzegania małych zwycięstw pracowników i zespołów pracowniczych i ich celebrowanie. komunikacyjnych zwłaszcza podczas spotkań z indywidualnych z pracownikami jak i z podległym mu zespole. pokazanie swojej otwartości na zmiany oraz eliminowanie objawów dychotomii „my-oni”. radzenia sobie z frustracją i zniechęceniem pracowników. eliminowana przejawów konformizmu i doprowadzania do sytuacji poznania rzeczywistych poglądów swoich pracowników, rozwiązywania konfliktów delegowania odpowiedzialności i uprawnień 5. Wsparcie przez personel BHP; Współuczestnictwo przedstawicieli służb BHP w budowaniu Kultury Bezpieczeństwa w organizacji. Określenie: sposobów współpracy służb BHP z Kierownikami operacyjnymi i liderami funkcjonalnymi. sposobów współpracy służb BHP z pracownikami liniowymi jakie zachowania pracownika BHP są oczekiwane i pożądane z przede wszystkim uwzględniając te proaktywne zakresu odpowiedzialności służb BHP za zachowania pracowników. roli w wprowadzanej zmianie i podczas wdrażania działań projektowych w działania procesowe. jak mają wbudować w organizację działania eliminujące efekty monotonni i monotypii. ewaluacji szkoleń i wbudowanie nowych form szkoleniowych. 6. Dojrzałość procesowa organizacji; Umiejętność eliminacji strat zwłaszcza tych które wpływają bezpośrednio na zaangażowanie pracowników takich jak czekanie na decyzję lub powstawanie „wewnętrznych fabryk” eliminujących nieprawidłowości jakie wystąpiły w procesie. Doskonalenie współdziałania w ramach istniejącej struktury procesowej. Nabycie sposobów budowy dodatniej synergii w zespołach i w relacjach pomiędzy zespołami. Pozyskanie świadomości kto jest moim klientem wewnętrznym a kto dostawcą oraz jakie oczekiwania mam od dostawcy a jakie oczekiwania ma klient ode mnie. 7. Budowa automotywacji; Budowa autoodpowiedzialności pracowniczej. Wzmacnianie zachowań opartych na przestrzeganiu złotych zasady BHP. Działania przesuwające motywację pracowników z zewnętrznej na wewnętrzne poprzez: budowanie wagi zgłaszania: zdarzeń potencjalnie niebezpiecznych, nowo zauważonych ryzyk, propozycji innowacji nabywania umiejętności prowadzenia rozmów konfrontacyjnych czyli takich, w których każdy z rozmówców będzie otwarcie budowanie wzajemnego szacunku budowanie autonomicznych zespołów z jednoznacznym podziałem ról. Wprowadzenie/udoskonalenie ankiety oceniającą satysfakcję pracowników oraz działań będących wynikiem analizy uzyskanych wyników. Wprowadzenie/ modyfikację do procesu ocen okresowych. 8. Proaktywne działania w obszarze doskonalenia środowiska pracy; Określenie jakie działania są proaktywne a jakie reaktywne. Kiedy konieczne jest działanie reaktywne a kiedy organizacja oczekuje działań proaktywnych. Wbudowanie do oceny okresowej wyższej rangi na działania proaktywne. Analiza ryzyka i wynikające z niej działania proaktywne. Działania reaktywne związane z wystąpieniem zdarzeń naruszających bezpieczeństwo pracy. Działania wzmacniające system zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych. 9. Budowa relacji – pionowych i poziomych; Doskonalenie komunikacji ze szczególnym uwzględnieniem umiejętności sugestywnego i spójnego przekazu. Prowadzenie i/lub uczestnictwo w spotkaniach. Budowa organizacji uczącej się. Szersze zastosowanie słuchania odzwierciedlającego tak by pracownik miał przekonanie, że został uważnie wysłuchany. Nie dominowanie, lekceważenie podczas rozmowy pracownik przedstawiciel kadry. Poszerzenie umiejętności: radzenia sobie z grami i stosowania analizy trans akcyjnej w rozmowie. 10. Współdziałanie z podwykonawcami. Oddziaływanie organizacji na środowisko zewnętrzne (CSR). Budowanie: świadomości wspólnych celów systemu bezpieczeństwa pracy ( organizacja <-> podwykonawca) w trakcie realizacji usługi przez podwykonawcę. zachowań u pracowników liniowych by uważali i zgłaszali wzrost ryzyka bezpieczeństwa pracy w swoim środowisku pracy w wyniku działań podwykonawcy. Goście w organizacji Zrównoważony rozwój oparty na poszukiwaniu równowagi pomiędzy sferą ekonomiczną, ekologiczną i etyczną. Stosowanie interaktywnych narzędzi z obszaru social media. Czy wiesz jak rozwinęła się twoja kultura bezpieczeństwa w organizacji? Podsumowując pokażemy trendy zmian oraz opracujemy program zmiany kultury bezpiecznych zachowań Narzędzie „SCMS” moduły: - Safety Culture Managenent System zawiera następujące 1) Moduł „Przewodnik – kultura bezpieczeństwa w organizacji” – opis standardów i wymagań w obszarze kultury bezpieczeństwa 2) Moduł „Ocena poziomu kultury bezpieczeństwa” – moduł umożliwia dokonanie oceny w następujący sposób: – Ilość i rodzaj realizowanych praktyk wpływających na poziom rozwoju kultury (w zakresie wiedzy, świadomości, standardów praktyk – wartość w skali - dla każdego obszaru – wartość w skali - ocena pro aktywności działań organizacji w obszarze kultury bezpieczeństwa na poszczególnych szczeblach zarządzania – wartość w skali – ocena rodzaju motywacji ( chcę <->muszę) przeważającej w organizacji na poszczególnych szczeblach zarządzania w odniesieniu do bezpieczeństwa pracy Ocenia się 100 praktyk bezpieczeństwa Na podstawie wyników oceny generowany bezpieczeństwa pracy. jest program rozwoju kultury Moduł prezentuje również wyniki w sposób graficzny. 3) Moduł „Zachowania” – moduł umożliwia dokonanie oceny implikacji kultury bezpieczeństwa w organizacji na podstawie obserwacji zachowań. Moduł zawiera: – listy kontrolne do audytu behawioralnego – podręcznik do motywujących audytu behawioralnego oraz opis techniki rozmów Moduł prezentuje również wyniki w sposób graficzny 4) Moduł „Monitorowanie” – moduł umożliwia dokonanie monitorowanie za pomocą wcześniej zdefiniowanych wskaźników postępów w realizacji programów rozwoju kultury bezpieczeństwa pracy. Moduł zawiera: – definicje wskaźników monitorowania - graficzną prezentację postępów wdrożenia programu rozwoju kultury bezpieczeństwa na podstawie wprowadzonych danych Sposób pomiaru kultury bezpiecznych zachowań Pomiar wykonywany jest narzędziem SCMS. Przeprowadzenie oceny kultury bezpieczeństwa zgodnie z przedstawionym standardem nie powoduje przekazania praw autorskich do narzędzia. Podczas pomiaru używane są następujące techniki: I. ankieta bezpośrednia, wypełniana indywidualnie, zawierająca 100 pytań zamkniętych i półotwartych – skierowana do wszystkich szczebli kadry zarządzającej ( wielkość próby chcemy by była z nami skonsultowana ze względu zgodność statystyczną). Ankieta jest podzielona na 10 obszarów działalności organizacji, które badane są zarówno poprzez analizę wyników ankiety jak i dalsze działania opisane poniżej. Zawartość Ankiety – patrz opis narzędzia SCMS. Narzędzie w 10 obszarach definiuje 100 dobrych praktyk zarządzania opisanych, zdefiniowanych, opomiarowanych. Zakres ankiety pokrywa badanie świadomości w obszarach odpowiadających praktykom opisanym narzędziem SCMS. II. Wizyty w zakładzie podczas których: a. Spotkanie/spotkania z przedstawicielami/ całym zespołem kadry organizacji w formie warsztatów twórczego myślenia – moderacja i facylitacja spotkania przez trenera z QES Consulting – zastosowanie technik heurystycznych b. Przeprowadzone zostaną audity behawioralne. c. Obserwacje nieuczestniczące z wykorzystaniem technik stosowanych przez asesorów w trakcie warsztatów AC/DC. d. Wywiady częściowo skategoryzowane, jawne i niejawne. e. Przegląd zapisów i dokumentów, w których będzie można zanalizować działania reaktywne ( np. działania powypadkowe) i działania proaktywne ( np. zgłoszenia i realizacje pomysłów/ innowacji) przez pracowników oraz dokumentacji rozwojowej ( ocena okresowa, program rozwojowy, cele MBO). III. Budowa raportu w którym przedstawione zostaną mocne obszary działania i części działań organizacyjnych, które będą wymagać opracowania propozycji planu działań rozwojowych, w tym analiza efektywności aktualnie używanych mierników i wskaźników do oceny Kultury Bezpieczeństwa. . Przesłanie raportu do przedstawicieli najwyższego kierownictwa IV. Spotkanie z najwyższym kierownictwem: a. zweryfikowanie czy zakres i forma raportu jest akceptowana przez zleceniodawcę b. ustalenie jednoznacznego rozumienia raportu, c. uzgodnienie zasad dalszej współpracy V. Propozycje dalszych działań a. Benchmarkingu w zakładzie produkcyjnym, nie zapewniamy, że będzie to organizacja z obszaru działań klienta b. Cykl warsztatów określających oczekiwania najwyższego kierownictwa co do rozwoju Kultury Bezpieczeństwa – przykładowe tematy: Ustalenie spójności Kultury Bezpieczeństwa w obszarze istniejącej Kultury Organizacyjnej; Określenie oczekiwanych postaw kadry zarządzającej w celu propagowania i budowania kultury bezpieczeństwa – oczekiwany styl przywództwa od zarządzających. Ustalenie oczekiwań i zasad współpracy kadra odpowiedzialna za produkcję <-> zespół pracowników BHP. Rola menedżera w promowaniu zasad kultury BHP bezpieczeństwa wśród podległych pracowników –wykorzystanie wniosków z audytów behawioralnych i z innych form zarządzania personelem używanych w organizacji. Oczekiwane zachowania, podnoszące kompetencje załogi w obszarze doskonalenia Kultury Bezpieczeństwa. sposoby dostrzegania sukcesów oraz ich świętowania jako kluczowego elementu wspierania trwałych zachowań probezpiecznych. Opisanie standardu ciągłego doskonalenia Kultury Bezpieczeństwa. Narzędzie SCMS standaryzuje i ocenia wszystkie obszary, które definiują pojęcie kultury bezpieczeństwa w organizacji, oraz których wpływ na kulturę bezpieczeństwa jest niezaprzeczalny. QES CONSULTING sp. z o.o sp.k. z siedzibą w Krakowie, KRS prowadzony przez Sąd Rejonowy dla Krakowa Śródmieścia w Krakowie, XI Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego nr 0000457267, kapitał zakładowy wniesiony 200.000,00 zł NIP: 945-217-32-58 REGON: 122829020 TEL.1. (12) 345 04 11 TEL.2, (12) 345 04 10 Fax: (12) 396 58 75 TEL MOB: 602 122 689 http://www.qes.pl [email protected]