1. Relacje z otoczeniem

„Projekt ISKRA –
odpowiedzialność zespołu
menedżerskiego za
budowanie wewnętrznych
relacji kluczem do poprawy
jakości obsługi klienta”
Marek Małkowicz
Jarosław Krzyżanowski
Integra Consulting
ABB
Agenda
I. Struktura projektu
II. Wyniki projektu
III.Zaobserwowane zmiany
w Przasnyszu
IV.Co dalej?
V. Pytania i odpowiedzi
Przejawy problemu
1. Relacje z otoczeniem:
Wizerunek ABB Przasnysz w koncernie,
60 % dostaw docierało na czas do klientów.
2. Relacje wewnętrzne:
Minimalizowanie wysiłku i wyczekiwanie,
Obojętność pracowników na prośby innych działów,
Opóźnienia w łańcuchu dostaw wewnętrznych.
Wdrożone projekty
w ABB Przasnysz
Projekt ISKRA – czyli budowanie
społeczności wokół wartości
INTEGRA
Wybrani
od Zakupów po Sprzedaż
od Dyrektora do Specjalisty
Społeczność przestrzegająca
SOK
Ambasador
projektu
Cele projektu ISKRA:
1. Wywołanie postawy odpowiedzialności
Za cały proces obsługi klienta (wywiązywanie się z umów,
tworzenie relacji międzydziałowych),
Kierowników za pozafinansowe motywowanie pracowników
i rozwijanie ich kompetencji – 2005.
2. Rozwijanie wzorców zachowań i umiejętności i potrzeby
samodoskonalenia
Współpracy wszystkich „wybranych” pracowników,
Zarządzania personelem u kierowników.
SOK – proces obsługi klienta
wewnętrznego i zewnętrznego
1. Pierwszy kontakt
2. Część merytoryczna
3. Podsumowanie kontaktu
- pomost w przyszłość
Etap ISKRA I 2004 - 2005
1. Cele:
Usprawnienie procesu obsługi klienta - od Zakupów
po Klienta zewnętrznego,
Zbudowanie społeczności odpowiedzialnej za jakość obsługi,
Zmiana stylu zarządzania od dumpingu do powierzania
odpowiedzialności,
Wypracowanie i wdrożenie standardu coachingu,
Przestrzenne zbliżenie dyrektorów do pracowników,
Systemowe rozumienie relacji ja – inni.
Oczekiwane rezultaty w postawach
i zachowaniach społeczności liderów ISKRY
Zainteresowanie celem i problemami partnera,
a nie tylko celem własnym,
Precyzyjny przekaz informacji,
Wyjaśnianie sensu i korzyści,
Pamiętanie o potrzebach ludzi,
Przestrzeganie zasad współpracy,
Udzielanie szczerego feedbacku („+” i „-” ),
Dotrzymywanie zobowiązań.
Metody realizacji projektu
- Czyli jak oddziaływaliśmy na postawy ludzi w ciągu 2 lat
Stosowanie się do standardów
Aktywizujące warsztaty
szkoleniowe
Wyznaczanie obszarów
odpowiedzialności
Pobudzanie chęci
do samodoskonalenia
Tworzenie standardów
i procedur współpracy
Realizacja zadań
Etap I 2004 – 2005
Rozwój społeczności liderów ISKRY
Działania:
Warsztaty: „Budowanie standardów obsługi klienta SOK” –
50 wybranych osób,
Ujednolicanie standardów obsługi klienta,
Warsztaty dla kierowników - 24 osoby „Jak motywować
do przestrzegania SOK”,
Zadania poszkoleniowe,
Akcje informacyjne wewnątrz zakładu i w całym koncernie,
Warsztaty rozwoju osobistego – rozumienie współzależności
ja – inni – moja organizacja (antystresowe, temperament
a relacje wewnętrzne).
Etap II 2007 – 2008 Odpowiedzialność
menedżmentu i trenerów wewnętrznych
Działania:
Warsztaty dla top menedżmentu (3 x 2 dni),
Szkolenia dla trenerów wewnętrznych (2 x 2 dni),
Dalszy rozwój społeczności liderów ISKRY (2 x 2 dni)
- 50 wybranych osób,
Więcej zadań realizowanych przez menedżerów i liderów,
Akcje informacyjne wewnątrz zakładu i w całym koncernie,
Wprowadzanie zmian w organizacji pracy.
Wyniki badania ankietowego
03; 04; 05; 07
Relacje ze współpracownikami z innych działów
Wyniki badania ankietowego
03; 04; 05; 07
Szefowie dbają o współpracę
Wyniki badania ankietowego
03; 04; 05; 07
Szefowie wspierają rozwój pracowników
Wyniki badania ankietowego
03; 04; 05; 07
Szefowie wspierają rozwój pracowników
Postawy i przekonania menedżmentu
Kult wyniku
Egoizm organizacyjny
Dumping
Myślenie
monokauzalne
Zrównoważone cele
Otwartość na innych
Powierzanie
odpowiedzialności
Myślenie systemowe
Wyniki – opinie uczestników 2004-05
Moje indywidualne korzyści:
Zauważam potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych,
Zwiększyłem oczekiwania w stosunku do szefa jako osoby
odpowiedzialnej za prowadzenie rozwoju pracowników,
Zmieniło się moje nastawienie do przełożonego, zaczęliśmy być
partnerami,
Poznałam narzędzia do rozwiązywania sytuacji trudnych
i stresowych,
Umiem egzekwować od innych to, co obiecali,
Lepiej rozumiem siebie i swoje zachowania!
Współpraca wewnątrz firmy:
Rozpoznajemy się i witamy na korytarzach,
Poznanie pracowników innych działów, co ułatwia mi współpracę,
Polepszyła się atmosfera w pracy; standard obsługi klienta jest
moim standardem; pozdrawiam!
Usprawniona komunikacja z innymi działami,
Czujemy się właścicielami projektów,
Poprawa relacji, więcej życzliwości i przyjaźni,
Pozytywna reakcja na uwagi innych działów.
Pomiar wyników w koncernie
On time delivery z 60% do 96 % klientów,
Czas odpowiedzi klientom – w 2003 roku nawet wcale –
aktualnie 24 h,
PPC (Partnership Performance Criteria) – ocena przez klientów –
skok z ostatniej pozycji na 3 (wśród 18 fabryk ABB na świecie).
Wyzwania w toku projektu
Uświadomienie sobie przez:
Grupę wybranych – że jakość obsługi klienta wewnętrznego
wpływa na jakość obsługi klienta zewnętrznego (2004),
Menedżerów, że ich postawy wpływają na postawy pracowników
(2004, 2005),
Menedżerów, że tylko oni mogą przejąć odpowiedzialność za
podsycanie ISKRY w zakładzie! (2005, 2006).
Co dalej?
Wszystko w rękach menedżerów - aby standardy
komunikacji (SOK) były rzeczywiście realizowane,
INTEGRA ma wspierać zespół menedżerski w przejęciu
odpowiedzialności za ISKRĘ.
Marek Małkowicz
Jarosław Krzyżanowski
[email protected]
[email protected]
www.integra-consulting.pl