Uniwersalne punkty

Motywy i sposoby wdrażania Lean Management
Uniwersalne
punkty
Narzędzia Lean Management
pozwalają na optymalizację
różnorodnych procesów, zarówno
produkcyjnych, jak i usługowych.
Do najpowszechniej stosowanych
narzędzi zaliczyć można: 5S, SMED,
Autonomiczne Utrzymanie
Ruchu – Autonomous Maintenance,
Standaryzacja pracy – SOP.
14
KAIZEN
nr 2 / czerwiec 2013
F
undamentalnym aspektem, który powinien być wzięty
pod uwagę w procesie wyboru narzędzi Lean Management, jest rodzaj i charakter procesu produkcyjnego.
W procesie opartym na rozbudowanym parku maszynowym
funkcjonować będą zupełnie inne narzędzia niż w procesach
montażowych – ręcznych. Oprócz rodzaju procesu należy także
wziąć pod uwagę wielkość serii produkcyjnych, a co za tym idzie
– powtarzalność wyrobu w procesie produkcji. Na przykładzie
dwóch przedsiębiorstw zaprezentuję motywy doboru narzędzi
optymalizacyjnych Kaizen.
Firma „1” jest przedstawicielem produkcji wielkoseryjnej
o dużej liczbie indeksów produkcyjnych. Firma „1” zapoczątkowała wdrażanie narzędzi Lean poprzez korporacyjny program
„wyszczuplania zarządzania”. W 2010 r. zaprezentowany został
firmowy system zarządzania bazujący na TPS (Toyota Production
System). Zarząd holdingu podjął decyzję, iż w firmie „1” odbędzie
się pilotażowe wdrożenie narzędzi Lean Management. Narzędzia, jakie wybrano do wdrożenia w pierwszej kolejności, to:
1. 5S w obszarach produkcyjnym i administracyjnym;
2. Autonomiczne Utrzymanie Ruchu;
3. SMED – metoda szybkich przezbrojeń.
Zgodnie z przyjętymi założeniami wdrożenie rozpoczęto od
szkoleń dla kadry kierowniczej, podczas których zdefiniowano:
cele główne i cząstkowe projektu,
skład zespołu wdrożeniowego z przypisanymi odpowiedzialnościami,
czas realizacji poszczególnych etapów projektu,
budżet na działania,
obszar pilotażowy,
role i zadania kadry kierowniczej.
Ustalono, zgodnie z filozofią eliminacji strat w procesach,
iż pierwszym etapem wdrożenia będzie 5S, czyli organizacja
miejsca pracy zgodnie z 5 krokami. Dodatkowym czynnikiem
motywującym wdrożenie 5S był cel postawiony przez zarząd
Rafał Palonek
Menadżer Kaizen / Trener Kaizen
© Fotolia
Menadżer i trener KAIZEN
z wieloletnim doświadczeniem w przemyśle motoryzacyjnym. Swoją przygodę z filozofią optymalizacji procesów
metodami Kaizen rozpoczął w 2004 r. od szkolenia w Japonii. Jako trener i konsultant brał udział w wielu projektach szkoleniowych i doradczych w przedsiębiorstwach
reprezentujących szeroką paletę branż, od farmacji,
poprzez motoryzację, po przemysł ciężki. Obecnie pełni
funkcję menadżera Kaizen w międzynarodowej firmie
z branży motoryzacyjnej.
KAIZEN
15
firmy w postaci osiągnięcia poziomu
95 proc. wyniku w audycie 5S po 8
miesiącach od rozpoczęcia projektu
wdrożeniowego.
Wdrożenie 5S rozpoczęto
poprzez system szkoleń teoretycznych, a potem działań praktycznych
przy współpracy z KAIZEN Institute
Polska. Wdrożenie 5S przebiegało
według następującego schematu:
Motywem wdrożenia systemu Autonomicznego
Utrzymania Ruchu był
fakt występowania dużej
ilości krótkich przestojów produkcyjnych,
będących efektem braku
inspekcji maszyn oraz
planowanego czyszczenia oraz konserwacji.
Ponad 20 proc. strat
wynikało z tzw. mikroprzestojów. Działania
w zakresie AUR skupiły się na pierwszych 3
krokach, ze szczególnym
uwzględnieniem gruntownego czyszczenia
maszyn i urządzeń.
1. Szkolenie teoretyczne prowadzone przez KAIZEN Institute
Polska (KIPL);
2. Akcja 5S na wybranym obszarze pilotażowym również
prowadzona przez KIPL;
3. Szkolenie dla liderów obszarów z zakresu prowadzenia
szkoleń oraz warsztatów 5S
prowadzone przez KIPL;
4. Szkolenia i akcje 5S prowadzone przez wybranych
liderów obszarów. Rola KIPL
ograniczona została do obser16
KAIZEN
wacji i udzielania informacji zwrotnej.
Tak zorganizowany cykl wdrożeniowy pozwolił na odpowiednie
przygotowanie liderów do wdrażania 5S, a pracownikom pozwolił na zrozumienie celów i zasad
stosowania. Należy podkreślić, iż
wdrożenie 5S oparte było w większości obszarów na samodzielnych
pracach wdrożeniowych operatorów. Pracownicy wspólnie ustalali
najlepsze standardy, które później
konsekwentnie wdrażali. Wdrożenie
5S znacznie zmniejszyło ilość zapasów w obszarach produkcyjnych,
a także pozwoliło zmniejszyć czas
potrzebny na poszukiwanie materiału oraz narzędzi do pracy.
Kolejnym etapem działań Lean
w przedsiębiorstwie było wdrożenie
systemu Autonomicznego Utrzymania Ruchu. Firma „1” podjęła decyzję
o wdrożeniu właśnie tego narzędzia,
ze względu na fakt występowania
dużej ilości krótkich przestojów
produkcyjnych będących efektem
braku inspekcji maszyn oraz planowanego czyszczenia oraz konserwacji. Ponad 20 proc. strat wynikało
z tzw. mikroprzestojów. Działania
w zakresie AUR skupiły się na pierwszych 3 krokach, ze szczególnym
uwzględnieniem gruntownego
czyszczenia maszyn i urządzeń.
Dodatkowo zdefiniowano krytyczne
punkty na maszynach i na ich podstawie przygotowano dla wszystkich
maszyn instrukcje i listy kontrolne
dla czyszczenia, inspekcji oraz konserwacji maszyn.
Wdrożenie pierwszych 3 kroków
Autonomicznego Utrzymania
Ruchu przebiegało dokładnie tak,
jak cykl wdrożenia 5S. Pierwotnie
trenerzy KIPL pełnili rolę wiodącą,
stopniowo przechodząc w pozycję
obserwatora i mentora tak, aby
umożliwić liderom samodzielność
w dalszych działaniach.
Ostatnim krokiem zdefiniowanym w pierwotnym etapie
wdrażania Lean był SMED. Wybór
tego narzędzia dokonany został po
wnikliwej analizie ilości asortymentu
produkcji oraz częstotliwości jego
zmian. Na jednej z maszyn w ciągu
całego roku wykonano 4989 przezbrojeń, na które poświęcono 1451
godzin. Daje to ponad 181 roboczych zmian produkcyjnych, czyli
ponad 60 dni strat w ciągu roku.
Przyjmując, że pierwsze warsztaty
SMED mogą zoptymalizować proces
przezbrojenia o około 50 proc., firma
„1” może zaoszczędzić rocznie 30 dni
i wykorzystać je na efektywną produkcję.
Przyjrzyjmy się teraz wdrożeniu
wybranych narzędzi Lean Management w firmie produkującej produkty wielkogabarytowe w ilościach
jednostkowych. Firma „2” rozpoczęła
wdrażanie koncepcji Lean Management w 2008 r. od implementacji 5S
w administracji, potem w obszarach
produkcyjnych, a od 2010 r. główne
działania skupiły się na wdrożeniu Autonomicznego Utrzymania
Ruchu.
Wdrożenie 5S jako pierwszego
elementu systemu Lean było, podobnie jak w firmie„1”, świadomym wyborem, gdyż zarządowi firmy zależało na
lepszej organizacji miejsc pracy. Warto
podkreślić jednak fakt, iż 5S rozpoczęto wdrażać najpierw w obszarach
administracyjnych. Powody tego
działania były następujące:
oswojenie ze zmianami w organizacji najpierw pracowników administracji,
wskazanie zmian całej organizacji
pracownikom produkcyjnym –
nr 2 / czerwiec 2013
zgodnie z ideą przykładu płynącego z góry.
Firma „2” rozpoczęła działania 5S
od szkoleń teoretycznych i planowania działań praktycznych, które miały
być realizowane przez osoby pracujące w danym obszarze. Sposób
ten okazał się jednak nieefektywny,
gdyż duża ilość planów działań
do realizacji powodowała zakłócenia codziennych obowiązków
pracowników. Wyjściem z tej sytuacji
była zmiana sposobu działań 5S na
bardziej praktyczne. Każdy obszar
administracyjny i produkcyjny dostał
do dyspozycji po 3 dni na szkolenia
i działania 5S. Dni te podzielone
zostały na mniejsze jednostki czasowe, tak więc organizowano akcje
5S w wymiarze 3 godzin, angażując
tylko część obszaru i tylko kilku pracowników. Takie podejście pozwoliło
na bardziej efektywne wdrożenie 5S,
jednak musiał być spełniony bardzo
ważny warunek – każdy kierownik
działu musiał brać czynny udział
w praktycznych działaniach na
podległym mu obszarze. Dodatkowo cały zakład podzielony został na
strefy, za nadzór nad którymi odpowiadali poszczególni menadżerowie
działów, np. menadżer do spraw
logistyki miał obowiązek codziennie
odwiedzić wydział produkcji D-01
w celu weryfikacji utrzymania 5S
oraz udzielenia wsparcia w działaniach doskonalących.
Oswojenie pracowników
z nowym ładem w miejscu pracy
pozwoliło na płynne przejście do
kolejnych wdrożeń narzędzi Lean,
a szczególnie Autonomicznego
Utrzymania Ruchu. Firma posiada
kilka maszyn obróbczych typu CNC,
dwie maszyny obróbki cieplnej oraz
ponad 300 sztuk ręcznych urządzeń
obróbczych obsługiwanych przez
operatorów. Stan techniczny narzędzi pozostawiał wiele do życzenia,
a roczne koszty serwisu przekraczały
pół miliona złotych. W 2010 r. zarząd
firmy podjął decyzję o zatrudnieniu
usterek. Usterki te były natychmiastowo usuwane, więc nie dopuszczano
do powstania awarii. Dzięki takim
działaniom firma„2” zredukowała
średnią miesięczną ilość usterek z po-
We wdrożeniu 5S, opartym w większości obszarów na
samodzielnych pracach wdrożeniowych operatorów,
pracownicy wspólnie ustalali najlepsze standardy,
które później konsekwentnie wdrażali. Wdrożenie 5S
znacznie zmniejsza ilość zapasów w obszarach produkcyjnych, a także pozwala zmniejszyć czas na poszukiwanie materiału oraz narzędzi do pracy.
Menedżera TPM, którego zadaniem miało być wdrożenie systemu
Autonomicznego Utrzymania
Ruchu, a tym samym wygenerowanie konkretnych oszczędności
w zakresie uszkodzeń i usterek
sprzętu. Wykonana analiza przyczyn
tak wielu usterek sprzętu spawalniczego wykazała brak wykonywania
codziennych czynności inspekcyjnych oraz czyszczących, a w wielu
przypadkach także nieumiejętne
obchodzenie się ze sprzętem przez
operatorów.
Działania AUR rozpoczęto od
spotkań informacyjnych, podczas
których przekazana została istota
oraz rola systemu. Kolejnym etapem
były działania praktyczne na Gemba.
Podczas warsztatów zdefiniowane zostały:
role operatorów i odpowiedzialność za maszyny,
instrukcje i sposoby czyszczenia,
sprzęt potrzebny do prawidłowego czyszczenia,
instrukcje codziennej inspekcji maszyn,
procedura postępowania w przypadku wykrycia usterki.
Codzienne czyszczenie i inspekcja
maszyny powodowały wykrycie wielu
ziomu 40 na 20, a postoje spowodowane awariami zmniejszyły się ponad
4-krotnie. Wszystkie te działania
musiały jednak być wspierane przez
zarząd spółki, zwłaszcza w kategorii
budowania zaufania w relacjach przełożony – podwładny.
Działania podjęte w procesie
wdrażania Lean Management przez
przedsiębiorstwa „1” i „2” wskazują,
iż można znaleźć wiele wspólnych
punktów, które mogą być uniwersalne w procesie wdrażania filozofii
szczupłego zarządzania. Do takich
działań można zaliczyć:
stworzenie wspierającej struktury
organizacyjnej dla efektywnego
wdrożenia Lean Management,
zapewnienie zasobów (głownie
finansowych) na realizację działań wdrożeniowych,
zapewnienie wsparcia w postaci szkoleń oraz warsztatów
z zakresu wdrażanych narzędzi
Lean Management,
stworzenie systemu raportowania działań oraz wyników,
stworzenie wspierającego systemu motywacji,
zdefiniowanie roli i zadań kadry
kierowniczej w zakresie działań
Lean Management.
KAIZEN
17