Metody formułowania strategii rozwoju gmin w Polsce

Transkrypt

Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu im. Oskara Langego
Wydział Zarządzania i Informatyki
Instytut Zarządzania Finansami
Katedra Zarządzania Finansami Przedsiębiorstwa
mgr Andrzej Węgrzyn
Metody formułowania strategii
rozwoju gmin w Polsce
Rozprawa doktorska
Doctor’s dissertation
Tom I
Opiekun naukowy
Prof. zw. dr hab. Bogumił Bernaś
Wrocław, marzec 2004r.
Summary
They the literature studies show, that the problems of formulating the strategy of local
development it in Poland it is not fully developed. It overweighs the descriptive approach
without deeper considerations the relating creatures and character of local development.
Research present work gives she let to coherent classification sure theoretical bases'
practical in practice of methods formulating strategy. In peculiarity the thesis about threedimensional space of classification of strategy permitted on proposing the transparent
typology of methods of formulating strategy. The same the relating the instruments of
planning of local development gap was full as well as the direction of more far improvement
of methods of formulating on level strategy was appointed populaces.
Oncoming entry Poland to European Union as well as possibility of use they with
structural funds unlock field to workings project. The theory of strategic development is the
indispensable tool in construction the developmental programmes. Methods which can be
put-upon to building local projects in research present work were showed. The group of
market methods will permit on making the analyses' of competitive surroundings as well as
program development affirmer success in fight with rivals about limited supplies. The group
of qualitative methods lets in range the possibility of fulfillments of standards the preparation
of the project - records. The method of formulating the strategy sedate the bases' let to
applying about grand with ecological funds. Leaning in turn utilization methods about SWOT
it permits on exact analysis of organization, and in support about her creating project applications and conclusions about structural funds.
The analytical model in present work going out with statement about three-dimensional
space of classification was built in support strategies of local development 110 about which
were tested the populace the SWOT. The cohesion of local strategies was examined in
peculiarity. SWOT permitted to verify this usefulness analytical proposed model favorably as
well as to confirm the main thesis of work. The investigation of strategy under the relation to
cohesion marked the direction of comparative investigations over local development giving
the possibility steering of measures management in strategic at councils. There is the
achievement of author of PhD dissertation that the elaboration of methods of investigative of
systems strategic management was beginning. This will permit in future on more far spread
in populaces the methods of strategic planning across elaboration of uniform standards of
comparative analysis.
Introducing the concept of the doctor's Thesis, permitted on diagnosis the situation in area
of strategic management of local government. The state of initiating the mechanisms of
strategic management was examined. The documentation, which was gathered, permitted on
verifying investigative hypotheses'. Thanks this possible the generalizing on whole field the
results of investigations of strategic management was at council.
It author's investigative efforts summing up were one should was affirm, he with course of
investigations fulfilled established investigative aims and got results let acceptable careful
bases' thesis about three-dimensional space of classification of strategy local development.
Moreover in result of conducted investigations:
1) strategic documents were ordered to comparative investigations,
2) the new typology of strategic models was proposed,
3) the classification of strategy was done with regard on type of development and
strategic orientation,
4) the methods SWOT of strategic planning were developed.
The received methodology of research works permitted on reduction of huge range of
problems developmental communes to dimension of investigation of strategy local
development. Having the consciousness of party many the reductions the author expresses
the conviction that introduced doctor's thesis will contribute to searches of yet better methods
of formulating the strategy of local development of Polish communes.
2
Spis treści:
SUMMARY ........................................................................................................................................... 2
WSTĘP................................................................................................................................................... 6
I. METODYKA BADAŃ .................................................................................................................... 10
1.1. KONCEPCJA BADAŃ ............................................................................................................... 10
1.1.1. Zakres metodologiczny pracy ..............................................................................................10
1.1.2. Podejście systemowe ...........................................................................................................11
1.1.3. Modelowanie .......................................................................................................................14
1.2. PLAN PRACY .......................................................................................................................... 17
1.3. TECHNIKI BADAWCZE ........................................................................................................... 18
1.3.1. Studia literatury przedmiotu................................................................................................18
1.3.2. Studium przypadku ..............................................................................................................18
1.3.3. Badania statystyczne ...........................................................................................................19
1.3.4. Tabele danych źródłowych ..................................................................................................25
II. PREZENTACJA PODSTAWOWYCH POJĘĆ ......................................................................... 27
2.1. POJĘCIA ROZWOJU GMINY ..................................................................................................... 27
2.1.1. Lokalny rozwój gospodarczy ...............................................................................................27
2.1.2. Samorząd lokalny ................................................................................................................32
2.1.3. Strategia rozwoju gminy......................................................................................................38
2.2. POJĘCIA TEORII SYSTEMÓW I CYBERNETYKI ......................................................................... 44
2.2.1. Układ i system .....................................................................................................................44
Otoczenie .......................................................................................................................................49
WYJŚCIE ....................................................................................................................................... 49
Wejście ..........................................................................................................................................49
BOGATYNIA ................................................................................................................................. 49
2.2.2. System informacyjny strategii .............................................................................................50
2.2.3. Pojęcia cybernetyki .............................................................................................................52
2.2.4. Klasyfikacja systemów.........................................................................................................57
2.3. POJĘCIA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ........................................................................... 59
2.3.1. Zarządzanie strategiczne .....................................................................................................59
2.3.2. Analiza strategiczna ............................................................................................................62
2.3.3. Odpowiedź strategiczna ......................................................................................................68
2.3.4. Wdrożenie strategii .............................................................................................................76
2.4. ORIENTACJE STRATEGICZNE ................................................................................................. 78
2.4.1. Orientacja endogeniczna.....................................................................................................78
2.4.2. Orientacja egzogeniczna .....................................................................................................79
2.4.3. Orientacja zrównoważona...................................................................................................80
2.4.4. Ciąg strategiczny .................................................................................................................83
2.5. TYPY ROZWOJU GMINY ......................................................................................................... 85
2.5.1. Perspektywa systemowa ......................................................................................................85
2.5.2. Rozwój gospodarczy gminy .................................................................................................87
2.5.3. Rozwój społeczny gminy ......................................................................................................89
2.5.4. Rozwój ekologiczny gminy...................................................................................................90
3
III. FORMUŁOWANIE STRATEGII .............................................................................................. 93
3.1. PODEJŚCIA W FORMUŁOWANIU STRATEGII ........................................................................... 93
3.1.1. Podejście eksperckie............................................................................................................93
3.1.2. Podejście społeczne ............................................................................................................93
3.1.3. Podejście partycypacyjne ....................................................................................................94
3.1.4. Współdziałanie strategiczne ................................................................................................96
3.2. PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII .................................................................................... 98
3.2.1. Ogólne zasady budowania strategii rozwoju ......................................................................98
3.2.2. Diagnoza gminy.................................................................................................................103
3.2.3. Analiza SWOT ...................................................................................................................106
3.2.4. Odpowiedź strategiczna ....................................................................................................114
3.2.5. Formułowanie odpowiedzi strategicznej ...........................................................................117
3.3. OPIS SYSTEMU ROZWOJU GMINY......................................................................................... 122
3.3.1. System rozwoju gminy .......................................................................................................122
3.3.2. Twierdzenia systemu rozwoju gminy .................................................................................123
3.4. TYPOLOGIA STRATEGII ........................................................................................................ 127
3.5. KLASYFIKACJA METOD FORMUŁOWANIA STRATEGII ROZWOJU ......................................... 137
3.5.1. Metody jakościowe. ...........................................................................................................139
3.5.2. Metody rynkowe ................................................................................................................139
3.5.3. Metody zrównoważone ......................................................................................................139
3.5.4. Metody SWOT ...................................................................................................................139
IV. METODY JAKOŚCIOWE........................................................................................................ 140
4.1. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) ............................................................................ 141
4.2. MODELE RELACYJNE ........................................................................................................... 141
4.3. MODELE INTERESARIUSZY .................................................................................................. 145
4.4. MODELE ZASOBOWE ........................................................................................................... 147
4.4.1.Analiza zasobów VRIO (Bogatynia) ...................................................................................147
4.4.2. Analiza zasobowej przewagi konkurencyjnej Peteraf’a (Bogatynia) ................................149
RÓŻNORODNOŚĆ ........................................................................................................................ 149
OGRANICZONA MOBILNOŚĆ ....................................................................................................... 149
4.4.3. Analiza wzorców działania (Bogatynia)............................................................................150
4.5. ANALIZY WSKAŹNIKOWE .................................................................................................... 151
4.5.1. Sektor turystyczny ..............................................................................................................151
4.5.2. Sektor uzdrowiskowy .........................................................................................................151
4.5.3. Wskaźniki społeczne i ekonomiczne ..................................................................................152
4.5.4. Wskaźniki ekorozwoju .......................................................................................................152
4.6. PROJECT MANAGEMENT ..................................................................................................... 153
V. METODY RYNKOWE ............................................................................................................... 156
5.1. MARKETING TERYTORIALNY .............................................................................................. 157
5.1.1. Koncepcja megaproduktu gminnego .................................................................................157
5.1.2. Koncepcja konsumenta gminnego .....................................................................................158
5.1.3. Koncepcja konkurentów gminy .........................................................................................159
5.2. STRATEGIE MARKETINGOWE .............................................................................................. 159
5.3. NARZĘDZIA ANALIZY MARKETINGOWEJ ............................................................................. 162
5.3.1. Cykl życia produktu ...........................................................................................................162
5.3.2. Segmentacja ......................................................................................................................162
5.3.3. Pozycjonowanie .................................................................................................................163
5.3.4. Analizy konkurentów gminy...............................................................................................164
5.3.5.
Analizy portfelowe......................................................................................................166
5.4. FORMUŁOWANIE STRATEGII MARKETINGOWEJ .................................................................. 171
5.4.1. Określanie celów marketingowych. ...................................................................................171
4
5.4.2. Mix marketingowy .............................................................................................................171
5.5. SIM (SYSTEM INFORMACYJNY MARKETINGU)................................................................... 172
VI. METODY ZRÓWNOWAŻONE .............................................................................................. 172
6.1. MODEL EKOROZWOJU ......................................................................................................... 173
6.2.
MODELE INFORMACYJNE ............................................................................................... 173
6.3. MODEL LUKI TECHNOLOGICZNEJ ........................................................................................ 174
6.4. MODEL BALANCED SCORECARD ........................................................................................ 175
VII.
METODY SWOT ................................................................................................................. 177
7.1. KONSTRUKCJA SYSTEMOWA ............................................................................................... 177
7.2. TYPY MODELI SWOT .......................................................................................................... 178
7.2.1. Model SWOT-Wizja ...........................................................................................................178
7.2.2. Model SWOT-Cele.............................................................................................................181
7.2.3. Model SWOT-Wizja-Cele ..................................................................................................184
7.2.4. Model SWOT-Wizja/priorytety- Cele/ misje ......................................................................186
7.2.5. Pełny model SWOT-Wizja/priorytety- Cele/ misje+..........................................................187
7.3. SPÓJNOŚĆ I UŻYTECZNOŚĆ SYSTEMU STRATEGICZNEGO .................................................... 188
7.3.1. Pojęcia spójności systemu .................................................................................................188
7.3.2. Spójność strategii w modelu SWOT-Wizja ........................................................................188
7.3.3. Spójność strategii w modelu SWOT-Cele ..........................................................................189
7.3.4. Spójność strategii w modelu SWOT-Wizja-Cele ...............................................................190
7.3.5. Funkcje indeksu spójności .................................................................................................192
VIII.
BADANIA SPÓJNOSCI MODELI STRATEGII ............................................................. 195
8.1.BADANIA DOKUMENTÓW STRATEGICZNYCH ....................................................................... 195
8.1.1. Struktura obiektów w dokumentach strategii ....................................................................195
8.1.2. Wypełnianie tabel danych źródłowych ..............................................................................195
8.2. WYNIKI I DYSKUSJA ............................................................................................................ 198
8.2.1. Charakterystyki próby .......................................................................................................198
8.2.2. Badania modelu dynamicznego .........................................................................................200
8.2.3. Badanie modeli zrównoważonych .....................................................................................205
8.3. WNIOSKI Z BADAŃ DOKUMENTÓW STRATEGICZNYCH........................................................ 216
ZAKOŃCZENIE............................................................................................................................... 217
ZAŁĄCZNIKI ................................................................................................................................... 219
1. SPIS TABEL ......................................................................................................................... 219
2. SPIS RYSUNKÓW ................................................................................................................. 221
3. SPIS RÓWNAŃ ..................................................................................................................... 222
4. SPIS DOKUMENTÓW INTERNETOWYCH .............................................................................. 222
5. SPIS GMIN PRÓBY LOSOWEJ.................................................................................................... 227
6. LITERATURA........................................................................................................................... 228
7. TABELE DANYCH ŹRÓDŁOWYCH (TOM II) ............................................................................. 233
5
WSTĘP
Transformacja ustrojowa w Polsce wprowadziła na poziom lokalny instytucję samorządu.
Spowodowało to zmiany w sposobach zarządzania w gminie oraz zastosowanie nowych
metod planowania w rozwiązywaniu problemów rozwoju lokalnego. Zarządy i rady gmin
podejmowały decyzje o przygotowywaniu dokumentów strategii rozwoju. Podstawowym
narzędziem w pracach nad strategiami rozwoju była analiza strategiczna SWOT. Tak
przeprowadzona analiza dawała możliwość wygenerowania wiązki celów rozwojowych.
Zróżnicowanie gmin sprawiało, że analiza SWOT nie dawała zawsze wystarczającej
podpowiedzi, co do kierunku rozwoju danej gminy. Zaczęto, więc coraz częściej poszukiwać
także innych instrumentów budowania strategii rozwoju lokalnego. Temat pracy wychodzi
naprzeciw potrzebom związanym z planowaniem strategicznym w gminie, dając teoretyczne
i praktyczne podstawy do stosowania lepszych i bardziej zaawansowanych technologicznie
metod zarządzania rozwojem lokalnym.
Autor rozprawy uczestnicząc jako konsultant w pracach nad tworzeniem strategii rozwoju
gmin, wielokrotnie spotykał się z pytaniami dotyczącymi rozwoju lokalnego. Na przykład, co
wpływa na rozwój gmin? Jakie zasoby należy uruchomić, aby osiągnąć sukces? Jak można
znaleźć kierunek, w którym powinna podążać gmina? Jak prognozować skutki przyjętego
programu rozwoju? Te i inne pytania, które nie znalazły satysfakcjonującej odpowiedzi
podczas warsztatów, były dla autora rozprawy silną motywacją poznawczą i skłoniły go do
podjęcia prac badawczych dotyczących metod formułowania strategii rozwoju lokalnego.
Wybór tematyki pracy wynikał również z przesłanek mających znaczenie dla jakości
zarządzania rozwojem lokalnym w gminie. Planowanie strategiczne i formułowanie strategii
rozwoju gości w polskich samorządach od kilkunastu lat. Wystąpiła, więc potrzeba opisania
najczęściej stosowanych metod formułowania strategii rozwoju lokalnego. Bogaty materiał
badawczy pozwalał na przeprowadzenie typologii strategii rozwoju lokalnego i stawiania tez,
co do bardziej ogólnych zależności występujących w procesie formułowania strategii. Poza
tym rozwój technologii informatycznych i telekomunikacyjnych stwarza ciągłe
zapotrzebowanie na budowę użytecznych modeli usprawniających planowanie strategiczne
w samorządach. Analiza ponad stu dokumentów strategicznych stworzyła ciekawy obraz
myślenia strategicznego w polskich samorządach.
Głównym celem pracy było zbadanie metod formułowania strategii rozwoju lokalnego
stosowanych w polskich gminach. Cel ten uzyskano poprzez realizację celów cząstkowych.
Scharakteryzowano pojęcia planowania strategicznego i zaproponowano typologię strategii
rozwoju lokalnego. Przeprowadzono badania empiryczne dokumentów strategii rozwoju
gmin. Opisano metody formułowania strategii oraz sklasyfikowano modele formułowania
strategii oparte o analizę strategiczną SWOT. Wykonano szczegółowe badania spójności
strategii dla próby reprezentatywnej polskich gmin.
W obszarze zainteresowań autora były koncepcje planowania strategicznego oraz
systemowe podejście do metod formułowania strategii. Zdefiniowane zostały związane
z tym pojęcia oraz określone zostały cechy charakterystyczne planowania strategicznego
w gminie. Autor przedstawił spotykane w praktyce metody budowy strategii gmin, które mogą
pomóc w lepszym planowaniu zadań w gminie. W szczególności istotny dla rozważań
teoretycznych był obszar zagadnień, który doprowadził do zdefiniowania przestrzeni
klasyfikacji strategii. To z kolei pozwoliło na rozwinięcie typologii metod tworzenia strategii
rozwoju lokalnego oraz na zweryfikowanie wyjściowych hipotez poprzez badania
empiryczne, co ma istotną wartość teoretyczną i praktyczną.
Znaczenie podjętego w rozprawie tematu wynika również z rosnącej roli samorządów
lokalnych w procesie rozwoju społecznego i gospodarczego kraju. Stąd konieczność
ciągłego doskonalenia zarządzania w jednostkach samorządowych. Zarządzanie
strategiczne powinno mieć ważne znaczenie w wyznaczaniu najlepszych kierunków
rozwojowych wspólnot lokalnych. W ustawie o samorządzie wojewódzkim mówi się wprost
o obowiązku przygotowania strategii rozwoju. Wprawdzie na szczeblu gminnym
i powiatowym ustawodawca nie zobowiązał władz samorządowych do przygotowywania
strategii rozwoju, to jednak zdecydowana większość gmin podejmuje takie inicjatywy kierując
się szeroko rozumianą troską obywatelską o dobro gminy. Autor chciał wykazać,
że taka postawa ma głębokie uzasadnienie praktyczne w kreowaniu dobrobytu społeczności
lokalnych. Polska jest w okresie akcesyjnym do Unii Europejskiej i dlatego wymogi związane
z wdrażaniem strategicznego zarządzania w gminach będą miały podstawowe znaczenie w
uzyskiwaniu pomocy finansowej z funduszy strukturalnych UE oraz w pomnażaniu szans
rozwojowych dla mieszkańców Polski.
W całej pracy wiodącą metodą badawczą jest analiza systemowa rozumiana jako badanie
relacji pomiędzy wyróżnionymi i zdefiniowanymi obiektami. Wydaje się, że takie podejście
pozwoliło z jednej strony na całościowe spojrzenie na organizację gminną i jej powiązania
z otoczeniem, a z drugiej strony można było organizację gminną traktować jak system
informacyjny z wejściami i wyjściami, w którym zachodzą określone procesy. Analiza
systemowa należy do klasy metod dedukcyjnych, gdyż tok całego rozumowania wychodzi
z przyjętych na początku założeń. W części I, II i III rozprawy zastosowano indukcyjną
metodę badawczą. Konsekwencją tego procesu było powstanie głównej tezy rozprawy oraz
typologia strategii rozwoju. W częściach IV – VII zastosowano metodę dedukcyjną,
a rozważania i opis wynikał z głównej tezy rozprawy. W rozdziale VIII opisano
przeprowadzone badania empiryczne, które potwierdziły zarówno przyjętą tezę główną pracy
jak i użyteczność zaproponowanych modeli. Wykorzystana została technika modelowania
dla opisu grup metod formułowania strategii oraz funkcji spójności strategii. Autor wyraża
pogląd, że zbadanie relacji systemowych pomiędzy takimi elementami systemu jak matryca
SWOT, misja, wizja cele główne oraz ustalenie związków systemowych procesu budowy
strategii rozwoju lokalnego pozwoli na lepsze rozumienie zachodzących w gminie zjawisk
oraz podejmowanie optymalnych decyzji strategicznych przez władze gminne.
Autor uwzględnił w pracy wymogi stawiane w tworzeniu systemów informacyjnych. Takie
podejście może być wykorzystywane do informatyzacji i komputeryzacji procesu tworzenia
strategii rozwoju gminy. W szczególności przedstawiane w pracy schematy graficzne
formułowania strategii mogą być traktowane jako schematy blokowe przydatne do budowy
algorytmów programów informatycznych. Użyteczność ujęcia informacyjnego potwierdza się
w wielu współcześnie rozwijanych dziedzinach zarządzania. Ma to związek z dynamicznie
rozwijającymi się technikami informatycznymi i telekomunikacyjnymi. Rozwój badań w tym
zakresie pozwoli w przyszłości na dalszą operacjonalizację zarządzania strategicznego
w gminach.
Warto zauważyć, że badaniami objęto systemy bardzo złożone, jakim są gminy. Jak trafnie
zauważa Z.Gomółka „Konieczność badania systemów złożonych wynika z faktu,
że wraz z upływem czasu wykazują one tendencję do funkcjonowania najgorzej jak to tylko
możliwe, tworząc przy tym realne zagrożenia dla ludzi i dla środowiska naturalnego.”1 Źle
zaplanowane systemy złożone mogą być, zatem groźne, gdyż wymykają się spod kontroli
ludzi. Podnosi to znaczenie tematu, który koncentruje się na rozważaniach dotyczących
metod sterowania systemami społeczno-gospodarczymi poprzez wyznaczanie racjonalnych
ram kierowania rozwojem lokalnym za pomocą strategii.
1
Z.Gomółka, Cybernetyka w zarządzaniu. Modelowanie cybernetyczne. Sterowanie systemami, Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, str. 76.
7
W części I przedstawiono podstawy teoretyczne badanego zagadnienia. Metodyka prac
badawczych oparta jest na podejściu systemowym przy wykorzystaniu techniki modelowania
organizacji za pomocą wcześniej opisanych obiektów. W części II opisano podstawowe
pojęcia związane z formułowaniem strategii rozwoju lokalnego oraz zaproponowano
systemowe podejście do opisu podstawowych obiektów strategicznych. W części III na
podstawie wcześniej przedstawionej klasyfikacji typów rozwoju lokalnego oraz orientacji
strategicznych sformułowano główną tezę pracy o trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacji
strategii rozwoju lokalnego. W częściach rozprawy od IV do VII zaprezentowano cztery grupy
metod formułowania strategii rozwoju organizacji gminnej. Dzięki temu możliwa była refleksja
na temat praktycznych aspektów formułowania strategii w odniesieniu do głównej hipotezy
pracy o trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacji strategii rozwoju lokalnego. W rozdziale VIII
przedstawiono proces badawczy dokumentów strategicznych gmin oraz wyniki badań
wspierających główną hipotezę pracy.
Przedmiotem zainteresowania autora pracy były aspekty teoretyczne i praktyczne
zarządzania strategicznego w samorządzie. Ramę badań wyznaczyły uwarunkowania
prawne samorządu, dyrektywy unijne oraz ogólne koncepcje budowy strategii. Uwaga
w pracy koncentrowała się na istocie, metodach i modelach tworzenia strategii rozwoju
lokalnego. Najbardziej interesujące były oryginalne dokumenty strategii rozwoju lokalnego,
na których oparto w przeważającej części badania empiryczne. Przedmiotem analizy były
sposoby podejmowania decyzji strategicznych w samorządach i mechanizmy kreowania
kierunków strategicznego rozwoju. W aspekcie podmiotowym badana była grupa ponad
dwustu gmin w Polsce w końcu lat dziewięćdziesiątych oraz w latach 2000-2003. Opisana
została rola samorządów lokalnych w stymulowaniu rozwoju w gminach.
Ze względu na zakres badań ograniczony do polskich samorządów korzystano przede
wszystkim z polskojęzycznej literatury dotyczącej planowania strategicznego. Podstawowy
materiał faktograficzny uzyskano z Internetu. Obejmuje on łącznie 240 opracowań, omówień,
fragmentów oraz całych dokumentów strategii rozwoju lokalnego. Szczególnie cenne są
publikowane w Internecie oryginalne dokumenty strategiczne, których wybrano 137 do
szczegółowych badań metod formułowania strategii w polskich gminach. Wiarygodność tych
dokumentów jest bardzo wysoka, gdyż były one przedmiotem podejmowanych przez rady
gmin uchwał, a tym samym zostały jako dokumenty urzędowe opublikowane w dziennikach
urzędowych wojewodów.
Konsekwencją określenia tematu pracy było sformułowanie przez autora głównej tezy
pracy oraz zaproponowania na podstawie tej tezy spójnej typologii strategii rozwoju
lokalnego. Ponadto znaczenie pracy wynika z zaproponowania systematycznego opisu pojęć
planowania strategicznego w gminie oraz pogrupowania metod formułowania strategii
zgodnej z główną tezą pracy. Oryginalnym dorobkiem pracy była szczegółowa klasyfikacja
metod SWOT, a także zaproponowanie indeksów spójności strategii rozwoju. Udało się
również wyciągnąć podstawowe wnioski dotyczących planowania strategicznego w polskich
gminach.
Autor dziękuje promotorowi prof. zw. dr hab. Bogumiłowi Bernasiowi za wsparcie i cenne
wskazówki podczas pisania pracy oraz swojej żonie Ewie i dzieciom za wykazaną
cierpliwość.
8
WSTĘP
I. METODYKA BADŃ
II. PREZENTACJA PODSTAWOWYCH POJĘĆ
1. Rozwój
gminy
III. FORMUŁOWANIE
STRATEGII
1. Podejścia w formułowaniu strategii
2. Teoria
systemów
2. Proces formułowania strategii
strategiczne
sticzne
3. Opis systemu rozwoju gminy
4. Typologia strategii
3. Zarządzanie
4. Orientacje
5. Klasyfikacja metod formułowania
5. Typy
rozwoju
rozwoju
strategiczne
IV. METODY JAKOŚCIOWE
V. METODY RYNKOWE
1. TQM
1. Megaproduktu
2. Relacyjne
2. Konsumenta gminnego
3. Interesariuszy
3. Konkurentów
4. Zasobowe
4. Mix
5. Wskaźnikowe
5. SIM
VI. METODY ZRÓWNOWAŻONE
VII. METODY SWOT
1. Ekorozwoju
1. SWOT-Wizja
2. Informacyjne
2. SWOT-Cele
3. Luki technologicznej
3. SWOT-Wizja-Cele
4. Balanced scorecard
4. SWOT-Wizja/priorytety-Cele/misje
misje/
5.
VIII. BADANIE SPÓJNOŚCI MODELI STRATEGII
ZAKOŃCZENIE
Rysunek 1. Synteza graficzna pracy
9
I. METODYKA BADAŃ
Tematem pracy są metody formułowania strategii rozwoju lokalnego, stąd zagadnienia
metodologiczne w rozprawie pełnią podstawową rolę. W rozdziale tym przedstawiona
zostanie koncepcja badań, plan pracy oraz techniki badawcze. Zaprezentowane zostaną
również podstawy teoretyczne oraz przyjęte założenia badawcze. Zaproponowany zostanie
schemat badań organizacji gminnych pod kątem analizy zarządzania strategicznego. Jako
podstawową technikę badawczą przyjęto analizowanie dokumentów źródłowych strategii
rozwoju lokalnego. Pozwoliło to na znalezienie najważniejszych związków opisujących
strategie rozwoju lokalnego.
1.1. Koncepcja badań
Punktem wyjściowym badań jest postawienie właściwego pytania. Autor pracy zajął się
metodami stosowanymi w formułowaniu strategii rozwoju lokalnego. W szczególności
ważna była odpowiedź na pytanie, na ile stosowane metody mają wpływ na poprawne
formułowanie strategii. Stąd autor przyjął koncepcję badań, na którą składają się:
1. Zakres metodologiczny pracy
2. Podejście systemowe
3. Modelowanie
W dalszej części pracy zajmiemy się analizą przedstawionych wyżej elementów.
1.1.1. Zakres metodologiczny pracy
Temat pracy: „Metody formułowania strategii rozwoju gmin w Polsce” wyznaczył zbiór
podstawowych pojęć opisujących zakres prac badawczych. Wynika z tego, że do
podstawowych pojęć wspierających prace badawcze należą następujące pojęcia: metoda
i formułowanie oraz strategia, rozwój i gmina w Polsce. W części metodycznej odniesiemy
się do dwóch pierwszych składników, a dyskusję trzech pozostałych pojęć podejmiemy
w rozdziale 2.

Metoda
Według Złotej Encyklopedii PWN definicja metody brzmi następująco:
„METODA [gr.], metodol. w znaczeniu ogólnym — sposób postępowania, świadomy i powtarzalny
wybór działania; w węższym znaczeniu — zespół celowych czynności i środków, w szczególności
prowadzących do wykonania określonego zadania lub rozwiązania danego problemu. W nauce przez
metody rozumie się też całokształt ogólnych założeń badawczych, wytycznych w postępowaniu nauk
lub sposób ujmowania badanych faktów. Badaniem metod i ich teorią zajmuje się  prakseologia (zw.
też metodologią w znaczeniu ogólnym); charakterystyką i krytyką metod ogólnych pracy nauk. oraz
1
metod swoistych różnych dyscyplin nauk. zajmuje się  metodologia nauk.”
Metoda, zatem to „sposób postępowania dla osiągnięcia celu”2 lub „zespół celowych
czynności i środków”3, a także „zestaw prawideł, czyli wskazówek”4. Metoda definiowana jest
również jako „sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk; ogół reguł stosowanych przy
badaniu rzeczywistości”5. Tak, więc przez metody formułowania strategii rozwoju będziemy
rozumieli świadome i konsekwentne sposoby prowadzące do sporządzenia dokumentu
strategii rozwoju oraz oceny wdrożenia zawartych w tym dokumencie koncepcji
1
Złota Encyklopedia PWN (na CD), Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., 2002.
Mały słownik języka polskiego PWN, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993, str. 430.
3
Słownik wyrazów obcych PWN, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, str. 514.
4
L.Ostasz, Homo methodicus. Między filozofią, humanistyką i naukami ścisłymi, Uniwersytet WarmińskoMazurski, Olsztyn 1999, str. 10.
5
Słownik wyrazów…,dz.cyt, str. 524.
2
10
rozwojowych.

Formułowanie strategii
W słowniku znajdujemy następującą definicję: „formułować – wyrażać jakąś myśl,
nadawać jej ściśle określoną formę słowną; precyzować, określać coś.”1 Wyraz formułować
pochodzi od słowa „forma”, którego opis znajdujemy w encyklopedii PWN:
„FORMA [łac.], filoz. współcześnie, w znaczeniu ogólnym — wyraz wewnętrznej struktury rzeczy,
całościowy układ części przedmiotu; termin rozumiany zwykle jako korelat terminów: treść, materia,
2
tworzywo itp.; w węższym znaczeniu — ukształtowanie, wygląd danej rzeczy.”
Przez formułowanie strategii będziemy rozumieli nadawanie pewnej koncepcji rozwojowej
gminy w formy dokumentu pisemnego o określonej strukturze.
Analizując pojęcie „formułowania strategii” należy odnieść się do pokrewnych pojęć jak
programowanie i projektowanie. Programować to w ujęciu słownikowym: „układać, tworzyć
program jakiegoś działania, imprezy itp.; zamierzać, planować”.3 Pojęcie „programowanie”
ma wymiar bardziej techniczny i związane jest z takimi dziedzinami nauki jak matematyka
i informatyka, w których jest precyzyjnie definiowane. Pojęcie „programowanie” pojawiło się
również w zarządzaniu rozwojem lokalnym. Przyjmiemy za R.Broszkiewiczem, że „przez
programowanie rozwoju miasta będziemy rozumieć określony zbiór procedur, metod
i technik mających na celu sporządzanie programów strategii rozwojowych miasta”4. Tę
definicję można odnieść również do gmin o charakterze wiejskim. R.Broszkiewicz zwraca
uwagę, że „Programowanie jest pewną procedurą formułowania kierunkowych scenariuszy
rozwiązań przestrzenno-funkcjonalnych według trzech wariantów najczęściej stosowanych,
tj. maksymalnego, umiarkowanego i minimalnego. Każdy z tych wariantów zawiera zbiór
określonych preferencji i ograniczeń zasobowych, administracyjnych, prawnych
i ekologicznych.”5 Autor ten wskazuje również na fakt, że „projektowanie zawiera konkretne
projekty rozwiązań architektonicznych”6, a „Planowanie jest już procedurą budowy planów
związanych z realizacją rzeczowo-finansową projektowanych obiektów”7. R.Broszkiewicz
wyraża pogląd, że „Planowanie to również projektowanie określonej strategii rozwojowej
obiektu objętego procedurą”8. Należy się zgodzić z tym opisem podstawowych pojęć.
Korzystając z przedstawionych powyżej ujęć możemy określić formułowanie strategii
rozwoju gminy jako początkowy proces programowania rozwoju lokalnego, który jest objęty
następującymi czynnościami:
-
diagnozowanie gminy,
-
analizowanie czynników rozwoju gminy
-
formułowanie odpowiedzi strategicznej,
-
sporządzenie i akceptacja dokumentu strategii,
1.1.2. Podejście systemowe
W pracy jako zasadniczą metodę badawczą przyjęto podejście systemowe. Jest to metoda
dedukcyjna, gdyż stosowana w niej ścieżka rozumowania wynika z przyjętych założeń.
Rozważmy, zatem podstawowe pojęcia charakteryzujące tą metodę.
1
Słownik wyrazów…,dz.cyt., str.356.
Złota Encyklopedia PWN, dz.cyt.
3
Tamże.
4
R.Broszkiewicz, Podstawy gospodarki miejskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 1997, str. 106.
5
Tamże, str.107.
6
Tamże, str. 107
7
Tamże, str. 107.
8
Broszkiewicz R., Planowanie terytorialne – metody i techniki, PWE, Warszawa 1989, str.64.
2
11
 System
Według Złotej Encyklopedii PWN definicja systemu jest następująca:
„SYSTEM [gr.], zbiór wzajemnie powiązanych elementów, wyodrębnionych z otoczenia ze względu
na te powiązania; powiązania (relacje) między elementami systemu tworzą jego strukturę.
Podstawowe właściwości systemu: 1) zachowanie każdego elementu wpływa na zachowanie całości,
ale żaden element nie ma wyłączności w oddziaływaniu na całość; 2) każdy, wyodrębniony wg
dowolnego kryterium, podzbiór elementów ma wpływ na funkcjonowanie systemu, ale żaden
z podzbiorów nie ma wyłącznego wpływu (system jest, więc niepodzielną całością). Według teorii 
systemów świat otaczający człowieka jest światem systemu, w którym można rozróżnić systemy
rzeczywiste (techn., społ., biol. itp.), pojęciowe (logika, matematyka) oraz abstrakcyjne (język).
Systemem nazywa się również: zespół sposobów (metod) działania, wykonywania złożonych
czynności, a także całokształt zasad organizacyjnych, ogół norm i reguł obowiązujących w danej
dziedzinie (np. system finansowy, system moralny); także całościowy i uporządkowany zespół zdań
powiązanych ze sobą określonymi stosunkami log., w szczególności stosunkiem log.  wynikania;
systemem w tym znaczeniu jest nazywana każda  teoria metodologicznie poprawna i dotycząca
dostatecznie obszernego fragmentu rzeczywistości. Problematyką systemu w sensie najogólniejszym
zajmuje się prakseologia i cybernetyka. Naukowy układ przedmiotów badania i pojęć danej nauki,
1
dokonany wg pewnego systemu, stanowi jego systematykę.”
Odnosząc się do tematu pracy należy zaakcentować fakt, że gmina jest podstawowym
elementem systemu administracyjnego kraju. Podstawowe pytanie tej pracy dotyczy
sztucznego tworu, jakim jest system rozwoju gminy. E.Schumacher2 zauważa, że wszystkie
sztuczne systemy nie są w żaden sposób ograniczone w rozwoju, a przy tym wykazują
tendencje do rozwoju według własnych zasad. Z.Gomółka zwraca uwagę, że „Podstawę
badania i rozwoju systemów sztucznych stanowi obowiązujący w nauce ostatnich stuleci
paradygmat kartezjański, zgodnie, z którym każdy problem należało rozbić na tyle
oddzielnych elementów, na ile było to możliwe. Podstawowe narzędzia naukowego poznania
stanowiły analizy ilościowe.”3 Ponadto Z.Gomółka wskazuje, że „Proces upraszczania i
redukcji towarzyszy każdej czynności wydzielania systemu z otoczenia. Opis systemu
rozumianego jako zbiór relacji między właściwościami elementów, w każdym przypadku
powinien przebiegać ze świadomością dokonywanych uproszczeń. W badaniach systemów
redukcja musi dotyczyć zarówno ilości rozważanych elementów jak i ich cech”.4 Ten sposób
myślenia będzie przewijał się również w całej naszej pracy.
G.Weinberg proponuje „wyróżnić trzy podstawowe typy systemów:
1. Mechanizmy, które cechuje zorganizowana prostota,
2. Populacje, które wyróżnia niezorganizowana złożoność,
3. Systemy średnie, które charakteryzuje zorganizowana złożoność.”5
Systemy gminne możemy zaliczyć do systemów średnich, które przeważają w naszym
otoczeniu. Problem polega na tym, że zdaniem Z.Gomółki „Systemy te są zbyt złożone do
badania metodami analizy i indukcji oraz zbyt zorganizowane dla statystyki, syntezy
i dedukcji”.6 Ponadto twierdzi on, że „Występuje tutaj wyraźna dysproporcja między
dominującą rolą tych systemów w otaczającej nas rzeczywistości a rozwojem naukowych
narzędzi do ich badania. Dostarczanie takich narzędzi jest jednym z głównych celów teorii
systemów.”7 Należy się zgodzić z tym poglądem.
1
Złota Encyklopedia PWN, dz.cyt.
E.Schumacher, Technika z ludzką twarzą, Wrocław 1976, str. 109.
3
Z.Gomółka, dz.cyt., str. 32.
4
Tamże, str. 34.
5
G.Weinberg, Myślenie systemowe, Warszawa 1997. Za: Z.Gomółka, dz.cyt., str. 35.
6
7
Tamże, str. 36.
2
12

Podejście systemowe
Podejście systemowe w badaniach naukowych najlepiej opisuje Z.Gomółka:
„W badaniach systemów średnich konieczna jest wielodyscyplinarna, wieloaspektowa analiza
i ocena badanej rzeczywistości. Elementy te tworzą podstawę podejścia systemowego, którego istota
polega na tym, że dowolnie złożoną całość, niezależnie od jej wielkości, liczby części składowych,
traktuje się jako pewien system. W systemie tym, wydzielone zostają części składowe i badane relacje
między nimi i ich właściwościami. Następnie, poszczególne części składowe zostają potraktowane
jako
odrębne
całości
(systemy),
które
znowu
podlegają
kolejnej
dekompozycji
i badaniom relacji między częściami składowymi i relacji między ich cechami. Konieczny jest również
odwrotny kierunek postępowania, kierunek integracyjny, gdy po zbadaniu wyodrębnionych części,
dokonuje się ich agregacji, aby zbadać z kolei nową, skomponowaną z nich całość i relacje między nią
a systemem wyższego rzędu (metasystemem), którego jest częścią składową. Posługiwanie się
obiema procedurami (analizy i syntezy, indukcji i dedukcji) naprzemiennie, pozwala na kumulowanie
1
wyników przy prowadzeniu jednoczesnych badań na różnych poziomach systemu.”
 Zasady
metody systemowej
Przyjmiemy za W.Bojarskim następujące zasady metody systemowej:
1.” Całościowe ujmowanie zagadnień, co wiąże się z potrzebą:

jasnego, ścisłego sformułowania celu badań oraz przyjmowania założeń z różnych punktów
widzenia, w różnych płaszczyznach, rozpoczynania badań od ogółu i stopniowe bez gubienia istoty rzeczy, przechodzenie do
szczegółów,
 równoczesne, w miarę niezależne badanie systemu różnymi sposobami. na kilku poziomach
hierarchii w celu zapewnienia koordynacji uzyskiwanych wyników.
2. Redukcja liczby elementów składowych badanego systemu, przez:
 rozpatrywanie systemu jako części większej całości, zbioru wzajemnie powiązanych części,
które tworzą zorganizowaną całość,
 wyróżnienie tylko tych składowych, które są istotne z punktu widzenia celu badań,
pomijanie składowych nieistotnych, agregowanie elementów w podsystemy.
3. Redukcja liczby cech badanego systemu, przez:
 wyróżnienie cech istotnych i nieistotnych z punktu widzenia celu badania,
 wyróżnienie tylko możliwych i najbardziej prawdopodobnych stanów systemu oraz pomijanie
stanów o małym prawdopodobieństwie zaistnienia,
 uwzględnienie warunków typowych, normalnych, charakterystycznych dla funkcjonowania
badanego systemu a pomijanie skrajności.
4. Uwzględnienie czynnika czasu jako integralnej składowej badanego systemu przez:
 rozpatrywanie systemu w całym cyklu jego życia,
 wyróżnienie procesów w systemie i jego składowych oraz zmian wywoływanych tymi
procesami, zarówno wewnątrz systemu jak i w Jego otoczeniu,
 dostrzeganie probabilistycznego i stochastycznego związku różnych procesów realizowanych
w systemie i jego otoczeniu,
 stosowanie analizy wieloczynnikowej, analizy funkcjonalnej w badaniach procesów
opisujących działanie systemu,
 uwzględnienie pewnej nieokreśloności warunków rozwiązań optymalnych i ustalanie
rozwiązań szczegółowych tylko dla bliższych horyzontów czasowych, zaś rozwiązań
kierunkowych dla dalszych okresów czasu.
5. Uwzględnienie podmiotowej roli człowieka w systemie, przez:
 wykorzystanie w poszukiwaniu rozwiązań trudnych problemów technik twórczego myślenia
oraz metod heurystycznych,
 optymalizację i harmonizację rozwiązań dobieranych przez człowieka,
 formułowanie kryteriów jakości do oceny rozwiązań uwzględniających czynniki jakości życia
2
człowieka i społeczeństwa.”
W połowie lat siedemdziesiątych J.Regulski uznawany za jednego z współautorów
1
2
Tamże, str. 37.
W.Bojarski, Podstawy analizy i inżynierii systemów, Warszawa 1983, str. 289-291, Za: Z.Gomółka, dz.cyt., str.
38-40.
13
reformy samorządowej w Polsce, zwrócił uwagę na możliwości wykorzystania informatyki
i cybernetyki do badania złożonych systemów planowania. W swojej książce „Cybernetyka
systemów planowania”1 przedstawił podstawowe pojęcia i stworzył podstawy metodologiczne
dla planowania rozwoju poszczególnych jednostek administracyjnych kraju. Wyróżnił system
sterujący i sterowany oraz badał aspekty teoretyczne i praktyczne przyjęcia perspektywy
systemowej w procesie planowania rozwoju.
Już teraz można zauważyć, że metody formułowania strategii są częścią systemu
sterującego. W szczególności pewne obiekty systemu sterującego jak analiza SWOT, wizje,
misje, priorytety i cele strategiczne powinny stać się przedmiotem badań. Ważne będzie
wykrycie relacji, jakie zachodzą pomiędzy poszczególnymi obiektami oraz jakie zależności
powstają w procesie budowy strategii rozwoju lokalnego. Przyjmijmy za S.Stachakiem
następujący opis relacji: „Relacja (inaczej: stosunek) jest zwykle definiowana jako dowolny
związek fizyczny albo myślowy, prawny lub zwyczajowy) zachodzący między dwoma albo
więcej przedmiotami dowolnej klasy, stwierdzony lub ustalony przez porównanie.
Porównanie przedmiotów jest, więc sposobem poznania albo ustalenia relacji”2. W pracy
zastosowano tabele porównawcze, aby lepiej poznać zachodzące związki.
1.1.3. Modelowanie
W praktyce życia codziennego dla zrozumienia funkcjonowania złożonych układów
posługujemy się uproszczonymi konstrukcjami nazywanymi modelami. Można przyjąć, że
modele opisujące złożone układy, w których występuje kilka lub więcej oddziałujących
obiektów, to systemy3. Bogdan Lesyng i Krzysztof Nowiński podkreślają, że „jeżeli chodzi
o metodologię prowadzonych badań, to przy obecnym stanie rozwoju nauk przyrodniczych
oraz matematyki, modelowanie staje się wspólną strategią poznawania zarówno przyrody
nieożywionej jak i ożywionej”.4
 Pojęcie
modelowania
W opisie procesu modelowania systemu wyjdziemy od pojęcia modelu:
„MODEL [łac.], metodol.:
1) Model nominalny — układ założeń przyjmowanych w danej nauce w celu ułatwienia (lub
umożliwienia) rozwiązania danego problemu badawczego; model teoretyczny, określenie modelu
nominalnego zbudowanego jako hipotetyczna konstrukcja myślowa, będąca uproszczonym obrazem
badanego fragmentu rzeczywistości, w którym eliminuje się myślowo cechy, relacje lub inne elementy
nieistotne dla danego celu; modele teoretyczne wprowadza się do nauki ze względu na ich
przydatność przy budowaniu teorii naukowej.
2) Model realny — przedmiot lub układ (klasa) przedmiotów (zdarzeń, sytuacji itp.) spełniających
założenia danej teorii (model realny teorii, zw. też jej realizacją lub interpretacją); układ przedmiotów
(zdarzeń faktów itp.) dostatecznie podobny (izomorficzny, analogiczny) do układu badanego, ale
prostszy i łatwiej dostępny badaniom (model realny układu — np. mapy, makiety, schematy); we
współcz. logice i matematyce istotną rolę odgrywa pojęcie modelu teorii aksjomatycznej, model języka
sformalizowanego; przez model języka rozumie się odwzorowanie danego zbioru zdań w postaci
takiego układu (dziedziny), w którym wszystkie zdania tego zbioru są prawdziwe; każdy język może
mieć wiele modeli (odwzorowań, interpretacji). Posługiwanie się w nauce różnymi rodzajami modeli
(np. mat., log., ekonometrycznymi) polega przede wszystkim na ustalaniu  izomorfizmu i  analogii
między układem badanym a jego modelem; ważną rolę przy operowaniu modelem odgrywa też
metoda  idealizacji i konkretyzacji. Modele służą do zmniejszenia złożoności rozpatrywanych
zjawisk w stopniu umożliwiającym ich poznanie (badanie) lub zmianę (projektowanie); modele
ułatwiają zrozumienie zjawisk przeszłych oraz umożliwiają przewidywanie zjawisk przyszłych.
1
J.Regulski, Cybernetyka systemów planowania, Wiedza Powszechna, Warszawa 1974, str.7.
S.Stachak, Wstęp do metodologii nauk ekonomicznych, Książka i Wiedza, Warszawa 1997, str. 61.
3
B. Lesyng i K. Nowiński, Modelowanie w badaniach naukowych, Nauka. Encyklopedia multimedialna PWN,
Warszawa 2003.
4
Tamże.
2
14
Szczególne znaczenie dla współczesnej nauki (ze względu na uniwersalność języka matematyki)
mają modele matematyczne, czyli opisy obiektów w języku matematyki i logiki formalnej. Ocena
przydatności naukowej i wartości poznawczej różnych modeli jest jednym z ważniejszych zagadnień
szczegółowej metodologii nauk, zwł. metodologii ekonomii politycznej i socjologii. Konstruowaniem
i analizą modeli dla teorii aksjomatycznych zajmuje się tzw. teoria modeli. Teoria ta umożliwia
zbadanie wielu problemów logiki matematycznej jak np. niesprzeczność teorii, definiowalność pojęć.
Badania teorii modeli okazały się również przydatne w innych dyscyplinach nauk., np. w cybernetyce,
a współcześnie rozwój teorii modeli pozwala zakładać możliwość rozszerzenia jej zastosowań na
1
metodologię nauk empirycznych.”
W pracy będziemy posługiwali się modelowaniem, które za encyklopedią zdefiniujemy
następująco:
„MODELOWANIE, doświadczalna lub mat. metoda badania złożonych układów, zjawisk
i procesów (techn., fiz., chem., ekon. itp.) na podstawie konstruowania modeli. Modelowanie
doświadczalne opiera się na  podobieństwie fizycznym, gdy badania przeprowadza się przy użyciu
układów podobnych, ale w innej (najczęściej mniejszej) skali, lub na  analogiach fizycznych, gdy
badania przeprowadza się przy użyciu układów innych, ale rządzonych przez podobne prawa.
Przykładem modelowania pierwszego typu są modelowe badania  aerodynamiczne oraz
hydrodynamiczne, wytrzymałościowe, a drugiego typu — modelowanie elektryczne przy użyciu
maszyn analogowych. Modelowanie matematyczne polega na tworzeniu modeli mat.
i wykorzystywaniu aparatu mat. do ich analizy. W związku z postępem w technice komputerowej coraz
większe zastosowanie w tej analizie znajdują komputery ( symulacja komputerowa). Modelowanie
jest stosowane w różnych dziedzinach nauki i techniki; pozwala m.in. zastosować dostępne techniki
2
pomiarowe, obniżyć koszty, rozwiązać problemy niemożliwe do rozwiązania innymi metodami.”
Według A.K.Koźmińskiego „Podstawową metodą analizy systemowej jest modelowanie,
czyli budowa abstrakcyjnych konstrukcji odzwierciedlających w uproszczony sposób
rzeczywistość.”3 W całej pracy używamy bardo ogólnego pojęcia modelu rozumianego jako
uproszczenie pewnego fragmentu rzeczywistości dla zrozumienia zachodzących tam
związków. W.Findeisen i J.Gutenbaum podają następującą definicję modelu stosowaną
w analizie systemowej. Jest to, więc „narzędzie do przewidywania zachowania się jakiegoś
interesującego nas systemu.”4 A.K.Koźmiński zwraca uwagę, że „Modele nigdy nie
dorównują stopniem złożoności systemom rzeczywistym, które mają odwzorowywać,
odzwierciedlają, bowiem jedynie określone, interesujące ich twórców i użytkowników aspekty
funkcjonowania systemów istniejących.”5 Tak, więc proponowane w pracy modele będą
również ogromnymi uproszczeniami realnych systemów.
Z.Gomółka podaje definicję systemu złożonego w procesie modelowania: „System
złożony to taki system otwarty, którego integralną składową jest człowiek kreujący świadome
i celowe działanie tej wyodrębnionej z otoczenia całości”6. Modelowanie rozumiane jest przez
tego autora „jako sposób abstrahowania, który prowadzi do odwzorowania w abstrakcie
istotnych cech badanej rzeczywistości...”7 R.Ackoff wcześniej słusznie zauważył, że „modeli
używa się do gromadzenia i przechowywania wiedzy na temat różnych aspektów
rzeczywistości”8.
1
Złota encyklopedia PWN, dz.cyt.
Tamże.
3
A.K.Koźmiński, Analiza systemowa organizacji, PWN, Warszawa 1979, str. 39.
4
W.Findeisen, J.Gutenbaum, Modele w analizie systemowej, W: Analiza systemowa – podstawy i metodologia,
praca zbiorowa pod redakcją Władysława Findenseina, PWN, Warszawa 1985, str. 292.
5
A.K.Koźmiński, dz.cyt., str. 23.
6
7
Tamże, str. 43.
8
R.Ackoff, Decyzje optymalne w badaniach stosowanych, Warszawa 1969, str. 142. Za: Z.Gomółka, dz.cyt.,
str. 44.
2
15

Proces modelowania
Z.Gomółka stwierdza, „że modele teoretyczne w procesach naukowego poznania są
tworzone na kierunku fenomenologicznym: od przedmiotów, faktów, zjawisk do
uogólniających teorii. W kierunku odwrotnym, nomologicznym: od teorii do przedmiotu
badań, przebiegają procesy wyjaśniania modelowego, w którym wykorzystywane są modele
operacyjne.”1 Zdaniem tego autora „Łatwo zauważyć, że modelowanie systemów w każdym
przypadku oznacza konieczność przebycia drogi zarówno w kierunku fenomenologicznym
jak i nomologicznym”2. Według Z.Gomółki „Modelowanie jest podstawową metodą redukcji
różnorodności badanej rzeczywistości. Efektem modelowania systemu złożonego będzie
takie uporządkowanie informacji o systemie, aby jego nieoznaczoność, różnorodność,
złożoność zostały sprowadzone do zbioru charakterystyk, pozwalających identyfikować
zachowanie się systemu oraz ustalać warunki wykorzystania twórczego działania człowieka.
Taka redukcja różnorodności jest warunkiem realizacji sterowania w systemach złożonych.”3
R.Kulikowski zauważył, że „metodologia modelowania przyjmuje zwykle postawę
deskryptywną, tj. pasywną, w stosunku do globalnych problemów rozwojowych.”4 Autor ten
dostrzega również zalety podejścia normatywnego polegającego na modelowaniu systemu
celów rozwojowych w procedurze oddolnej syntezy modeli krajowych.5 W odniesieniu do
celów rozwojowych gminy taka procedura może mieć znaczenie wewnętrzne jak
i zewnętrzne przy umieszczaniu celów rozwojowych gminy w planach rozwoju powiatu czy
województwa.
Z.Gomółka stwierdza, że „Celem modelowania cybernetycznego systemów złożonych jest
taka optymalizacja ich funkcjonowania, która podnosi jakość życia człowieka w systemie i w
jego otoczeniu.”6
W Polsce w latach siedemdziesiątych budowano modele rozwoju kraju z wykorzystaniem
analizy systemowej. W gospodarce centralnie planowanej można było tworzyć konstrukcje
teoretyczne, lecz ich zastosowanie praktyczne było niewielkie. Tym niemniej dorobek
teoretyczny analizy systemowej był znaczny. R.Kulikowski poruszając aspekty
metodologiczne modelowania rozwoju społeczno-gospodarczego kraju metodami analizy
systemowej położył nacisk na następujące problemy: sformalizowanie celów rozwojowych
podanych w formie opisowej, opis matematyczny modelu, sformułowanie ograniczeń
rozwoju. Autor ten zwrócił uwagę na możliwość wykorzystania do modelowania rozwoju teorii
użyteczności. Zaproponował użycie funkcjonału użyteczności „ex post” do wyrażania
preferencji w podziale dochodu narodowego oraz „ex ante” do rozdziału zasobów
(nazwanych czynnikami rozwoju). Przyjął przy tym, że uogólniona funkcja Cobba-Douglasa
opisuje funkcjonał rozwoju. Zadanie modelowania rozwoju zostało z matematycznego punktu
widzenia sprowadzone do maksymalizacji nieliniowego funkcjonału całkowego przy
uwzględnieniu ograniczeń typu funkcjonałowego (całkowego) lub operatorowego
(amplitudowego)7. Jednak praktyczne efekty tych prac były niewielkie.
1
Tamże, str.48.
3
Tamże, str.49.
4
R.Kulikowski, Aspekty metodologiczne, W: Modelowanie rozwoju społeczno-gospodarczego kraju metodami
analizy systemowej, Wszechnica Polskiej Akademii Nauk, Zakład Narodowy imienia Ossolińskich,
wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław 1979, str.9.
5
Tamże, str. 9-10.
6
Z.Gomółka, dz.cyt.,str.75.
7
R.Kulikowski, dz.cyt. str. 11-13.
2
16

Informacja w modelowaniu
Z procesem modelowania związane jest pojęcie informacji. Zazwyczaj informacja ma
charakter aksjomatyczny i definiuje się ją poprzez opis cech. Zgodnie z definicją N.Wienera
„informacją nazywamy treść zaczerpniętą ze świata zewnętrznego w procesie naszego
dostosowywania się do niego”1.
Z.Gomółka wyróżnia dwa rodzaje programów realizowanych w procesie modelowania:
• „zamknięte, gdy zawartość wewnętrzna mieści się całkowicie w strukturze tworząc sztywne wzorce
•
działania, oraz
2
otwarte, gdy informacja jest nabywana drogą doświadczeń przez uczenie się .”
A.Hall stwierdza, że „przepływ pewnego rodzaju informacji jest koniecznym warunkiem
jakiejkolwiek pracy systemu.”3 Z.Gomółka zauważa natomiast, że „ w świadomości
obserwatora powstaje pewien uproszczony przez informacyjną redukcję nieokreśloności
i różnorodności badanej rzeczywistości obraz, model danego systemu. Można, więc
stwierdzić, że informacja jest faktorem modelowania rzeczywistości w świadomości
człowieka.”4 W metodach koncentrujących się na właściwościach informacyjnych ten aspekt
musi być brany pod uwagę.

Czynniki wpływające na modelowanie
Autor nie dysponował wiedzą, co do rozkładu zmiennych obiektowych oraz zmiennych
w badanych modelach w odniesieniu do czynników położenia gmin w poszczególnych
województwach. Intuicja podpowiadała, że zmienne zależeć powinny od układu
administracyjnego województw, w jakim gminy tworzą swoje strategie rozwoju, a to ze
względu na prowadzoną w województwach politykę regionalną. Z drugiej strony krajowe
firmy konsultingowe zaczęły wypracowywać pewne standardy tworzenia strategii, które
stosowały bez względu na zróżnicowanie regionalne. Na przykład konsultanci
Stowarzyszenia Umbrella preferowali tzw. strategie zrównoważonego rozwoju. Przyjęto,
więc, że formułowanie strategii rozwoju ze względu na słabo zaawansowany proces
kreowania polityk regionalnych i ponadregionalny charakter działania firm konsultingowych
nie zależało od czynników administracji ponadlokalnej.
1.2. Plan pracy
Po przyjęciu w poprzednim podrozdziale koncepcji badań powstał następujący plan
badań:
1. Wstępne prace studialne.
2. Badanie strategii rozwoju lokalnego w literaturze przedmiotu.
3. Przyjęcie hipotez badawczych.
4. Budowanie modeli strategii rozwoju lokalnego.
5. Badanie spójności strategii rozwoju lokalnego.
Prace badawcze rozpoczęto od analizy dostępnej literatury dotyczącej zagadnień
strategii rozwoju lokalnego. Po wstępnym przeglądzie dostępnej literatury sformułowano
temat pracy oraz koncepcje i plan pracy. Przyjęto następnie techniki badawcze, którymi
posłużono się w trakcie prac badawczych.
1
N.Wiener, Cybernetyka czyli Sterowanie i komunikacja w zwierzęciu i maszynie, PWN, Warszawa 1971, s.18,
Za: Z.Gomółka, dz.cyt., str.52.
2
Z.Gomółka, dz.cyt., str.49.
3
A.Hall, Podstawy techniki systemów, Ogólne zasady projektowania. PWN, Warszawa 1968, str. 175, Za:
4
17
W trakcie badań strategii rozwoju lokalnego przeprowadzono intensywny przegląd
literatury naukowej w celu wyróżnienia pojęć opisujących przestrzeń strategii rozwoju
lokalnego. Zastosowana metoda indukcyjna pozwoliła usystematyzować pojęcia rozwoju
lokalnego i zarządzania strategicznego. Sformułowano poglądy dotyczące głównych
koncepcji w budowaniu strategii rozwoju w Polsce i związane z nimi twierdzenia. Następnie
wykorzystano podejście systemowe w opisie procesu formułowania systemu strategii
rozwoju oraz podczas konstruowania modeli analitycznych SWOT.
Pogłębiona analiza literatury w zakresie podejścia systemowego oraz systemów
informacyjnych, pozwoliła na zbudowanie spójnej systematyki stosowanych modeli. Dzięki
studiom literaturowym zbudowano podstawowy aparat pojęciowy i dokonano klasyfikacji
dziedziny zarządzania strategicznego gminy. Tabele porównawcze pozwoliły na
szczegółową analizę wszystkich aspektów dotyczących systemu rozwoju gminy
i zarządzania strategicznego w gminie. Badania literaturowe spełniły swój cel, gdyż dały
materiał przeglądowy, dzięki któremu możliwe było zbudowanie efektywnych modeli
badawczych strategii rozwoju.
W oparciu o zgromadzony materiał badawczy i studia literaturowe zaproponowano
hipotezy badawcze dotyczące systemu rozwoju gminy. W następnej fazie skupiono się na
zbudowaniu spójnego zespołu twierdzeń oraz w oparciu o przyjęte twierdzenia zbudowanie
modelu trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacyjnej strategii rozwoju gminy. Badania materiału
źródłowego umieszczonego w tablicach badawczych pozwoliły na odpowiedź na pytania o
strukturę dokumentu strategicznego, proces tworzenia strategii oraz spójność modeli
strategicznych.
Budowanie modeli strategii rozwoju lokalnego poprzedziło badanie metod formułowania
strategii rozwoju lokalnego oparte na studiowaniu literatury w zakresie przedmiotu pracy. Na
tej podstawie wyróżniono pewne modele, które zgodne były z przyjętą główną tezą pracy o
trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacji strategii. To z kolei stało się podstawą budowy
rozwiniętych modeli analitycznych SWOT, które weryfikowano dalej w badaniach
dokumentów strategii rozwoju lokalnego.
Ostatnim etapem prac badawczych było zweryfikowanie użyteczności modeli strategii
rozwoju na próbie reprezentatywnej 110 samorządów gminnych. Wybrano do badań strategii
modele zawierające dwa obiekty w analizie SWOT (organizacja i otoczenie) oraz dwa
obiekty odpowiedzi strategicznej (wizja i cele). Badanie spójności strategii zrealizowano
poprzez przetestowanie modeli dynamicznych i zrównoważonych.
1.3. Techniki badawcze
1.3.1. Studia literatury przedmiotu
Badania rozpoczęto od studiowania literatury przedmiotowej. Przedmiotem prac
badawczych było 150 opracowań dotyczących rozwoju lokalnego oraz zarządzania
strategicznego. Badania te pozwoliły zbudować zasadniczą typologię szkół tworzenia
strategii. To z kolei przyczyniło się do zbudowania definicji pojęć wykorzystanych
w modelach oraz przypisanie tym pojęciom odpowiednich zmiennych.
Dla lepszego wizualizowania przebiegu procesu badawczego zestawiano najważniejsze
treści w tabelach. Zamieszczono tam cytaty pochodzące z różnych prac naukowych. Autor
podkreślił kluczowe dla danego zapisu słowa. Następnie najważniejsze zaznaczone słowa
i zdania stawały się podstawą definiowania pojęć i konstrukcji teoretycznych.
1.3.2. Studium przypadku
Dla dokładniejszej analizy niektórych zjawisk lub potwierdzenia bardzo złożonych
twierdzeń wykorzystuje się tak zwane case study zwane w polskiej literaturze jako studia
18
przypadków. Ta technika badawcza ma oczywiście tę wadę, że pokazuje tylko jeden
przykład dla potwierdzenia tezy i każdy inny przykład może obalić teorię. Jednak ta technika
ma ten walor, że pozwala analizować dość złożone rzeczywiste sytuacje i wyciągać na ich
podstawie praktyczne wnioski. Jest ta technika zgodna z praktyką wykorzystywania przez
ludzi nabytych doświadczeń.
Przeprowadzono badania studiów przypadków (case study) dwóch strategii rozwoju
lokalnego: Ciechocinka i Bogatyni. Studium przypadków pozwoliło w szczególności dobrze
opisać modele marketingowe i relacyjne.
1.3.3. Badania statystyczne
Aby uzyskać wiarygodne badania dotyczące pewnych zjawisk w skali masowej
posługujemy się metodami statystycznymi. Dla zminimalizowania kosztów badań wybiera się
pewną próbę reprezentatywną z całej populacji i na podstawie cech danej próby wyciąga się
wnioski, co do całej populacji generalnej. Początkowa wiedza, co do rozkładu cech
w populacji generalnej była niewielka jednak pewne obserwacje przebiegu zmiennych
pozwoliły przyjąć hipotezę, że wartości cech mają rozkład zbliżony do normalnego. Dalsze
badania potwierdziły tą hipotezę.
 Populacja
generalna
Populację generalną stanowi zbiór wszystkich elementów posiadających zadaną cechę.
Populację badaną stanowiły 2478 gminy Polski według podziału administracyjnego
zawartego w ustawie z dnia 24 lipca 1998r z późniejszymi zmianami o wprowadzeniu
zasadniczego trójstopniowego podziału terytorialnego państwa1.
Tabela 1. Zestawienie ilości gmin2 oraz ich witryn internetowych (rok 2002)
lp
Województwo
Ilość gmin
Wirtualna Polska
1
Dolnośląskie
169
(101)
2
Kujawsko-Pomorskie
144
(62)
3
Lubelskie
213
(48)
4
Lubuskie
83
(31)
5
Łódzkie
177
(41)
6
Małopolskie
181
(143)
7
Mazowieckie
314
(111)
8
Opolskie
71
(45)
9
Podkarpackie
160
(64)
10
Podlaskie
118
(29)
11
Pomorskie
123
(50)
12
Śląskie
167
(203)
13
Świętokrzyskie
102
(34)
14
Warmińsko-Mazurskie
116
(49)
15
Wielkopolskie
226
(99)
16
Zachodniopomorskie
114
(54)
Razem
2478
1164
1
Ustawa z dnia 24 lipca 1998r. O wprowadzeniu zasadniczego trójstopniowego podziału terytorialnego państwa,
Dz. U. Z dnia 28 lipca 1998r. poz 603. W: Reforma administracyjna kraju. Ustawy z komentarzem oraz
rozporządzenia wykonawcze. Pod redakcją prof. Dr hab. Jacka M. Majchrowskiego, Magnum. Dom
Wydawniczy. Prawo i Finanse, Gorzów Wielkopolski 1999r., str. 184-210.
2
Projekt Ustawy o dochodach jednostek samorządu terytorialnego, Szczegółowa kalkulacja dochodów gmin, W:
Związek Gmin wiejskich Rzeczpospolitej Polskiej, - http://www.zgwrp.org.pl/dzialalnosc/jst_200305.html
19
Tabela 1 charakteryzuje podział administracyjny na województwa z uwzględnieniem ilości
gmin w danym województwie oraz stron WWW dostępnych w sieci Internetu w roku 2002 na
portalu Wirtualnej Polski. Jak widać ponad połowa gmin miała swoje strony
w Internecie. Te spostrzeżenia potwierdzają wcześniejsze badania statystyk polskich gmin w
Internecie przeprowadzone w 2001 roku przez K.Głomba1. W Polsce serwisy Internetowe
miało w 2001 roku 1220 jednostek samorządowych, co stanowi 49% wszystkich gmin,
z czego 583 to gminy wiejskie, a 637 to gminy miejskie. Rysunek 2 przedstawia tą
zależność. Widoczna jest dynamiczna tendencja do wzrostu ilości serwisów internetowych
gmin na poziomie około kilkuset rocznie, co pokazuje rysunek 2.
Serwisy gmin i powiatów
1998 - 2000
700
631
600
500
440
455
400
300
200
320
275
196
183
100
54
100
Gminy wiejskie
Gminy miejskie
Powiaty ziemskie
Powiaty grodzkie
53
0
1998
1999
2000
Rysunek 2. Serwisy internetowe gmin2
Od dnia 1 lipca 2003r. wszystkie organizacje użyteczności publicznej (urzędy gminne,
powiatowe, wojewódzkie, centralne oraz stowarzyszenia, partie polityczne, związki
zawodowe, organy samorządów zawodowych, podmioty reprezentujące skarb państwa)
zobowiązane zostały do prowadzenia Biuletynu Informacji Publicznej (BIP) zgodnie
z Ustawą Sejmu RP z dnia 6 września 2001 o dostępie do informacji publicznej. Oznacza to,
że w trakcie gromadzenia końcowego materiału badawczego do pracy tj. w drugiej połowie
2003 roku wszystkie gminy w Polsce miały obowiązek posiadania serwisu internetowego
oraz zamieszczenia na swoich stronach w Internecie najważniejszych dokumentów
planistycznych, w tym również posiadanych strategii rozwoju lokalnego. Można, więc uznać,
że internetowe badania dokumentów źródłowych strategii rozwoju gmin oddawały stan
faktyczny
w
zakresie
sporządzania
tych
dokumentów
planistycznych
i charakteryzowały w sposób właściwy badaną populację generalną polskich gmin
w zakresie publikowania dokumentów źródłowych strategii rozwoju gmin.
1
Krzysztof Głomb, Statystyka polskich serwisów g min, miast i powiatów A.D. 2001,
http://www.miastawinternecie.pl/v_konferencja/content/referaty/Krzysztof%20Glomb/index.html
2
Tamże
20

Próba okolicznościowa
Kryterium dla tej próby jest łatwość dostępu do danych. Uzyskanie dokumentów
strategicznych z gmin w wymaganej ilości jest trudnym i kosztownym przedsięwzięciem.
Stąd też zastosowanie wyszukiwarki Internetowej spełniło kryterium doboru tej próby.
Przyjęto, że do badań populacji należy zgromadzić dokumenty w ilości około 10%.
Oznaczało, to konieczność znalezienia około 240 dokumentów. Uzyskanie takiej ilości
dokumentów drogą korespondencji z gminami było praktycznie niemożliwe ze względu na
ograniczone fundusze badawcze. Dlatego skorzystanie z wyszukiwarek Internetowych,
pozwoliło na stosunkowo szybkie znalezienie 240 dokumentów strategicznych, które stały się
przedmiotem dalszych badań. Załącznik 1 zawiera listę adresów internetowych. Próba
okolicznościowa posłużyła zidentyfikowaniu metod formułowania strategii.
 Próba
celowa
W próbie celowej badacz stara się otrzymać próbę, która wydaje się najlepiej
charakteryzować populację generalną. Ponieważ w wyszukiwarkach internetowych
stosowane są różne algorytmy porządkowania listy znalezionych elementów, wobec tego
autor pracy zastosował w badaniach pięć wyszukiwarek: Onet, Google, Altavista, Wirtualna
Polska, Copernicus. Rezultaty prac wyszukiwarek w części pokrywały się, lecz nie ulega
wątpliwości, że dawały odmienne rezultaty. Uniknięto, więc błędu, który mógł wynikać
z przyjętego w danej wyszukiwarce algorytmu. W ostatecznym rezultacie powstała wstępna
lista 240 dokumentów opisujących strategie rozwoju lokalnego.
W próbie celowej ważna jest również jakość dokumentów, dlatego wybrano z 240 różnych
dokumentów tylko 137 dokumentów będących źródłowymi strategiami rozwoju lokalnego.
Stanowiły on podstawę formułowania hipotez dotyczących przestrzeni strategii rozwoju
lokalnego.
Po zaostrzeniu kryterium kompletności dokumentów strategicznych uzyskano próbę
celową obejmującą następujące kategorie:
1. Strategie zawierające SWOT oraz odpowiedź strategiczną – 110
2. Strategie bez SWOT – 13
3. Strategie bez pełnej odpowiedzi strategicznej – 1
4. Strategie nie w pełni opublikowane – 13
 Próba
kwotowa
Konstruując próbę kwotową zmierza się do uzyskania maksymalnego podobieństwa
próby do populacji generalnej. Badania dotyczące spójności strategii obejmowały 110
kompletnych strategii. Przyjęto pięć kryteriów opisujących populację generalną oraz próbę
kwotową:
1. Podział na 16 województw
2. Trzy typy gmin: miejskie, wiejskie, miejsko-wiejskie
3. Liczba ludności w gminie w pięciu przedziałach
4. Dochód w gminie w pięciu przedziałach
5. Dochód w gminie na jednego mieszkańca w czterech przedziałach
Następnie w tabelach ujęto odchylenia od próby kwotowej z uwzględnieniem wyżej
wymienionych kryteriów.
21
Tabele 2-6 opisują odchylenia od próby kwotowej.
Tabela 2. Odchylenie od próby kwotowej w układzie województw
Województwo
Ilość gmin % udział Odchylenie
od próby
w próbie próby
kwotowej
Ilość
gmin
% udział
gmin
1 Dolnośląskie
169
6,82%
16
14,55%
7,73%
2 Kujawsko-Pomorskie
144
5,81%
9
8,18%
2,37%
3 Lubelskie
213
8,60%
1
0,91%
7,69%
4 Lubuskie
83
3,35%
3
2,73%
0,62%
5 Łódzkie
177
7,14%
2
1,82%
5,32%
6 Małopolskie
181
7,30%
7
6,36%
0,94%
7 Mazowieckie
314
12,67%
12
10,91%
1,76%
71
2,87%
7
6,36%
3,50%
160
6,46%
9
8,18%
1,72%
10 Podlaskie
118
4,76%
4
3,64%
1,13%
11 Pomorskie
123
4,96%
6
5,45%
0,49%
12 Śląskie
167
6,74%
9
8,18%
1,44%
13 Świętokrzyskie
102
4,12%
1
0,91%
3,21%
14 Warmińsko-Mazurskie
116
4,68%
7
6,36%
1,68%
15 Wielkopolskie
226
9,12%
9
8,18%
0,94%
16 Zachodniopomorskie
114
4,60%
8
7,27%
2,67%
2478
100,00%
110
100,00%
43,22%
lp
8 Opolskie
9 Podkarpackie
Razem
Z tabeli 2 wynika, że uzyskana próba 110 jest próbą kwotową ze względu na kryterium
podziału na województwa z odchyleniem maksymalnym 7,37%.
Tabela 3. Odchylenie od próby kwotowej w układzie typu gminy
Ilość
gmin
% udział
gmin
Miejska
306
12,35%
Wiejska
1605
Miejskowiejska
Ilość gmin
w próbie
% udział
próby
Odchylenie
od próby
kwotowej
32
29,09%
16,74%
64,77%
47
42,73%
22,04%
567
22,88%
31
28,18%
5,30%
2478
100,00%
110
100,00%
44,09%
Typ gminy
Z tabeli 3 wynika, że uzyskana próba 110 jest próbą kwotową ze względu na kryterium typu
gminy z odchyleniem maksymalnym 22,04%.
22
Tabela 4. Odchylenie od próby kwotowej w układzie ludności gminy
Ilość gmin
% udział
gmin
Ludność
Do 5000
Ilość gmin
w próbie
% udział
próby
Odchylenie
od próby kwotowej
587
23,69%
3
2,73%
20,96%
1054
42,53%
20
18,18%
24,35%
10000-49999
742
29,94%
62
56,36%
26,42%
50000-99999
53
2,14%
10
9,09%
6,95%
Pow. 100000
42
1,69%
15
13,64%
11,94%
2478
100,00%
110
100,00%
78,69%
5000-9999
ludności gminy z odchyleniem maksymalnym 26,42%.
Tabela 5. Odchylenie od próby kwotowej w układzie dochodu gminy
Ludność
Do 5000tys.zł
Ilość
gmin
% udział
gmin
Ilość gmin
w próbie
% udział
próby
Odchylenie
od próby kwotowej
1315
53,07%
12
10,91%
42,16%
5000-9999tys.zł
665
26,84%
22
20,00%
6,84%
10000-49999tys.zł
436
17,59%
56
50,91%
33,31%
50000-99999tys.zł
32
1,29%
11
10,00%
8,71%
Pow. 100000tys.zł
30
1,21%
9
8,18%
6,97%
100,00%
110
100,00%
97,99%
2478
dochodu gminy z odchyleniem maksymalnym 42,16%.
Tabela 6. Odchylenie od próby kwotowej w układzie dochodu na mieszkańca
Ilość
gmin
% udział
gmin
Ilość gmin
w próbie
% udział
próby
Poniżej 600zł/mieszk
1069
43,14%
28
25,45%
17,69%
600-799zł/miesz.
1153
46,53%
58
52,73%
6,20%
800-999zł/mieszk.
143
5,77%
13
11,82%
6,05%
Powyżej 1000zł/mieszk.
113
4,56%
11
10,00%
5,44%
2478
100,00%
110
100,00%
35,37%
Odchylenie
od próby kwotowej
dochodu na mieszkańca z odchyleniem maksymalnym 17,69%.
W pracy nie zastosowano klasycznej próby losowej ze względu na trudności
w określeniu charakteru zmiennych losowych. Nawet gdyby wylosowano pewną grupę gmin
będącą próbą reprezentatywną dla całej populacji, to koszt uzyskania przydatnych
dokumentów byłby bardzo wysoki. Autor podejmował działania w zakresie uzyskania
bezpośredniego
informacji
z
gmin
poprzez
założenia
prywatnej
strony
www.andreweg.onet.pl, na której zwracał się do administracji samorządowej o nadsyłanie
strategii rozwoju. Niestety nie uzyskał żadnej pozytywnej odpowiedzi. Uznał, zatem, że
zastosowanie metody poszukiwań w Internecie dokumentów strategicznych według
zaproponowanego wyżej sposobu dostarczy bardzo wiarygodnych danych, co do metod
stosowanych w formułowaniu strategii rozwoju lokalnego.
23

Próba reprezentatywna
Przyjmując założenie o normalnym rozkładzie cech populacji generalnej oraz
korzystając z dokumentów wyszukiwarek Internetowych uzyskano 110 dokumentów
źródłowych strategii. Wyliczono podstawowe parametry dla tak określonej próby 110
elementów, które zamieszczono w tabeli 7.
Tabela 7. Parametry próby
SWOT
Parametry
średnia arytmetyczna
odchylenie
standardowe próby
wariancja
ufność a=0,05
WIZJA
CELE
SILNE
SŁABE
SZAN
ZAGR
GOSP
SPOŁ
EGZO
ENDO
a
b
c
d
e
f
g
h
49,24
9,26
85,76
1,73
50,76 53,67
9,26
8,25
85,76 68,11
1,73
1,54
46,33
50,85
49,15
38,61
61,39
8,25
12,02
12,02
13,01
13,01
68,11 144,57 144,57 169,29 169,29
1,54
2,25
2,25
2,43
2,43
Powstało pytanie czy tak skonstruowana próba losowa jest reprezentatywna, gdyż
wiadomo z twierdzenia Gliwienki, że „próba tym lepiej reprezentuje populację generalną, im
jest liczniejsza”1. Przy oszacowaniu wielkości próby korzysta się ze wzoru na standardowy
błąd średniej:
Równanie 1. Standardowy błąd średniej2
SE 
s
n
gdzie s - odchylenie standardowej badanej zmiennej, n –wielkość próby.
Korzystając z tego wzoru przy określonym w tabeli 7 odchyleniu standardowym możemy
wyliczyć standardowy błąd średniej dla zadanej próby, n = 110. Waha się on w zależności od
zmiennej od 0,78 do 1,24 co przedstawia tabela 8.
Tabela 8. Błędy szacunku w próbie 110
SWOT
Parametry
Średnia arytmetyczna
1
2
WIZJA
CELE
SILNE
SŁABE
SZAN
ZAGR
GOSP
SPOŁ
EGZO
ENDO
a
b
c
d
e
f
g
h
49,24
50,76 53,67
46,33 50,85 49,15 38,61 61,39
Standardowy błąd
średniej próby
0,88
0,88
0,78
0,78 1,146 1,14 1,24
1,24
Maksymalny błąd
szacunku = 0,01
2,28
2,28
2,03
2,03
2,96 2,96 3,20
3,20
Maksymalny błąd
szacunku = 0,05
1,73
1,73
1,54
1,54
2,25 2,25 2,43
2,43
Za: M.Sobczyk, Statystyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, str. 114.
Ch.Frankfort-Nachmias, D.Nachmias, Metody badawcze w naukach społecznych, Zysk i S-ka Wydawnictwo
s.c., Poznań 2001, str. 213.
24
M.Sobczyk omawiając zagadnienie minimalnej próby podaje nierówność na dopuszczalny
błąd szacunku równy połowie przedziału ufności przy współczynniku ufności 1- α oraz przy
liczebności próby n:
Równanie 2. Maksymalny błąd szacunku1
z

n
d
gdzie zα – wartość rozkładu normalnego N(0,1) dla określonego α – współczynnika ufności,
σ – odchylenie standardowe próby,
n – liczebność próby.
d – maksymalny błąd szacunku
Tabela 8 podaje maksymalny ( dopuszczalny) błąd szacunku dla wartości:
α = 0,01 i zα = 2,58 oraz α = 0,05 i zα = 1,96.
Uznamy, że badana próba 110 elementów jest próbą reprezentatywną dla populacji
generalnej z błędami szacunku określonymi w tabeli 8. Możemy, więc wyniki badań na
próbie rozciągać na całą populację.
1.3.4. Tabele danych źródłowych
Jako podstawowe podejście badawcze zastosowana została analiza dokumentów
źródłowych strategii rozwoju lokalnego. Dokumenty te uchwalane są przez rady gmin
i stanowią wyraz dążeń wspólnot lokalnych do rozwoju gmin. Analizę dokumentów
przeprowadzono poprzez zestawienie danych źródłowych w odpowiednie tablice. Załącznik 7
(Tom II) zawiera 110 tabel danych źródłowych.
Tabela 9. Wzór tabeli danych źródłowych
Lp
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Zmienna
Analiza SWOT
Siły
Analiza SWOT
Słabości
Analiza SWOT
Szanse
Analiza SWOT
Zagrożenia
Odpowiedź
strategiczna
Wizje, priorytety
gospodarcze
Odpowiedź
strategiczna
Wizje, priorytety
społeczne
Odpowiedź
strategiczna
Misje, cele
zewnętrzne
Odpowiedź
strategiczna
Misje, cele
wewnętrzne
Metoda określenia wagi %
Wagi %
Opis silnych stron organizacji
Opis słabych stron organizacji
Opis szans dla organizacji
Opis zagrożeń dla organizacji
Opis wizji i priorytetów gospodarczych
Opis wizji i priorytetów społecznych
Opis misji i celów zewnętrznych
Opis misji i celów wewnętrznych
M.Sobczyk, dz.cyt., str. 159.
25
Konstrukcja pojedynczej tabeli wynika z przyjętego zakresu badań modelu SWOT. Aby
zbadać użyteczność konkretnego modelu opartego o analizę strategiczną SWOT oraz dwa
obiekty odpowiedzi strategicznej przetestowano próbę kwotową 110 strategii rozwoju
lokalnego. Tabela 9 zawiera szablon tabeli, którą posłużono się do zbierania
i porównywania danych źródłowych.
W konstrukcji tabeli przyjęto następujące zasady:
1. Pierwsze cztery pozycje tabeli zawieją elementy analizy strategicznej SWOT,
a następne cztery pozycje zawierają odpowiedź strategiczną.
2. Tabela opisuje trzy obiekty formułowania strategii:
a. analizę SWOT,
b. wizję (priorytety),
c. cele (misje).
3. Obiekt SWOT opisany jest przez dwie zmienne:
a. siły (słabości),
b. szanse (zagrożenia).
4. Dwa obiekty odpowiedzi strategicznej dają dwie następne zmienne:
a. wizję (priorytety),
b. cele (misje).
5.
Każda z czterech zmiennych reprezentowana jest przez dwie pozycje w tabeli:
a. SWOT (organizacja) - siły, słabości
b. SWOT (otoczenie) – szanse, zagrożenia
c. Wizje – gospodarcze, społeczne
d. Cele – zewnętrzne, wewnętrzne
6.
Przyjęto dwie metody określania wag:
a. Ilościowa
b. Jakościowa
7. Metoda ilościowa polegała na liczeniu
w poszczególnych pozycjach tabeli.
ilości
czynników
rozwojowych
8. Metoda jakościowa polegała na nadawaniu punktów poszczególnym czynnikom
rozwojowym w tabeli.
9. Zastosowano skalowanie wag we wszystkich pozycjach tabeli, tak, aby dla
każdej zmiennej suma dwóch pozycji wag dla danej zmiennej dawała 100.
10. Tym samym wartość każdej pozycji zmiennej otrzymywała wartość z przedziału
(0,100).
Badania za pomocą tabeli danych źródłowych miały na celu potwierdzenie użyteczności
modelu SWOT w badaniach porównawczych strategii rozwoju polskich gmin. Po zebraniu
wszystkich danych i przetworzeniu ich w tabeli danych źródłowych w formę liczbową
posłużono się arkuszami kalkulacyjnymi dla dokonywania obliczeń. Pozwoliło to z kolei na
formułowanie wniosków, co do sposobów tworzenia i struktury dokumentów strategii rozwoju
lokalnego. Możliwe było wyliczanie statystyk opisujących zmienne charakteryzujące strategie
rozwoju w badanej próbie reprezentatywnej.
26
II. PREZENTACJA PODSTAWOWYCH POJĘĆ
2.1. Pojęcia rozwoju gminy
2.1.1. Lokalny rozwój gospodarczy

Definicja i cechy rozwoju lokalnego
W literaturze przedmiotu przytaczanych jest wiele definicji rozwoju lokalnego. W tabeli 10
zestawiono najbardziej reprezentatywne w polskiej literaturze przedmiotu. Większość z nich
koncentruje uwagę na poprawie warunków życia ludności lokalnej. S.R.Kłosowski oraz
J.Adamski konsultanci LGPP1 traktują rozwój lokalny jako proces podnoszenia jakości życia
mieszkańców. Podobnie widzi to M.Ziółkowski2 z tym, że proces ten prowadzi do zmian
jakościowych i ilościowych. W pracy L.Wojtasiewicza 3 pojawia się w definicji rozwoju
lokalnego element hierarchii potrzeb i wartości. Ten punkt widzenia podziela M.Trojanek4.
Natomiast E.Nowińska5 zwraca uwagę na lokalne zasoby w kreowaniu rozwoju lokalnego.
R.Brol6 kładzie nacisk na zapewnienie ładu przestrzennego i ekologicznego. J.Gościński7
wychodząc z pozycji systemowych traktuje rozwój systemu jako wzrost różnorodności.
J.L.Siemiński8 dokonuje podziału na dwa układy stosowania pojęcia rozwoju lokalnego:
przedmiotowy
(demograficzny,
społeczny,
kulturowy,
polityczny,
ekonomiczny
(gospodarczy), przestrzenny, ekologiczny itd.) oraz rodzajowy (równoważny, spolaryzowany,
endogenny, wszechstronny, zrównoważony). Zwraca przy tym uwagę na konieczność
uwzględnienia w rozwoju różnorodności.
Wydaje się, że uzasadnione jest sformułowanie hipotezy koncentrującej uwagę na
przepływach informacji, które kreują i stymulują wzrost czynników jakościowych
i ilościowych.
Hipoteza 1.1. O lokalnym rozwoju
Lokalny rozwój to proces, który polega na takim przetwarzaniu informacji przez
samorząd, aby optymalizować dobrobyt mieszkańców gminy.
1
S.R.Kołosowski, J.Adamski, Strategie rozwoju gospodarczego miast i gmin, pod redakcją Daniela C. Wagnera,
Międzykomunalna Spółka Akcyjna MUNICIPIUM S.A., LGPP, Warszawa 1999, str.7.
2
M.Ziółkowski, Proces formułowania strategii rozwoju gminy, Instytut Przedsiębiorczości i Samorządności,
Warszawa 2000, str. 13.
3
L.Wojtasiewicz, Czynniki i bariery rozwoju lokalnego w aktualnej polityce gospodarczej Polski. W: Gospodarka
lokalna w teorii i praktyce, Wrocław: AE 1996. Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 734.
4
M.Trojanek, Instrumenty sterownia rozwojem lokalnym w wybranych gminach pogranicza polsko-niemieckiego,
W: Strategia rozwoju lokalnego na przykładzie gmin pogranicza polsko-niemieckiego, Redaktorzy naukowi
Bohdan Gruchman, Franz Walk, Ewa Nowińska, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań
2000, str. 57.
5
E.Nowińska, Strategiczne planowanie rozwoju gmin na przykładzie gmin przygranicznych, W: Strategia rozwoju
lokalnego na przykładzie gmin pogranicza polsko-niemieckiego, Redaktorzy naukowi Bohdan Gruchman, Franz
Walk, Ewa Nowińska, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, str. 67.
6
R.Brol, Zarządzanie rozwojem lokalnym – studium przypadków, Pod redakcją Ryszarda Brola, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, str. 9.
7
J.Gościński, Zarys teorii sterowania ekonomicznego, Warszawa 1977, str. 84.
8
J.L.Siemiński, Czy rozwój zrównoważony miast?, W: Przestrzeń. Magazyn Planowania Przestrzennego, nr
8/2/1999r., str. 7.
27
Tabela 10. Definicje rozwoju lokalnego
Autorzy
Definicja
S.R.Kłosowski,
J.Adamski
1
LGPP
„Lokalny rozwój gospodarczy to proces, dzięki któremu samorząd podnosi jakość życia
swoich mieszkańców, tworząc przez to nową społeczność i pobudzając postęp
gospodarczy”.
2
L.Wojtasiewicz ,
AE we Wrocławiu
3
R.Brol
AE we Wrocławiu
4
M.Trojanek
AE w Poznaniu
5
E.Nowińska
AE w Poznaniu
„...o rozwoju lokalnym mówimy wtedy, gdy zharmonizowane i systematyczne działanie
społeczności lokalnej, władzy lokalnej oraz pozostałych podmiotów funkcjonujących
w gminie zmierza do kreowania nowych i poprawy istniejących walorów użytkowych gminy,
tworzenia korzystnych warunków dla lokalnej gospodarki oraz zapewnienia ładu
przestrzennego i ekologicznego”.
„...rozwój lokalny to proces oczekiwanych i pożądanych zmian zachodzących w danym
obszarze, sterowany z uwzględnieniem odpowiadających temu obszarowi potrzeb,
preferencji i hierarchii ważności”.
„Rozwój gminy to proces przeobrażeń na obszarze instytucjonalnie stanowiącym
obszar gminy i podległym terytorialnej władzy samorządowej. W procesie tym władze
miejscowe, instytucje, organizacje oraz osoby prywatne angażują się w celu
wykorzystania lokalnych możliwości i zasobów oraz prowadzenia działań w różnych
dziedzinach z korzyścią dla społeczności tworzących wspólnotę lokalną”.
„Rozwój gminy jest to ujmowany dynamicznie proces przemian społeczności
zamieszkującej na jej terenie, który prowadzi do zmian zarówno ilościowych, jak
i jakościowych”.
7
„Nie wchodząc w wielce złożoną istotę i samą definicję „rozwoju" (temat ważny, ale
odrębny), należy zwrócić uwagę na fakt stosowania tego pojęcia w dwóch układach:
a) w układzie przedmiotowym - i tu wyróżnia się rozwój: demograficzny, społeczny,
kulturowy, polityczny, ekonomiczny (gospodarczy), przestrzenny, ekologiczny itd.;
b) w układzie rodzajowym (ogólnym) - i tu wyodrębnia się typy rozwoju: równoważny
(balanced), spolaryzowany (polarized), endogenny (wewnętrzny), wszechstronny lub
wyczerpujący (comprehensive) oraz rozwój zrównoważony i trwały (sustainable). Oznacza
to, że pojęcie rozwoju można interpretować jako: całościowe (holistyczne), przedmiotowe
i podmiotowe”.
J.L.Siemiński
8
ilościowego i postępu jakościowego
lub miejsko-wiejskiej albo inaczej
społeczno-terytorialnym identyfikującym
i kultury, a także lokalną preferencją
6
M.Ziółkowski
SGH
J.Gościński
Rozwój lokalny – to proces zmian wzrostu
zachodzących w mieście, gminie wiejskiej
zdelimitowanym subregionie, tj. lokalnym układzie
się specjalnymi cechami przestrzeni, gospodarki
potrzeb i hierarchią wartości.
„ przez rozwój systemu będziemy rozumieć działania wprowadzające takie zmiany
wewnętrzne w systemie, wywołane przez aktywne kształtowanie warunków zewnętrznych
przez sam system, w wyniku, których system jest w stanie osiągnąć wyższy stopień
złożoności i przez to większy repertuar różnorodności w porównaniu z wcześniejszym
egzemplarzem.”
Można, zatem opisać lokalny rozwój jako proces, który polega na takim przetwarzaniu
informacji przez samorząd, aby optymalizować dobrobyt mieszkańców gminy.
1
S.R.Kołosowski, J.Adamski, dz.cyt.,str.7.
L.Wojtasiewicz, dz.cyt.
3
R.Brol, dz.cyt., str. 9.
4
M.Trojanek, dz.cyt, str. 57.
5
E.Nowińska, dz.cyt., str. 67.
6
M.Ziółkowski, dz.cyt., str. 13.
7
J.L.Siemiński, dz.cyt., str. 7-16.
8
J.Gościński, dz.cyt., str. 84.
2
28
Rozwój lokalny opisywany jest również przez cechy. W tabeli 11 pokazano zdaniem
autora najciekawsze opisy cech. S.R.Kłosowski i J.Adamski1 widzą w rozwoju lokalnym
proces planowy i przewidywalny. A.Klasik twierdzi, że „ efektem rozwoju lokalnego jest
proces tworzenia na szczeblu gminy nowych wartości” 2.. R.Brol3 takie cechy rozwoju
lokalnego jak terytorialne rozwiązywanie problemów, autonomia podejmowania decyzji oraz
lokalna współzależność i współpraca.
Tabela 11. Cechy rozwoju lokalnego
Autorzy
Cechy
S.R.Kłosowski, „Lokalny rozwój gospodarczy jest procesem przewidywalnym, planowym
4
J.Adamski
i wdrażanym przez sektor prywatny i publiczny, samorząd i społeczność, dzięki
spójnym działaniom i programom”.
LGPP
5
A.Klasik ,
AE we
Wrocławiu
6
R.Brol
AE we
Wrocławiu
„Efektem rozwoju lokalnego jest proces tworzenia na szczeblu gminy nowych
wartości. Tymi wartościami są nowe firmy i miejsca pracy oraz nowe dobra i usługi
zaspakajające popyt lokalny i ponadlokalny. To atrakcyjne lokalizacje tzw. twarde
czynniki lokalizacyjne w formie nieruchomości i urządzeń infrastrukturalnych, a także
wysokiej jakości środowisko przyrodnicze. Wreszcie tymi wartościami są czynniki
miękkie niematerialne, takie jak: wiedza, kwalifikacje i nowe umiejętności
społeczności lokalnej”.
 „..rozwój lokalny jest przykładem autonomicznego modelu rozwoju, tzn.
rozwoju opierającego się na wewnętrznym potencjale tkwiącym w danej
jednostce; istota rozwoju lokalnego jako rozwoju autonomicznego — wynika
z faktu, że rozwój lokalny jest rozwojem terytorialnym, nie zaś sektorowym;
w rozwoju lokalnym istotnym problemem jest zatem tworzenie środowiska
lokalnego w szerokim tego słowa znaczeniu, obejmującym zarówno elementy
materialne, jak i niematerialne, np. zagospodarowanie infrastrukturalne
i przedsiębiorczość — ale także kulturę, zwyczaje, tradycje itp.;
 rozwój lokalny jest procesem zależnym od stopnia uświadomienia przez
społeczność lokalną swojej sytuacji w różnych jej aspektach, a także swoich
możliwości w zakresie formułowania i rozwiązywania lokalnych problemów;
rozwój lokalny jest zatem wyrazem poszukiwania niezależności i autonomii,
wyraża wolę społeczności lokalnej do decydowania o własnym losie;
 istotną cechą rozwoju lokalnego jest elastyczność, przejawiająca się w zdolności
adaptacji podmiotów lokalnych do zmieniających się — zarówno
egzogenicznych, jak i endogenicznych — warunków rozwoju;
 trwałość procesów rozwoju na szczeblu gminy jest pochodną zdolności
podmiotów lokalnych do tworzenia swego rodzaju przestrzeni negocjacji, stymulujących powstawanie różnorodnych instytucji lokalnych oraz organizacji społeczności lokalnej, które sprawiają, że rozwój lokalny nie jest jedynie funkcją
różnorodnych działań rozproszonych podmiotów, lecz jest również procesem
współpracy podmiotów gospodarki lokalnej, grupujących się wokół akceptowanego i zrozumiałego programu;
 rozwój lokalny jest przykładem nowej logiki w polityce rozwoju gospodarczego,
polegającej bardziej na mobilizowaniu środowiska lokalnego niż na polityce
wspierającej poszczególne rodzaje działalności (sektory, branże) lub
wybrane podmioty gospodarcze.
 W Polsce w okresie transformacji systemowej państwa i gospodarki mobilizacja
zasobów lokalnych w celu kreowania rozwoju lokalnego staje się istotnym
czynnikiem stymulującym „odwrócenie logiki" rozwoju sektorowego, sterowanego
przez instytucje centralne na rzecz inicjatyw lokalnych prowadzących do
kompleksowego rozwoju terytorialnego”.
1
S.R.Kołosowski. J.Adamski, dz.cyt. str. 7.
A.Klasik.: Lokalny rozwój gospodarczy i jego badania. W: Gospodarka lokalna w teorii i praktyce, Wrocław: AE
1996. Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 734.
3
R.Brol, dz.cyt., str. 12-13.
4
S.R.Kołosowski. J.Adamski, dz.cyt., str.7.
5
A.Klasik, dz.cyt.
2
6
29

Czynniki rozwoju lokalnego
Dla lepszego opisania rozwoju lokalnego autorzy zajmujący się tą dziedziną podają
czynniki rozwoju lokalnego. W tabeli 12 podajemy ich zestawienie. Jak widać M.Ziółkowski1
(SGH) kładzie nacisk na czynniki lokalizacyjne. S.R.Kłosowski, J.Adamski2 z LGPP zwracają
uwagę na przywództwo.
Tabela 12. Czynniki rozwoju lokalnego
Autorzy
S.R.Kłosowski,
3
J.Adamski
LGPP
M.Ziółkowski
SGH
4
Czynniki
 „Znajomość silnych i słabych stron lokalnej gospodarki i jej uśpionych korzyści;
 Przywództwo, które scala ludzi, wiedzę i środki finansowe samorządu,
mieszkańców i sektora prywatnego w celu osiągnięcia wspólnych celów;
samorząd lokalny sam nie jest w stanie zapewnić rozwoju gospodarczego;
wymagana jest w tym celu współpraca trzech sektorów;
 Dostarczenie pomocy i/lub usług tam, gdzie poszczególne rynki i instytucje nie
mogą lub nie spełniają potrzeb społeczności; wysiłki sektora prywatnego nie
powinny zastępować sektora prywatnego w działaniach, w których sektor
prywatny chce i jest w stanie poczynić potrzebne przedsięwzięcia i inwestycje”.
„Do tradycyjnych czynników lokalizacyjnych zalicza się głównie:
 położenie geograficzne gminy i jej usytuowanie komunikacyjne względem
otoczenia regionalnego, krajowego i międzynarodowego (transport lotniczy,
kolejowy i drogowy),
 dostęp i niezawodność funkcjonowania urządzeń infrastruktury technicznej oraz
wysokość taryf opłat za korzystanie z ich usług,
 struktura gospodarki, zwłaszcza obecność usług wyższego rzędu,
 zasoby pracy i ich struktura wg poziomu kwalifikacji oraz poziom płac,
 wielkość i struktura lokalnego rynku zbytu,
 dostępność odpowiednich terenów i obiektów, koszty ich pozyskania oraz
wysokość podatków od nieruchomości,
 dostęp do ośrodków decyzji politycznych i gospodarczych.
Do nowoczesnych czynników lokalizacyjnych zalicza się głównie:
 koncentracja placówek badawczo-rozwojowych oraz szkół wyższych,
funkcjonowanie parków badawczych (technologicznych),
 lokalny klimat dla rozwoju działalności gospodarczej, tworzony przez władze
gminy oraz sprawność funkcjonowania administracji samorządowej,
 instytucje otoczenia biznesu (np. towarzystwa i izby gospodarcze, agencje
i fundacje rozwoju, fundacje lub agencje inicjatyw lokalnych, centra wspierania
przedsiębiorczości, centra innowacji i technologii, banki, instytucje
ubezpieczeniowe),
 koszty budowy oraz wynajmu domów i mieszkań,
 jakość i różnorodność środowiska zamieszkania, w tym m.in. stan środowiska
przyrodniczego, sieć handlu detalicznego i usług bytowych, opieka medyczna,
 dostępność obszarów oraz terenów wypoczynku, sportu i rekreacji, jakość bazy
i oferta programowa,
 bezpieczeństwo osobiste,
 lokalny „klimat i atmosfera" gminy - życie kulturalne, walory historycznokulturowe i krajobrazowe, zróżnicowana oferta rozrywkowa oraz gastronomiczna, jakość estetyka i czystość gminy”.
Wśród czynników rozwoju lokalnego pojawiają się działania podejmowane przez
społeczność lokalną. W większości dokumentów strategicznych pojawia się lista działań,
które mają na celu rozwój lokalny. Tabela 13 pokazuje najczęściej spotykane w tej kategorii
sformułowania. M.Trojanek5 (AE w Poznaniu) prezentuje działania podejmowane „od dołu”.
1
M.Ziółkowski, dz.cyt., str. 10-20.
S.R.Kołosowski, J.Adamski, dz.cyt., str.7-8.
3
Tamże, str.7-8.
4
5
M.Trojanek, dz.cyt., str. 57-58.
2
30
S.R.Kłosowski, J.Adamski1 z LGPP widzą
najpoważniejsze działanie samorządowe.
wspieranie
sektora
prywatnego
jako
Tabela 13. Działania dla rozwoju lokalnego
Autorzy
Kłosowski,
Adamski
2
LGPP
Działania




„Wspieranie sektora prywatnego ze względu na jego podstawową rolę
w budowaniu postępu gospodarczego
Efektywne wykorzystanie lokalnych surowców
Promowanie nowych miejsc pracy
Efektywne zarządzanie dochodami publicznymi”
3
„Realizacja w praktyce koncepcji rozwoju „od dołu" stwarza m.in. warunki do:
Trojanek
AE w Poznaniu
 efektywniejszego wykorzystania miejscowych warunków rozwoju i
przekształcenia ich w czynniki rozwoju danego obszaru,
 autentycznego udziału społeczności lokalnych w kreowaniu procesów
rozwoju i kontroli ich realizacji,
 wykorzystania aktywności społeczności lokalnych,
 pobudzenia przedsiębiorczości i tworzenia klimatu dla rozwoju społecznogospodarczego,

przeprowadzenia restrukturyzacji gospodarki danego kraju,
 przyspieszenia procesu przeobrażeń społeczno-gospodarczych na danym
obszarze”.
Działania podejmowane na rzecz lokalnego rozwoju generują wzrost poszczególnych
parametrów jakościowych i ilościowych. Istnieje duża ilość wskaźników, którymi możemy
mierzyć rozwój lokalny. Tabela 14 podaje ich obszerną listę. Można, więc mierzyć rozwój
lokalny wskaźnikami wzrostu gospodarczego takimi jak obroty i zyski przedsiębiorstw, liczba
podmiotów prowadzących działalność gospodarczą, wpływy z podatków, liczba miejsc pracy,
średnie płace. M.Ziółkowski4 (SGH) podaje wskaźnik bezrobocia jako najważniejszy
parametr wzrostu lub regresu gminy oraz wielkości dochodów ludności i budżetu gminy.
S.R.Kłosowski i J.Adamski5 z LGPP piszą również o wzroście majątku osób fizycznych
i prawnych oraz wzroście wpływów do budżetu gminy. Wymieniają wskaźniki gospodarcze
jak wzrost liczby przedsiębiorstw i przyrost miejsc pracy. Wskazują także wskaźniki mówiące
o stopniu zaspokojenia zbiorowych potrzeb mieszkańców. Z kolei E.Wysocka, J.Koziński6
zwracają uwagę na obiektywne wskaźniki statystyczne oraz te związane ze sposobem
postrzegania zmian przez mieszkańców.
O użyteczności wskaźników decyduje stopień zagregowania i dostępność aktualnych
danych. Przeprowadzona analiza wskaźników rozwoju lokalnego pozwala wyróżnić
następujące grupy wskaźników:
1. Finansowe
2. Gospodarcze
3. Społeczne
Czynniki rozwojowe występują w analizie SWOT jako elementy matrycy i dlatego należy
do nich przywiązywać duże znaczenie teoretyczne i praktyczne. Wskaźniki rozwoju
lokalnego decydują o ocenie sił i słabości gminy a prognoza zmian tych wskaźników pozwala
na ocenę szans i zagrożeń pojawiających się w otoczeniu gminy.
1
S.R.Kłosowski, J.Adamski, dz.cyt., str.7.
Tamże, str.7
3
4
5
S.R.Kłosowski, J.Adamski, dz.cyt., str.9-10.
6
E.Wysocka, J.Koziński, Strategia rozwoju województw i gmin, teoria i praktyka, Zachodnie Centrum Organizacji,
ZCO, Warszawa - Zielona Góra 1998, str. 41
2
31
Tabela 14. Wskaźniki rozwoju lokalnego
Wskaźniki
Autorzy
S.R.Kłosowski,
J.Adamski
1
LGPP








2
M.Ziółkowski
SGH
E.Wysocka,
3
J.Koziński



„wzrost majątku posiadanego przez osoby fizyczne i prawne;
przyrost miejsc pracy;
realny wzrost wpływów do budżetu gminy;
wzrost liczby przedsiębiorstw;
wzrost liczby osób wykształconych w stosunku do liczebności
mieszkańców;
spadek liczby bezrobotnych;
poprawa zaspokojenia potrzeb mieszkaniowych;
wzrost standardu życia mieszkańców, zarówno od strony materialnej (poza
zamożnością również dostęp do infrastruktury technicznej — sieć i jakość
dróg, rozwój telekomunikacji itp.), jak i pod względem dostępności do dóbr
i usług w zakresie oświaty, zdrowia, kultury, sportu, rekreacji i turystyki”.
„rozmiary bezrobocia;
wielkość dochodów ludności;
wielkość dochodów budżetu gminy (własnych oraz udziału w podatkach
stanowiących dochód budżetu państwa – podatek od osób fizycznych
i prawnych), a więc w konsekwencji poziom życia lokalnej społeczności”.
„Rozwój traktowany jest jako długoterminowy proces ukierunkowanych zmian
mierzonych:
• poprawą stanu określoną obiektywnie - wskaźnikami statystycznymi
i subiektywnie - odczuciem ludności,
• wzrostem substancji materialnej będącej wynikiem działalności inwestycyjnej,
polegającej zarówno na utrzymaniu stanu posiadania i tworzeniu nowych
wartości,
• podniesieniem poziomu cywilizacyjnego i intelektualnego jako efektu
zachowania ciągłości kulturowej i kumulacji nabytej wiedzy,
• poprawą sprawności funkcjonowania systemów zasilających i infrastrukturalnych
zaspokajających potrzeby wszystkich sfer życia,
• dostosowaniem do zmieniających się warunków życia poprzez wykorzystanie
sprzyjających okoliczności i pojawiających się nowych możliwości.”
2.1.2. Samorząd lokalny
Samorząd lokalny jest podmiotem formułującym strategię rozwoju gminy, stąd jego waga
i znaczenie dla naszych rozważań.
 Ramy
prawne działania samorządu
Samorząd lokalny definiuje ustawa o samorządzie gminnym, powiatowym i wojewódzkim.
Zgodnie z ustawą o samorządzie gminnym4 do zakresu działania samorządu gminnego
należą wszystkie sprawy publiczne o znaczeniu lokalnym, które nie zostały w drodze ustawy
zastrzeżone dla innych podmiotów (art.6) oraz dotyczą zaspakajania zbiorowych potrzeb
mieszkańców gminy ( Art.7. ust.1). podstawę prawną opracowania strategii rozwoju
przyjmują samorządy art.18. ust. 2, pkt. 6 wspomnianej wyżej ustawy, który mówi, że do
wyłącznej kompetencji rady gminy należy uchwalanie programów gospodarczych.
1
S.R. Kłosowski, J.Adamski, dz.cyt., str.9-10.
M.Ziółkowski, dz.cyt., str. 18
3
E.Wysocka, J.Koziński, dz.cyt., str. 41
4
Ustawa o samorządzie gminy, Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. ( jednolity tekst w dz. U. Z 1996 r. Nr 13, poz.74)
2
32
Tabela 15 podaje zapisy źródłowe ram prawnych działalności samorządu. Z ustawy
o zagospodarowaniu przestrzennym wynika, że planowanie w kraju odbywać się musi
w trybie prac nad strategią rozwoju kraju. Samorządy lokalne praktycznie wdrożyły tę zasadę
do planowania rozwoju gminy. L.Żabiński podkreśla, że samorządy terytorialne są
podmiotami prawa publicznego (niepaństwowego) i prawa obrotu cywilnego, a „Podstawą
materialną działalności samorządów jest lokalna (gminna) własność komunalna,
a podstawowym źródłem finansowania budżet gminy...”1.
Tabela 15. Ramy prawne planowania
Autorzy
Definicja
Konstytucja RP
Art.1. „Rzeczypospolita Polska jest wspólnym dobrem wszystkich obywateli.”
Art. 5. „Rzeczypospolita Polska strzeże niepodległości i nienaruszalności
swego terytorium, zapewnia wolności i prawa człowieka i obywatela oraz
bezpieczeństwo obywateli, strzeże dziedzictwo narodowe oraz zapewnia
ochronę środowiska, kierując się zasadą zrównoważonego rozwoju”.
Art. 163. „Podstawową jednostką samorządu terytorialnego jest gmina. Inne
jednostki samorządu regionalnego albo lokalnego i regionalnego określa
ustawa.”
Ustawa
o Art.1.1.Mieszkańcy gminy tworzą z mocy prawa wspólnotę samorządową.
samorządzie gminy z 2. Ilekroć w niniejszej ustawie jest mowa o gminie, należy przez to rozumieć
2
dnia 8 marca 1990r. wspólnotę samorządową oraz odpowiednie terytorium.
Ustawa o
zagospodarowaniu
3
przestrzennym
Art. 56. „Minister – kierownik Rządowego Centrum Studiów Strategicznych –
w trybie prac nad strategią rozwoju kraju, sporządza i aktualizuje koncepcję
polityki przestrzennego zagospodarowania kraju, określając zwłaszcza
przyrodnicze, kulturowe, społeczne i ekonomiczne uwarunkowania i cele oraz
kierunki tej polityki”.
Dyrektywy unijne
Europejska Karta Samorządu Terytorialnego (1990).
5
Europejska Karta Samorządu Regionalnego.
6
Europa 2000 PLUS. Współpraca dla rozwoju terytorialnego Europy.
 Ogólne
4
cele samorządu
Każdy samorząd realizuje zadania ustawowe i służy społeczności lokalnej. W procesie
politycznym formułowane są zazwyczaj cele ogólne, jakie będzie realizowała zwycięska
grupa polityczna. M.Ziółkowski z SGH formułuje ogólny cel samorządu jako” tworzenie
możliwie jak najlepszego środowiska życia dla mieszkańców gminy” 7.
Podobnie S.R.Kłosowski i J.Adamski 8 z LGPP mówią o dobrobycie obywateli. Z kolei
R.Brol z AE we Wrocławiu koncentruje uwagę na „maksymalnej aktywności gospodarczej
podmiotów gospodarki lokalnej” 9. Zapisy źródłowe zamieszczono w tabeli 16.
1
L.Żabiński. Analiza strategiczna gminy na potrzeby wyboru strategii rozwoju (za pomocą metody SWOT), Praca
zbiorowa pod redakcją Teresy Żabińskiej, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach,
Katowice 1997, str. 14.
2
Ustawa o samorządzie gminy, dz.cyt.
3
Ustawa z dnia 7 lipca 1994 r. (Dz. U. Nr 89 z 1994r., poz. 415)
4
E.Wysocka, J.Koziński, dz.cyt., str. 23-24.
5
Tamże, str. 24-29.
6
J.Szlachta, Programowanie rozwoju regionalnego w Unii Europejskiej, PAN KPZK Studia tom CV, Warszawa
1997, str. 112, Za: E.Wysocka, J.Koziński, Strategia rozwoju województw i gmin, teoria i praktyka, Zachodnie
Centrum Organizacji, ZCO, Warszawa - Zielona Góra 1998, str. 29-31.
7
8
S.R.Kołosowski, J.Adamski, dz.cyt., str. 9.
9
33
Tabela 16. Ogólne cele samorządu lokalnego
Autorzy
Ogólne cele samorządu lokalnego
Kłosowski,
1
Adamski
LGPP
„...służy więc czterem celom:
 dobrobytowi obywateli;
 stabilnej pozycji finansowej samorządu;
 zapewnieniu jak najlepszego poziomu usług;
 optymalnemu wykorzystaniu położenia geograficznego, środowiska
naturalnego, walorów kulturowych itp.”
2
Brol
AE we
Wrocławiu
3
Ziółkowski
SGH

„zapewnienie w danych warunkach lokalnych (gminnych) oraz
zewnętrznych (regionalnych, krajowych) maksymalnej aktywności
gospodarczej podmiotów gospodarki lokalnej;

zapewnienie możliwie najwyższego — w danych warunkach
zewnętrznych i lokalnych — poziomu warunków bytowych oraz
możliwości konsumpcyjnych społeczności lokalnej;

użytkowanie zasobów lokalnego ekosystemu (w tym również dóbr
wolnych) zgodnie z zasadami ekorozwoju”.
„Podstawowym celem działalności władz samorządowych jest i będzie tworzenie
możliwie jak najlepszego środowiska życia dla mieszkańców gminy”.
Samorządy wprawdzie nie mogą podejmować działalności gospodarczej z wyjątkiem
sfery usług publicznych, to jednak posiadają pewne instrumenty tworzenia korzystnego
klimatu gospodarczego dla inwestorów. Umiejętne wykorzystanie istniejących warunków
pozwala na inwestycje, a co za tym idzie na zwiększenie ilości miejsc pracy oraz
powiększenie dochodów mieszkańców oraz budżetów gminnych. Władza lokalna może
oddziaływać na lokalną gospodarkę za pomocą narzędzi „interwencjonizmu
samorządowego”4.
Wśród instrumentów interwencjonizmu samorządowego S.R.Kłosowski i J.Adamski 5
z LGPP wymieniają instrumenty prawno-podatkowe oraz planowanie przestrzenne
i gospodarkę gruntami. M.Trojanek z AE w Poznaniu dostrzega inwestycje infrastrukturalne
oraz „tworzenie stref aktywizacji gospodarczej” 6. R.Brol7 z AE we Wrocławiu zwraca uwagę
na instrumenty ekonomiczno-finansowe oraz wsparcie administracyjne budujące klimat dla
przedsiębiorczości. Analiza tabeli 17 pozwala na wyróżnienie następujących grup
instrumentów interwencjonizmu samorządu gminy:
1. Prawno-podatkowe
2. Planowania przestrzennego
3. Wsparcia administracyjnego
4. Inwestycje infrastrukturalne
5. Usługi publiczne
6. Działania promocyjne
Dalszą listę instrumentów realizacji celów samorządu podaje tabela 17.
1
3
2
4
Tamże, str. 14.
S.R.Kołosowski, J.Adamski, dz.cyt., str. 8-9.
6
7
5
34
Tabela 17. Instrumenty interwencjonizmu samorządowego
Autorzy
Instrumenty rozwoju lokalnego
Kłosowski,
Adamski
1
LGPP
 „Lokalny system prawny i podatkowy – stabilny i przejrzysty, stwarzający zachęty
finansowe dla lokalnego sektora prywatnego i inwestorów zewnętrznych;
 Gospodarka gruntami – szybka i rzetelna inwentaryzacja własności komunalnej,
sprawne usuwanie przeszkód prawnych w sprzedaży, dzierżawie lub przedsięwzięciach
publiczno-prywatnych na bazie mienia komunalnego, racjonalny wybór sposobu
zagospodarowania gruntu i warunków, jakim musi sprostać inwestor;
 Planowanie przestrzenne - plan ogólny zagospodarowania przestrzennego powinien
określać w sposób jasny i czytelny zasady gospodarowania przestrzenią w odniesieniu
do przyjętej koncepcji rozwoju gospodarczego, w tym do preferowanych rodzajów
działalności gospodarczej, chroniąc najcenniejsze walory środowiska przed ich
pochopnym wykorzystaniem, oraz opracowywanie lokalnych stref gospodarczych;
 Funkcjonowanie urzędu wobec lokalnych i zewnętrznych inwestorów polegające m.in.
na sprawnym załatwianiu wszelkich formalności i łatwym dostępie do rzetelnej informacji;
 Wspieranie przez lokalny samorząd inicjatyw obywatelskich i postaw przedsię
biorczości;
 Aktywne uczestnictwo samorządu w programach pomocowych mających na celu
wzmocnienie profesjonalizmu działania oraz korzystanie z zagranicznych funduszy
przeznaczonych na finansowanie np. infrastruktury komunalnej”.
2
Brol
AE we
Wrocławiu
3
Trojanek
AE w
Poznaniu
 „normy prawne uchwalane przez władze lokalne;
 decyzje administracyjne obejmujące różnego rodzaju nakazy, zakazy i ograniczenia
wynikające z przepisów ustawowych dotyczących ochrony środowiska, gospodarki
gruntami, norm sanitarnych, ochrony przeciwpożarowej itp.;
 instrumenty ekonomiczno-finansowe mające na celu motywowanie podmiotów
gospodarczych do zachowań pożądanych na terenie gminy; do instrumentów tego
rodzaju zaliczamy: podatki i opłaty lokalne, dotacje, opłaty za usługi komunalne,
czynsze, ceny terenów, ulgi podatkowe itp.;
 prowadzenie działalności gospodarczej, mającej na celu zaspokojenie potrzeb
społeczności lokalnej i gospodarki gminy, które nie mogą być zaspokojone przez
przedsiębiorstwa działające na wolnym rynku; chodzi tu głównie o sektor lokalnych usług
publicznych realizujący — wynikające z ustawy samorządowej — zadania własne gminy;
konieczność angażowania się organów samorządu lokalnego w działalność gospodarczą
jest wynikiem zawodności rynku jako — działającego w sferze użyteczności publicznej —
mechanizmu alokacji zasobów;
 podejmowane przez samorząd lokalny przedsięwzięcia kształtujące klimat
przedsiębiorczości oraz kreujące infrastrukturę biznesu w gminie; do przedsięwzięć tego
typu można zaliczyć: działalność w zakresie promocji gminy, wspieranie małych
podmiotów gospodarczych, np. organizowanie inkubatorów przedsiębiorczości, funduszy
gwarancyjnych, szkoleń zawodowych dla bezrobotnych, tworzenie specjalnie
przystosowanych stref rozwoju preferowanych funkcji (lokalne „specjalne strefy
ekonomiczne"), organizowanie i współuczestnictwo w działalności semipublicznych
instytucji rozwoju lokalnego (celem takich lokalnych fundacji lub agencji rozwoju
lokalnego jest inspirowanie i formułowanie lokalnych programów rozwoju oraz tworzenie
możliwości realizacyjnych poprzez pozyskiwanie kapitału i skuteczne nim zarządzanie)”.
 „...inwestycje związane z budową i rozbudową infrastruktury komunalnej oraz poprawa
stanu środowiska”.
 „przygotowanie terenów do określonej funkcji;
 udostępnienie obiektów i nieruchomości po preferencyjnych cenach”;
 „ułatwienia procedur dotyczących obsługi procesu inwestycyjnego;
 tworzenie stref aktywizacji gospodarczej;
 doradztwo prawne”;
1
3
2
35
Rola samorządu w rozwoju gospodarczym

Samorządy odgrywają wiodącą rolę w rozwoju gospodarczym. S.R.Kłosowski i J.Adamski
z LGPP widzą nawet w samorządzie przywódcę „w tworzeniu całościowej lokalnej polityki
gospodarczej” 1. . R.Brol2 (AE we Wrocławiu) zwraca uwagę na oddziaływania władzy lokalnej
na podmioty gospodarki lokalnej. Z kolei E.Nowińska3 (AE w Poznaniu) kładzie nacisk na
promowanie i kreowanie wizji rozwoju lokalnej społeczności. M.Trojanek4 (AE w Poznaniu)
traktuje rozwój lokalny jako środek do osiągania celów przez władzę lokalną. L.Żabiński 5
pisze o walce z bezrobociem oraz stymulowaniu tworzenia lokalnych sieci handlu i usług.
Zestawienie źródłowych zapisów podaje tabela 18.
Tabela 18. Rola samorządu w rozwoju lokalnym
Rola samorządu w rozwoju gospodarczym
Autorzy
S.R.Kłosowski  „Przywódcy w tworzeniu całościowej lokalnej polityki gospodarczej;
J.Adamski
 Administratora polityki, programów, projektów gospodarczych;
6.
z LGPP
 Inicjatora programów rozwoju gospodarczego poprzez dostarczanie funduszy
publicznych, tworzenie zachęt dla inwestorów, stwarzanie i podtrzymywanie
korzystnego klimatu gospodarczego, który stymuluje wzrost przedsiębiorczości,
promocje średnich i małych firm, regulacje prawa miejscowego”.
7
„Zarządzanie rozwojem lokalnym oznacza procedurę oddziaływania władzy lokalnej
na podmioty gospodarki lokalnej w celu rozwiązywania wzajemnych sprzeczności
i koordynacji ich działalności, co w efekcie przyczynia się do stymulacji rozwoju
lokalnego (lub ograniczania niepożądanych jego przejawów i skutków, np.
ekologicznych)”.
R.Brol (AE
we
Wrocławiu)
M.Trojanek
(AE w
Poznaniu)
8
E.Nowińska
(AE w
Poznaniu)
9
L.Żabiński
(AE w
Katowicach)
„Rozwój lokalny nie jest celem samym w sobie, lecz stanowi środek do osiągania
(w wyższym stopniu) celów przez powołaną do tego władzę lokalną”.
„Administracja samorządowa różnych szczebli poprzez podejmowanie działań
o charakterze strategicznym może promować i kreować wizję rozwoju własnej
społeczności, uwzględniając szansę i zagrożenia wynikające z funkcjonowania
w danym układzie społeczno-gospodarczym tworzącym otoczenie gminy”.
„Istotną rolę samorząd lokalny i władze wykonawcze gminy mają do spełnienia
w sprawie walki z bezrobociem, wysokim zwłaszcza w okresie przechodzenia do
gospodarki rynkowej (o skutkach bezrobocia jako uwarunkowaniach popytu pisano już
wyżej). Z lokalnego programu walki z bezrobociem powinny więc wynikać decyzje
o tworzeniu stref lokalnej przedsiębiorczości, np. rozwoju usług dla lokalnego rolnictwa
i ludności wiejskiej, decyzje podatkowe i czynszowe (w sensie ulg) stymulujące rozwój
przedsiębiorczości, między innymi bezrobotnych, decyzje o pożyczkach dla
bezrobotnych na podejmowanie działalności gospodarczej (istnieje możliwość ich
umarzania w połowie itp.).
Samorząd lokalny może też skutecznie stymulować tworzenie lokalnych sieci
handlu i usług, zwłaszcza prywatnej, organizując przetargi na lokale handlowe,
ustalając racjonalne wysokości czynszów za te lokale, stymulując powstanie lokalnej
sieci banków prywatnych, giełd towarowych, stref handlu targowiskowego. Decyzje
takie sprzyjają nie tylko sprawnemu funkcjonowaniu rynków lokalnych, ale mogą też
przyczynić się do polepszenia warunków bytu społeczności lokalnych i tym samym
10
ograniczyć migrację mieszkańców obszarów wiejskich do miast” .
1
3
4
M.Trojanek, dz.cyt., str. 58.
5
L.Żabiński, dz.cyt., str. 14.
6
7
8
M.Trojanek, dz.cyt., str. 58.
9
10
2
36
Samorząd gminny podejmuje działania na rzecz rozwoju lokalnego wyznaczane przez
rządową politykę gospodarczą, politykę regionalną sejmiku wojewódzkiego oraz programy
rozwojowe wojewódzkie i powiatowe. W ramach własnych strategii rozwojowych samorządy
gminne odpowiedzialne są za rozwój infrastruktury technicznej, gospodarkę komunalną oraz
ogólny klimat rozwoju przedsiębiorczości. W tabeli 19 zestawiono działania samorządu
gminy na rzecz rozwoju lokalnego.
Tabela 19. Działania samorządu na rzecz rozwoju gospodarczego
Działania samorządu na rzecz rozwoju gospodarczego
Autorzy
S.R.Kłosowski, „Wspomaganie powstawania przedsiębiorstw,
1
J.Adamski
Podtrzymywanie rozwoju i ekspansja istniejących firm,
z LGPP
Przyciąganie nowych inwestorów”.
2
„...stworzenie warunków i podejmowanie działań sprzyjających racjonalizacji
M.Trojanek
AE w Poznaniu procesów inwestowania na danym obszarze”.
„...tworzenie odpowiednich korzyści zewnętrznych w ramach układów lokalnych, by
przyśpieszyć rozwój gospodarczy i czynić to w sposób odpowiadający zasadzie
efektywności”.
E.Nowińska
AE w
Poznaniu
„Stymulowanie rozwoju gminy przygranicznej powinno prowadzić do:
- wykorzystania szans wynikających z położenia transgranicznego i niwelacji
zagrożeń determinowanych tym położeniem;
- współpracy w zakresie inwestycji gospodarczych zgodnie z ideą zrównoważonego
rozwoju;
- współpracy w zakresie infrastruktury komunalnej w celu stworzenia komplementarnych układów;
- szans wykorzystania różnych źródeł finansowania inwestycji wspólnych,
przerastających możliwości jednej gminy;
- systematycznego monitorowania procesów rozwojowych równolegle z partnerem
zagranicznym, za pomocą tych samych narzędzi;
- tworzenia warunków do rozwoju lokalnej przedsiębiorczości;
- transferu technologii i know-how np. poprzez tworzenie ośrodków innowacyjnych;
- określenia konkurencyjności na tle otoczenia zagranicznego;
- ożywienia kontaktów partnerskich w dziedzinie wymiany kulturalnej, naukowej,
turystycznej;
- wymiany doświadczeń w dziedzinie opracowywania programów rozwoju lokalnego,
transferu informacji, szkolenia kadry urzędniczej itp.;
- uświadamiania mieszkańców o konieczności podjęcia nowoczesnych metod
zarządzania strategicznego w odniesieniu do jednostek samorządu terytorialnego;
- uzyskania transgranicznej akceptacji społeczności lokalnej odnośnie podjęcia
określonych działań”.
3
4
M.Ziółkowski
SGH
„Tak, więc, podstawowym zadaniem władz gminy winno być: sterowanie rozwojem
gminy w taki sposób, aby kreować i stymulować powstawanie określonych walorów
użytkowych, mogących stać się źródłem korzyści lokalizacyjnych dla ludności
i potencjalnych inwestorów, skuteczne działania na rzecz jak najlepszego ich
spożytkowania, w celu wzrostu konkurencyjności gospodarki lokalnej oraz
zdynamizowania rozwoju gminy jako całości”.
1
3
4
2
37
Z tabeli 19 wynika, że wśród działań samorządu na rzecz rozwoju lokalnego E.Nowińska
(AE w Poznaniu) wyróżnia tworzenie „warunków do rozwoju lokalnej przedsiębiorczości” 1.
S.R.Kłosowski i J.Adamski2 z LGPP piszą wprost o wspomaganiu powstawania
przedsiębiorstw. Z kolei M.Ziółkowski3 (SGH) zwraca uwagę na korzyści lokalizacyjne dla
ludności i potencjalnych inwestorów. Podobnie M.Trojanek4 z AE w Poznaniu kładzie nacisk
na działania związane z procesami inwestowania w gminie.
Z powyższych rozważań należy wyciągnąć wniosek, że w ramach każdej organizacji
gminnej możemy wydzielić system rozwoju gminy odpowiedzialny za formułowanie
i realizację strategii rozwoju gminy.
Hipoteza 1.2. O systemie rozwoju gminy
System rozwoju gminy tworzy wydzielony z organizacji gminnej układ
sterujący i regulujący jej rozwój.
System rozwoju gminy jest częścią organizacji gminnej, co pokazuje rysunek 3.
Organizacja gminna
System rozwoju
gminy
Rysunek 3. Miejsce systemu rozwoju gminy w organizacji samorządowej
2.1.3. Strategia rozwoju gminy
Strategia rozwoju gminy jako dokument jest wynikiem pewnego złożonego procesu
społeczno-politycznego. Można również traktować ten proces z punktu widzenia przebiegów
informacyjnych. Przestudiujemy w dalszej części podrozdziału klasyczne ujęcia tego tematu
jak również przedstawimy nowe spojrzenia na tą kwestię.
 Definicja
strategii rozwoju
Strategia rozwoju gminy jest rezultatem planowania strategicznego. Dokument strategii
rozwoju powinien ułatwić zarządzanie najważniejszymi kwestiami w gminie. W tabeli 20 ujęto
definicje strategii rozwoju gminy według polskich autorów.
1
3
4
2
38
Tabela 20. Definicja strategii rozwoju gminy
Autorzy
Definicja
S.R.Kłosowski, „Strategia rozwoju gospodarczego gminy jest to scenariusz przyszłości, do którego dążą
J.Adamski
władze samorządowe, to określone sposoby działania, dzięki którym dokona się
1
LGPP
transformacji sytuacji obecnej na projektowaną. Strategia rozwoju opisuje organizacyjnofinansowy proces dochodzenia do założonych celów”.
2
„Strategiczny plan rozwoju lokalnego jest swego rodzaju scenariuszem rozwoju gminy,
określającym docelową wizję rozwoju, misję gminy, (strategiczne) cele rozwoju, zadania
(strategiczne) oraz sposób ich realizacji”.
„Podmiotem strategii rozwoju lokalnego jest społeczność lokalna, która z jednej
strony uczestniczy w realizacji zadań strategicznych poprzez swoją aktywność
gospodarczą i społeczną, z drugiej zaś jest odbiorcą powstających w efekcie rozwoju
gminy nowych, lepszych warunków (w postaci pakietu tzw. korzyści zewnętrznych) do
prowadzenia działalności gospodarczej oraz wyższych walorów użytkowych gminy
decydujących o jakości życia lokalnej społeczności.
Przedmiotem strategii rozwoju lokalnego jest gminna rzeczywistość określona
w wymiarach: przestrzennym, gospodarczym, społecznym i ekologicznym”.
R.Brol
AE we
Wrocławiu
3
„... Strategia rozwoju gminy stanowi, najogólniej rzecz ujmując, wieloletni program
E.Nowińska
AE w Poznaniu rozwoju zawierający cele długofalowe uporządkowane w sposób hierarchiczny
i sposoby ich realizacji, podlegający ciągłej aktualizacji i społecznie akceptowany”.
4
„Strategia rozwoju gminy to długookresowy (perspektywiczny) plan działania,
określający strategiczne cele rozwoju oraz przyjmujący takie kierunki i priorytety
działania (cele operacyjne i zadania realizacyjne), a także alokację środków finansowych,
które są niezbędne dla realizacji przyjętych celów i zadań”.
5
„Strategia jest definiowana jako wykorzystywanie wszystkich sił tkwiących w lokalnych
systemach, w formie długookresowego i wieloskalowego planowania w celu zapewnienia
sukcesu w rozwoju”…„Strategia jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań
zmierzających do określenia celów ogólnych, wytyczania kierunków działania,
dokonanie wyboru środków realizacji, a w konsekwencji i wykonania określonej działalności oraz kontrolowania osiągnięć związanych z wykonaniem i realizacją zadań”.
6
„Strategia rozwoju gospodarczego i społecznego jednostki terytorialnej jest formułą
formalnego i nieformalnego porozumienia między «aktorami» życia gospodarczego
(firmy i ich organizacje), politycznego (władze samorządowe, władze wojewódzkie, partie
polityczne) i społecznego (organizacje społeczne), w którym zainteresowane strony
wyrażają wolę działania na rzecz uzgodnionych celów programowych i przyjmują na siebie
realizację wyznaczonych im zadań".
M.Ziółkowski
SGH
T.Markowski
UŁ
T.Markowski
UŁ
7
M.Pańkowska Strategia jest wzorcem decyzji w organizacji gospodarczej, który integruje ważne cele
organizacji, polityki i sekwencje działań. Dobrze sformułowana strategia powinna
uporządkować i rozmieścić zasoby organizacji w unikalny sposób w oparciu o dobrze
sformułowane wewnętrzne kompetencje pracownicze, przy antycypacji zmian
w środowisku i prognozowaniu potencjalnych działań konkurentów.”
E.Wysocka,
J.Koziński
ZCO
„Strategia jest zbiorem informacji mobilizującej społeczeństwo wobec kluczowych
8
przedsięwzięć w skali regionalnej zmierzających do poprawy życia”.
„Strategia, w najbardziej ogólnym ujęciu, oznacza sposób osiągania wyznaczonych celów
9
przez sterowanie rozwojem”.
1
3
E.Nowińska, dz.cyt., str. 70-71.
4
5
T.Markowski, Zarządzanie rozwojem miast, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, str. 181.
6
T.Markowski, Ogólna strategia rozwoju i restrukturyzacji województwa radomskiego, W: Województwo
radomskie w procesie przekształceń systemowych, Fundacja Promocji Rozwoju im Edwarda Lipińskiego,
Warszawa 1995, str.43
7
M.Pańkowska, Zarządzanie zasobami informatycznymi, Difin, Warszawa 2001, str. 33.
8
E.Wysocka, J.Koziński, dz.cyt., str. 6.
9
Tamże, str. 38.
2
39
M.Ziółkowski z SGH określa strategię rozwoju jako „plan działania, określający strategiczne
cele rozwoju ” 1. Podobnie rzecz ujmuje E.Nowińska z AE w Poznaniu, dla której strategia
rozwoju to „wieloletni program rozwoju zawierający cele długofalowe” 2. S.R.Kłosowski i
J.Adamski3
z LGPP piszą o strategii jak o scenariuszu przyszłości. R.Brol4
z AE we Wrocławiu wskazuje podmiot strategii rozwoju, jakim jest społeczność lokalna
i przedmiot strategii rozwoju, jaką jest rzeczywistość gminna. T.Markowski z UŁ akcentuje
wykorzystanie sił tkwiących w lokalnych systemach5 oraz porozumienie pomiędzy aktorami
życia gospodarczego i społecznego6. Definiuje strategię jako ” całość złożoną z refleksji,
decyzji i działań zmierzających do określenia celów ogólnych” 7. M.Pańkowska8 definiuje
strategie jako wzorzec decyzji.
 Cechy
i rola strategii gminnej
Pisząc o strategii rozwoju lokalnego wymienia się jej cechy. S.R.Kłosowski i J.Adamski 9
z LGPP zwracają uwagę na konieczność określenia w strategii celów i budżetów oraz
unikanie ogólnikowości. M.Ziółkowski10 z SGH proponuje koncentrację działalności na
ograniczonej liczbie zamierzeń rozwojowych. R.Brol11 z AE we Wrocławiu zwraca uwagę na
tworzenie przez strategię rozwoju korzystnego wizerunku gminy. E.Wysocka, J.Koziński12
odwołują się do racjonalnego czynnika w działaniach. Dają się zauważyć wspólne cechy
strategii rozwoju:
1. Merytoryczny i celowy charakter podejmowanych działań,
2. Koncentracja działań
3. Dłuższa perspektywa czasowa,
4. Społeczny charakter
Zestawienie cech strategii podano w tabeli 21.
Zbadanie roli strategii w stymulowaniu rozwoju lokalnego i postawienie hipotezy w tym
zakresie należy do celów badawczych tej rozprawy. Z studiów literaturowych wynika, że
stawiane są przed dokumentami strategicznymi wysokie wymagania. Zdaniem
S.R.Kłosowskiego i J.Adamskiego13 z LGPP strategia gminna powinna pomagać przede
wszystkim liderom i instytucjom działającym w gminie w określeniu kierunków rozwoju.
Według M. Ziółkowskiego14 z SGH strategia gminna jest podstawą do prowadzenia przez
władzę samorządową długookresowej polityki rozwoju gminy. S.R.Kłosowski i J.Adamski15
z LGPP zwracają uwagę na integrację społeczności lokalnej wokół wspólnych problemów,
interesów i dalekosiężnych celów. R.Brol z AE we Wrocławiu kładzie nacisk na
„zapobieganie sytuacjom kryzysowym i momentom krytycznym w rozwoju gmin” 16. Wydaje
się, że główną rolą strategii rozwoju lokalnego jest integrowanie liderów i społeczności
gminnych wokół rozwiązywania najważniejszych spraw gminy. Zestawienie ważniejszych
sformułowań na temat roli strategii rozwoju zamieszczono w tabeli 22.
1
3
4
5
T.Markowski, Zarządzanie…, dz.cyt., str. 181.
6
Tamże, str.43
7
Tamże, str. 199.
8
M.Pańkowska, dz.cyt., str. 33.
9
10
11
12
E.Wysocka, J.Koziński, dz.cyt., str. 38
13
14
M.Ziółkowski dz.cyt., str. 16-17.
15
16
2
40
Tabela 21. Cechy strategii rozwoju
Autorzy
Cechy strategii rozwoju
Kłosowski,

Adamski
1
LGPP






2
Wykorzystanie przy współtworzeniu strategii niezależnych ekspertów z zewnątrz,
służących analizami, przykładami doświadczeń innych samorządów itp.
Unikanie w strategii ogólnikowości, określenie celów i budżetów;
Uwzględnianie realiów i kompetencji władzy samorządowej w gminie. Przyjęcie tylko
realistycznych planów działania;
Stałe uaktualnianie planów, bieżący i ścisły nadzór w kontekście wyznaczonych celów
Cele powinny mieć nadaną hierarchię;
Projekty powinny mieć załączone biznesplany;
Poszczególne scenariusze rozwoju powinny być ujęte ze wskazaniem możliwych
źródeł finansowania.
„Ważniejsze jednakże są korzyści obiektywne, które umożliwiają:
 wyartykułowanie interesów społeczności lokalnej;
 określenie zasad zachowań władzy lokalnej;
 zapewnienie mieszkańcom, a także podmiotom gospodarczym poczucia stabilizacji;
 zmniejszenie niepewności działania firm, co — wydłużając horyzont decyzyjny —
zwiększa skłonność do inwestowania;
 eliminację lub złagodzenie konfliktów (momentów krytycznych) w rozwoju gminy;
 tworzenie korzystnego wizerunku (image'u) gminy i jej władzy;
 mobilizację dodatkowych środków na rozwój z zasobów lokalnych;
 ubieganie się o środki na finansowanie rozwoju lokalnego pochodzące z zewnątrz, np.
administracji rządowej, fundacji oraz krajowych i międzynarodowych programów
wspierających inicjowanie i stymulowanie rozwoju lokalnego”.
Brol
AE we
Wrocławiu
3
Ziółkowski
SGH
„Można wyróżnić cztery główne cechy STRATEGII ROZWOJU:
 Długi horyzont w czasie, zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do
wykonania określonych czynności (np. budowy konkretnego obiektu), jak
i wystąpienia efektów z tego tytułu - efekty posługiwania się określoną strategią mogą
ujawnić się dopiero po dłuższym okresie;
 Koncentracja działalności, a w konsekwencji środków finansowo-rzeczowych na
względnie ograniczonej liczbie zamierzeń rozwojowych (najważniejszych z punktu
widzenia gminy jako całości) - w wielu przypadkach winien to być wybór
„najpilniejszych z pilnych" celów i zadań realizacyjnych;
 Konieczność podejmowania wielu decyzji określonego typu w czasie -decyzje te
muszą się wzajemnie wspierać, tworząc spójny i konsekwentny układ;
 Szerokie pasmo działań analityczno-koncepcyjnych i decyzyjnych - począwszy od
ustalania celów i niezbędnych zadań realizacyjnych, poprzez przydzielanie środków
finansowo-rzeczowych na ich realizację, aż do konkretnych działań wykonawczych”.
E.Wysocka,
J.Koziński
ZCO
„Strategii przyświeca idea wolności rozumianej jako świadoma refleksja nad
4
rzeczywistością i rozumne działania w granicach obowiązującego prawa.”
1
3
4
2
41
Tabela 22. Rola strategii gminy
Autorzy
firma
Rola strategii rozwoju
Kłosowski,
Adamski
1
LGPP
„Strategia pomaga przede wszystkim lokalnym liderom i instytucjom działającym
w gminie w:
• jasnym i precyzyjnym sformułowaniu celów i kierunków rozwoju społecznego
i ekonomicznego; np. strategia rozwoju powinna być wstępem do sporządzania
planów zagospodarowania przestrzennego oraz studium uwarunkowań i kierunków
zagospodarowania przestrzennego;
• skoordynowaniu i uporządkowaniu działań;
• optymalnym wykorzystaniu zasobów ludzkich, infrastruktury technicznej i społecznej;
• lepszym, skuteczniejszym zarządzaniu budżetem;
• zwiększeniu możliwości zdobywania środków zewnętrznych”.
Kłosowski,
Adamski
2
LGPP
„Podstawowymi celami, jakie powinien spełniać program budowania strategii rozwoju
są:
• aktywizacja i rozwój społeczności lokalnej poprzez uspołecznienie samego procesu
budowania strategii oraz intensywny program promocji i rozwoju przedsiębiorczości;
• integracja społeczności lokalnej wokół wspólnych problemów, interesów
i dalekosiężnych celów;
• lepsze i dokładniejsze rozpoznanie problemów, przeszkód i zagrożeń w rozwoju i
efektywne, sprawne im przeciwdziałanie;
• dostarczanie lokalnej społeczności skutecznego instrumentu do długofalowego
zarządzania gminą”
3
 „racjonalizacja podejmowanych w gminie bieżących decyzji ekonomicznych”;
 „zapobieganie sytuacjom kryzysowym i momentom krytycznym w rozwoju
gmin”;
 „określenie perspektywicznego wymiaru lokalnej polityki gospodarczej, tj. zasad,
metod, instrumentów i priorytetów, których zastosowanie w praktyce gospodarki
lokalnej ma zapewnić konkurencyjność (immobilnego) obszaru gminy poprzez
zatrzymanie istniejących i pozyskanie nowych (mobilnych) podmiotów
gospodarczych”
Brol
AE we
Wrocławiu
4
Ziółkowski
SGH
 „Jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania gminą. To właśnie dobrej
oraz konsekwentnie realizowanej strategii wiele firm i gmin zawdzięcza swój
sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić jej brakiem.
 Jest centralną osią, wokół której skupiać się muszą wszelkie działania władz
samorządowych, zmierzające do jak najlepszego zaspokajania różnorodnych
potrzeb mieszkańców oraz stymulowania rozwoju gospodarczego. Jest ona również
głównym wyznacznikiem sukcesów lub niepowodzeń rozwojowych gminy.
 Stanowi podstawę do prowadzenia przez władze samorządowe długookresowej polityki rozwoju gminy w sferze społecznej, gospodarczej, infrastrukturalnej, przestrzennej, ekologicznej i dziedzictwa kulturowego”.
E.Wysocka,
J.Koziński
„Naczelnym celem strategii jest kształtowanie zbiorowej świadomości ukierunkowanej
5
na przyszłość, tworzonej w ramach realnie istniejących uwarunkowań i ograniczeń.”
„Strategia samorządów lokalnych ma za zadanie intensyfikację działań w ramach
6
własnych kompetencji i współpracy z organizacjami społecznymi”.
1
Tamże str.12
3
4
5
6
Tamże, str. 48.
2
42

Strategia ogólna i strategie funkcjonalne
Sporządzane przez samorządy strategie mają zazwyczaj charakter ogólny. Wynika to
z konieczności opracowania planu dotyczącego wszystkich aspektów działalności gminy
oraz z traktowania dokumentu strategicznego jako programu politycznego w wyborach
samorządowych. Zdarzają się samorządy, które proces planowania strategicznego
rozciągają na poszczególne dziedziny działalności urzędu gminy. Mamy wówczas do
czynienia ze strategiami funkcjonalnymi jak na przykład marketingową, finansową,
inwestycyjną.
Z.Frankowski proponuje, aby „Strategie działalności mogłyby być opracowywane przez
wydziały branżowe urzędu gminy (odpowiedzialne za realizację zadań publicznych) oraz
przez utworzone odpowiednie komórki strategiczne (odpowiadające wyróżnionym w strategii
dziedzinom działalności w zakresie zadań wykraczających poza kompetencje urzędu). Plany
marketingowe w takim ujęciu mają charakter strategii funkcjonalnych (podobnie jak w
organizacjach gospodarczych)”1.
Hipoteza 1.3. O strategii gminy
Strategia gminy jest wzorcem,
według którego działa system rozwoju gminy.
Strategia gminy jest, więc najważniejszą częścią systemu rozwoju gminy, co pokazuje
rysunek 4.
System rozwoju gminy
Strategia gminy
Rysunek 4. Miejsce strategii gminnej w systemie rozwoju gminy
1
Z.Frankowski, W.Siemieński, T.Topczewska, Z.K.Zuziak, Działalność marketingowa gmin. Zarys ujęć
marketingu terytorialnego, pod redakcją Zbigniewa Frankowskiego, Wyższa Szkoła Humanistyczna, Instytut
Marketingu i Reklamy, Krajowy Ośrodek Dokumentacji Regionalnych Towarzystw Kultury, Ciechanów 2000,
str.41.
43
2.2. Pojęcia teorii systemów i cybernetyki
2.2.1. Układ i system

Pojęcie układu
W teorii systemów pojęcie układ służy do wydzielenia zbiorów elementów z otoczenia.
S.Mynarski definiuje to w następujący sposób: „Układy są mniej lub bardziej zwartymi
całościami, różniącymi się od swego otoczenia stopniem powiązań ich elementów”.1
Każdy układ ma oczywiście powiązania wewnętrzne elementów. Jednak w opisie układów
ważniejszą rolę pełnią połączenia zewnętrzne z otoczeniem. Szczególnie nas będą
interesować układy, które mają, co najmniej jedno wejście z zewnątrz i co najmniej jedno
wyjście na zewnątrz do otoczenia. S.Mynarski2 definiuje takie układy jako układy względnie
odosobnione. Rysunek 5 przedstawia schemat blokowy układu względnie odosobnionego.
X
Y
Układ
We
Wy
Rysunek 5. Schemat blokowy układu względnie odosobnionego3
S.Mynarski wprowadza bardzo użyteczne pojęcie układu informacyjnego, posiadającego
wejścia i wyjścia informacyjne oraz transformator informacji. Rysunek 6 przedstawia układ
zasileniowy (z lewej strony) i układ informacyjny (z prawej strony).
A.K.Koźmiński stwierdza, że „Procesy informacyjne sterują procesami zasileniowymi,
polegającymi na przepływie energii materialnej.”4 S.Beer tak określa kluczową rolę
informacji: „To, co pozwala nam sterować układami cybernetycznymi, to jest właśnie
informacja. Informacja zabija różnorodność, a zmniejszenie różnorodności jest jedną
z głównych metod regulacji oczywiście nie dla tego, że upraszcza się układ regulowany, lecz
dlatego, że zachowanie układu można wówczas lepiej przewidywać.”5
W literaturze pojawia się również modelowe ujęcie organizacji jako wewnętrznie
uporządkowane zbiory elementów tworzących wyodrębnione z otoczenia całości.
Uporządkowanie i powiązanie elementów organizacji tworzy strukturę organizacyjną, która
umożliwia funkcjonowanie tego układu jako systemu6. Gmina obejmująca terytorium, ludzi
i działające w niej organizacje jest układem bardzo złożonym realizującym zarówno
transformację zasileń jak też informacji. Prace nad strategią rozwoju są przede wszystkim
transformacją informacji, jednak skutkiem wdrażania strategii rozwoju jest zmiana w zakresie
transformacji zasileń.
1
S.Mynarski, Elementy teorii systemów i cybernetyki, PWN. Warszawa 1979, str.7.
Tamże, str. 8.
3
Tamże, str. 9.
4
5
S.Beer, Cybernetyka a zarządzanie, Warszawa 1966, str.50, Za: A.K.Koźmiński, dz.cyt., str.34.
6
Patrz: Strategie rozwoju organizacji, Praca zbiorowa: A.Szpilit, J.Fudaliński, P.Markiewicz, H.Smutek, Antykwa,
Kraków 2002, str. 11.
2
44
zasilenie
informacja
Transformator
zasilenia
informacja
zasilenie
Transformator
informacji
zasilenie
informacja
Rysunek 6. Schemat transformacji zasileń i informacji1
*Konwencję oznaczeń informacyjnych cienką strzałką, a zasileniowych grubą strzałką
utrzymamy w całej pracy.

Opis systemu
W rozdziale 1 podano encyklopedyczną definicję pojęcia systemu, która jest zgodna
z teorią systemów zaproponowaną w połowie XX wieku przez wiedeńskiego biologa Ludwika
von Bartalanffy’ego. Uczony ten sformułował wówczas cele i program nowej dyscypliny
naukowej, którą nazwał ogólną teorią systemów. Podał również i rozwinął ogólną definicję
systemów rozumianych jako „zbiorów elementów pozostających we wzajemnych relacjach”2.
Y.Allaire i M.E.Firsirotu nawiązują do tradycji systemowej i piszą: „Sama koncepcja
systemu odwołuje się do istnienia zespołu powiązanych ze sobą elementów i relacji
wzajemnego oddziaływania między różnymi częściami składowymi” 3. S.Mynarski definiuje
system jako: „celowo określony zbiór elementów oraz relacji zachodzących między tymi
elementami i między ich własnościami. Własnościami są cechy poszczególnych obiektów,
relacjami zaś stosunki wiążące poszczególne części z całością. Dzięki relacjom całość ma
właściwości, których nie wykazują jej części...”4 R.L.Ackoff definiuje „system jako zestaw
składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki, i gdzie każdy składnik połączony
jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio.”5 M.Mesarović zaproponował następującą
definicję: „System jest zbiorem relacji między jego cechami”6. Takie sformułowanie pojęcia
system jest bardziej dynamiczne i prowadzi do pojęcia „procesu”. Z.Gomółka pisze: „Zmiana
wartości jednej lub kilku cech jest zdarzeniem. Proces jest ciągiem zdarzeń określających
1
Tamże, str. 10.
L.Bartalanffy, Ogólna teoria systemów. Podstawy, rozwój, zastosowania, PWN, Warszawa 1984, str. 68.
3
Y.Allaire, M.E.Firsirotu, Myślenie strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, str. 199.
4
S.Mynarski, dz.cyt., str. 12.
5
R.L.Ackoff, O system pojęć systemowych, „Prakseologia” 1973, nr 2. Za: A.K.Koźmiński, dz.cyt., str. 14-15.
6
M.Mesarović, Matematyczna teoria systemów ogólnych. W: Ogólna teoria systemów, redakcja G.J.Klira,
Warszawa 1976, str. 249. Za: Z.Gomółka, dz.cyt.
2
45
zachowanie się, funkcjonowanie, działanie systemu. Celem procesu jest preferowany
w danym przedziale czasowym wynik. Wynik określa nowy, pożądany stan systemu”1.
S.Mynarski zauważa, że „systemy tej samej klasy (o podobnych właściwościach) mogą
różnić się między sobą pod względem ilościowym i jakościowym. Różnice ilościowe
uwidaczniają się w elementach tworzących skład systemu, natomiast różnice jakościowe
w relacjach tworzących jego strukturę.”2 A.Hall definiuje otoczenie systemu jako „zbiór
wszystkich obiektów nienależących do systemu, których właściwości oddziałują na system
i zarazem same ulegają zmianie pod wpływem działania systemu.”3
Podamy za Z.Gomółką podstawowe pojęcia związane z opisem systemu:
4
1) „Stan systemu jest zbiorem wartości jego istotnych cech” .
2) „Sterowanie jest realizowane w systemach otwartych, to jest takich, które mają kontakt
5
z otoczeniem” ,
3) „Funkcjonowanie systemu otwartego wiąże się z wymianą strumieni rzeczowych,
6
finansowych, energii i informacji z otoczeniem” ,
4) „Funkcjonowanie, działanie systemów, w cybernetyce przedstawia się jako transformację
7
(przekształcenie) wejść strumieni rzeczowych i informacyjnych na wyjścia do otoczenia” ,
5) „System złożony jest to taki system otwarty, którego integralną składową jest człowiek
8
zapewniający świadome i celowe działanie tej wyodrębnionej z otoczenia całości” .

Cechy systemów
S.Mynarski zwraca uwagę, ze w systemach abstrakcyjnych (koncepcyjnych) istotny jest
„cel wyodrębnienia systemu, a nie materialna powłoka. Dlatego system można zdefiniować
bardziej ogólnie jako: celowo dobrany zbiór zmiennych i ich relacji.”9 Definiuje on zmienną
jako element systemu, który nie musi być rzeczywistym obiektem, lecz „jest jedną lub
wieloma cechami i właściwościami obiektów rozpatrywanych w ramach danego systemu.”10
W.Findeisen i J.Gutenbaum zwracają uwagę, że „pojęcie systemu budowane jest
zazwyczaj wokół trzech podstawowych idei:
— idea wyodrębnienia systemu od otoczenia; system jest to pewna całość, która
znajduje się w określonych wzajemnych stosunkach ze swym otoczeniem; dzięki
ograniczeniu tych stosunków system zachowuje pewną autonomię;
— idea budowy systemu z podsystemów, które oddziałują na siebie wzajemnie, przy
czym interakcje te mają istotny wpływ na właściwości systemu jako całości;
— idea ograniczonej zmienności systemu w czasie: system podlega większym lub
mniejszym zmianom w czasie, ale zachowuje przy tym pewne właściwości podstawowe,
swoją istotę.”11
1
S.Mynarski, dz.cyt., str. 12.
3
A.Hall, dz.cyt., str. 94, Za: Z.Gomółka, dz.cyt.
4
Tamże, str. 12.
5
Tamże, str. 12.
6
Tamże, str. 13.
7
Tamże, str. 13.
8
Tamże, str. 13.
9
S.Młynarski, dz.cyt., str.12.
10
Tamże, str.12
11
W.Findeisen, J.Gutenbaum, dz.cyt., str. 295.
2
46

Analiza systemowa (przypadek Bogatyni)
Podrozdział ten przedstawia analizę systemową dla Bogatyni, w której pokazano główne
funkcje organizacji gminnej. Ten przypadek studialny pozwoli sformułować i uzasadnić
hipotezę 2.1:
Hipoteza 2.1. O układzie funkcjonalnym
Organizacja gminna to układ funkcjonalny
z wejściem i wyjściem.
R.Broszkiewicz na podstawie badań literatury przedmiotu dokonał następującej klasyfikacji
funkcji miast:
Tabela 23. Funkcje miast i kryteria klasyfikacji1
Kryteria
społeczno-demograficzne
1.
2.
produkcji i usług
1. SPrzemysłowe
2. tPrzemysłowo-rolnicze
r
3. Rolniczo-przemysłowe
u
4. kGórnicze
5. tHutnicze
u
6. Chemiczne
r
7. aKomunikacyjne
8. Energetyczne
z
a
t
r
u
d
n
i
e
n
i
a
obsługi
1. Turystyczne
2. Portowe
3. Wystawowe
4. Muzealne
5. Lecznicze
6. Administracyjne
7. Historyczne
8. Nauki
9. Stołeczne
Ź
r
ó
d
ł
o
u
t
r
1
R.Broszkiewicz, Podstawy …., dz.cyt., str. 21.
47
z
y
m
a
n
i
a
3.
P
o
z
i
o
m
w
y
k
s
z
t
a
ł
c
e
n
i
a
4.
R.Broszkiewicz1 stwierdza, że do ustalenia typologii funkcji miast wykorzystywane są metody
ilościowe i jakościowe. Wśród metod ilościowych dominują:
a) metody analizy zróżnicowań (taksonomiczne oraz zmian strukturalnych)
b) metody grawitacji i potencjału.
W obrębie metod jakościowych autor ten wyróżnia:
a) analizę związków przyczynowo-skutkowych,
b) analizę historyczną,
c) analizę socjologiczną.
Należy się zgodzić z R.Broszkiewiczem, że:
1) „każde miasto zawsze posiada przynajmniej jedną dominującą funkcję określającą
tzw. „specyfikę jego oblicza”,
2) liczba funkcji dominujących i zakres funkcji uzupełniających są zależne od wielkości
miasta, liczby wielkości jednostek osadniczych będących w strefie aktywnego
wpływu miasta”.2
W Strategii rozwoju Bogatyni znajdujemy następujący opis składowych elementów analizy
1
2
Tamże, str. 21-21.
Tamże, str. 21.
48
systemowej przeprowadzonej dla gminy:
„Zespól Roboczy uznał, że analizę SWOT należy rozwinąć uwzględniając podejście
systemowe. W analizie przyjęto następujące składowe analizy systemowej:
 Opisanie organizacji i otoczenia
 Zidentyfikowanie elementów wejścia i wyjścia systemu
 Ocena elementów wejścia i wyjścia w badanym przedziale czasowym
 Zbadanie korelacji elementów w układzie
 Postawienie celów zapewniających dodatnie sprzężenia rozwojowe” 1
Otoczenie
Otoczenie
Organizacja
Wejście
Wyjście
Bogatynia
Rysunek 7. Schemat układu wejście-wyjście (Bogatynia) 2
W strategii zapisano, że „Główną funkcją organizacji gminnej jest administrowanie. Urząd
miejski oraz podmioty zależne od gminy są również znaczącym pracodawcą. Po KWB (5700)
i Elektrowni (2600), Urząd Miasta i Gminy jest trzecim pracodawcą zatrudniając ponad 300
pracowników. Gmina Bogatynia jest znaczącym inwestorem i przez spółki zależne prowadzi
działalność gospodarczą” 3.
Tabela 24. Główne funkcje Bogatyni4
Wejście
1. Podatki,
dotacje,
subwencje
Główne funkcje
1. Administracja
2. Bezrobotny – gotowy
do podjęcia pracy
3. Surowce
2. Zatrudnienie –
miejsca pracy
3. Działalność
gospodarcza
Wyjście
- inwestycje
- szkolnictwo
- szpital
- UMiG
- opieka społeczna
- kultura i sport
2. Bezrobotni, emeryci,
renciści
3. Produkt finalny
W tym przypadku jak widać w tabeli 24 zastosowano metodę określania struktury
funkcjonalnej gminy na podstawie struktury zatrudnienia5. Widzimy, że metoda ta ma istotne
ograniczenia, gdyż główni pracodawcy ze względu na znaczenie oraz posiadaną ogromną
autonomię muszą być umieszczani w otoczeniu organizacji gminnej. Przydatny dla analizy
tego przykładu będzie model interesariuszy omówiony w dalszej części pracy.
Zaprezentowany model systemowy Bogatyni pokazuje użyteczność podejścia systemowego
w analizie podstawowych związków i potwierdza słuszność hipotezy 2.1. Pozwala to także
na konstruowanie bardziej zaawansowanych modeli systemowych.
1
Strategia rozwoju Miasta i Gminy Bogatynia, marzec 2002.
Tamże
3
Tamże.
4
Tamże.
5
Patrz: L.Balicki, M.Obrębalski, D.Strahl, Gminy polskie o funkcjach turystycznych i uzdrowiskowych, Urząd
Statystyczny w Jeleniej Górze, Jelenia Góra 1996, str. 9.
2
49
2.2.2. System informacyjny strategii

Koncepcja przepływu informacji.
Twórca ogólnej teorii systemów L.v.Bartalanffy zwrócił uwagę na pojęcie „przepływu
informacji”1 w systemie, co dało podwaliny do rozwoju nowych dziedzin naukowych jak teoria
komunikacji i cybernetyka. Wykorzystamy tą ideę do konstruowania modeli analitycznych.
Nawiążemy do orientacji cybernetycznej, w której na wejściu systemu strategicznego są
informacje wyjściowe organizacji gminnej, a wyjście systemu strategicznego daje informacje
zwrotną na wejście organizacji gminnej ( rysunek 8). Strategia rozwoju gminy będzie
wzorcem, według którego odbywa się sterowanie rozwojem gminy.
Informacja
Wejście
Informacja
SYSTEM
STRATEGICZNY
Wyjście
Rysunek 8. Przepływ informacji przez system strategiczny
M.Pańkowska porządkuje pojęcia związane z informacją: „Dane to surowa informacja,
zbudowana z liczb. Informację zaś stanowią umożliwiające działanie dane, tzn. dane
prezentowane w takiej formie, że wspomagają działalność organizacji, np. statystyki
ujmujące różne konsekwencje. Wiedza kształtuje powiązania między informacjami.
W cybernetyce informacja utożsamiana jest z wiadomością o stanie przedmiotu lub zjawiska,
wpływającą na zmniejszenie nieokreśloności, co do tego stanu, przekazywaną od nadawcy
do odbiorcy przy pomocy stosownego nośnika i języka - kodu, który czyni ją zrozumiałą dla
odbiorcy.”2 M.Pańkowska twierdzi, że „Informacja jest narzędziem, które zwiększa wartość
przedsiębiorstwa, buduje przewagę konkurencyjną i wspomaga zarządzanie”3. Dokonuje się
to poprzez:
1. Zarządzanie ryzykiem.
2. Redukcję kosztów.
3. Wzrost satysfakcji klienta.
4. Kreowanie nowej rzeczywistości.4
Należy się zgodzić z tym twierdzeniem M.Pańkowskiej także w odniesieniu do organizacji
gminnej.

Definicje systemu informacyjnego
Pojęcie systemu informacyjnego można wyprowadzić z konstrukcji systemowej. System
informacyjny jest to, więc taki układ, który na wejściu ma informacje i na wyjściu ma
informacje. Natomiast sam układ realizuje funkcję przetwarzania informacji według pewnego
zadanego algorytmu. A.Rot dokonuje podziału definicji systemu informacyjnego na statyczne
i dynamiczne. Definicje statyczne ogólnie ujmują „system informacyjny jako zbiór obiektów,
1
L.Bartalanffy, dz.cyt., str. 72.
3
Tamże, str. 19.
4
Tamże, str. 19-21.
2
50
danych, procedur, algorytmów...”1. W definicjach dynamicznych „ system informacyjny to
układ, którego celem jest właśnie proces przetwarzania informacji. Dlatego system
informacyjny można analizować jako całość mającą pewne cele i realizującą określone
funkcje i zadania”2. Ujęcie statyczne prezentuje w swojej definicji A.Nowicki, który definiuje
system informacyjny jako „wyróżniony przestrzennie i uporządkowany czasowo zbiór
informacji, nadawców informacji, odbiorców informacji, kanałów informacyjnych oraz
technicznych środków przetwarzania informacji, których funkcjonowanie służy do sterowania
obiektem gospodarczym”3.
A.Rot wskazuje, że w podejściu dynamicznym „ system informacyjny jest najczęściej
definiowany jako zbiór procedur do gromadzenia, przechowywania, przetwarzania
i rozpowszechniania informacji w celu wspomagania procesu decyzyjnego. System
informacyjny w tym ujęciu określa się czasem także jako wszelki system, w którym następuje
przetwarzanie danych”.4 E.Niedzielska proponując własną definicję połączyła podejście
statyczne i dynamiczne. Określiła ona system informacyjny jako „mikroekonomiczny system
sterowania przepływem i transformacją informacji opisujących przepływy zasileniowe,
a pochodzących ze sfery kierowania układem gospodarczym” 5.
Interesująca z naszego punktu widzenia jest definicja formalna Z. Pawlaka6, który
definiuje system informacyjny jako zbiór S = {X, A, V, p}, gdzie X to skończony zbiór
obiektów, A – skończony zbiór atrybutów, V = U Va, Va – dziedzina atrybutu a, p – funkcja
całkowita, p: X x A → V, przy czym p(x, a) € Va dla każdego x € X oraz a € A. W dalszej
części pracy wykorzystamy wyżej zaprezentowane definicje.
 Elementy
systemu informacyjnego
Opisując system informacyjny można wyróżnić jego elementy. Artur Rot wymienia
następujące elementy systemu informacyjnego: „użytkownicy systemu, zasoby informacyjne,
narzędzia techniczne wykorzystywane w procesach pobierania, przesyłania, przetwarzania,
przechowywania i wydawania informacji, zbiór rozwiązań systemowych stosowanych
w danej organizacji (odpowiednia formuła zarządzania), zbiór metainformacji (opis systemu
informacyjnego i jego zasobów informacyjnych) oraz relacje pomiędzy poszczególnymi
zbiorami”.7
A.Nowicki wskazuje, „że do podstawowych determinantów funkcjonalnych systemu
informacyjnego należy zaliczyć:

Zasoby ludzkie.

Zasoby informacyjne.

Zasoby proceduralne.

Zasoby techniczne.”8
W odniesieniu do systemów informacyjnych samorządów obowiązują te same determinanty.
1
A.Rot, Analiza porównawcza definicji systemów informacyjnych, W: Zarys teorii doskonalenia systemów
informacyjnych w zarządzaniu, Pod redakcją Adama Nowickiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.
Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, str. 11.
2
Tamże, str. 11-12.
3
A.Nowicki, Strategia doskonalenia systemu informacyjnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Akademia
Ekonomiczna, Wrocław 1999, str. 28.
4
A.Rot, dz.cyt., str. 16.
5
A.Nowicki, Modernizacja systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie przemysłowym, PWN, Warszawa 1989,
str.24.
6
Z.Pawlak, Systemy informacyjne. Podstawy teoretyczne, WNT, Warszawa 1983, str.14-16.
7
A.Rot, dz.cyt., str. 13.
8
A.Nowicki, Strategia…, dz.cyt., str. 28,
51
Hipoteza 2.2.
System strategiczny gminy jest systemem informacyjnym.
2.2.3. Pojęcia cybernetyki

Definicje cybernetyki
Pojęcie cybernetyka zagościło na stałe w nauce po ogłoszeniu pracy N. Winera:
Cybernetics or control and communication i the Animal and the Machine1. W orientacji
cybernetycznej gminę będziemy traktowali jak system informacyjny. J.Unold zauważa, że
„ Analizowane najczęściej systemy zarządzania zaliczane są do kategorii układów
cybernetycznych.”2 Według K.Wróblewskiego „Układy cybernetyczne charakteryzują się tym,
że są: spójne, celowe, szczególnie złożone, probabilistyczne, działające na zasadzie
samoregulacji.”3 Według S.Beera „Cybernetyka jest nauką zajmującą się problemami
komunikacji i sterowania”4.
Sprzężenie
zwrotne
Wejście
Układ
Wyjście
Rysunek 9. Schemat układu cybernetycznego
Pojęcie cybernetyka pochodzi od greckiego kybernetikos oznaczające sterującego.
Według Z.Gomółki „Sterowanie w cybernetyce oznacza celowe oddziaływanie informacyjne
na procesy w układzie sterowalnym tak, aby jego funkcjonowanie (działanie, zachowanie)
było zgodne ze zmieniającym się wzorcem (normą)”5. J.Zieleniewski pisze, że „ sterowanie to
oddziaływanie zmierzające do wywołania zachowania zamierzonego przez istotę rozumną”6.
Z.Gomółka zwraca uwagę, że „przedmiotem sterowania są procesy. Używanie pojęcia
sterowania jest uprawnione tylko w odniesieniu do procesów, które w przeciwieństwie do
zasobów są zmienne w czasie”7.
1
N.Wiener, Cybernetics or control and communication i the Animal and the Machine, Herman,Paris 1958.
J.Unold, Systemy Informacyjne Marketingu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 2001, str. 74.
3
K.Wróblewski, Podstawy sterowania przepływem produkcji, WNT, Warszawa 1993, str. 49, Za; J.Unold,
Systemy Informacyjne Marketingu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu,
Wrocław 2001, str. 74-75.
4
S.Beer, dz.cyt., s.11, Za: A.K.Koźmiński, dz.cyt., str.20.
5
6
J.Zieleniewski, Podstawowe pojęcia teorii systemów, organizacji i zarządzania, W: Współczesne problemy
zarządzania, praca zbiorowa, Warszawa 1974, str. 360.
7
2
52

Pojęcia cybernetyki
Cybernetyka wprowadza kilka bardzo użytecznych pojęć. Zaprezentujmy je za
Z. Gomółką:
1. Wzorzec - „Wzorzec to zoptymalizowany model funkcjonowania i rozwoju obiektu
1
sterowanego”.
2. Sterowanie - „...Sterowanie sprowadza się do aproksymacji funkcjonowania obiektu do
2
wzorca za pomocą sieci sprzężeń zwrotnych (feedback).”
3. Sprzężenia - „ Sprzężenia zapewniają możliwość wzajemnego oddziaływania informacyjnego
3
układu sterującego i sterowanego oraz systemu sterowania i otoczenia.”
4. Regulacja - „ Ten rodzaj oddziaływania, w wyniku którego następuje redukcja (likwidacja,
4
kompensata) odchyleń układu sterowanego od normy (wzorca) jest regulacją.” „Regulacja w
systemie sterowania oznacza możliwość wprowadzenia korekt w naprowadzaniu układu
5
sterowanego i likwidację odchyleń od stanu pożądanego określanego wzorcem.”
5. Homeostaty - „Układy, które potrafią likwidować odchylenia, przeciwstawiając się ich
wzrostowi, posiadają zdolność do utrzymywania parametrów funkcjonowania w ustalonych
6
przedziałach wartości, mimo występowania zakłóceń, noszą nazwę homeostatów.”
6. Różnorodność – „Różnorodność wyraża się zbiorem (repertuarem możliwych stanów
systemu. Ilość możliwych stanów systemu jest funkcją ilości elementów i ich istotnych cech.
7
Jest, więc funkcją złożoności systemu.”

Układ sterowany i sterujący
W modelu cybernetycznym wydzielamy z systemu dwa hierarchiczne układy: sterowany
i sterujący.
UKŁAD
STERUJĄCY
WE
WY
UKŁAD STEROWANY
Rysunek 10. Ogólny model cybernetyczny sterowania8
1
Tamże, str. 14.
Tamże, str. 14.
3
Tamże, str. 17.
4
Tamże, str. 17.
5
Tamże, str. 18.
6
Tamże, str. 17.
7
Tamże, str. 20.
8
Tamże, str. 15
2
53
Zdaniem Z.Gomółki przedstawiony hierarchiczny system składający się z nadrzędnego
układu sterującego oraz podporządkowanego mu układu sterowanego wynika z zasady
aproksymacji w sterowaniu1.
 Sprzężenia zwrotne
W modelu cybernetycznym sprzężenia zwrotne są centralną ideą. Z.Gomółka stwierdza,
że „Podstawą regulacji i homeostazy w systemie sterowania jest sieć sprzężeń zwrotnych
ujemnych, skierowanych przeciw odchyleniom wielkości zadanej.”2 Autor ten zwraca uwagę,
że za pomocą sprzężeń ujemnych realizowane są głównie procesy adaptacji. Natomiast „Dla
zapewnienia warunków rozwoju systemu konieczne jest także oddziaływanie (zakłócenie)
mające charakter analogiczny jak proces poszukiwania celu. Ten rodzaj oddziaływania nosi
nazwę sprzężenia zwrotnego dodatniego.”3 Z.Gomółka wskazuje na sprzężenia do przodu
(feed-forward) jako istotne czynniki rozwoju systemu sterowania. Twierdzi on, że ‘ sprzężenia
te zapewniają możliwość sterowania antycypacyjnego, gdzie na podstawie informacji
o przewidywanych zmianach w warunkach działania systemu podejmuje się akcje
ułatwiające adaptację do oczekiwanych zmian.”4

Sterowanie
Zdaniem Z.Gomółki „Celem sterowania jest taka optymalizacja funkcjonowania systemu
złożonego, która przyczynia się do poprawy jakości życia człowieka w systemie i jego
otoczeniu, Optymalizacja ta jest podstawowym warunkiem rozwoju systemu w niestabilnym
otoczeniu.”5 Autor ten twierdzi, że „O ile ciągła adaptacja do nowych warunków zapewnia
możliwość przetrwania systemu, to optymalizacja jego funkcjonowania pozwala na skrócenie
czasu tej adaptacji do minimum ułatwiającego rozwój systemu.”6
Z.Gomółka wymienia następujące warunki sterownia w systemach złożonych:
1. „Istnieje hierarcha obu układów: sterującego (nadrzędnego) oraz sterowanego”7.
2. „Istnieją powiązania (sprzężenia, kanały komunikacyjne) zapewniające wymianę
informacji między układem sterującym i sterowanym.”8
3. „Sterowanie w systemie złożonym zdefiniowane jest jako celowe oddziaływanie
informacyjne na procesy w układzie sterowanym tak, aby jego zachowanie było
zgodne ze zmieniającym się wzorcem. Oddziaływanie celowe oznacza, że system
sterujący ma świadomość celu, dysponuje wiedzą, informacją o sposobach
osiągania celu, metodach naprowadzania na cel oraz warunkach i sposobach
zmiany celu”9.
4. „Układ sterujący dysponuje wzorcem działania, któremu podporządkowane
zostaje funkcjonowanie układu sterowanego. Wzorzec opisuje najlepszy w danych
warunkach, sposób działania, funkcjonowania systemu i jest modyfikowany
stosownie do zmian w warunkach wewnętrznych i zewnętrznych. Mechanizm
modyfikacji i optymalizacji wzorca stanowi integralną składową systemu”10.
5. „Warunkiem koniecznym, lecz niewystarczającym procesów regulacji i sterowania
jest obserwacja, pomiar i ocena różnic między stanem układu sterowanego
a stanem wzorca”11.
1
Tamże, str. 15.
Tamże, str. 18.
3
Tamże, str. 19.
4
Tamże, str. 19.
5
Tamże, str. 91.
6
Tamże, str. 92
7
Tamże, str. 29.
8
Tamże, str. 29
9
Tamże, str. 29
10
Tamże, str. 29-30.
11
Tamże, str. 30.
2
54
O.Lange wyróżnia cztery podstawowe typy sterowania w organizacjach.
Tabela 25. Podstawowe typy sterowania O.Langego1
Lp. Sterowanie
Opis
1
Programowe
Norma stanu wyjściowego zmienia się jako funkcja czasu.
2
Śledzące
Norma stanu wyjściowego wyznaczona jest przez jakąś zmieniającą
się wielkość zewnętrzną w stosunku do elementu podlegającego
sterowaniu.
3
Adaptacyjne
Polega na wyznaczaniu normy stanu wyjściowego w zależności od
dotychczasowego
przebiegu
sterowania,
wymaga,
zatem
zapamiętywania go w pamięci.
4
Ekstremalne
(optymalne)
Występuje wówczas, gdy norma stanu wyjściowego jest określona
przez maksimum lub minimum jakiejś funkcji.

Narzędzia sterowania
Według Z.Gomółki „Adekwatny do struktury procesów sterowania będzie taki dobór
modeli, przy którym:
 procesy dobrze ustrukturalizowane i dobrze obserwowalne, będą optymalizowane za
pomocą modeli referencyjnych, natomiast

procesy słabo ustrukturalizowane i częściowo obserwowalne będą optymalizowane
za pomocą metod i modeli heurystycznych.”2
Zdaniem Z. Gomółki „Procesy dobrze ustrukturalizowane to takie, które:

można opisać programem komputerowym,

cele, które w wyniku ich realizacji mają być osiągnięte można wyspecyfikować
w kategoriach dobrze zdefiniowanej funkcji celu,

dysponujemy algorytmami, które pozwalają na znalezienie rozwiązania.”3
Z.Gomółka stwierdza, że „Najlepszą klasą narzędzi realizacji sterowania procesami
dobrze ustrukturalizowanymi w systemach złożonych są współczesne systemy
informatyczne.”4 Natomiast zdaniem tego autora procesy słabo ustrukturalizowane
i częściowo obserwowalne mogą być sterowane za pomocą nowej generacji narzędzi
sztucznej inteligencji, które powstały „w wyniku integracji systemów ekspertowych,
sztucznych sieci neuronowych i zastosowań logiki rozmytej (fuzzy logic) oraz algorytmów
genetycznych.”5
Hipoteza 2.3.
System strategiczny gminy jest systemem cybernetycznym
1
Opracowano na podstawie: O.Lange, Wstęp do cybernetyki ekonomicznej, Warszawa 1965, str. 34-39,
Za: A.K.Koźmiński, dz.cyt., str. 30.
2
3
Tamże, str. 118.
4
Tamże, str. 118.
5
Tamże, str. 121.
55
2.2.4. Klasyfikacja systemów
L.v.Bartalanffy przedstawiając koncepcję systemu sformułował następujące kanony
prowadzenia dociekań naukowych na gruncie systemowym: „Badając zespoły „elementów”
można stosować trzy różne kryteria ich rozróżnienia:
1) Według ich liczby,
2) Według ich gatunków,
3)
Według relacji między elementami”1.
W naszych pracach badawczych będziemy podążać tym tokiem myślenia.
A.Daniels i D.Yeates przedstawiają następującą klasyfikację:
Tabela 26. Przykłady systemów2
Systemy
Złożone
Proste
Deterministyczne Zamek okienny
Bilard
Transport w hali fabrycznej
Bardzo złożone
Maszyna cyfrowa
System
planetarny
Automatyzacja
Probabilistyczne
Rzucanie monety
Magazyn
Ruchy meduzy
Odruchy
warunkowe
Statystyczna kontrola jakości
Dochodowość
Gospodarka
narodowa
Mózg
Przedsiębiorstwo
Opierając się na tej klasyfikacji należy uznać organizację gminy za system bardzo złożony
probabilistyczny, lecz system rozwoju gminy powinien zawierać układy deterministyczne.
Tabela 27. Klasy systemów R.C.Ackoff’a3
Samorząd gminny jest systemem zachowującym się rozmyślnie w określonej sytuacji.
Lp. System
Opis
1
Perseweracyjny
Reaguje na zmiany, lecz nie może odpowiadać
2
Zmierzający do celu
Odpowiada poszukując sposobu osiągnięcia celu.
3
Zmierzający do wiązki
celów
Odpowiada zmierzając do wiązki celów
4
Zachowujący się
umyślnie
Realizuje zadaną wiązkę celów mających jakąś wspólną cechę
5
Zachowujący się
rozmyślnie w określonej
sytuacji
Samodzielnie określa cele i dobiera środki do realizacji celów.
6
Zmierzający do ideałów
Zmierza do idealnego celu.
1
L.v.Bartalanffy, dz.cyt., str. 85.
A.Daniels, D.Yeates, Podstawy analizy systemów, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1974,
str. 335.
3
Opracowano na podstawie R.L.Ackoff, O system pojęć…, dz.cyt., Za: A.K.Koźmiński, dz.cyt., str. 17
.
2
56
S.Mynarski proponuje następującą klasyfikację systemów:
Tabela 28. Klasyfikacja systemów według wybranych kryteriów (S.Mynarski) 1
lp Kryterium
System
Opis
1 Wielkość
Mały
Niewielka ilość elementów dających się
zidentyfikować.
Wielki
Tak duża ilość elementów, że nie można jej
zidentyfikować.
Proste
System o n-1 sprzężeniach.
Złożone
O liczbie sprzężeń większej niż n-1,
lecz mniejszej niż n(n-1).
Szczególnie
O liczbie sprzężeń większej niż n(n-1).
2 Złożoność
Złożone
3 Powiązania
z otoczeniem
4 Zmienność
w czasie
Izolowane
Nie wymieniają z otoczeniem masy, energii,
informacji. Zastosowanie ma pierwsza i druga
zasada termodynamiki.
Zamknięte
Nie wymieniają masy, lecz wymieniają energię i
informację.
Otwarte
Mogą wymieniać masę, energię lub informację.
Statyczne
Nie wykazują zmian w czasie.
Dynamiczne
Wykazują zmiany strukturalne lub funkcjonalne w
czasie.
5 Przewidywalność Deterministyczne Można przewidzieć stany systemu.
Probabilistyczne
6 Udział człowieka Naturalne
Sztuczne
Istnieje prawdopodobieństwo stanów systemu.
Spotykane w przyrodzie.
Zbudowane przez człowieka.
Hipoteza 2.4.
System rozwoju gminy jest sztucznym, dużym, bardzo
otwartym, dynamicznym systemem probabilistycznym.
1
złożonym,
Opracowanie własne na podstawie S.Mynarski, dz.cyt., str. 31-32.
57
2.3. Pojęcia zarządzania strategicznego
Pojęcia zarządzania strategicznego dyskutowane dalej w tej pracy mają swoje odniesienia
do strategii samorządowych.
2.3.1. Zarządzanie strategiczne

Definicja i cechy zarządzania strategicznego
W literaturze przedmiotu znajdujemy wiele definicji zarządzania strategicznego. Nasze
zainteresowania koncentrują się na zarządzaniu strategicznym w samorządach.
M.Ziółkowski z SGH definiuje zarządzanie strategiczne „jako ukierunkowany na przyszłość
proces planowania i wyboru celów rozwoju gminy oraz zadań realizacyjnych, wdrażania
przyjętych postanowień, a także kontroli wykonania przyjętych ustaleń” 1. S.R.Kłosowski
i J.Adamski 2 z LGPP kładą nacisk na systematyczne i ciągłe działania w planowaniu
strategicznym. R.Brol z AE we Wrocławiu podkreśla „zarówno politykę formułowania celów
rozwoju, jak i procedurę oraz instrumenty zarządzania rozwojem” 3. W tabeli 29. podano
ważniejsze definicje zarządzania strategicznego w gminie.
Tabela 29. Definicje zarządzania strategicznego
Autorzy
Definicja
Kłosowski,
4
Adamski
LGPP
„Planowanie strategiczne to systematyczne, ciągłe działania, podczas których
samorząd przewiduje i planuje przyszłość, określa odpowiednie etapy realizacji i realne
środki do jej osiągnięcia”.
5
„Rozpowszechniona w teorii i praktyce planowania terytorialnego kategoria planowania
strategicznego obejmuje zarówno politykę formułowania celów rozwoju, jak i
procedurę oraz instrumenty zarządzania rozwojem”.
Brol
AE we
Wrocławiu
6
Ziółkowski
SGH
„Zarządzanie strategiczne jest definiowane jako ukierunkowany na przyszłość
proces planowania i wyboru celów rozwoju gminy oraz zadań realizacyjnych,
wdrażania przyjętych postanowień, a także kontroli wykonania przyjętych ustaleń”.
„Proces strategicznego zarządzania rozwojem gminy składa się z dwóch
współzależnych faz:
Faza I – planowanie strategiczne (jest to faza formułowania strategii rozwoju, a także
programów realizacyjnych),
Faza II – wdrażanie ustaleń strategicznych ( jest to faza realizacji ustaleń
strategicznych oraz kontroli wykonania ustaleń)”.
E.Wysocka,
7
J.Koziński
„Opierając się o pojęcie metody - planowanie strategiczne jest sposobem
rozumowania, którego kolejnymi sekwencjami są:
• interpretacja i sposób ustosunkowania się do stanu istniejącego,
• określenie współzależności pomiędzy czynnikami rozwoju,
• dynamiczne ujęcie parametrów granicznych, z których wyłania się obraz przyszłości,
• określenie drogi wyznaczonej kierunkami postępowania,
• wykorzystywanie okazji i pokonywanie trudności z nadzieją na osiągnięcie
pożądanych rezultatów.
W sformułowanej formie usystematyzowany tok rozumowania przybiera postać:
diagnozy prospektywnej, obrazu przyszłości i kierunków działania. Taki sposób ujęcia
strategii, w świetle ustawy o zagospodarowaniu przestrzennym, przekłada się na
uwarunkowania, cele i kierunki polityki.”
1
3
4
5
6
7
2
58
Planowanie strategiczne jest procesem ciągłym, jednak dają się wyróżnić pewne cechy
charakterystyczne. S.R.Kłosowski i J.Adamski z LGPP piszą, że planowanie strategiczne
„Pomaga samorządowi sformułować wspólne akceptowane cele” 1. M. Ziółkowski2 z SGH
wymienia kompleksowość, orientację na przyszłość oraz orientację na wyniki. R.Brol3 z AE
we Wrocławiu z kolei pisze o koherencji (spójności), komplementarności i harmonijności
rozwoju gminy. T.Markowski4 z UŁ kładzie nacisk na terytorializm. Tabela. 30. podaje
zestawienie cech lokalnego zarządzania strategicznego.
Tabela 30. Cechy zarządzania strategicznego
Autorzy
Cechy
S.R.Kłosowski,
J.Adamski
5
LGPP
6
R.Brol
AE we Wrocławiu
7
M.Ziółkowski
SGH
8
T.Markowski
UŁ

„Pomaga samorządowi sformułować wspólne akceptowane cele i tak
kierować rozwojem gospodarczym, by je osiągnąć.
 Przedstawia samorządowi cele i zadania rozwoju gospodarczego: jakie
plany są do zrealizowania, jakie są niezbędne ku temu zasoby, jak
osiągać założone cele.
 W przeciwieństwie do innych metod planistycznych, dobre planowanie
strategiczne powinno skupiać się na wykonalnych, a nie pożądanych
przedsięwzięciach. Musi ono zawierać realistyczną ocenę lokalnych
zasobów, szans i zagrożeń”.
„Planowanie strategiczne pozwala:
 uniknąć przypadkowości w podejmowanych decyzjach;
 uporządkować preferencje lokalnej społeczności;
 hierarchizować potrzeby i problemy lokalne według ważności
i wykonalności;
 jasno określić, na czym, na jakim kierunku ma się skupić wysiłek
społeczności”.



Koherencja ( spójność);
Komplementarność;
Harmonijność rozwoju gminy



Kompleksowość;
Orientacja na przyszłość;
Orientacja na wyniki.







Terytorializm
Tworzenie lokalnych organizacji i instytucji dla zapewnienia rozwoju
Stymulowanie lokalnych form własności
Właściwe użytkowanie rozwiązań systemu zabezpieczeń społecznych
Łączenie programu walki z bezrobociem z programem i polityką rozwoju
Tworzenie dobrych jakościowo miejsc pracy
Partnerstwem i łączeniem kapitału publicznego i prywatnego.
A.K.Koźmiński wskazuje, że „Normy strategiczne mają najdłuższy czas obowiązywania,
dotyczą podstawowych podsystemów sterowanego systemu i w związku z tym odznaczają
1
3
4
T.Markowski, Zarządzanie…, dz.cyt., str. 183-184.
5
6
7
8
2
59
się najwyższym poziomem agregacji (ogólności).”1 Y.Allaire i M.E.Firsirotu dyskutując
zagadnienia charakteru myślenia strategicznego wymieniają obok innowacyjności
i praktyczności taką cechę myślenia strategicznego jak systemowość. Według nich
systemowość wyraża się w tym, że „Myślenie strategiczne nawiązuje do podstawowych
relacji między zjawiskami....Przyjmuje za punkt wyjścia holistyczne pojmowanie
przedsiębiorstwa i organizacji” 2. Dlatego zarządzanie strategiczne wykorzystuje podejście
systemowe.

Szkoły zarządzania strategicznego
W zarządzaniu strategicznym jak w każdej okrzepłej dyscyplinie naukowej zaczęły
pojawiać się odrębne nurty akcentujące i opisujące wyróżnione aspekty zarządzania.
K.Obłój3 dokonał następującego podziału szkół zarządzania strategicznego:
1. Szkoła planistyczna
2. Szkoła ewolucyjna
3. Szkoła pozycyjna
4. Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się.
R.Kulikowski budując modele rozwojowe z wykorzystaniem metod analizy systemowej
dokonał podziału czynników rozwojowych na wewnętrzne (endogeniczne) i niezależne
czynniki zewnętrzne (egzogeniczne)4. Wyznaczył w ten sposób pewien schemat myślenia
o procesach rozwojowych obowiązujących w teorii systemów.
Z kolei Y.Allaire i M.E.Firsirotu5 zwracają uwagę, że w myśleniu strategicznym
wykrystalizowały się dwa kierunki: strategiczna analiza przemysłu i konkurencji oraz szkoła
zasobów i kompetencji strategicznych. Autorzy ci przedstawiają w swojej książce próbę
pogodzenia dwóch szkół myślenia strategicznego określaną przez nich jako proces
strategiczny.
W niniejszej pracy przyjmiemy zbliżony do wymienionych Y.Allaire i M.E.Firsirotu punkt
widzenia, przy czym kierunki te nazwiemy orientacjami: zewnętrzną (rynkową), wewnętrzną
(jakościową) oraz informacyjną (procesową). W dalszej części spróbujemy udowodnić
hipotezę oraz uściślić pojęcia.
Hipoteza 3.1. O orientacjach strategicznych
W funkcjonowaniu systemu rozwoju gminy możemy wyróżnić trzy orientacje:
1. Endogeniczną (wewnętrzną),
2. Egzogeniczną (zewnętrzną),
3. Zrównoważoną (procesową).
1
A.K.Koźmiński, dz.cyt., str.70.
Y.Allaire, M.E.Firsirotu, dz.cyt., str. 10.
3
K.Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1999., str. 5-6.
4
R.Kulikowski, dz.cyt., str.15.
5
Y.Allaire, M.E.Firsirotu, dz.cyt., str. 21.
2
60
2.3.2. Analiza strategiczna
Ogólnie pojęcie analizy jest definiowane jako „metoda badawcza polegająca na rozłożeniu
całości na elementy składowe i badaniu każdego z nich z osobna. Celem analizy jest
wyodrębnienie elementów badanej całości, określenie ich struktury, związków i zależności
występujących między nimi oraz poznanie mechanizmu jej funkcjonowania, zachodzących
zmian, a także zidentyfikowanie czynników oddziaływujących na tę całość.”1
Analiza strategiczna powstała jako koncepcja badania organizacji na tle otoczenia 2.
W analizie strategicznej można dostrzec dwie specyficzne cechy odróżniające ją od innych
typów analiz:
-
łączenie dwóch źródeł informacji polegające na jednoczesnym badaniu
otoczenia i samej organizacji i konfrontowaniu wyników tych badań;
-
interdyscyplinarny charakter wykorzystujący metody ilościowe i jakościowe
z takich dziedzin jak ekonomia, finanse, socjologia, psychologia, statystyka
i marketing.3
W literaturze przedmiotu dominuje pogląd, że „Z reguły analiza strategiczna obejmuje
część obszarów i czynników wpływających na strategię. Należy dążyć do wyboru tych
czynników, które wywierają wpływ dominujący.”4 W zależności od doboru metod tych
czynników powstają określone modele i techniki analizy strategicznej. Sformułujemy roboczą
hipotezę i postaramy się ją uzasadnić.
Hipoteza 3.2. O analizie SW OT
Analiza SWOT ujmuje wewnętrzne i zewnętrzne aspekty
funkcjonowania systemu rozwoju gminy.

Modele analizy strategicznej
Prezentując pojęcia zarządzania strategicznego dochodzimy do najważniejszego
elementu, jakim jest analiza strategiczna. Każda ze szkół stworzyła własny aparat
analityczny. Francuscy autorzy z grupy Strategora podjęli próbę usystematyzowania modeli
analizy strategicznej mających swój początek w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych.
Rysunek 11. przedstawia ich propozycję.
1
Strategie rozwoju organizacji, Praca zbiorowa: A.Szplit, J.Fudaliński, P.Markiewicz, H.Smutek, 2002, str. 51.
Tamże, str. 51
3
Tamże, str. 52.
4
Tamże, str. 54.
2
61
LCAG
PORTER
ANSOFF
ADL
McKINSEY
BCG
modele socjologiczne
modele mikroekonomiczne
UNIWERSALNE
(całościowe)
PRAGMATYCZNE
Rysunek 11. Spektrum modeli analizy strategicznej.1
W zarządzaniu strategicznym gminy występują modele analityczne z całego spektrum
modeli analizy strategicznej Strategora. Jednak na największą uwagę zasługuje
zaproponowany w połowie lat sześćdziesiątych model LCAG biorący nazwę od nazwisk
czterech profesorów Harwardzkiej Szkoły Biznesu: Learneda, Christensena, Andrewsa
i Gutha2. W modelu LCAG organizacja jest konfrontowana z jego rynkowym otoczeniem
poprzez ocenę dostosowania kompetencji i zasobów organizacji do uwarunkowań
tworzonych przez to otoczenie3. Rysunek 12 pokazuje schemat, według którego odbywa się
analiza zewnętrzna i wewnętrzna organizacji.
Jak widać na rysunku 12 model LCAG jest oparty na ocenie silnych (strengths) i słabych
(weaknesses) stron organizacji oraz na prognozowaniu szans (opportunities) i zagrożeń
(threats) pojawiających się w otoczeniu. Dlatego taka metoda jest najczęściej określana jako
analiza SWOT.
W zarządzaniu strategicznym gminy analiza SWOT jest metodą powszechnie stosowaną.
Z tego względu będziemy do niej wracali w dalszych częściach pracy. Teraz zauważymy
jednak, że analiza SWOT może być podsumowaniem wysiłków analitycznych
przeprowadzanych w poszczególnych sektorach rzeczywistości gminnej z wykorzystaniem
wielu innych metod programowania rozwoju gminy. W literaturze znajdujemy opis takich
narzędzi analitycznych.
1
Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1999, str. 124.
2
E.P.Learned, C.R.Christensen, K.R.Andrews, W.D.Guth, Business Policy, Text and Cases, Richard D. Irwin,
1965, Za: Strategor, dz.cyt., str. 25-26.
3
Strategor, dz.cyt., str. 25.
62
ANALIZA
ZEWNĘTRZNA
ANALIZA
WEWNĘTRZNA
SZANSE
ZAGROŻENIA
SILNE STRONY
SŁABE STRONY
DECYZJE STRATEGICZNE
POLITYKA W ZAKRESIE:
-
Produkcji
-
Marketingu
-
B+R
-
Finansów
-
Potencjału społecznego
Rysunek 12. Model LCAG.1

Narzędzia analityczne w zarządzaniu strategicznym w gminie
W praktyce analitycznej gminy można spotkać następujące narzędzia:
1. Diagnoza gminy.
2. Analiza czynników rozwojowych.
3. Analiza funkcji gminy.
4. Analiza dziedzin gospodarki gminy.
5. Analiza wartości użytkowej2.
6. Analiza zasobowa.
7. Analiza interesariuszy.
8. Analiza marketingowa.
W zarządzaniu strategicznym część analityczna jest zazwyczaj bardzo rozwinięta. Istnieje
wiele metod i sposobów analizy strategicznej rzeczywistości gminnej. Najprościej jest
przygotować opis najważniejszych zagadnień związanych z rozwojem gminy a następnie
poddać taki raport krytycznej dyskusji publicznej. Według E.Wysockiej i J.Kozińskiego
1
2
Tamże, str. 26.
Strategia rozwoju lokalnego na przykładzie gmin pogranicza polsko-niemieckiego, dz.cyt., str. 173-177.
63
„Głównymi elementami strategii są: diagnoza prospektywna zakończona identyfikacją
problemów rozwoju, wizja przyszłości poprzedzona określeniem pola działania
wyznaczonego scenariuszem szans i zagrożeń, cele rozwoju w ujęciu hierarchicznym oraz
kierunki działania konkretyzowane w postaci polityk, programów, i zadań przypisanych
odpowiednim strukturom zarządzania.”1
Duża ilość danych wejściowych układu gminnego wymaga instrumentów, które pozwalają
na przetwarzanie danych i wyciąganie wniosków. W związku z tym istnieje potrzeba
uporządkowania pojęć w tym zakresie.
Dokument diagnozy – zinwentaryzowanie i uporządkowanie podstawowych informacji
o gminie. Zwykle dokument jest przygotowywany przez urzędników lub zewnętrznych
ekspertów w układzie obszarów administrowanych przez urząd gminy. Celem opracowania
jest przygotowanie danych informacyjnych dla dalszych etapów pracy nad strategią oraz
wychwycenie podstawowych tendencji i zależności występujących w gminie.
Sondaż rozwoju firm – sondaż dotyczy przedsiębiorstw i bada opinie kadry kierowniczej,
co do możliwości rozwojowych kierowanych przez nich przedsiębiorstw. Ważne są prognozy
wzrostu obrotów, inwestycje i generowane miejsca pracy.
Sondaż opinii społecznej – ankietujemy próbę reprezentacyjną lokalnej społeczności lub
stosujemy łatwiejszą technikę doboru kwotowego, aby uzyskać odpowiedź na najważniejsze
kwestie dotyczące mieszkańców gminy.
Identyfikacja problemów rozwojowych – odbywa się podczas seminariów, warsztatów,
zebrań informacyjnych. Polega na sporządzeniu listy problemów, które muszą być
rozstrzygnięte. Należy przy tym ustalić priorytety, pod kątem ważności i pilności rozwiązania
danego problemu.
Segmentacja danych diagnostycznych – porządkowanie informacji wejściowej
dokonuje się poprzez wydzielenie obszarów diagnostycznych, w których kataloguje się
podstawowe informacje o gminie. W odniesieniu do gminy w oparciu o stosowaną praktykę
można wyróżnić następujące obszary diagnostyczne:
1. Obszar i podział administracyjny
2. Potencjał demograficzny
3. Infrastruktura techniczna
4. Ochrona środowiska
5. Tendencje gospodarcze
6. Edukacja i rynek pracy
7. Bezpieczeństwo i ochrona zdrowia
8. Finanse publiczne
Diagnoza prospektywna zdaniem E.Wysockiej i J.Kozińskiego „jest próbą odczytania
przyszłości zakodowanej w stanie istniejącym. Główny nacisk położony jest na cechy
determinujące oraz czynniki wpływające na warunki życia ludności.”2
1
2
Tamże, str. 38.
64
Analiza czynników rozwojowych zazwyczaj jest częścią metody SWOT pozwalająca na
opisanie matrycy. R.Broszkiewicz1 dla przykładu wymienia spotykane w literaturze
następujące czynniki miastotwórcze:
1) indywidualna i zbiorowa przedsiębiorczość mieszkańców,
2) czynniki produkcyjne,
3) czynniki zainwestowania infrastrukturalnego,
4) czynniki historyczne,
5) położenie względem otoczenia,
6) rezerwy terenów miejskich,
7) dostępność komunikacyjna,
8) czynniki aglomeracji miast.
Na podstawie własnych badań R.Broszkiewicz formułuje tezę, że „Rozwijają się głównie
miasta duże i średnie”2, co może stanowić wskazówkę analityczną. Autor ten podaje również
typologię barier rozwojowych:
1) bariera demograficzna,
2) bariera fizjograficzna,
3) bariera prawno-terenowa3.
Wymienione bariery mogą stać się elementem Matrycy SWOT w części dotyczącej
zagrożeń rozwojowych. R.Broszkiewicz zwraca uwagę na nieciągłość rozwoju spowodowaną
nakładaniem się pozytywnych i negatywnych czynników rozwojowych. Jako przykład modelu
cyklicznego rozwoju podaje teorię progów Bolesława Malisza4.
Wśród wielu technik analizy makrootoczenia wymieniane są następujące:
1. Ekstrapolacja trendu,
2. Metoda delphi,
3. Strategiczna analiza luki,
4. Scenariusze stanów otoczenia.5
Podczas analizy luki rozwojowej dyskusja na temat rozwoju gminy pozwala na
identyfikację głównych problemów utrudniających lub stojących na przeszkodzie w dążeniu
do dobrobytu mieszkańców. Katalog takich trudnych do rozwiązania kwestii może być
podstawą do dalszej analizy porównawczej. Należy wziąć pod uwagę obok ogólnych
wskaźników rozwoju społeczno-gospodarczego gminy również stan infrastruktury
technicznej, ochronę środowiska. W analizie luk rozwojowych powinny być rozpatrywane
następujące obszary problemowe:
1. Infrastruktura techniczna
2. Wiodące sektory gospodarcze
3. Środowisko biznesowe
4. Edukacja i poziom kształcenia
5. Bezrobocie i problemy społeczne
6. Zagrożenia ekologiczne
1
R.Broszkiewicz, Podstawy gospodarki … dz.cyt., str. 7-8.
Tamże, str. 8.
3
Tamże, str. 12.
4
Tamże. Str.12
5
Strategie rozwoju organizacji, dz.cyt., str. 58 –60.
2
65
Przewidywanie przyszłego rozwoju wydarzeń na poziomie gminy jest najtrudniejszym
elementem analizy strategicznej. Wiąże się to z dużą ilością niewiadomych dotyczących
otoczenia gminy. Informacje dotyczące trendów i globalnych zagrożeń docierają też
z pewnym opóźnieniem. Jednak świadome prognozowanie jest koniecznym warunkiem
prowadzenia racjonalnej polityki. Z.Frankowski zaleca w takich przypadkach użycie jednej
z metod prognozowania. Stwierdza on, że „W warunkach gospodarki rynkowej cechującej się
wysokim stopniem niepewności i komplikacji związanych z przewidywaniem zjawisk
i procesów społeczno-gospodarczych zaleca się stosowanie metody scenariuszy”1.
Scenariusze rozwoju powinny zawierać ciągi ewentualnych przyszłych zdarzeń oraz
powinny być budowane wariantowo w zależności od podejmowanych decyzji strategicznych
na poziomie gminy. Prawdopodobne kierunki rozwoju powinny być weryfikowane
w szerokich dyskusjach.
Jedną z metod budowy scenariuszy jest napisanie „scenariuszy brzegowych”2, z których
jeden przedstawia opis niekorzystnych tendencji a drugi jest opisem optymistycznego
rozwoju wydarzeń. Następnie drogą dyskusji i kolejnych przybliżeń buduje się scenariusz,
który zdaniem grupy ekspertów będzie najbardziej prawdopodobny. Taki scenariusz
określany jako realistyczny powinien ujmować zmiany, które dokonywać będą się
w otoczeniu jak również w samej organizacji gminnej.
W strategii rozwoju Siedlec tak opisano scenariusze rozwoju: „Przewidywaną
ścieżkę przyszłego rozwoju miasta określono przy pomocy scenariuszy rozwoju,
w których skoncentrowano się na zjawiskach i procesach determinujących tempo rozwoju
miasta. Są to:
 integracja polskiej gospodarki z gospodarką światową, w tym integracja z UE,
 pozycja województwa mazowieckiego wśród województw kraju,
 pozycja Siedlec w województwie mazowieckim.
Opierając się na wynikach dokonanej diagnozy stanu istniejącego oraz na analizie
możliwości rozwojowych Siedlec sformułowano trzy możliwe do zaistnienia scenariusze
3
różniące się dynamiką procesów rozwojowych.”
O ile planowanie strategiczne wychodzi z deterministycznego spojrzenia na świat, to
w prognozowaniu scenariuszowym zakładamy istnienie zjawisk niepewnych i losowych.
W.Gryncewicz
wyróżnia
podejmowanie
decyzji
w
następujących
sytuacjach
niedeterministycznych: w warunkach ryzyka (znane jest prawdopodobieństwo), w warunkach
niepewności (nieznane prawdopodobieństwo), w warunkach ignorancji (zupełnie nieznana
przyszłość), w warunkach losowych (nieznane zależności przyczynowo-skutkowe). Autorka
sugeruje wykorzystanie pojęcia entropii jako miarę niepewności do analizy zjawisk
niepewnych i chaotycznych.4E.Wysocka i J.Koziński zwracają uwagę, że „Rozwiniętą formą
określenia zagrożeń i szans jest zapis scenariuszowy. Scenariusz zagrożeń ma charakter
ostrzegawczy, wskazuje na konsekwencje obecnych tendencji rozwoju, podporządkowuje
obraz przyszłości dominującym cechom stanu istniejącego sygnalizując niebezpieczeństwa
i zagrożenia wynikające z niepożądanego rozwoju sytuacji. Scenariusz szans opiera się na
wykorzystaniu istniejących i potencjalnych możliwości rozwoju, a pożądany obraz przyszłości
dominuje tu nad stanem istniejącym.”5 Autorzy ci uważają, że „Odmianą ujęcia zagrożeń
i szans jest analiza SWOT (strengths –siły, weaknesses – słabości, opportunities – szanse,
threats – zagrożenia).”6
1
Z.Frankowski, dz.cyt., str.49.
3
Strategia Rozwoju Siedlec, 2002.
4
W.Gryncewicz, Procesy decyzyjne w aspekcie prawa entropii, W: Zarys teorii doskonalenia systemów
informacyjnych w zarządzaniu, Pod redakcją Adama Nowickiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.
Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, str. 23-27.
5
6
Tamże, str. 87.
2
66
2.3.3. Odpowiedź strategiczna
Odpowiedź strategiczna może być traktowana jako odpowiedź systemu strategicznego.
A.K.Koźmiński przez pojęcie odpowiedź systemu rozumie „zachodzące w nim zdarzenie, dla
którego inne zdarzenie w systemie lub w jego otoczeniu jest warunkiem koniecznym, ale nie
wystarczającym, a więc niejednoznacznie zdeterminowane. Sam system jest współtwórcą
odpowiedzi”1.
Analiza strategiczna jest warunkiem koniecznym odpowiedzi, lecz nie wystarczającym.
Odpowiedź strategiczna formułowana jest w strategiach rozwoju gmin w według przyjętych
przez autorów zasad. Według E.Wysockiej i J.Kozińskiego „Przeciwstawienie się
zagrożeniom i wykorzystanie szans prowadzi do wyznaczenia celów rozwoju, których
skumulowanym obrazem jest wizja przyszłości określająca aspiracje społeczeństwa
i twórcze wyrażenie własnych dążeń.” 2
W ostatnim raporcie Instytutu Spraw Publicznych „Przyszłość wsi polskiej. Wizje,
strategie, koncepcje” znajdujemy następujące określenia podstawowych pojęć: „Zaczynając
od wizji, a więc najbardziej ogólnego kształtu wsi (zarówno kształtu pożądanego, jak i tego,
który wynika z trwałych, długookresowych tendencji), poprzez strategie (długookresowe cele
i najważniejsze sposoby ich osiągania), a kończąc na bieżących koncepcjach politycznych
(rozumianych jako sposoby implementacji wizji i strategii).”3 W naszej pracy dla koncepcji
politycznych będziemy używali częściej występującego pojęcia priorytetów politycznych.
Omówimy cztery najczęściej spotykane obiekty opisujące strategię rozwoju:
-
wizję,
-
misje,
-
priorytety
-
cele.
Hipoteza 3.3. O wizji, priorytetach, misji i celach.
Wizja, priorytety, misja i cele są obiektami opisującymi
relacje w systemie rozwoju gminy.

Wizja
W pracach nad strategiami spotykamy dwa pojęcia wizji i misji, które nie są z pewnością
tożsame. Poszczególni autorzy rożnie definiują te pojęcia. Z.Frankowski4 z UW pisze o wizji
jako o wywołanym z przyszłości obrazie pożądanego stanu gminy. Podobnie M.Ziółkowski5
z SGH pisze o „fotografii” stanu docelowego. E.Nowińska z AE w Poznaniu stwierdza, że
wizja „określa ideę i ogólny kierunek jej rozwoju” 6. Wreszcie S.R.Kłosowski i J.Adamski
z LGPP piszą o wizji: „Gmina naszych oczekiwań i marzeń” 7. E.Wysocka i J.Koziński
wymieniają cztery ujęcia wizji w aspekcie: międzynarodowym, regionalnym, gminnym oraz
jako zbór poglądów i stanowisk8. Definicje źródłowe wizji podaje tabela 31.
1
3
Przyszłość wsi polskiej. Wizje, strategie, koncepcje. Pod redakcją L. Kolarskiej-Bobińskiej, A.Rosnera,
J.Wilkina, Instytut spraw Publicznych, Warszawa 2001, str. 196.
4
5
6
7
8
2
67
Tabela 31. Definicje wizji
Autorzy
Definicje wizji
S.R.Kłosowski,
J.Adamski
1
LGPP
„Wizja rozwoju gospodarczego powinna inspirować i określić ton przyszłych celów
strategii”;
„Gmina naszych oczekiwań i marzeń”,
„Wspólna praca nad wizją pozwala scalić grupę uczestników forum rozwoju,
zwiększyć ich zaangażowanie oraz ustalić jednolity kierunek działania”;
„Tworzenie wizji rozwoju gospodarczego gminy powinno wyzwolić swobodne
myślenie i inspirować uczestników Forum Rozwoju do nieszablonowych idei
i pomysłów”.
2
E.Nowińska
AE w Poznaniu
3
M.Ziółkowski
SGH
4
Z.Frankowski
z UW
E.Wysocka,
J.Koziński

„Trafność strategii rozwoju zależy od określenia wizji pożądanego stanu gminy.
Wizja taka określa ideę i ogólny kierunek jej rozwoju oraz pośrednio dziedziny,
którymi gmina ma się zajmować. Powinna ona zostać wyraźnie sformułowana w
kategoriach służenia społeczeństwu i pomnażania korzyści i stanowić
jednozdaniowy zapis wynikający z wcześniejszych analiz. Z deklarowanej wizji
powinny wynikać główne cele strategiczne”.
„Wizja bowiem, jest wyobrażeniem danej jednostki samorządowej w wybranym
momencie jego przewidywanego rozwoju (mówi się przy tym o stanie
„docelowym”). Takie wizje z reguły nie spełniają się”.
„ obrazowo rzecz ujmując, zapis wizji jest „fotografią” stanu docelowego
w określonym momencie w przyszłości,”
„Wizję gminy można scharakteryzować jako wywołany z przyszłości obraz jej
pożądanego stanu. Obraz ten w formie zakodowanej tkwi w mieszkańcach gminy
(w ich często nieuświadamianych aspiracjach i pragnieniach), jej zasobach (ich,
potencjale), ale również i w szeroko rozumianych uwarunkowaniach zewnętrznych.
Tworzenie wizji polega na odkodowywaniu (odsłanianiu) tego obrazu”.
„Podstawę określenia głównych celów i kierunków działania stanowi wizja
przyszłości. Pełni ona funkcję stabilizatora przez określenie ram merytorycznych
zapewniających spójność celów. Wizja wyraża dążenia władz i społeczeństwa
5
w postaci obrazu przyszłości.”
„Wizja powinna uwzględniać: determinanty geograficzne, wyzwania cywilizacyjne,
pryncypia ustrojowe, wewnętrzne zróżnicowania strukturalne, dynamikę
6
przeobrażeń oraz oczekiwane efekty.”
Misje
O misji najczęściej mówi się jako sposobie dochodzenia do celów. Z.Frankowski
z UW przypomina, że misja to także „szczególny powód, dla którego istnieje dana
organizacja” 7. M.Ziółkowski z SGH zaznacza, że misja to „deklaracja intencji władz
samorządowych” 8. S.R.Kłosowski, J.Adamski z LGPP definiują wizję jako „Zwięzłe,
realistyczne sformułowanie filozofii, celów, i zasad rozwoju strategicznego” 9.
W pracach nad strategią wykorzystywany jest model Ashridge czterech wymiarów misji.
W strategii Rozwoju Miasta Mrągowa znajdujemy następujące zapisy dotyczące misji
według tego modelu: „Czemu służy misja? Dlaczego istnieje? Jaka jest jej rola w rozwoju
gminy, powiatu, regionu, organizacji czy firmy ?
1
3
4
Frankowski Z., Marketing w zarządzaniu gminą, W: Frankowski Z., Siemieński W., Topczewska T., Zuziak Z.K.,
Działalność marketingowa gmin. Zarys ujęć marketingu terytorialnego, pod redakcją Zbigniewa Frankowskiego,
Wyższa Szkoła Humanistyczna, Instytut Marketingu i Reklamy, Krajowy Ośrodek Dokumentacji Regionalnych
Towarzystw Kultury, Ciechanów 2000, str.38.
5
6
Tamże, str. 88.
7
8
9
S.R.Kołosowski,, J.Adamski, dz.cyt., str. 18-19.
2
68
Są to zagadnienia niezmiernej wagi. Obecnie większość jednostek samorządowych, organizacji
czy firm w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej ma formalnie sformułowaną Misję (tzw.
Deklarację Misji), należy jednak wyraźnie odróżnić fakt posiadania takiego dokumentu od samej misji
czy jej poczucia. Utożsamienie się z misją jest istotne, jeśli członkowie społeczności lokalnej mają
wierzyć w ukierunkowany rozwój swojej gminy, powiatu, regionu, organizacji czy firmy - muszą mieć
poczucie że ich gmina, powiat, region, organizacja, firma istnieje po to żeby coś osiągnąć.
Koncepcja Misji, jej poczucia i utożsamienia, dotyczy wszystkich aspektów, kierunków
rozwoju, gminy powiatu, regionu, organizacji czy .firmy. Gdy członkowie społeczności lokalnej czy
pracownicy rozumieją i wierzą w jasno sprecyzowane cele strategii rozwoju organizacji czy jednostki
samorządowej, widzą jak inni wnoszą swój wkład w jego wzrost, przynosi to duży efekt motywacyjny.
Dobrze sformułowana Misja zawiera wszystkie z niżej przedstawionych elementów:
1. Cel - po co istniejemy, sens naszego istnienia
2. Strategia - domeny działalności, obszary naszego działania, pozycje jakie chcemy zajmować oraz
przewagi konkurencyjne jakie posiadamy (w czym jesteśmy lepsi od otoczenia)
3. Wartości - w co wierzymy, co popieramy
1
4. Standardy zachowań - polityka i schematy zachowań organizacyjnych.”
Tabela 32. Definicje misji
Autorzy
Definicje misji
S.R.Kłosowski,
2
J.Adamski
LGPP


3
M.Ziółkowski
SGH



4
„Zwięzłe, realistyczne sformułowanie filozofii, celów, i zasad rozwoju
strategicznego uwzględniające identyfikację podstawowych problemów
oraz wyniki analizy SWOT”;
Określenie strategicznych aspektów rozwoju gminy z uwzględnieniem
wyników oceny trendów w środowisku i nastawienia firm.
„Misja rozwoju jest to ujęta w sposób najbardziej syntetyczny deklaracja
intencji władz samorządowych, co do kierunków przyszłego rozwoju
gminy”.
„...deklaracja misji rozwoju (generalnego celu kierunkowego) określa
zasadnicze kierunki rozwoju gminy. Kształtuje pozytywny wizerunek
w otoczeniu oraz wyróżnia ją wśród innych gmin”.
„...zapis misji rozwoju i celów strategicznych jest „filmem”, pokazującym
drogę rozwojową gminy,”
Z.Frankowski
z UW
„W strategii pod pojęciem misji rozumie się szczególny powód, dla którego
istnieje dana organizacja i który odróżnia ją od innych. Formułowanie misji
w strategii rozwoju gminy może więc polegać na określeniu ogólnej zasady
funkcjonowania i kierunków rozwoju gminy z wyróżnieniem jej charakteru
i specyfiki”.
E.Wysocka,
5
J.Koziński
„Punktem wyjścia do zarysowania wizji jest instytucjonalne uchwycenie myśli
przewodniej rozwoju województwa czy gminy odpowiadającej specyfice danej
jednostki i zdolności do samodzielnego działania. Ta myśl przewodnia jest często
traktowana jako „misja rozwoju””

Priorytety
Priorytety służą zasadniczo głównej funkcji strategii, jaką jest hierarchizowanie
i wartościowanie poszczególnych zapisów. W przekonaniu autora za tą funkcją stoją wybory
polityczne. Stąd też nadawanie priorytetów to w istocie wariantowanie strategii.
A.K.Koźmiński zwraca uwagę, że „Hierarchia polega na tym, że system zbudowany jest
z subsystemów, które z kolei dzielą się na subsubsystemy, te zaś na elementy niższego
rzędu.”6
1
Strategia Rozwoju Miasta Mrągowa,2002.
3
4
5
6
2
69
Warianty strategii powinny być wyrazem różnych możliwych tendencji występujących
w otoczeniu i wskazywać potencjalne kierunki rozwoju gminy. W istocie mamy tu do
czynienia z procesem decyzyjnym, w którym bierze udział wąska grupa, lecz podlegająca
oddziaływaniom zachowań zbiorowych. Stąd na tym etapie pojawiają się zabiegi władzy
samorządowej, aby uzyskać poparcie społeczności lokalnej.
Według M.Ziółkowskiego „podstawą wariantowania strategii rozwoju może być:

hierarchia przyjętych celów rozwoju; turystyki, mieszkalnictwa;

stopień zaangażowania władz samorządowych i społeczeństwa (może się on wahać
od postaw biernych, działań sporadycznych i wybiórczych, do działań aktywnych
i długookresowych);

stosunek do otoczenia (rozszerzający, bądź minimalizujący związki z otoczeniem);

kierunek, tempo i „głębokość" reform społeczno-gospodarczych w kraju, stopień
otwartości gospodarki polskiej; system zarządzania państwem (scentralizowany lub
zdecentralizowany), rozwiązania prawne w zakresie zasad finansowania gmin
z budżetu państwa;

źródła zasilania: zewnętrzne - opierające się przede wszystkim na środkach
budżetowych, dotacjach, pomocy ze strony instytucji zagranicznych, itp. oraz
wewnętrzne - oparte na własnych dochodach i kredytach”. 1
M.Ziółkowski proponuje następujące „kryteria oceny wariantów...:

zgodność celów i zadań, które są niezbędne do ich realizacji,

zasoby gminy (ludzkie, finansowe, przestrzenne, infrastrukturalne, ekologiczne, itp.),
wielkość zapotrzebowania oraz stopnia ich koncentracji na realizacji określonych
celów i zadań realizacyjnych,

stopień realności (wykonalności ) ustaleń strategii – powinna ona zawierać problemy
możliwe do rozwiązania,

rachunek korzyści i strat dla mieszkańców gminy”. 2
Zdaniem E.Wysockiej i J.Kozińskiego „Hierarchie celów stanowią podstawę
wariantowania strategii rozwoju.”3 Wybór wariantu strategicznego jest wyborem politycznym.
Musi uwzględniać interesy wpływowych grup lokalnych a także aktywnych mieszkańców
gminy, którzy są także wyborcami.

Cele strategiczne
Autorzy zajmujący się strategiami rozwoju lokalnego dostarczają definicje celów
strategicznych. S.R.Kłosowski i J. Adamski
z LGPP zwracają uwagę na „idealne
zakończenie tego, co chce się osiągnąć, lub do czego się dąży” 4. E.Nowińska5 z AE
w Poznaniu koncentruje uwagę na optymalnym wykorzystaniu zasobów. T.Markowski6 z UŁ
pisze o ogólnie uznanych ideałach i systemach wartości, problemach społeczności lokalnych
oraz uwarunkowaniach zewnętrznych, które definiują proces wyłaniania celów
strategicznych. W końcu M.Ziółkowski7 z SGH definiuje cele strategiczne jako konkretyzację
misji rozwoju. Z.Frankowski8 koncentruje uwagę na efektach, jakie chcemy osiągnąć
realizując cele.
1
Tamże, dz.cyt., str. 59-60.
3
4
5
6
7
8
2
70
Tabela 33. Definicje celów strategicznych
Autorzy
Definicje
S.R.Kłosowski, „Cele nadrzędne (strategiczne) powinny wyrażać idealne zakończenie tego, co chce się
osiągnąć lub, do czego się dąży. Powinny być wskazówkami dla ogółu strategii i działań.
J.Adamski
1
LGPP
Cele pośrednie (obszarowe) to cele nadrzędne rozbite na bardziej wymierne elementy.
Z reguły odnoszą się do wybranego, konkretnego obszaru planowanych działań”.
2
„Cele strategiczne w swym założeniu powinny być zapisem tego, co zamierzamy
E.Nowińska
AE w Poznaniu osiągnąć w przyszłości. Podstawą formułowania drzewa celów jest optymalne
wykorzystanie przez gminę zasobów finansowych, przyrodniczych, ludzkich
i organizacyjnych. Ważne jest także zachowanie kompromisu między celami o charakterze
gospodarczym oraz celami społecznymi zgodnie z ideą zrównoważonego rozwoju”.
3
„Cele strategiczne są konkretyzacją misji rozwoju (generalnego celu kierunkowego).
Winny być one formułowane w miarę ogólnie, tzn. wskazywać pożądane zasadnicze
kierunki zaspokajania potrzeb społeczności lokalnej oraz związki gminy z otoczeniem”.
4
Możliwości formułowania celów polityki władz lokalnych wynikają z trzech bloków:
„Pierwszy blok reprezentuje niejako filozofię i sens bytu, a więc ogólnie uznane ideały
i systemy wartości w danym społeczeństwie. Są to więc wartości powszechnie uznawane
niezależnie od miejsca realizowanej polityki...
Blok drugi obejmuje uwarunkowania zewnętrzne, a więc powiązania miasta
w zhierarchizowanym układzie gospodarczym. Ten blok zadań powinien zapewniać
zgodność współdziałania podsystemu „miasto" z systemem ogólnokrajowym.
Blok trzeci — obejmuje problemy w miastach i problemy społeczności lokalnych,
w tym: warunki bytowe, problemy funkcjonujących jednostek gospodarczych, usługowych
itp. Istnienie tego obiektywnego bloku problemów lokalnych, narzuca konieczność
lokalnego kształtowania systemów osadniczych. Lokalne rozwiązywanie problemów
powinno być powiązane z zasadą subsydiarności. Blok trzeci to przedmiot badań takich
nauk, jak ekonomika miast, polityka urbanistyczna oraz socjologia miasta, geografia miast,
historia miasta itp. W strategicznym zarządzaniu miastem to właśnie problemy lokalne i ich
konfrontacja z otoczeniem są przedmiotem strategicznej analizy SWOT”.
M.Ziółkowski
SGH
T.Markowski
UŁ
Z.Frankowski
UW
Ogólne cele marketingowe (podobnie jak ogólne cele w strategii rozwoju gminy) powinny
kłaść nacisk na aspekty jakościowe rozwoju, natomiast cele poszczególnych działalności
powinny uwzględniać (eksponować) ujęcia ilościowe.
Formułowanie celów polega na: określeniu efektów, jakie chcemy osiągnąć, ustaleniu
miejsca w którym zamierzamy tego dokonać oraz określeniu terminu realizacji celu.
Cele marketingowe powinny koncentrować się na zagadnieniach dotyczących rynków
i produktów. Do ważniejszych kryteriów, jakie należy uwzględniać przy formułowaniu celów,
zalicza się: istotność, konkretność, innowacyjność, realność.
E.Wysocka,
J.Koziński
„Zderzenie celów nadrzędnych z predyspozycjami i priorytetami danego przedmiotu
strategii stanowi pierwszą fazę konkretyzacji celów rozwoju. Przesłankami w tej mierze
mogą być: dominacja jednej z trzech sfer (społecznej, ekologicznej lub produkcyjnej),
relacje z układem zewnętrznym w skali regionu lub kraju (podejście egzo- lub endogeniczne), specyficzne dylematy rozwoju danego obszaru oraz koncentracja lub
6
dekoncentracja potencjału.”
„Cele rozwoju są konkretyzacją wizji. O ile wizja zawiera cele uniwersalne i ogólne, to cele
strategiczne odnoszą się do konkretnej rzeczywistości, z którą aktualnie mamy do
czynienia. Powinny one być więc rozwinięciem postulatów i dezyderatów zawartych w wizji
i ustosunkowania się do najważniejszych problemów, od których rozwiązania zależy
7
pomyślność rozwoju województwa czy gminy.”
5
1
3
4
5
6
7
Tamże, dz.cyt., str. 91-92
2
71
„Cel w kategoriach strategicznych jest rozumiany jako kierunek działania. Cele strategii
powinny być ogólnopodmiotowe i ponaddziałowe łącząc dążenia i konkretne działania
wszystkich uczestników życia społecznego i gospodarczego. Celom stawia się wysokie
wymagania uzyskania konsensusu społecznego. Przy takiej formule celów ich ilość powinna być ograniczona, chroniąc je w ten sposób przed dewaluacją. Cele powinny być
spójne, a ich hierarchia wskazywać na preferencje i priorytety w świadomym wyborze
1
środków i tempa ich realizacji.”
A.Szplit
J.Fudaliński
P.Markiewicz,
2
H.Smutek
„Warunkiem niezbędnym funkcjonowania każdej organizacji jest istnienie celu (grupy
celów), który ona ma zrealizować. Cele organizacji stanowią zbiór wzajemnie powiązanych
aspiracji, zamiarów, i dążeń, składających się na misje organizacji”.
E.Pancer3
Cybulska
„Inicjowanie i organizowanie przedsięwzięć rozwojowych na szczeblu lokalnym ma
zapewnić osiągnięcie pewnych celów. Wśród nich za najistotniejsze należy uznać:
— podniesienie standardu żyda,
— lepsze zaspokojenie potrzeb społeczności lokalnej,
— poprawę stanu zagospodarowania gminy,
— wzrost poczucia wspólnoty interesów w gminie,
— tworzenie nowych miejsc pracy,
—- uniezależnienie się od nowych wahań i kryzysów występujących w całej gospodarce”.
Cele strategiczne organizacji gminnej możemy także analizować z punku widzenia celu
działania systemu. Z.Gomółka pokazuje, że cel działania systemu w procesie modelowania
może być widziany z perspektywy dwóch obserwatorów:
a) „obserwatora zewnętrznego, który reprezentuje otoczenie systemu,
b) obserwatora wewnętrznego, który reprezentuje system.”4
Z.Gomółka zwraca uwagę, że „W modelowaniu, którego celem jest identyfikacja problemu
funkcjonowania systemu złożonego, cel działania tego systemu powinien być ustalony
w miarę jednoznacznie i precyzyjnie, tak, aby ułatwiał obserwatorowi:

wyróżnienie badanego systemu w zbiorze systemów podobnych, oraz

ocenę zgodności działania systemu z akceptowaną społecznie hierarchią
wartości.”5
J.Żyżyński przestrzega, że „abstrakcyjne formułowanie celu jako jakiegoś zaspokojenia
potrzeb jest metodologicznie niepoprawne i nie dość, że do niczego nie prowadzi, to daje
złudzenie naukowości.”6
Według E.Wysockiej i J.Kozińskiego „Cele strategiczne powinny być postrzegane przez
pryzmat trzech sfer życia, tj. społecznej (tworzenie społeczeństwa obywatelskiego,
przeciwdziałania negatywnym skutkom społecznym transformacji, utrzymanie ciągłości
kulturowej), ekologicznej (np. unormowanie stosunków wodnych, harmonizacja środowiska
przyrodniczego i kulturowego z rozwojem gospodarczym, rekultywacja obszarów
zdegradowanych) i gospodarczej (np. prywatyzacja, tworzenie infrastruktury ekonomicznej,
tworzenie warunków dla symbiozy nauki, techniki i produkcji).”7
1
Tamże, dz.cyt., str. 92.
Strategie rozwoju organizacji, dz.cyt., str. 12.
3
E.Pancer-Cybulska, Kształtowanie systemu dochodów własnych regionów jako czynnik podnoszenia ich
konkurencyjności. Strategie-modele-postęp technologiczny, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, str. 90.
4
5
Tamże, str. 78-79.
6
J.Żyżyński, Cybernetyka w naukach społecznych. Nadzieja i rozczarowania, „Zarządzanie” Nr 2/81, Za:
7
2
72
R.Broszkiewicz1 dostrzega przede wszystkim w projektowaniu określonej strategii
rozwojowej projektowanie celów i sposobów ich osiągania. Zauważa przy tym, że cele mają
pewne właściwości:
1) hierarchiczność (skala ważności i kolejności realizacji),
2) wzajemna zależność między celami,
3) zmienność w czasie,
4) kwantyfikowalność ( mierzalność),
5) ocena jakości celów,
6) kryteria wyboru celów (funkcja optymalizacyjna),
7) identyfikacja adresowa.
Powyższe sformułowania wymagań względem celów strategicznych uzasadniają często
stosowaną przez konsultantów zasadę sprowadzającą się do akronimu SMART. Cele zatem
powinny być:
S – specific
M – measurable
A – accept
R – realistic
T - timed
Z.Gomółka wskazuje, że „W modelowaniu cybernetycznym, cel działania systemu
złożonego jest kojarzony z procesami, które realizuje. Wynik tych procesów produkt i/lub
usługa, jest konkretyzacją celu działania danego systemu.”2 Autor ten formułuje dla celów
w procesie modelowania warunek konieczny i wystarczający: „cel i sposób działania systemu
złożonego są zgodne ze społecznie akceptowaną hierarchią wartości, jeżeli cel i działanie
systemu nie naruszają wartości wyższych dla osiągania wartości niższych.”3
T.Borys4 wskazuje, że obok takich celów jak dobrobyt (społeczny i materialny),
sprawiedliwość (wewnątrzgeneracyjna i międzygeneracyjna) i bezpieczeństwo, w realizacji
społecznych celów nadrzędnych niezbędne jest utrzymanie funkcji ekologicznych środowiska
przyrodniczego.
Z kolei K.Bolesta-Kukułka5 następująco hierarchizuje cele organizacji od najwyższego rzędu
do najniższego rzędu:
1. Przetrwanie i rozwój.
2. Zrównoważone funkcjonowanie (gra o zasoby).
3. Maksymalizacja zysku (budżetu – w przypadku organizacji
niedochodowych).
4. Tworzenie wartości ( realizacja misji).
5. Realizacja konkretnych zamierzeń, zadań, działań.
1
R.Broszkiewicz, Planowanie terytorialne…, dz.cyt., str.64.
3
Tamże, str. 82.
4
T.Borys, W: Wskaźniki ekorozwoju, pod redakcją Tadeusza Borysa, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko,
Białystok 1999, str. 78.
5
K.Bolesta-Kukułka, Jak patrzeć na świat organizacji, PWN, Warszawa 1993, str. 98. Za: Strategie rozwoju
organizacji, Praca zbiorowa: A.Szplit, J.Fudaliński, P.Markiewicz, H.Smutek, Antykwa, Kraków 2002, str.12.
2
73
2.3.4. Wdrożenie strategii
Wdrożenie strategii odbywa się na poziomie taktycznym i operacyjnym. Formułowane są
zalecenia związane z efektywnym wdrożeniem.
Po zakończeniu diagnozowania gminy i jej otoczenia oraz znalezieniu odpowiedzi
strategicznej w formie wizji, misji i celów strategicznych należy przygotować plany działania,
które są podstawą wdrożenia strategii. Mówimy o etapie taktycznym i operacyjnym budowy
strategii rozwoju.
S.R.Kłosowski i J.Adamski z LGPP wyróżniają następujące składowe planów działania:
 „Wytyczanie celów;
 Ustalenie etapów prowadzących do celów;
 Podziału na zadania dla osiągnięcia poszczególnych celów;
 Identyfikacji narzędzi pomocnych w osiąganiu celów;
 Przygotowanie harmonogramu działań;
 Ustalenie miernika efektywności dla każdego celu;
 Istotna jest odpowiednia hierarchizacja celów”. 1
W tabeli 34 podane są propozycje kroków wdrażania strategii. Z pewnością
do najważniejszych i zarazem koniecznych należą następujące kroki:
1. Opisanie celów przez zadania
2. Wyznaczenie odpowiedzialnych za wykonanie poszczególnych zadań
3. Monitorowanie
4. Ewaluacja
5. Promocja
6. System informacji strategicznej
Efektywność zarządzania strategicznego zależy w dużej mierze od wdrożenia systemu
informacyjnego. Wszystkie organizacje komunikują się z otoczeniem i zdobywają informację.
Gmina musi przetwarzać nadchodzące informacje w strategiczny plan działania.
Według M.Ziółkowskiego przez „strategiczny system informacji należy rozumieć
zintegrowany zespół ludzi, środków i metod (programów) zbierania, przechowywania,
przetwarzania, aktualizowania niezbędnych danych potrzebnych kadrze kierowniczej
do podejmowania określonych decyzji dotyczących takich problemów, jak:
 możliwości i kierunki rozwoju gminy oraz jej poszczególnych sfer funkcjonalnych;
 scenariusze i prognozy rozwoju gminy;
 cele rozwoju gminy;
 wybór optymalnej strategii rozwoju gminy;
 określenie konkretnych przedsięwzięć (zadań realizacyjnych), wynikających
z przyjętych celów rozwoju”. 2
Ten wątek będzie rozwijany w rozdziale następnym.
Hipoteza 3.4.
Wdrożenie systemu rozwoju gminy to proces informacyjnych sprzężeń
pomiędzy układem sterownia a organizacją gminną.
1
2
74
Tabela 34. Kroki wdrażania strategii
Autorzy
Zalecenia
Kłosowski,
Adamski
1
LGPP
„kontynuacja pracy Forum Rozwoju (lub innego podobnego ciała);
ciągły lobbing w organizacjach w celu pozyskania wsparcia programowego;
wewnętrzne i zewnętrzne promowanie miasta;
opracowanie zachęcających pakietów dla inwestorów;
utworzenie biura/agencji rozwoju gospodarczego;
Przekazanie władzom publicznym odpowiedzialności za wdrożenia;
Ciągłe poszukiwanie nowych ważnych firm, które mogą udzielić wsparcia;...
ważny problem instytucjonalizacji; wsparcie organizacyjne i techniczne przez radę i urząd
gminy; ustalenie więzi pomiędzy organizacjami a elementami planu strategicznego;
promocja planu strategicznego wewnątrz i na zewnątrz gminy; pakiety zachęt
i udogodnień dla inwestorów”.
E.Nowińska
AE w
Poznaniu
E.Wysocka,
3
J.Koziński
2
„Ostatnim etapem budowy strategii rozwoju gminy jest jej wdrażanie i monitorowanie.
Należy pamiętać, że:
1. Budowa strategii jest procesem, a więc wymaga kształtowania i korygowania zgodnie
z nowymi warunkami otoczenia i samej gminy.
2. Działania zwane monitoringiem gminy są warunkiem koniecznym przy wdrażaniu
strategii.
3. Dla procesów oceny i weryfikacji należy przyjąć wskaźniki, które posłużą do oceny
stanu realizacji określonych zadań.
4. Jako kryteria oceny mogą posłużyć:
- kryterium otwartości (chodzi tu o otwarcie gminy na zewnątrz w skali lokalnej,
regionalnej, krajowej lub międzynarodowej; ocena powinna dotyczyć potencjału
gospodarczego gminy, jej infrastruktury techniczno--społecznej, instytucji
finansowych, systemów wspierania inicjatyw społecznych);
- kryterium innowacyjności (chodzi tu o ocenę stanu infrastruktury gospodarczej z punktu
widzenia zastosowania nowych technologii; istotna jest także ocena kontaktów
pomiędzy przedsiębiorstwami a uniwersytetem albo innymi instytucjami badawczymi;
- kryterium mobilności (ocena odnosi się przede wszystkim do mobilności siły roboczej
i wiąże się bezpośrednio z poziomem bezrobocia w gminie);
- kryterium konkurencyjności (ocena odnosi się do wszystkich elementów diagnozy
i wynika z odniesień do podobnych jednostek w skali lokalnej, regionalnej, krajowej
lub międzynarodowej);
- kryterium kondycji finansowej (monitorowanie dochodów i wydatków budżetowych
powinno pozwolić na ocenę, w jakim kierunku postępują zmiany).
Zaprezentowane kryteria powinny się odnosić do przemian zjawisk w czasie i pokazywać
określone tendencje, dynamikę, a także czynniki, które na to wpływają. Warto dodać, że
spełnienie tego postulatu nie jest łatwe, gdy sytuacja w gospodarce jest narażona na
ciągłe wahania.
5. Bardzo ważne dla wdrażania strategii jest powołanie odpowiedniej grupy, która
powinna sprawować merytoryczną opiekę nad realizacją strategii.
6. Warunkiem niezbędnym przy wdrażaniu i kontroli jest odpowiednio sprawny system
powiązań między poszczególnymi działami.
7. Zespoły powołane w gminie w trakcie opracowywania strategii powinny być także
aktywne w procesie jej wdrażania; należy również uaktywnić inne grupy społeczne
np. emerytów, nauczycieli, studentów, młodzież licealną itd.) chętne do działania na
rzecz rozwoju gminy”.
Konkretyzacja wybranej strategii polega na przełożeniu kierunków działań zawartych
w celach strategicznych na zadania przypisane odpowiednim strukturom zarządzania.
Podmiotowe ujęcie zadań przybrać może formę polityk działowych, bądź programów
przypisanych jednemu lub wielu podmiotom.”
1
3
E.Wysocka, J.Koziński, dz.cyt., str.96.
2
75
2.4. Orientacje strategiczne
W metodyce badań struktur funkcjonalnych gmin spotykana jest metoda wyodrębniania
funkcji egzogenicznych i endogenicznych1. E.Wysocka i J.Koziński uznają, że „W diagnozie
prospektywnej zjawiska są ujmowane w kategoriach uwarunkowań zewnętrznych
i wewnętrznych. Uwarunkowania zewnętrzne wynikają z relacji z bliższym i dalszym
otoczeniem. Uwarunkowania wewnętrzne wynikają z cech, zjawisk i mechanizmów
zachodzących procesów.”2 W strategii rozwoju gminy Lubawka autor A.Sztando napisał, że
„Zarówno problemy, jak i zagrożenia mogą mieć charakter (źródło pochodzenia)
endogeniczny lub egzogeniczny”.3
W ujęciu systemowym należy także patrzeć na układ z perspektywy wewnętrznej
i zewnętrznej. W zaproponowanych orientacjach lansujemy pewne sposoby tworzenia
strategii zakładając, że będą one skuteczne i pozwolą osiągnąć dobrobyt mieszkańców.
Można sądzić, że strategie zewnętrzne powinny być skuteczniejsze niż wewnętrzne.
Najbardziej efektywne zaś powinny być strategie łączące cechy i jednej, i drugiej strategii,
w modelu zrównoważonym. Strategie zewnętrzne powinny pozwolić na uporanie się
z konkurencją wśród gmin. Strategie wewnętrzne powinny z kolei ograniczać konkurencję
i zapewniać bezpieczeństwo. Od orientacji zrównoważonej oczekujemy, że dostarczy ona
odpowiednich narzędzi i algorytmów osiągania sukcesu.
Zasadniczy podział na orientacje koresponduje z konstrukcją SWOT. Orientacja
zewnętrzna koncentruje uwagę na prawej stronie macierzy SWOT, gdzie ujęte są szanse
i zagrożenia organizacji samorządowej. Orientacja endogeniczna skupia uwagę na lewej
stronie matrycy SWOT, gdzie przedstawione są siły i słabości gminy. W orientacji
zrównoważonej ujęte są związki zachodzące pomiędzy lewą i prawą stroną matrycy SWOT.
Wprowadzone w dalszych rozdziałach pracy pojęcia regulacji i sterowania również kreują
orientację wewnętrzną i zewnętrzną. Z.Gomółka stwierdza: „Łatwo zauważyć, że o ile
regulacja jest przede wszystkim działalnością wewnątrz systemową, endogeniczną, to
sterowanie, którego regulacja jest integralną częścią, reprezentuje działania egzogeniczne,
skierowane na zewnątrz, do otoczenia”4.
2.4.1. Orientacja endogeniczna
W orientacji wewnętrznej (jakościowej) wyrażona jest filozofia, co pozyskać od świata
zewnętrznego, aby być szczęśliwym w gminie. W orientacji wewnętrznej samorządy starają
się minimalizować wpływy konkurencyjne.
WE
System
rozwoju gminy
WY
Organizacja gminna
Rysunek 13. System rozwoju gminy w orientacji endogenicznej
1
L.Balicki, dz.cyt., str. 9.
3
Strategia Rozwoju Gminy Lubawka, Lubawka 2002.
4
2
76
Szczególnym przypadkiem są modele relacyjne, w których najważniejszą sprawą jest
zwiększenie bezpieczeństwa wewnątrz organizacji. Orientacja endogeniczna jakościowa
skupia się często na wprowadzeniu wysokich standardów zarządzania. Oznacza
to wprowadzenie certyfikacji i normy ISO do wewnętrznych procedur działania urzędów
gminy.
Orientacja endogeniczna pojawia się w działaniach mających na celu wykorzystanie
pomocy finansowej Unii Europejskiej związanej z procesem akcesji Polski. W takich
strategiach samorządy starają się spełnić dwa warunki:
1. Uwzględnić zasady funduszy strukturalnych
2. Umożliwić pozyskanie dodatkowych środków finansowych.
Narzędziem analitycznym jest TOWS. T.Żabińska stwierdza, że w orientacji od „zewnątrz
do wewnątrz” (TOWS) należy odpowiedzieć na następujące pytania:
- „czy zagrożenia osłabiają mocne strony potencjału gminy,
- czy szansę wzmacniają mocne strony tego potencjału,
- czy zagrożenia spotęgują słabe strony potencjału gminy,
- czy szansę ułatwią przezwyciężenie słabych stron tego potencjału”1,
Hipoteza 4.1
Orientacja endogeniczna generuje klasę modeli jakościowych systemów
strategicznych.
2.4.2. Orientacja egzogeniczna
W orientacji tej samorząd przyjmuje główną filozofię działania wyrażającą się pytaniem,
co dać światu, aby być dla niego przydatnym. Orientacja egzogeniczna (rynkowa) kieruje
uwagę samorządów na otoczenie konkurencyjne.
WE
System
rozwoju gminy
WY
Organizacja gminna
Rysunek 14. System rozwoju gminy w orientacji zewnętrznej.
Szczególnym wyrazem tej orientacji są modele i związane z nimi strategie marketingowe.
W tej orientacji odwołujemy się do środowiska otaczającego organizację gminną. W tym
ujęciu niezbędna jest analiza marketingowa. W zależności od natężenia zainteresowania
otoczeniem należy stwierdzić, że może to być orientacja marketingowa nastawiona na:
produkt, klienta lub konkurenta.
1
T.Żabińska, Analiza strategiczna gminy na potrzeby wyboru strategii rozwoju (za pomocą metody SWOT),
Praca zbiorowa pod redakcją Teresy Żabińskiej, Akademia Ekonomiczna im Karola Adamieckiego w Katowicach,
Katowice 1997, str. 47.
77
Narzędziem analitycznym jest klasyczny SWOT. T.Żabińska uważa, że w orientacji
"od wewnątrz do zewnątrz" (SWOT) należy udzielić następujących odpowiedzi:
- „czy mocne strony potencjału gminy umożliwią wykorzystanie szans w otoczeniu
(i jakich),
- czy słabe strony tego potencjału nie pozwolą wykorzystać szans w otoczeniu,
- czy mocne strony potencjału gminy pozwolą przezwyciężyć zagrożenie w otoczeniu,
- czy słabe strony potencjału spotęgują negatywne oddziaływanie zagrożeń w otoczeniu”1.
Hipoteza 4.2.
Orientacja egzogeniczna generuje klasę modeli
strategicznych.
rynkowych
systemów
2.4.3. Orientacja zrównoważona
O ile w orientacji wewnętrznej koncentrujemy się na regulacji samego układu,
a w orientacji zewnętrznej na relacjach układu z otoczeniem, to w orientacji informacyjnej
badamy sprzężenia informacyjne pomiędzy wejściem a wyjściem układu.
Układem sterującym gminy będzie system zarządzania gminą. Jeśli zarządzanie gminy
będzie ujmowane w kategoriach rozwoju, to układem sterującym będzie system zarządzania
strategicznego nazywany dalej również jako system strategiczny. Tworzy to układ
cybernetyczny systemu rozwoju gminy.
System
strategiczny
WE
WY
Organizacja gminna
Rysunek 15. System rozwoju gminy w ujęciu cybernetycznym.
1
T.Żabińska, dz.cyt., str. 47.
78
Rozwijając wcześniej przedstawione pojęcia przy wykorzystaniu terminologii z orientacji
cybernetycznej możemy stwierdzić, że:
1. Układem sterowanym jest organizacja gminna.
2. Układem sterującym jest system strategiczny.
3. Strategia gminy jest wzorcem układu sterującego.
Rozwój zrównoważony.

Wyczerpujące rozważania na temat „rozwoju zrównoważonego” przedstawił w swoim
artykule J.L.Siemiński1 z PAN. Tabela 35 podaje zaprezentowane w artykule definicje
zrównoważonego rozwoju. Kładzie się w nich akcent na zaspakajanie potrzeb mieszkańców
obecnych i przyszłych oraz integrację rozwoju ekonomicznego i ochronę środowiska.
J.L.Siemiński na podstawie własnych studiów wyraża wątpliwość czy w ogóle rozwój
zrównoważony jest możliwy. Ostrożnie podchodząc do samej koncepcji rozwoju
zrównoważonego stwierdza, że należy triadę „gospodarka - człowiek – środowisko” widzieć
nie w sposób przeciwstawny, lecz dopełniający. Zdaniem J.L.Siemińskiego służyć temu
mogą innowacyjność, rozwój nauki i postęp technologiczny. Zaznacza przy ty, że obok sfer
ekonomicznej, społecznej i przyrodniczej do procesu równoważenia należy włączyć sferę
technologiczną, przestrzenną i etyczną. Tak rozumiany rozwój zrównoważony jest jednak
jego zdaniem bardzo kosztowny.
Z.Frankowski widzi w rozwoju zrównoważonym „koncepcję zapewniającą jednostkom
terytorialnym przetrwanie i wzrost’2. Twierdzi również, że „Koncepcja rozwoju
zrównoważonego ma określone konsekwencje do podejść w marketingu terytorialnym:
-
potwierdza konieczność ujmowania marketingu gminy na tle całego lokalnego systemu
zarządzania (zapewniając w ten sposób koncentrację na działaniach najbardziej
korzystnych z punktu widzenia rozwoju całej jednostki terytorialnej i eliminując
tendencje rozwoju selektywnego zagrażającego integralności jej struktury
przestrzennej),
-
eksponuje znaczenie ujęć wywodzących się z koncepcji marketingu społecznego
(kładąc nacisk na interesy - szeroko rozumianego - otoczenia, w jakim funkcjonuje
jednostka terytorialna),
-
wskazuje na nowe dziedziny zastosowań ujęć marketingowych (podkreślając
znaczenie zasad wynikających z filozofii ekorozwoju dla przetrwania i wzrostu
jednostek terytorialnych)”3.
Niektórzy autorzy nawiązując do koncepcji traktujących organizację jako organizm
zwracają uwagę na fakt, że „Naturalnym stanem organizacji jest stan równowagi; przetrwanie
to zdolność pozostawania w stanie równowagi, jeżeli ten stan zostanie naruszony
to zarządzanie poprzez określone procesy (zachowania) ma ten stan przywrócić.
a)
równowaga w ujęciu funkcjonalnym – funkcje współpracują harmonijnie ze
sobą w celu zachowania równowagi organizmu jako całości – zarządzanie
to zbiór procesów przywracających naruszenia tej równowagi;
b)
równowaga w ujęciu dynamicznym – zdolność organizmu do powracania
do stanów bliskich stanowi pierwotnemu, zdefiniowanemu jako stan
równowagi.”4
1
Z.Frankowski, dz.cyt., str. 36.
3
Tamże. str. 36
4
Strategie rozwoju organizacji, dz.cyt., str. 20.
2
79
Tabela 35. Definicje rozwoju zrównoważonego
Za J.L.Siemińskim1
1. Rozwój zrównoważony to rozwój, który zaspokaja potrzeby
Źródło: Our Common Future
obecne bez ograniczania potrzeb przyszłych pokoleń.
(Brundtland Commission Report).
2. ..... rozwój zrównoważony nie jest stanem harmonii, ale raczej
World Commission on
procesem zmian, w których eksploatacja zasobów, kierunki
Environment and Development,
rozwoju technologii i zmiany instytucjonalne są konsekwentnie
1987
przeprowadzane z myślą o potrzebach zarówno obecnych,
jak i przyszłych."
Źródlo: Caring for Earth
(IUNC, WF, UNEP, 1991)
Rozwój zrównoważony jest równoznaczny z ulepszaniem jakości
życia w sposób pozwalający na wspomaganie ekosystemów.
Rozwój zrównoważony jest harmonizowaniem i równoważeniem
Źródło: Maasricht Treaty on
European Union (Article 2, Treaty rozwoju ekonomicznego ze wzrostem zrównoważonym i
nieinflacyjnym oraz z poszanowaniem środowiska przyrodniczego.
on European Union, 1992)
Źródlo: European Community
Fifth Environmental Action
Programme (CEC, 1993)
Rozwój zrównoważony jest kontynuacją rozwoju gospodarczego
i społecznego bez szkody dla zasobów środowiska, od jakości
których zależy działalność ludzka i jej dalszy rozwój.
Źródlo: International Council
of Local Environmental Initiatives
(ICLEI)
Rozwój zrównoważony jest rozwojem, który udostępnia
podstawowe usługi społeczne i gospodarcze oraz środowisko
wszystkim mieszkańcom danej społeczności bez zagrożeń dla
środowiska i systemów społeczno-produkcyjnych, od których te
usługi są uzależnione.
Źródlo: The Green Economy.
Michael Jacobs (1991: 79-80)
Zrównoważoność znaczy, że środowisko powinno być chronione
w taki sposób i w takim stopniu, że pojemność tego środowiska
(zdolność środowiska do zachowania jego różnych funkcji) będzie
utrzymana, na co najmniej stałym poziomie, dając przyszłym
pokoleniom także możliwość korzystania z niego.
Źródło: Blueprint for a Green
Economy („Blueprint l"). David
Pearce et al. (1989). Earthscan.
London
Słaba zrównoważoność: wyłączne gromadzenie zasobów, bez
względu na ich charakter, które muszą być zachowane dla
przyszłych pokoleń (z możliwością ich substytucji) .
Rozsądna zrównoważoność: dalszy spadek przyjętych
i rozpoznanych zasobów jest nie do zaakceptowania.
Silna zrównoważoność: nie powinno się w ogóle brać pod uwagę
możliwości spadku zasobów środowiska.
Źródło: Towards sustainable
development for local authorities:
Approaches. Experiences and
Sources (European Environment
Agency) Luxembourg: OOPE-C,
Copenhagen 1997
W trosce o świat. Zasady rozwoju zrównoważonego:
1. Szacunek i dbałość dla społeczności lokalnych,
2. Polepszanie jakości życia,
3. Sprawniejsza ochrona zróżnicowanych i żywotnych zasobów
ziemi,
4. Minimalizowanie korzystania z zasobów nieodnawialnych,
5. Nieprzekraczanie rozsądnych granic w eksploatacji zasobów
ziemi,
6. Zmiana przyzwyczajeń i praktyk indywidualnych,
7. Umożliwienie społecznościom (lokalnym) chronienie ich
własnego środowiska,
8. Kreowanie na poziomie kraju podstaw dla integracji rozwoju
(ekonomicznego) i ochrony (środowiska przyrodniczego),
9. Tworzenie przymierza (sojuszy) w skali globalnej.
Źródło: Agenda 21
Poprawa jakości życia lokalnych społeczeństw wspartej
zrównoważonymi czynnikami o charakterze społecznym,
gospodarczym i ekologicznym.
1
80
Hipoteza 4.3.
Orientacja zrównoważona generuje klasę zrównoważonych modeli systemów
strategicznych.
2.4.4. Ciąg strategiczny
Pojęcie to znamy z modelu Ansoff’a. Występuje ono jako zmienna systemowa
przyjmująca następujące atrybuty: stabilny, reaktywny, antycypacyjny, eksploracyjny,
kreatywny. Ansoff definiuje ciąg strategiczny w następujący sposób:
„Ciąg strategiczny OSO jest zbiorem charakterystyk, które pozostają wspólne w jej
działaniach strategicznych przebiegających w czasie. W języku literatury planowania
gospodarczego ciąg strategiczny jest wspólną myślą przewodnią lub strukturą strategii
OSO”.1
Ansoff2 twierdzi, że zachowania organizacji wykazują ciągłość w zakresie przyjmowanych
wartości ciągu: stabilnym, reaktywnym i antycypacyjnym, a organizacja traci ciągłość
strategiczną w zakresie: eksploracyjnym i kreatywnym. Ma to znaczenie dla samorządów,
gdy wybierają strategie eksploracyjne lub kreatywne, ponieważ zwiększają tym samym
podejmowane przez społeczność lokalną ryzyka.
W naszej pracy będziemy wykorzystywali to pojęcie ciągu strategicznego do weryfikacji
spójności strategii. Jeśli zatem ciąg strategiczny jest logiczny, dedukcyjny, implikacyjny, to
będziemy mówili o strategii spójnej. Jeśli natomiast wykryjemy w ciągu strategicznym
niekonsekwencje, załamania, zwroty, to będziemy mówili o niespójnej strategii.
Ansoff sformułował w wymienionej książce ciekawą hipotezę o efektywności ciągu.
„Maksymalną efektywność ekonomiczną osiąga OSO, której ciąg lekko wyprzedza poziom
turbulencji. Efektywność innych ciągów różnicuje się odwrotnie proporcjonalnie do ich
odległości od optimum”3. W odniesieniu do organizacji samorządowej daje wskazówkę do
penetracji otoczenia w celu na przykład pozyskania dodatkowych funduszy pomocowych Unii
Europejskiej. Inna hipoteza Ansoff’a dotyczy skojarzenia ciąg strategiczny – kompetencje.
Ansoff twierdzi, że” Dla każdego ciągu strategicznego istnieje taka kombinacja cech
kompetencji, która jest najbardziej efektywna we wspomaganiu ciągu”4. Ta hipoteza będzie
weryfikowana w modelu relacyjnym w części 5.
Z ciągiem strategicznym Ansoff wiąże bardzo użyteczne pojęcie możliwości
strategicznych. Zdaniem Ansoff’a „Możliwości organizacyjne potrzebne do wsparcia pracy
strategicznej OSO są proporcjonalne do:
1. Poziomu ciągu strategicznego;
2. Wielkości budżetu strategicznego”5
Wypada zaproponować własną definicję ciągu strategicznego, która będzie używana
w dalszej części pracy:
Hipoteza 4.4. O ciągu strategicznym
Ciąg strategiczny jest to taki
który zapewnia rozwój gminy.
zbiór
zmiennych
systemowych,
1
I.H.Ansoff, Zarządzanie strategiczne, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa1985, str. 94.
Tamże. Str.94
3
Tamże, str. 97.
4
Tamże, str. 116.
5
Tamże, str. 121.
2
81

Ciąg strategiczny Bogatyni
Rysunek 16. przedstawia ciąg strategiczny Bogatyni zawarty w oficjalnym dokumencie
„Strategii rozwoju Miasta i Gminy Bogatynia”.
W strategii Bogatyni zapisano: „Ciąg strategiczny jest wspólną myślą przewodnią strategii
oraz tworzy jej strukturę organizacyjną. Jest również zbiorem charakterystycznych działań
przebiegających w dłuższym czasie. W oparciu o głównie zasoby strategiczne można
zbudować dla Bogatyni następujący ciąg strategiczny”1:
Rysunek 16. Schemat ciągu strategicznego (Bogatynia) 2
Podstawowy zasób strategiczny:
węgiel brunatny
Na bazie węgla brunatnego powstały dwa potężne
przedsiębiorstwa:
KWB Turów
Elektrownia Turów
Na bazie KWB Turów i El Turów wykształcił się
potencjał kadrowy i intelektualny
Potencjał kadrowy i intelektualny może być
wykorzystany do strategii restrukturyzacji
przemysłu węglowego i energetycznego
W strategii Bogatyni stwierdza się, że „Analizując wyżej przedstawiony ciąg strategiczny
uznano, że charakteryzuje się on dużą ciągłością i stabilnością. W działaniach widoczna jest
adaptacja dążąca do optymalnego wykorzystania zasobów. W ostatnim kroku podejmowana
będzie próba antycypacyjnej ekspansji na zbliżone rynki przy wykorzystaniu wypracowanego
potencjału intelektualnego i kadrowego” 3.
1
Strategia rozwoju Miasta i Gminy Bogatynia, marzec 2002.
Tamże.
3
Tamże.
2
82
2.5. Typy rozwoju gminy
2.5.1. Perspektywa systemowa
Na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych ubiegłego stulecia podjęto próby
zastosowania metod analizy systemowej do rozwiązywania problemów rozwoju
regionalnego. Na przykład w Stanach Zjednoczonych wykorzystano w programie rozwoju
regionu rzeki Tennessee kilkadziesiąt modeli komputerowych. Jednak w tym okresie nie
osiągnięto wyników pozwalających na uogólnienia1. Znaczący postęp dokonał się pod koniec
lat siedemdziesiątych, a czołową postacią był I.H.Ansoff.

Model Ansoff’a
Ukazanie w sposób systemowy organizacji i jej związków z otoczeniem zawdzięczamy
Ansoff’owi. Pod koniec lat siedemdziesiątych wydał on książkę2, w której podsumował wyniki
wieloletnich prac. Wprowadził tam pojęcie OSO (organizacji służącej otoczeniu). Tym samym
wprowadził zarządzanie strategiczne do instytucji niedochodowych. Przedstawił w swej
książce model składający się z siedmiu obiektów: otoczenie, ciąg strategiczny, kultura
organizacyjna, kompetencje, struktury władzy, zachowanie strategiczne, przywództwo
strategiczne. Każdy obiekt opisany był przez zmienną przyjmującą po kilka atrybutów
(wartości). Mnożąc ilość kombinacji poszczególnych zmiennych otrzymuje się
5x5x5x5x5x3x3x2 = 11250 kombinacji opisujących model Ansoff’a. Tabela 36 pokazuje
wartości, jakie w tym modelu przyjmują zmienne.
Tabela 36. Atrybuty modelu OSO Ansoff’a
LP
Atrybuty
1
2
3
4
5
1 Otoczenie
Stabilne
Antycypacyjne
Reaktywne
Eksploracyjne Kreatywne
2 Ciąg
Stabilny
Antycypacyjny
Reaktywny
Eksploracyjny
3 Kompetencje
Stabilne
Antycypacyjne
Reaktywne
Eksploracyjne Kreatywne
4 Kultura
Stabilna
Antycypacyjna
Reaktywna
Eksploracyjna Kreatywna
Kreatywny
strategiczny
5 Zachowanie
Satysfakcjonujące
Dążenie do celu Maksymalizacja
6 Władza
Autokratyczna Zdecentralizowana
7 Przywództwo
Strategiczne
Rozproszona
Wpływ
polityczny
Wprawdzie Z.Gomółka twierdzi, że „Z punktu widzenia sterownia, wzrost różnorodności
systemu zapewnia mu lepsze możliwości adaptacji i rozwoju w niestabilnych warunkach
otoczenia”3, to jednak sam Ansoff był dość krytyczny, co do możliwości analizy tak złożonego
modelu. Inni adwersarze jak na przykład R.Koch4 twierdzili, że Ansoff zamiast wyjaśniać
1
A.Straszak, Dziedziny i przykłady zastosowań analizy systemowej, str. 69, W: Analiza systemowa – podstawy
i metodologia, praca zbiorowa pod redakcją Władysława Findenseina, PWN, Warszawa 1985.
2
H.I.Ansoff, Zarządzenie …, dz.cyt. str. 94
3
4
R.Koch, Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik, Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, str.157.
83
i porządkować wiedzę na temat zarządzania organizacjami mocno ją pogmatwał. Tym
niemniej należy stwierdzić, że Ansoff należy bezspornie do czołowych badaczy
wyznaczających podstawy podejścia systemowego w strategicznym zarządzaniu
organizacją.
W podejściu systemowym staramy się uwzględnić zarówno aspekty marketingowe jak
i relacyjne. Dominuje w tej orientacji opis formalny wyrażany za pomocą zmiennych, funkcji
lub algorytmów. Strategia stara się uwzględnić wszystkie powyżej przedstawione aspekty
i połączyć je w jeden zintegrowany system informacyjny.

Elementy systemu rozwoju gminy
Analizując zagadnienia z perspektywy systemowej staramy się ujmować je całościowo.
Jednak jak zauważa S.Mynarski „Z definicji systemu i otoczenia wynika, że każdy system
można podzielić na podsystemy, czyli systemy niższego szczebla, a każdy podsystem
z kolei – na jeszcze niższe podsystemy, aż do elementarnych systemów włącznie.”1
E.Wysocka i J.Koziński twierdzą, że „zintegrowana problematyka strategii rozwoju
wyróżnia trzy sfery życia: ekologiczną, społeczną i produkcyjną oraz infrastrukturę
techniczną”2. Autorzy ci zwracają uwagę, że „Przedmiotem strategii jest fizyczna
rzeczywistość, czyli sfera materialna danej jednostki administracyjnej, przedstawiona
w wymiarze przestrzennym, ekologicznym, społecznym i gospodarczym. Sferę materialną
określa: środowisko przyrodnicze, na którego specyfikę wpływa położenie geograficzne
(ukształtowanie terenu, układ hydrograficzny, szata roślinna i świat zwierzęcy), forma i stan
zainwestowania (obiekty kubaturowe, infrastruktura wraz z zasilaniem oraz rolnicza i leśna
przestrzeń produkcyjna), a także sposoby wykorzystania istniejących zasobów. Wymiar
przestrzenny wyraża się w formie stopnia koncentracji i wzajemnym rozmieszczeniu
poszczególnych elementów zagospodarowania. Wymiar ekologiczny tworzą funkcjonujące,
naturalne jednostki środowiska przyrodniczego oraz wyodrębnione obszary podlegające
różnym formom ochrony. Wymiar społeczny określa liczba ludności, struktura wieku, płci
i zatrudnienia oraz zinstytucjonalizowana organizacja życia społecznego. Wymiar
gospodarczy to wielkość, profil i struktura sektorowo-branżowa produkcji przemysłowej
i rolniczej, a także sposoby przemieszczania i nabywania dóbr.”3
W strategii rozwoju Zambrowa przyjęto „model poglądowy oparty na czterech
elementach: społeczeństwie, środowisku gospodarczym, położeniu geograficznym,
środowisku przyrodniczym”.4
E.Wysocka i J.Koziński honorują podział problematyki planowania strategicznego na trzy
sfery: społeczną, ekologiczną i produkcyjną. Uznają oni infrastrukturę techniczną za element
warunkujący funkcjonowanie i rozwój całych układów przestrzennych, a zarazem w ujęciu
systemowym odrębne zagadnienie planowania strategicznego 5. Zdaniem autora
infrastruktura jest w zasadniczej części elementem sfery gospodarczej, a w mniejszym
stopniu ekolologicznej i społecznej. Można, zatem zaproponować podział na sferę
gospodarczą, społeczną i ekologiczną. W ujęciu systemowym będziemy mówili
o podsystemach: gospodarczym, społecznym i ekologicznym.
1
S.Mynarski, dz.cyt., str.15.
3
Tamże, str. 49.
4
Strategia umiarkowanego zrównoważonego rozwoju Zambrowa, Zambrów, czerwiec 2001
5
Tamże, str. 73-79.
2
84
Konstruując system rozwoju gminy uwzględniać będziemy istnienie podsystemów:
gospodarczego, społecznego i ekologicznego. Taki podział ilustruje rysunek 17.
Zarządzanie
strategiczne
System rozwoju
gminy
Podsystem
gospodarczy
Podsystem
społeczny
Podsystem
ekologiczny
Rysunek 17. Elementy systemu rozwoju gminy
Hipoteza 5.1.
System rozwoju gminy zawiera takie elementy jak:
1. System zarządzania strategicznego
2. Podsystem gospodarczy,
3. Podsystem społeczny,
4. Podsystem ekologiczny
Będziemy mieli na uwadze, że podsystemy te wchodzą ze sobą w złożone relacje. W naszej
pracy będą to oddziaływania pomiędzy podsystemami: zarządzania strategicznego,
gospodarczym, społecznym i ekologicznym.
2.5.2. Rozwój gospodarczy gminy
Podejście gospodarcze będziemy traktowali jako podstawowe. Centralne położenie
zajmuje gospodarczy podsystem rozwoju gminy. Władza gminna, aby zapewnić dobrobyt
swoim mieszkańcom musi podejmować działania, które będą stymulowały rozwój lokalnej
gospodarki. Przedsięwzięcia gospodarcze są zawsze kołem zamachowym lokalnego
rozwoju. Jednak działania o charakterze gospodarczym muszą mieć swoje podstawy. Mogą
to być zasoby naturalne lub korzystna lokalizacja blisko węzłów komunikacyjnych.
W podejściu tym eksponuje się znaczenie biznesu w kreowaniu rozwoju gminy. System
społeczny i ekologiczny stają się w takim podejściu podsystemami obsługującymi system
gospodarczy. System strategiczny koncentruje się na analizie systemu gospodarczego
i sterowaniu jego wzrostem.
85
System strategiczny
WE
WY
Podsystem gospodarczy
Podsystem
społeczny i ekologiczny
Rysunek 18. System rozwoju gospodarczego gminy
Według T.Borysa „rozwój gospodarczy rozumiany jest jako proces zmian w gospodarce,
odnoszący się głownie do przekształceń jakościowo-strukturalnych gospodarki narodowej,
zapewniających odpowiedni wzrost produkcji i konsumpcji.”1 T.Markowski wskazuje,
że „celem lokalnej polityki ekonomicznej w krajach o gospodarce rynkowej jest stałe
zapewnianie wzrostu liczby i rodzaju miejsc pracy społeczności lokalnej”2. Jego zdaniem
takie podejście jest motywowane zwiększaniem bazy podatkowej samorządu.
E.Pancer-Cybulska zwraca uwagę, że „zdolność do generowania trwałego i wysokiego
tempa rozwoju gospodarczego stanowi podstawę konkurencyjności rozumianej jako
dynamiczna równowaga między tworzeniem bogactwa a spoistością społeczną”3. Zaznacza,
że istnieje efekt synergii – „ konkurencyjna gmina osiąga wysokie wpływy budżetowe,
a gmina o dużych dochodach staje się coraz bardziej konkurencyjna”4. Podejście
gospodarcze zazwyczaj preferowane jest przez ekspertów zewnętrznych.
T.Markowski5 z UŁ wymienia pięć czynników, których jednoczesne wystąpienie jest
warunkiem zaistnienia lokalnego rozwoju ekonomicznego:

Zasoby materialne (ziemia, budynki i budowle, lokalizacja zasobów naturalnych,
infrastruktura techniczna i społeczna, lokalizacja geograficzna jednostki terytorialnej)

Siła robocza (kwalifikacje zawodowe, dostępność siły roboczej, poziom
wykształcenia, skłonność i zdolność do szkolenia)

Rynki ( analiza rynków: konkurencyjność, penetracja strategia marketingowa)

Zarządzanie (management) -struktura organizacyjna, menedżerowie i zarządcy,
badania i rozwój, marketing i sprzedaż, system prawny

Pieniądze (hipoteki/własność kapitału, długi i pożyczki, instytucje obsługujące
i tworzące kapitał, inne formy dopływu kapitału (subwencje i dotacje))
1
T.Borys, dz.cyt., str. 20.
3
E.Pancer-Cybulska, dz.cyt., str. 154.
4
Tamże, str. 153-154.
5
2
86
Zdaniem T.Markowskiego „władze lokalne muszą, więc dokonywać analizy tych
kluczowych czynników i być świadome, jaką rolę odgrywają one w inicjowaniu lokalnego
rozwoju” 1.
Hipoteza 5.2. O opcji gospodarczej rozwoju
Opcja gospodarcza rozwoju gminy polega na sterowaniu
podsystemem gospodarczym gminy.
2.5.3. Rozwój społeczny gminy
W niektórych gminach podejście społeczne wybija się na plan pierwszy. Wyraźne jest
nastawienie na zaspakajanie potrzeb mieszkańców. System zarządzania strategicznego
przybiera wówczas postać tak jak na rysunku 19.
System strategiczny
WE
WY
Podsystem społeczny
Podsystem
gospodarczy
i ekologiczny
Rysunek 19. System rozwoju społecznego gminy
Z.Gomółka zauważa, że „Centralna pozycja człowieka w systemie powinna zapewnić mu
podmiotowość uczestnictwa w realizacji funkcji systemu. Problem ten wiąże modelowanie
cybernetyczne systemów złożonych z takimi dziedzinami wiedzy jak etyka, psychologia,
socjologia, organizacja i zarządzanie, prakseologia.”2 J.Kozielecki zwraca uwagę na te cechy
człowieka, które kształtują systemy:

„zdolność do generowania celów o strukturze hierarchicznej, na której wierzchołku
znajduje się główny cel działania,

umiejętność doboru środków do osiągnięcia celu,

zdolność oceny stopnia osiągnięcia celu,

umiejętność wyboru między alternatywami,

umiejętność określania preferencji dotyczących konsekwencji decyzji.”3
1
Tamże, str. 187.
3
J.Kozielecki, Psychologiczna teoria podejmowania decyzji. Warszawa 1977, str.42-49, Za: Z.Gomółka, dz.cyt.,
str. 57.
2
87
Według T.Borysa „Rozwój społeczny oznacza proces systematycznej poprawy
warunków bytu ludności, wzrost świadczeń socjalnych i kulturalnych oparty na
wszechstronnym postępie społecznym oraz powszechności i równości do urządzeń
socjalnych, w warunkach pożądanych zmian mikro i makrostruktur społecznych.”1
W.Bojarski pokazuje miejsce człowieka w systemie, które wynika z faktu „człowiek jest
najbardziej twórczym, dynamicznym, wielofunkcyjnym, uniwersalnym, elastycznym, adaptacyjnym oraz innowacyjnym elementem systemu i cechy te przenosi na system, w którym
znajduje właściwe warunki działalności. (...) Człowiek wnosi ze sobą do systemu
społecznego swoją bogatą, niepowtarzalną indywidualność, a wraz z nią, swoje cele, potrzeby i własne zadania, postawy, motywacje i kryteria moralne, cechy charakteru i osobowości
(temperament, zdolności, inteligencje, intuicję, zamiłowania i niechęci), zespół psychofizycznych cech ergonomicznych, istotnych przy współpracy człowieka z urządzeniami, wiedzę
i umiejętności zawodowe oraz styl współżycia społecznego, zespół własnych oczekiwań,
wymagań i aspiracji."2 Na hierarchę zaspakajania potrzeb zwrócił uwagę A.Maslow3.
Motywacje etyczne związane są zazwyczaj z akceptowanymi normami religijnymi.
Z.Gomółka twierdzi, że „W modelowaniu cybernetycznym obowiązuje zasada, że człowiek,
który stanowi także najbardziej zawodny i niepewny składnik systemu złożonego ma swoje
niezbywalne prawa, których nie można pominąć dążąc do zwiększenia pewności
w przewidywaniu zachowania się tej klasy systemów.”4
Uspołecznienie procesu planowania strategicznego sprawia władzom samorządowym
ogromne trudności. Wiąże się to z tym, że modele planowania strategicznego są dość
złożone, a najważniejsze decyzje w gminie wypracowuje się na ogół w bardzo wąskich
gronach.
Hipoteza 5.3. O opcji społecznej rozwoju
Opcja społeczna rozwoju gminy
podsystemem społecznym gminy.
polega
na
sterowaniu
2.5.4. Rozwój ekologiczny gminy
W podejściu ekologicznym staramy się pogodzić podejście gospodarcze i społeczne.
Jednak nacisk jest wyraźnie położony na środowisko naturalne w aspekcie jego ochrony,
stąd często spotykana jest nazwa „ekorozwoju”. T.Borys ujmuje to następująco: „Nowe
myślenie polega na rozpoznawaniu i poszanowaniu ekosystemowych współzależności
tworzących biosferę, w której człowiek organizować musi swoje życie na Ziemi oraz
podtrzymuje nadzieję na dalszy rozwój gospodarczy i podnoszenie poziomu życia ludzi,
a więc kultywowanie i doskonalenie infrastruktury cywilizacyjnej, na którą, oprócz dóbr
materialnych, składają się nauka, kultura, sztuka i liczne demokratyczne instytucje życia
społeczno-gospodarczego.”5 Autor ten przypomina, że pojęcie „ekorozwoju” pojawiło się po
raz pierwszy na konferencji ONZ w Sztokholmie w 1972 roku, a następnie dokładniej
zdefiniowane na II Sesji Zarządzającej Programem Ochrony Środowiska (UNEP).
1
W.Bojarski, dz.cyt. Za: Z.Gomółka, str. 58.
3
A.Maslow, Motivation and Personality, New York1954.
4
5
2
88
System strategiczny
WE
WY
Podsystem ekologiczny
gminy
Podsystem
społeczny i gospodarczy
Rysunek 20. System rozwoju ekologicznego
T.Borys1 definiuje ekorozwój jako rozwój zrównoważony, trwały i samopodtrzymujący się.
W podejściu ekologicznym występuje więc idea zrównoważonego rozwoju.
J.L.Siemiński2 z PAN wyprowadza pojęcie ekorozwoju z angielskiego słowa „sustainable
development”, które można rozumieć jako samoodtwarzający się i nie zaburzający
środowiska naturalnego rozwój. R. Brol3 z AE we Wrocławiu zaznacza, że strategia
ekologiczna nie może naruszać lokalnego środowiska. Ustawa o samorządzie 4 mówi
o racjonalnym wykorzystaniu środowiska. J.L.Siemiński definiuje ekorozwój jako „prymat
działań na rzecz środowiska przyrodniczego w stosunku do rozwoju gospodarczego,
społecznego i przestrzennego” 5. B.Szulczewska zwraca uwagę na „odtwarzanie zasobów
odnawialnych”6. W rozumieniu autora pracy podejście ekologiczne należy raczej traktować
jako zrównoważony rozwój wszystkich sfer.
T.Borys stwierdza, że „ Teorie ekologiczne eksponują czynniki środowiskowe jako istotny
element (czynnik sprzyjający lub barierę) rozwoju (wzrostu) ekonomicznego.”7 Autor ten
zwraca uwagę, że w literaturze przedmiotu odnajdujemy zbiór zasad dotyczących
ekorozwoju, które można podzielić na następujące grupy8:
A.
Zasady oceny wyniku i nakładu
B.
Zasady przyjęte w światowej Karcie Przyrody (1982)
C.
Dwadzieścia siedem Zasad Karty Ziemi (Deklaracja z Rio)
Według T.Borysa „ekorozwój jest najdalej idącą koncepcją urządzania gospodarki
światowej i jak do tej pory jedyną strategią, która stwarza możliwości powstrzymania
katastrofy ekologicznej na Ziemi.”9 M.Halamska sceptycznie odnosi się do koncepcji
ekorozwoju. Twierdzi, że „Jeśli koncepcję sustainable development traktować szerzej niż
1
Tamże, str.70.
3
4
Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. (DZ.U. nr 91 z 1998 r., poz. 576)
5
6
B.Szulczewska, W: Z.Frankowski, B.Szulczewska, T.Topczewska, Zrównoważony rozwój (ekorozwój) obszaru
byłego województwa skierniewickiego, IGPiK, Warszawa 1999.
7
8
Tamże, str. 80-83.
9
Tamże., str. 97.
2
89
tylko rozwój z poszanowaniem środowiska naturalnego, to postulaty tej koncepcji są
niezmiernie trudno przekładalne na język praktyki.”1 W tabeli 37 przedstawiono definicje.
Tabela 37. Definicje ekorozwoju
Autorzy
2
Brol
AE we Wrocławiu
Definicja
„Strategia ekorozwoju oznacza więc taki przebieg nieuchronnego
i pożądanego rozwoju gospodarki lokalnej, który nie narusza w istotny
(tj. nieodwracalny), sposób lokalnego środowiska”.
3
„Ekorozwój to prymat działań na rzecz środowiska przyrodniczego
J.L.Siemieński
w stosunku do rozwoju gospodarczego, społecznego i przestrzennego”.
PAN
Ustawa o samorządzie
 Tworzenie warunków rozwoju gospodarczego,
terytorialnym
 utrzymanie i rozbudowa infrastruktury społecznej i technicznej służącej
województwa (Art. 11
zaspokajaniu potrzeb wspólnoty samorządowej,
4
ust.2 pkt 5)
 racjonalne wykorzystanie zasobów przyrody i kształtowanie
środowiska zgodnie z zasadami stymulowania zrównoważonego
rozwoju.
art. 3a ustawy o
"...taki rozwój społeczno-gospodarczy, w którym w celu równoważenia szans
ochronie i
dostępu do środowiska poszczególnych społeczeństw lub ich obywateli kształtowaniu
zarówno współczesnego jaki i przyszłych pokoleń - następuje proces
środowiska z 31
integrowania działań politycznych, gospodarczych i społecznych
stycznia 1980r.,
z zachowaniem równowagi przyrodniczej oraz trwałości podstawowych
procesów przyrodniczych."
5
B.Szulczewska
Do głównych zasad rozwoju zrównoważonego można zaliczyć
- odtwarzanie zasobów odnawialnych;
- substytucję zasobów nieodnawialnych;
- zachowanie różnorodności biologicznej na poziomie
genowym, gatunkowym, ekosystemowym i krajobrazowym;
- emitowanie tylko takich ilości zanieczyszczeń (nieuniknionych),
które środowisko jest w stanie przyjąć i zneutralizować.
Hipoteza 5.3. O opcji społecznej rozwoju
Opcja ekologiczna rozwoju gminy
podsystemem ekologicznym gminy.
polega
na
sterowaniu
T.Borys6 podjął próbę unifikacji zasad i stworzył następujący dekalog ekorozwoju:
1. Zasada respektowania ekorozwoju
2. Zasada integralności.
3. Zasada kooperacji.
4. Zasada ekonomizacji.
5. Zasada prewencji.
6. Zasada reagowania.
7. Zasada partycypacji publicznej.
8. Zasada regionalizacji.
9. Zasada praworządności.
10. Zasada przestrzegania międzygeneracyjnej sprawiedliwości ekologicznej.
1
M.Halamska, Obecne i przyszłe zróżnicowanie regionalne wsi, W: Przyszłość wsi polskiej. Wizje, strategie,
koncepcje. Pod redakcją L. Kolarskiej-Bobińskiej, A. Rosnera, J. Wilkina, Instytut Spraw Publicznych,
Warszawa 2001, str. 55-56.
2
J.L.Siemieński, dz.cyt., str. 7-16.
4
Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. (DZ.U. nr 91 z 1998 r., poz. 576)
5
B.Szulczewska, dz.cyt.
6
Tamże, str. 84-94.
3
90
III. FORMUŁOWANIE STRATEGII
3.1. Podejścia w formułowaniu strategii
Historycznie pierwszą szkołą myślenia strategicznego była szkoła racjonalistyczna oparta
na paradygmacie poszukiwania w logicznie uporządkowany sposób jedynej i najlepszej
strategii. Niepowodzenia zwolenników tej szkoły wzbudziły wątpliwości, co do użyteczności
racjonalnych metod formułowania strategii. Zaczął kształtować się pogląd, że nie ma tej
jednej optymalnej strategii, a ważniejsze od samej strategii jest znalezienie reguł i wartości
organizacyjnych, które prowadzą do sukcesu. Tak powstała szkoła ewolucyjna, w której
dominował paradygmat kładący nacisk na zachowania organizacji.
Szkoła racjonalistyczna oraz ewolucyjna znalazły swoich zwolenników zarówno w firmach
konsultingowych jak i grupach menedżerskich zarządzającymi organizacjami. W
formułowaniu strategii ukształtowały się ostatecznie następujące podejścia:
1) Podejście eksperckie,
2) Podejście społeczne,
3) Podejście partycypacyjne.
3.1.1. Podejście eksperckie
W pracach nad strategiami rozwoju w Polsce w końcu lat dziewięćdziesiątych dominował
model ekspercki. Wiązało to się z funduszami pomocowymi, które wspierały proces
tworzenia dokumentów strategicznych. Jednak odbiór społeczny tych dokumentów był nie
najlepszy. Stąd kolejne firmy doradcze zaczęły wciągać w proces budowy strategii grupy
lokalnych liderów.
Według S.R.Kłosowskiego i J.Adamskiego z LGPP "wady strategii tworzonych przez
konsultantów zewnętrznych polegają na:
• akademickim, ściśle naukowym, hermetycznym traktowaniu strategii, oderwanym od
rzeczywistych problemów gminy;
• niezrozumiałym, technicznym języku opracowania;
• stosowaniu skomplikowanych, nieczytelnych, nieklarownych opisów przedsięwzięć
lub procesów;
• trudnościach z porozumieniem się z lokalną społecznością;
• trudnościach z przekonaniem mieszkańców do celów strategii, braku ich utożsamiania
się z celami strategii, braku powiązania celów strategii z planami i oczekiwaniami
społeczności lokalnej”.1
3.1.2. Podejście społeczne
W metodach współdziałania strategicznego tworzenie partnerstwa na poziomie gminy jest
podstawowym wskazaniem. Możemy w tej grupie wyróżnić kilka rodzajów podejść:
1) Budowanie przedsięwzięć gminnych.
2) Budowanie instytucji gminnych.
3) Tworzenie zachowań kulturowych.
S.R.Kłosowski i J.Adamski z LGPP dostrzegają liczne wady społecznych strategii
tworzonych przez lokalnych liderów.
„Wady strategii sporządzonej wyłącznie przez społeczność lokalną:
1
91






brak możliwości skonfrontowania założeń strategii z doświadczeniem innych samorządów w celu uniknięcia popełnionych przez nich błędów lub skorzystania z
gotowych doświadczeń; konsultanci mają pełną lub przekrojowo zanalizowaną
wiedzę na ten temat;
brak profesjonalnych narzędzi prawnych, finansowych i technicznych opisujących
rzeczywistość i wizję przyszłości, np. formułowania nowych struktur organizacyjnych,
redakcji dokumentów, sporządzania bilansów i wieloletnich analiz finansowych;
brak rzeczowych, obiektywnych, profesjonalnych opracowań z pełnią argumentów za
i przeciw, z chłodną kalkulacją korzyści i strat;
niebezpieczeństwo stworzenia żywiołowej, chaotycznej strategii o wzajemnie wykluczających się celach szczegółowych;
wiedzę na ten temat;
brak znajomości zjawisk, procesów i trendów dotyczących środowiska gospodarczego i politycznego w skali wojewódzkiej, krajowej i światowej, które mogą wpływać
na podjęcie pewnych programów rozwojowych lub zaniechanie ich opracowywania i
stosowania”. 1
3.1.3. Podejście partycypacyjne
Metody zintegrowane zawierają analizę SWOT oraz analizę systemową, lecz również
podejmują próbę integracji w całość zależności informacyjnych.
Podejście eksperckie powinno być połączone z podejściem społecznym. Takie
rozwiązanie będziemy nazywać podejściem partycypacyjnym. Zalety tego rozwiązania są
przedstawiane w tabeli 38.
Można spośród wielu atutów wymienić jako najważniejsze:
1. Przekazywanie profesjonalnej wiedzy przez ekspertów
2. Wysoką akceptację społeczną strategii
3. Zwiększenie wiary obywateli w przyszłość
4. Zaangażowanie przedsiębiorców
Lokalny rozwój jest rezultatem współpracy sektora publicznego i prywatnego.
W podejściu partycypacyjnym ujawnia się podstawowy dylemat zarządzania
strategicznego. Informacje i decyzje zastrzeżone dla najwyższego poziomu kierowania
muszą być maksymalnie uspołecznione. Rzutuje to na efektywność procesu decyzyjnego,
a drugiej strony stymuluje zjawisko krystalizowania się szerokiej grupy wspierającej strategię.
J.Unold zwraca przy tym uwagę na „niedoskonałość i niepełność pozyskiwania informacji
oraz zjawisko synergizmu, charakterystycznego dla wszelkich systemów, w tym systemów
informacyjno-decyzyjnych”2.
S.Korenik wskazuje, że metoda partnerstwa ze społecznością lokalną jest stosowana
w ramach działań naprawczych w Unii Europejskiej w odniesieniu do regionów depresji. Tak,
więc pomoc Unii Europejskiej ma tylko wówczas miejsce, gdy władze lokalne „przedstawią
program działań naprawczych realny pod względem merytorycznym i finansowym”3.
1
J.Unold, dz.cyt. str. 40.
3
S.Korenik, Restrukturyzacja regionów depresyjnych (uwarunkowania, metody, zadania), W: Problemy rozwoju
regionalnego w polityce ekonomicznej, Pod redakcją B. Winiarskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.
Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1994, str. 81.
2
92
Tabela 38. Cechy podejścia partycypacyjnego
Zalety podejścia partycypacyjnego
Autorzy
S.R.Kłosowski,
J.Adamski
1
LGPP
2
M.Ziółkowski
SGH
 ...”podejścia społeczne i podejścia eksperckie powinny się wzajemnie
uzupełniać i wspomagać w celu niwelowania wad i ograniczeń;
 Rola ekspertów powinna skłaniać się bardziej ku inspirowaniu, odkrywaniu
nowych możliwości i punktów widzenia, przekazywaniu profesjonalnej wiedzy
i doświadczenia oraz obiektywnemu ukazywaniu korzyści i wad danego
zjawiska.
 Społeczność lokalna powinna być otwarta na proponowane rozwiązania. Dzięki
znajomości miejscowego środowiska i postaw oraz lokalnych zasobów może
wystąpić w roli praktycznego weryfikatora eksperckich propozycji”.
Metoda uspołecznienia procesu planowania strategii polegająca na udziale w jej
opracowaniu: „Rady i zarządu gminy z zaproszeniem do współpracy szerokiego
gremium przedstawicieli społeczności lokalnej, partii politycznych, związków zawodowych, stowarzyszeń i fundacji, biznesu, banków, szkół wyższych, itp. oraz
zaangażowaniem konsultanta zewnętrznego, który czuwa nad stroną metodyczną
prac, a także zakresem merytorycznym prac analityczno-koncepcyjnych” posiada
następujące zalety:
 Bardzo dobra jakość dokumentu końcowego i jego przydatności dla
zarządzania długookresowym rozwojem gminy,
 Dobra zgodność ustaleń strategii rozwoju z możliwościami ich wykonania,
w tym finansowymi,
 Bardzo dobry stopień akceptowalności ustaleń strategii rozwoju zarówno
przez władze gminy, jak i mieszkańców,
 Największy stopień prawdopodobieństwa ciągłości realizacji ustaleń strategii
rozwoju przez kolejne władze gminy - chodzi tu o to aby kolejne władze samo
rządowe nie rozpoczynały swego urzędowania od odrzucenia strategii rozwoju
poprzedników, a następnie rozpoczynały prace planistyczne od początku (taka
sytuacja oznacza, że co cztery lata powstawałaby nowa strategia).
S.R.Kłosowski,
J.Adamski
3
LGPP
 „Program strategii rozwoju nie może powstać bez lokalnej społeczności, bez
układów partnerskich w samorządzie, aby wspólny cel przeważał nad
partykularnymi interesami. Do prac nad strategią należy zaprosić wszystkie
znaczące osoby i lokalnych liderów. Strategia powinna być wypracowana
i zaakceptowana przy czynnym udziale lokalnej społeczności. Cały proces
powinien mieć uspołeczniony charakter. Bardzo ważnym momentem przy
konstruowaniu strategii jest motywacja jej uczestników.
 Rola społeczności lokalnej jest niezmiernie istotna na każdym etapie
konstruowania strategii rozwoju gminy poprzez dzielenie się wiedzą
i doświadczeniem, zbieranie informacji o gminie, dzielenie się własnymi
pomysłami, przekonywanie innych do celów programu, udział w organizacji
lokalnej odpowiedzialnej za realizację strategii. W ten sposób wytwarza się
integracja społeczeństwa lokalnego wokół wspólnych problemów, interesów
i dalekosiężnych celów.
 Udział społeczności w budowie strategii może przyczynić się do zwiększenia
wiary obywateli w przyszłość, pomóc w akceptacji lub odrzuceniu obecnych
metod oraz umożliwić lepsze zrozumienie i powiązanie interesów różnych grup
w obrębie danej gminy.
 Dobry program strategii budowany jest na wiedzy samorządu i mieszkańców
oraz wspierany jest przez wiedzę i doświadczenie ekspertów zewnętrznych”.
S.R.Kłosowski,
J.Adamski
4
LGPP
 „stabilny rozwój ekonomiczny wymaga połączenia funkcji zarezerwowanych
wyłącznie dla organów publicznych z inicjatywami, intuicją i wiedzą charakterystyczną dla przedsiębiorców;
1
3
4
Tamże, str. 10.
2
93
 uczestnictwo przedsiębiorców w planowaniu lokalnego rozwoju
gospodarczego pomaga stworzyć korzystne warunki dla klimatu
gospodarczego;
 połączenie tych sektorów pomaga społeczności lokalnej w konstruowaniu strategii i jej realizacji”
3.1.4. Współdziałanie strategiczne
Z podejścia partnerskiego wynika koncepcja projektowania rozwoju lokalnego w oparciu
o współdziałanie strategiczne. S.Kiełczewski upatruje podstaw tej metody w procesach
globalizacji i związanej z tym procesem rosnącej walki konkurencyjnej na wyższym poziomie
niż lokalny czy krajowy. Zauważa on, że „Współdziałanie strategiczne sprzyja oczywiście
uruchomieniu większego potencjału redukując równocześnie poziom ryzyka podejmowanych
przedsięwzięć dla poszczególnych jego uczestników”1. Autor ten widzi genezę metod
współdziałania strategicznego w okresach kolonizacji (działanie zamorskich kampanii
handlowych) oraz w okresach militaryzacji gospodarki (II wojna światowa, zimna wojna).
Zdaniem S.Kiełczewskiego „formuła współdziałania zachęca do tego by każdy z jego
uczestników wniósł te elementy swojego potencjału, które mogą być wykorzystane w ramach
szerokich programów rozwojowych na zasadach współpracy i partnerstwa, a nie
podporządkowania i uzależnienia”2. Autor ten dostrzega pewne pozytywne przesłanki
współdziałania strategicznego na szczeblu lokalnym. Przede wszystkim twierdzi, że próby
współdziałania strategicznego podejmowane są „od dołu”, co jego zdaniem jest zjawiskiem
normalnym i pozytywnym. W wyniku reformy samorządu i decentralizacji administracji
państwowej władze lokalne zmuszone zostały do „rozwiązywania konkretnych problemów
społeczności lokalnych i generowania dochodów”3. Zaś „zagrożenia związane z bliską
integracją z Unią Europejską stwarzają korzystny klimat dla rozwoju współdziałania
strategicznego”4.
H.Kozarowicz5 zajął się koncepcją współdziałania strategicznego gminy i specjalnej strefy
ekonomicznej. Stwierdza on, że transformacja gospodarcza gminy z wykorzystaniem
atrakcyjnych warunków inwestowania w specjalnej strefie ekonomicznej „stwarza szansę
na uzyskanie pożądanej dynamiki przemian gospodarczych”6. Współdziałanie strategiczne
jako osobna metoda znajduje zastosowanie w przypadku dużych przedsięwzięć i programów
wymagających współpracy wielu partnerów.
H.Kozarowicz formułuje zasady, jakimi należy się kierować projektując strategie rozwoju
gminy w oparciu o koncepcję współdziałania strategicznego:
1) zasada koncentracji,
2) zasada koordynacji,
3) zasada konsensusu,
4) równorzędności stron,
5) zasada osiągania wzajemnych korzyści,
1
S.Kiełczewski, Współdziałanie strategiczne – niewykorzystana szansa polskiej transformacji systemowej, W:
Współdziałanie strategiczne w gospodarce, Materiały konferencyjne PN 786, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, str. 10.
2
Tamże, str. 11.
3
Tamże, str.15.
4
Tamże. str. 15
5
H.Kozarowicz, Założenia koncepcji współdziałania strategicznego gminy i specjalnej strefy ekonomicznej, W:
Współdziałanie strategiczne w gospodarce, Materiały konferencyjne PN 786, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, str. 235-243.
6
, Tamże, str. 237.
94
6) zasada prymatu długofalowej perspektywy czasowej,
7) zasada przewidywalności i regularności zachowań współdziałających podmiotów.
Wyżej wymieniony autor opisuje również wymagania, jakie należy wypełnić przy
opracowywaniu koncepcji współdziałania strategicznego gminy i SSE. Są to:
1) identyfikacja partnerów,
2) określenie oczekiwań zidentyfikowanych partnerów i SSE,
3) przegląd celów strategicznych partnerów współdziałania,
4) wyodrębnienie etapów realizacji projektu SSE,
5) określenie głównych obszarów współdziałania w poszczególnych etapach,
6) wskazania form współdziałania,
7) zbudowania mapy współdziałania strategicznego SSE z otoczeniem.
Współdziałanie strategiczne może mieć wymiar dużego projektu inwestycyjnego. Taki
przypadek opisują H.Towarnicka i J.Hermaszewski1. Widzą oni inwestowanie jako
konieczność i elementarny warunek rozwoju przedsiębiorstw, ale także jednostek
samorządowych. Ich zdaniem działalność inwestycyjna związana jest z pojęciem projektu
rozumianego jako model, ekspertyza, program, plan gospodarczy, projekt techniczny czy
inwestycyjny. Wyżej wymienieni autorzy tak opisują zawartość projektu inwestycyjnego
AQUAPARK w Polkowicach:
1) ” charakterystyka inwestycji,
2) zadania (w ramach przedsięwzięcia inwestycyjnego),
3) system, etapy i cykl wykonania,
4) środki finansowe,
5) efekty inwestycyjne,
6) przewidywany okres eksploatacji i zwrot nakładów inwestycyjnych,
7) szczegółowa dokumentacja”2.
H.Towarnicka i J.Hermaszewski wyraźnie zaakcentowali, że projekt inwestycyjny
AQUAPARK był związany z wyborem strategicznym w gminie Polkowice oraz
współdziałaniem strategicznym z wieloma podmiotami gospodarczymi.
Współdziałanie strategiczne małych przedsiębiorstw i gminy może odbywać się na
płaszczyźnie samorządu gospodarczego. Nie ma jeszcze ustawowych uregulowań
dotyczących samorządu gospodarczego, jednak jego role starają się wypełniać liczne
organizacje funkcjonujące w oparciu o ustawy dotyczące izb gospodarczych
i rzemieślniczych oraz stowarzyszeń. W Polsce jest łącznie ponad 1400 organizacji.
Współdziałanie samorządu terytorialnego z samorządem gospodarczym może dotyczyć
zdaniem K.Safina3 następujących spraw:
1) procesu legislacyjnego w gminie,
2) wspólnych przedsięwzięć promocyjnych i finansowych,
3) szkoleń,
4) zespołów do rozwiązywania konkretnych problemów.
1
H.Towarnicka, J.Hermaszewski, Projekt inwestycyjny AQUAPARK – jako przykład współdziałania w gminie
Polkowice, W: Współdziałanie strategiczne w gospodarce, Materiały konferencyjne PN 786, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, str. 244 –255.
2
Tamże, str.249.
3
K.Safin, Samorząd gospodarczy jako płaszczyzna współdziałania małych przedsiębiorstw, W: Współdziałanie
strategiczne w gospodarce, Materiały konferencyjne PN 786, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im Oskara
Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, str. 287.
95
3.2. Proces formułowania strategii
Według A.K.Koźmińskiego „formułowanie strategii to ustalanie norm strategicznych, które
określiliśmy jako najdłużej obowiązujące, dotyczących podstawowych podsystemów
organizacji, a zatem odznaczających się najwyższym poziomem agregacji (ogólności).
Precyzują one, podobnie jak inne normy sterowania, po pierwsze – zadania i środki, a po
drugie – sposoby działania.”1
3.2.1. Ogólne zasady budowania strategii rozwoju
Jak widać z poprzednich rozdziałów problematyka lokalnego rozwoju jest
niezwykle złożona. W rzeczywistości proces budowy strategii rozwoju przybiera formy
i treści, które postaramy się opisać w dalszej części pracy.
Informacje
Proces formułowania
strategii rozwoju gminy
Strategia rozwoju
gminy
Rysunek 21. Podstawowy schemat procesu formułowania strategii
Spróbujemy w tej części pracy patrząc na zagadnienia z perspektywy systemowej podać
na podstawie studiów literaturowych bardzo ogólny schemat formułowania strategii, który
w dalszych rozdziałach będzie konkretyzowany. Rysunek 21 przedstawia podstawowy
schemat procesu formułowania strategii rozwoju lokalnego.

Iteracyjne tworzenie wzorca strategii
Proces iteracyjny
Będziemy pamiętać, że celem sformułowania strategii jest stworzenie wzorca za pomocą,
którego będzie możliwe sterowanie procesem rozwoju gminy. Należy zastrzec, że każde
formułowanie strategii jest również procesem, w którym biorą udział różne podmioty. Dlatego
używając pojęcia „proces” będziemy mieli na myśli jego iteracyjne sformułowanie. Zasadę
podejścia iteracyjnego preferuje w procesie formułowania strategii Z.Frankowski2. Efektem
finalnym tego procesu będzie strategia rozwoju gminy, która następnie może pełnić funkcję
układu sterującego zarządzaniem strategicznym gminy.
Z.Gomółka zwraca uwagę, że „W procesie optymalizacji wzorca, system sterowania
uwzględnia zarówno zmiany w układzie sterowanym, jak i zmiany w otoczeniu.
1
2
96
Oddziaływanie otoczenia na system sterownia wymaga takich modyfikacji wzorca, które
zapewniają systemowi nie tylko adaptację do zmian w stanach otoczenia, ale i rozwój.”1
Różnorodność i pojemność systemu sterującego
Następną zasadniczą kwestią jest złożoność systemu sterującego. Według prawa
koniecznej różnorodności wprowadzonego przez W.R.Ashby’ego : „różnorodność układu
sterującego nie może być niższa niż układu sterowanego”. 2 Zdaniem Z.Gomółki „Spełnienie
warunków koniecznej różnorodności w systemie sterownia można osiągnąć drogą
zwiększania różnorodności układu sterującego lub zmniejszania różnorodności układu
sterowanego”3. Z tego względu układ sterowany składa się tylko z trzech podsystemów:
gospodarczego, społecznego i ekologicznego, a układ sterujący będzie zawierał, co najmniej
pięć elementów.
Z drugiej strony według Z.Gomółki „Wzrost różnorodności systemu nie może naruszać
wewnętrznej proporcji między różnorodnością układu sterującego i sterowanego.
Zmniejszenie różnorodności w układzie sterowanym osiągane jest przez tworzenie sieci
sprzężeń między elementami tego układu, sprzężeń między układem sterującym
i sterowanym oraz sprzężeń między systemem sterowania a otoczeniem.”4 Zdaniem tego
autora „Jednakże, wraz ze wzrostem liczby sprzężeń rosną potrzeby wymiany informacji
w systemie. Zakres tej wymiany jest ograniczony pojemnością informacyjną systemu
wyznaczającą maksymalne, dopuszczalne natężenie transmisji informacji w sieciach
sprzężeń.”5 Dlatego zgodnie z prawem R.C.Conanta „pojemność układu sterującego
(nadajnika informacji) musi być większa od pojemności regulatora układu sterowanego”6.
Zdaniem Z.Gomółki „Układ sterujący musi dysponować aktualną informacją (wiedzą) nie
tylko o własnym stanie, ale także informacją o nowych stanach układu starowanego
i zmianach w nowym otoczeniu. W praktyce oznacza to, że podejmowanie każdej nowej
dziedziny działalności przez organizację musi być poparte rozwojem takich kompetencji
i umiejętności w systemie zarządzania, aby zachowane było prawo niezbędnej
różnorodności i pojemności informacyjnej”7.

Etapy i zasady tworzenia strategii
Proces tworzenia strategii rozwoju mocno uzależniony jest od firm doradczych
wdrażających w istocie swoją metodykę pracy nad strategią. W oparciu o materiał źródłowy
autor proponuje następujące kroki tworzenia strategii rozwoju lokalnego:
Hipoteza 6.1.
Formułowanie strategii rozwoju gminy to iteracyjny proces składający się
z pięciu etapów:
1. Wstępne przetwarzanie informacji (diagnoza)
2. Przetwarzanie informacji analitycznej (analiza)
3. Przetwarzanie przesłanek intuicyjnych (heurystyka)
4. Przetwarzanie postulatów politycznych (polityka)
5. Końcowe przetwarzanie informacji (wariantowanie)
1
W.R.Ashby, Self-regulation and Requiste Variety. W: Systems Thinking, (ed) F.Emery, Harmoudsworth, 1976,
str. 105-124, Za: Gomółka Z., dz.cyt., str. 20.
3
4
Tamże, str. 21.
5
Tamże.
6
R.C.Conant, Information Transfer in Complex Systems with Application to Regulation. IEEE Transaction on
System Science and Cybernetics, vol. SSC-5, No. 4/1969. Za: Z.Gomółka, dz.cyt., str. 21.
7
2
97
Tabela 39 zawiera przegląd etapów tworzenia strategii w literaturze naukowej.
Tabela 39. Etapy tworzenia strategii
Autorzy
Kłosowski,
Adamski
1
LGPP
2
R.Brol
AE we
Wrocławiu
„Osiem etapów procesu rozwoju gospodarczego:
1. Zorganizowanie społeczności i ustanowienie partnerstwa publiczno-prawnego
2. Analiza środowiska oraz przygotowanie przekroju społecznego i sondażu nastawienia firm
3. Identyfikacja najważniejszych problemów
4. Analiza SWOT, mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia
5. Opracowanie planów działania - misja, cele nadrzędne, cele pośrednie, zadania
6. Opracowanie i przyjęcie strategicznego planu rozwoju gospodarczego
7. Wdrożenie
8. Nadzór nad planem i aktualizacją”.
„Etap I. Rozpoczęcie procedury
decyzje władzy lokalnej o rozpoczęciu procedury formułowania strategii rozwoju lokalnego
tworzenie klimatu kreatywnej aktywności wśród lokalnych podmiotów
powołanie zespotu „liderów lokalnych"
wybór zespołu ekspertów zewnętrznych
przygotowanie cyklu warsztatów strategicznych w formule collaborative planning
Etap II. Przygotowanie diagnozy prospektywnej
zbieranie i analiza danych o gminie
ocena przebiegu procesów rozwojowych w przeszłości
identyfikacja struktury funkcji egzogenicznych
zasobowe studium możliwości rozwoju
identyfikacja słabych i mocnych stron gminy
określenie szans i zagrożeń rozwoju wynikających z otoczenia gminy
Etap III. Hierarchiczna struktura celów i zadań strategicznych
sformułowanie misji gminy
określenie strategicznych celów rozwoju
określenie celów operacyjnych
identyfikacja zadań strategicznych
hierarchizacja zadań
opracowanie scenariuszy rozwoju gminy
Etap IV. Projekty realizacyjne (wdrożeniowe) zadań strategicznych
opracowanie tzw. metryk projektów
opracowanie szczegółowych projektów realizacyjnych
określenie podmiotów, procedury oraz monitoringu w procesie wdrażania strategii
przyjęcie założeń strategii przez radę gminy”.
3
„...można przyjąć rozwiązanie najpowszechniej stosowane. Obejmuje ono:
E.Nowińska
AE w Poznaniu 1) diagnozę stanu obecnego i identyfikację najważniejszych problemów rozwojowych,
2) analizę strategiczną SWOT (analiza słabych i silnych stron),
3) formułowanie wizji,
4) sformułowanie celów rozwojowych,
5) sformułowanie strategicznych programów gospodarczych i analiza ich wykonalności,
6) wdrażanie i monitorowanie strategii”.
1
S.R.Kłosowski, J.Adamski, dz.cyt. str. 17.
2
3
98
1
M.Ziółkowski
SGH
2
T.Markowski
1
2
„Etap 1. Diagnoza stanu istniejącego
analiza i ocena sytuacji demograficznej, rozmiarów bezrobocia, stanu bezpieczeństwa
publicznego,
analiza i ocena poziomu rozwoju usług społecznych (infrastruktura społeczna),
analiza i ocena przekształceń strukturalnych oraz tendencji rozwoju gospodarczego,
analiza i ocena stanu mieszkalnictwa, zwłaszcza budownictwa komunalnego oraz
gospodarowania komunalnymi zasobami mieszkaniowymi
analiza i ocena zmian w stanie środowiska przyrodniczego i zagospodarowania
przestrzennego
analiza i ocena stanu infrastruktury technicznej
analiza i ocena stanu zasobów dziedzictwa kulturowego
analiza porównawcza stanu istniejącego w gminie na tle otoczenia (Polski, macierzystego
województwa, powiatu, sąsiednich gmin)
Etap 2. Analiza możliwości rozwoju
uwarunkowania zewnętrzne (tkwiące poza gminą), czyli szansę i zagrożenia (obecne
i potencjalne) dalszego jej rozwoju
uwarunkowania wewnętrzne dalszego rozwoju gminy, czyli jej mocne i słabe strony
podstawowe problemy mające negatywny wpływ na funkcjonowanie i dalszy rozwój gminy
strategiczne dziedziny rozwojowe (rodzaje działalności, funkcje) preferowane na terenie gminy
scenariusze i prognozy rozwoju (otoczenia, ludności i gospodarki)
Etap 3. Misja i strategiczne cele rozwoju
określenie misji rozwoju (generalnego celu kierunkowego)
sformułowanie strategicznych celów rozwoju
Etap 4. Warianty strategii rozwoju i wybór strategii optymalnej
Podstawy wariantowania
Sformułowanie wariantów strategii
Kryteria oceny wariantów
Kryteria wyboru
Etap 5. Cele operacyjne i zadania realizacyjne
sformułowanie celów operacyjnych
określenie zadań realizacyjnych dla każdego celu operacyjnego
wyznaczenie priorytetowych celów operacyjnych i zadań realizacyjnych”
I Etap. Zbieranie danych i analizy
• precyzowanie — określanie bazy ekonomicznej
• szacowanie bieżącej struktury zatrudnienia
• ocena potrzeb w zakresie zatrudnienia
• testowanie (sprawdzanie) szans i ograniczeń dla rozwoju ekonomicznego
• testowanie wydolności instytucji
II Etap. Wybór strategii ekonomicznego rozwoju
• formułowanie celów i kryteriów
• określanie możliwych kierunków działań
• projektowanie sposobów osiągania wybranych celów
III Etap. Wybór lokalnych projektów inwestycyjnych
• identyfikacja możliwych inwestycji rozwojowych
• ocena realności projektów:
— samorządu (władzy lokalnej)
— działalności komercyjnej
— możliwości lokalizacyjnych
możliwości realizacyjnych itp.
IV Etap. Tworzenie planu działania
• wstępna ocena wyników wdrażanych projektów
• projektowanie nakładów na realizację projektów
• analiza alternatyw finansowania
• identyfikowanie struktury inwestycji
T. Markowski, Zarządzanie…, dz.cyt., str. 186.
99
V Etap. Specyfikowanie szczegółów realizacji inwestycji
• wykonywanie szczegółowych studiów realności rozwiązań (projektów) (feasibility studies)
• przygotowanie biznesplanu;
• opracowanie programu, jego monitoring i ocenianie
VI Etap. Przygotowanie całościowego planu i jego wdrożenia
• przygotowanie schematu realizacji projektu planu
• przygotowanie całościowego programu rozwoju
• wybór aktywów posiadanych przez społeczność lokalną i ich marketing
• marketing potrzeb finansowych.
1
Z.Frankowski
Norton
Berman2
1
2
„dla gmin (miejskich i wiejskich) można wyróżnić następujące podstawowe fazy:
- diagnozę stanu,
- prognozę zmian,
- stworzenie wizji gminy,
- sformułowanie misji samorządu lokalnego oraz celów, kierunków i zasad rozwoju
długofalowego,
- opracowanie programu działań na 2-4 lata, złożonego z projektów konkretnych
przedsięwzięć”.
Osiem etapów procesu planowania strategicznego N.Bermana:
1. Zorganizowanie się
Przedstawiciel władz zaprasza grupę liderów do utworzenia Społecznej Komisji Rozwoju
Gospodarczego oraz ceduje na rzecz tej Komicji uprawnienia do sporządzenia projektu
strategii. Komisja w skład której wchodzą przedstawiciele wszystkich najważniejszych
prywatnych i publicznych grup interesów, organizacji i instytucji pracuje pod przewodnictwem
reprezentanta środowiska biznesu i pod kierunkiem zespołu konsultantów.
2. Przegląd otoczenia
Dla efektywnej pracy Komisji konieczne jest dostarczenie jej członkom aktualnych informacji
charakteryzujących obecną sytuację ekonomiczną gminy/miasta oraz mogących mieć wpływ
na podejmowane decyzje. Konieczne jest również poznanie opinii przedsiębiorców - od
których zależeć będzie tworzenie nowych lub utrzymanie już istniejących miejsc pracy - na
temat warunków prowadzenia działalności gospodarczej w danej gminie. W tym celu
sporządzane są dokumenty pod nazwą Profil Społeczno - Gospodarczy oraz Raport - Badanie
Ankietowe Pracodawców.
3. Określenie najważniejszych zagadnień
Na podstawie analizy Profilu oraz analizy wyników Badania Ankietowego Pracodawców
Komisja uzgadnia najważniejsze problemy (obszary kluczowe) na jakich winna skoncentrować
się przyszła strategia. Komisja określa również założenia i kierunki planowania strategicznego
poprzez zdefiniowanie misji/wizji stanowiącej najwyższy poziom w strukturze przyszłej
strategii.
4. Analiza SWOT
Analiza uwarunkowań zewnętrznych biorąca pod uwagę zagrożenia i szanse leżące poza
społecznością, wpływające na możliwości społeczności w zakresie wprowadzania zmian
gospodarczych oraz analiza uwarunkowań wewnętrznych szuka zagrożeń i szans wewnątrz
społeczności. Analiza ta jest wykonywana przez dwa zespoły utworzone z Komisji.
Jej rezultaty są następnie prezentowane i omawiane na posiedzeniu Plenarnym.
5. Określenie celów, zadań i strategii - plany działania
Komisja zostaje podzielona na kilka Zespołów Zadaniowych wspartych przez osoby
dysponujące wiedzą fachową w konkretnych dziedzinach. Każdy z zespołów zadaniowych
opracowuje szczegółową propozycję planów działania dla jednego z wybranych Obszarów
Kluczowych. Plany te zawierają szczegółowy schemat celów, programów i zadań do realizacji
w ramach strategii.
6. Zestawienie elementów - plan strategiczny
Cele, programy i zadania zaproponowane przez poszczególne Grupy Zadaniowe zostają
zaprezentowane i omówione na forum Komisji. Komisja po ich sprawdzeniu podejmuje
ostateczną decyzję w sprawie włączenia tych propozycji do właściwego planu działania.
Następnie Komisja wyznacza priorytety tak aby zapewnić realizacje najpilniejszych jej
zdaniem zadań w sytuacji (typowej) ograniczonych możliwości finansowania przedsięwzięć.
7. Realizacja planu strategicznego
Najważniejszym miernikiem dobrego planowania nie jest sam plan ale stopień jego realizacji.
Niezbędną częścią całego procesu jest więc przyjęcie przez Komisję planu realizacji strategii
a przede wszystkim wyznaczenie odpowiedzialności za jej wdrażanie i określenie metod
pomiaru efektywności. Należy również pamiętać, że nieodzownym elementem całego procesu
jest uzyskanie przez dokument Strategii formalnej akceptacji kompetentnych władz (Rada
Miasta).
Strategia Rozwoju Puław, 2002r,
100
8. Monitoring i aktualizacja planu
Tworzenie i realizacja strategii rozwoju gospodarczego jest procesem dynamicznym, który
należy śledzić i aktualizować tak aby dostosowywać go do zmieniających się okoliczności.
Komisja winna zaproponować system aktualizacji strategii oraz określić swoją rolę po
oficjalnym przyjęciu strategii do realizacji.
Tabela 40. zawiera zestawienie zasad stosowanych w procesie tworzenia strategii
rozwoju lokalnego . W oparciu o to zestawienie można wybrać najczęściej wymieniane
zasady. Są to zasady:
1.
2.
3.
4.
programowania
partnerstwa
otwarcia
spójności
Tabela 40. Zasady tworzenia strategii
Autorzy
S.R.Kłosowski,
J.Adamski
1
LGPP
2
R.Brol
AE we
Wrocławiu
Zespół
Zadaniowy do
Spraw Polityki
Rozwoju
Regionalnego
3
Polski 1996
Zasady






„partnerstwo publiczno-prywatne jako podstawowy mechanizm rozwoju;
partnerstwo publiczno-prywatne ustala czyste reguły współpracy sektorów;
uzyskanie poparcia społecznego podstawowym warunkiem rozwoju;
koncentracja na podstawowych problemach;
jasne sprecyzowanie celów nadrzędnych i pośrednich;
akceptacja celów przez wszystkich uczestników procesu i uzyskanie
konsensu;
 przyjęcie realistycznych rozwiązań wykorzystujących potencjał gminy;
 określenie zadań i ich rezultatów, terminów realizacji, odpowiedzialności,
kryteriów i zasad oceny realizacji;
 wsparcie techniczne, organizacyjne i promocyjne przez struktury gmin”.
 „Consensusu społeczności lokalnej, co do przyjętych celów i zadań
strategicznych;
 Elastyczności w doborze lokalnych metod i instrumentów zarządzania
rozwojem gminy;
 Otwarcia strategii w wymiarze egzogenicznym”.
Zasady polityki rozwoju lokalnego:
 Koncentracji
 Programowania
 Partnerstwa
 Dodawalności (montażu środków)
 Komplementarności
 Subsydiarności
 Koordynacji
 Kompatybilności ( zgodności)
 Spójności
 Monitorowania (oceny)
3.2.2. Diagnoza gminy
Używając pojęcia wstępnego przetwarzania informacji będziemy mieli na myśli informacje
na poziomie strategicznym. Jacek Unold zauważa, że na tym poziomie informacje są
najtrudniejsze do zdobycia. Wynika to z tego, że „zarządzanie na poziomie strategicznym
musi korzystać z informacji:
1
S.R.Kłosowski, J.Adamski, dz.cyt., str. 30.
2
T.Markowski., Zarządzanie…, dz.cyt., str. 207-208.
3
101
- zewnętrznych (źródło),
- o bardzo szerokim zakresie,
- wysokim stopniu agregacji,
- zorientowanych na przyszłość,
- niekoniecznie najnowszych (aktualność),
- niekoniecznie zbyt dokładnych (dokładność),
- również częstość korzystania jest znacznie mniejsza niż na niższych szczeblach
zarządzania (częstotliwość)”.1
Wstępne informacje muszą, więc być przetworzone za pomocą swego rodzaju filtra
formatującego informacje wejściowe. Rysunek 22 przedstawia schemat takiego
przetwarzania informacji wejściowej.
Przez firmy doradcze stosowane są często techniki heurystyczne a sposób dochodzenia
do strategii rozwoju lokalnego ma charakter bardzo intuicyjny.
Informacje
Filtr formatujący informacje
Informacja
analityczna
Przesłanki
intuicyjne
Wartości
polityczne
Rysunek 22. Wstępne przetwarzanie informacji
W ten sposób dokonuje się podział informacji wejściowej na informację analityczną,
przesłanki intuicyjne i wartości polityczne.
1
J.Unold, dz.cyt., str. 30.
102
Hipoteza 6.2.
Diagnoza jest filtrem formatującym informację na:
1. Informację analityczną
2. Przesłanki intuicyjne
3. Wartości polityczne
Uzasadnienie dla takiego podejścia znajdujemy w literaturze przedmiotu. R.Koch
wskazuje, że „...strategia jest najskuteczniejsza wtedy, gdy łączy w sobie analizę, intuicję
i siłę woli...” 1. Z kolei K.Ohmae wskazuje na trzy sposoby strategicznego myślenia: pierwszy
to konwencjonalny, mechaniczny bazujący na liniowym myśleniu system, który prowadzi do
ponownego złożenia wyjściowych elementów, drugi to intuicyjne znajdowanie rozwiązań bez
czynienia zbędnych wysiłków i analiz, lecz obarczony wąskim postrzeganiem złożoności,
a trzeci to typowe analityczne wyciąganie istoty rzeczy i budowanie na tej podstawie nowej
konfiguracji2.
Podobne schematy dochodzenia do strategii znajdujemy również w strategiach rozwoju
lokalnego. W strategii Ciechocinka opisano proces formułowania strategii następująco:
„W toku prac Zespół Programowy ds. Strategii określił wiązkę celów strategicznych, które
wynikają z analizy SWOT, odpowiedzi strategicznej wyrażonej w formie wizji i misji gminy
oraz priorytetów rozwojowych wynikających z obszaru działania gminy. Proces wyznaczenia
celów strategicznych został przedstawiony w poniższym diagramie, pokazującym schemat
pracy Zespołu Programowego ds. Strategii” 3. Rysunek 23. przedstawia schemat prac nad
strategią rozwoju Gminy Ciechocinek.
WIZJA
MISJE
ANALIZA
CELE
GŁÓWNE
PRIORYTETY
SWOT/PEST
Rysunek 23. Schemat procesu formułowania strategii (Gmina Ciechocinek)4
1
R.Koch, dz.cyt,, str. 24.
K.Ohmae, The Mind of the Strategist, Penguin Books, Mc Graw-Hill, Inc., 1982, str. 13.
3
Strategia Rozwoju Gminy Ciechocinek, lipiec 2002.
4
Tamże.
2
103
Forum rozwoju gminy
Często dla lepszego wstępnego przetwarzania informacji wykorzystuje się różne zebrania
przedstawicieli lokalnej społeczności. Powołanie do życia w gminie swego rodzaju
szerokiego zgromadzenia w celu przedyskutowania najważniejszych problemów rozwoju
lokalnego jest rekomendowane przez zdecydowaną większość ekspertów. Jednak praktyka
pokazuje, że wciągnięcie społeczności lokalnej w proces tworzenia strategii nie jest łatwy.
Tym większych trzeba dokonywać starań, aby osiągnąć maksymalny stopień zaangażowania
mieszkańców gminy w prace nad strategią. Poparcie społeczne jest, bowiem podstawowym
warunkiem sukcesu strategii rozwoju gminy.
Autor w oparciu o własne doświadczenia proponuje następujące zasady działania forum
rozwoju gminy:
1. Inicjatorem Forum powinien być wójt lub zarząd gminy.
2. W doborze partnerów Forum powinno zachować się równowagę pomiędzy różnymi
grupami mieszkańców.
3. Powinno zapewnić się w Forum przedstawicieli biznesu, organizacji, grup
zawodowych i środowisk opiniotwórczych.
4. Uczestnicy Forum powinni spotykać się na zebraniach plenarnych oraz pracować
w zespołach problemowych.
5. Całością prac Forum powinien kierować Komitet sterujący w skład, którego powinni
wchodzić wójt oraz przewodniczący Rady.
6. W pracach Forum powinna dominować zasada uzyskiwania konsensusu przy
podejmowaniu najważniejszych decyzji.
3.2.3. Analiza SWOT
Analiza SWOT ze względu na swoją popularność zostanie omówiona szerzej. W tej pracy
będzie to najważniejsze narzędzie analityczne, z którego będą wynikały dalsze klasyfikacje
narzędzi analitycznych i typologie strategii. Schemat SWOT można wyprowadzić z
systemowego podziału na organizację i otoczenie oraz podziału czynników rozwojowych
według miejsca występowania i sposobu oddziaływania.

Przetwarzanie informacji analitycznej
Przetwarzanie informacji analitycznej związane jest z koniecznością obserwowania
organizacji i otoczenia oraz pomiarem zachodzących i prognozowanych zdarzeń. Rejestracja
czynników rozwojowych na matrycy SWOT pozwala na uporządkowanie i dalsze
wykorzystanie przetworzonej informacji. Informacja analityczna za pomocą odpowiednio
dobranych narzędzi analitycznych przetwarzana jest w matrycę analityczną, w której
zmienne analityczne uzyskują odpowiednie wartości (atrybuty). Schemat przedstawiono na
rysunku 24.
104
Informacja analityczna
Narzędzia analityczne
Matryca analityczna
zmienne analityczne
Rysunek 24. Przetwarzanie informacji analitycznej

Czynniki SWOT
Tabela 41 pokazuje podstawowy schemat analizy SWOT zaproponowany przez
M.Romanowską.
Tabela 41. Klasyfikacja czynników SWOT (M.Romanowska) 1.
Czynnik
Wewnętrzny
Zewnętrzny
Pozytywny
Silne strony organizacji
Szanse w otoczeniu
Negatywny
Słabe strony organizacji
Zagrożenia w otoczeniu
Sama nazwa tej techniki pochodzi od czterech angielskich słów Strength, Weaknesses,
Opportunities, Threats. Analiza SWOT wywodzi się z analizy systemowej, w której wydziela
się badaną organizację z szerokiego otoczenia. Technicznie analiza ta sprowadza się do
zbudowania matrycy czterech pól, w których umieszcza się czynniki ułatwiające oraz
czynniki utrudniające rozwój gminy oraz znalezieniu relacji między tymi czynnikami. Analiza
prowadzi do formułowania strategii, która generalnie sprowadza się do wykorzystania szans
płynących z otoczenia i wewnętrznych sił organizacji oraz unikania przyszłych zagrożeń
i naprawianiu obecnych słabości gminy. Z doświadczeń autora wynika, że im mniej
czynników w matrycy tym głębsza analiza.
W Strategii Rozwoju Żor znajdujemy opis następujący analizy SWOT/TOWS:
„Do badania zależności między czynnikami wykorzystuje się macierze SWOT i TOWS, w których
można dokonać analizy dla każdej kombinacji czynników wewnętrznych z zewnętrznymi.
Macierz SWOT służy do badania wpływu czynników wewnętrznych na czynniki zewnętrzne,
co można sprowadzić do próby odpowiedzenia na pytania:
- czy siły pozwalają wykorzystać rodzące się sposobności?
- czy słabości nie pozwalają wykorzystać sposobności?
- czy siły dają odpór zagrożeniom?
- czy słabości wzmocnią niekorzystne oddziaływanie zagrożeń?
1
M.Romanowska, Strategie rozwoju i konkurencji, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1998, str. 60.
105
Z kolei macierz TOWS odpowiada podejściu „z zewnątrz do wewnątrz”, gdzie wskazuje się
odpowiedzi na pytania:
- czy zagrożenia osłabiają siły?
- czy sposobności potęgują siły?
- czy zagrożenia spotęgują słabości?
1
- czy sposobności pozwalają przezwyciężyć słabości?”
Pomiarowanie czynników
W zdecydowanej większości strategii rozwoju gmin, SWOT kończy się na poziomie
identyfikacji czynników rozwojowych. Zdaniem autora należy próbować zmierzyć te czynniki,
aby móc monitorować zmiany w czasie, a także mieć podstawy porównawcze. T.Żabińska
proponuje wzór na dokonanie zagregowanej oceny każdego komponentu:
Równanie 3. Wzór na ocenę czynników rozwoju SWOT2
∑ ( R ij ٠ X ij )
W( j ) = ——————————
∑ R ij
gdzie:
W ( j ) - zagregowana ocena j-tego komponentu regionu (gminy),
Rij
- ranga (waga) nadana i-temu składnikowi j-tego komponentu,
Xij
- ocena punktowa i-tego składnika w obrębie j-tego komponentu,
Zasoby układu gminy
Według T.Żabińskiej „Region jest kompleksowym układem obejmującym następujące
ściśle ze sobą powiązane komponenty:
1. Ludność, stali mieszkańcy oraz przebywający czasowo na jego terenie;
2. Środowisko naturalne;
3. Gospodarka i jej zasoby;
4. System zarządzania tym obiektem”3.
Przedstawiony podział jest u T.Żabińskiej segmentacją czynników rozwojowych
organizacji, a nam posłuży w dalszej części do wydzielenia podsystemów gminnych.
T.Żabińska twierdzi, że przedstawiony powyżej tradycyjny skład komponentów powinien być
uzupełniony o takie zasoby gminy jak środowisko cywilizacyjne, infrastrukturę społeczną,
majątek zamieszkującej gminę ludności4. W naszych rozważaniach będziemy trzymali się
podstawowego podziału uznając, że uzupełniające zasoby mieszczą się w przedstawionych
czterech pierwszych komponentach.
Segmentacja otoczenia gminy PEST
Otoczenie w dokumentach strategii zazwyczaj dzieli się na: polityczne, ekonomiczne,
społeczne i technologiczne. Skrót literowy pochodzi od angielskich słów: Politic, Economic,
Social, Technologic. W gminie Pakość „Przeprowadzono także analizę PESTER, dzięki
której zidentyfikowano trendy i szanse płynące z zewnątrz - polityczne,
ekonomiczne, społeczne, technologiczne, ekologiczne i regulatywne (prawne).”5
1
2
Strategia Rozwoju Miasta Zory, 2000.
T.Żabińska, dz.cyt., str. 34.
3
Tamże, str. 26.
Tamże, str. 27.
5
Strategia Rozwoju Miasta i Gminy Pakość na lata 2002-2012, listopad 2001.
4
106
L.Żabiński wyróżnia ponadto następujące warstwy otoczenia gminy:

Otoczenie bliższe (rynkowe, rynki docelowe)

Otoczenie konkurencyjne i kooperacyjne,

Otoczenie makroekonomiczne (regionalne, krajowe, międzynarodowe),

Otoczenie demograficzne i kulturowe1.
E.Wysocka i J.Koziński dostrzegają wyzwania cywilizacyjne w otoczeniu, które kształtują
proces planowania strategicznego w gminie. Ich zdaniem „Głównymi cechami postrzeganej
rzeczywistości są wzrastająca złożoność, utrzymująca się niestabilność oraz poszerzający
się zakres zaangażowania społeczeństwa w procesy rozwoju.”2 Podobnie jak w przypadku
segmentacji organizacji gminnej pozostaniemy przy PEST. W uproszonym schemacie
SWOT siły i słabości organizacji związane są z obecną sytuacją, natomiast szanse
i zagrożenia z przyszłością, co pokazuje schemat z rysunku 25.
Krytycy analizy SWOT zarzucają jej uproszczone postrzeganie rzeczywistości.
W czterech tabelach przedstawiony jest czarno-biały obraz organizacji gminnej i otoczenia
w układzie obecnych kwestii i prognozy przyszłości. Z praktyki autora wynika, że umiejętne
posłużenie się schematem SWOT daje szybkie i wartościowe wyniki analizy. Analiza SWOT
pozwala uniknąć jednoznacznego wartościowania a tylko wskazuje pozytywne i negatywne
cechy organizacji oraz prognozowanego otoczenia.
Gmina
Otoczenie
SIŁY
SZANSE
SŁABOŚCI
ZAGROŻENIA
Teraz
W przyszłości
Rysunek 25. Schemat graficzny analizy SWOT
1
2
L.Żabiński, dz.cyt., str. 37-42.
107

SWOT sektorowy
Analiza SWOT jest bardzo elastycznym narzędziem analitycznym. Może być robiona
w układzie całej gminy, ale również może być wykorzystywana w pełni lub cząstkowo do
analizowania poszczególnych obszarów diagnostycznych. Tak pogłębiona analiza wymaga
jednak zastosowania instrumentów wyciągania i prezentowania wniosków. Użyteczną
techniką w tym przypadku stosowaną przez autora jest prezentacja wektorowa po uprzednim
przeprowadzonym pomiarowaniu czynników na macierzach dotyczących poszczególnych
obszarów diagnostycznych. Występuje tu jeszcze problem: jak z kilku matryc SWOT
przygotowanych dla poszczególnych obszarów strategicznych stworzyć główną matrycę
SWOT dla całej gminy? Odpowiedź na ten problem spróbujemy dać w rozdziale III.
opisującym model budowy strategii. Wyróżnienie w gminie strategicznych dziedzin życia
gospodarczego i społecznego pozwala na głębszą analizę tych sfer aktywności gminy, gdzie
istnieją zasoby i potencjalne możliwości rozwoju. Z drugiej strony pokazanie silnych stron
gminy może spotkać się z oczekiwaniami inwestorów.
Efekty synergii w organizacji miasta (Ciechocinek)
T.Żabińska stwierdza, że „Wyniki analizy słabych i mocnych stron potencjału gminy,
skonfrontowane z szansami i zagrożeniami dla jej rozwoju, pozwalają na przeprowadzenie
oceny wzajemnych oddziaływań, czyli na identyfikację tzw.
- synergii rozwojowych (w przypadku wzajemnego wpływu pozytywnego),
- sprzężeń blokujących rozwój (w przypadku wzajemnego wpływu negatywnego)”1.
W strategii rozwoju Ciechocinka znajdujemy następujący opis: „Staraniem władz
miejskich jest harmonijny rozwój wszystkich sfer działalności miasta. Pozwala to uzyskiwać efekt
synergiczny miedzy sferami gospodarki, sferą społeczną i infrastruktury technicznej. W zależności od
zidentyfikowanych problemów rozwojowych można położyć większy nacisk na jedną bądź drugą sferę
życia miasta. Aby ocenić zależności pomiędzy czynnikami rozwojowymi poszczególnych sfer użyto
2
selektora SWOT” .
Schemat 1. Selektor wektorowy SWOT sfer gospodarczej, społecznej i technicznej.
SIŁY
Legenda:
100%
Wektor gospodarki (52,53)
Wektor społeczny (59,55)
WWW
50%
Wektor techniczny (64,55)
Główny wektor rozwoju
(60,59)
SZANSE
0%
50%
Rysunek 26. Selektor wektorowy SWOT (Ciechocinek)
100%
3
1
Tamże, str. 47.
Strategia Rozwoju Ciechocinka, lipiec 2001,
3
Tamże.
2
108
„Zestawienie sił czynników rozwojowych na selektorze wektorowym pokazuje,
że sfera społeczna i sfera infrastruktury mocno wspierają główny kierunek rozwojowy. Sfera
gospodarcza wyraźnie osłabia główny wektor rozwoju. Nakazuje to budowanie strategii
rozwoju Ciechocinka jako strategii gospodarczej nakierowanej na konkurowanie
w sektorze uzdrowiskowym. Dla wzmocnienia ekonomiki miasta wskazane jest również
pobudzenie rynku inwestycyjnego.
Można, zatem stwierdzić, ze hierarchia ważności obszarów rozwojowych powinna
wyglądać następująco:
1. Rozwój gospodarczy
2. Rozwój społeczny
3. Infrastruktura techniczna”1
ROZWÓJ
MIASTA
Strategia rozwoju
gospodarczego
Rozwój
społeczny
Rozwój
infrastruktury
technicznej
Rysunek 27. Relacja sił wpływających na rozwój miasta Ciechocinka2
Na rysunku 27 przedstawiony jest schemat tworzenia synergii czynników społecznych
i infrastruktury technicznej. Strategia nabiera więc cech zrównoważonego rozwoju miasta.
Macierze korelacji TOWS/SW OT
T.Żabińska proponuje zestawić czynniki rozwojowe w macierzach i zastosować technikę
zerojedynkową dla oceny zależności pozytywnych lub negatywnych3.

Dążenie strategiczne SWOT
Cele analizy SW OT
Zdaniem L.Żabińskiego „Analiza strategiczna prowadzona według metodologii typu
SWOT umożliwia:
1) identyfikację mocnych i słabych stron zasobów (potencjału) badanego obiektu, w tym
przypadku zlokalizowanych na terenie gminy, pozwalając określić między innymi jej główne
specjalizacje ekonomiczne (dominujący charakter działalności gospodarczej zlokalizowanej
w gminie), a także jej pozycję "konkurencyjną" czy "kooperacyjną" w stosunku do innych
gmin lub do obiektu "wzorcowego",
1
Tamże,
Tamże.
3
T.Żabińska, dz.cyt., str. 48-49.
2
109
2) zbadanie otoczenia badanego obiektu, w tym przypadku gminy, zarówno bliższego
(rynkowego), jak i społecznego, ekonomicznego, politycznego, aby określić szanse
i zagrożenia jakie pojawiły się lub mogą się pojawić w tych różnych warstwach otoczenia,
istotnych z punktu widzenia rozwoju gminy w przyszłości, restrukturyzacji jej potencjału
produkcyjnego, usługowego itp,
3) wybór jednego z modeli strategii rozwoju (restrukturyzacji) gminy i jej potencjału
produkcyjno-usługowego ze względu na wyniki analizy SWOT, a przede wszystkim z uwagi
na wybrane kryterium optymalizacyjne, stymulowanie rozwoju przedsiębiorczości,
polepszanie zaspokajania potrzeb mieszkańców gminy”1.
Klasyfikacja dążeń strategicznych
Wychodząc z analizy SWOT K.Obłój2 przedstawia macierz normatywnych strategii
działania, z której wynika następująca typologia:
1. Strategia agresywna- max/max
2. Strategia konserwatywna – max/min
3. Strategia konkurencyjna – min/max
4. Strategia defensywna – min/min
Tabela 42 zawiera macierz normatywnych strategii.
Tabela 42. Macierz normatywnych strategii działania (K.Obłój)3
Szanse
Zagrożenia
Siły
Strategia agresywna
Strategia konserwatywna
Słabości
Strategia konkurencyjna
Strategia defensywna
Otoczenie
T.Żabińska4 dla samorządów przyjęła identyczną terminologię strategii jak K.Obłój.
M.Ziółkowski5 z SGH dokonuje na podstawie analizy strategicznej SWOT następującego
podziału strategii rozwoju lokalnego:
1. Strategia defensywnego rozwoju – min/min
2. Strategia odłożonego rozwoju (tzw. zachowawcza) – min/max
3. Strategia umiarkowanego rozwoju- max/min
4. Strategia ofensywnego rozwoju – max/max
Przyjmiemy w oparciu o przedstawione prace następującą terminologię dla
poszczególnych typów dążenia strategicznego SWOT w samorządach opisaną w tabeli 43.
1
2
K.Obłój, Strategia organizacji, dz.cyt., str. 182.
3
Tamże, str. 182.
5
4
110
Tabela 43. Przyjęta terminologia dążeń strategicznych
Otoczenie
Zagrożenia
Szanse
Siły
Dążenie defensywne
Dążenie agresywne
Słabości
Dążenie pasywne
Dążenie ofensywne
Rysunek 28 przedstawia wariant schematu SWOT dla Ciechocinka.
Otoczenie
Gmina
Dopasowanie
SIŁY
Agresywny
Defensywny
Naprawczy
SŁABOŚCI
SZANSE
Pasywny
ZAGROŻENIA
Rysunek 28. Typy dążeń strategicznych w schemacie SWOT (Ciechocinek)1
Wobec powyższych stwierdzeń można sformułować hipotezę 6.3.
Hipoteza 6.3.
Analiza SWOT pozwala na wybór jednego z czterech dążeń strategicznych:
1. Agresywne (max-max)
2. Defensywne (max-min)
3. Ofensywne (min-max)
4. Pasywne (min-min)
1
Strategia Rozwoju Ciechocinka, lipiec 2001.
111

Koncepcja oddziaływań wzajemnych
Ideę metody systemowej oddziaływań wzajemnych zaproponował R.Brech w 1963r 1.
Metoda ta należy do szczególnej grupy modeli symulacyjnych noszących nazwę „gier
operacyjnych”. Ze względu na to, że można do prognozowania wciągać zespoły ludzkie
zyskała ona uznanie w samorządzie w procesie budowy strategii gminy, zwłaszcza jako
element budowania macierzy w analizie SWOT. Poszczególne elementy macierzy
oddziaływań wzajemnych pozwalają w sposób systemowy na budowanie scenariuszy,
odkrywanie tendencji rozwojowych i przewidywania zagrożeń. Jako przypadek studyjny
pokażemy
model
korelacyjny2
tworzony
na
podstawie
zaobserwowanych
lub teoretycznych korelacji pomiędzy czynnikami w analizie SWOT dla Ciechocinka.
3.2.4. Odpowiedź strategiczna

Przetwarzanie wartości politycznych
Generatorem wartości intuicyjnych może być jedna z technik heurystycznych. J.Unold
zauważa, że „Metody heurystyczne, czyli metody twórczego myślenia, są źródłem informacji
o charakterze subiektywnym. Do najczęściej stosowanych metod heurystycznych należą:
 Metoda ocen ekspertów,
 Metoda delficka,
 Burza mózgów.”3
Autor spotkał się w swej praktyce z wszystkimi trzema technikami, lecz najczęściej
użytkowaną była burza mózgów. Metoda delficka została opisana w Strategii gminy Pakość
w następujący sposób:
”Konsultanci MISTiA mieli świadomość, że warsztatowy sposób pracy (techniki
zespołowe) oprócz ewidentnych korzyści - efekt synergiczny, nie są także wolne od wad.
Dlatego też po każdych warsztatach spisywano wypracowane przez jej uczestników
materiały, opracowywano redakcyjnie i na kolejnym spotkaniu prezentowano jako materiał do
ponownej dyskusji. Konsultanci formułowali pytania dotyczące kwestii niejasnych, prosili
o indywidualne opinie i o ponowną ocenę materiałów. Dopiero po uzyskaniu zwrotnych
informacji materiał opracowywano merytorycznie, mając przekonanie o akceptacji
poszczególnych zapisów. Dzięki tej zmodyfikowanej wersji metody delfickiej każdy
z uczestników warsztatów miał możliwość indywidualnej i odłożonej w czasie analizy,
a konsultanci uzyskiwali pewność, że nie popełniono rażących pomyłek i nie pominięto
niczego istotnego”4.
A.K.Koźmiński zwraca uwagę, że „ Heurystyczna funkcja modelu znajduje zastosowanie
do tych obiektów, sytuacji i działań, których modelować nie potrafimy, ponieważ są zbyt
złożone lub niedokładnie przez nas postrzegane. Staramy się wówczas tak długo dzielić
nasz problem na problemy i podproblemy, aż natrafimy na takie fragmenty rzeczywistości, do
których możemy zastosować jakieś znane nam modele.”5 Przesłanki intuicyjne przetwarzane
są za pomocą generatora wartości intuicyjnych (rysunek 29).
1
Patrz: Analiza systemowa – podstawy i metodologia, dz.cyt., str. 266.
Tamże, str. 304.
3
J.Unold, dz.cyt., str. 204.
4
5
2
112
Przesłanki intuicyjne
Generator wartości intuicyjnych
Wizja
Misja
Priorytety
Rysunek 29. Przetwarzanie przesłanek intuicyjnych
Wyżej przedstawione treści można wyrazić hipotezą 6.4.
Hipoteza 6.4.
Przesłanki intuicyjne przetwarzane są w:
1. Wizję
2. Misje
3. Priorytety
Sposób formułowania wizji cechuje duża poetyka, a niekiedy malarskie przenośnie. Stąd
trudno jest zaproponować typy wizji, aby móc następnie mierzyć. Autor na podstawie
własnych doświadczeń proponuje następującą typologię wizji:
Hipoteza 6.4.1
W systemie rozwoju gminy podstawowe są:
1. Wizja gospodarcza
2. Wizja społeczna
3. Wizja ekologiczna
Misja wyraża sposób dochodzenia do wizji. Możemy, więc wyróżnić pewne podejścia
w ujęciu misji.
Hipoteza 6.4.2
1. Misje jakościowe
2. Misje rynkowe
3. Misje zrównoważone
Z.Frankowski sugeruje, że „Biorąc pod uwagę relacje między wizją, misją i celami,
opracowanie strategii polega na sformułowaniu wizji i przełożeniu jej na misję, cele oraz
zadania przyporządkowane konkretnym wykonawcom z dostosowaniem do środków oraz
113
terminów ich realizacji”1. W gminie Pakość „Określanie Misji realizowano posługując się
Techniką Grup Nominalnych, dając szansę na pracę indywidualną,
w zespołach i na sesji plenarnej. w sumie umożliwiono uczestnikom Konwentu
Strategicznego całościową refleksję nad perspektywą rozwoju i zastanowienie się
nad głównymi kierunkami działalności Gminy Pakość, w ten sposób przybliżono
się do zasadniczych identyfikacji funkcji, którą Pakość chce pełnić w przyszłości podstawowych kierunków, które mają się stać domeną jej działalności oraz
możliwości rozwoju gminy w kontekście obranych kierunków.”2
W procesie formowania strategii technikami heurystycznymi pojawiają się systemy
wartości politycznych. Objawiają się one jako priorytety.
Hipoteza 6.4.3.
W systemie rozwoju gminy podstawowe priorytety mają postać:
1. Priorytetów liberalnych.
2. Priorytetów socjalnych
3. Priorytetów centrowych

Przetwarzanie wartości politycznych
Proces formułowania strategii rozwoju jest w dużej części procesem politycznym, gdyż
biorą w nim udział organy władzy samorządowej. K.Wilk stwierdza, że „Podstawowym celem
polityki lokalnej jest rozwój społeczno-ekonomiczny danego regionu z wykorzystaniem
zasobów lokalnych, ich rosnącej produktywności i konsolidacji.”3 Autorka ta wzkazuje na dwa
aspekty polityki lokalnej: wzrost i rozwój przedsiębiorstw już istniejących oraz tworzenie
nowych przedsiębiorstw. Widzi w polityce rozwoju lokalnego zadania mające na celu
wzmacnianie ekonomiki lokalnej. Odbywa to się poprzez: promowanie lokalnych zasobów
naturalnych, popieranie innowacji technologicznych, rozwijanie relacji między rynkiem
lokalnym a rynkami zewnętrznymi, wspieranie sektora usług przemysłowych, rozwijanie
infrastruktury lokalnej, sprzyjanie współpracy między instytucjonalnej, podwyższanie
poziomu kultury gospodarczej. Polityka lokalna jest prowadzona za pośrednictwem
odpowiednich struktur instytucjonalnych. K.Wilk twierdzi, że „z punktu widzenia strategii
rozwoju zewnętrznego można wszystkie działania ująć w trzech grupach:
A) powołanie agencji rozwoju lokalnego z zadaniem identyfikacji i wypełniania luki
między potrzebami lokalnego systemu produkcyjnego a strukturą usług dla
przedsiębiorstw,
B) powołanie ośrodków technologicznych i agencji propagujących innowacje,
C) tworzenie ośrodków usługowych.”4
Według J.Regulskiego „...każda polityka obejmuje trzy podstawowe fazy:
1) określenie celów, czyli sformułowanie odpowiedzi na pytanie «po co działamy?», czy
też «co chcemy osiągnąć?»; faza ta zawiera wybory o charakterze politycznym,
2) opracowanie i przyjęcie strategii, czyli określenie sekwencji działań i zadań dla
poszczególnych wykonawców, (co, gdzie, kiedy mamy zrobić, aby osiągnąć cele);
jest to faza prac planistycznych,
3) sterowanie rozwojem, czyli podejmowanie działań powodujących realne zmiany
w strukturze lub funkcjonowaniu danego systemu, które mają służyć osiąganiu
celów”5.
1
3
K.Wilk, Kształtowanie rozwoju ekonomicznego w skali lokalnej i regionalnej – doświadczenia Włoch, W:
Problemy rozwoju regionalnego w polityce ekonomicznej, Pod redakcją B. Winiarskiego, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1994, str. 102.
4
Tamże, str. 103-104
5
J.Regulski, Elementy teorii polityki urbanistycznej miasta, W; Miasto i jego władze, Wrocław 1984, str. 95, Za:
2
114
T.Markowski definiując politykę lokalną jako wybór „celów służących interesom
społeczności lokalnej...”1 wyróżnia następujące polityki lokalne:
1)
Ekonomiczną – „cele są zorientowane na rozwój gospodarczy” 2;
2)
Ochrony środowiska – „działania związane z ochroną wartości przyrodniczych
i antropogenicznych” 3;
3) Rozwoju zrównoważonego – „działania na rzecz eliminowania sprzeczności między
celami wzrostu gospodarczego a wartościami środowiska przyrodniczego, tak, aby
zagwarantować nieprzerwany wzrost i rozwój społeczno-gospodarczy w zgodzie z
uwarunkowaniami ekologicznymi” 4.
Uzasadnia to postawienie hipotezy 6.5.
Hipoteza 6.5.
Zatwierdzenie celów głównych w strategii rozwoju jest decyzją polityczną.
Przetwarzanie wartości politycznych dokonuje się za pomocą filtru postulatów
społecznych, politycznych i ekonomicznych w cele główne strategii. Na rysunku 30.
przedstawiono odpowiedni schemat.
Wartości polityczne
Filtr postulatów społecznych, politycznych, ekonomicznych
Cele główne
Rysunek 30. Przetwarzanie wartości politycznych
3.2.5. Formułowanie odpowiedzi strategicznej
Końcowe przetwarzanie informacji to przetwarzanie wizji, misji, priorytetów w cele główne
i ostateczną wersję matrycy odpowiedzi strategicznej. Jest to zazwyczaj proces iteracyjny,
gdzie kryterium oceny jest spójność strategii. Na rysunku 31. pokazano odpowiedni schemat
graficzny takiego procesu.
1
Tamże. str. 28
3
Tamże. str. 28
4
Tamże. str. 28
2
115
Misje
Wizja
Priorytety
Cele
główne
Matryca
analityczna
Matryca odpowiedzi strategicznej
Strategia
Rysunek 31. Końcowe przetwarzanie informacji
T.Markowski zwraca uwagę, że w procesie formułowania celów należy z jednej strony
łączyć „ proces dekompozycji idei i wartości ogólnospołecznych, z drugiej budowę
hierarchicznych celów wywodzących się z lokalnych problemów” 1. Z kolei E.Wysocka
i J.Koziński twierdzą, że „Ważną cechą strategii jest wariantowanie dróg rozwoju. Wyróżnić
można trzy rodzaje strategii: kontrastowe, komplementarne i preferencyjne”.2 Zdaniem tych
autorów „Podstawą wariantowania strategii mogą być:
• hierarchia przyjętych celów rozwoju, w której na plan pierwszy wysuwa się np.
zaspokojenie potrzeb ludności, zahamowanie degradacji istniejącego zagospodarowania, restrukturyzację nieefektywnego przemysłu itp.;
• preferencja kierunków działań eksponujących czynniki wzmacniające i stymulujące
rozwój, np. strategia proekologiczna, proosadnicza czy też proprodukcyjna;
• sposoby działania, np. jednolite i stabilne, obowiązujące na całym obszarze bądź
zróżnicowane i zmienne, uzależnione od predyspozycji poszczególnych wewnętrznych
jednostek strukturalnych i ich uwarunkowań rozwoju;
• formy działania, np. z wyraźną przewagą zunifikowanych działań administracyjnych na
różnych poziomach zarządzania, dotyczących koordynacji, stymulacji i zasilania
celowego, bądź samorządowych i społecznych, opartych na inicjatywności
i samoorganizacji miejscowej ludności;
• stopień zaangażowania władz i społeczeństwa, który może wahać się od postaw
biernych, z przewagą działań doraźnych i wybiórczych, do działań aktywnych
1
2
Tamże, str. 31.
116
i długookresowych, nastawionych na tworzenie trwałych podstaw prawidłowego
rozwoju;
• źródła zasilania: zewnętrzne, opierające się głównie na środkach budżetowych
i dotacjach, bądź wewnętrzne, oparte przede wszystkim na własnych dochodach
i kredytach;
• stosunek do otoczenia, który może być ograniczony do działalności lokalnej,
minimalizującej związki z sąsiednimi jednostkami, lub otwarty, wzmacniający więź
z jednostkami sąsiednimi i regionem.”1
Przy wyborze wariantów zwykle odbijają się preferencje poszczególnych grup ludności
w danej gminie. Z formalnego punktu widzenia można konstruować różne procedury oparte
na przykład na wieloatrybutowej funkcji wartości lub funkcji użyteczności 2. O.Helmer zwraca
uwagę, że przy wyznaczaniu celów ogólnych przy pomocy wielowymiarowej funkcji
użyteczności „Istotnym elementem prognozowania normatywnego jest przyporządkowanie
wag poszczególnym składowym tej funkcji.”3
G.Płoszajski wymienia następujące metody wyboru spośród wielu wariantów w analizie
systemowej:
1.
Funkcja wartości – aksjomatyczna,
2.
Relacji przewyższających (ELECTRE) – heurystyczna,
3.
Funkcja społecznej korzyści – aksjomatyczna,
4.
Analiza czynnikowa – statystyczna,
5.
Taksonomiczna – statystyczna.4
W praktyce kryterium spójności oraz zadawalającego wariantu pełnią rolę filtra wariantów
strategicznych.

Obiekty procesu formułowania strategii
Zaproponowany przez autora na początku rozdziału proces formułowania strategii składa
się z pięciu kroków. Konsekwencją tego jest pięć głównych obiektów oraz pięć instrumentów
przetwarzania informacji. Instrumenty przetwarzania informacji pokrywają się z krokami
tworzenia strategii. Jeden z możliwych wariantów przebiegów informacyjnych w
zaproponowanym modelu zaprezentowano na rysunku 32. Powiązanie instrumentów
przetwarzania informacji przedstawia rysunek 33.
Można, zatem podsumować tą część rozważań w następujący sposób: proces
formułowania strategii można sprowadzić do układu zawierającego:
Pięć głównych obiektów
Pięć instrumentów przetwarzania informacji (rys. 32)
1. Matryca analityczna,
1. Filtr informacji wejściowej,
2. Wizja,
2. Narzędzia analityczne
3. Misja,
3. Generator wartości intuicyjnych
4. Priorytety
4. Filtr postulatów społecznych, politycznych
i ekonomicznych
5. Cele główne
5. Filtr wariantów strategicznych
1
Tamże, str. 94-95.
W.Findeisen, E.S.Quade, Metodologia analizy systemowej, W: Analiza systemowa – podstawy i metodologia,
dz.cyt., str.133-135.
3
O.Helmer, Korzystanie z ocen ekspertów, W: Analiza systemowa – podstawy i metodologia, dz.cyt., str.251.
4
G.Płoszajski, Metody wyboru spośród wariantów, W: Analiza systemowa – podstawy i metodologia, dz.cyt.,
str.637-680.
2
117
Informacje wejściowe
Przesłanki
intuicyjne
Informacje
analityczne
Wizja
Misje
Wartości
polityczne
Priorytety
Matryca
analityczna
Cele główne
Strategia
rozwoju gminy
Rysunek 32. Ścieżki informacyjne procesu formułowania strategii
118
Wejście
1. Filtr formatujący informację wejściową
2.Narzędzia
analityczne
3.Generator
wartości intuicyjnych
4.Filtr postulatów
społecznych,
politycznych
i ekonomicznych
5. Filtr wariantów strategicznych
Wyjście
Rysunek 33. Instrumenty przetwarzania informacji
Hipoteza 6.6.
Efektem końcowym procesu formułowania strategii jest rozwiązanie
problemów rozwojowych gminy wyrażone w formie analizy SWOT, wizji, misji,
priorytetów oraz celów głównych.

Matryca odpowiedzi strategicznej
W szczególnym przypadku możemy doprowadzić do zbudowania odpowiedzi
strategicznej, która będzie podobna do matrycy analitycznej. Przyjmiemy następującą
terminologię:
119
Tabela 44. Przyjęta terminologia odpowiedzi strategicznych
Orientacja
( misje, cele)
Typ
rozwoju
(wizja,
priorytety)
Endogeniczna
Egzogeniczna
Gospodarcza
Odpowiedź defensywna
Odpowiedź agresywna
Społeczna
Odpowiedź pasywna
Odpowiedź ofensywna
Odpowiedź strategiczna może być, zatem wyrażona w następującej formie:
1. Agresywna (max-max)
2. Defensywna (max-min)
3. Ofensywna (min-max)
4. Pasywna (min-min)
3.3. Opis systemu rozwoju gminy.
W tym rozdziale zaprezentujemy systemowe podejście strategiczne, które będzie w tej
pracy wyrażało ogólną koncepcję rozwoju gminy. Z kolei samo pojęcie strategii jest związane
z poziomem podejmowania decyzji. Decyzje strategiczne zwykle są zastrzeżone dla
najwyższego kierownictwa firmy. I.Ansoff1 przeprowadził podział na decyzje: strategiczne,
administracyjne i operacyjne. Zauważył przy tym, że decyzje strategiczne koncentrują się
raczej na otoczeniu niż wnętrzu organizacji. Powinno się, zatem jego zdaniem, nieco
odróżniać tak rozumiane pojęcie od powszechnego użycia słowa strategiczny w znaczeniu „
bardzo ważny”. W naszej pracy prezentować będziemy pogląd, że system rozwoju gminy
jest systemem strategicznym w rozumieniu systemu działającego na rzecz dobrobytu
mieszkańców gminy, czyli zaspakajającego najważniejsze potrzeby ludzi.
3.3.1. System rozwoju gminy
Dla nas system strategiczny będzie traktowany jako zespół najważniejszych relacji
pomiędzy podsystemami: gospodarczym, społecznym i ekologicznym a otoczeniem.
Kierunek relacji będzie uwzględniał orientację: rynkową i jakościową. Opis relacji będzie
dokonywany w formie SWOT, wizji, priorytetów, misji i celów.
W koncepcjach tworzenia strategii wyróżnimy trzy konstrukcje związane z dominacją
poszczególnych podsystemów. Mówiąc o podejściu w tworzeniu strategii będziemy myśleli
o spełnieniu przez strategię rozwoju zadanych wyjściowych wymagań. I tak w systemowym
podejściu gospodarczym będziemy chcieli rozwijać przede wszystkim lokalną ekonomikę
gminy, a wobec tego system gospodarczy będzie dominującym. Pozostałe dwa podsystemy
będą wykonywały funkcję podrzędną względem dominującego systemu gospodarczego.
W podejściu społecznym będziemy mieli na uwadze powodzenie ludzi. W podejściu
ekologicznym będziemy chronili przyrodę.
1
H.I.Ansoff , Corporate strategy, Penguin Books, McGraw-Hill 1965, str.24.
120
Strategia
System strategiczny
Proces modelowania:
Formułowanie
Wdrażanie
Monitorowanie
Ewaluacja
Podsystem gospodarczy
Wejście
Podsystem społeczny
Wyjście
Podsystem ekologiczny
Rysunek 34. Schemat systemu rozwoju gminy
3.3.2. Twierdzenia systemu rozwoju gminy
W rozprawie doktorskiej autor przyjął zespół twierdzeń charakteryzujących system
rozwoju gminy. Twierdzenia te wynikają bezpośrednio z hipotez, które zostały sformułowane
przy opisie systemu rozwoju gminy.

Elementy opisu systemu rozwoju gminy
W części I pracy podano hipotezy robocze, które były w trakcie prezentacji badanego
zagadnienia uzasadniane i popierane przykładami. W poszczególnych rozdziałach
zaprezentowano pojęcia i hipotezy składające się na opis systemu rozwoju gminy. Oto one:
Tabela 45. Elementy opisu systemu rozwoju gminy.
Lp. Elementy opisu systemu rozwoju gminy Część I
Rozdział
1
Rozwój lokalny
1
2
Teoria systemów i cybernetyka
2
3
Zarządzanie strategiczne
3
4
Orientacje strategiczne
4
5
Typy rozwoju
5
6
Proces formułowania strategii
6
121
Graficznie poszczególne elementy składające się na opis systemu rozwoju gminy
przedstawiają się następująco:
Rozwój
lokalny
Teoria systemów
i cybernetyka
Orientacje
strategiczne
System
rozwoju
gminy
Zarządzanie
strategiczne
Typy
rozwoju
Proces
formułowania
strategii
Rysunek 35. Elementy opisu systemu rozwoju gminy

Twierdzenia definiujące system rozwoju gminy
Wszystkie hipotezy z części pierwszej zestawione w jedną całość tworzą zespół twierdzeń
opisujących system rozwoju gminy, który będziemy nazywać systemem strategicznym
gminy.
Tabela 46. Twierdzenia rozwoju lokalnego definiujące system rozwoju gminy.
Lp. Twierdzenie
Hipoteza
1
Lokalny rozwój to proces, który polega na takim przetwarzaniu
informacji przez samorząd, aby optymalizować dobrobyt mieszkańców
gminy.
1.1
2
System rozwoju gminy tworzy wydzielony z organizacji gminnej układ
sterujący i regulujący rozwój gminy.
1.2
3
Strategia gminy jest wzorcem, według którego działa system rozwoju
gminy.
1.3
Tabela 47. Twierdzenia teorii systemów definiujące system rozwoju gminy.
Lp. Twierdzenie
Hipoteza
1
Organizacja gminna to układ funkcjonalny z wejściem i wyjściem.
2.1
2
System strategiczny gminy jest systemem informacyjnym.
2.2
3
System strategiczny gminy jest systemem cybernetycznym.
2.3
4
System rozwoju gminy jest sztucznym, dużym, bardzo złożonym,
otwartym, dynamicznym systemem probabilistycznym.
2.4
122
Tabela 48. Twierdzenia zarządzania strategicznego definiujące system rozwoju
gminy
Lp. Twierdzenie
1
W funkcjonowaniu systemu rozwoju gminy możemy wyróżnić trzy
orientacje:
Hipoteza
3.1
1. Endogeniczną (wewnętrzną),
2. Egzogeniczną (zewnętrzną),
3. Zrównoważoną (procesową).
2
Analiza SWOT ujmuje wewnętrzne i zewnętrzne aspekty funkcjonowania
systemu rozwoju gminy.
3.2
3
Wizja, priorytety, misja i cele są obiektami opisującym relacje w
systemie rozwoju gminy.
3.3
4
Wdrożenie systemu rozwoju gminy to proces informacyjnych sprzężeń
pomiędzy układem sterowania a organizacją gminną.
3.4
Tabela 49. Twierdzenia orientacji strategicznych definiujące system rozwoju gminy.
Lp. Twierdzenie
Hipoteza
1
Orientacja endogeniczna generuje klasę modeli jakościowych systemów
strategicznych.
4.1
2
Orientacja egzogeniczna generuje klasę modeli rynkowych systemów
strategicznych.
4.2
3
Orientacja zrównoważona generuje klasę zrównoważonych systemów
strategicznych.
4.3
4
Ciąg strategiczny jest to taki zbiór zmiennych systemowych, który
zapewnia rozwój gminy.
4.4
Tabela 50. Twierdzenia typów rozwoju definiujące system rozwoju gminy.
Lp. Twierdzenie
1
System rozwoju gminy zawiera takie elementy jak:
Hipoteza
5.1
1. System zarządzania strategicznego,
2. Podsystem gospodarczy,
3. Podsystem społeczny,
4. Podsystem ekologiczny.
2
Opcja gospodarcza rozwoju gminy polega na sterowaniu podsystemem
gospodarczym gminy.
5.2
3
Opcja społeczna rozwoju gminy polega na sterowaniu podsystemem
społecznym gminy
5.3
4
Opcja ekologiczna rozwoju gminy polega na sterowaniu podsystemem
ekologicznym gminy.
5.4
123
Tabela 51. Twierdzenia formułowania strategii definiujące system rozwoju
gminy.
Lp. Twierdzenie
1
Hipoteza
Formułowanie strategii rozwoju gminy to iteracyjny proces składający
się z pięciu etapów:
6.1
1. Wstępne przetwarzanie informacji (diagnoza)
2. Przetwarzanie informacji analitycznej (analiza)
3. Przetwarzanie przesłanek intuicyjnych (heurystyka)
4. Przetwarzanie postulatów politycznych (polityka)
5. Końcowe przetwarzanie informacji (wariantowanie)
2
Diagnoza jest filtrem formatującym informację na:
6.2
1. Informację analityczną
2. Przesłanki intuicyjne
3. Wartości polityczne
3
Analiza SWOT
strategicznych:
pozwala
na
wybór
jednego
z
czterech
dążeń
6.3
1. Agresywny (max-max)
2. Defensywny (max-min)
3. Ofensywny (min-max)
4. Pasywny (min-min)
4
Przesłanki intuicyjne przetwarzane są w:
6.4
1. Wizję
2. Misje
3.
5
Priorytety
6.4.1
1. Wizja gospodarcza
2. Wizja społeczna
3. Wizja ekologiczna
6
6.4.2
1. Misje jakościowe
2. Misje rynkowe
3. Misje zrównoważone
7
W systemie rozwoju gminy podstawowe priorytety mają postać:
6.4.3
1. Priorytetów liberalnych.
2. Priorytetów socjalnych
3. Priorytetów centrowych
8
Zatwierdzenie celów głównych w strategii rozwoju jest decyzją
polityczną.
6.5
9
Efektem końcowym procesu formułowania strategii jest rozwiązanie
problemów rozwojowych gminy wyrażone w formie analizy SWOT, wizji,
misji, priorytetów oraz celów głównych.
6.6
124
3.4. Typologia strategii
W literaturze zarządzania strategicznego dominuje klasyfikacja strategii wynikająca
z analizy SWOT. K.Obłój1 przeprowadza klasyczny podział strategii na następujące:
1. Strategia agresywna (maxi-maxi),
2. Strategia konserwatywna (maxi-mini),
3. Strategia konkurencyjna (mini-maxi),
4. Strategia defensywna (mini-mini).
Identyczny podział strategii znajdujemy u T.Żabińskiej2.
M.Ziółkowski3 nie odbiega od klasycznego schematu wprowadzając własne nazwy:
1.
2.
3.
4.
Strategia defensywnego rozwoju,
Strategia odłożonego rozwoju tzw. zachowawcza,
Strategia umiarkowanego rozwoju,
Strategia ofensywnego rozwoju.
E.Wysocka i J.Koziński wyróżniają „trzy rodzaje wariantów strategii: kontrastowe,
komplementarne i preferencyjne.”4 Według tych autorów „Strategie kontrastowe są
względem siebie przeciwstawne i konkurencyjne (wymagające jednoznacznego wyboru).
Podstawą ich formułowania jest różny stosunek do obecnej rzeczywistości i odmienny sposób postrzegania przyszłości. Z dotychczasowych doświadczeń w tej grupie zestawić można
następujące warianty strategiczne:
- zachowawcza i prospektywna,
- osłonowa i restytucyjna,
- reaktywna i inicjatywna,
- bierna i czynna,
- harmonijnego i spolaryzowanego rozwoju,
- zamknięcia i otwarcia.”5
W drugiej grupie E.Wysocka i J.Koziński wyróżniają strategie komplementarne, które
w mniejszym lub większym stopniu uzupełniają się. „Są to strategie:
- endogeniczna i egzogeniczna,
- stymulacji i równoważenia rozwoju.”6
Zdaniem E.Wysockiej i J.Kozińskiego „Trzecią grupę tworzą strategie preferencyjne
eksponujące jedną ze sfer życia, nadrzędny cel działania lub wybrany podmiot strategii.”7
Wymieniają tutaj następujące strategie:
 proekologiczna,
 proosadnicza,
 prospołeczna,
 awansu cywilizacyjnego,
 restrukturyzacyjna
 aktorów ekonomicznych.
W naszej rozprawie zastosujemy klasyfikację, która nawiązuje do wyżej przedstawionych
strategii oraz daje podstawy do zdefiniowania trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacji strategii
rozwoju gminy.
1
K.Obłój, Strategia sukcesu …, dz.cyt., str. 182.
3
4
5
Tamże, str.41-42.
6
Tamże, str. 44.
7
Tamże, str. 46-48.
2
125
Tabela 52. Typologia strategii wynikająca z analizy strategicznej SWOT
Autorzy
K.Obłój
Opis
1
„Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu
synergii występującego między silnymi stronami organizacji
i szansami
generowanymi
przez
otoczenie.
Jest
to
strategia
silnej
ekspansji
i zdywersyfikowanego rozwoju; do jej specyficznych działań można zaliczyć:
aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku,
przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentrację zasobów na
konkurencyjnych produktach.
Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego
wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału
tkwiącego w organizacji. W szczególności do działań charakterystycznych dla tego
typu strategii można zaliczyć: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję
kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów,
wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.
Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron
funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez
maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. Do działań
składających się na ten rodzaj strategii można zaliczyć: powiększanie zasobów
finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktów,
zwiększanie produktywności, redukcję kosztów, usprawnianie organizacji,
inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej, powiększanie już istniejącej
lub stworzenie nowej, potrzebnej do dorównania konkurentom.
Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez
minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak
i zagrożeń ze strony otoczenia. W innej sytuacji strategia ta powinna prowadzić do
wyciągnięcia maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy. W ramach
działań związanych z tą strategią można wyróżnić: redukcję kosztów, zmniejszenie
zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.”
T.Żabińska AE „1. Strategia agresywna (maxi-maxi), zalecana do podjęcia w przypadku przewagi
w Katowicach szans nad zagrożeniami i mocnych stron nad słabymi stronami potencjału gminy;
jest to strategia silnej ekspansji i rozwoju zdywersyfikowanego.
2. Strategia konserwatywna (maxi-mini), rekomendowana w sytuacjach, gdy
przewadze mocnych stron nad słabymi w sferze potencjału gminy odpowiada
niekorzystny układ warunków zewnętrznych, tj. przewaga zagrożeń nad szansami;
należy wówczas do maksimum wykorzystać mocne strony własnego potencjału,
a nawet wzmacniać je wchodząc w kooperację z otoczeniem konkurencyjnym/kooperacyjnym gminy podejmując np. wspólne przedsięwzięcia z gminami
sąsiednimi. Nie należy jednak podejmować np. nowych inwestycji w sferze już
istniejącego potencjału gminy.
3. Strategia konkurencyjna (mini-maxi) to taka, kiedy występuje sytuacja
przewagi słabych stron potencjału gminy, ale przy sprzyjającym układzie czynników
zewnętrznych, tj. przy występowaniu liczniejszych szans niż zagrożeń; w strategii
tej dąży się do zmniejszenia (eliminacji) słabych stron poprzez wykorzystanie okazji
w otoczeniu, np. podjęcie robót publicznych (gdy pojawiły się środki rządowe na ten
cel), ażeby ograniczyć bezrobocie.
4. Strategia defensywna (mini-mini), podejmowana w przypadku niekorzystnego
splotu przewagi słabych stron nad mocnymi w sferze potencjału gminy oraz
zagrożeń nad szansami w otoczeniu; jedynym wyjściem w takiej sytuacji jest
podjęcie działań zmierzających do przetrwania i do czasu pojawienia się szans
w otoczeniu lub do starań o połączenie się z inną (sąsiednią) jednostką
2
przestrzenną o większych zasobach” .
3
M.Ziółkowski
SGH
„W wyniku przeprowadzonej analizy można sformułować przykładowe strategie
rozwoju gminy, a mianowicie:
1
K.Obłój, Strategia sukcesu…, dz.cyt., str. 182.
3
2
126
Strategia defensywnego rozwoju jest najmniej korzystną strategią (np.
zatrzymanie procesów inwestowania, zmniejszenie potencjału produkcyjnego,
a tym samym wzrost bezrobocia i pogorszenie się warunków życia ludności, dalsza
degradacja środowiska przyrodniczego), gdyż prowadzi do pogłębiania się zjawisk
recesyjnych.
Strategia odłożonego rozwoju (tzw. zachowawcza) polega na zachowaniu
istniejącego poziomu rozwoju (niedopuszczeniu do jego obniżenia się)
i jednoczesnym szukaniu nadarzających się szans na rozwój (np. środków finansowych, inwestorów krajowych i zagranicznych).
Strategia umiarkowanego rozwoju oparta jest przede wszystkim na własnych
siłach oraz unikaniu lub minimalizowaniu zagrożeń zewnętrznych.
Strategia ofensywnego rozwoju jest najbardziej korzystna z punktu widzenia
jednostek samorządu terytorialnego, gdyż w sposób optymalny wykorzystuje
pozytywne efekty synergiczne - własnych sił i zewnętrznych sposobności (np.
kredyty, dotacje, inwestorzy zagraniczni, pomoc zagraniczna, itp.), a także sprzyja
elastycznemu łączeniu silnych stron (atutów) gminy, powiatu, województwa ze
sprzyjającymi warunkami szybko zmieniającego się otoczenia (szanse rozwojowe)”.
E.Wysocka,
1
J.Koziński
1
„Strategia zachowawcza, zwana inaczej strategią utrzymania istniejących
trendów, zakłada powolne zmiany, niski stopień aktywności społecznej i ogranicza
się do utrzymania stanu zainwestowania przy niezbędnych zabiegach eliminujących
główne zagrożenia w sferze społecznej i w funkcjonowaniu infrastruktury
technicznej. Podporządkowuje ona obraz przyszłości dominującym cechom stanu
istniejącego.
Strategia prospektywna, zwana inaczej ekspansywną, przewiduje przyśpieszenie
zmian i wzrost aktywności społecznej, wykorzystując istniejące i potencjalne
możliwości rozwoju dla aktywizacji gospodarczej przy niezbędnych zabezpieczeniach w sferze społecznej. Pożądana przyszłość dominuje nad stanem istniejącym.
Strategia osłonowa chroni najcenniejsze wartości materialne oraz zapewnia
odpowiedni poziom życia ludności ekonomicznie najsłabszej. Działania w sferze
społecznej wiążą się z osiągnięciem i utrzymaniem minimum społecznego.
Działania w sferze produkcyjnej nastawione są na zachowanie miejsc pracy
i ograniczenie zmian strukturalnych w rolnictwie. Zakłada się przewagę działań
administracyjnych, o względnie jednolitym charakterze, których podstawą jest
budżet i dotacje celowe.
Strategia restytucyjna zmierza do wykorzystania szans rozwojowych preferując
aktywność społeczną. Podstawowym celem strategii jest stymulacja działalności
i przedsiębiorczości ludności. Środowisko przyrodnicze jest traktowane jako
regulator działalności gospodarczej określający warunki realizacji inwestycji.
Działaniom tym towarzyszyć ma osłona ludności najsłabszej ekonomicznie, głównie
ze strony administracji lokalnej. Przeważają działania oparte o środki własne
ludności zasilanymi kredytami bankowymi. Rola administracji sprowadza się do
tworzenia sprzyjających warunków rozwoju.
Strategia reaktywna zakłada niski stopień aktywności władz i społeczeństwa,
przewagę rutynowych działań administracyjnych jako reakcję na bieżące potrzeby.
Strategia bazuje na inercji zainwestowania i procesach samoczynnych starając się
wykorzystać ich pozytywne strony. Wiodące znaczenie ma sfera społeczna, której
podporządkowana jest sfera produkcji, przy komplementarnym traktowaniu sfery
ekologicznej. Jej celem jest, co najmniej nie pogarszanie obecnej sytuacji
i wskazanie stopniowej poprawy w dłuższym okresie czasu.
Strategia inicjatywna opiera się o wysoki stopień aktywności władz
i społeczeństwa z przewagą inwencji i przedsiębiorczości indywidualnej.
Koncentruje się selektywnie na wybranych, głównych przedsięwzięciach,
wykorzystując wszystkie pozytywne cechy istniejącego zainwestowania
i zachodzących procesów. Kładzie się szczególny nacisk na dostosowanie form
działania i sposobu mobilizacji środków do wyznaczonych zadań. Wiodące
znaczenie ma sfera produkcyjna, a w niej infrastruktura gospodarcza. Celem
strategii jest tworzenie szczególnie sprzyjających warunków dla wzrostu
przedsiębiorczości i samoorganizacji społeczeństwa, dopuszczając pewien stopień
127
dysproporcji i napięć.
Strategia bierna nastawiona jest na niewielką poprawę warunków życia i na
zapobieganie niekorzystnym konsekwencjom żywiołowych procesów rozwoju.
Wśród działań dominują zadania związane z infrastrukturą techniczną i obsługą
ludności. Układy funkcjonalno-przestrzenne pozostają w zasadzie bez zmian.
Strategia czynna zakłada radykalną poprawę sytuacji wymagającą mobilizacji
środków ze wszystkich dostępnych źródeł oraz wzmożonej aktywności
społeczeństwa. Oznacza to pełne wykorzystanie szans i możliwości rozwoju oraz
podporządkowania bieżących zadań celom perspektywicznym. Realizacja tej
strategii prowadzi do powstania nowych struktur funkcjonalno-przestrzennych.
Strategia harmonijnego rozwoju przyznaje wiodącą rolę ochronie środowiska i jest
nastawiona na zapewnienie godziwych warunków życia obecnym i przyszłym
pokoleniom. Gospodarka jest podporządkowana rozwojowi jakościowemu
i procesom adaptacyjnym. Strategia zmierza do racjonalnego użytkowania
i wykorzystania stanu posiadania i do minimalizacji konfliktów, zapewniając w ten
sposób harmonijny rozwój.
Strategia spolaryzowanego rozwoju opiera się o zasady otwartej gospodarki
rynkowej kreującej szczególnie korzystne warunki dla wolnej przedsiębiorczości.
Miernikiem rozwoju jest osiąganie standardów europejskich. Strategia nastawiona
jest na maksymalne wykorzystanie rezerw i istniejących możliwości tkwiących
zarówno w społecznej aktywności, jak i w potencjale intelektualnym i materialnym.
Preferencja biegunów wzrostu idzie w parze z niezbędnymi zabezpieczeniami
w sferze społecznej i w ochronie środowiska.
Strategia zamknięcia ogranicza się do zaspokojenia niezbędnych potrzeb
własnego społeczeństwa i minimalizuje związki z otoczeniem. Koncentruje się
na doraźnych rozstrzygnięciach, z ograniczeniem pozytywnych i negatywnych
czynników stymulujących rozwój.
Strategia otwarcia zmierza do pobudzenia inicjatywności i przedsiębiorczości
z wykorzystaniem stymulatorów pojawiających się w bliższym i dalszym otoczeniu.
Preferuje się zamierzenia perspektywiczne nastawione na osiągnięcie efektów
w dłuższym okresie czasu.
Strategie kontrastowe są zapisywane w różnych kategoriach w zależności
od specyfiki przedmiotu. W praktyce porównanie strategii nastawionych
na utrzymanie status quo ze strategiami dynamizującymi rozwój prowadziło z reguły
do wyboru strategii otwierających nowe horyzonty.
M. Ziółkowski1 dokonuje również podziału strategii pod względem spójności na:
1) alternatywne:
- zachowawcze i ekspansywne
- spolaryzowanego i zrównoważonego rozwoju
2)
komplementarne
Strategie lokalne muszą być spójne ze strategiami powiatów i województw, a także
z polityką regionalną. B.Winiarski2 zwraca uwagę, że strategie regionalne zależą od kondycji
i pozycji konkurencyjnej tych regionów. Wprowadza on podział typologiczny regionów na:
opóźnione, depresyjne, prosperujące. W związku z tym powstaje podział na strategie
regionalne: aktywizacji, restrukturyzacji i harmonizacji.
T.Markowski3 przeprowadził znacznie obszerniejszą typologię strategii regionalnych.
Strategie lokalne powinny wpisywać się w strategie regionalne i pomagać w budowaniu
przewag konkurencyjnych. Strategie te można zaliczyć do grupy strategii gospodarczych.
1
M.Ziółkowski, str. 59.
B.Winiarski, Strategie podnoszenia konkurencyjności regionów, W: Klamut M. – redaktor, Polityka budowy
regionu konkurencyjnego. Strategie – modele – postęp technologiczny, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, str. 10-11.
3
2
128
Tabela 53. Typologia strategii ze względu na typ rozwoju
Autorzy
Opis
E.Wysocka,
1
J.Koziński
Strategia proekologiczna jest wyrazem dążenia do zachowania środowiska
przyrodniczego w możliwie niezmienionym stanie eliminując zarazem istniejące
zaniedbania głównie w zakresie infrastruktury technicznej i społecznej. Strategia
ta ma w zasadzie charakter bierny, minimalizuje zmiany zarówno w środowisku
przyrodniczym, jak i zurbanizowanym. Jej realizacja opiera się w przeważającej
mierze na działaniach społeczności lokalnych i indywidualnej przedsiębiorczości.
Rola administracji terenowej sprowadza się do tworzenia warunków rozwoju.
Strategia proosadnicza preferuje wyraźną poprawę warunków życia ludności
miejscowej z równoczesnymi, niezbędnymi gwarancjami w zakresie ochrony
środowiska. W strategii tej zasoby środowiska przyrodniczego są wykorzystywane
dla osiągnięcia wymiernych korzyści społecznych. Strategia ma charakter aktywny
i nastawiona jest na maksymalizację pożądanych przemian. Jej realizacja oznacza
przewagę rozwoju lokalnego i ograniczenie świadczeń na zewnątrz z pełnym
wykorzystaniem możliwości gospodarczych.
Strategia prospołeczna łączy dwa komplementarne kierunki działania,
tj. zabezpieczenia warunków życia i aktywizacji gospodarczej. W strategii kładzie
się nacisk na stopniową poprawę jakości przestrzeni publicznej, podniesienie
sprawności funkcjonowania systemów infrastruktury technicznej oraz kreowanie
stymulatorów rozwoju przyspieszających pożądane przeobrażenia. W realizacji
strategii wiodącą rolę odgrywa samorząd terytorialny angażujący do jej realizacji
struktury społeczeństwa obywatelskiego i wykorzystujący efektywnie pomoc
zewnętrzną.
Strategia awansu cywilizacyjnego ma na celu stopniowe podniesienie poziomu
życia ogółu społeczeństwa oraz wpisanie się w nowe uwarunkowania rozwoju
wynikające z przeobrażeń systemowych i zasad ekorozwoju. Głównym kierunkiem
działania jest gruntowna zmiana struktur społecznych i mentalności ludności oraz
modernizacja gospodarki zmierzająca do wprowadzenia wysokich technologii i nowej
organizacji pracy. W realizacji strategii decydujące znaczenie ma administracja
publiczna odgrywająca rolę inicjatora i koordynatora wszystkich podmiotów życia
gospodarczego i społecznego.
Strategia restrukturyzacyjna zakłada zmiany struktury wiodących gałęzi produkcji
poprzez prywatyzację, wprowadzenie nowych technologii, redukcję skali
przedsiębiorstw i uelastycznienie ich zarządzania w dążeniu do wielofunkcyjnego
profilu sfery gospodarczej. Działania w tej sferze idą w parze z niezbędną osłoną
socjalną grup ludności dotkniętych negatywnymi skutkami przeprowadzonych zmian.
W realizacji tej strategii niezbędne jest ścisłe współdziałanie administracji rządowej,
samorządowej i organizacji społecznych. Strategia restrukturyzacji może składać się
z odrębnych strategii podmiotowych odniesionych np. do aktorów ekonomicznych
i samorządów lokalnych.
Strategia aktorów ekonomicznych koncentruje się na: dostosowaniu
przedsiębiorstw do nowych zadań produkcyjnych, opracowaniu długofalowych
programów rozwoju (rodzaj produkcji, zbyt), doskonaleniu kwalifikacji kadr
zarządzających i eliminacji konfliktów wewnątrzzakładowych.”
2
M.Ziółkowski
SGH
1
2
„Warianty STRATEGII mogą być względem siebie alternatywne bądź komplementarne.
Strategie alternatywne wymagają jednoznacznych rozstrzygnięć, przesądzających
o zastosowaniu jednej z nich dla przewidywanego rozwoju. Podstawą ich
formułowania jest różny stosunek do obecnej sytuacji społeczno-gospodarczej
i odmienny sposób postrzegania przyszłości. W tej grupie zestawić można
następujące warianty strategii:
- zachowawcza (utrzymania dotychczasowych trendów) i ekspansywna
(przyspieszonego rozwoju),
- spolaryzowanego (rozwój wybranych dziedzin działalności, np. infrastruktura
techniczna, edukacja „kosztem" innych) i zrównoważonego rozwoju (poszczególne
129
dziedziny działalności rozwijają się harmonijnie względem siebie, a rozwój
społeczno-gospodarczy jest podporządkowany wymogom ochrony środowiska
przyrodniczego).
Z kolei, strategie komplementarne, mogą być kolejno stosowane, jedna po drugiej,
w poszczególnych fazach rozwoju, np. w pierwszej kolejności realizuje się strategię
umiarkowanego rozwoju, a następnie strategię dynamicznego rozwoju. Wynika
to z realnej oceny wewnętrznych uwarunkowań rozwoju (silne i słabe strony gminy),
zwłaszcza finansowych, a także uwarunkowań zewnętrznych, tkwiących w jej
otoczeniu (szanse i zagrożenia)”.
1
„Są to strategie:
• Maksymalizacji korzyści urbanizacji — polegająca na inwestowaniu
w infrastrukturę miejską jako najważniejszy sprawczy czynnik lokalizacyjny. Rozwój
i struktura gospodarcza jest tutaj traktowana jako czynnik wtórny.
• Maksymalizacji korzyści aglomeracji — sprzyja szybszemu powstawaniu
sieciowych powiązań między skupiskami (klastrami) jednostek biznesu.
• Selektywnego tworzenia korzyści zewnętrznych w powiązaniu z polityką
koncentracji na wybranych dziedzinach rozwoju. W strategii tej niezbędne jest
określenie największych efektów mnożnikowych wzrostu, wynikający z inwestowania
w selektywnie wybrane źródła korzyści zewnętrznych.
• Dywersyfikacji gospodarki miasta (regionu) w powiązaniu ze strategią eliminacji
negatywnych efektów zewnętrznych. Taka strategia pozwala na spłycenie
cyklicznych wahań gospodarki w mieście oraz wykształcenie samoistnych rynkowych
mechanizmów regulacji.
• Budowania przewagi konkurencyjnej poprzez współpracę międzyregionalną.
Ta strategia ma szczególne znaczenie w konfrontowaniu szans rozwojowych
z postępującą integracją międzynarodową na poziomie globalnym.
• Budowania przewagi konkurencyjnej przy sektorach schyłkowych. Należy ją
traktować jako specyficzny sposób rozwiązywania problemów restrukturyzacji
sektorów w całym kontekście regionalnym. Polska musi wypracować własne ścieżki
działania. Wydaje się, że w naszych warunkach podchodzimy do tego problemu
nadal zbyt sztampowo i uniwersalistycznie
• Budowania przewagi konkurencyjnej przy sektorach wyłaniających się. Tutaj
strategia musi bazować na rozwijaniu metropolitalnych i regionalnych systemów
innowacyjnych.
• Budowania przewagi konkurencyjnej przy występowaniu lub pozyskiwaniu
sektorów globalnych.
• Budowania przewagi konkurencyjnej w regionach zmarginalizowanych.”
Zespół
Zadaniowy
do spraw
Polityki
Rozwoju
Regionalnego
2
Polski 1996
„Strategie reaktywno-wykonawcze. Są to strategie, które powstają pod wpływem
finansowych bodźców polityki rządowej; najczęściej są odpowiedzią na formułowaną politykę regionalną, gdzie największym czynnikiem mobilizującym
do opracowania programu wdrożeniowego jest możliwość dostępu do zadekretowanych środków finansowych, np. dla regionów problemowych czy preferowanej
branży. W praktyce wszystkie strategie regionalne mają w większym lub mniejszym
stopniu raczej charakter strategii śledzących (reaktywnych) niż, tak silnie
pożądanych od strony teoretycznej, strategii antycypacyjnych (proaktywnych).
Strategie roszczeniowe — zadaniem ich jest udokumentowanie, iż bez zewnętrznej
pomocy regionu, gmina sobie nie poradzi. Mają one formę pokazującą słabości
i wielkie potrzeby zasilania oraz mobilizują lokalne grupy roszczeniowe wokół
problemu wspólnej biedy.
Strategie na rzecz budowania trwałej pozycji konkurencyjnej poprzez
wewnętrzną restrukturyzację (możliwe przy dużym konsensusie społecznym,
patriotyzmie lokalnym, zewnętrznym zagrożeniu, dojrzałości władzy publicznej,
menedżerskim podejściu administracji, stabilnych układach politycznych).
Strategie populistyczne — mają na celu uspokojenie sumienia, czasem są
tworzone jako przykrywki dla osiągnięcia własnych celów instytucji lub dominujących
grup politycznych.”
T.Markowski.
UŁ
1
2
Tamże, str. 200.
130
S.Kiełczewski
1
„Strategia współdziałania jest to wypracowany przez praktykę model współpracy
środowiska gospodarczego (firm) z władzą publiczną i sektorem bankowym. W
modelu tej współpracy wbudowana jest zasada pomocniczości państwa (władz
publicznych), a jej celem jest zredukowanie ekonomicznych i społecznych kosztów
rozwoju oraz uzyskanie efektu synergii. Strategia współdziałania jest współcześnie
ważnym sposobem realizacji celów rozwojowych władz publicznych i środowiska
gospodarczego”.
Tabela 54. Typologia strategii ze względu na orientację
Autorzy
Opis
E.Wysocka,
2
J.Koziński
Strategia endogeniczna jest nastawiona na samorozwój, zaspokojenie potrzeb
i realizację aspiracji własnego społeczeństwa. Jej podstawą jest wykorzystanie
walorów środowiska przyrodniczego, istniejącego zainwestowania, zdolności
produkcyjnych oraz samorządności terytorialnej. W przeważającej mierze liczy się na
działalność społeczności lokalnych i indywidualną przedsiębiorczość oraz środki
własne. Rola administracji terenowej sprowadza się do tworzenia ogólnych warunków rozwoju.
Strategia egzogeniczna eksponuje związki zewnętrzne i cele ogólnospołeczne.
Świadczenia na rzecz otoczenia idą w parze z oczekiwaniami na interwencyjne
wsparcie z zewnątrz. Walory własne rozpatruje się w kontekście możliwości
osiągania korzyści zewnętrznych wynikających ze związków kooperacyjnych
i powiązań infrastrukturalnych, a także z wymagań systemu obszarów chronionych.
Działania administracji dominują nad samorządnością.
Strategia stymulacji rozwoju jest poszukiwaniem drogi pobudzania i kształtowania
sprzyjających warunków rozwoju społecznego i gospodarczego przy zachowaniu
podstawowych wartości przyrodniczych i kulturowych. Jej istotą jest przyspieszenie
zmian i modernizacja oraz integracja funkcjonalno-przestrzenna. Preferowane są
czynniki dynamizujące rozwój takie jak: koncentracja potencjału ludzkiego i materialnego, wielofunkcyjność struktur, konsolidacja społeczna oraz mobilizacja środków
i wysiłków na rzecz przyspieszenia postępu. Wartości przyrodnicze i kulturowe są
traktowane jako walory rozwoju. Taki rozwój nie oznacza rezygnacji, w odległym
horyzoncie czasu, z naczelnej idei osiągania harmonii i ładu będącej efektem
ekorozwoju.
Strategia równoważenia rozwoju zakłada konieczność współzależnego wiązania
obiektywnych uwarunkowań i wyzwań rozwoju ze społecznymi oczekiwaniami
i aspiracjami społeczeństwa. Strategia jest próbą godzenia otwartej gospodarki,
konieczności przeobrażeń i wzrostu efektywności z dążeniem do sprawiedliwości
i równowagi społecznej. Polegać to ma na wyborze pomiędzy efektywnością
a równością oraz polityką polaryzacji a usuwaniem nierówności. System regulowania
rozwoju generowanego przez mechanizmy gospodarki rynkowej jest ukierunkowany
na ich wspomaganie przez kształtowanie struktur przestrzennych podwyższających
ich wartość rynkową.”
3
M.Ziółkowski
SGH
„Warianty STRATEGII mogą być względem siebie alternatywne bądź komplementarne.
Strategie alternatywne wymagają jednoznacznych rozstrzygnięć, przesądzających
o zastosowaniu jednej z nich dla przewidywanego rozwoju. Podstawą ich
formułowania jest różny stosunek do obecnej sytuacji społeczno-gospodarczej
i odmienny sposób postrzegania przyszłości. W tej grupie zestawić można
następujące warianty strategii:
- zachowawcza (utrzymania dotychczasowych trendów) i ekspansywna
(przyspieszonego rozwoju),
- spolaryzowanego (rozwój wybranych dziedzin działalności, np. infrastruktura
techniczna, edukacja „kosztem" innych) i zrównoważonego rozwoju (poszczególne
dziedziny działalności rozwijają się harmonijnie względem siebie, a rozwój
1
S.Kiełczewski, dz.cyt., str. 10.
3
2
131
społeczno-gospodarczy jest podporządkowany wymogom ochrony środowiska
przyrodniczego).
Z kolei, strategie komplementarne, mogą być kolejno stosowane, jedna po drugiej,
w poszczególnych fazach rozwoju, np. w pierwszej kolejności realizuje się strategię
umiarkowanego rozwoju, a następnie strategię dynamicznego rozwoju. Wynika
to z realnej oceny wewnętrznych uwarunkowań rozwoju (silne i słabe strony gminy),
zwłaszcza finansowych, a także uwarunkowań zewnętrznych, tkwiących w jej
otoczeniu (szansę i zagrożenia)”.
1
„Są to strategie:
• Maksymalizacji korzyści urbanizacji — polegająca na inwestowaniu
w infrastrukturę miejską jako najważniejszy sprawczy czynnik lokalizacyjny. Rozwój
i struktura gospodarcza jest tutaj traktowana jako czynnik wtórny
• Maksymalizacji korzyści aglomeracji — sprzyja szybszemu powstawaniu
sieciowych powiązań między skupiskami (klastrami) jednostek biznesu
• Selektywnego tworzenia korzyści zewnętrznych w powiązaniu z polityką
koncentracji na wybranych dziedzinach rozwoju. W strategii tej niezbędne jest
określenie największych efektów mnożnikowych wzrostu, wynikający z inwestowania
w selektywnie wybrane źródła korzyści zewnętrznych.
• Dywersyfikacji gospodarki miasta (regionu) w powiązaniu ze stratę eliminacji
negatywnych efektów zewnętrznych. Taka strategia pozwala na spłycenie
cyklicznych wahań gospodarki w mieście oraz wykształcenie samoistnych rynkowych
mechanizmów regulacji.
• Budowania przewagi konkurencyjnej poprzez współpracę międzyregionalną.
Ta strategia ma szczególne znaczenie w konfrontowaniu szans rozwojowych
z postępującą integracją międzynarodową na poziomie globalnym.
• Budowania przewagi konkurencyjnej przy sektorach schyłkowych. Należy ją
traktować jako specyficzny sposób rozwiązywania problemów restrukturyzacji
sektorów w całym kontekście regionalnym. Polska musi wypracować własne ścieżki
działania. Wydaje się, że w naszych warunkach podchodzimy do tego problemu
nadal zbyt sztampowo i uniwersalistycznie.
• Budowania przewagi konkurencyjnej przy sektorach wyłaniających się. Tutaj
strategia musi bazować na rozwijaniu metropolitalnych i regionalnych systemów
innowacyjnych.
• Budowaniu przewagi konkurencyjnej przy występowaniu lub pozyskiwaniu
sektorów globalnych.
• Budowania przewagi konkurencyjnej w regionach zmarginalizowanych.”
Zespół
Zadaniowy
do spraw
Polityki
Rozwoju
Regionalnego
2
Polski 1996
„Strategie reaktywno-wykonawcze. Są to strategie, które powstają pod wpływem
finansowych bodźców polityki rządowej; najczęściej są odpowiedzią na
sformułowaną politykę regionalną, gdzie największym czynnikiem mobilizującym do
opracowania programu wdrożeniowego jest możliwość dostępu do zadekretowanych
środków finansowych, np. dla regionów problemowych czy preferowanej branży. W
praktyce wszystkie strategie regionalne mają w większym lub mniejszym stopniu
raczej charakter strategii śledzących (reaktywnych) niż, tak silnie pożądanych od
strony teoretycznej, strategii antycypacyjnych (proaktywnych).
Strategie roszczeniowe — zadaniem ich jest udokumentowanie, iż bez zewnętrznej
pomocy region, gmina sobie nie poradzi. Mają one formę pokazującą słabości
i wielkie potrzeby zasilania oraz mobilizują lokalne grupy roszczeniowe wokół
problemu wspólnej biedy.
Strategie na rzecz budowania trwałej pozycji konkurencyjnej poprzez
wewnętrzną restrukturyzację (możliwe przy dużym konsensusie społecznym,
patriotyzmie lokalnym, zewnętrznym zagrożeniu, dojrzałości władzy publicznej,
menedżerskim podejściu administracji, stabilnych układach politycznych).
Strategie populistyczne — mają na celu uspokojenie sumienia, czasem są
tworzone jako przykrywki dla osiągnięcia własnych celów instytucji lub dominujących
grup politycznych.”
T.Markowski.
UŁ
1
2
W: T.Markowski, Zarządzanie…, dz.cyt., str. 200.
132
S.Korenik
1
„Najbardziej znane to m.in. strategia „szukaj i znajdź” (seek and find). Polega ona na
zakładaniu w regionach filii wielkich zakładów przemysłowych o nowoczesnej
produkcji. Kolejna – to strategia „inkubatorów przedsiębiorstw”, mająca stwarzać
maksymalne ułatwienia w pierwszych latach istnienia przedsiębiorstwa. Pokrewna do
poprzedniej jest strategia parków wysokiej technologii, polegająca na zakładaniu
w regionie skupisk placówek naukowo-badawczych, będących motorem
nowoczesnej technologii.”
Z przeprowadzonych w oparciu o literaturę przedmiotu rozważań wynika, że klasyfikacja
strategii odbywa się w trójwymiarowej przestrzeni. Konstruując typologię strategii należy,
więc uwzględnić:

cztery typy dążeń strategicznych SWOT
(agresywne, ekspansywne, defensywne, pasywne),

trzy podsystemy systemu rozwoju gminy
(gospodarczy, społeczny, ekologiczny)

trzy orientacje strategiczne formułowania strategii
( endogeniczna, egzogeniczna, zrównoważona).
Rysunek 36. przedstawia schemat przestrzeni klasyfikacji strategii rozwoju gminy.
SWOT
Max-max
Max-min
Min-max
Min-min
OPCJA
Społeczna / Ekologiczna/ Gospodarcza
ORIENTACJA
Wewnętrzna
Zrównoważona
Zewnętrzna
Rysunek 36. Przestrzeń klasyfikacji strategii rozwoju gminy.
1
S.Korenik, dz.cyt., str. 80.
133
Zapisy w tabelach 52-54 można zredukować do przestrzeni dyskretnej klasyfikacji
strategii rozwoju gminy zawierającej 4 x 3 x 3 = 36 elementów. Oznacza to, że w oparciu o
tak skonstruowaną przestrzeń typologiczną możemy zbudować 36 podstawowych rodzajów
strategii rozwoju gminy.

Teza główna rozprawy
- o trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacyjnej systemu rozwoju gminy
Trójwymiarową przestrzeń klasyfikacyjną systemu rozwoju gminy wyznaczają trzy
wektory, które mogą mieć następujące atrybuty:
1. Dążenie strategiczne SWOT: agresywne, ofensywne, defensywne, pasywne.
2. Opcje systemowe: gospodarcza, społeczna, ekologiczna
3. Orientacje strategiczne: wewnętrzna, zewnętrzna, zrównoważona.
Na podstawie tezy głównej rozprawy doktorskiej możemy dokonać klasyfikacji
podstawowych strategii rozwoju gminy.
Opierając się na dążeniu strategicznym SWOT możemy zaproponować:
1) Strategie aktywne ( max-max),
2) Strategie ofensywne ( min-max),
3) Strategie defensywne ( max-min),
4) Strategie pasywne ( min-min).
Wychodząc od wyżej przedstawionych propozycji podziału na opcje systemowe rozwoju
gminy powstaje podział strategii rozwoju lokalnego na:
1)
Strategie gospodarcze,
2)
Strategie społeczne,
3)
Strategie ekologiczne.
Orientacje strategiczne formułowania strategii rozwoju gminy tworzą podział na
następujące strategie:
1) Strategie jakościowe,
2) Strategie rynkowe,
3) Strategie zrównoważone.
134
3.5. Klasyfikacja metod formułowania strategii rozwoju
W tej części pracy rozwiniemy klasyfikację metod formułowania strategii gmin.
Na początku poczynimy założenie, że ogólne metody formułowania strategii mają swoje
liczne źródła w szczegółowych metodach i technikach programowania rozwoju lokalnego,
regionalnego i krajowego.
L.Cybulski1 dokonuje ogólnego podziału metod analizy regionalnej na opisowe
i zmatematyzowane. W metodach opisowych zwanych również jakościowymi wyróżnia
metody: opisu zjawisk, odsiewu, kolejnych eliminacji i przybliżeń analizy zdjęć lotniczych,
analizy historycznej, analizy możliwości rozwoju2. Podział metod zmatematyzowanych
(ilościowych) jest bardziej złożony. L.Cybulski wymienia metody:
- wskaźnikowe (badania układów sieciowych lub punktowych),
- statystyczne (mierniki koncentracji i struktury, rangowanie),
- rachunku ekonomicznego (struktura kosztów lokalizacji, trójkąta lokalizacyjnego,
punktowo-wagowa),
- taksonomiczne (statystyczna analiza porównawcza, wielowymiarowa analiza
porównawcza),
- ekonometryczne (korelacja, funkcja regresji, programowanie liniowe, analiza
czynnikowa, input-output),
- analityczne (bilansowe, migracji, kartograficzne)
Pod względem zastosowań klasyfikuje ten autor metody na:
- „rozwoju regionalnego kraju,
wymiany międzyregionalnej,
- polityki stabilizacji regionalnej,
- teorii lokalizacji.”3
S.Korenik pisząc o restrukturyzacji gospodarki narodowej wyróżnił dwie ogólne
metody: „Pierwsza jest oparta na centralnej selekcji regionów, w których konieczne jest
dokonanie przebudowy strukturalnej. Druga metoda polega na pasywnej postawie centrum,
udzielającego pomocy tylko tym obszarom, które rozpoczęły samodzielną przebudowę
strukturalną i zwróciły się do niego o pomoc.”4
E.Pancer-Cybulska traktuje lokalne inicjatywy rozwoju gospodarczego (LIRG) jako
„uzupełniające politykę społeczno-ekonomiczną państwa, realizowane na szczeblu lokalnym,
a dotyczące wszelkich form rozwijania i wspierania przedsiębiorczości.”5 Przyznaje jednak,
że osiągnięcie „specyficznych celów każdej gminy wymaga zastosowania określonych metod
zwiększających szanse powodzenia przedsięwzięć rozwojowych. Są to:
1. Rozwijanie infrastruktury społeczno-ekonomicznej funkcjonującej na obszarze gminy.
2. Popieranie tworzenia małych i średnich przedsiębiorstw.
3. Tworzenie lokalnych funduszy przedsiębiorczości w celu ułatwienia dostępu
do kapitału.
4. Nawiązywanie współpracy i partnerskich stosunków między władzami lokalnymi
a przedsiębiorcami (np. tworzenie klubów, stowarzyszeń, zrzeszeń przedsiębiorców).
5. Opracowywanie ułatwień lokalizacyjnych dla inwestorów.
6. Tworzenie banku informacyjnego opisującego potrzeby i możliwości rozwoju gminy.
1
L.Cybulski, Metody analizy regionalnej, W: Problemy rozwoju regionalnego w polityce ekonomicznej, Pod
redakcją B. Winiarskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław
1994, str. 115.
2
3
Tamże, str. 117.
4
S.Korenik, dz.cyt., str. 78.
5
E.Pancer-Cybulska, dz.cyt., str. 89-90.
135
7. Wkomponowywanie w istniejący, obowiązujący system podatkowy na szczeblu
lokalnym refundacji podatkowych w celu wspierania przedsiębiorczości.
8. Tworzenie właściwego wizerunku gminy w środkach masowego przekazu.”1
R.Broszkiewicz przedstawił metody analizy funkcjonowania gospodarki miejskiej. Podając
kryteria stosowanych metod analizy dokonał klasyfikacji i wyróżnił następujące metody:
 „funkcjonalna, polegająca na badaniu oddzielnych zjawisk występujących w badanym
obiekcie i jego otoczeniu,
 syntetyczna polegająca na kompleksowym badaniu (porządkowanie i ustalenie skali
hierarchii zjawisk oraz ustalenie przyczyn, skutków i oddziaływanie zasobów na
wyniki ekonomiczne obiektu)
 decyzyjna sprowadzająca się do badania wybranych zjawisk, a następnie ich
łączenie w postać decyzji”,2
 „porównawcza (modelowa) uwzględniająca jako bazę porównawczą kształtowanie się
wskaźników w innych (identycznych lub zbliżonych) obiektach i na podstawie tej
porównywanie identycznych wskaźników w badanym obiekcie”.3
R.Broszkiewicz zgadza się z ogólnym podziałem metod programowania miast na dwie
grupy:
„a) metody jakościowe opisujące zbiory programowanych kierunków ekspansji
przestrzennej miasta, stosowane w opracowywaniu tzw. Planu kierunkowego
zagospodarowania,
b) metody ilościowe zawierające stosowne algorytmy programowania matematycznostatystycznego, a przede wszystkim:
- metody analizy regresji i korelacji do ustalenia związków przyczynowo-skutkowych
między zmiennymi modelowanych procesów rozwojowych poszczególnych dziedzin
gospodarki miejskiej,
- metody programowania ekonometrycznego, a w tym zwłaszcza programowania
liniowego i nieliniowego, także stochastycznego”.4
Odnosząc się do wyżej przedstawionych klasyfikacji metod można stwierdzić, że metody
szczegółowe programowania rozwoju lokalnego nie obejmują w pełni samej koncepcji
formułowania strategii. Dlatego typologię metod formułowania strategii rozwoju lokalnego
należy wyprowadzić z głównej tezy pracy o trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacji strategii
rozwoju. Aby potwierdzić słuszność przedstawionego wyżej podejścia zaproponowano
podział na cztery grupy modeli, które wynikają bezpośrednio z głównego twierdzenia
rozprawy doktorskiej. Znalezienie potwierdzenia dla zaprezentowanych modeli w badaniach
literaturowych i dokumentacyjnych uzasadni słuszność głównej tezy rozprawy doktorskiej
oraz zweryfikuje twierdzenia opisujące system strategiczny rozwoju gminy.
Oczywiście podział na cztery grupy modeli dokonywany jest na podstawie założonych
kryteriów dotyczących wektorów: typu rozwoju, orientacji strategicznej oraz typu dążenia
i odpowiedzi strategicznej SWOT. Rzeczywiste systemy rozwoju gminy mogą spełniać więcej
niż jedno kryterium i mogą być zaliczane do dwóch i więcej grup modeli. Ponadto należy
zgodzić się z poglądem R.Broszkiewicza, że „Nie można jednak programować rozwoju
miasta na podstawie jednego modelu strategicznego, i to nawet wtedy, gdy nam się wydaje,
że w zbiorze rozwiązań dopuszczalnych wariant jest poprawnie opracowany.”5
1
Tamże, str. 90-91.
R.Broszkiewicz, Podstawy gospodarki miejskiej, …, dz.cyt., str. 66.
3
Tamże, str. 66
4
Tamże, str. 108.
5
Tamże, str. 116.
2
136
Wydaje się celowym dla prac badawczych podział na cztery grupy według niżej
przedstawionych cech.
3.5.1. Metody jakościowe.
Cechy wyróżniające tę grupę modeli są następujące:
1. Koncentrują się na wewnętrznych elementach organizacji gminnej.
2. Mają zastosowanie w budowaniu strategii społecznych.
3. Wykorzystują analizę porównawczą.
3.5.2. Metody rynkowe
W tej grupie modeli zastosowano następujące kryteria wyróżnienia:
1. Koncentrują się na zewnętrznych elementach organizacji gminnej.
2. Mają zastosowanie w budowaniu strategii gospodarczych.
3. Wykorzystują techniki marketingowe.
3.5.3. Metody zrównoważone
Grupa ta wyróżniona jest na podstawie następujących cech:
1. Ujmują powiązania elementów wewnętrznych i zewnętrznych.
2. Mają zastosowanie w budowaniu strategii ekologicznych.
3. Koncentrują się na przepływach informacyjnych.
3.5.4. Metody SWOT
W metodach analitycznych nacisk jest położony na zdiagnozowanie sytuacji gminy
z wykorzystaniem jednej z wielu metod analitycznych. Metoda SWOT jest powszechnie
używana jako narzędzie analityczne. Zbudowanie końcowej matrycy słabych i silnych stron
organizacji gminnej i szans i zagrożeń znajdujących się w otoczeniu gminy odbywa się jako
podsumowanie prac analitycznych z wykorzystaniem wielu szczegółowych technik
analitycznych. Warto wspomnieć, że rozwój gminy może być analizowany od poziomu
dziedzin funkcjonalnych działalności gminy. R.Broszkiewicz podaje szczegółowe metody
analityczne dla następujących dziedzin:

Dochody i wydatki budżetowe,

Gospodarka komunalna,

Gospodarka mieszkaniowa,

Gospodarka turystyczna i hotelarska.1
Analiza SWOT powinna wykorzystywać szczegółowe metody analityczne. Ponadto
w grupie metod SWOT dla wyróżnienia zastosowano następujące kryteria:
1. SWOT jest główną techniką analityczną,
2. Opisane są powiązania elementów wewnętrznych i zewnętrznych systemu,
3. Obiekty odpowiedzi strategicznej wynikają z dążenia strategicznego.
1
Tamże, str. 73-105
137
.
IV. METODY JAKOŚCIOWE
Modele jakościowe są klasą modeli, w których misja zawiera silne elementy poprawy
jakości organizacji samorządowej. Za prekursora tej dziedziny zarządzania uznaje się
Edwardsa Deminga, który sformułował przesłanie: „wielu z nas wciąż jest skrępowanych
przyziemną walką o przetrwanie, by móc się zmierzyć ze strategicznymi i długofalowymi
rozwiązaniami systemowymi.”1 E.Deming zaliczył, więc metody jakościowe do strategicznych
metod systemowych, których ideą przewodnią jest poprawa jakości. Można także zauważyć,
że modele jakościowe wynikają z głównego ciągu strategicznego schematu SWOT. Modele
jakościowe koncentrują się na wnętrzu organizacji samorządowej względnie bliskim
otoczeniu gminy, cechuje je podejście społeczne lub ekologiczne oraz orientacja
endogeniczna. W modelach jakościowych znajdują zastosowanie analizy jakościowe, które
są dorobkiem szkoły relacyjnej i zasobowej w planowaniu strategicznym.
Informacje
1. Analiza jakościowa
2. Jakościowa odpowiedź
strategiczna
Jakościowa
strategia rozwoju
Rysunek 37. Podstawowy schemat systemu jakościowego strategii rozwoju.
R.Broszkiewicz wymienia metody jakościowe programowania miast, które mogą być
wykorzystywane podczas formułowania strategii rozwoju lokalnego: Są to następujące
metody:
1) Optymalizacja lokalizacji
2) Metoda simpleks dla optymalizacji zasobów limitowanych
3) Modele przepływów strumieni i zasobów
4) Dyskretne modele operacyjnej lokalizacji.2
1
2
Za: T.Bendell, L.Boulter, Benchmarking, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, str. 15.
R.Broszkiewicz, Podstawy gospodarki miejskiej, …, dz.cyt., str. 108-116.
138
.
4.1. TQM (Total Quality Management)
W popularnym rozumieniu można zdefiniować benchmarking „jako zbieranie globalnych,
przede wszystkim finansowych wskaźników funkcjonowania firmy i porównywanie ich ze
wskaźnikami firm należących do tej samej gałęzi przemysłu lub funkcjonujących w
porównywalnych warunkach.”1 Jednak T.Bendell i L.Boulter zwracają uwagę, że
benchmarking stanowi „integralną część procesu poprawy”.2 W ten sposób poprzez
wewnętrzne procesy poprawy w organizacji, benchmarking łączy się z ideą kompleksowego
zarządzania jakością (TQM – Total Quality Management). Podstawowe zasady TQM można
sformułować następująco:
1. Fundamentalny przeskok kulturowy od gwarancji jakości i kontroli jakości.
2. Nieustanne dążenie do poprawy.
3. Ukierunkowanie na klienta (wewnętrznego i zewnętrznego).
4. Standard „od razu dobrze".
5. Zaangażowanie całej firmy.
6. Wiodąca rola kierownictwa wyższego szczebla.
7. Pomiar kosztów jakości/krytycznych czynników sukcesu.
8. Filozofia prewencji.
9. Oparcie w systemie zarządzania jakością.
Rysunek 38. Podstawowe zasady TQM3
T.Bendell i L.Boulter wskazują na liczne utrudnienia stosowania TQM w sferze publicznej.
Autorzy ci stwierdzają, że „Sektor publiczny posiada jednak olbrzymi potencjał dla rozwoju
i doskonalenia swoich procesów i procedur.”4 Podają oni udane przykłady wdrożeń TQM
w administracji publicznej5. W USA wdrożeniem TQM zajął się Federalny Instytut Jakości
(FQI) oraz Międzyagencyjna Rada ds. Benchmarkingu i Najlepszych Rozwiązań, założona
1995 jako wirtualna organizacja edukacyjna. W Wielkiej Brytanii do koordynowania
zagadnień jakości powołano w 1991 roku konsorcjum w skład, którego weszło jedenaście
agend rządowych. Na szczeblu lokalnym w Wielkiej Brytanii powstała grupa
benchmarkingowa w Pembrokeshire, a Komisja Kontroli Danych utworzyła giełdę jakości dla
identyfikacji najlepszych rozwiązań. W Niemczech Fundacja Bertelsmana rozwinęła sieć
instytucji zajmujących się badaniem zagadnień dotyczących zarządzania jakością
w instytucjach władz lokalnych. W Polskich warunkach kompleksowe zarządzanie jakością
ma wymiar uzyskania certyfikatu ISO 9000.
4.2. Modele relacyjne
W modelach relacyjnych samorządy starają się minimalizować ryzyka związane
z konkurencją innych gmin. Funkcją strategii jest bezpieczeństwo oparte głównie na dobrych
relacjach z ośrodkami decyzyjnymi. Drugą zmienną tej funkcji są zasoby i kompetencje.
1
Za: T.Bendell, dz.cyt., str. 19.
T.Bendell, L.Boulter, dz.cyt., str. 21.
3 Tamże, str.31.
4
Tamże, str.124.
5
Tamże, str. 128-136
2
139
.
Strategie relacyjne opisane zostały w książce „Strategor”1. Przedstawione one zostały
jako dopełnienie teorii strategii, gdzie ograniczane są zjawiska konkurencji. Obszar
działalności samorządowej jest w większości pozbawiony konkurencji. Dlatego model
relacyjny powinien znaleźć tu duże zastosowanie.
Podstawowym pojęciem w tym modelu jest definicja „relacji”. Będziemy więc
wykorzystywać w tym modelu jako podstawową analizę specjalnych relacji organizacji
samorządowej z otoczeniem. W tym sensie analiza relacji jest przedmiotowa. Eksperci
Strategora formułują strategię relacyjną w następujący sposób:
„Relacyjną można nazwać strategię wówczas, gdy opiera się ona nie na założeniu
konkurencji, lecz istnienia uprzywilejowanych relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwo
z wybranymi partnerami ze swego otoczenia”2.
Strategor wymienia preferowanych w relacjach partnerów. Są nimi3:
1. Państwo
2. Konkurenci
3. Klienci i dostawcy
4. Grupy nacisku
Na tej podstawie wyprowadzona jest interesująca typologia strategii relacyjnych jako
matryca preferowanych partnerów oraz obszarów strategicznych: rynkowego,
technologicznego, finansowego i społecznego. Dla nas interesujący jest trójwymiarowy
model strategii relacyjnej przedsiębiorstwa, który będzie inspiracją do zbudowania własnego
modelu relacyjnego samorządu. Na rysunku 39. przedstawiony został model Strategora.
Wartości
Kompetencje
Bezpieczeństwo
Rysunek 39. Trójwymiarowa przestrzeń strategiczna4
1
Strategor, dz.cyt., 254-269.
Strategor, dz.cyt., str. 255.
3
4
Tamże, 262.
2
140
.
Adaptując przedstawiony trójwymiarowy model dla potrzeb strategii samorządowych autor
proponuje następującą konstrukcję graficzną, w której zmiennymi niezależnymi są „relacje”
i „zasoby”, a zmienną zależną jest „bezpieczeństwo”.
Bezpieczeństwo
Zasoby
Relacje
Rysunek 40. Model relacyjny prosty
Wykorzystując model Strategora oraz przyjmując wyżej zaproponowaną konstrukcję przy
założeniu, że zmienne niezależne przyjmują dwie wartości silne lub słabe, możemy
zbudować następującą typologię strategii relacyjnych:
Tabela 55. Typologia strategii relacyjnych
Lp
Relacja
Zasoby
Bezpieczeństwo
Nazwa strategii
1
silna
silne
bardzo wysokie
championa
2
silna
słabe
wysokie
usynowienia
3
słaba
silne
średnie
niezależności
4
słaba
słabe
niskie
samobójcy
W modelu relacyjnym oczywiście preferowane są dobre relacje przed wysokimi zasobami.
Przy takim założeniu możemy zbudować nawet odwzorowanie funkcyjne, gdyż
bezpieczeństwo jako funkcja dwóch argumentów przyjmuje jednoznaczną wartość.
Przyjmując z kolei prostą zależność proporcjonalną otrzymujemy bezpieczeństwo jako
funkcję liniową dwóch zmiennych relacji i zasobów. Rysunki 41 i 42 przedstawiają te
zależności.
141
.
Bezpieczeństwo
Relacje
Rysunek 41. Funkcja bezpieczeństwa w zależności od relacji
Bezpieczeństwo
Zasoby
Rysunek 42. Funkcja bezpieczeństwa w zależności od zasobów
Model relacyjny prosty może być rozwinięty, gdy zasoby podzielimy na techniczne
i ludzkie. Będziemy wówczas mówili o dwóch zmiennych: wartościach materialnych
i kompetencjach.
142
.
4.3. Modele interesariuszy
Termin angielski „stakeholders” wprowadził I.Asnsoff. Omawiając ogólne cele biznesu
zwrócił on uwagę na konflikt pomiędzy głównym motywem działania firmy, jakim jest zysk
a długookresowymi celami związanymi z interesami podmiotów znajdujących się
w bezpośrednim otoczeniu przedsiębiorstwa1. K.Obłój definiuje ‘stakeholders” jako grupy
i organizacje, „które mają swój udział w działaniu firmy i dlatego z ich presjami i działaniami
firma musi się liczyć”2. Proponuje wykorzystanie tego pojęcia do przeprowadzenia
segmentacji otoczenia zauważając, że „stakeholders” spełniają dwa warunki: mają swoją
„stawkę” w grze z firmą oraz są w stanie wywierać efektywną presję na firmę3. W naszej
pracy będziemy używać terminu „interesariusze” dla angielskiej nazwy ‘stakeholders”
Rysunek 43. przedstawia analizę interesariuszy dla Bogatyni. Jak pokazuje analiza
występują w otoczeniu samorządu trzej wielcy interesariusze, którzy w silny sposób
oddziaływają na organizację samorządową. Mogą te organizacje wywierać również bardzo
skuteczną presję na organa władzy samorządowej.
Kopalnia
Elektrownia
Bogatynia
Wojewoda
Rysunek 43. Analiza interesariuszy (Bogatynia)4
Uznano, że w najbliższym otoczeniu organizacji gminnej Bogatynia
są zlokalizowani trzej pierwsi interesariusze: KWK Turów, Elektrownia Turów i Wojewoda
Dolnośląski. Wymienione podmioty stały się przedmiotem dalszej analizy.
1
Ansoff I., Corporate strategy, dz.cyt., str. 49.
K.Obłój K., Strategia organizacji. dz.cyt., str. 109.
3
Tamże, str. 111.
4
Strategia rozwoju Bogatyni, marzec 2002.
2
143
.
I.
Relacja Kopalnia – Bogatynia 1
Relacja ta może być scharakteryzowana w następujący sposób:
1. Kopalnia daje Bogatyni – 5,7 tys. miejsc pracy
2. Z Kopalni do budżetu gminy wpływają: opłaty eksploatacyjne, podatek od
nieruchomości, opłaty za korzystanie ze środowiska
3. Kopalnia zajmuje 1/3 powierzchni gminy – gospodarka gruntami
4. Kopalnia oddziałuje negatywnie na środowisko naturalne gminy
Schemat relacji Kopalnia – Bogatynia:
1/1
2/2
Kopalnia
3/2
Bogatynia
4/1
Oceniając relację Kopalnia – Bogatynia uznano, że są one sumarycznie
zrównoważone. Największe znaczenie mają miejsca pracy, jakie daje Kopalnia. Z drugiej
strony poważną kwestią jest degradacja przez Kopalnię środowiska naturalnego gminy.
II. Relacja Elektrownia – Bogatynia 2
Relację tę można opisać następująco:
1. Elektrownia daje miejsca pracy - 2.6 tys.
2. Elektrownia płaci podatki
3. Elektrownia dostarcza wodę dla miasta
4. Elektrownia dostarcza ciepło dla miasta
5. Elektrownia negatywnie oddziałuje na środowisko naturalne gminy.
1/1
2/2
Elektrownia
3/3
Bogatynia
4/4
5/1
1. Elektrownia więcej daje niż bierze
2. Relacje są bardziej przyjazne dla gminy
1
2
Tamże.
Tamże.
144
.
III. Relacja Wojewoda – Bogatynia 1
1. Administruje przejściami granicznymi
2. Subwencje, dotacje, środki pomocowe
3. Zapewnienie bezpieczeństwa
4. Nadzoruje politykę przestrzennego zagospodarowania
5. Inwestycje rządowe
6. Odprowadza gminne podatki
-
podatki podstawowe 7 mln
-
podatki od nadwyżek 1,3 mln
1
Wojewoda
2
Bogatynia
3
4
5
6
1. Gmina jest petentem wojewody
2. Występuje silna relacja prawna
Widzimy, że model interesariuszy jest odmianą modelu relacyjnego, w którym
podstawowa analiza relacji dotyczy wybranych najważniejszych podmiotów z bliskiego
otoczenia organizacji samorządowej. W tym sensie analiza relacji jest podmiotowa.
4.4. Modele zasobowe
Szkoła zasobów, która pojawiła się w połowie lat dziewięćdziesiątych była syntezą
wcześniejszych wątków zarządzania strategicznego. K. Obłój zauważa, że „Fundamentalną
przesłanką szkoły zasobów jest założenia, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji,
trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności” 2. Modele zasobowe
będą więc oparte o wymienione czynniki, a w narzędziach analitycznych uwaga będzie
skoncentrowana na zasobach.
4.4.1.Analiza zasobów VRIO (Bogatynia)
Tabela 56 przedstawia tak zwany model VRIO3 dla Bogatyni. W modelu tym znaczenie
strategiczne przypisuje się zasobom: cennym, rzadkim, trudnym do imitacji i efektywnie
wykorzystanym. W przypadku Bogatyni tymi zasobami są: zasoby węgla brunatnego, dwa
1
Tamże.
K.Obłój K., Strategia organizacji. dz.cyt., str. 85.
3
Tamże, str. 220.
2
145
.
duże przedsiębiorstwa i potencjał intelektualny. Jak widać Bogatynia posiada zasoby
strategiczne materialne i niematerialne. Taki właśnie podział zaleca K.Obłój1.
W strategii rozwoju Bogatyni „Zespól Roboczy postanowił pogłębić analizę SWOT
o analizę zasobów. Wynika to z faktu, że ekonomika gminy w głównej mierze jest oparta na
eksploatacji zasobów węgla brunatnego. Jednak ważna jest również odpowiedź na pytanie
na ile inne zasoby gminy mogą stanowić o rozwoju Bogatyni. Strategiczna szkoła zasobów
pozwala na analizę tych zjawisk. Dokonano, więc podziału zasobów gminy na materialne
i niematerialne. Przyjęto, że zgodnie z modelem VRIO strategiczne znaczenie będą miały
zasoby, które są:
1. Cenne
2. Rzadkie
3. Trudne do imitacji
4. Efektywnie wykorzystane”2
Tabela 56. Zasoby Bogatyni w ujęciu VRIO3
Materialne
VRIO
Niematerialne
VRIO
1. Zasoby węgla brunatnego
1,2,3,4
1. Organizacje gospodarcze,
handlowe i usługowe
4
2. Mienie komunalne
4
2. Potencjał kadrowy
4,1
3. Spółki komunalne
4
3. Organizacje
i polityczne
4
4. Przedsiębiorstwa
produkcyjne
1,2,3,4
4. Potencjał intelektualny
społeczne
1,2,3.
4
Strategiczne zasoby gminy:
Strategiczne zasoby gminy:
Dominują zasoby węgla
brunatnego (1) oraz
przedsiębiorstwa produkcyjne (4)
1,4
Wyróżnia się potencjał
intelektualny (4)
1,2,4
„Z przedstawionej wcześniej tabeli wynika, że strategiczne znaczenie dla Bogatyni
mają następujące zasoby:
Zasoby strategiczne Bogatyni:
1. Zasoby węgla brunatnego
2. Przedsiębiorstwa produkcyjne
4
3. Potencjał intelektualny” 1
1
K.Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998, str. 124.
Strategia rozwoju Bogatyni, marzec 2002.
3
Tamże.
4
Strategia Rozwoju Bogatyni, marzec 2002
2
146
.
4.4.2. Analiza zasobowej przewagi konkurencyjnej Peteraf’a (Bogatynia)
Rysunek 44 pokazuje schemat przewagi konkurencyjnej M.A.Peteraf’a1 dla Bogatyni.
Pokazane zostały tam źródła przewagi konkurencyjnej takie jak: różnorodność, ograniczenia
mobilności zasobów, ograniczenia ex post oraz ex ante. Tabela 57 potwierdza, że źródła
przewagi konkurencyjnej dla Bogatyni wywodzą się z eksploatowanych złóż węgla
brunatnego.
Ograniczona mobilność
Różnorodność
PRZEWAGA
KONKURENCYJNA
Ograniczenia konkurencji
ex post
Ograniczania konkurencji
ex ante
Rysunek 44. Zasobowa przewaga konkurencyjna M.A.Peteraf’a1 (Bogatynia)
Przewagi konkurencyjne Bogatyni ujęto w tabeli 57.
Tabela 57. Tabela źródeł przewagi konkurencyjnej Bogatyni2
l.p.
Źródła przewagi konkurencyjnej
Zasoby Bogatyni
1
Różnorodność
N4, M4
2
Ograniczona mobilność zasobów
M1, M2, M3, M4, N3
3
Ograniczenia konkurencji ex post:
M1, M2, M3, M4, N2, N3, N4
4
Ograniczenia konkurencji ex ante:
M1, M2, M3, M4
Legenda skrótów:
1
2
M1 – Węgiel brunatny
N1 - Pozostałe organizacje gospodarcze
M2 – Mienie komunalne
N2 – Potencjał kadrowy
M3 – Spółki
N3 – Organizacje społeczne i polityczne
M4 – Dwa przedsiębiorstwa
N4 – Potencjał intelektualny
K.Obłój, Strategia organizacji…, dz.cyt., str. 90.
147
.
Wniosek wynikający z analizy zasobów:
Źródłem przewagi konkurencyjnej Bogatyni są ograniczenia konkurencji ex post oraz
ex ante, a także ograniczenia mobilności zasobów. Pozwala to na spokojne manewry
strategiczne, gdyż szybkie i agresywne wejścia konkurencyjne w sektor wydobywczy
lub energetyczny są mało prawdopodobne.
4.4.3. Analiza wzorców działania1 (Bogatynia)
Wychodząc ze szkoły pozycyjnej Zespół Programowy ds. Strategii podjął analizę
działań konkurencyjnych. Uznano po dyskusji, że przewagę konkurencyjną organizacji
zapewniają następujące działania:
1. Obniżenie kosztów:
-
wyprzedaż zasobów mieszkaniowych
-
usługi outsourcingowe (księgowość, przedszkola)
-
wniesienie infrastruktury do spółek
-
zinformatyzowanie gminy
-
kontrakty menedżerskie
-
motywacyjne systemy płacowe
-
zintegrowanie przedsiębiorstw komunalnych
2. Podnoszenie jakości:
-
podnoszenie kwalifikacji kadr
-
informatyzacja
-
spełnianie norm ISO
-
Funkcjonalność obiektów użyteczności publicznej
-
SIP
3. Wdrożenie innowacyjne
-
informatyzacja
-
transgraniczna strefa funkcjonalna
-
Internet w sieci elektrycznej
-
SIP (System Informacji Przestrzennej)
-
Obsługa internetowa mieszkańców
Powyższe działania będą kierować gminę w kierunku sprawnie zarządzanej
organizacji z wykorzystaniem nowoczesnych, zintegrowanych systemów informatycznych,
a tym samym spełniają postulat rozwoju społeczeństwa informacyjnego.
Po dyskusji Zespół Roboczy sformułował zasady działania organizacji sprzyjające
sukcesowi Bogatyni:
1.
2.
3.
4.
5.
1
Zasady działania organizacji gminnej Bogatynia:
Bliski kontakt z mieszkańcami
Zawężenie profilu działalności
Efektywne wykorzystanie kadr
Wykorzystanie położenia transgranicznego
Wykorzystanie akcesji do UE
148
.
4.5. Analizy wskaźnikowe
W literaturze polskiej spotyka się opis działalności turystycznej oraz uzdrowiskowej jako
dziedziny działalności gospodarczej tworzących strukturę funkcjonalną gmin1.
4.5.1. Sektor turystyczny
Doświadczenia badawcze pozwalają przyjąć do wyróżnienia funkcji turystycznych gmin
dwa mierniki2 wyrażone wzorami 4 i 5.
Równanie 4. Wskaźnik Deferta
Liczba miejsc noclegowych w gminie
W D = ------------------------------------------------- X 100
Liczba ludności stałej w gminie
Równanie 5. Wskaźnik Charvata
Liczba udzielonych noclegów w gminie
W Ch = ------------------------------------------------- X 100
Liczba ludności stałej w gminie
W oparciu o te dwa współczynniki można zbudować model porównawczy. Współczynnik
Deferta pokazuje nasycenie bazą noclegową w gminie, a współczynnik Charvata informuje
o wykorzystaniu tej bazy i o atrakcyjności turystycznej gminy. Zespół pracowników Ośrodka
Statystyki Lokalnej Urzędu Statystycznego w Jeleniej Górze w składzie: L.Balicki,
M.Obrębalski i D.Strahl wyodrębnili zbiorowość 228 gmin o funkcjach turystycznych 3.
W literaturze można spotkać metody ustalania atrakcyjności turystycznej gminy:
1. Metoda bonitacji punktowej4.
2. Metoda modelowa5.
3. Metoda wzorca rozwoju Z.Helwiga6.
4. Metody mierników syntetycznych7.
4.5.2. Sektor uzdrowiskowy
Dla wyodrębnienia gmin uzdrowiskowych można zastosować następujące kryteria:
1. Zasoby surowców leczniczych
2. Status prawny uzdrowiska
3. Świadczone usługi lecznictwa uzdrowiskowego.
Zespół pracowników Ośrodka Statystyki Lokalnej Urzędu Statystycznego w Jeleniej Górze
w składzie: L.Balicki, M.Obrębalski i D.Strahl kierując się tym trzecim kryterium tj. funkcjami
1
L.Balicki, M.Obrębalski, D.Strahl, dz.cyt., str. 5.
Tamże, str. 10.
3
Tamże, str. 11.
4
Regionalne aspekty rozwoju turystyki, Pod redakcja G.Gołembskiego, wydawnictwo Naukowe PWN, WarszawaPoznań 1999, str. 42.
5
J.Warszyńska, Ocena zasobów środowiska naturalnego dla potrzeb turystyki (na przykładzie województwa
krakowskiego), Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Jagiellońskiego, Prace Geograficzne, z. 36, PWN, WarszawaKraków 1974, str. 18, Za: Regionalne aspekty rozwoju turystyki, Pod redakcja G. Gołembskiego, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa-Poznań 1999, str. 43
6
H.Guzik, B.Ostrowska, Syntetyczna ocena atrakcyjności turystycznej gmin południowo-wschodniej Polski, Folia
Turistica nr 4, AWF Kraków 1994, str. 66-67,
7
Regionalne aspekty rozwoju turystyki, dz.cyt., str. 47-58.
2
149
.
uzdrowiskowymi wyodrębnili zbiorowość 80 gmin1.
Posiadając bazę porównawczą można skonstruować model wykorzystujący schemat
benchmarkingu dla poprawy głównych funkcji gminy.
4.5.3. Wskaźniki społeczne i ekonomiczne
Na poziomie gminy trudno konstruować modele porównawcze ze względu na ograniczone
możliwości pozyskiwania informacji statystycznej. Większość danych społecznych
i gospodarczych odnosi się do skali krajowej lub regionalnej.
T.Borys2 proponuje następującą klasyfikację mierników rozwoju i dobrobytu:
A.Pieniężne mierniki dobrobytu ekonomicznego
1) Mierniki i wskaźniki oparte na systemie MPS
2) Mierniki i wskaźniki oparte na systemie SNA
B.Niepieniężne mierniki dobrobytu społecznego i ekonomicznego
1) Niepieniężne mierniki dobrobytu ekonomicznego (BeckermanBacon)
2) Mierniki dobrobytu społecznego (UNRISD, OECD, HDI)
3) Mierniki taksonomiczne (taksonomia wrocławska, wskaźnik
Sato)
C. Wskaźniki i indeksy ekorozwoju (sustainable development)
1) wskaźnik presji
2) wskaźnik stanu
3) wskaźnik reakcji
4.5.4. Wskaźniki ekorozwoju
M.Sej-Kolasa i Z.Bobowski3 wskazują na systemy informacji, na których można budować
modele mierników ekorozwoju. Są to:
1) Oficjalne statystyki,
2) Bank Danych Lokalnych (dostępny w Internecie).
T.Borys twierdzi, ze system tworzenia zbiorów wskaźników ekorozwoju powinien być
ustalany na pięć sposobów:
• „nawiązywanie do ustaleń międzynarodowych,
• nawiązywanie do krajowego systemu wskaźników ekorozwoju,
• połączenie metody eksperckiej (lub korzystania z krajowego systemu wskaźników)
z „oddolnym" określaniem zbioru mierników,
• wykorzystanie danych lokalnych lub regionalnych instytucji statystycznych lub
badawczych,
• spontaniczne kreowanie zbioru wskaźników w samym procesie tworzenia programu
ekorozwoju (w tym strategii ekorozwoju) przy wykorzystaniu wiedzy uczestników
procesu (lokalnych liderów, ekspertów, radnych itp.).”4
1
L.Balicki, , M.Obrębalski, D.Strahl, dz.cyt ., str. 11.
T.Borys, dz.cyt., str. 28-61.
3 Tamże, str. 232.
4 Tamże, str. 238.
2
150
.
4.6. Project Management
Koncentrowanie się na wewnętrznych aspektach procedur formułowania strategii rozwoju
lokalnego zbliża nas do dziedziny planowania, która w literaturze anglojęzycznej nosi nazwę
„project management”, a w literaturze polskiej przyjęła nazwę „zarządzanie projektem”1.
Początki tej dziedziny projektowania związane są z amerykańskim programem Apollo,
w Polsce natomiast rozwój Project Management ma miejsce po zmianach ustrojowych lat
dziewięćdziesiątych, gdy firmy zachodnie zaczęły realizować przedsięwzięcia inwestycyjne.
Techniki zarządzania projektem zostały również zaadaptowane do procedur projektowych
w strategiach rozwoju lokalnego. Ułatwieniem było pojawienie się aplikacji Microsoftu MS
Project.
W latach osiemdziesiątych podjęto udane próby standaryzacji aparatu pojęciowego.
W Niemczech wprowadzono normę DIN 69901, w której zdefiniowano zarządzanie
projektem jako: „całokształt zadań, narzędzi, technik i metod kierowania, związanych z
realizacją projektu”2. Formułowanie strategii rozwoju lokalnego może być traktowane jako
zarządzanie projektem lub kilkoma projektami. Znana jest definicja zarządzania projektem
Schellego: „zarządzanie projektem to realizacja zadań mających charakter projektów”. 3
W poradniku WEKA znajdujemy diagram przedstawiający cechy projektów:
Jednorazowość
Orientacja na
cele
Złożoność
CECHY
PROJEKTÓW
Znaczenie
Wyodrębnienie
organizacyjne
Interdyscyplinarność
Rysunek 45. Cechy projektów4
1
Project Management – efektywne zarządzanie przedsięwzięciami, Redakcja wydania niemieckiego: B. EhrlGruber,
G. M. Sus, Redakcja wydania polskiego: K. Niestrój, M. Kasperek, Wydawnictwo Informacji Zawodowej WEKA,,
Warszawa 2001, rozdz. 2.2, str. 1.
2
Tamże, rozd.2.2.1, str. 1.
3
Project Management – efektywne zarządzanie przedsięwzięciami, dz.cyt., str. 1.
4
Tamże, str.2
151
.
Można, zatem stwierdzić, że projektowanie strategii rozwoju lokalnego metodą project
management, to zarządzanie projektem, który spełnia następujące cechy:
-
orientacja na cele,
-
jednorazowość
-
złożoność,
-
interdyscyplinarność,
-
wyodrębnienie organizacyjne,
-
znaczenie.
Z punktu widzenia ewaluacji strategii jednym z kryteriów decydującym o efektywności
realizacji projektu jest harmonizacja celów1. W zarządzaniu projektem zaleca się
identyfikację celów, a także konieczność uzyskiwania komplementarności celów uczestników
procesu projektowania. Narzuca to z kolei szczegółowe procedury oceny wszystkich etapów
projektu. Preferowane jest także całościowe podejście do zarządzania projektem2.
Przy budowaniu struktury projektu stosuje się dwie metody3:
-
metodę dedukcyjną (top-down-approach),
-
metodę indukcyjną (bottom-up-approach).
Pierwszy przypadek występuje, gdy podobny projekt był wcześniej realizowany lub, gdy
realizacji projektu towarzyszy firma konsultingowa wnosząca zewnętrzne doświadczenie.
Metoda indukcyjna jest stosowana, gdy projekt wymaga maksymalnej kreatywności.
W praktyce obie metody stosowane są równolegle. Charakterystyczne dla project
management jest budowanie planu struktury zorientowanej na obiekty lub funkcje. Możliwe
jest również zastosowanie opisu planu struktury projektu mieszanego: obiektowofunkcjonalnego. Zazwyczaj powstaje diagram relacji, w którym zawarte są: cele główne, cele
cząstkowe (zwane kamieniami milowymi) oraz pakiety robocze (zwane zdarzeniami lub
zadaniami)4. Wszystkie te elementy charakteryzują proces projektowania. W zarządzaniu
projektami wykorzystywane są następujące techniki:
1. Karta projektu (project chart - MoveYour Mind)5,
2. Technika planowania sieciowego6,
3. Wykres słupkowy Gantta7,
4. Analiza portfelowa ryzyk8,
5. Burza mózgów (brainstorming)9,
6. Technika Metaplan10.
7. Listy kontrolne11,
8. Techniki prezentacji12,
9. Techniki kreatywności13,
1
Tamże, rozdz. 2.2.3., str.3.
Tamże, str. 4.
3
Tamże, rozdz. 2.3.3., str. 11.
4
Tamże, rozdz. 2.4.3. str. 1-5.
5
Tamże, rozdz. 2.3.4. str. 16.
6
Tamże, rozdz. 2.4.7. i 2.4.8.
7
Tamże, rozdz. 2.4.9.
8
9
Tamże, rozdz. 4.4.6. str. 2.
10
11
Tamże, rozdz. 4.4.
12
Tamże, rozdz. 4.5.
13
Tamże, rozdz. 4.6.
2
152
.
10. Zarządzanie czasem1,
11. Technika mind mapping2.
Ewaluacja w project management jest nieodłącznie związana z permanentnym controlingiem
projektów. Realizowane jest to w trójkącie: organizacja, człowiek, metodyka3.
Podstawowe przesłanki metodyczne ewaluacji są następujące4:
1. Jasna definicja celu,
2. Solidny plan projektu,
3. Oprogramowanie wspomagające system kontroli,
4. Kanały sprawozdawcze,
5. Informacje w systemie kontroli projektów.
Do kontroli czasu, zasobów i kosztów stosowane są następujące techniki5:
1. Metoda 0/100%
2. Metoda 50/50%
3. Metoda ilościowa.
Najczęściej stosowanymi narzędziami kontroli projektów są6:
1. Analiza trendu kamieni milowych (TKM),
2. Analiza trendu zasobów (ATZ),
3. Plan wyników,
4. Wykres liniowy,
5. Plan sieciowy,
6. Lista zadań.
Ludzie
Organizacja
Projekt
Metody
Rysunek 46. Trójkąt: organizacja, człowiek i metodyka7.
1
Tamże, rozdz. 4.7.
Tamże, rozdz. 4.8.
3
4
Tamże, str. 3.
5
Tamże, rozdz. 2.5.2., str. 4-5
6
Tamże, rozdz. 2.5.3,
7
2
153
V. METODY RYNKOWE
Odkąd Polska włączyła się w obieg gospodarki rynkowej nastał w kraju czas marketingu.
Dziedzina ta ma bogatą literaturę i dużą ilość narzędzi analitycznych. Z tego względu podjęto
udaną próbę przeniesienia pojęć marketingu na grunt samorządów. Powstała dziedzina
marketingu terytorialnego, którą dalej omawiamy.
Z drugiej strony marketing jako koncepcja zarządzania w przedsiębiorstwie zyskał wymiar
strategiczny. Rozwinęła się, więc dziedzina strategicznego zarządzania marketingowego.
W polskiej literaturze naukowej zostały podjęte próby adaptowania marketingu na grunt
zarządzania strategicznego w samorządzie. R.Broszkiewicz słusznie zauważa, „że
programowanie rozwoju rynków lokalnych jest strategią marketingową miast.”1
Wychodząc od głównego schematu przedstawionego na rysunku 21. zdefiniujemy
najprościej modele marketingowe jako klasę modeli, w których zastosowano narzędzia
analizy marketingowej. Odpowiedź strategiczna będzie, zatem wynikała z analizy
marketingowej i w konsekwencji powstanie marketingowa strategia rozwoju, przedstawiona
na rysunku 47.
Informacje
1. Analiza marketingowa
2. Marketingowa odpowiedź
strategiczna
Marketingowa
strategia rozwoju
Rysunek 47. Podstawowy schemat systemu marketingowej strategii rozwoju.
R.Broszkiewicz przedstawia metody rynkowe programowania i projektowania miast, które
mogą być również wykorzystane na etapie formułowania strategii. Są to:
1) Metody programowania rozwoju systemu rynków lokalnych w gospodarce
miejskiej (wskaźniki elastyczności dochodowej wydatków; wskaźnik potencjalnej
zdolności miasta do transferów kapitału, ludności, dóbr i usług; model potencjału,
model grawitacyjny)
2) Modele rynku pracy
3) Modele rynków kapitałowych,
4) Modele rynków produkcji i usług w gospodarce miejskiej.2
1
2
R.Broszkiewicz, Podstawy gospodarki miejskiej, …, dz.cyt., str. 117.
154
5.1. Marketing terytorialny
Kierując się kryterium historycznym można wyróżnić idee produktu, konsumenta
i konkurenta jako wiodące w myśleniu marketingowym. Spróbujemy zastosować je w
marketingu samorządowym.
T.Markowski podał następującą definicję marketingu terytorialnego: „marketing
terytorialny jest narzędziem w zarządzaniu rozwojem jednostki terytorialnej (w naszym
przypadku miasta) w taki sposób, aby swego rodzaju złożony megaprodukt, jakim jest
miasto, zaspokoił zidentyfikowane i antycypowane potrzeby klientów w zamian za uzyskane
korzyści dla określonego terytorium, traktowanego jako terytorialnie określony
upodmiotowiony „zbiór" mieszkańców” 1.
Z.Frankowski proponuje „dwie zasadnicze opcje planowania marketingowego gminy:
 Kompleksową strategię ofertową,
 Strategie marketingowe poszczególnych produktów gminnych” 2.
Rozwiniemy jego myśl i przedstawimy trzy opcje marketingu terytorialnego.
5.1.1. Koncepcja megaproduktu gminnego
Marketing w samorządach pojawił się jako próba przenoszenia koncepcji zarządzania
z firm do organizacji publicznych. W tym sensie można stwierdzić, że wysiłki te nawiązują do
klasycznego społecznego ujęcia P.Kotlera, który prezentuje następującą definicję:
„Marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu jednostki i grupy
otrzymują to, czego potrzebują i pragną poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę z innymi
jednostkami i grupami produktów posiadających wartość”3.
Wykorzystując tę definicję T.Markowski potraktował miasto jak swego rodzaju
megaprodukt marketingowy, rozumiany jako „wzajemnie powiązaną i strukturalizowaną
formę produktów materialnych i niematerialnych (usług), dostępnych w mieście dla różnych
jego użytkowników, które przy okazji konsumpcji poszczególnych produktów pozwalają na
uzyskanie dodatkowych korzyści” 4. Spośród elementów megaproduktu T.Markowski
wymienia: image miasta, lokalny klimat kulturowy, klimat przedsiębiorczości, zdolność do
samoorganizacji i tworzenie sieciowych powiązań między różnymi podmiotami, a także
system komunikacji i jakość zagospodarowania 5.
Według T. Żabińskiej na „produkt” gminy „składają się: usługi bytowe i produkty
konsumpcyjne sprzedawane na rynku lokalnym, usługi publiczne świadczone przez różne
instytucje władzy samorządowej (np. usługi administracyjne), usługi podmiotów typu nonprofit finansowane także z budżetu gminy (np. szkoły, jednostki ochrony zdrowia),
a znajdujące się w sferze zarządzania samorządowego itp.”6. Z.Frankowski traktuje gminę w
ujęciu marketingowym jako „pewien lokalny system społeczno-gospodarczy, wytwarzający
określone produkty”7. Wśród produktów T.Markowski8 wyróżnia następujące produkty
miejskie: turystyczny i inwestycyjno-lokalizacyjny.
W strategii marketingowej Bogatyni wyróżniono pięć najważniejszych „usług:
1. Dostawa podstawowych mediów
2. Gospodarka nieruchomościami
3. Wydawanie decyzji administracyjnych
1
Z.Frankowski, dz.cyt.,str.45.
3
P.Kotler, Marketing. Planowanie, analiza i kontrola, Gebether i S-ka, Warszawa 1994, str. 11.
4
5
Tamże, str. 224
6
T.Żabińska, dz.cyt.,str. 5.
7
8
2
155
4. Opieka zdrowotna
5. Promocja miasta”1
Model megaproduktu miejskiego został zastosowany w strategiach rozwoju Bogatyni
i Ciechocinka. W tabeli 58 zostały podane definicje megaproduktu marketingowego dla tych
miast.
Tabela 58. Sformułowanie megaproduktu (Bogatynia, Ciechocinek)
Gmina
Bogatynia
Ciechocinek
Definicja megaproduktu
„MIASTO I GMINA BOGATYNIA TO MIEJSCA PRACY,
PODATKI, ROZWÓJ JEDNOSTEK, LOKALIZACJA, ROZWÓJ
PRZEMYSŁU”2
„CIECHOCINEK TO TRADYCJA UZDROWISKOWA,
BAZA LECZNICZA, KLIMAT, PRZYJAZNA PRZYRODA,
MIASTO BEZ BARIER I PROFESJONALNA OBSŁUGA”3
Powyższe wywody pozwalają sformułować tezę, że pojęcie megaproduktu gminnego jest
podstawowym w modelu marketingowym i należy zdefiniować następująco:
Megaprodukt gminny – instrument marketingowego zarządzania strategicznego w
gminie, który opisuje podstawowe produkty i usługi oferowane przez gminę mieszkańcom i
przyjezdnym.
5.1.2. Koncepcja konsumenta gminnego
Orientację na klientów w sposób zdecydowany wyartykułował po raz pierwszy P.Kotler.
Według niego” zadanie organizacji polega na określeniu potrzeb, wymagań i interesów
rynków docelowych oraz dostarczeniu pożądanego zadowolenia w sposób bardziej
efektywny i wydajny niż konkurenci przy jednoczesnym zachowaniu lub podniesieniu
dobrobytu konsumenta i społeczeństwa"4.
T.Markowski twierdzi, że „Głównym celem działań marketingowych na szczeblu lokalnym
jest możliwie najlepsze zaspokojenie indywidualnych i zbiorowych potrzeb mieszańców
poprzez kształtowanie zdolności obsługowych jednostek administracji publicznej oraz innych
podmiotów pracujących na rzecz zaspokajania tych potrzeb. Ten ogólny cel działania
samorządów lokalnych można rozszerzyć poprzez wprowadzenie w marketingu terytorialnym
dodatkowych celów priorytetowych..” 5. A.Szromnik wyróżnił z marketingu miasta nowe
pojęcie marketingu komunalnego. Według niego „marketing miasta obejmuje marketing
komunalny – a ten jest rozumiany jako celowa i systematyczna działalność administracji
samorządowej, zmierzającej poprzez procesy wymiany i oddziaływania do rozpoznania,
kształtowania i zaspakajania potrzeb oraz pragnień społeczności lokalnych. Przedmiotem
marketingu komunalnego są, więc specyficzne usługi administracji samorządowej
i wyodrębnionych służb i instytucji”6.
T.Markowski zwraca uwagę, że marketing komunalny powinien być związany z lokalną
polityką i powinien być ujmowany:
1) jako rynkowo zorientowany sposób wykorzystania miejskiej przestrzeni przez władze
lokalne na potrzeby rozwoju przedsiębiorstw sektora prywatnego,
2) jako przyjęcie przez urbanistów rozumowania reprezentującego punkt widzenia
1
Strategia marketingowa Bogatyni, marzec 2002.
Strategia marketingowa Bogatyni, marzec 2002
3
Strategia Rozwoju Ciechocinka, lipiec 2001
4
P.Kotler, dz.cyt., str. 26.
5
T.Markowski, Zarządzanie…, dz.cyt.,str. 215.
6
A.Szromnik A., Marketing komunalny – rynkowa koncepcja zarządzania gminą, „Samorząd terytorialny” 1996, nr
3, Za: T.Markowski, Zarządzanie…, dz.cyt. str. 215
156
2
użytkowników tej przestrzeni,
3) jako zespół działań podejmowanych przez władze miejskie, zmierzających do
optymalizacji funkcji miejskich (podaż dóbr miejskich), takich jak np. warunki pracy, życia
i wypoczynku, a także do działań mających na celu optymalizację popytu na funkcje
miejskie ze strony konsumentów wewnętrznych i zewnętrznych” 1.
5.1.3. Koncepcja konkurentów gminy
W odróżnieniu od P.Kotlera, który koncentrował uwagę na konsumencie M.Porter
wskazał na konkurenta jako na główny podmiot wysiłków marketingowych.
Z.Zuziak2 pierwszy użył pojęcia marketingu urbanistycznego. Koncepcję tę rozwinął
T.Markowski. Pisze on, że „Marketing urbanistyczny jest rynkowo zorientowaną filozofią
zarządzania miastem, w myśl, której władza lokalna zachowuje się w sposób przypominający
prywatną korporację. Zachowania te opierają się na założeniu, że zabiegając o inwestycje
kapitału zewnętrznego, miasta muszą konkurować na rynku miast, co posiada określone
implikacje dla metod prowadzenia gospodarki przestrzennej, w tym także dla planowania
urbanistycznego” 3.
T.Markowski wskazuje, że marketing urbanistyczny służy:
• „poznaniu potrzeb i popytu konsumentów na określone produkty miejskie, stymulowaniu
potrzeb w tym względzie,
• kreowaniu wizerunku miasta — głównie na podstawie działań służących jakości przestrzeni
miejskiej,
• kreowaniu produktów miejskich,
• skutecznemu zachęcaniu do ich zakupu (działalność promocyjna)” 4.
5.2. Strategie marketingowe
We wstępie do rozdziału V. zaprezentowaliśmy pojęcie marketingowej strategii rozwoju
wynikające z zastosowania narzędzi analizy marketingowej. J.Unold zwraca uwagę na
tradycyjne rozumienie marketingu jako jednej z funkcji zarządzania oraz współczesną
interpretację, która określa marketing jako filozofię działania nakierowaną na
usatysfakcjonowanie partnera wymiany5. W podejściu tradycyjnym to organizacja atakuje
klienta, w nowym ujęciu marketingu spełnia on role sprzężenia zwrotnego reagującego na
impulsy płynące od parterów rynkowych. W tym sensie marketing zbliża się do koncepcji
cybernetycznych.
Przeprowadzając klasyfikację modeli analitycznych w rozdziale IV wyróżniliśmy modele,
które mają w misji wymiar marketingowy. Modele marketingowe można również zdefiniować
jako klasę modeli, które koncentrują się na poziomie analizy na szansach występujących
w otoczeniu, a w odpowiedzi strategicznej mają wymiar gospodarczy i orientację strategiczną
zewnętrzną. Wychodząc, zatem z modeli analitycznych, przedstawionych w rozdziale IV,
zdefiniujemy modele marketingowe jako klasę modeli, których misja ma wymiar
marketingowy. Rysunek 48 przedstawia schemat marketingowej strategii rozwoju
Ciechocinka. Realizacja misji marketingowej może mieć dziedzinowy charakter i wtedy
będziemy mieli do czynienia z funkcjonalną strategią marketingową. Rysunek 49.
przedstawia schemat funkcjonalnej strategii marketingowej Bogatyni w odniesieniu do
strategii ogólnej rozwoju.
1
Z.Zuziak, Instrumenty rynkowych strategii rozwoju śródmieść, ‘Samorząd terytorialny” 1995, nr ½. Za:
T.Markowski, Zarządzanie…,dz.cyt.
3
4
Tamże. str.213
5
J.Unold, dz.cyt., str. 32-33.
2
157
Informacje
1. SWOT
2. Analiza
marketingowa
3. Wizja
gospodarcza
4. Priorytety
liberalne
6. Cele ogólne
zewnętrzne
5. Misja
marketingowa
Marketingowa
strategia rozwoju
Rysunek 48. Model analityczny marketingowej strategii rozwoju (Ciechocinek)1
Z.Frankowski2 zalicza strategie marketingowe obok strategii rozwoju społecznogospodarczego do planistycznych instrumentów zarządzania gminą. Centralny punkt zajmuje
jednak u niego strategia marketingowa, która wspomaga realizację wszystkich projektów
i planów. Twierdzi on jednak, że istnieje sprzężenie zwrotne pomiędzy planowaniem
strategicznym i marketingowym. W naszej pracy przyjmiemy, że strategia rozwoju jest
głównym instrumentem zarządzania, a strategia marketingowa jest instrumentem
funkcjonalnym. Może jednak wystąpić przypadek, że użyte w strategii rozwoju narzędzia
i techniki oraz formułowane cele są w przeważającej części marketingowe. Wówczas
będziemy mówili o marketingowej strategii rozwoju. Oznacza to, że granice pomiędzy
„strategią marketingową” a „marketingową strategią” mogą się zacierać w rzeczywistych
sytuacjach.
Według Z.Frankowskiego na „strategię marketingową składają się: strategia segmentacji
rynku, strategia pozycjonowania i strategia marketingu - mix”3. Jak widać podział ten ma
ścisły związek z narzędziami analizy marketingowej.
Z.Frankowski4 wyróżnia następujące etapy pracy nad strategią marketingową:

Analizę możliwości rynkowych
1
Opracowanie własne na podstawie Strategii Rozwoju Ciechocinka, lipiec 2001.
Z.Frankowski, dz.cyt., str.24-29.
3
Tamże, str.30.
4
Tamże, str.42-43.
2
158

Formułowanie celów

Segmentacja rynku i wybór rynków docelowych

Pozycjonowanie

Formułowanie strategii - mix.
Informacje
Analiza marketingowa
1. SWOT:
- silne (słabe)
- szanse (zagrożenia)
2. Wizja:
- gospodarcza
- społeczna
3. Priorytety:
- liberalne
- socjalne
4. Misje:
- marketingowe
- jakościowe
Mix
5. Cele:
- zewnętrzne
- wewnętrzne
Cele marketingowe
Strategia rozwoju
Funkcjonalna
strategia marketingowa
Rysunek 49. Model funkcjonalnej strategii marketingowej (Bogatynia)1
1
Opracowanie własne na podstawie Strategii rozwoju Bogatyni oraz Strategii marketingowej Bogatyni, marzec
2002
159
5.3. Narzędzia analizy marketingowej
Zdaniem Z.Frankowskiego „przedmiotem analizy możliwości rynkowych jest ocena
sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej jednostki terytorialnej z punktu widzenia istniejących
i potencjalnych produktów i rynków oraz dynamicznego otoczenia konkurencyjnego”1.
Proponuje on wykorzystanie w jednostkach samorządowych na zasadzie analogii takich
narzędzi analizy marketingowej jak cykl życia produktu, poziom produktu, cykl życia rynku,
metody portfelowe. Zaleca on: „Wyniki poszczególnych analiz należy uporządkować
i zsyntetyzować przy wykorzystaniu modelu SWOT wyróżniając słabe i mocne strony oraz
szanse i zagrożenia wynikające z sytuacji rynkowej w jakiej znajduje się jednostka
terytorialna”2. Spróbujmy, zatem prześledzić w tym podrozdziale narzędzia analizy
marketingowej.
5.3.1. Cykl życia produktu
Za twórcę koncepcji cyklu życia wyrobu uważa się H.A.Gram’a3. Według tego autora
istnieje pięć faz życia wyrobu:
1. Opracowanie i wprowadzenie na rynek.
2. Szybkiego wzrostu i zdobycia pozycji na rynku.
3. Zwolnienia ze względu na naciski konkurencyjne.
4. Dojrzałości i nasycenia rynku.
5. Schyłku i wycofania z rynku.
Produkty, w tym produkty gminne, podlegają cyklicznym fazom wzrostu, dojrzałości
i schyłku. Także megaprodukt gminny może być analizowany z punktu widzenia cyklu życia
produktu. Z.Frankowski twierdzi, że „ analizę taką można przeprowadzić biorąc pod uwagę
fazy wzrostu procesów urbanizacji, charakteryzujących rozwój wielkich jednostek
osadniczych (np. przy wyróżnieniu procesów aglomeracji i deglomeracji osadnictwa)”4.
Twierdzi również, że „przedmiotem analizy może być np. struktura funkcjonalna
i przestrzenna jednostki terytorialnej, która tworząc warunki do generowania różnorodnych
korzyści – decyduje o atrakcyjności miasta jako produktu” 5.
5.3.2. Segmentacja
Segmentacja jest procesem, który pozwala zorientować się, z jakimi grupami klientów
mamy do czynienia na rynku. W pracy pod redakcją G.Gołemskiego znajdujemy następujące
sugestie dotyczące segmentacji rynku usług turystycznych: „Stosując kryteria
demograficzne, ekonomiczne, przestrzenne czy psychologiczne, można dokonać
segmentacji rynku usług turystycznych. Na tej podstawie łatwiej sformułować strategię
marketingową, która może obejmować działania niezróżnicowane, zróżnicowane, lub
skoncentrowane.”6
Rysunek 50 pokazuje segmentację przeprowadzoną w analizie
Ciechocinka, gdzie:
 UGH – Usługi gastronomiczne i handlowe
 PULS – Profesjonalna usługa leczniczo-uzdrowiskowa
 Passanci – turyści, którzy nie korzystają z noclegów.
1
marketingowej
Tamże, str.46.
Tamże, str.50.
3
H.A.Gram, The Conadion manager. An Intoduction to Management, Toronto 1986, str.2. Za: Strategie rozwoju
organizacji, Praca zbiorowa: A.Szplit, J.Fudaliński, P.Markiewicz, H.Smutek, Antykwa, Kraków 2002, str. 28.
4
Tamże, str.47.
5
6
Regionalne aspekty rozwoju turystyki, dz.cyt., str. 115.
160
2
Podział rynku na segmenty
Dochody z segmentów
Kuracjusze
Pasanci 80%
UGH
PULS 80%
Rysunek 50. Segmentacja dla Ciechocinka1
P.Kotler2 zaleca wybór w oparciu o segmentację jedną z podstawowych strategii rynków
docelowych: koncentracji jednosegmentowej, specjalizacji selektywnej, specjalizacji
rynkowej, specjalizacji produktowej, pełnego pokrycia rynku.
5.3.3. Pozycjonowanie
Pozycjonowanie jest graficznym przedstawieniem pozycji naszego produktu względem
produktów konkurencji. Pozycjonowanie dokonuje się najczęściej w układzie
współrzędnych cena – jakość. Rysunek 51 przedstawia pozycjonowanie przeprowadzone
dla łącznego produktu uzdrowiskowego Ciechocinka.
Schemat 3 Pozycja Ciechocinka w zakresie stosunku ceny do jakości
Jakość
Pozycja Ciechocinka
w strefie usług popularnych
Usługi
tanie
Cena
Usługi
markowe
Rysunek 51. Pozycjonowanie Ciechocinka3
1
2
3
Strategia rozwoju Ciechocinka, lipiec 2001
P.Kotler, dz.cyt., str. 99.
161
Pozycję Ciechocinka wyznacza trochę wyższy niż średni poziom usług przy nieco wyższej
cenie. Lokuje to uzdrowisko w strefie popularnych usług uzdrowiskowych. W zależności od
wyznaczonej pozycji M.Porter1 proponuje trzy podstawowe strategie: wiodącej pozycji
kosztowej, zróżnicowania i koncentracji.
5.3.4. Analizy konkurentów gminy
Analizę konkurentów gminy przeprowadzimy na studialnym przypadku Ciechocinka
i Bogatyni. Rysunek 50. oraz 51. przedstawiają analizę sił konkurencyjnych dla Ciechocinka
oraz oszacowanie ilościowe tych sił przeprowadzone w oparciu o model M.Portera2.
Analizę konkurencji w sektorze uzdrowiskowym oparto na diagramie czterech sił
konkurencyjnych działających w sektorze zaproponowanym przez M. Portera.
Konkurencja
(Inowrocław, Wieniec)
Ciechocinek
Odbiorcy
Dostawcy
Kasy Chorych
ZLU
PFRON
Sanatoria
KRUS
Kliniki
Pensjonaty
Hotele
Festiwale
Instytucje
kulturalne
Substytuty
lokalne przychodnie
ambulatoryjne
zabiegi
ZUS
Zrzeszenia
Kuracjusze
domowe wanny
hydromasażu
fizykoterapia
domowa
Rysunek 52. Analiza sił konkurencyjnych Ciechocinka3
1
M.E.Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Państwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1992, str. 50.
2
M.E.Porter, dz.cyt., str. 22.
3
162
Substytuty
10%
Konkureci
20%
Odbiorcy
40%
Dostawcy
30%
Rysunek 53. Ilościowe oszacowanie sił konkurencyjnych dla Ciechocinka1
Rysunek 54. przedstawia matrycę na której przedstawiono bariery wejścia i wyjścia
w sektorze uzdrowiskowym według schematu M.Portera2.
Określenie barier wejścia i wyjścia
Bariery
wejścia
WYSOKIE
STAŁE
NISKIE
STAŁE
WYSOKIE
RYZYKOWNE
PULS
NISKIE
RYZYKOWNE
UGH
Bariery
wyjścia
Rysunek 54. Bariery wejścia i wyjścia sektora uzdrowiskowego3
1 Strategia Rozwoju Ciechocinka, lipiec 2001
2
M.E.Porter, dz.cyt., str. 39.
3
163
Rysunek 55 pokazuje
uzdrowiskowego.
wykorzystanie
„krzywej
doświadczenia”
1
dla
sektora
Krzywa doświadczenia wyznaczająca barierę wejścia konkurencyjnego powinna
być podnoszona przez innowacje jakościowe i akcje marketingowe:
Bariera wejścia
konkurencyjnego
Czas
Rysunek 55. Krzywa doświadczenia dla Ciechocinka2
5.3.5. Analizy portfelowe
Nowy
Rysunek 56 przedstawia macierz Ansoff’a .
4
1
2
Stary
Nowy
Stary
Rynek
3
Produkt
Wzrost
ryzyka
Rysunek 56. Macierz Ansoff’a rozwoju firmy3.
1
M.E.Porter, dz.cyt., str. 29, 33-34, 51, 199, 203, 354.
Strategia rozwoju Ciechocinka lipiec 2001,.
3
W: R.Koch, dz.cyt., str. 190.
2
164
Dla potrzeb samorządu można zbudować przykładową tabelę działań marketingowych dla
turystów:
Tabela 59. Macierz Ansoff’a dla samorządu
L
Prod
Ryne
Ryzy
ukt
k
ko
1
aktu
alny
p
2
3
4
nowy
Polepszanie dotychczasowych usług dla mieszkańców
aktu
alny
e
aktu
alny
śred
nie
Nowe usługi dla mieszkańców
nowy
śred
nie
Oferowanie dotychczasowych usług turystom
nowy
wys
okie
aktu
alny
nowy
niski
Działanie
Oferowanie nowych usług turystom
Macierz Ansoff’a pozwala podejmować decyzje marketingowe w odniesieniu do ryzyka.
W pracy pod redakcją G.Gołembskiego pokazane są strategie wynikające z macierzy
Ansoff’a dla lokalnych firm turystycznych:
- „strategia penetracji (dotychczasowe rynki i produkty); celem działań firmy jest wyższa
sprzedaż danego produktu na aktualnym rynku (np. zachęta do codziennego korzystania
z urządzeń rekreacyjnych, niektórych usług turystycznych - pływanie, jazda rowerem itp.);
- strategia rozwoju rynku, czyli wchodzenie z dotychczasowymi produktami na nowe rynki
(np. lokalizacja kolejnego hotelu w ramach sieci już istniejącej);
- strategia rozwoju produktu, czyli wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowych
rynkach (np. nowe usługi turystyczne, takie jak ścieżki rowerowe, jazda konna);
- strategia dywersyfikacji, czyli wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki (np.
inwestycje innych firm w sferę usług turystycznych).”1
Dynamika
wzrostu
Znaki zapytania ???
Pieski
Gwiazdy
Krowy
Ciechocinek
Udział w rynku
1
165
Rysunek 57. Macierz BCG dla Ciechocinka1
Z metod portfelowych najbardziej znana jest macierz wzrostu/udziału Boston Consulting
Group (BCG). Analiza prowadzona jest w oparciu o dwa parametry: tempo wzrostu rynku
oraz względny udział w rynku. Z.Frankowski stwierdza, że „Ten sposób podejścia może być
stosowany w fazie analizy możliwości rozwojowych jednostki terytorialnej w celu dokonania
ogólnej oceny sytuacji, w tym pozycji konkurencyjnej wiodących sektorów – branż.
Przedmiotem analizy są funkcje rozwojowe gminy związane z działalnością gospodarczą.
Wnioski z analizy w powiązaniu z wynikami innych badań mogą służyć do wyboru kierunków
strategii” 2. Na rysunku 57. przedstawiono jako przykład macierz BCG dla Ciechocinka.
Określona została w niej pozycja miasta jako uzdrowiska. Uzasadnia to przydatność tego
instrumentu analitycznego dla miast o sektorowej ekonomice. Na matrycy BCG Ciechocinek
zajmuje pozycję w ćwiartce Krów, co oznacza, że ma stosunkowo duży udział w rynku usług
uzdrowiskowych i charakteryzuje się stałym dochodem przy małej dynamice wzrostu udziału
w rynku.
W strategii rozwoju Otwocka znajdujemy następujący opis metody BCG: „Zgodnie
z zasadami analizy BCG (tzw. analizy portfelowej - macierzy Boston Consulting Group) wyróżnia się
3
następujące fazy ewolucji rozważanych działalności :
 gwiazdy (korzyści : wysokie; sytuacja : dynamicznego rozwoju),
 dojne krowy (korzyści : wysokie ; sytuacja : stabilna w długim horyzoncie czasu),
 dylematy (korzyści : niewielkie; sytuacja : niepewna przyszłość),
 kule u nogi (korzyści : spadek; sytuacja : brak perspektyw),
przy założeniu zasadniczych kierunków ewolucji :
I. dylemat > gwiazda > dojna krowa > kula u nogi
II. dylemat > kula u nogi.
W zależności od faz ewolucji zalecane są następujące strategie działań:
 gwiazda : tworzenie warunków do dalszego dynamicznego rozwoju,
 dojna krowa : czerpanie korzyści,
 dylemat : działanie selektywne w zależności od uwarunkowań rozwoju - przeprowadzenie
analizy w celu określenia kierunku ewolucji: gwiazda czy kula u nogi,
 kula u nogi : rezygnacja z dotychczasowego kierunku rozwoju lub przeprowadzenie
restrukturyzacji.
Z długofalowego punktu widzenia rozwoju miasta powinno się dążyć do
 kreowania jak największej liczby gwiazd, które w przyszłości mają szansę przekształcić się
w ustabilizowane dojne krowy,
 zapewnienia rozwoju dostatecznej liczbie dojnych krów, których sprawne funkcjonowanie
będzie tworzyło warunki dla korzystnego rozwoju miasta.
W oparciu o wyniki dokonanych na etapie diagnozy analiz, wykorzystując syntezę uwarunkowań
rozwoju oraz wnioski z przewidywanych kierunków przemian (prognoz) – odnosząc je do obecnych
jak i potencjalnych działalności korzystnych dla rozwoju miasta, można zgodnie z omówioną wyżej
klasyfikacją wyróżnić :
 gwiazdy :
4
– obecne : Europejskie Centrum Ortopedii; osiągnięcia na polu medycyny nuklearnej ;podmioty
gospodarcze działające w sferze doradztwa i usług finansowo – biznesowych,:
1
3
Przypis za Strategią Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Miasta Otwocka, Warszawa, styczeń 2000: Klasyczna
macierz BCG opracowana została dla celów analizy zróżnicowanej struktury produkcyjnej organizacji
gospodarczych przy wykorzystaniu podziału środków inwestycyjnych między różne rodzaje działalności biorąc
pod uwagę przewidywany zysk i spodziewane ryzyko. Analiza przeprowadzana jest w oparciu o dwa kryteria :
stopie wzrostu sprzedaży na danym rynku oraz wielkości względnego udziale w rynku. Z uwagi na swoją prostotę
i efektywność ten sposób podejścia (w dużym uproszczeniu) zalecany jest analizy możliwości rozwojowych
jednostek terytorialnych.
4
Przypis za Strategią Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Miasta Otwocka, Warszawa, styczeń 2000: Instytut
Energii Atomowej bezpośredni i główny spadkobierca dawnego majątku IBJ jest na pozycji dylematu z uwagi na
własną kondycję jak i stan zagospodarowania oraz wykorzystania obszaru całego dawnego IBJ natomiast
166
2
potencjalne : rozwój wyspecjalizowanych działalności usługowych związanych z ochroną
zdrowia (w tym z tworzonym Centrum Alzheimerowskim), odnową biologiczną, rekreacją,
organizacją kongresów, konferencji i szkoleń; rozwój medycyny nuklearnej na obszarze
dawnego IBJ Świerk; silna funkcja powiatowego ośrodka administracji publicznej
 dojne krowy :
– obecne : tradycyjna funkcja „sypialni” wobec warszawskiego rynku pracy
– potencjalne : szeroko rozumiana sfera usług i innych działalności scharakteryzowanych
w punkcie potencjalne gwiazdy (zgodnie z kierunkiem ewolucji: gwiazda > dojna krowa),
 dylematy : obszar dawnego IBJ w Świerku, upadające duże obiekty służby zdrowia, zakładowe
ośrodki wypoczynkowe
 kule u nogi : gospodarka rolna, w odniesieniu do gospodarki miejskiej – komunalne zasoby
1
starego budownictwa mieszkaniowego, w tym zabudowy drewnianej.”
–
Bardziej szczegółową analizę można przeprowadzić na macierzy wieloczynnikowej
General Electic i Mc Kinsey. W pracy pod redakcja G.Gołembskiego znajdujemy uwagi na
temat tej metody: „Macierz McKinseya wykorzystywana jest do określania kierunków rozwoju
strategicznego firmy lub regionu. Na podstawie stopnia atrakcyjności branży (rynku) i pozycji
rynkowej wyróżnia się strategie:
- ekspansji (duża atrakcyjność, silna pozycja) - warto inwestować w te rodzaje usług
turystycznych;
- selektywnego rozwoju (średnia atrakcyjność i pozycja) - należy dokładnie rozważyć
celowość inwestowania na tych rynkach usług turystycznych;
- eksploatacji pozycji rynkowej - często zalecane wycofanie się z rynku.”2
Rysunek 58 przedstawia taką macierz dla Ciechocinka. Jak widać analiza tego typu
prowadzi do formułowania wskazówek, co do działań strategicznych. Nieco bardziej
szczegółowe oszacowanie pozycji Ciechocinka dała macierz GE i McKinsey’a. Zespół
Programowy ds. Strategii przyjmując średnią atrakcyjność organizacji oraz średnią
atrakcyjność sektora uzdrowiskowego w następujący sposób wyznaczył pozycję miasta.
Atrakcyjność
organizacji
miasta
wysoka
średnia
niska
Atrakcyjność sektora
niska
średnia
wysoka
Rysunek 58. Macierz GE/McKinsey dla Ciechocinka3
Określenie przez Zespół Programowy miejsca Ciechocinka w środku macierzy
pozostałe podmioty, które wydzieliły się z IBJ są w nie najgorszej sytuacji tj.:Instytut Problemów Jądrowych
uzyskał w ubiegłym roku prestiżową na rynku nagrodę za produkowany akcelerator medyczny a Ośrodek
Badawczo – Rozwojowy „Polatom” ma w kraju pozycję monopolistyczną w produkcji radiofarmaceutyków
1
Strategia Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Miasta Otwocka, Warszawa, styczeń 2000
2
3
167
GE/McKinsey wyznacza strategię utrzymania pozycji w sektorze uzdrowiskowym.
Selektywna analiza opcji strategicznych prowadzi do wyznaczenia działań strategicznych:
168
Działania strategiczne dla Ciechocinka:
1. Specjalizacja
2. Selektywne inwestycje
3. Segmentacja rynku.
Z.Frankowski poleca również metody „wielowymiarowej analizy porównawczej”1.
5.4. Formułowanie strategii marketingowej
5.4.1. Określanie celów marketingowych.
Z.Frankowski twierdzi, że „cele marketingu terytorialnego powinny wspomagać (z punktu
widzenia procesów rynkowych) realizację kierunków rozwojowych gminy. Cele marketingowe
należy odnosić do wyróżnionych poziomów planowania gminy. Merytoryczną podstawę do
formułowania celów marketingowych stanowią wyniki analizy SWOT, a także wizja, misja
i cele strategii ogólnej oraz poszczególnych działalności” 2. Jego zdaniem „Cele marketingowe powinny koncentrować się na zagadnieniach dotyczących rynków i produktów” 3.
5.4.2. Mix marketingowy
Stanowiąca podstawę instrumentów marketingu klasyczna koncepcja marketingu mix
wychodząca od 4P (product, price, place, promotion) ulegała istotnym modyfikacjom wraz ze
zmianami orientacji i opcji marketingowych. Z.Frankowski4 zaznacza, że lepsza dla
marketingu w samorządach jest formuła 4C (customer value, cost, convenience,
communication). Twierdzi równocześnie, że należy tą formułę rozszerzyć o dwa parametry:
procesy i lokalizację. Wyżej wymienione parametry powinny być konstruowane pod kątem
przyciągania Pull szans lub Push wypychania zagrożeń5.
Z.K.Kuziak omawia przykład „strategii ofertowej”6 Gminy Kobierzyce, która była bardzo
udaną ofertą lokalizacyjną bazującą na mix marketingu.
T.Topczewska przedstawia propozycje metodyczne tworzenia strategii marketingowej
gminy w gospodarce nieruchomościami z wykorzystaniem instrumentów marketingu – mix.
Stwierdza ona, że „Na podstawie analizy dotychczasowej działalności gmin w Polsce
w gospodarce nieruchomościami w sposób rynkowy, propozycjach zawartych w strategiach
rozwoju niektórych gmin oraz doświadczeń zagranicznych proponuje się następującą
sekwencję działań w zakresie opracowywania strategii ofertowych w gospodarce
nieruchomościami:

tworzenie oferty nieruchomości (produkt),

ustalanie atrakcyjnych warunków pozyskiwania nieruchomości przez inwestorów (cena),

docieranie z ofertą do potencjalnych inwestorów (dystrybucja),

prowadzenie promocji ofert o nieruchomościach (promocja)”7.
1
3
Tamże, str.50.
4
Tamże, str.53-54.
5
Tamże, str.56.
6
Z.K.Kuziak, Marketing urbanistyczny a projektowanie miast, W: Frankowski Z., Siemieński W., Topczewska T.,
Zuziak Z.K., Działalność marketingowa gmin. Zarys ujęć marketingu terytorialnego, pod redakcją Zbigniewa
Frankowskiego, Wyższa Szkoła Humanistyczna, Instytut Marketingu i Reklamy, Krajowy Ośrodek Dokumentacji
Regionalnych Towarzystw Kultury, Ciechanów 2000, str.82.
7
T.Topczewska, Marketing w gospodarce nieruchomościami, W: Z.Frankowski, W.Siemieński, T.Topczewska,
169
2
5.5. SIM (System Informacyjny Marketingu)
Pojęcie Systemu Informacyjnego Marketingu (Marketing Information System) zostało
wprowadzone przez P.Kotlera w 1966 roku1. Wraz z rozpoczęciem procesu rozwoju technik
komputerowych i internetowych pojęcie to nabrało nowego wymiaru. Technologie
informacyjne (IT-Information Technology) zaczęły odgrywać rolę zasobów strategicznych
i stały się podstawą reorientacji systemów zarządzania (BPR-Business Process
Reengineering). Zaczęto jednocześnie posługiwać się pojęciem społeczeństwa
informacyjnego.
J.Unold wskazuje, że „Rozwój IT, w tym przede wszystkim Internetu, powoduje, że
tradycyjne rynki rozumiane jako pewne obszary fizyczne, na których dokonuje się wymiana
(marketplace), ewoluują w kierunku rynków określanych przez „przestrzeń wewnętrzną”
(marketspace).”2 Autor ten zwraca również uwagę na powstawanie nowego typu organizacji
noszących nazwę organizacji wirtualnych.
Według J.Unolda „System informacyjny marketingu (SIM) jest kompleksowym narzędziem
zarządzania zasobami informacyjnymi przedsiębiorstwa. Stanowi on ogniwo łączące źródła
danych marketingowych i użytkowników informacji. Jego głównym zadaniem jest
przekształcanie danych marketingowych pochodzących z różnych źródeł w informacje
potrzebne do podejmowania odpowiednich decyzji marketingowych.”3
J.Unold udawania, że „Internet może spełniać funkcję globalnego systemu informacyjnego
marketingu.”4 Autor ten twierdzi, że „Najbardziej rozwiniętym, multimedialnym narzędziem
marketingowym Internetu jest .... Word Wide Web.”5 Zwraca przy tym uwagę, że „Warunkiem
marketingowej skuteczności danego medium jest wytwarzanie jak największej liczby
pozytywnych skojarzeń.” 6
VI. METODY ZRÓWNOWAŻONE
Metody zrównoważone oparte są na pojęciu dążenia do osiągania równowagi
w systemach. Osobną kwestią jest czy systemy same dążą do równowagi, czy stan
równowagi osiągany jest poprzez odpowiednie układy sterowania. Przyjmiemy w tym
rozdziale, założenie, że systemy muszą być odpowiednio sterowane, aby osiągać
równowagę. Strategia jest układem sterującym pozwalającym osiągać równowagę.
W badanej próbie 110 gmin nazwa strategii zrównoważonej pojawia się 16 razy, czyli
stanowi prawie 15%. Stąd musimy wyróżnić tę kategorię metod formułowania strategii
rozwoju lokalnego. Ponadto istotną kwestią jest rozważenie, między jakimi czynnikami czy
obiektami występuje równowaga oraz czy celem strategii jest dążenie do równowagi czy też
utrzymanie stabilności systemu.
W strategii rozwoju Żagania znajdujemy następujące sformułowanie dotyczące rozwoju
zrównoważonego: „Rozwój zrównoważony to taki rozwój społeczno-gospodarczy, w którym
w celu równoważenia szans dostępu do środowiska poszczególnych społeczeństw lub ich
obywateli – zarówno współczesnego, jak i przyszłych pokoleń – następuje proces
integrowania działań politycznych, gospodarczych i społecznych z zachowaniem równowagi
przyrodniczej oraz trwałości podstawowych procesów przyrodniczych”.7
Z.K.Zuziak,
P.Kotler, str. 115, Za: J.Unold, dz.cyt., str. 9.
2
J.Unold, dz.cyt., str. 42-43.
3
Tamże, str. 88.
4
Tamże, str. 152.
5
Tamże, str. 159.
6
Tamże, str. 222.
1
7
Elementy strategii rozwoju miasta Żagań, Gdynia, lipiec 2000.
170
Z kolei w strategii rozwoju gminy Chojnice1 za najistotniejsze zostały uznane zasady
Agendy 21 oraz cztery zalecenia:
1. Zagadnienia socjalne i ekonomiczne,
2. Ochrona i zarządzanie zasobami naturalnymi w celu zapewnienia trwałego
i zrównoważonego rozwoju,
3. Wzmacnianie roli głównych grup społecznych i organizacji,
4. Możliwości realizacyjne.
Odnosząc się do naszej przestrzeni klasyfikacji strategii można zaproponować
klasyfikację strategii zrównoważonych w płaszczyźnie:
- typu rozwoju (społeczno-gospodarcze, ekologiczne)
- orientacji strategicznej (zintegrowane, zrównoważone wewnętrznie i zewnętrznie)
- typu dążenia i odpowiedzi strategicznej ( zrównoważony SWOT).
6.1. Model ekorozwoju
Model T.Borysa prezentujący takie podejście pokazano poniżej.
GMINNY PROGRAM EKOROZWOJU
Studium uwarunkowań i kierunków
zagospodarowania przestrzennego gminy
Lokalna strategia
ekorozwoju
Polityka
ekologiczna
Polityka
gospodarcza
Polityka
społeczna
Polityka
przestrzenna
Mierniki realizacji lokalnych polityk zrównoważonego rozwoju
Źródła informacji statystycznej i pozastatystycznej
Rysunek 59. Gminny program ekorozwoju, polityki lokalne i mierniki ich realizacji1
6.2. Modele informacyjne
Modele informacyjne są odpowiedzią organizacji gminnej na tworzenie się społeczeństwa
informacyjnego. Przejawem tych tendencji jest rozszerzający się dostęp do Internetu oraz
intensywna komputeryzacja instytucji publicznych.
M.Pańkowska wprowadziła pojęcie procesu produkcji informacji. Twierdzi ona, że
„Warunkiem istnienia na rynku i rozwoju każdej organizacji gospodarczej jest pożądane
kształtowanie określonych zasobów informatycznych rozpatrywanych w kategoriach
zasobów strategicznych.”2 Należy się zgodzić z tym warunkiem także w odniesieniu do
1
2
Strategia Rozwoju Gminy Cho0jnice,2002.
171
organizacji samorządowych.
Autorka ta wprowadza podstawowe definicje: „Pod pojęciem zasobu informatycznego
należy rozumieć zasoby rzeczowe, informacyjne i ludzkie. Do zasobów rzeczowych należy
sprzęt komputerowy wraz z wszelkimi urządzeniami wprowadzania i wyprowadzania
informacji, nośniki danych, urządzenia telekomunikacyjne. Zasoby informacyjne stanowią
informacje przetwarzane w systemach informacyjnych organizacji lub w otoczeniu, istotne
dla prowadzenia działalności gospodarczej oraz oprogramowanie użytkowe i systemowe.
Zasoby ludzkie natomiast to wiedza, umiejętności, doświadczenia użytkowników
i administratorów informacyjnych systemów zarządzania.”1
Na rysunku 60 przedstawiony jest model M.Pańkowskiej procesu produkcji informacji.
Źródło informacji
Akwizycja
Składnica informacji
Rafinacja
Składowanie
Wyszukiwanie
Dystrybucja
Prezentacja
Odbiorca informacji
Walidacja informacji
Rysunek 60. Proces produkcji informacji2
6.3. Model luki technologicznej
Problem przywracania równowagi ekologicznej zrodził konieczność budowania modeli,
które pokazują odchylenia od stanu pożądanego. R.Broszkiewicz stwierdza, że „Bardzo
użyteczne mogą być modele opisujące tzw. luki technologiczne, ułatwiające rozwiązywanie
problemów kształtowania środowiska naturalnego w mieście. Modele takie ułatwiają
poznanie związków przyczynowo-skutkowych między luką technologiczną a stopniem
zdegradowania środowiska.”3 R.Broszkiewicz przedstawia tzw. Model wzorca, który pozwala
na badanie relacji czasowo-kosztowych między strumieniami emisji a strumieniami redukcji.
Schemat blokowy prezentuje rysunek 61.
1
Tamże str.8.
Tamże, str. 25.
3
R.Broszkiewicz, Podstawy gospodarki miejskiej, …, dz.cyt., str.134.
2
172
MODEL EKONOMICZNY
MODELE OBIEKTÓW
MODELE POMIARÓW
MODELE REDUKCJI
Rysunek 61. Schemat blokowy modelu wzorca
6.4. Model Balanced Scorecard
W roku 1996 dwóch amerykańskich profesorów Robert S. Kaplan i Dawid P.Norton
wydało książkę o tytule „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”1 i od tej
pory pojęcie tłumaczone na język polski jako „Strategiczna zrównoważona karta wyników”
lub krócej „Strategiczna karta wyników” weszły do powszechnego użytku konsultantów
zarządzania strategicznego.
K.Pniewski i M.Polakowski we wstępie do polskiego wydania książki Kaplana i Nortona
tak charakteryzują strategiczną kartę wyników jako narzędzie realizacji strategii:
• „Strategiczna karta wyników koncentruje się na strategii i jest metodą
zarządzania procesem jej realizacji. Koncepcja karty to przede wszystkim proces,
w którym strategia jest dopracowywana, komunikowana, integrowana z systemem
zarządzania firmą, a następnie monitorowana i weryfikowana.
• Strategiczna karta wyników wymusza mierzenie efektów działań strategicznych.
Koncepcja wychodzi z założenia, że nie można zarządzać tym, czego nie
można zmierzyć.
• Strategiczna karta wyników wymusza spójność w formułowaniu strategii.
Karta powstaje poprzez budowanie zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy
celami i działaniami wyrażonymi w czterech logicznie ze sobą powiązanych
perspektywach.
• Strategiczna karta wyników wymusza zrównoważenie odmiennych - często
sprzecznych ze sobą - celów firmy. Tak, więc cele finansowe są równoważone
i uzgadniane z celami niefinansowymi, długoterminowe z krótko terminowymi,
a wyniki świadczące o przeszłości ze wskaźnikami mówiącymi o przyszłości.”2
Koncepcję Kaplana i Nortona możemy zaliczyć do modeli zrównoważonych, gdyż istotą
tego modelu jest równoważenie przeciwstawnych czynników. W Stanach Zjednoczonych
podjęto udane próby zastosowania strategicznej karty wyników do zarządzania
organizacjami nienastawionymi na zysk i organizacjami rządowymi. Kaplan i Norton
twierdzą, że „Strategiczna karta wyników umożliwia koncentrację wysiłków, motywowanie
oraz rozliczanie z odpowiedzialności także w przypadku organizacji rządowych
i nienastawionych na zysk. Określa ona przesłanki ich istnienia (zaspakajanie potrzeb
klientów i sponsorów, a nie tylko przestrzeganie dyscypliny budżetowej) oraz informuje
społeczeństwo i pracowników o efektach działania oraz czynnikach determinujących
realizację misji i celów strategicznych”. 3 Opierając się na podstawowym schemacie Kaplana
i Nortona4 możemy zaproponować koncepcję zrównoważonej karty wyników dla samorządu.
Rysunek 62 przedstawia taki schemat.
1
R.S.Kaplan, D.P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Original work coopyright ©
1996 by the President and fellows of harvard college Published by arrangement with Harvard Business shool
Press.
2
R.S.Kaplan, D.P.Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2001, str. 12.
3
Tamże, str. 174.
4
Tamże, str. 28.
173
Perspektywa
Perspektywa
mieszkańców
rozwoju gminy
Wizja
i strategia
Perspektywa
Perspektywa
budżetu gminy
urzędu gminy
Rysunek 62. Koncepcja Strategicznej Karty Wyników dla samorządu1
W tak skonstruowanym modelu występują dwie główne osie równoważenia sprzecznych
czynników. Są to:
 Oś perspektywa mieszkańców i perspektywa urzędu gminy,
 Oś perspektywa rozwoju i perspektywa budżetu gminy.
Można dostrzec, że tak skonstruowany model odpowiada wcześniej formułowanym tezom
dotyczącym typowi rozwoju gminy oraz orientacji rozwoju. Poniżej przedstawiony rysunek 60
oddaje te relacje.
Perspektywa
mieszkańców
Orientacja
zewnętrzna
Perspektywa
budżetu
Perspektywa
rozwoju
Typ
społeczny
Typ
gospodarczy
Perspektywa
urzędu
Orientacja
wewnętrzna
Rysunek 63. Perspektywy zarządzania i przestrzeń strategiczna
1
Opracowanie własne na podstawie R.S.Kaplan, D.P.Norton, Strategiczna karta wyników…, dz.cyt.
174
VII. METODY SWOT
Metoda SWOT należy do podstawowego narzędzia analitycznego w formułowaniu
strategii rozwoju lokalnego. Jednak część ekspertów planowania uważa, że należy tą
metodę rozwijać o inne obiekty mieszczące się w przestrzeni klasyfikacji strategii. Dlatego
podrozdział został zatytułowany „Metody SWOT”, aby pokazać, że istnieje cala grupa metod,
dla których punktem wyjściowym jest matryca SWOT jednak metody te zawierać mogą takie
obiekty opisu jak wizja, misja, priorytety i cele, stąd będziemy posługiwać się kilkoma
modelami dla opisu tej metody.
Przystępując do budowy modeli analitycznych SWOT strategii wyjdziemy od definicji
systemu podanej przez L.v.Bartalanffy’ego: „System można zdefiniować jako zbiór
elementów pozostających we wzajemnych relacjach”1. Elementy systemu strategii rozwoju
będziemy nazywali obiektami, które opisane będą przez zmienne. W tym rozdziale
zaproponowane zostaną konstrukcje teoretyczne, które oparte są o główną tezę rozprawy
o trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacyjnej strategii rozwoju gminy oraz na opisanym
wcześniej procesie formułowania strategii, w którym wyróżniono pięć obiektów.
7.1. Konstrukcja systemowa

Formalna definicja systemu.
S.Mynarski w następujący sposób definiuje system:
Zakładamy, „że istnieje rodzina zbiorów X1, X2, X3, .....Xn i każdy z nich określa pewną
właściwość systemu. Właściwością taką jest zmienna jako wydzielony potencjalny element
systemu. Wartościami danej zmiennej Xj jest element xj ze zbioru Xj. Tworzymy teraz
prosty (kartezjański) produkt X rodziny zbiorów Xj
X = X1  X2 X3  ......  Xn
Systemem nazwiemy teraz pewien wyróżniony podzbiór Xs zbioru X, to znaczy Xs  X.
Każdy system jest więc wyznaczony przez uporządkowany podzbiór n elementów, lecz nie
każdy podzbiór wydzielony ze zbioru elementów jest systemem. Dlatego system można
scharakteryzować jako pewną relację określoną na zbiorze X.”2
Aby badać relacje należy znać stan systemu opisany przez „wektor, którego składowe
odpowiadają konkretnym wartościom określonej zmiennej.”3
X = [ x1 , x2 ,........, xn]
Ponieważ w systemie istnieją między elementami określone relacje, to oczywiście nie
wszystkie kombinacje zmiennych są w systemie dopuszczalne. Możemy, zatem utworzyć dla
zmiennych niezależnych funkcję:
Fi (x1 , x2 ,........, xn) = 0
(i = 1, 2, ....., m)
Gdzie liczba m określa ilość sprzężeń między elementami.
M.Mynarski podaje następującą definiję: „Różnica między liczbą zmiennych n i liczbą
sprzężeń m nazywa się liczbą stopni swobody (s).”4
1
L.Bartalanffy, dz.cyt., str. 86.
3
Tamże, str.13
4
Tamże. str.13
2
175
Równanie 6. Liczba stopni swobody
s=n-m
Z powyższego równania wynika, że przy s = 0, system nie ma żadnych stopni swobody.
System, więc jako całość można opisać za pomocą zbioru wektorów dopuszczalnych.

Podstawowy schemat projektowania strategii rozwoju
W modelach analitycznych wykorzystamy ujęcie systemowe oraz stosować będziemy opis
formalny obiektów w postaci zmiennych i funkcji. Podstawowy schemat tworzenia strategii
rozwoju przedstawiony na rysunku 64. składa się z dwóch etapów: analizy strategicznej
i odpowiedzi strategicznej. W praktyce dysponujemy dużą swobodą wyboru narzędzi
tworzenia strategii.
Informacje
1. Analiza strategiczna
2. Odpowiedź strategiczna
Strategia rozwoju
Rysunek 64. Podstawowy schemat formułowania strategii rozwoju.
7.2. Typy modeli SWOT
Zaproponuję w tym rozdziale typologię metod formułowania strategii w oparciu o technikę
SWOT, które mogą być przydatne w praktyce analizowania konkretnych strategii rozwoju
gmin. Mamy świadomość, że rzeczywistość systemu gminnego jest niezwykle złożona, lecz
aby rozumieć jej wybrane aspekty musimy używać pewnych modeli.
7.2.1. Model SWOT-Wizja
Wychodząc ze schematu przedstawionego na rysunku 64 będziemy wyrażali odpowiedź
strategiczną w formie wizji. Przyjmujemy, zatem, że obiekt: „1. Analiza strategiczna” na
rysunku 64 będzie opisany przez analizę strategiczną SWOT, a obiekt drugi:
„2. Odpowiedź strategiczna” będzie zdefiniowany jako wizja rozwoju gminy.
176
W tym najprostszym modelu
w następujących etapach:
informacja przetwarzana
jest
w sposób
liniowy
1. Analiza SWOT
2. Wybór wizji gospodarczej lub społecznej.
Przepływ informacji przedstawia schemat na rysunku 65.
Informacja
1. SWOT:
siły lub słabości
szanse lub zagrożenia
2. Wizja:
gospodarcza lub społeczna
Strategia rozwoju
Rysunek 65. Schemat modelu SWOT-Wizja
Dalej idąc przyjmujemy, że analiza SWOT będzie opisana przez dwie zmienne:
Organizacja, Otoczenie, a Wizja przez jedną. W ten sposób otrzymujemy najprostszy model
zawierający trzy zmienne, które dają 23 = 8 wariantów kombinacji trzech zmiennych przy
założeniu, że zmienne przyjmują dwie wartości {0,1}.
Model zaliczymy do grupy modeli dynamicznych, gdyż przyjmujemy tezę, że w układzie
nie ma równowagi. Wynika z tego, że w organizacji przewagę uzyskują albo silne strony albo
słabe. Nie ma możliwości powstania równowagi słabych i silnych stron organizacji gminnej.
Podobnie z pojawiającymi się dla organizacji szansami i zagrożeniami. W tym modelu
dominują szanse lub zagrożenia. Trzecia zmienna, wizja, w konsekwencji przyjętego
założenia będzie miała charakter gospodarczy lub społeczny. Tabela zamieszczona poniżej
przedstawia wartości zmiennych zdefiniowanych w zależności od cech informacji
wejściowych
Tabela 60. Wartości zmiennych w modelu SWOT-Wizja
Lp
Zmienna
Cecha informacji wejściowej
1
SWOT
Organizacja
Przeważają silne strony organizacji
1
Przeważają słabe strony organizacji
0
SWOT
Otoczenie
Przeważają szanse w otoczeniu
1
Przeważają zagrożenia w otoczeniu
0
Wizja
Dominuje gospodarcza koncepcja rozwoju
1
Dominuje społeczna koncepcja rozwoju
0
2
3
Wartość zmiennej
177
Model SWOT/Wizja może być opisany wektorem zmiennych (a, b, c) takich, że:
a – zmienna SWOT Organizacja
b - zmienna SWOT Otoczenie
c – zmienna Wizja
Oraz a, b, c = {0,1) zgodnie z tabelą 60.
Nawiązując do klasyfikacji przyjętej w rozprawie będziemy stosować następującą
terminologię klasyfikacji strategii w modelu SWOT/Wizja/opcja:
Tabela 61. Klasyfikacja strategii w modelu SWOT-Wizja.
Lp
Wektor
zmiennych
Nazwa strategii
Opis strategii
1
(1,1,1)
Agresywna
gospodarcza
Wykorzystanie sił i szans do rozwoju
gospodarczego
2
(1,0,1)
Defensywna
gospodarcza
Wykorzystanie sił gospodarczych do
minimalizowania zagrożeń
3
(0,1,1)
Ofensywna
gospodarcza
Wykorzystanie szans gospodarczych do
naprawiania słabości
4
(0,0,1)
Pasywna gospodarcza
Nie ma sił i szans do rozwoju
gospodarczego
5
(1,1,0)
Agresywna społeczna
Wykorzystanie sił i szans do rozwoju
społecznego
6
(1,0,0)
Defensywna społeczna
Wykorzystanie sił społecznych do
minimalizowania zagrożeń
7
(0,1,0)
Ofensywna społeczna
Wykorzystanie szans społecznych do
naprawiania słabości
8
(0,0,0)
Pasywna społeczna
Słabości i zagrożenia wymagają
parasola socjalnego
Odnosząc się do przestrzeni klasyfikacyjnej strategii musimy stwierdzić, że model ten
można umieścić na zredukowanej płaszczyźnie wyznaczonej przez wektory SWOT i Opcji
systemowej, co obrazuje rysunek 66. W modelu tym przyjmujemy, że opcja ekologiczna
mieści się w opcji społecznej.
SWOT
Agresywna
Ofensywna
Defensywna
Pasywna
Społeczna
Gospodarcza
OPCJA
178
Rysunek 66. Płaszczyzna klasyfikacyjna strategii w modelu SWOT-Wizja
Rozwijając model SWOT-wizja o opcję ekologiczną zgodną z główną tezą pracy
otrzymujemy płaszczyznę klasyfikacji przedstawioną na rysunku 67.
SWOT
Agresywna
Ofensywna
Defensywna
Pasywna
Społeczna
Ekologiczna
Gospodarcza
OPCJA
Rysunek 67. Płaszczyzna klasyfikacyjna strategii w pełnym modelu SWOT-Wizja
W strategii, gdy występuje wizja ekologiczna zakładamy zrównoważenie podsystemów
gospodarczego, społecznego i ekologicznego.
7.2.2. Model SWOT-Cele
Oczywiście odpowiedź strategiczna może być sformułowana w postaci celów głównych,
które mogą być nakierowane na zewnętrznych inwestorów lub na zaspakajanie
wewnętrznych potrzeb mieszkańców lub lokalnego biznesu. Rysunek 68. pokazuje taki
schemat.
Informacja
1. SWOT:
siły (słabości)
szanse (zagrożenia)
2. Cele główne:
egzogeniczne lub endogeniczne
Strategia rozwoju
179
Rysunek 68. Schemat metodzie SWOT-Cele.
Model ten tworzy następujące warianty strategii.
Tabela 62 Klasyfikacja strategii w modelu SWOT-Cele.
Lp Wektor
Nazwa strategii
zmiennych
Opis strategii
1
(1,1,1)
Agresywna
egzogeniczna
Wykorzystanie sił i szans do ekspansji zewnętrznej
2
(1,0,1)
Defensywna
egzogeniczna
Wykorzystanie sił do minimalizowania zagrożeń
zewnętrznych
3
(0,1,1)
Ofensywna
egzogeniczna
Wykorzystanie szans zewnętrznych do naprawiania
słabości
4
(0,0,1)
Pasywna egzogeniczna
Nie ma sił i szans do ekspansji zewnętrznej
5
(1,1,0)
Agresywna
endogeniczna
Wykorzystanie sił wewnętrznych i szans do rozwoju
6
(1,0,0)
Defensywna
endogeniczna
Wykorzystanie sił wewnętrznych do minimalizowania
zagrożeń
7
(0,1,0)
Ofensywna
endogeniczna
Wykorzystanie szans zewnętrznych do naprawiania
słabości
8
(0,0,0)
Pasywna endogeniczna
Słabości wewnętrzne i zagrożenia ograniczają rozwój
Taki model możemy umieścić w zredukowanej płaszczyźnie klasyfikacyjnej wyznaczonej
wektorami SWOT oraz Orientacją strategiczną, przy czym ten drugi wektor przyjmuje dwie wartości:
Egzogeniczna i Endogeniczna. Rysunek 69. pokazuje taki schemat.
Agresywna
Ofensywna
Defensywna
Pasywna
SWOT
Endogeniczna
Egzogeniczna
ORIENTACJA
Rysunek 69. Płaszczyzna klasyfikacyjna strategii w metodzie SWOT-Cele.
Agresywna
Ofensywna
Defensywna
Pasywna
SWOT
Endogeniczna
Zrównoważona
Egzogeniczna
OPCJA
180
Rysunek 70. Płaszczyzna klasyfikacyjna strategii w pełnym modelu SWOT-Cele
181
7.2.3. Model SWOT-Wizja-Cele
Model ten jest rozwinięciem modelu dwu obiektowego w model składający się z trzech
obiektów: SWOT, Wizja, Cele. Natomiast do opisu tego modelu użyjemy cztery zmienne.
Graficzne zostało to pokazane na rysunku 71. Model ten ze względu na to, że obejmuje
trójwymiarową przestrzeń klasyfikacji strategii rozwoju będzie przedmiotem zasadniczych
prac badawczych.
Informacje
1. SWOT:
silne lub słabe,
szanse lub zagrożenia
2. Wizja:
3. Cele:
egzogeniczne lub endogeniczne
Strategia rozwoju
Rysunek 71. Model SWOT-Wizja-Cele.
Jak widać w modelu tym odpowiedź strategiczna wyrażona jest za pomocą dwóch
obiektów; wizji i celów. Wartości zmiennych w tym modelu pokazuje tabela 63.
Tabela 63. Wartości zmiennych w metodzie SWOT-Wizja-Cele
Lp Zmienne
1
2
3
4
Cechy zmiennej
SWOT
Przeważają silne strony organizacji
Organizacja Przeważają słabe strony organizacji
Wartość zmiennej
1
0
SWOT
Otoczenie
Dominują szanse dla organizacji
1
Dominują zagrożenia dla organizacji
0
Wizja
Dominują elementy gospodarcze
1
Dominują elementy społeczne
0
Dominują cele zewnętrzne
1
Dominują cele wewnętrzne.
0
Cele
182
Model ten generuje również 24 = 16 wariantów i pozwala badać spójność wariantów
strategicznych. Model ten może być opisany również wektorem, z którego wynika
następująca klasyfikacja.
Tabela 64. Klasyfikacja strategii w metodzie SWOT-Wizja-Cele.
Lp Wektor
Nazwa strategii
Opis strategii
1
(1,1,1,1) Agresywna gospodarcza
egzogeniczna
Wykorzystanie sił i szans do rozwoju gospodarczego
zewnętrznego
2
(1,0,1,1) Defensywna gospodarcza
egzogeniczna
Wykorzystanie sił gospodarczych do minimalizowania
zagrożeń zewnętrznych
3
(0,1,1,1) Ofensywna gospodarcza
egzogeniczna
Wykorzystanie szans gospodarczych do naprawiania słabości
zewnętrznych
4
(0,0,1,1) Pasywna gospodarcza
egzogeniczna
Nie ma sił i szans do rozwoju gospodarczego zewnętrznego
5
(1,1,0,1) Agresywna społeczna
egzogeniczna
Wykorzystanie sił i szans do rozwoju społecznego
zewnętrznego
6
(1,0,0,1) Defensywna społeczna
egzogeniczna
Wykorzystanie sił społecznych do minimalizowania zagrożeń
zewnętrznych
7
(0,1,0,1) Ofensywna społeczna
egzogeniczna
Wykorzystanie szans społecznych do naprawiania słabości
zewnętrznych
8
(0,0,0,1) Pasywna społeczna
egzogeniczna
Słabości i zagrożenia wymagają parasola socjalnego
zewnętrznego
9
(1,1,1,0) Agresywna gospodarcza
endogeniczna
Wykorzystanie sił i szans do rozwoju gospodarczego
wewnętrznego
10 (1,0,1.0) Defensywna gospodarcza
endogeniczna
Wykorzystanie sił gospodarczych do minimalizowania
zagrożeń wewnętrznych
11 (0,1,1,0) Ofensywna gospodarcza
endogeniczna
Wykorzystanie szans gospodarczych do naprawiania słabości
wewnętrznych
12 (0,0,1,0) Pasywna gospodarcza
endogeniczna
Nie ma sił i szans do rozwoju gospodarczego wewnętrznego
13 (1,1,0,0) Agresywna społeczna
endogeniczna
Wykorzystanie sił i szans do rozwoju społecznego
wewnętrznego
14 (1,0,0,0) Defensywna społeczna
endogeniczna
Wykorzystanie sił społecznych do minimalizowania zagrożeń
wewnętrznych
15 (0,1,0,0) Ofensywna społeczna
endogeniczna
Wykorzystanie szans społecznych do naprawiania słabości
wewnętrznej
16 (0,0,0,0) Pasywna społeczna
endogeniczna
Słabości i zagrożenia wymagają parasola socjalnego
wewnętrznego
Jak widać z opisu niektóre sformułowania pasują bardziej do rzeczywistych sytuacji, zaś
inne budzą wątpliwości. Powrócimy do tego tematu w podrozdziale 7.3 poświęconym
spójności strategii. Model ten możemy umieścić w trójwymiarowej zredukowanej przestrzeni
klasyfikacyjnej, gdzie występują trzy wektory mające następujące wartości:
1. SWOT: agresywny, defensywny, ofensywny, pasywny,
2. Wizja: opcja gospodarcza lub społeczna
3. Cele: orientacja egzogeniczna lub endogeniczna.
Model ten można rozszerzyć do pełnej przestrzeni trójwymiarowej strategii dodając do
opisu wizji opcje ekologiczną a do celów orientację zrównoważoną. Ponieważ model SWOTWizja-Cele będzie przedmiotem szczegółowych badań w rozdziale 7 przyjmiemy również
zredukowany opis odpowiedzi strategicznej analogiczny do terminologii SWOT
przedstawionej w tabeli 43 i 44. Tak, więc model może być przedstawiony jako:
1. SWOT: agresywny, defensywny, ofensywny, pasywny,
2. Typ odpowiedzi: agresywna, defensywna, ofensywna, pasywna
183
7.2.4. Model SWOT-Wizja/priorytety- Cele/ misje
Model pięciu obiektów posłużył badaniu spójności opisanej w następnych rozdziałach.
Został on graficznie przedstawiony na rysunku 72. Wzór na kombinację określa nam ilość
możliwych wariantów 26 = 64 przy założeniu, ze SWOT opisany jest dwiema zmiennymi,
a każdy obiekt odpowiedzi strategicznej jedną zmienną oraz każda zmienna przyjmuje dwie
wartości. Taki model wykracza poza podstawową trójwymiarową przestrzeń klasyfikacji
strategii zdefiniowaną jako przestrzeń dyskretną zawierającą 4 x 3 x 3 = 36 elementów.
Model ten zredukujemy w ten sposób, że potraktujemy zmienną Priorytety jako pochodną
Wizji, a zmienną Misje jako pochodną Celów. Tym samym jedna zmienna będzie
reprezentowała Wizje i Priorytety oraz podobnie jedna zmienna będzie reprezentowała Misje
i Cele. Otrzymamy 16 wariantów jak w modelu SWOT-wizja-cele przedstawione w tabeli 64.
Zredukowany model SWOT-wizja/priorytety-misja/cele jest bardzo użyteczny do badań, gdyż
w praktyce obiekty odpowiedzi strategicznej: wizja, priorytety, misja i cele mają nieostre
granice.
Informacje
1. SWOT:
silne – słabe,
szanse - zagrożenia
2. Wizja:
3. Priorytety:
liberalne lub socjalne
5. Cele:
zewnętrzne lub wewnętrzne
4. Misje:
marketingowe lub jakościowe
Strategia rozwoju
Rysunek 72. Model SWOT-Wizja/priorytety-Cele/ misje
184
7.2.5. Pełny model SWOT-Wizja/priorytety- Cele/ misje+
W stosunku do modelu poprzedniego uzupełniamy wartości, które mogą przyjmować
zmienne do trzech stanów:
- dla zmiennej Wizja/Priorytety: gospodarcze, ekologiczne, społeczne,
- dla zmiennej Misje/Cele: egzogeniczne, zrównoważone, endogeniczne
Tym samym otrzymujemy w tym modelu pełną reprezentację wcześniej zdefiniowanej
trójwymiarowej przestrzeni dyskretnej strategii rozwoju zawierającej 4 x 3 x 3 = 36
elementów.
Informacje
1. SWOT:
silne – słabe,
szanse - zagrożenia
2. Wizja:
gospodarcza, społeczna,
ekologiczna
3. Priorytety:
liberalne, socjalne
centrowe
5. Cele:
zewnętrzne, wewnętrzne
zrównoważone
4. Misje:
marketingowe, jakościowe
informatyczne
Strategia rozwoju
Rysunek 73. Model SWOT-Wizja/priorytety- Cele /misje+
185
7.3. Spójność i użyteczność systemu strategicznego
Spójność systemu jest pojęciem nieostrym, gdyż związana jest z realizowanymi
zadaniami w podsystemach gospodarczym, społecznym, ekologicznym. Tam zaś wiele
istotnych zmiennych jest trudno mierzalnych lub poddanych wpływom procesów
wewnętrznych w organizacji lub trendom płynącym z otoczenia. J.Kacprzyk1 proponuje do
takich „miękkich zadań” zastosować analizę systemową zbiorów rozmytych. My jednak
będziemy w tej pracy stosowali w modelach analitycznych tradycyjny aparat pojęciowy teorii
mnogości i rachunku zdań.
7.3.1. Pojęcia spójności systemu
S.Mynarski tak pisze o spójności systemu: „Systemy jako układy zorganizowane
charakteryzują się określonym stopniem spójności, czyli koherentności. Polega to na takim
powiązaniu poszczególnych elementów, że zmiana w którymkolwiek z nich pociąga za sobą
zmiany w pozostałych (wzbudzenie). Dzięki temu system jest „czymś więcej” niż sumą
wszystkich części, a niekiedy „czymś innym” jakościowo.”2 Z drugiej strony może wystąpić
sytuacja, braku jakichkolwiek powiązań między elementami. S.Mynarski3 taką zmienność
nazywa addytywnością lub niezależnością elementów systemu. A.D.Hall zauważa, że
‘Spójność (koherentność) i niezależność (addytywność) nie są dwiema różnymi
własnościami systemu, lecz skrajnymi przypadkami tej samej własności. Obie mogą być
różnego stopnia.”4
Przegląd dokumentów strategii lokalnych pozwala na stwierdzenie, że dobre strategie
spełniają kryteria spójności wewnętrznej, gdy wyznaczone cele, wizja i misja wynikają
z wcześniej przeprowadzonej analizy społeczno-gospodarczej gminy oraz spójności
zewnętrznej, gdy strategia uwzględnia inne dokumenty programowe na szczeblu
regionalnym i krajowym. Dalej będziemy zajmować się spójnością w tym pierwszym
znaczeniu, czyli spójnością wewnętrzną strategii.
Można, więc spróbować dla modeli analitycznych SWOT skonstruować tabele
wyrażające spójność wewnętrzną strategii. Jeśli zmienne będą wykazywały logiczny
związek, to będziemy mówili o wysokiej spójności strategii. Jeśli zmienne analityczne nie
będą układały się w logiczny ciąg strategiczny, to będziemy mówili o niespójności
wewnętrznej strategii. Dla poszczególnych modeli SWOT zdefiniujemy indeksy pokazujące
i mierzące spójność strategii.
7.3.2. Spójność strategii w modelu SWOT-Wizja
Tabela 65. Spójność strategii w modelu SWOT-Wizja.
Lp Wektor
Nazwa strategii
zmiennych
Wewnętrzna spójność Indeks
spójności
1
(1,1,1)
Agresywna gospodarcza
Znakomita
3
2
(0,0,0)
Pasywna społeczna
Znakomita
3
3
(0,1,1)
Ofensywna gospodarcza
Dobra
2
4
(1,0,0)
Defensywna społeczna
Dobra
2
5
(0,1,0)
Ofensywna społeczna
Poprawna
1
6
(1,0,1)
Defensywna gospodarcza Poprawna
1
7
(0,0,1)
Pasywna gospodarcza
Słaba
0
8
(1,1,0)
Agresywna społeczna
Słaba
0
1
J.Kacprzyk, Zbiory rozmyte w analizie systemowej, PWN, Warszawa 1986, str. 19-20.
3
Tamże. str. 25
4
A.D.Hall, dz.cyt., str. 100. Za: S.Mynarski, dz.cyt., str. 25
2
186
W tabeli 65 przedstawiono spójność wewnętrzną strategii dla dynamicznego modelu
SWOT-Wizja poprzez zdefiniowanie indeksu spójności.
Tabela 66. Matryca spójności w modelu SWOT-Wizja
Typ dążenia
Indeks spójności
Wizja
Społeczna
Gospodarcza
Agresywny
0
3
Ofensywny
1
2
Defensywny
2
1
Pasywny
3
0
Tabela 66 ujmuje zależności pomiędzy typem dążenia strategicznego a wizją. Indeks
spójności wyraża intuicję, że przy siłach organizacji i szansach w otoczeniu należy
podejmować aktywność gospodarczą, natomiast, gdy przeważają słabości i zagrożenia lepiej
rozważać społeczne wizje.
7.3.3. Spójność strategii w modelu SWOT-Cele
W tabeli 67 zdefiniowano indeks spójności dla modelu SWOT-Cele.
Tabela 67. Spójność strategii w modelu SWOT-Cele.
Lp Wektor
Nazwa strategii
zmiennych
Spójność
Indeks
spójności
1
(1,1,1)
Agresywna egzogeniczna
Znakomita
3
2
(0,0,0)
Pasywna endogeniczna
Znakomita
3
3
(0,1,1)
Ofensywna egzogeniczna
Dobra
2
4
(1,0,0)
Defensywna endogeniczna Dobra
2
5
(0,1,0)
Ofensywna endogeniczna
Poprawna
1
6
(1,0,1)
Defensywna egzogeniczna Poprawna
1
7
(0,0,1)
Pasywna egzogeniczna
Słaba
0
8
(1,1,0)
Agresywna endogeniczna
Słaba
0
Tabela 68 ujmuje zależności pomiędzy typem dążenia strategicznego a celami. Indeks
spójności jest wysoki, gdy przy siłach organizacji i szansach w otoczeniu cele są
egzogeniczne oraz, gdy przeważają słabości i zagrożenia cele koncentrują się na sprawach
wewnętrznych gminy.
Tabela 68. Matryca spójności w modelu SWOT-Cele
Indeks spójności
Cele
Typ dążenia
Endogeniczne Egzogeniczne
Agresywny
0
3
Ofensywny
1
2
Defensywny
2
1
Pasywny
3
0
187
7.3.4. Spójność strategii w modelu SWOT-Wizja-Cele
Podobnie jak w poprzednim podrozdziale zdefiniujemy indeks spójności w formie tabeli 69
dla modelu SWOT-Wizja-Cele
Tabela 69. Spójność w modelu SWOT-Wizja-Cele
Lp
Zmienne
Typ
Indeks
spójności
Organ. Otocz. Wizji Celów Dąż. Odp.
x y
Spójność
Nazwa
strategii
1
1
1
1
1
4
4
3
Agresywna-agresywna
Znakomita
2
0
1
0
1
3
3
3
Ofensywna-ofensywna
Znakomita
3
1
0
1
0
2
2
3
Defensywna-defensywna Znakomita
4
0
0
0
0
1
1
3
Pasywna-pasywna
Znakomita
5
1
1
0
1
4
3
2
Agresywna-ofensywna
Dobra
6
0
1
1
1
3
4
2
Ofensywna-agresywna
Dobra
7
1
0
0
0
2
1
2
Defensywna-pasywna
Dobra
8
0
0
1
0
1
2
2
Pasywna-defensywna
Dobra
9
0
1
1
0
3
2
2
Ofensywna-defensywna
Dobra
10
1
0
0
1
2
3
2
Defensywna-ofensywna
Dobra
11
1
1
1
0
4
2
1
Agresywna-defensywna
Poprawna
12
1
0
1
1
2
4
1
Defensywna-agresywna
Poprawna
13
0
1
0
0
3
1
1
Ofensywna-pasywna
Poprawna
14
0
0
0
1
1
3
1
Pasywna-ofensywna
Poprawna
15
1
1
0
0
4
1
0
Agresywna-pasywna
Słaba
16
0
0
1
1
1
4
0
Pasywna-agresywna
Słaba
Cztery zmienne (Organizacja, Otoczenie, Wizja, Cele) zagregujemy w dwa argumenty dla
funkcji indeksu spójności: x – typ dążenia strategicznego, y – typ odpowiedzi strategicznej.
Tabela 70. Matryca spójności w modelu SWOT-Wizja-Cele
Typ dążenia
Indeks spójności
Odpowiedź strategiczna
Pasywna
(0,0)
Defensywna
(1,0)
Ofensywna
(0,1)
Agresywna
(1,1)
1
2
3
4
Agresywny
(1,1)
4
0
1
2
3
Ofensywny
(0,1)
3
1
2
3
2
Defensywny
(1,0)
2
2
3
2
1
Pasywny
(0,0)
1
3
2
1
0
Tabela 70 pokazuje zależności pomiędzy typem dążenia strategicznego a odpowiedzią
strategiczną wyrażoną indeksem spójności. Każdemu typowi dążenia strategicznego i typowi
odpowiedzi strategicznej przypisano liczbę od 1 do 4. Powstało więc jednoznaczne
odwzorowanie zapisu wektorowego w jednopozycyjny zapis liczbowy. Tak przypisane
wartości stały się dalej argumentami funkcji indeksu spójności.
188
W modelu zrównoważonym SWOT-Wizja-Cele koncentrować będziemy się na spójności
pod kątem zrównoważenia różnych obiektów tego modelu. Tabela 71 definiuje indeks
spójności zrównoważenia strategii.
Tabela 71. Spójność w zrównoważonym modelu SWOT-Wizja-Cele
Lp
Zmienne zrównoważenia
Organ. Otocz. Wizji Celów
1
1
1
1
1
Typ
Dąż.
x
Odp.
y
Indeks
spójności
zrównow.
2
2
4
Nazwa
zrównoważenia
strategii
Spójność
zrównoważenia
strategii
Max-max
Doskonała
1
2
0
1
1
1
1
2
3
Pop -max
Znakomita
3
1
0
1
1
1
2
3
Pop-max
Znakomita
4
1
1
0
1
2
1
3
Max-pop
Znakomita
5
1
1
1
0
2
1
3
Max-pop
Znakomita
6
0
1
0
1
1
1
2
Pop-pop
Dobra
7
1
0
1
0
1
1
2
Pop-pop
Dobra
8
0
1
1
0
1
1
2
Pop-pop
Dobra
9
1
0
1
0
1
1
2
Pop-pop
Dobra
10
1
1
0
0
2
0
2
Max-min
Dobra
11
0
0
1
1
0
2
2
Min-max
Dobra
12
1
0
0
0
1
0
1
Pop-min
Poprawna
13
0
1
0
0
1
0
1
Pop-min
Poprawna
14
0
0
1
0
0
1
1
Min-pop
Poprawna
15
0
0
0
1
0
1
1
Min-pop
Poprawna
16
0
0
0
0
0
0
0
Min-min
Słaba
Tabela 72 pokazuje indeks spójności dla dwóch argumentów x i y przyjmujących wartości
dyskretne 0, 1 i 2. Indeks spójności zrównoważenia jest wysoki, gdy zmienne
zrównoważenia przyjmują wartości 1. Czym mniej wartości jedynkowych dla zmiennych
zrównoważenia, tym niższy indeks zrównoważenia, a tym samym niższa spójność
zrównoważenia strategii.
Tabela 72. Matryca spójności w zrównoważonym modelu SWOT-Wizja-Cele
Typ
zrównow
ażenia
dążenia
Indeks spójności
1
Typ zrównoważenia odpowiedzi strategicznej
Min - 0
Poprawny - 1
Max - 2
Max -2
2
3
4
Poprawny -1
1
2
3
Min - 0
0
1
2
Pop – jest skrótem oznaczającym „poprawna”
189
7.3.5. Funkcje indeksu spójności
Opisując modele traktowaliśmy wszystkie zmienne jako zmienne niezależne. Używając
pojęcia spójności i dopuszczalnych ciągów strategicznych zauważyliśmy pewne regularności
w systemach strategicznych. Oczywiste jest z drugiej strony to, że istnieje implikacja
pomiędzy analizą strategiczną a odpowiedzią strategiczną. Także w ramach odpowiedzi
strategicznej istnieją związki pomiędzy jej elementami. W dalszej części tego podrozdziału
zaproponujemy zapisy uwzględniające te relacje. Pomoże nam w tym zapis funkcji
dyskretnych. Badaniami będziemy chcieli potwierdzić zależności pomiędzy poszczególnymi
elementami systemu strategicznego.
Funkcja jest takim odwzorowaniem, które dla zadanych argumentów daje jedną i tylko
jedną wartość.
Funkcja indeksu spójności

Zaproponujemy następującą funkcję indeksu spójności.
Funkcja indeksu spójności FIS = f(x,y) jest to taka funkcja, która dla argumentów x, y
opisanych w tabeli 73 przyjmujących wartości ze zbioru x, y = {1, 2, 3, 4}
Tabela 73. Wartości argumentów funkcji indeksu spójności
Opis argumentu Wartość argumentu - x, y
Agresywny (1,1)
4
Ofensywny (0,1)
3
Defensywny (1,0)
2
Pasywny (0,0)
1
gdzie:
X – argument dążenia strategicznego
Y – argument odpowiedzi strategicznej;
daje wartości funkcji FIS = f(x,y) ze zbioru f(x,y) = {0, 1, 2, 3} wyrażającą się równaniem 7.
Równanie 7. Funkcja indeksu spójności
FIS = f(x,y) = 3 -│x - y │
Indeks spójności możemy opisać, więc za pomocą prostej funkcji algebraicznej
przyjmującej dla zadanych argumentów x i y wartości zgodne z przyjętymi wcześniej
definicjami z tabel 69 i 70.
Dla modelu zrównoważonego zaproponujemy następującą funkcję indeksu spójności
zrównoważenia strategii.
Funkcja indeksu spójności zrównoważenia strategii

Funkcja indeksu spójności zrównoważenia FISZ = f(x,y) jest to taka funkcja, która dla
argumentów x,y ze zbioru x, y = {0, 1, 2} przyjmujących wartości pokazane w tabeli 74:
Tabela 74. Wartości argumentów funkcji indeksu spójności zrównoważenia
Opis argumentu
Wartość argumentu - x, y
Max
2
Poprawny
1
Min
0
190
gdzie:
X – argument zrównoważenia dążenia strategicznego
Y – argument zrównoważenia odpowiedzi strategicznej;
daje wartości funkcji FISZ = f(x,y) ze zbioru f(x,y) = {0, 1, 2, 3, 4} wyrażającą się równaniem
8.
Równanie 8. Funkcja indeksu spójności zrównoważenia
FISZ = f(x,y) = x + y
Indeks spójności zrównoważenia strategii możemy wyrazić, więc za pomocą prostej
funkcji zgodnej z definicjami przyjętymi w tabelach 71 i 72.
Funkcje indeksu społecznego

Funkcja indeksu spójności wyraża formalny i dość jednostronny aspekt spójności
obiektów w formułowaniu strategii rozwoju. W życiu społecznym spotykamy się z kwestią
forsowania interesów grupowych.
R.Broszkiewicz proponuje w gospodarce przestrzennej „określenie priorytetowych funkcji
użyteczności:
a) społecznych, wpływających na jakość życia mieszkańców, a tym także tworzenie
nowych miejsc pracy,
b) ekologicznych, nakładających na potencjalnych użytkowników określone rygory
ochrony środowiska naturalnego, poprawy zdrowotności mieszkańców,
c) technicznych, sprzyjających procesom wchłaniania innowacji technologicznorynkowych,
d) ekonomicznych, prowadzących do efektywnej gospodarki miejskiej,
e) organizacyjnych, usprawniających funkcjonowanie organizmu miejskiego.”1
Możemy dla przykładu zbudować matrycę wyrażającą priorytety społeczne. Poniżej
zaproponowano matrycę wyrażającą silną opcję społeczną.
Tabela 75. Matryca spójności w społecznym modelu SWOT-Wizja-Cele
Typ dążenia
Indeks społeczny
1
Odpowiedź strategiczna
Pasywna (0,0)
Defensywna (1,0)
Ofensywna(0,1)
Agresywna (1,1)
Agresywny (1,1)
3
2
1
0
Ofensywny (0,1)
3
2
1
0
Defensywny (1,0)
3
2
1
0
Pasywny (0,0)
3
2
1
0
1. R.Broszkiewicz, Podstawy gospodarki miejskiej,… dz.cyt., str. 110-111.
191

Funkcje użyteczności
Funkcja użyteczności powinna maksymalizować użyteczność zgodną z zadanymi
kryteriami. Poniżej zaproponowano funkcje użyteczności opartą o dwie wyżej przedstawione
funkcje indeksów z procentowymi wagami dającymi 100%.
FU = w1* FIS1 + w2*FIS2,
gdzie:
FIS1 – Funkcja Indeksu Spójności
FIS2 – Funkcja Indeksu Społecznego
w1, w2 – odpowiednie wagi takie, że w1 + w2 = 100%
W tabeli 76 zestawione zostały wszystkie modele SWOT. Pokazano obiekt opisu,
zmienne oraz zastosowanie poszczególnych modeli.
Tabela 76. Zestawienie modeli analitycznych strategii
lp Model
Obiekty
Zmienne
Zastosowanie
1 SWOT-Wizja
2o-3z
SWOT
Siły (słabości)
Szanse (zagrożenia)
Badania
Ciąg strategiczny
Wizja
Gospodarcza (społeczna)
SWOT
Siły (słabości)
Wizja
Gospodarcza
Społeczna
Zrównoważona
3 SWOTcele
2o-3z
SWOT
Siły (słabości)
Zewnętrzne (wewnętrzne)
Badania
Ciąg strategiczny
4 SWOTcele+
SWOT
Siły (słabości)
Zewnętrzne
Wewnętrzne
Zrównoważone
Badania
Ciąg strategiczny
SWOT
Siły (słabości)
Wizja
Gospodarcza (społeczna)
Badania rozkładu
zmiennych
i korelacji między nimi
Cele
Zewnętrzne (wewnętrzne)
SWOT
Siły (słabości)
Wizja
Gospodarcza
Społeczna
Ekologiczna
Cele
Zewnętrzne
Wewnętrzne
Zrównoważona
2 SWOT/
Wizja+
Cele
Cele
5 SWOT-wizjacele
6 SWOT/
wizja+/
cele+/
Pojęcia:
strategii
społeczno-gospodarczej
i dryfu
Pojęcia:
Strategia
zrównoważonego
rozwoju
192
VIII. BADANIA SPÓJNOSCI MODELI STRATEGII
8.1.Badania dokumentów strategicznych
8.1.1. Struktura obiektów w dokumentach strategii
Do badań modelu SWOT-wizja-cele wybrano spośród 137 dokumentów źródłowych tylko
te, które spełniały wymóg posiadania pełnej analizy SWOT oraz pełną odpowiedź
strategiczną. Po wstępnej weryfikacji odrzucono 13 dokumentów, które nie w pełni były
opublikowane. Dało to liczbę 124 kompletnych dokumentów strategicznych. Jednak nie
wszystkie dokumenty spełniły wymóg pełnej analizy SWOT oraz pełnej odpowiedzi
strategicznej. Tabela 77 poniżej przedstawia stosunek poszczególnych grup dokumentów:
Tabela 77. Udział metody SWOT z odpowiedzią strategiczną
Opis
Ilość
%
1
Kompletne dokumenty
110
88,71%
2
Dokumenty bez SWOT
13
10,48%
3
Dokumenty bez Celów
1
0,81%
124
100,00%
Razem
Z tabeli 77 wynika, że metoda SWOT z odpowiedzią strategiczną jest najbardziej
popularna i stanowi 88,71%. Biorąc pod uwagę tytuły kompletnych 110 dokumentów
strategicznych, możemy wyróżnić grupę 16 strategii, które mają nazwę sugerującą, że są to
strategie zrównoważone (np.; społeczno-gospodarcza, zrównoważona, ekorozwoju,
zintegrowana). Tabela 78 poniżej podaje zestawienie strategii według nazwy:
Tabela 78. Dokumenty strategiczne według nazwy
Opis
Ilość
%
1
Strategie rozwoju lokalnego
88
80%
2
Strategie zrównoważone
16
16%
3
Strategie gospodarcze
5
5%
4
Strategie społeczne
1
1%
110
100,00%
Razem
Jak widać na 110 badanych strategii 16%, to strategie zrównoważonego rozwoju z nazwy.
Wyróżnimy, zatem tę kategorię strategii do dalszych szczegółowych badań.
8.1.2. Wypełnianie tabel danych źródłowych
Wyselekcjonowanych 110 dokumentów źródłowych uporządkowano pod względem
alfabetycznym. Następnie analizując pojedyncze źródłowe dokumenty strategii rozwoju
lokalnego wybierano z nich te fragmenty, które spełniały następujące kryteria:
1. Zawierały opis silnych i słabych stron organizacji gminnej.
2. Zawierały opis szans i zagrożeń dla organizacji gminnej.
3. Zawierały wizję lub priorytety, które wyrażały gospodarczy lub społeczny typ
rozwoju lokalnego.
4. Zawierały cele strategiczne lub misje, które wyrażały przyjętą
egzo- lub endogeniczną orientację rozwoju lokalnego.
193
W każdej z tabeli dokonano następnie oszacowania treści zapisów pod kątem znalezienia
wag wyrażających liczbowo poszczególne czynniki analizy i odpowiedzi strategicznej.
Zastosowano jako podstawowę metodę ilościową polegającą na zliczaniu poszczególnych
czynników i budowaniu proporcji zamykającej się w 100% dla czynników jednorodnych. Tam
gdzie wcześniej zastosowano metodę przydzielania czynnikom punktów, wag albo innych
rangowań zastosowano tylko zabieg wyskalowania czynników w proporcji 100%. Gdy nie
było możliwości zastosowania wcześniejszych metod przyjmowano ocenę jakościową
eksperta, którego rolę odgrywał autor pracy. W większości tabel stosowano metodę
mieszaną, będącą kombinacją metod ilościowej, rangowań i jakościowej. Tak powstałe dane
z tabel źródłowych, przeniesiono do arkusza analitycznego, który przedstawiono w tabeli 79.
Tabela 79. Arkusz analityczny
Kod gminy
SWOT
Typ i nazwa gminy
WIZJA
CELE
SILNE SŁABE SZAN ZAGR GOSP SPOŁ EGZO ENDO
1
2
a
b
04 19 01 3 BARCIN
20 61 01 2 BIAŁYSTOK
30
02 02 01 1 BIELAWA
65
59
53
49
47
57
62
42
60
43
52
31
47
48
57
39
46
60
33
64
58
29
46
48
54
64
56
51
48
49
54
42
43
44
46
48
60
24 61 01 1 BIELSKO-BIAŁA
02 25 03 3 BOGATYNIA
18 18 02 2 BOJANÓW
18 03 02 2 BRZOSTEK
12 12 01 1 BUKOWNO
32 02 02 3 CHOSZCZNO
14 02 01 3 CIECHANÓW-m
04 01 02 1 CIECHOCINEK
22 12 03 1 DĘBNICA KASZUBSKA-g
12 01 03 2 DRWINIA
28 03 02 2 DZIAŁDOWO-g
02 02 02 1 DZIERŻONIÓW-m
22 61 01 2 GDAŃSK
22 62 01 1 GDYNIA
28 06 01 1 GIŻYCKO
24 66 01 1 GLIWICE
30 04 02 3 GOSTYŃ
14 18 01 2 GÓRA KALWARIA
04 62 01 1 GRUDZIĄDZ-m
32 06 04 2 GRYFINO
30 06 02 3 JAROCIN
18 04 01 2 JAROSŁAW-m
24 67 01 1 JASTRZĘBIE-ZDRÓJ
02 15 03 3 JELCZ-LASKOWICE
14 17 01 2 JÓZEFÓW
32 05 03 3 KARNICE
30 10 03 2 KAZIMIERZ BISKUPI
16 03 01 3 KĘDZIERZYN-KOŹLE
28 08 01 3 KĘTRZYN-m
22 04 03 2 KOLBUDY
16 11 03 2 KOLONOWSKIE
10 17 03 2 KONOPNICA
08 01 01 1 KOSTRZYN
32 61 01 1 KOSZALIN
22 06 01 3 KOŚCIERZYNA-m
12 61 01 3 KRAKÓW
55
c
d
e
f
g
h
70
45
43
55
57
45
64
44
36
56
37
57
63
43
35
60
40
60
40
60
40
41
55
45
49
51
51
49
47
59
41
70
30
75
25
51
58
42
40
60
33
67
53
49
51
58
42
33
67
43
53
47
51
49
43
57
38
55
45
51
49
43
57
58
52
48
51
49
57
43
40
59
41
80
20
67
33
57
44
56
51
49
45
55
48
53
47
34
66
30
70
69
64
36
60
40
20
80
53
53
47
60
40
56
44
52
51
49
63
37
43
57
43
54
46
49
51
29
71
61
68
32
49
51
43
57
54
55
45
33
67
27
73
40
49
51
42
58
20
80
67
48
52
51
49
25
75
36
57
43
40
60
40
60
42
63
37
54
46
35
65
71
59
41
66
34
43
57
54
33
67
49
51
38
62
52
73
27
40
60
33
67
46
63
37
49
51
33
67
36
64
36
40
60
33
67
44
62
38
60
40
38
62
49
51
49
55
45
38
62
52
65
35
62
38
44
56
51
43
57
67
33
36
64
46
58
42
63
37
38
62
58
47
53
51
49
42
58
57
67
33
60
40
27
73
56
56
44
51
49
47
53
54
43
57
51
49
57
43
52
56
44
51
49
16
84
40
57
43
44
56
42
58
194
14 08 01 2 LEGIONOWO
30 63 01 1 LESZNO
02 10 03 3 LEŚNA
28 09 01 2 LIDZBARK WARMIŃSKI
02 07 03 3 LUBAWKA
04 18 11 3 LUBIEŃ KUJAWSKI
02 11 02 2 LUBIN-g
30 21 01 1 LUBOŃ
14 32 05 2 ŁOMIANKI
30 03 07 2 MIELESZYN
14 13 01 2 MŁAWA
28 10 01 2 MRĄGOWO
16 06 02 2 NAMYSŁÓW
02 01 04 3 NOWOGRODZIEC
02 20 01 3 OBORNIKI ŚLĄSKIE
02 14 06 2 OLEŚNICA-g
28 15 01 2 OSTRÓDA-m
30 17 01 1 OSTRÓW WIELKOPOLSKI-m
30 18 07 3 OSTRZESZÓW
14 17 02 2 OTWOCK
04 07 07 3 PAKOŚĆ
16 03 04 2 PAWŁOWICZKI
14 21 01 2 PIASTÓW
02 02 03 1 PIESZYCE
18 03 06 2 PILZNO
02 02 04 1 PIŁAWA GÓRNA
28 16 03 3 PISZ
32 11 04 2 POLICE
16 09 09 3 POPIELÓW
16 08 04 3 PRASZKA
06 14 01 1 PUŁAWY-m
18 18 03 2 PYSZNICA
24 11 01 1 RACIBÓRZ
18 04 08 1 RADYMNO-m
22 15 01 1 REDA
24 04 15 2 RĘDZINY
24 72 01 1 RUDA ŚLĄSKA
18 12 06 2 RUDNIK NAD SANEM
24 73 01 1 RYBNIK
32 09 07 2 SIANÓW
14 64 01 1 SIEDLCE
26 10 04 2 SKARŻYSKO KOŚCIELNE
24 03 10 3 SKOCZÓW
08 05 05 2 SŁUBICE-m
10 18 06 2 SOKOLNIKI
20 11 08 2 SOKÓŁKA
14 32 07 3 STARE BABICE
32 14 01 2 STARGARD SZCZECIŃSKI-m
02 17 04 3 STRZELIN
20 63 01 1 SUWAŁKI-m
32 62 01 1 SZCZECIN
02 08 14 3 SZCZYTNA
04 10 05 3 SZUBIN
04 16 05 2 ŚLIWICE
61
51
44
55
42
35
64
51
48
37
42
51
58
49
33
63
27
46
62
45
52
72
30
44
53
38
53
48
56
46
49
48
57
49
49
51
54
56
49
46
45
51
49
52
54
32
52
53
38
42
48
43
55
52
39
52
48
38
62
33
67
49
46
54
51
49
40
60
56
53
47
75
25
64
36
45
58
42
53
47
28
72
58
39
61
34
66
25
75
65
51
49
62
38
33
67
36
45
55
37
63
36
64
49
33
67
49
51
51
49
52
47
53
57
43
18
82
63
42
58
45
55
33
67
58
46
54
51
49
43
57
49
58
42
60
40
63
37
42
54
46
40
60
33
67
51
41
59
43
57
24
76
67
60
40
25
75
15
85
37
51
49
43
57
26
74
73
41
59
62
38
45
55
54
55
45
43
57
44
56
38
60
40
51
49
49
51
55
51
49
40
60
40
60
48
52
48
51
49
33
67
28
64
36
71
29
25
75
70
62
38
40
60
18
82
56
55
45
65
35
25
75
47
57
43
70
30
60
40
62
43
57
71
29
36
64
47
48
52
59
41
44
56
52
45
55
44
56
33
67
44
65
35
49
51
33
67
54
38
62
40
60
58
42
51
59
41
49
51
67
33
52
63
37
70
30
38
62
43
56
44
62
38
48
52
51
56
44
60
40
54
46
51
52
48
45
55
53
47
49
51
49
30
70
33
67
46
55
45
44
56
39
61
44
54
46
60
40
37
63
51
43
57
44
56
30
70
54
58
42
60
40
29
71
55
45
55
45
55
40
60
49
51
49
58
42
51
49
51
57
43
40
60
25
75
48
43
57
42
58
55
45
46
72
28
42
58
13
87
68
41
59
43
57
32
68
48
51
49
45
55
33
67
47
51
49
57
43
40
60
62
60
40
60
40
44
56
58
54
46
38
62
14
86
52
51
49
43
57
33
67
57
43
57
80
20
41
59
45
51
49
43
57
30
70
48
52
48
33
67
35
65
195
68
67
51
43
44
33
49
52
53
45
46
36
40
55
70
57
38
04 14 09 3 ŚWIECIE
02 23 08 3 ŚWIĘTA KATARZYNA
12 63 01 1 TARNÓW-m
04 63 01 1 TORUŃ
12 03 05 3 TRZEBINIA
30 27 01 1 TUREK-m
18 12 07 2 ULANÓW
02 63 01 1 WAŁBRZYCH
12 12 07 2 WOLBROM
14 35 05 2 WYSZKÓW
12 17 01 3 ZAKOPANE
18 18 06 2 ZALESZANY
20 14 01 2 ZAMBRÓW-m
16 05 05 2 ZDZIESZOWICE
14 36 05 2 ZWOLEŃ
08 10 02 2 ŻAGAŃ-m
24 79 01 1 ŻORY
32
71
29
40
60
17
83
33
60
40
67
33
60
40
49
53
47
25
75
64
36
57
56
44
49
51
46
54
56
55
45
40
60
17
83
67
42
58
40
60
38
62
51
52
48
40
60
32
68
48
68
32
30
70
33
67
47
58
42
80
20
33
67
55
56
44
60
40
51
49
54
60
40
51
49
56
44
64
63
37
55
45
22
78
60
35
65
60
40
43
57
45
60
40
70
30
22
78
30
68
32
30
70
30
70
43
57
43
43
57
43
57
62
55
45
38
62
44
56
Przedstawiony w tabeli 79 arkusz posłużył dalszym operacjom analitycznym.
8.2. Wyniki i dyskusja
8.2.1. Charakterystyki próby
Zgodnie z przyjętą w rozdziale 2 metodyką w badaniach próby będziemy posługiwali się
narzędziami statystyki matematycznej. Tak, więc wyniki badań w kolumnach a-h z tabeli 80
będziemy traktowali jako wartości cech jednostek statystycznych wylosowanych z populacji
generalnej. W następstwie działania wyszukiwarki Internetowej po weryfikacji danych
i nadaniu rang czynnikom rozwojowym powstała próba losowa o liczebności 110 zdarzeń
(opisanych przez nazwy gmin). Zmiennymi losowymi A, B, C, D, E, F, G,H na przestrzeni
zdarzeń elementarnych E określonej zbiorem liczb całkowitych z przedziału (0,100), której
przebieg pokazano w tabeli 82.
Zmienne spełniają równości: a + b = 100; c+ d = 100; e + f = 100; g + h = 100
Tabela 80 przedstawia charakterystyki próby losowej.
Tabela 80. Charakterystyki próby losowej
SWOT
Odchylenie
standardowe próby
Wariancja
WIZJA
CELE
SWOT
SŁABE
SZAN
ZAGR
GOSP
SPOŁ
EGZO
ENDO
a
b
c
d
e
f
g
h
49,24
9,26
85,76
50,76 53,67
9,26
8,25
85,76 68,11
46,33
50,85
49,15
38,61
61,39
8,25
12,02
12,02
13,01
13,01
68,11 144,57 144,57 169,29 169,29
Ufność a=0,05
1,73
1,73
1,54
1,54
2,25
2,25
2,43
2,43
Minimalna
27,0
28,0
33,0
27,0
25,0
20,0
13,0
25,0
Kwantyl 1
44,0
45,0
49,0
41,0
42,0
40,0
30,5
55,3
Mediana
49,0
51,0
54,5
45,5
51,0
49,0
38,0
62,0
Kwantyl 3
55,0
56,0
59,0
51,0
60,0
58,0
44,8
69,5
Maksymalna
72,0
73,0
73,0
67,0
80,0
75,0
75,0
87,0
196
100
90
80
Cele
70
Wizje
60
Szanse
50
Siły
40
30
20
10
0
1
Rysunek 74. Rozkład normalny zmiennych losowych czynników rozwojowych
Wszystkie zmienne losowe mają przebieg zbliżony do rozkładu normalnego.
W tabeli 81przedstawiono analizę percentyli w próbie.
Tabela 81. Analiza rozkładu próby
SWOT
WIZJA
CELE
SWOT
SŁABE
SZAN
ZAGR
GOSP
SPOŁ
EGZO
ENDO
a
b
c
d
e
f
g
h
Percentyl 33
46,0
47,0
51,0
43,0
44,0
43,0
33,0
57,0
Percentyl 67
53,0
54,0
57,0
49,0
57,0
56,0
43,0
67,0
7,0
7,0
6,0
6,0
13,1
13,1
10,0
10,0
Percentyl 40
48,0
48,6
52,0
44,0
45,0
49,0
33,0
59,6
Percentyl 60
51,4
52,0
56,0
48,0
51,0
55,0
40,4
67,0
3,4
3,4
4,0
4,0
6,0
6,0
7,4
7,4
Percentyl 45
48,1
49,0
53,0
45,0
49,0
49,0
36,0
61,1
Percentyl 55
51,0
52,0
55,0
47,0
51,0
51,0
39,0
64,0
3,0
3,0
2,0
2,0
2,0
2,0
3,0
3,0
P67-P33
P60-P40
P55-P45
197
Otrzymane wyniki można podsumować następująco:
1. Środkowa jedna trzecia wartości zmiennej mieści się w przedziale 13,1
2. Środkowe 20% wartości zmiennej mieści się w przedziale 7,4.
3. Środkowe 10% wartości zmiennych mieści się w przedziale 3,0.
Jak widać wartości zmiennych losowych w przedziałach środkowych percyli wykazują
małą zmienność.
8.2.2. Badania modelu dynamicznego
Praca na arkuszu kalkulacyjnym pozwoliła na ustalenie pewnych związków. W pierwszej
kolejności przekształcono zmienne analogowe w zmienne dyskretne według następującej
zasady:
- jeśli zmienna analogowa jest większa lub równa 50%, to zmienna dyskretna = 1,
- jeśli zmienna analogowa jest mniejsza niż 50%, to zmienna dyskretna = 0.
Ten zabieg pozwolił na operowanie wartościami logicznymi zmiennych. W ten sposób
powstała tabela 82.
Tabela 82. Wartości logiczne arkusza analitycznego dla modelu dynamicznego
SWOT
WIZJA
CELE
SIŁY SŁABE SZAN ZAGR GOSP SPOŁ EGZO ENDO
a
b
c
d
e
f
g
h
BARCIN
BIAŁYSTOK
0
1
1
0
0
1
1
0
1
0
0
1
0
1
1
0
BIELAWA
1
0
1
0
1
0
1
0
BIELSKO-BIAŁA
1
0
1
0
0
1
1
0
BOGATYNIA
1
0
1
0
1
0
1
0
BOJANÓW
0
1
1
0
0
1
0
1
BRZOSTEK
0
1
0
1
1
0
0
1
BUKOWNO
1
0
1
0
1
0
0
1
CHOSZCZNO
1
0
1
0
1
0
0
1
CIECHANÓW-m
0
1
1
0
1
0
1
0
CIECHOCINEK
1
0
1
0
1
0
1
0
DĘBNICA KASZUBSKA-g
0
1
0
1
1
0
0
1
DRWINIA
1
0
1
0
0
1
0
1
DZIAŁDOWO-g
0
1
1
0
1
0
0
1
DZIERŻONIÓW-m
0
1
1
0
1
0
1
0
GDAŃSK
0
1
1
0
1
0
0
1
GDYNIA
1
0
1
0
0
1
0
1
GIŻYCKO
0
1
1
0
0
1
0
1
GLIWICE
0
1
1
0
0
1
0
1
GOSTYŃ
1
0
0
1
0
1
0
1
GÓRA KALWARIA
0
1
0
1
1
0
0
1
GRUDZIĄDZ-m
1
0
1
0
0
1
0
1
GRYFINO
1
0
1
0
1
0
0
1
JAROCIN
0
1
1
0
1
0
0
1
JAROSŁAW-m
0
1
0
1
0
1
0
1
JASTRZĘBIE-ZDRÓJ
0
1
1
0
0
1
0
1
JELCZ-LASKOWICE
1
0
1
0
0
1
0
1
JÓZEFÓW
1
0
1
0
0
1
0
1
KARNICE
1
0
1
0
1
0
0
1
KAZIMIERZ BISKUPI
1
0
1
0
1
0
0
1
198
KĘDZIERZYN-KOŹLE
0
1
1
0
1
0
0
1
KĘTRZYN-m
0
1
0
1
1
0
0
1
KOLBUDY
1
0
1
0
1
0
0
1
KOLONOWSKIE
0
1
0
1
1
0
0
1
KONOPNICA
0
1
1
0
1
0
0
1
KOSTRZYN
0
1
1
0
1
0
0
1
KOSZALIN
0
1
0
1
1
0
1
0
KOŚCIERZYNA-m
0
1
1
0
1
0
0
1
KRAKÓW
1
0
1
0
0
1
0
1
LEGIONOWO
1
0
1
0
0
1
0
1
LESZNO
1
0
0
1
1
0
0
1
LEŚNA
0
1
1
0
1
0
1
0
LIDZBARK WARMIŃSKI
1
0
1
0
1
0
0
1
LUBAWKA
0
1
0
1
0
1
0
1
LUBIEŃ KUJAWSKI
0
1
1
0
1
0
0
1
LUBIN-g
1
0
0
1
0
1
0
1
LUBOŃ
1
0
0
1
0
1
1
0
ŁOMIANKI
0
1
0
1
1
0
0
1
MIELESZYN
0
1
0
1
0
1
0
1
MŁAWA
0
1
0
1
1
0
0
1
MRĄGOWO
1
0
1
0
1
0
1
0
NAMYSŁÓW
1
0
1
0
0
1
0
1
NOWOGRODZIEC
0
1
0
1
0
1
0
1
OBORNIKI ŚLĄSKIE
0
1
1
0
0
1
0
1
OLEŚNICA-g
1
0
1
0
0
1
0
1
OSTRÓDA-m
0
1
0
1
1
0
0
1
OSTRÓW WIELKOPOLSKI-m
0
1
1
0
0
1
0
1
OSTRZESZÓW
1
0
1
0
1
0
0
1
OTWOCK
0
1
1
0
0
1
0
1
PAKOŚĆ
1
0
1
0
1
0
0
1
PAWŁOWICZKI
1
0
1
0
1
0
0
1
PIASTÓW
0
1
1
0
0
1
0
1
PIESZYCE
0
1
1
0
1
0
0
1
PILZNO
1
0
1
0
1
0
1
0
PIŁAWA GÓRNA
0
1
0
1
1
0
0
1
PISZ
1
0
0
1
1
0
0
1
POLICE
0
1
0
1
0
1
0
1
POPIELÓW
1
0
1
0
0
1
0
1
PRASZKA
0
1
0
1
0
1
1
0
PUŁAWY-m
0
1
1
0
0
1
1
0
PYSZNICA
0
1
1
0
1
0
0
1
RACIBÓRZ
1
0
1
0
1
0
0
1
RADYMNO-m
0
1
1
0
1
0
1
0
REDA
0
1
1
0
0
1
1
0
RĘDZINY
1
0
1
0
0
1
0
1
RUDA ŚLĄSKA
1
0
1
0
0
1
0
1
RUDNIK NAD SANEM
1
0
1
0
1
0
0
1
RYBNIK
0
1
0
1
0
1
0
1
SIANÓW
0
1
1
0
1
0
0
1
SIEDLCE
0
1
0
1
0
1
0
1
SKARŻYSKO KOŚCIELNE
1
0
1
0
1
0
1
0
SKOCZÓW
0
1
1
0
0
1
0
1
SŁUBICE-m
1
0
0
1
0
1
1
0
SOKOLNIKI
1
0
1
0
0
1
0
1
199
SOKÓŁKA
0
1
0
1
0
1
0
1
STARE BABICE
1
0
1
0
0
1
0
1
STARGARD SZCZECIŃSKI-m
1
0
1
0
1
0
0
1
STRZELIN
0
1
1
0
1
0
0
1
SUWAŁKI-m
0
1
1
0
0
1
0
1
SZCZECIN
0
1
1
0
0
1
0
1
SZCZYTNA
0
1
0
1
1
0
0
1
SZUBIN
1
0
1
0
0
1
0
1
ŚLIWICE
1
0
1
0
0
1
0
1
ŚWIECIE
1
0
1
0
0
1
0
1
ŚWIĘTA KATARZYNA
1
0
1
0
1
0
1
0
TARNÓW-m
1
0
1
0
0
1
1
0
TORUŃ
0
1
1
0
0
1
0
1
TRZEBINIA
0
1
1
0
0
1
0
1
TUREK-m
0
1
0
1
0
1
0
1
ULANÓW
0
1
1
0
0
1
0
1
WAŁBRZYCH
1
0
1
0
0
1
0
1
WOLBROM
1
0
1
0
1
0
0
1
WYSZKÓW
0
1
1
0
1
0
1
0
ZAKOPANE
0
1
1
0
1
0
1
0
ZALESZANY
0
1
1
0
1
0
0
1
ZAMBRÓW-m
0
1
0
1
1
0
0
1
ZDZIESZOWICE
1
0
1
0
1
0
0
1
ZWOLEŃ
1
0
1
0
0
1
0
1
ŻAGAŃ-m
1
0
1
0
0
1
0
1
ŻORY
0
1
1
0
0
1
0
1
SUMA
51
59
81
29
56
54
22
88
Budując tabelę danych źródłowych przyjęliśmy, że czynniki rozwojowe nie mogą się
równoważyć, czyli nie mogą przyjmować wartości równej 50%. W przypadkach bliskich 50%
ekspert w ocenie jakościowej decydował, który czynnik będzie miał 49% a który 51%. Takie
założenie pozwoliło zastosować podstawowy model opisany w rozdziale 7.2.3. SWOT-WizjaCele oraz przyjąć zredukowaną klasyfikację strategii wyrażoną tabelą 64.
Tabela 83 przedstawia charakterystyki zmiennych losowych. Widzimy, ze średnio dla
badanej populacji słabe strony (54%) nieco przeważają nad silnymi stronami (46%)
organizacji samorządowych, natomiast szanse (74%) trzykrotnie górują nad zagrożeniami
(26%). Mediana również potwierdza tą zależność: siły – 49, słabości – 51, szanse – 54,5,
zagrożenia – 45,5. Podobnie wizje gospodarcze (51%) przeważają nad społecznymi (49%)
oraz cele endogeniczne (80%) czterokrotnie przeważają nad egzogenicznymi (20%).
Tabela 83. Cechy zmiennych próby losowej
SWOT
Mediana
Sumy wartości
logicznych
Procentowy udział
WIZJA
CELE
SILNE
SŁABE
SZAN
ZAGR
GOSP
SPOŁ
EGZO
ENDO
a
b
c
d
e
f
g
h
49,24
50,76
53,67
46,33
50,85
49,15
38,61
61,39
49,0
51,0
54,5
45,5
51,0
49,0
38,0
62,0
51
59
81
29
56
54
22
88
46,36% 53,64% 73,64% 26,36% 50,91% 49,09% 20,00% 80,00%
200
W rozdziale VII w tabeli 70 zaproponowano funkcję dyskretną w postaci matrycy Indeksu
Spójności dla modelu SWOT-wizja-cele. Badania na próbie 110 strategii gminnych miały na
celu zbadanie użyteczności tego podejścia. Na podstawie funkcji wyrażonej równaniem 7
zbudowano następującą tabelę 84.
Tabela 84. Indeks spójności strategii
TYP
SPÓJNOŚĆ
INDEX
DĄŻ
ODP
x
y
BARCIN
1
2
2
0
1
0
0
BIAŁYSTOK
4
3
2
0
1
0
0
FIS
Znakomita
Dobra Poprawna
Słaba
BIELAWA
4
4
3
1
0
0
0
BIELSKO-BIAŁA
4
3
2
0
1
0
0
BOGATYNIA
4
4
3
1
0
0
0
BOJANÓW
3
1
1
0
0
1
0
BRZOSTEK
1
2
2
0
1
0
0
BUKOWNO
4
2
1
0
0
1
0
CHOSZCZNO
4
2
1
0
0
1
0
CIECHANÓW-m
3
4
2
0
1
0
0
CIECHOCINEK
4
4
3
1
0
0
0
DĘBNICA KASZUBSKA-g
1
2
2
0
1
0
0
DRWINIA
4
1
0
0
0
0
1
DZIAŁDOWO-g
3
2
2
0
1
0
0
DZIERŻONIÓW-m
3
4
2
0
1
0
0
GDAŃSK
3
2
2
0
1
0
0
GDYNIA
4
1
0
0
0
0
1
GIŻYCKO
3
1
1
0
0
1
0
GLIWICE
3
1
1
0
0
1
0
GOSTYŃ
2
1
2
0
1
0
0
GÓRA KALWARIA
1
2
2
0
1
0
0
GRUDZIĄDZ-m
4
1
0
0
0
0
1
GRYFINO
4
2
1
0
0
1
0
JAROCIN
3
2
2
0
1
0
0
JAROSŁAW-m
1
1
3
1
0
0
0
JASTRZĘBIE-ZDRÓJ
3
1
1
0
0
1
0
JELCZ-LASKOWICE
4
1
0
0
0
0
1
JÓZEFÓW
4
1
0
0
0
0
1
KARNICE
4
2
1
0
0
1
0
KAZIMIERZ BISKUPI
4
2
1
0
0
1
0
KĘDZIERZYN-KOŹLE
3
2
2
0
1
0
0
KĘTRZYN-m
1
2
2
0
1
0
0
KOLBUDY
4
2
1
0
0
1
0
KOLONOWSKIE
1
2
2
0
1
0
0
KONOPNICA
3
2
2
0
1
0
0
KOSTRZYN
3
2
2
0
1
0
0
KOSZALIN
1
4
0
0
0
0
1
KOŚCIERZYNA-m
3
2
2
0
1
0
0
KRAKÓW
4
1
0
0
0
0
1
LEGIONOWO
4
1
0
0
0
0
1
LESZNO
2
2
3
1
0
0
0
201
LEŚNA
3
4
2
0
1
0
0
LIDZBARK WARMIŃSKI
4
2
1
0
0
1
0
LUBAWKA
1
1
3
1
0
0
0
LUBIEŃ KUJAWSKI
3
2
2
0
1
0
0
LUBIN-g
2
1
2
0
1
0
0
LUBOŃ
2
3
2
0
1
0
0
ŁOMIANKI
1
2
2
0
1
0
0
MIELESZYN
1
1
3
1
0
0
0
MŁAWA
1
2
2
0
1
0
0
MRĄGOWO
4
4
3
1
0
0
0
NAMYSŁÓW
4
1
0
0
0
0
1
NOWOGRODZIEC
1
1
3
1
0
0
0
OBORNIKI ŚLĄSKIE
3
1
1
0
0
1
0
OLEŚNICA-g
4
1
0
0
0
0
1
OSTRÓDA-m
1
2
2
0
1
0
0
OSTRÓW WIELKOPOLSKI-m
3
1
1
0
0
1
0
OSTRZESZÓW
4
2
1
0
0
1
0
OTWOCK
3
1
1
0
0
1
0
PAKOŚĆ
4
2
1
0
0
1
0
PAWŁOWICZKI
4
2
1
0
0
1
0
PIASTÓW
3
1
1
0
0
1
0
PIESZYCE
3
2
2
0
1
0
0
PILZNO
4
4
3
1
0
0
0
PIŁAWA GÓRNA
1
2
2
0
1
0
0
PISZ
2
2
3
1
0
0
0
POLICE
1
1
3
1
0
0
0
POPIELÓW
4
1
0
0
0
0
1
PRASZKA
1
3
1
0
0
1
0
PUŁAWY-m
3
3
3
1
0
0
0
PYSZNICA
3
2
2
0
1
0
0
RACIBÓRZ
4
2
1
0
0
1
0
RADYMNO-m
3
4
2
0
1
0
0
REDA
3
3
3
1
0
0
0
RĘDZINY
4
1
0
0
0
0
1
RUDA ŚLĄSKA
4
1
0
0
0
0
1
RUDNIK NAD SANEM
4
2
1
0
0
1
0
RYBNIK
1
1
3
1
0
0
0
SIANÓW
3
2
2
0
1
0
0
SIEDLCE
1
1
3
1
0
0
0
SKARŻYSKO KOŚCIELNE
4
4
3
1
0
0
0
SKOCZÓW
3
1
1
0
0
1
0
SŁUBICE-m
2
3
2
0
1
0
0
SOKOLNIKI
4
1
0
0
0
0
1
SOKÓŁKA
1
1
3
1
0
0
0
STARE BABICE
4
1
0
0
0
0
1
STARGARD SZCZECIŃSKI-m
4
2
1
0
0
1
0
STRZELIN
3
2
2
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
SUWAŁKI-m
3
1
1
SZCZECIN
3
1
1
202
SZCZYTNA
1
2
2
0
1
0
0
SZUBIN
4
1
0
0
0
0
1
ŚLIWICE
4
1
0
0
0
0
1
ŚWIECIE
4
1
0
0
0
0
1
ŚWIĘTA KATARZYNA
4
4
3
1
0
0
0
TARNÓW-m
4
3
2
0
1
0
0
TORUŃ
3
1
1
0
0
1
0
TRZEBINIA
3
1
1
0
0
1
0
TUREK-m
1
1
3
1
0
0
0
ULANÓW
3
1
1
0
0
1
0
WAŁBRZYCH
4
1
0
0
0
0
1
WOLBROM
4
2
1
0
0
1
0
WYSZKÓW
3
4
2
0
1
0
0
ZAKOPANE
3
4
2
0
1
0
0
ZALESZANY
3
2
2
0
1
0
0
ZAMBRÓW-m
1
2
2
0
1
0
0
ZDZIESZOWICE
4
2
1
0
0
1
0
ZWOLEŃ
4
1
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
20
38
31
21
ŻAGAŃ-m
4
1
0
ŻORY
3
1
1
323
210
SUMA
163
18%
3
5%
28%
1
9%
Okazuje się, że w populacji polskich gmin strategii bardzo dobrze spójnych wewnętrznie
jest nie więcej niż 20%.
8.2.3. Badanie modeli zrównoważonych
Przedmiotem analizy w poprzednim rozdziale był model niezrównoważony, gdzie zmienne
mogły przyjmować wartości logiczne. W tym rozdziale przedmiotem analizy będzie model
zrównoważony, w którym czynniki rozwojowe są bliskie wartości środkowej 50%. Możemy,
więc przyjąć, że istnieje taki przedział wartości zmiennej, który będziemy definiowali jako
przedział wyrażający równowagę czynników rozwojowych. Przeprowadzimy analizę
zmiennych w poszczególnych przedziałach zakładając następujące modele zrównoważone:
1. Model 1/3 zakłada, że rozkład strategii w populacji wynosi: gospodarcza 1/3,
zrównoważona 1/3, społeczna 1/3 oraz egzogeniczna 1/3. zrównoważona 1/3
i endogeniczna 1/3.
2. Model 20% zakłada, ze strategii zrównoważonych jest 20%
3. Model 10% zakłada, że strategii zrównoważonych jest 10%
W tabeli 78 zidentyfikowaliśmy 16% strategii zrównoważonych z nazwy. Przyjmijmy
następująca terminologię:

Model 20% nazwijmy zrównoważonym.

Model 10% nazwijmy silnie zrównoważonym.
Analizując wcześniej przebieg zmiennych losowych w poszczególnych percylach w tabeli
84 widzimy, że różnice wartości zmiennych dla modelu 20% wahają się w przedziale od 3,4
do 7,4 a dla modelu 10% wahają się przedziale od 2,0 do 3,0.
Przyjmując przebieg zmiennych losowych, przy założeniu, że wartości strategii
zrównoważonych mieszczą się zawsze pomiędzy wartościami strategii dynamicznych,
możemy określić zakresy dla zmiennych w strategiach zrównoważonych:
203

Ostro zrównoważone (48-52)

Zrównoważone ( 46-54)
Zrównoważenie strategii może mieć miejsce w poszczególnych parach dopełniających się
zmiennych oraz w typie dążenia strategicznego lub w odpowiedzi strategicznej. Poniżej
przedstawiono tabelę logiczną dla modelu strategii zrównoważonych.
Tabela 85. Zmienne logiczne dla modelu ostro zrównoważonego
SWOT
SIŁY
ZrówOr SŁABE
WIZJA
SZAN
ZrówOt ZAGR
GOSP
ZrówW
CELE
SPOŁ
EGZO
ZrówC
ENDO
a
zor
b
c
zot
d
e
zw
f
g
zc
h
BARCIN
BIAŁYSTOK
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
BIELAWA
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
BIELSKO-BIAŁA
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
BOGATYNIA
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
BOJANÓW
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
BRZOSTEK
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
0
1
BUKOWNO
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
CHOSZCZNO
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
CIECHANÓW-m
0
0
1
1
0
0
0
1
0
1
0
0
CIECHOCINEK
DĘBNICA
KASZUBSKA-g
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
DRWINIA
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
DZIAŁDOWO-g
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
DZIERŻONIÓW-m
0
0
1
1
0
0
1
0
0
1
0
0
GDAŃSK
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
0
1
GDYNIA
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
GIŻYCKO
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
GLIWICE
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
GOSTYŃ
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
GÓRA KALWARIA
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
GRUDZIĄDZ-m
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
GRYFINO
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
JAROCIN
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
JAROSŁAW-m
JASTRZĘBIEZDRÓJ
JELCZLASKOWICE
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
JÓZEFÓW
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
KARNICE
KAZIMIERZ
BISKUPI
KĘDZIERZYNKOŹLE
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
KĘTRZYN-m
0
1
0
0
0
1
1
0
0
0
0
1
KOLBUDY
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
KOLONOWSKIE
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
KONOPNICA
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
KOSTRZYN
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
KOSZALIN
0
0
1
0
0
1
0
1
0
1
0
0
KOŚCIERZYNA-m
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
KRAKÓW
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
LEGIONOWO
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
LESZNO
0
1
0
0
0
1
0
1
0
0
0
1
204
LEŚNA
LIDZBARK
WARMIŃSKI
0
0
1
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
LUBAWKA
LUBIEŃ
KUJAWSKI
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
0
1
LUBIN-g
1
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
LUBOŃ
0
1
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
ŁOMIANKI
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
MIELESZYN
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
MŁAWA
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
MRĄGOWO
0
1
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
NAMYSŁÓW
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
NOWOGRODZIEC
OBORNIKI
ŚLĄSKIE
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
OLEŚNICA-g
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
OSTRÓDA-m
OSTRÓW
WIELKOPOLSKIm
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
OSTRZESZÓW
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
OTWOCK
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
PAKOŚĆ
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
PAWŁOWICZKI
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
PIASTÓW
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
PIESZYCE
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
PILZNO
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
PIŁAWA GÓRNA
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
PISZ
1
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
1
POLICE
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
POPIELÓW
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
PRASZKA
0
0
1
0
0
1
0
0
1
1
0
0
PUŁAWY-m
0
1
0
1
0
0
0
1
0
1
0
0
PYSZNICA
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
RACIBÓRZ
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
RADYMNO-m
0
1
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
REDA
0
1
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
RĘDZINY
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
RUDA ŚLĄSKA
RUDNIK NAD
SANEM
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
RYBNIK
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
SIANÓW
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
SIEDLCE
SKARŻYSKO
KOŚCIELNE
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
SKOCZÓW
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
SŁUBICE-m
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
SOKOLNIKI
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
SOKÓŁKA
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
STARE BABICE
STARGARD
SZCZECIŃSKI-m
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
STRZELIN
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
SUWAŁKI-m
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
SZCZECIN
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
SZCZYTNA
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
SZUBIN
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
205
ŚLIWICE
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
ŚWIECIE
ŚWIĘTA
KATARZYNA
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
TARNÓW-m
0
1
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
TORUŃ
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
TRZEBINIA
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
TUREK-m
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
ULANÓW
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
WAŁBRZYCH
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
WOLBROM
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
WYSZKÓW
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
1
0
ZAKOPANE
0
0
1
1
0
0
0
1
0
1
0
0
ZALESZANY
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
ZAMBRÓW-m
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
ZDZIESZOWICE
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
ZWOLEŃ
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
ŻAGAŃ-m
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
ŻORY
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
44
16
50
70
13
27
42
23
45
18
5
87
40,00% 14,55% 45,45% 63,64% 11,82% 24,55% 38,18% 20,91% 40,91% 16,36%
4,55% 79,09%
Powyżej w tabeli 85 pokazano wyniki w zakresie zrównoważenia poszczególnych
elementów strategii dla modelu ostro zrównoważonego. Tak, więc zrównoważenie osiągają
strategie w poszczególnych grupach czynników:

Zrównoważenie czynników organizacji – 14,55%

Zrównoważenie czynników otoczenia – 11,82%

Zrównoważone wizje – 20,91%

Zrównoważone cele – 4.55%
Tabela 86. Indeks spójności w modelu ostro zrównoważonego
TYP Zrów.
DĄŻ
ODP
INDEX
FISZ
SPÓJNOŚĆ ZRÓWNOWAŻENIA
Znakomita Dobra
Zrównoważone
Poprawna Słaba
x
y
BARCIN
0
0
0
0
0
0
0
BIAŁYSTOK
0
0
0
0
0
0
BIELAWA
0
0
0
0
0
0
BIELSKO-BIAŁA
0
2
2
0
0
BOGATYNIA
0
0
0
0
BOJANÓW
1
0
1
0
BRZOSTEK
1
0
1
BUKOWNO
0
1
CHOSZCZNO
0
1
CIECHANÓW-m
0
CIECHOCINEK
DĘBNICA
KASZUBSKA-g
Tytuł
1
Dobrze Poprawne Słabo
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
1
DRWINIA
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
DZIAŁDOWO-g
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
DZIERŻONIÓW-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
GDAŃSK
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
GDYNIA
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
206
GIŻYCKO
0
1
1
0
0
0
1
0
0
1
GLIWICE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
GOSTYŃ
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
GÓRA KALWARIA
0
1
1
0
0
0
1
0
0
1
GRUDZIĄDZ-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
GRYFINO
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
JAROCIN
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
JAROSŁAW-m
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
JASTRZĘBIE-ZDRÓJ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
JELCZ-LASKOWICE
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
JÓZEFÓW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
KARNICE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
KAZIMIERZ BISKUPI
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
KĘDZIERZYN-KOŹLE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
KĘTRZYN-m
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
KOLBUDY
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
KOLONOWSKIE
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
KONOPNICA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
KOSTRZYN
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
KOSZALIN
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
KOŚCIERZYNA-m
0
1
1
0
0
0
1
0
0
1
KRAKÓW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
LEGIONOWO
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
LESZNO
1
1
2
0
0
1
0
0
0
0
LEŚNA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
LIDZBARK
WARMIŃSKI
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
LUBAWKA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
LUBIEŃ KUJAWSKI
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
LUBIN-g
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
LUBOŃ
1
2
3
0
1
0
0
1
0
0
ŁOMIANKI
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
MIELESZYN
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
MŁAWA
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
MRĄGOWO
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
NAMYSŁÓW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
NOWOGRODZIEC
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
OBORNIKI ŚLĄSKIE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
OLEŚNICA-g
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
OSTRÓDA-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
OSTRÓW
WIELKOPOLSKI-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
OSTRZESZÓW
0
2
2
0
0
1
0
0
0
0
OTWOCK
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
PAKOŚĆ
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
PAWŁOWICZKI
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PIASTÓW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PIESZYCE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PILZNO
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PIŁAWA GÓRNA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
207
PISZ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
POLICE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
POPIELÓW
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
PRASZKA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PUŁAWY-m
1
1
2
0
0
1
0
0
0
0
PYSZNICA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
RACIBÓRZ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
RADYMNO-m
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
REDA
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
RĘDZINY
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
RUDA ŚLĄSKA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
RUDNIK NAD SANEM
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
RYBNIK
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
SIANÓW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SIEDLCE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SKARŻYSKO
KOŚCIELNE
2
1
3
0
1
0
0
1
0
0
SKOCZÓW
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
SŁUBICE-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SOKOLNIKI
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SOKÓŁKA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
STARE BABICE
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
STRZELIN
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SUWAŁKI-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SZCZECIN
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
SZCZYTNA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SZUBIN
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
ŚLIWICE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ŚWIECIE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ŚWIĘTA KATARZYNA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
TARNÓW-m
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
TORUŃ
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
TRZEBINIA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
TUREK-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ULANÓW
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
WAŁBRZYCH
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
WOLBROM
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
WYSZKÓW
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
ZAKOPANE
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
ZALESZANY
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ZAMBRÓW-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ZDZIESZOWICE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ZWOLEŃ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ŻAGAŃ-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
6
39
STARGARD
SZCZECIŃSKI-m
ŻORY
0
29
0
28
0
57
0
0,00
% 1,82%
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
16
2
0
8
5,45
% 35,45% 14,55%
12,50
%
0,00
%
208
50,00%
DĄŻ
ODP
FISZ
Poprawna Słaba
Znakomita Dobra
Tytuł
Dobrze Poprawne Słabo
Rezultaty badania indeksu spójności modelu ostro zrównoważonego strategii
przedstawiono w tabeli 86. Jak widać 35% strategii wykazuje cechy słabego zrównoważenia
w tym modelu, 5.45% to strategie poprawnie zrównoważone, a 1,82 strategie dobrze
zrównoważone. Badając tylko 16 strategii, które z tytułu są zrównoważone i pomijając
pozostałe, widać, że w tej grupie 12% strategii jest dobrze zrównoważonych, a 50%
wykazuje cechy słabego zrównoważenia. Oznacza to, że tytuł w miarę dobrze oddaje
zawartość merytoryczną strategii.
Tabela 87. Zmienne logiczne dla modelu zrównoważonego
SWOT
SIŁY
ZrówOr SŁABE
WIZJA
SZAN
ZrówOt ZAGR
GOSP
ZrówW
CELE
SPOŁ
EGZO
ZrówC
ENDO
a
zor
b
c
zot
d
e
zw
f
g
zc
h
BARCIN
BIAŁYSTOK
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
BIELAWA
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
BIELSKO-BIAŁA
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
BOGATYNIA
0
1
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
BOJANÓW
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
BRZOSTEK
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
BUKOWNO
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
1
CHOSZCZNO
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
CIECHANÓW-m
0
0
1
0
1
0
0
1
0
1
0
0
CIECHOCINEK
DĘBNICA
KASZUBSKA-g
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
DRWINIA
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
DZIAŁDOWO-g
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
DZIERŻONIÓW-m
0
1
0
0
1
0
1
0
0
1
0
0
GDAŃSK
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
GDYNIA
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
GIŻYCKO
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
GLIWICE
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
GOSTYŃ
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
GÓRA KALWARIA
0
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
1
GRUDZIĄDZ-m
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
GRYFINO
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
JAROCIN
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
JAROSŁAW-m
JASTRZĘBIEZDRÓJ
JELCZLASKOWICE
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
JÓZEFÓW
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
KARNICE
KAZIMIERZ
BISKUPI
KĘDZIERZYNKOŹLE
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
KĘTRZYN-m
0
1
0
0
0
1
1
0
0
0
0
1
KOLBUDY
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
KOLONOWSKIE
0
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
1
KONOPNICA
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
KOSTRZYN
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
1
0
KOSZALIN
0
0
1
0
0
1
0
1
0
1
0
0
209
KOŚCIERZYNA-m
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
KRAKÓW
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
LEGIONOWO
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
LESZNO
0
1
0
0
0
1
0
1
0
0
0
1
LEŚNA
LIDZBARK
WARMIŃSKI
0
0
1
0
1
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
LUBAWKA
LUBIEŃ
KUJAWSKI
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
0
1
LUBIN-g
1
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
LUBOŃ
0
1
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
ŁOMIANKI
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
MIELESZYN
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
MŁAWA
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
MRĄGOWO
0
1
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
NAMYSŁÓW
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
NOWOGRODZIEC
OBORNIKI
ŚLĄSKIE
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
OLEŚNICA-g
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
OSTRÓDA-m
OSTRÓW
WIELKOPOLSKIm
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
OSTRZESZÓW
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
OTWOCK
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
PAKOŚĆ
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
1
PAWŁOWICZKI
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
PIASTÓW
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
PIESZYCE
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
PILZNO
0
1
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
PIŁAWA GÓRNA
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
PISZ
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
POLICE
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
POPIELÓW
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
PRASZKA
0
0
1
0
0
1
0
0
1
1
0
0
PUŁAWY-m
0
1
0
1
0
0
0
1
0
1
0
0
PYSZNICA
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
RACIBÓRZ
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
RADYMNO-m
0
1
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
REDA
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
RĘDZINY
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
RUDA ŚLĄSKA
RUDNIK NAD
SANEM
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
RYBNIK
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
SIANÓW
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
SIEDLCE
SKARŻYSKO
KOŚCIELNE
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
SKOCZÓW
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
SŁUBICE-m
0
1
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
SOKOLNIKI
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
SOKÓŁKA
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
STARE BABICE
STARGARD
SZCZECIŃSKI-m
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
STRZELIN
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
210
SUWAŁKI-m
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
SZCZECIN
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
SZCZYTNA
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
SZUBIN
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
ŚLIWICE
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
ŚWIECIE
ŚWIĘTA
KATARZYNA
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
TARNÓW-m
0
1
0
0
1
0
0
0
1
1
0
0
TORUŃ
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
TRZEBINIA
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
TUREK-m
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
ULANÓW
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
WAŁBRZYCH
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
WOLBROM
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
WYSZKÓW
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
1
0
ZAKOPANE
0
0
1
1
0
0
0
1
0
1
0
0
ZALESZANY
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
1
ZAMBRÓW-m
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
1
ZDZIESZOWICE
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
ZWOLEŃ
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
ŻAGAŃ-m
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
ŻORY
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
33
37
40
59
28
23
41
24
45
17
8
85
15,45%
7,27%
77,27%
30,00% 33,64% 36,36% 53,64% 25,45% 20,91% 37,27% 21,82% 40,91%
Przy zastosowaniu łagodniejszych kryteriów w zakresie przedziału (46-54)
zrównoważenia uzyskano następujące rezultaty przedstawione w tabeli 87. Tak, więc
zrównoważenie osiągają strategie w poszczególnych grupach czynników:

Zrównoważenie czynników organizacji – 33,64%

Zrównoważenie czynników otoczenia – 25,46%

Zrównoważone wizje – 21,82%

Zrównoważone cele – 7,27%
Tabela 88. Indeks spójności zrównoważenia
TYP Z
INDEX
DĄŻ
ODP
x
y
FIS
Znakomita Dobra Poprawna Słaba
1
1
BARCIN
BIAŁYSTOK
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
BIELAWA
0
0
0
0
0
0
1
BIELSKO-BIAŁA
0
2
2
0
0
1
BOGATYNIA
1
0
1
0
0
1
BOJANÓW
1
0
1
0
1
BRZOSTEK
2
0
2
1
BUKOWNO
1
1
2
1
CHOSZCZNO
0
1
1
CIECHANÓW-m
1
1
0
1
CIECHOCINEK
DĘBNICA
KASZUBSKA-g
1
DRWINIA
1
Zrównoważone
Tytuł
1
dobrze
poprawnie słabo
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
2
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
1
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
DZIAŁDOWO-g
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
DZIERŻONIÓW-m
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
GDAŃSK
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
211
1
GDYNIA
0
1
1
0
0
0
1
1
GIŻYCKO
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
GLIWICE
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
GOSTYŃ
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
1
GÓRA KALWARIA
1
1
2
0
1
GRUDZIĄDZ-m
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
GRYFINO
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
JAROCIN
0
0
1
0
1
1
1
JAROSŁAW-m
JASTRZĘBIEZDRÓJ
JELCZLASKOWICE
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
1
JÓZEFÓW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
KARNICE
KAZIMIERZ
BISKUPI
KĘDZIERZYNKOŹLE
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
KĘTRZYN-m
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
KOLBUDY
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
KOLONOWSKIE
1
1
2
0
0
1
0
0
0
0
1
KONOPNICA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
KOSTRZYN
0
2
2
0
0
1
0
0
0
0
1
KOSZALIN
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
KOŚCIERZYNA-m
1
1
2
0
0
1
0
0
1
0
1
KRAKÓW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
LEGIONOWO
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
LESZNO
1
1
2
0
0
1
0
0
0
0
1
LEŚNA
LIDZBARK
WARMIŃSKI
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
LUBAWKA
LUBIEŃ
KUJAWSKI
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
LUBIN-g
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
LUBOŃ
1
2
3
0
1
0
0
1
0
0
1
ŁOMIANKI
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
MIELESZYN
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
MŁAWA
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
MRĄGOWO
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
NAMYSŁÓW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
NOWOGRODZIEC
OBORNIKI
ŚLĄSKIE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
OLEŚNICA-g
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
OSTRÓDA-m
OSTRÓW
WIELKOPOLSKIm
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
OSTRZESZÓW
0
2
2
0
0
1
0
0
0
0
1
OTWOCK
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
1
PAKOŚĆ
2
1
3
0
1
0
0
0
0
0
1
PAWŁOWICZKI
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
PIASTÓW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
PIESZYCE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
PILZNO
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
PIŁAWA GÓRNA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
PISZ
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
212
1
POLICE
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
POPIELÓW
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
PRASZKA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
PUŁAWY-m
1
1
2
0
0
1
0
0
0
0
1
PYSZNICA
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
RACIBÓRZ
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
RADYMNO-m
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
REDA
2
1
3
0
1
0
0
0
0
0
1
RĘDZINY
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
RUDA ŚLĄSKA
RUDNIK NAD
SANEM
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
RYBNIK
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
1
SIANÓW
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
SIEDLCE
SKARŻYSKO
KOŚCIELNE
2
1
3
0
1
0
0
1
0
0
1
SKOCZÓW
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
SŁUBICE-m
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
1
SOKOLNIKI
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
SOKÓŁKA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
STARE BABICE
STARGARD
SZCZECIŃSKI-m
2
0
2
0
0
1
0
0
1
0
1
STRZELIN
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
SUWAŁKI-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
SZCZECIN
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
SZCZYTNA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
SZUBIN
1
0
1
0
0
0
1
0
0
1
1
ŚLIWICE
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
ŚWIECIE
ŚWIĘTA
KATARZYNA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
TARNÓW-m
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
TORUŃ
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
TRZEBINIA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
TUREK-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
ULANÓW
2
0
2
0
0
1
0
0
0
0
1
WAŁBRZYCH
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
WOLBROM
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
WYSZKÓW
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
ZAKOPANE
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
1
ZALESZANY
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
ZAMBRÓW-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
ZDZIESZOWICE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
ZWOLEŃ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
ŻAGAŃ-m
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
ŻORY
0
0
0
2
3
6
18,75%
37,50%
0
0
0
0
0
0
0
65
32
97
0
4
24
37
0,00% 3,64%
DĄŻ
ODP
FIS
1
1
1
1
1
1
1
1
16
21,82% 33,64% 14,55% 12,50%
Znakomita Dobra Poprawna Słaba
Tytuł
dobrze
poprawnie słabo
Rezultaty badania indeksu spójności modelu zrównoważonego strategii przedstawiono
w tabeli 88. Jak widać 56% strategii wykazuje cechy słabego i poprawnego zrównoważenia
w tym modelu. Badając 16 strategii, które z tytułu są zrównoważone widać, że 12% strategii
jest dobrze zrównoważonych, a ponad 57% wykazuje cechy poprawnego i słabego
213
zrównoważenia.
Tabela
Porównanie spójności
i zrównoważonym
89.
TYP Z
DĄŻ
Model ostro
zrównoważony
Model
zrównoważony
65
modelu
ostro
ODP FISZ/FIS Znakomita Dobra
x
29
INDEX
w
zrównoważonym
Zrównoważone
Poprawna Słaba
Tytuł
dobrze
poprawnie
słabo
y
28
32
57
97
0
2
6
39
16
2
0
8
0,00%
1,82%
5,45%
35,45% 14,55% 12,50%
0,00%
50,00%
0
0,00%
4
3,64%
24
21,82%
37
16
2
33,64% 14,55% 12,50%
3
18,75%
6
37,50%
Porównując w tabeli 89 model ostro zrównoważony oraz model zrównoważony można
stwierdzić, że szerszy przedział zrównoważenia o 2 punkty (46-54) w modelu
zrównoważonym daje dwukrotny przyrost spójności strategii dobrze zrównoważonych oraz
czterokątny przyrost spójności strategii poprawnie zrównoważonych. Wydaje się, że model
zrównoważony ma rozkład cech lepiej oddający rzeczywiste własności populacji.
8.3. Wnioski z badań dokumentów strategicznych
Punktem wyjścia w badaniach były opracowania literaturowe oraz 240 dokumentów
znalezionych przez wyszukiwarki Internetowe. Przyjęto, że badaniom pod względem
stosowanych
metod
formułowania
strategii
zostanie
poddanych
tylko
137
wyselekcjonowanych kompletnych dokumentów strategicznych. Do badań spójności strategii
wybrano ostatecznie 110 dokumentów strategicznych, które wypełniały kryterium
kompletności, a także zawierały wyraźnie wyartykułowaną analizę strategiczną SWOT oraz
odpowiedź strategiczną w formie wizji i celów. Próba jest próbą reprezentatywną z błędem
oszacowanym na poziomie 3%.
Podsumowując badania dokumentów strategicznych można sformułować w oparciu
o próbę reprezentatywną następujące wnioski dotyczące całej populacji generalnej polskich
gmin:
1. Badania potwierdziły słuszność wysuwanych hipotez oraz poprawność przyjętej metodyki
badań. W szczególności główna teza o trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacji strategii
rozwoju lokalnego znalazła swoje uzasadnienie w praktycznych badaniach spójności
strategii. Bez przyjęcia tej tezy nie byłoby możliwe skonstruowanie modeli SWOT
zawierających logicznie skonstruowaną funkcję spójności.
2. Badania pozwoliły również na refleksję nad modelami dynamicznymi i zrównoważonymi.
Wydaje się, że formułowanie strategii metodami rozwoju zrównoważonego powinno być
poprzedzone solidną analizą stanu organizacji i stabilności otoczenia. Przyjmowanie lub
lansowanie modelu strategii zrównoważonych a priori może prowadzić do niespójności
dokumentu strategicznego, a tym samym zmniejszać szanse gminy na odniesienie
w przyszłości sukcesu.
3. Badane dokumenty pokazały powszechność stosowanej metody SWOT (88,71%)
i budowania pełnej odpowiedzi strategicznej w formie wizji i celów. Około 10% to
strategie, w których nie posłużono się metodą SWOT, a w jednostkowym przypadku nie
zastosowano metody budowy wiązki celów strategicznych. Należy, zatem
214
stwierdzić, że ukształtował się standard formułowania strategii w Polskich gminach w
oparciu o metodę SWOT, kreowanie wizji oraz generowanie wiązki celów.
4. Dla badania spójności modeli dynamicznych konieczny jest opis strategii zawierający
wyrażone liczbowo następujące obiekty:
- silne i słabe strony organizacji
- szanse i zagrożenia dla organizacji,
- gospodarcza lub społeczna wizja,
- egzogeniczne lub endogeniczne cele.
5. Czynniki rozwoju opisane przez zmienne losowe mają kształt rozkładu normalnego.
6. Przekształcenie arkusza danych źródłowych na arkusz zmiennych logicznych (0,1)
pozwala na szybką analizę dużej ilości danych z gmin.
7. Analiza modelu dynamicznego pokazuje, że w polskich gminach:
- siły lekko przeważają nad słabościami,
- szanse trzykrotnie przeważają nad zagrożeniami (74/26),
- wizje gospodarcze nieznacznie przeważają nad społecznymi,
- cele endogeniczne czterokrotnie przeważają nad egzogenicznymi (80/20).
8. Ponad 18% strategii gminnych ma wysoką spójność, a 35% dobrą spójność. Oznacza to,
że ponad połowa planów strategicznych ma dużą szansę odniesienia sukcesu.
9. Mało jest strategii zrównoważonych na poziomie celów ze względu na to, że
społeczności lokalne przywiązane są do perspektywy wewnętrznej.
10. Zastosowane indeksy spójności oraz spójności zrównoważenia pozwalają na ocenę
strategii rozwoju lokalnego pod względem szans odniesienia sukcesu.
ZAKOŃCZENIE
Studia literaturowe pokazały, że problematyka formułowania strategii rozwoju lokalnego
w Polsce nie jest w pełni rozwinięta. Przeważa podejście opisowe bez głębszych rozważań
dotyczących istoty i charakteru lokalnego rozwoju. Niniejsza praca badawcza wydaje się dała
pewne podstawy teoretyczne do spójnej klasyfikacji stosowanych w praktyce metod
formułowania strategii. W szczególności teza o trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacji
strategii pozwoliła na zaproponowanie przejrzystej typologii metod formułowania strategii.
Tym samym została zapełniona luka dotycząca instrumentów planowania rozwoju lokalnego
oraz wyznaczony został kierunek dalszego doskonalenia metod formułowania strategii na
poziomie gminy.
Zbliżające się wstąpienie Polski do Unii Europejskiej oraz możliwość korzystania
z funduszy strukturalnych otwierają pole do działań projektowych. Niezbędnym narzędziem
w konstruowaniu programów rozwojowych jest teoria strategicznego rozwoju. W niniejszej
pracy badawczej pokazano metody, które mogą być wykorzystane do budowania projektów
lokalnych. Grupa metod rynkowych pozwoli na dokonywanie analiz otoczenia
konkurencyjnego oraz tworzenia programów zapewniających sukces w walce z rywalami
o ograniczone zasoby. Grupa metod jakościowych daje możliwość wypełnienia standardów
w zakresie przygotowywania dokumentacji projektowej. Metody formułowania strategii
zrównoważonych dają podstawy do ubiegania się o środki z funduszy ekologicznych. Z kolei
wykorzystanie metod opartych o SWOT pozwala na dokładną analizę organizacji,
a w oparciu o nią tworzenie aplikacji projektowych i wniosków o fundusze strukturalne.
W niniejszej pracy wychodząc z twierdzenia o trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacji
zbudowano modele analityczne SWOT w oparciu, o które przetestowano strategie rozwoju
lokalnego 110 gmin. Zbadano w szczególności spójność strategii lokalnych. Pozwoliło to
215
pozytywnie zweryfikować użyteczność zaproponowanych modeli analitycznych SWOT oraz
potwierdzić tezę główną pracy. Badania strategii pod względem spójności wyznaczyły
również kierunek badań porównawczych nad rozwojem lokalnym dając możliwość
parametryzowania mierników zarządzania strategicznego w samorządach. Osiągnięciem
autora pracy jest, zatem wypracowanie metod badawczych systemów zarządzania
strategicznego w gminach. Pozwoli to w przyszłości na dalsze rozwijanie metod planowania
strategicznego w gminach poprzez wypracowanie jednolitych standardów analizy
porównawczej.
Przedstawiona koncepcja rozprawy doktorskiej pozwoliła na zdiagnozowanie sytuacji
w obszarze zarządzania strategicznego w samorządzie. Zbadany został stan
zaawansowania wdrożenia mechanizmów zarządzania strategicznego. Zebrany został
materiał faktograficzny, który pozwolił na zweryfikowanie hipotez badawczych. Dzięki temu
możliwe było uogólnianie wyników badań na całą dziedzinę zarządzania strategicznego
w samorządzie.
Podsumowując wysiłki badawcze autora należy stwierdzić, ze przebieg badań spełnił
założone cele badawcze a uzyskane wyniki dają ostrożne podstawy do przyjęcia tezy
o trójwymiarowej przestrzeni klasyfikacji strategii rozwoju lokalnego. Ponadto w wyniku
przeprowadzonych badań:
1) Usystematyzowano dokumenty strategiczne do badań porównawczych,
2) Zaproponowano nową typologię modeli strategicznych,
3) Dokonano klasyfikacji strategii ze względu na typ rozwoju i orientację
strategiczną,
4) Rozwinięto metody planowania strategicznego SWOT,
Przyjęta metodyka prac badawczych pozwoliła na redukcję ogromnego zakresu
problemów rozwojowych gmin do wymiaru badania strategii rozwoju lokalnego. Mając
świadomość przyjęcia wielu uproszczeń autor wyraża przekonanie, że przedstawiona
rozprawa doktorska przyczyni się do poszukiwań jeszcze lepszych metod formułowania
strategii rozwoju lokalnego polskich gmin.
216
ZAŁĄCZNIKI
1. Spis tabel
TABELA 1. ZESTAWIENIE ILOŚCI GMIN ORAZ ICH WITRYN INTERNETOWYCH (ROK 2002)............... 19
TABELA 2. ODCHYLENIE OD PRÓBY KWOTOWEJ W UKŁADZIE WOJEWÓDZTW .............................. 22
TABELA 3. ODCHYLENIE OD PRÓBY KWOTOWEJ W UKŁADZIE TYPU GMINY .................................. 22
TABELA 4. ODCHYLENIE OD PRÓBY KWOTOWEJ W UKŁADZIE LUDNOŚCI GMINY ........................... 23
TABELA 5. ODCHYLENIE OD PRÓBY KWOTOWEJ W UKŁADZIE DOCHODU GMINY ........................... 23
TABELA 6. ODCHYLENIE OD PRÓBY KWOTOWEJ W UKŁADZIE DOCHODU NA MIESZKAŃCA ............. 23
TABELA 7. PARAMETRY PRÓBY ............................................................................................... 24
TABELA 8. BŁĘDY SZACUNKU W PRÓBIE 110 ............................................................................ 24
TABELA 9. W ZÓR TABELI DANYCH ŹRÓDŁOWYCH ..................................................................... 25
TABELA 10. DEFINICJE ROZWOJU LOKALNEGO ......................................................................... 28
TABELA 11. CECHY ROZWOJU LOKALNEGO .............................................................................. 29
TABELA 12. CZYNNIKI ROZWOJU LOKALNEGO .......................................................................... 30
TABELA 13. DZIAŁANIA DLA ROZWOJU LOKALNEGO................................................................... 31
TABELA 14. W SKAŹNIKI ROZWOJU LOKALNEGO ........................................................................ 32
TABELA 15. RAMY PRAWNE PLANOWANIA ................................................................................ 33
TABELA 16. OGÓLNE CELE SAMORZĄDU LOKALNEGO ............................................................... 34
TABELA 17. INSTRUMENTY INTERWENCJONIZMU SAMORZĄDOWEGO.......................................... 35
TABELA 18. ROLA SAMORZĄDU W ROZWOJU LOKALNYM ........................................................... 36
TABELA 19. DZIAŁANIA SAMORZĄDU NA RZECZ ROZWOJU GOSPODARCZEGO ............................. 37
TABELA 20. DEFINICJA STRATEGII ROZWOJU GMINY ................................................................. 39
TABELA 21. CECHY STRATEGII ROZWOJU ................................................................................ 41
TABELA 22. ROLA STRATEGII GMINY ........................................................................................ 42
TABELA 23. FUNKCJE MIAST I KRYTERIA KLASYFIKACJI ............................................................. 47
TABELA 24. GŁÓWNE FUNKCJE BOGATYNI ............................................................................... 49
TABELA 25. PODSTAWOWE TYPY STEROWANIA O.LANGEGO ..................................................... 56
TABELA 26. PRZYKŁADY SYSTEMÓW ....................................................................................... 57
TABELA 27. KLASY SYSTEMÓW R.C.ACKOFF’A ........................................................................ 57
TABELA 28. KLASYFIKACJA SYSTEMÓW WEDŁUG WYBRANYCH KRYTERIÓW (S.MYNARSKI) .......... 58
TABELA 29. DEFINICJE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO........................................................... 59
TABELA 30. CECHY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ............................................................... 60
TABELA 31. DEFINICJE WIZJI................................................................................................... 70
TABELA 32. DEFINICJE MISJI ................................................................................................... 71
TABELA 33. DEFINICJE CELÓW STRATEGICZNYCH .................................................................... 73
TABELA 34. KROKI WDRAŻANIA STRATEGII ............................................................................... 77
TABELA 35. DEFINICJE ROZWOJU ZRÓWNOWAŻONEGO ............................................................ 82
TABELA 36. ATRYBUTY MODELU OSO ANSOFF’A ..................................................................... 85
TABELA 37. DEFINICJE EKOROZWOJU ..................................................................................... 92
TABELA 38. CECHY PODEJŚCIA PARTYCYPACYJNEGO.............................................................. 95
TABELA 39. ETAPY TWORZENIA STRATEGII ............................................................................ 100
TABELA 40. ZASADY TWORZENIA STRATEGII .......................................................................... 103
TABELA 41. KLASYFIKACJA CZYNNIKÓW SWOT (M.ROMANOWSKA). ....................................... 107
TABELA 42. MACIERZ NORMATYWNYCH STRATEGII DZIAŁANIA (K.OBŁÓJ) ................................ 112
TABELA 43. PRZYJĘTA TERMINOLOGIA DĄŻEŃ STRATEGICZNYCH ............................................ 113
TABELA 44. PRZYJĘTA TERMINOLOGIA ODPOWIEDZI STRATEGICZNYCH.................................... 122
217
TABELA 45. ELEMENTY OPISU SYSTEMU ROZWOJU GMINY. ..................................................... 123
TABELA 46. TWIERDZENIA ROZWOJU LOKALNEGO DEFINIUJĄCE SYSTEM ROZWOJU GMINY. ...... 124
TABELA 47. TWIERDZENIA TEORII SYSTEMÓW DEFINIUJĄCE SYSTEM ROZWOJU GMINY. ............. 124
TABELA 48. TWIERDZENIA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO DEFINIUJĄCE SYSTEM ROZWOJU .... 125
TABELA 49. TWIERDZENIA ORIENTACJI STRATEGICZNYCH DEFINIUJĄCE SYSTEM ROZWOJU
GMINY. …………..…………………………………………………………………….125
TABELA 50. TWIERDZENIA TYPÓW ROZWOJU DEFINIUJĄCE SYSTEM ROZWOJU GMINY. ............. 125
TABELA 51. TWIERDZENIA FORMUŁOWANIA STRATEGII DEFINIUJĄCE SYSTEM ROZWOJU GMINY 126
TABELA 52. TYPOLOGIA STRATEGII WYNIKAJĄCA Z ANALIZY STRATEGICZNEJ SWOT ................ 128
TABELA 53. TYPOLOGIA STRATEGII ZE WZGLĘDU NA TYP ROZWOJU ......................................... 131
TABELA 54. TYPOLOGIA STRATEGII ZE WZGLĘDU NA ORIENTACJĘ ............................................ 133
TABELA 55. TYPOLOGIA STRATEGII RELACYJNYCH ................................................................. 143
TABELA 56. ZASOBY BOGATYNI W UJĘCIU VRIO .................................................................... 148
TABELA 57. TABELA ŹRÓDEŁ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ BOGATYNI .................................... 149
TABELA 58. SFORMUŁOWANIE MEGAPRODUKTU (BOGATYNIA, CIECHOCINEK) .......................... 158
TABELA 59. MACIERZ ANSOFF’A DLA SAMORZĄDU ................................................................. 167
TABELA 60. W ARTOŚCI ZMIENNYCH W MODELU SWOT-W IZJA ................................................ 179
TABELA 61. KLASYFIKACJA STRATEGII W MODELU SWOT-W IZJA. ........................................... 180
TABELA 62 KLASYFIKACJA STRATEGII W MODELU SWOT-CELE. ............................................. 182
TABELA 63. W ARTOŚCI ZMIENNYCH W METODZIE SWOT-W IZJA-CELE .................................... 184
TABELA 64. KLASYFIKACJA STRATEGII W METODZIE SWOT-W IZJA-CELE. ............................... 185
TABELA 65. SPÓJNOŚĆ STRATEGII W MODELU SWOT-W IZJA.................................................. 188
TABELA 66. MATRYCA SPÓJNOŚCI W MODELU SWOT-W IZJA .................................................. 189
TABELA 67. SPÓJNOŚĆ STRATEGII W MODELU SWOT-CELE. .................................................. 189
TABELA 68. MATRYCA SPÓJNOŚCI W MODELU SWOT-CELE ................................................... 189
TABELA 69. SPÓJNOŚĆ W MODELU SWOT-W IZJA-CELE ........................................................ 190
TABELA 70. MATRYCA SPÓJNOŚCI W MODELU SWOT-W IZJA-CELE......................................... 190
TABELA 71. SPÓJNOŚĆ W ZRÓWNOWAŻONYM MODELU SWOT-W IZJA-CELE........................... 191
TABELA 72. MATRYCA SPÓJNOŚCI W ZRÓWNOWAŻONYM MODELU SWOT-W IZJA-CELE............ 191
TABELA 73. W ARTOŚCI ARGUMENTÓW FUNKCJI INDEKSU SPÓJNOŚCI ...................................... 192
TABELA 74. W ARTOŚCI ARGUMENTÓW FUNKCJI INDEKSU SPÓJNOŚCI ZRÓWNOWAŻENIA ........... 192
TABELA 75. MATRYCA SPÓJNOŚCI W SPOŁECZNYM MODELU SWOT-W IZJA-CELE .................... 193
TABELA 76. ZESTAWIENIE MODELI ANALITYCZNYCH STRATEGII ................................................ 194
TABELA 77. UDZIAŁ METODY SWOT Z ODPOWIEDZIĄ STRATEGICZNĄ ...................................... 195
TABELA 78. DOKUMENTY STRATEGICZNE WEDŁUG NAZWY...................................................... 195
TABELA 79. ARKUSZ ANALITYCZNY ....................................................................................... 196
TABELA 80. CHARAKTERYSTYKI PRÓBY ................................................................................. 198
TABELA 81. ANALIZA ROZKŁADU PRÓBY ................................................................................ 199
TABELA 82. W ARTOŚCI LOGICZNE ARKUSZA ANALITYCZNEGO DLA MODELU DYNAMICZNEGO ..... 200
TABELA 83. CECHY ZMIENNYCH PRÓBY LOSOWEJ .................................................................. 202
TABELA 84. INDEKS SPÓJNOŚCI STRATEGII ............................................................................ 203
TABELA 85. ZMIENNE LOGICZNE DLA MODELU OSTRO ZRÓWNOWAŻONEGO .............................. 206
TABELA 86. INDEKS SPÓJNOŚCI W MODELU OSTRO ZRÓWNOWAŻONEGO ................................. 208
TABELA 87. ZMIENNE LOGICZNE DLA MODELU ZRÓWNOWAŻONEGO ......................................... 211
TABELA 88. INDEKS SPÓJNOŚCI ZRÓWNOWAŻENIA ................................................................. 213
TABELA 89. PORÓWNANIE SPÓJNOŚCI W MODELU OSTRO ZRÓWNOWAŻONYM I ZRÓWNOWAŻONYM
........................................................................................................................ 216
218
2. Spis rysunków
RYSUNEK 1. SYNTEZA GRAFICZNA PRACY ................................................................................. 9
RYSUNEK 2. SERWISY INTERNETOWE GMIN ............................................................................. 20
RYSUNEK 3. MIEJSCE SYSTEMU ROZWOJU GMINY W ORGANIZACJI SAMORZĄDOWEJ ................... 38
RYSUNEK 4. MIEJSCE STRATEGII GMINNEJ W SYSTEMIE ROZWOJU GMINY .................................. 43
RYSUNEK 5. SCHEMAT BLOKOWY UKŁADU WZGLĘDNIE ODOSOBNIONEGO .................................. 44
RYSUNEK 6. SCHEMAT TRANSFORMACJI ZASILEŃ I INFORMACJI................................................. 45
RYSUNEK 7. SCHEMAT UKŁADU WEJŚCIE-WYJŚCIE (BOGATYNIA) .............................................. 49
RYSUNEK 8. PRZEPŁYW INFORMACJI PRZEZ SYSTEM STRATEGICZNY......................................... 50
RYSUNEK 9. SCHEMAT UKŁADU CYBERNETYCZNEGO ............................................................... 52
RYSUNEK 10. OGÓLNY MODEL CYBERNETYCZNY STEROWANIA ................................................. 53
RYSUNEK 11. SPEKTRUM MODELI ANALIZY STRATEGICZNEJ. ..................................................... 63
RYSUNEK 12. MODEL LCAG. ................................................................................................. 64
RYSUNEK 13. SYSTEM ROZWOJU GMINY W ORIENTACJI ENDOGENICZNEJ .................................. 78
RYSUNEK 14. SYSTEM ROZWOJU GMINY W ORIENTACJI ZEWNĘTRZNEJ. ..................................... 79
RYSUNEK 15. SYSTEM ROZWOJU GMINY W UJĘCIU CYBERNETYCZNYM. ..................................... 80
RYSUNEK 16. SCHEMAT CIĄGU STRATEGICZNEGO (BOGATYNIA) ............................................... 84
RYSUNEK 17. ELEMENTY SYSTEMU ROZWOJU GMINY ............................................................... 87
RYSUNEK 18. SYSTEM ROZWOJU GOSPODARCZEGO GMINY ...................................................... 88
RYSUNEK 19. SYSTEM ROZWOJU SPOŁECZNEGO GMINY ........................................................... 89
RYSUNEK 20. SYSTEM ROZWOJU EKOLOGICZNEGO.................................................................. 91
RYSUNEK 21. PODSTAWOWY SCHEMAT PROCESU FORMUŁOWANIA STRATEGII ........................... 98
RYSUNEK 22. W STĘPNE PRZETWARZANIE INFORMACJI........................................................... 104
RYSUNEK 23. SCHEMAT PROCESU FORMUŁOWANIA STRATEGII (GMINA CIECHOCINEK) ............. 106
RYSUNEK 24. PRZETWARZANIE INFORMACJI ANALITYCZNEJ .................................................... 107
RYSUNEK 25. SCHEMAT GRAFICZNY ANALIZY SWOT ............................................................. 109
RYSUNEK 26. SELEKTOR WEKTOROWY SWOT (CIECHOCINEK) .............................................. 110
RYSUNEK 27. RELACJA SIŁ WPŁYWAJĄCYCH NA ROZWÓJ MIASTA CIECHOCINKA ....................... 111
RYSUNEK 28. TYPY DĄŻEŃ STRATEGICZNYCH W SCHEMACIE SWOT (CIECHOCINEK) ............... 113
RYSUNEK 29. PRZETWARZANIE PRZESŁANEK INTUICYJNYCH .................................................. 115
RYSUNEK 30. PRZETWARZANIE WARTOŚCI POLITYCZNYCH ..................................................... 117
RYSUNEK 31. KOŃCOWE PRZETWARZANIE INFORMACJI .......................................................... 118
RYSUNEK 32. ŚCIEŻKI INFORMACYJNE PROCESU FORMUŁOWANIA STRATEGII .......................... 120
RYSUNEK 33. INSTRUMENTY PRZETWARZANIA INFORMACJI .................................................... 121
RYSUNEK 34. SCHEMAT SYSTEMU ROZWOJU GMINY .............................................................. 123
RYSUNEK 35. ELEMENTY OPISU SYSTEMU ROZWOJU GMINY ................................................... 124
RYSUNEK 36. PRZESTRZEŃ KLASYFIKACJI STRATEGII ROZWOJU GMINY. .................................. 135
RYSUNEK 37. PODSTAWOWY SCHEMAT SYSTEMU JAKOŚCIOWEGO STRATEGII ROZWOJU. ......... 140
RYSUNEK 38. PODSTAWOWE ZASADY TQM .......................................................................... 141
RYSUNEK 39. TRÓJWYMIAROWA PRZESTRZEŃ STRATEGICZNA................................................ 142
RYSUNEK 40. MODEL RELACYJNY PROSTY ............................................................................ 143
RYSUNEK 41. FUNKCJA BEZPIECZEŃSTWA W ZALEŻNOŚCI OD RELACJI .................................... 144
RYSUNEK 42. FUNKCJA BEZPIECZEŃSTWA W ZALEŻNOŚCI OD ZASOBÓW ................................. 144
RYSUNEK 43. ANALIZA INTERESARIUSZY (BOGATYNIA) ........................................................... 145
RYSUNEK 44. ZASOBOWA PRZEWAGA KONKURENCYJNA M.A.PETERAF’A (BOGATYNIA) ........... 149
RYSUNEK 45. CECHY PROJEKTÓW ........................................................................................ 153
RYSUNEK 46. TRÓJKĄT: ORGANIZACJA, CZŁOWIEK I METODYKA. ............................................. 155
RYSUNEK 47. PODSTAWOWY SCHEMAT SYSTEMU MARKETINGOWEJ STRATEGII ROZWOJU. ....... 156
RYSUNEK 48. MODEL ANALITYCZNY MARKETINGOWEJ STRATEGII ROZWOJU (CIECHOCINEK)..... 160
RYSUNEK 49. MODEL FUNKCJONALNEJ STRATEGII MARKETINGOWEJ (BOGATYNIA) .................. 161
219
RYSUNEK 50. SEGMENTACJA DLA CIECHOCINKA.................................................................... 163
RYSUNEK 51. POZYCJONOWANIE CIECHOCINKA .................................................................... 163
RYSUNEK 52. ANALIZA SIŁ KONKURENCYJNYCH CIECHOCINKA ................................................ 164
RYSUNEK 53. ILOŚCIOWE OSZACOWANIE SIŁ KONKURENCYJNYCH DLA CIECHOCINKA ............... 165
RYSUNEK 54. BARIERY WEJŚCIA I WYJŚCIA SEKTORA UZDROWISKOWEGO ............................... 165
RYSUNEK 55. KRZYWA DOŚWIADCZENIA DLA CIECHOCINKA .................................................... 166
RYSUNEK 56. MACIERZ ANSOFF’A ROZWOJU FIRMY. .............................................................. 166
RYSUNEK 57. MACIERZ BCG DLA CIECHOCINKA .................................................................... 168
RYSUNEK 58. MACIERZ GE/MCKINSEY DLA CIECHOCINKA ...................................................... 169
RYSUNEK 59. GMINNY PROGRAM EKOROZWOJU, POLITYKI LOKALNE I MIERNIKI ICH REALIZACJI1 173
RYSUNEK 60. PROCES PRODUKCJI INFORMACJI ..................................................................... 174
RYSUNEK 61. SCHEMAT BLOKOWY MODELU WZORCA ............................................................. 175
RYSUNEK 62. KONCEPCJA STRATEGICZNEJ KARTY W YNIKÓW DLA SAMORZĄDU ...................... 176
RYSUNEK 63. PERSPEKTYWY ZARZĄDZANIA I PRZESTRZEŃ STRATEGICZNA ............................. 176
RYSUNEK 64. PODSTAWOWY SCHEMAT FORMUŁOWANIA STRATEGII ROZWOJU. ....................... 178
RYSUNEK 65. SCHEMAT MODELU SWOT-W IZJA .................................................................... 179
RYSUNEK 66. PŁASZCZYZNA KLASYFIKACYJNA STRATEGII W MODELU SWOT-WIZJA ................ 181
RYSUNEK 67. PŁASZCZYZNA KLASYFIKACYJNA STRATEGII W PEŁNYM MODELU SWOT-W IZJA ... 181
RYSUNEK 68. SCHEMAT METODZIE SWOT-CELE................................................................... 182
RYSUNEK 69. PŁASZCZYZNA KLASYFIKACYJNA STRATEGII W METODZIE SWOT-CELE............... 182
RYSUNEK 70. PŁASZCZYZNA KLASYFIKACYJNA STRATEGII W PEŁNYM MODELU SWOT-CELE .... 183
RYSUNEK 71. MODEL SWOT-W IZJA-CELE............................................................................ 184
RYSUNEK 72. MODEL SWOT-W IZJA/PRIORYTETY-CELE/ MISJE .............................................. 186
RYSUNEK 73. MODEL SWOT-W IZJA/PRIORYTETY- CELE /MISJE ............................................. 187
RYSUNEK 74. ROZKŁAD NORMALNY ZMIENNYCH LOSOWYCH CZYNNIKÓW ROZWOJOWYCH ....... 199
3. Spis równań
RÓWNANIE 1. STANDARDOWY BŁĄD ŚREDNIEJ ......................................................................... 24
RÓWNANIE 2. MAKSYMALNY BŁĄD SZACUNKU .......................................................................... 25
RÓWNANIE 3. W ZÓR NA OCENĘ CZYNNIKÓW ROZWOJU SWOT ............................................... 108
RÓWNANIE 4. W SKAŹNIK DEFERTA ....................................................................................... 151
RÓWNANIE 5. W SKAŹNIK CHARVATA ..................................................................................... 151
RÓWNANIE 6. LICZBA STOPNI SWOBODY ............................................................................... 178
RÓWNANIE 7. FUNKCJA INDEKSU SPÓJNOŚCI......................................................................... 192
RÓWNANIE 8. FUNKCJA INDEKSU SPÓJNOŚCI ZRÓWNOWAŻENIA ............................................. 193
4. Spis dokumentów internetowych
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Alwernia - http://www.alwernia.pl/strategia/str.html
Banie Mazurskie - http://www.goldap.info/powiat/index2.php?p=strategia_bm
Barcin - http://www.gminy.cps.pl/Barcin/maingospo.htm#str
Biała Piska -http://www.biala-piska.um.pl/gmina.html#strategia
Białystok - http://www.city.bialystok.pl/kierun.htm
Bielawa - http://www.bielawa.pl/start.php
Bielsko Biała - http://www.um.bielsko.pl/frameset_strategia.htm
Bogatynia - http://www.bogatynia.wroc.pl
Bojanów - http://www.bojanow.pl/strategia.html
Borek Wielkopolski - http://www.borekwlkp.home.pl/strateg.htm
Brenna - http://www.beskidy.pol.pl/brenna/html/strategia.htm
Brzeszcze - http://www.brzeszcze.pl/strategia.php
Brzostek - http://www.inne.tel.debica.pl/ugbrzostek/
Bukowno - http://www.bukowno.pl/biuletyn/#Strategia
220
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
Busko Zdrój - http://www.umig.busko.pl/strony/strateg.htm
Byczyna - http://www.byczyna.pl/html/frame.html
Bydgoszcz - http://www.bydgoszcz.pl/strategia/strategia.htm
Bytom - http://www.um.bytom.pl/
Cedynia - http://www.cedynia.pl/cedynia.php?view=ogloszenia
Cegłów - http://www.ceglow.pl/index.php?dzial=mapa
Ciechanów - http://www.um.ciechanow.pl/strateg.htm
Ciechocinek - http://www.ciechocinek.pl/strategia/2.htm
Chełm - http://www.um.chelm.pl/
Chojnice - www.gminachojnice.com.pl/strategia/strategia.doc
Choroszcz - http://choroszcz.iq.pl/gazeta/index.php?article=06604
Choszczno - http://www.choszczno.pl/htdocs/strategia/
Chybie - http://www.chybie.pl/strategia.php
Czaplinek - http://www.czaplinek.pl/index.php?page=dz308
Człuchów - http://www.czluchow.ug.gov.pl/
Darłowo - http://www.darlowo.com.pl/strategia/
Dąbrowa Górnicza - http://www.dabrowa-gornicza.pl/future/strategia_m.htm
Dąbrowa Zielona - http://www.dabrowazielona.pl/
Dennica Kaszubska - http://dec.dec.pg.gda.pl/studia/dyplomy2002/temat8/strategia.htm
Dębica - www.debica.pl/mar/strat_in.doc
Dębnica - http://dec.dec.pg.gda.pl/studia/dyplomy2002/temat8/strategia.htm
Dobrzeń Wielki - http://www.dobrzenwielki.pl/
Dragacz - http://republika.pl/ugdragacz/strategia.htm
Drwinia - http://www.drwinia.krk.pl/index2.php?page=225
Działdowo - http://www.dzialdowo.pl/test/gmina/strategia.html
Dzierżoniów http://www.um.dzierzoniow.pl/oferta/oferta_urzad/uchwaly/2003/rm_9_67zal.pdf
Frysztak - http://republika.pl/metzio/strategia.htm
Gąbin - http://www.gabin.waw.pl/info_dla_inwestorow/strategia_rozwoju_gminy.htm
Gdańsk - http://www.gdansk.gda.pl/um_yellow/p_publikacje/html_pl_p_srg/strategia.pdf
Gdynia - http://www.miasto.gdynia.pl/?co=strategia/spis1
Gizałki - http://www.gizalki.pl/strategia.htm#1
Giżycko - http://gizycko.um.gov.pl/
Glinojeck - http://www.glinojeck.pl/
Gliwice - http://www.um.gliwice.pl/?i=61209
Głubczyce - http://www.glubczyce.pl/strategia.htm
Gniezno - http://www.gniezno.home.pl/um/srmg.html
Gostyń - http://www.gostyn.pl/um/pl/
Góra Kalwaria - http://www.gorakalwaria.pl/glowne/strategia.php
Grudziądz - http://www.grudziadz.um.gov.pl/index.phtml?f=rm/strat/spis
Gryfino - http://www.bip.gryfino.pl/index.php?id_artykulu=366
Gubin - http://www.gubin.pl/index2/grupa/25
Hajnówka - http://www.hajnowka.pl/gospodarka/strategia.htm
Iwkowa - http://www.tcig.tarnow.pl/Gminy/Iwkowa/
Janikowo - http://www.janikowo.com.pl/ugim/ksiega/
Jarocin - http://www.jarocin.pl/jarocin.php?strona=urzad&dzial=7
Jarosław - http://www.jaroslaw.pl/strategia/
Jastrzębie Zdrój - http://www.jasnet.pl/jastrzebie/um/kalejdoskop/strateg/index.htm
Jaworzno - http://www.jaworzno.pl/?LN=pl&KAT=0&ID=100676881911946576&IDD=0
Jelcz-Laskowice - http://www.jelcz-laskowice.umig.gov.pl/index.htm
Józefów - http://www.jozefow.pl/
Kalisz - http://www.kalisz.pl/strategia/index.htm
Karnice - http://www.bip.karnice.pl/index.php?id=18
Kazimierz Biskupi - http://www.kazimierz-biskupi.pl/html/wprowadzenie.html
Kędzierzyn Koźle - http://www.kedzierzynkozle.pl/
Kętrzyn -http://www.ketrzyn.com.pl/strategia01.htm
Kęty - http://www.kety.pl/strategia_rozwoju_gminy.html
Kleszczów - http://www.kleszczow.pl/g5.html
Kolbudy – www.kolbudy.gd.pl
Kolbuszowa - http://www.kolbuszowa.biz.pl/prasa/wydspec/ws_11.htm
Kolonowskie - http://www.kolonowskie.pl/
Konin - http://www.konin.pl/konin/strategia/strategia.htm
Konopnica - http://www.konopnica.finn.pl/xml/index
221
77. Kostrzyn - http://www.kostrzyn.um.gov.pl/strategia.htm
78. Koszalin - http://www.koszalin.pl/Pol/biznes/strategia.htm
79. Kościerzyna - http://www.koscierzyna.gda.pl/zarzad/strategia.htm
80. Kozienice - http://www.kozienice.pl/uchwala_nr_754.htm
81. Kraków - http://www.um.krakow.pl/Pl-iso/bp/biznesk/1rozwoj/strategia.htm
82. Krosno Odrzańskie - http://www.um.krosno-odrz.pl/strategia.htm#analiza
83. Kutno - http://www.um.kutno.pl/miasto/strategia.htm
84. Kuryłówka - http://republika.pl/krwka/strl.htm
85. Kwidzyn - http://www.ckj.edu.pl/cee/agenda21/strategia_rozwoju.htm
86. Legionowo - www.legionowo.pl/urzad/aktualnosci/ arch_03-2002/strategia.pdf
87. Leszno - http://www.leszno.pl/leszno/strat/index.html
88. Leśna - www.lesna.pl/infor/strat/strat.htm
89. Leżajsk - http://www.lezajsk.um.gov.pl/budget/Strategia.html
90. Libiąż - http://www.libiaz.pl/gmina/strategia.html
91. Lidzbark Warmiński - http://www.um.lidzbark.ids.pl/miasto/gospodarka/strategia.htm
92. Lubaczów - http://www.lubaczow.pl/index.php?id=85
93. Lubań - http://www.luban.pl/
94. Lubawka - http://www.lubawka.pnet.pl/index.php?name=strategia/strategia
95. Lubień Kujawski - http://www.lubien.kujawy.pl/strona/Strategia_rozwoju.htm
96. Lubin (gmina) - http://www.ug.lubin.pl/start.php?id=a20
97. Lubliniec - http://www.lubliniec.pl/index.php?id=2&cont=strategia
98. Luboń - http://www.lubon.pl/synteza/synteza.htm
99. Lubsza - http://www.lubsza.ug.gov.pl/strategi.html
100. Lubrza - http://www.polstudio.com.pl/lubrza/strategia_ekorozwoju.html
101. Luzino - http://www.luzino.pl/11strate/11strate.html
102. Łambinowice - http://www.lambinowice.pl/html/strategia.html
103. Łomianki - http://server.lomianki.pl/portal/portal/!run.Page?PageId_=112&RowId_=306
104. Łowicz - http://www.um.lowicz.pl/rozw1.htm
105. Łódź - http://www.uml.lodz.pl/indeksik.php3?menu2=3&zapytanie=3,02,09,05
106. Łuków - http://www.lukow.pl/strategia/index.html
107. Malbork - http://www.malbork.pl/pol/index.php
108. Malechowo - http://www.malechowo.pl/glowne/strategia_rozwoju.htm
109. Miedźna - http://www.miedzna.pl/index.php?id=76,0
110. Międzyrzecz -http://www.miedzyrzecz.pl/pl/prawo_lokalne.php
111. Mielec - http://www.mielec.pl/aktual5.html
112. Mieleszyn - http://www.mieleszyn.pl/plany.html
113. Mirsk - http://www.mirsk.pl/
114. Mława - http://www.mlawa.um.gov.pl/strategia3.htm
115. Mrągowo - www.bip.mragowo.um.gov.pl/prawolokalne/strategia.doc
116. Mykanów http://www.mykanow.pl/pokaz_dalej.php?dzial=ogminie&kat_id=17&pod_id=11
117. Mysłakowice - http://server.eko.wroc.pl/fk/fk/strategia.htm
118. Namysłów - http://www.namyslow.um.gov.pl/index1b.htm
119. Nidzica - http://ratusz.pl/rozwojlokalny/artykuly/zakres_i_formy/zakres_3.php
120. Niedrzwica Duża - http://www.niedrzwicaduza.pl/ogminie.htm
121. Nowa Sarzyna - http://www.gmina.sarzyna.pl/pliki/strategia.html
122. Nowa Sól -http://www.nowasol.pl/
123. Nowogrodziec - http://www.nowogrodziec.pl/sz_fileview.asp?file=phtm/strategia.htm
124. Nowy Dwór Mazowiecki - http://www.nowydwormaz.pl/dokumenty.php
125. Oborniki Ślaskie - http://www.oborniki-slaskie.pl/strategia/13.htm
126. Olecko - http://www.um.olecko.pl/gosp.htm
127. Oleśnica -http://www.olesnica.wroc.pl/
128. Ostrowiec Świętokrzyski - http://www.um.ostrowiec.pl/informatorsam/strategia.htm
129. Olszynka - http://olszanka.pl/html/strategia.html
130. Olsztyn - http://195.117.61.170/pl/index_biznes.phtml
131. Olsztynek - http://www.olsztynek.com.pl/gospodarka/strategia.htm
132. Opatów - http://www.opatow.um.gov.pl/miasto/strategia.html
133. Opole - http://um.opole.pl/promocja/strategia.html
134. Ostrowia Mazowiecka - http://www.ostrowmaz.pl/info/wpis_numer-125.php
135. Ostrowiec Świętokrzyski - http://www.um.ostrowiec.pl/informatorsam/strategia.htm
136. Ostróda - http://www.um.ostroda.pl/strateg.htm
137. Ostrów Wielkopolski - http://www.ostrow-wielkopolski.um.gov.pl/aktualnosci/strategia.htm
138. Ostrzeszów - http://www.ostrzeszow.pl/art.php?id=27&licz=0
222
139. Oświęcim - http://www.um.oswiecim.pl/pl_dokumenty/dokumenty/pliki/14/2462.pdf
140. Otwock - www.otwock.pl/otwock2000/
141. Pakość- http://www.pakosc.pl/gbview.asp?groupID=13
142. Pawłowiczki - http://pawlowiczki.pl/html/strategia.html
143. Pępowo - http://www.pepowo.pl/menu.htm
144. Piastów - http://www.piastow.pl/index1.html
145. Pieszyce -http://bip.pieszyce.sisco.info/
146. Piliczanka – http://demo-gmina.finn.pl
147. Pilzno- http://www.pilzno.um.gov.pl/
148. Piława Górna - http://www.pilawa.and.pl/urzadie/inne/inne.html
149. Pinczów - www.pinczow.pl/pliki/strategia.doc
150. Pisz -www.pisz.pl/polski/region/strategia_rozwoju.htm - 18k
151. Pleszew - http://www.pleszew.pl/articles/index.php?section=Samorz%B1d&articleid=104
152. Płock- http://www.ump.pl/index.php?menu=gospodarka
153. Płońsk - http://plonsk.home.pl/stratd.html
154. Poczesna - http://www.poczesna.com.pl/podstrony/ZarzadGminyPoczesna.html
155. Police - http://www.police.pl/strategia.html
156. Polkowice - http://www.polkowice.bazagmin.pl/
157. Połczyn Zdrój - http://www.polczyn-zdroj.pl/
158. Popielów - www.popielow.pl/doc/strategia.doc
159. Porąbka - http://www.porabka.pl/
160. Poznań - http://www.city.poznan.pl/mim/strony/index_czesci.html?lang=pl&id_cz=632
161. Prabuty - http://www.prabuty.pl/of_in.htm
162. Praszka – www.praszka.pl
163. Proszowice http://www.malopolska.pl/JST/Gminy/Gmina+Proszowice/Strategia/default.htm
164. Prudnik - http://www.prudnik.pl/
165. Przemęt - http://www.przemet.pl/prawo.html
166. Przemyśl - http://www.um.przemysl.pl/economy/strategia/wprowadzenie.htm
167. Puławy - http://www.um.pulawy.pl/pulawy/html/prawo/uchwaly_2002.html
168. Puszcza Mariańska - http://puszcza-marianska.pl/strategia_rozdz_1.html
169. Pysznica - http://www.pysznica.w-sieci.com/
170. Racibórz -http://www.raciborz.pl/gospodarka/strategia.php3
171. Radymno - http://www.radymno.pl/strateg.htm
172. Radzanów - http://www.radzanow.radom.pl/inwest/strategia.htm
173. Rawicz - ftp://ftp.rawicz.pl/strategia/
174. Reda - http://www.reda.pl/strategia.php
175. Redziny - http://www.wirma.pl/
176. Rokietnica - http://www.rokietnica.pl/strategia/
177. Ruda Śląska - http://www.ruda-sl.pl/~media/NOWE/page/p_miasto/rs2000_srm.html
178. Rudnik - http://www.rudnik.pl/strategia_gminy.html
179. Rybnik - http://www.rybnik.pl/urzad/strategie-rozwoju.php3
180. Rzeszów - http://195.117.156.123/brmr/start.htm
181. Sandomierz - http://www.sandomierz.pl/html/gospodarka/strategia_plan.htm
182. Sianów - http://www.sianow.pl/strategia/index.htm
183. Siedlce - http://www.siedlce.um.gov.pl/strateg.html
184. Siedlec - http://www.siedlec.pl/index.htm
185. Sieradz - http://www.umsieradz.pl/strategia/index.htm
186. Słomniki - http://www.slomniki.um.pl/polska/polska.html
187. Słupsk - http://www.slupsk.pl/Ratusz/strategia/1.asp
188. Skarżysko Kościelne - http://www.skarzysko.com.pl/13.html
189. Skoczów - http://www.skoczow.pl/skoczow/strategia.php
190. Skoroszycie - http://www.skoroszyce.pl/html/wizja.html
191. Skórcz - http://strony.wp.pl/wp/adi3-skorcz/strategia.html
192. Skwierzyna - http://www.skwierzyna.pl/
193. Sokółka -http://www.sokolka.pl/gmina.htm
194. Sopot - http://www.sopot.pl/intgm_inc/inne/02_fulek.pdf
195. Sosnowiec - http://www.sosnowiec.pl/pl/ekologia/dokumenty_strategiczne/
196. Stare Babice - http://www.babice-stare.waw.pl/strategia/konsultacje.html
197. Starachowice - http://www.um.starachowice.pl/strateg.htm
198. Stargard Szczeciński - http://www.stargard.pl/php/aktual.php?id=strategia
199. Sulęcin - http://www.sulecin.pl/gospodarka/strategia.html
200. Szczecin - http://www.szczecin.pl/Strategia/default.htm
223
201. Słubice - http://www.slubice.pl/strategia.html
202. Słupsk - http://www.slupsk.pl/Ratusz/strategia/1.asp
203. Stare Babice - http://www.babice-stare.waw.pl/strategia.html
204. Strzelin - www.strzelin.load.pl/uchwaly/str1.doc
205. Szczytna - http://bip.szczytna.pl/
206. Szlichtyngowa - http://www.szlichtyngowa.wschowa.com.pl/
207. Szubin - http://www.szubin.com/
208. Świecie - http://bip.um-swiecie.pl/?cid=10
209. Święta Katarzyna - http://bip.sw-katarzyna.dolnyslask.pl/?a=1&id=10178
210. Tarnów - http://www.tarnow.pl/tarnow/gospodarka/strategie/index.php
211. Toruń - http://www.um.torun.pl/torun/strategia/
212. Trzciana - http://www.trzciana.pl/strategia/strategia.htm
213. Trzebinia - http://www.trzebinia.pl/akta/inf/imgidx.html
214. Tuchola - http://miasto.tuchola.pl/gospodarka/mocne_strony.htm
215. Turek - http://um.turek.pl/omiescie/?id_kategoria=15&id_kategoria_pod=1
216. Tychy - http://www.umtychy.pl/index.php?dzial=miasto&kat=strategia1
217. Ulanów - http://www.ulanow.iap.pl/body_strategia_rozwoju.htm
218. Ustrzycki Dolne - http://ustrzyki-dolne.pl/strategia.htm
219. Usynów - http://www.ursynow.pl/inwestorzy/5_1.html
220. Wałbrzych – www.um.walbrzych.pl
221. Warszawa-Bielany - www.bielany.waw.pl/$rozwoj/strategia/synteza.doc
222. Wolbrom - http://www.malopolska.pl/JST/Gminy/Gmina+Wolbrom/Strategia/default.htm
223. Wrocław - http://www.wroclaw.pl/m/253
224. Wschowa - http://www.wschowa.pl/
225. Wyszków - http://www.wyszkow.pl/
226. Zabrze - http://www.um.zabrze.pl/strategia/index.html
227. Zakliczyn - http://zakliczyn.w.interia.pl/ug/struktura.htm
228. Zakopane - http://www.um.zakopane.pl/strategia/index.php?id=30
229. Zakleszczany - http://www.zaleszany.pl/strat/
230. Zambrów - http://www.zambrow.pl/strateg.htm
231. Zduńska Wola - http://www.zdunska-wola.um.pl/analiza.htm
232. Zdzieszowice - http://zdzieszowice.gmina.pl/aktualnosci.html
233. Zelów - http://www.zelow.serwer.net/
234. Zielona Góra - http://www.zielona-gora.pl/UMZG/?id=392455
235. Zgierz - http://www.zgierz.pl/gmina/strona1-6.htm
236. Zwierzyniec - http://pirx.cofund.org.pl/khf/publikacje/case13.pdf
237. Zwoleń - http://www.zwolen.pl/strateg/Spis.htm
238. Żagań - www.um.zagan.pl/punkt/1elementy.doc
239. Żory -http://www.um.zory.pl/oprac/index.htm
240. Żyrardów - http://www.zyrardow.pl/strategi.html
224
5. Spis gmin próby losowej
1. BARCIN
2. BIAŁYSTOK
3. BIELAWA
4. BIELSKO-BIAŁA
5. BOGATYNIA
6. BOJANÓW
7. BRZOSTEK
8. BUKOWNO
9. CHOSZCZNO
10. CIECHANÓW
11. CIECHOCINEK
12. DĘBNICKA KASZUBSKA
13. DRWINIA
14. DZIAŁDOWO
15. DZIERŻONIÓW MIASTO
16. GDAŃSK
17. GDYNIA
18. GIŻYCKO
19. GLIWICE
20. GOSTYŃ
21. GÓRA KALWARII
22. GRUDZIĄDZ
23. GRYFINO
24. JAROCIN
25. JAROSŁAW
26. JASTRZĘBIE ZDRÓJ.
27. JELCZ-LASKOWICE
28. JÓZEFÓW
29. KARNICE
30. KAZIMIERZ BISKUPI
31. KĘDZIERZYN-KOŹLE
32. KĘTRZYN
33. KOLBUDY
34. KOLONOWSKIE
35. KONOPNICA
36. KOSTRZYN NAD ODRĄ
37. KOSZALIN
38. KOŚCIERZYNA
39. KRAKÓW
40. LEGIONOWO
41. LESZNO
42. LEŚNA
43. LIDZBARK W ARMIŃSKI
44 LUBAWKA
45.LUBIEŃ KUJAWSKI
46 LUBIN GMINA
47. LUBOŃ
48. ŁOMIANKI
49. MIELESZYN
50. MŁAWA
51. MRĄGOWO
52. NAMYSŁÓW
53. NOWOGRODZIEC
54. OBORNIKI ŚLĄSKIE
55. OLEŚNICA
56. OSTRÓDA
57. OSTRÓW W IELKOPOLSKI
58. OSTRZESZÓW
59. OTWOCK
60. PAKOŚĆ
61. PAWŁOWICZKI
62. PIASTÓW
63. PIESZYCE
64. PILZNO
65. PIŁAWA GÓRNA
66. PISZ
67. POLICE
68. POPIELÓW
69. PRASZKA
70. PUŁAWY
71. PYSZNICA
72. RACIBÓRZ
73. RADYMNO
74. REDA
75. RĘDZINY
76. RUDA ŚLĄSKA
77. RUDNIK NAD SANEM
78. RYBNIK
79. SIANÓW
80. SIEDLCE
81. SKARŻYSKO KOŚCIELNE
82. SKOCZÓW
83. SŁUBICE
84. SOKOLNIKI
85. SOKÓŁKA
86. STARE BABICE
87. STARGARD SZCZECIŃSKI
88. STRZELIN
89. SUWAŁKI
90. SZCZECIN
91. SZCZYTNA
92. SZUBIN
93. ŚLIWICE
94. ŚWIECIE
95. ŚWIĘTA KATARZYNA
96. TARNÓW
97. TORUŃ
98. TRZEBINIA
99. TUREK
100. ULANÓW
101. W AŁBRZYCH
102. W OLBROM
103. W YSZKÓW
104. ZAKOPANE
105. ZALESZANY
106. ZAMBRÓW
107. ZDZIESZOWICE
108. ZWOLEŃ
109. ŻAGAŃ
110. ŻORY
225
6. Literatura
1. Allaire Y., Firsirotu M. E., Myślenie strategiczne, Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN, 2000.
2. Ackoff R.L, Decyzje optymalne w badaniach stosowanych, Warszawa: PWN 1969.
3. Ackoff R.L., O system pojęć systemowych, „Prakseologia” 1973, nr 2.
4. Analiza strategiczna gminy na potrzeby wyboru strategii rozwoju (za pomocą
metody SWOT), Praca zbiorowa pod redakcją Teresy Żabińskiej, Katowice:
Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach, 1997.
5. Analiza systemowa – podstawy i metodologia: praca zbiorowa pod redakcją
Władysława Findeisena, Warszawa: PWN 1985.
6. Ansoff I.H., Zarządzanie strategiczne, Warszawa: Państwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne, 1985.
7. Ansoff I.H., Corporate strategy, Penguin Books, McGraw-Hill 1965.
8. Ashby W.R., Self-regulation and Requiste Variety. W: Systems Thinking, (ed)
F.Emery, Harmoudsworth, 1976.
9. Balicki L., Obrębalski M., Strahl D., Gminy polskie o funkcjach turystycznych i
uzdrowiskowych, Jelenia Góra: Urząd Statystyczny w Jeleniej Górze, 1996.
10. Bartalanffy L., Ogólna teoria systemów. Podstawy, rozwój, zastosowania,
Warszawa:
PWN 1984.
11. Beer S., Cybernetyka a zarządzanie, Warszawa: PWN, 1966
12. Bendell T., Boulter L., Benchmarking: jak uzyskać przewagę nad konkurencją,
Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 2000.
13. Bojarski W., Podstawy analizy i inżynierii systemów, Warszawa: PWN, 1984.
14. Bolesta-Kukułka K., Jak patrzeć na świat organizacji, Warszawa: PWN 1993.
15. Borys T., W: Wskaźniki ekorozwoju, pod redakcją T. Borysa, Białystok:
Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko, 1999
16. Brol R., Zarządzanie rozwojem lokalnym – studium przypadków, Pod redakcją R.
Brola, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im Oskara Langego we
Wrocławiu, 1998.
17. Broszkiewicz R., Planowanie terytorialne – metody i techniki, Warszawa: PWE,
1989.
18. Broszkiewicz R., Podstawy gospodarki miejskiej, Wrocław: Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, 1997.
19. Conant R.C., Information Transfer in Complex Systems with Application to
Regulation. IEEE Transaction on System Science and Cybernetics, vol. SSC-5,
No. 4/1969.
20. Cybulski L., Metody analizy regionalnej, W: Problemy rozwoju regionalnego w
polityce ekonomicznej, Pod redakcją Bolesława Winiarskiego, Wrocław:
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, 1994.
21. Daniels A.,Yeates D., Podstawy analizy systemów, Warszawa: Wydawnictwo
Naukowo-Techniczne, 1974.
22. Findeisen W., Gutenbaum J., Modele w analizie systemowej, W: Analiza
systemowa – podstawy i metodologia, praca zbiorowa pod redakcją Władysława
Findeisena, Warszawa: PWN, 1985
23. Findeisen W., Quade E.S., Metodologia analizy systemowej, W: Analiza
systemowa – podstawy i metodologia, praca zbiorowa pod redakcją Władysława
Findeisena, Warszawa: PWN, 1985.
24. Frankfort-Nachmias Ch., Nachmias D., Metody badawcze w naukach społecznych,
Poznań: Zysk i S-ka , 2001.
25. Frankowski Z. , Marketing w zarządzaniu gminą.
26. Frankowski Z., Siemieński W., Topczewska T., Zuziak Z.K., Działalność
marketingowa gmin: zarys ujęć marketingu terytorialnego/ pod redakcją Zbigniewa
Frankowskiego, Ciechanów: Wyższa Szkoła Humanistyczna, Instytut Marketingu i
Reklamy, Krajowy Ośrodek Dokumentacji Regionalnych Towarzystw Kultury,
2000.
226
27. Frankowski Z., Szulczewska B., Topczewska T., Zrównoważony rozwój
(ekorozwój) obszaru byłego województwa skierniewickiego, Warszawa: IGPiK,
1999.
28. Głomb Krzysztof, Statystyka polskich serwisów gmin, miast i powiatów A.D. 2001,
http://www.miastawinternecie.pl/v_konferencja/content/referaty/Krzysztof%20Glom
b/index.html
29. Gomółka Z., Cybernetyka w zarządzaniu. Modelowanie cybernetyczne.
Sterowanie systemami, Warszawa: Agencja Wydawnicza „Placet”, 2000.
30. Gościński J., Zarys teorii sterowania ekonomicznego, Warszawa: PWE, 1977.
31. Gram H.A., The Conadion Manager. An Introduction to Management, Toronto
1986.
32. Gryncewicz W., Procesy decyzyjne w aspekcie prawa entropii, W: Zarys teorii
doskonalenia systemów informacyjnych w zarządzaniu,/ pod redakcją Adama
Nowickiego, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego
we Wrocławiu, 2000,
33. Guzik H., Ostrowska B., Syntetyczna ocena atrakcyjności turystycznej gmin
południowo-wschodniej Polski, Kraków: Folia Turistica nr 4, AWF, 1994.
34. Halamska M., Obecne i przyszłe zróżnicowanie regionalne wsi, W: Przyszłość wsi
polskiej. Wizje, strategie, koncepcje/ pod redakcją Leny Kolarskiej-Bobińskiej,
Andrzeja Rosnera, Jerzego Wilkina, Warszawa: Instytut Spraw Publicznych, 2001
35. Hall A.D., Podstawy techniki systemów: ogólne zasady projektowania,
Warszawa: PWN, 1968.
36. Helmer O., Korzystanie z ocen ekspertów, W: Analiza systemowa – podstawy i
metodologia/ praca zbiorowa pod redakcją Władysława Findeiseina, Warszawa:
PWN, 1985
37. Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na
działanie, Warszawa: PWN, 2001r.
38. Kaplan Robert S., Norton Dawid P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action, Original work coopyright © 1996 by the President and fellows of
harvard college Published by arrangement with Harvard Business shool Press.
39. Kacprzyk J., Zbiory rozmyte w analizie systemowej, Warszawa: PWN, 1986.
40. Kiełczewski S., Współdziałanie strategiczne – niewykorzystana szansa polskiej
transformacji systemowej, W: współdziałanie strategiczne w gospodarce, Materiały
konferencyjne PN 786, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.
Oskara Langego we Wrocławiu, 1998
41. Klamut M. – redaktor, Polityka budowy regionu konkurencyjnego. Strategie –
modele – postęp technologiczny, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Langego we Wrocławiu, 2000.
42. Klasik A..: Lokalny rozwój gospodarczy i jego badania. W: Gospodarka lokalna w
teorii i praktyce, Wrocław: AE 1996. Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we
Wrocławiu nr 734
43. Kłosowski S.R., Adamski J., Strategie rozwoju gospodarczego miast i gmin/ pod
redakcją Daniela C. Wagnera, Warszawa: Międzykomunalna Spółka Akcyjna
MUNICIPIUM S.A., LGPP, 1999.
44. Koch R., Strategia: jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą
strategię. Przewodnik, Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu
,1998.
45. Korenik S., Restrukturyzacja regionów depresyjnych (uwarunkowania, metody,
zadania), W: Problemy rozwoju regionalnego w polityce ekonomicznej/ pod
redakcją Bolesława Winiarskiego, Wrocław: Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, 1994
46. Kotler P., Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa:
Wydawnictwo Gebether i S-ka, 1994.
47. Kozarowicz H., Założenia koncepcji współdziałania strategicznego gminy i
specjalnej strefy ekonomicznej, W: Współdziałanie strategiczne w gospodarce,
Materiały konferencyjne PN 786, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im Oskara Langego we Wrocławiu, 1998
227
48. Kozielecki J., Psychologiczna teoria podejmowania decyzji. Warszawa: PWN,
1977
49. Koźmiński A.K., Analiza systemowa organizacji, Warszawa: PWN, 1979.
50. Kulikowski R., Aspekty metodologiczne, W: Modelowanie rozwoju społecznogospodarczego kraju metodami analizy systemowej, Wrocław: Wszechnica
Polskiej Akademii Nauk, Zakład Narodowy imienia Ossolińskich, Wydawnictwo
Polskiej Akademii Nauk, 1979
51. Kuziak Z.K., Marketing urbanistyczny a projektowanie miast, W: Frankowski Z.,
Siemieński W., Topczewska T., Zuziak Z.K., Działalność marketingowa gmin.
Zarys ujęć marketingu terytorialnego/ pod redakcją Zbigniewa Frankowskiego,
Wyższa Szkoła Humanistyczna, Instytut Marketingu i Reklamy, Krajowy Ośrodek
Dokumentacji Regionalnych Towarzystw Kultury, Ciechanów 2000.
52. Lange O., Wstęp do cybernetyki ekonomicznej, Warszawa: PWN, 1965.
53. Learned E.P., Christensen C.R, Andrews K.R., Guth W.D., Business Policy, Text
and Cases, Richard D. Irwin, 1965.
54. Lesyng Bogdan i Nowiński Krzysztof, Modelowanie w badaniach naukowych,
Nauka. Encyklopedia multimedialna Warszawa: PWN, 2003.
55. Mały słownik języka polskiego ,Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 1993.
56. Maslow A., Motivation and Personality, New York 1954.
57. Markowski T., Ogólna strategia rozwoju i restrukturyzacji województwa
radomskiego, W: Województwo radomskie w procesie przekształceń
systemowych, Warszawa: Fundacja Promocji Rozwoju im. Edwarda Lipińskiego,
1995.
58. Markowski T., Zarządzanie rozwojem miast, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN, 1999.
59. Mesarović M., Matematyczna teoria systemów ogólnych. W: Ogólna teoria
systemów, redakcja G.J.Klira, Warszawa 1976
60. Mynarski S., Elementy teorii systemów i cybernetyki, Warszawa: PWN,1979.
61. Modelowanie rozwoju społeczno-gospodarczego kraju metodami analizy
systemowej, Wrocław: Wszechnica Polskiej Akademii Nauk, Zakład Narodowy
imienia Ossolińskich, Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, 1979.
62. Nowicki Adam, Modernizacja systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie
przemysłowym, Warszawa: PWN, 1989.
63. Nowicki A., Strategia doskonalenia systemu informacyjnego w zarządzaniu
przedsiębiorstwem, Wrocław: Akademia Ekonomiczna, 1999.
64. Nowińska E., Strategiczne planowanie rozwoju gmin na przykładzie gmin
przygranicznych, W: Strategia rozwoju lokalnego na przykładzie gmin pogranicza
polsko-niemieckiego/ Redaktorzy naukowi Bohdan Gruchman, Franz Walk, Ewa
Nowińska, Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2000
65. Obłój K., Strategia organizacji: w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej,
Warszawa: PWE, 1999.
66. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, Warszawa: PWE, 1998.
67. Ohmae K.I., The Mind of the Strategist, Penguin Books, Mc Graw-Hill, Inc., 1982.
68. Ostasz L., Homo methodicus. Między filozofią, humanistyką i naukami ścisłymi,
Olsztyn: Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, 1999.
69. Pańkowska M., Zarządzanie zasobami informatycznymi, Warszawa: Difin, 2001.
70. Pancer-Cybulska E., Kształtowanie systemu dochodów własnych regionów jako
czynnik podnoszenia ich konkurencyjności, W: Klamut M. – redaktor, Polityka
budowy regionu konkurencyjnego. Strategie – modele – postęp technologiczny,
Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, 2000
71. Pawlak Z., Systemy informacyjne. Podstawy teoretyczne, Warszawa: WNT, 1983
72. Płoszajski G., Metody wyboru spośród wariantów, W: Analiza systemowa –
podstawy i metodologia/ praca zbiorowa pod redakcją Władysława Findenseina,
Warszawa : PWN, 1985.
73. Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów,
Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, 1992.
228
74. Problemy rozwoju regionalnego w polityce ekonomicznej/ pod redakcją Bolesława
Winiarskiego, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego we Wrocławiu, 1994.
75. Project Management – efektywne zarządzanie przedsięwzięciami, Redakcja
wydania niemieckiego: Birgit Ehrl-Gruber, Gerda M. Sus, Redakcja wydania
polskiego: Krzysztof Niestrój, Marek Kasperek, Warszawa: Wydawnictwo
Informacji Zawodowej WEKA, 2001.
76. Projekt Ustawy o dochodach jednostek samorządu terytorialnego, Szczegółowa
kalkulacja dochodów gmin, W: Związek Gmin wiejskich Rzeczpospolitej Polskiej, http://www.zgwrp.org.pl/dzialalnosc/jst_200305.html
77. Przyszłość wsi polskiej. Wizje, strategie, koncepcje/ pod redakcją Leny KolarskiejBobińskiej, Andrzeja Rosnera, Jerzego Wilkina, Warszawa: Instytut Spraw
Publicznych, 2001.
78. Reforma administracyjna kraju. Ustawy z komentarzem oraz rozporządzenia
wykonawcze. Pod redakcją prof. Dr hab. Jacka M. Majchrowskiego, Gorzów
Wielkopolski: Magnum. Dom Wydawniczy. Prawo i Finanse, 1999r.
79. Regionalne aspekty rozwoju turystyki/ pod redakcja Grzegorza Gołembskiego,
Warszawa-Poznań: Wydawnictwo Naukowe PWN, 1999.
80. Regulski J., Elementy teorii polityki urbanistycznej miasta, W; Miasto i jego władze,
Wrocław: Zakład Narodowy im. Ossolińskich, 1984.
81. Regulski J., Cybernetyka systemów planowania, Warszawa: Wiedza Powszechna,
1974.
82. Romanowska M., Strategie rozwoju i konkurencji, Warszawa: Centrum Informacji
Menedżera, 1998.
83. Rot A., Analiza porównawcza definicji systemów informacyjnych, W: Zarys teorii
doskonalenia systemów informacyjnych w zarządzaniu/ pod redakcją Adama
Nowickiego, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego
we Wrocławiu, 2000
84. Rozwiązania dla administracji i służb publicznych i administracji, Warszawa:
Materiały konferencyjne Microsoft® , 24 maj 2001 r.
85. Safin K., Samorząd gospodarczy jako płaszczyzna współdziałania małych
przedsiębiorstw, W: Współdziałanie strategiczne w gospodarce, Materiały
konferencyjne PN 786, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im Oskara
86. Siemiński J. L., Czy rozwój zrównoważony miast?, W: Przestrzeń. Magazyn
Planowania Przestrzennego, nr 8/2/1999r.
87. Słownik wyrazów obcych PWN, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 1995.
88. Słownik wyrazów obcych PWN, Warszawa: Wydanie nowe, Wydawnictwo
Naukowe PWN Sp. z o.o., 1995.
89. Stachak S., Wstęp do metodologii nauk ekonomicznych, Warszawa: Książka i
Wiedza, 1997.
90. Strategia rozwoju lokalnego na przykładzie gmin pogranicza polsko-niemieckiego/
Redaktorzy naukowi Bohdan Gruchman, Franz Walk, Ewa Nowińska, Poznań:
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2000.
91. Strategie rozwoju gospodarczego miast i gmin, pod redakcją Daniela C. Wagnera,
Międzykomunalna Spółka Akcyjna MUNICIPIUM S.A., LGPP, Warszawa 1999.
92. Strategie rozwoju organizacji, Praca zbiorowa: A.Szplit, J.Fudaliński,
P.Markiewicz, H.Smutek, Kraków: Antykwa, 2002.
93. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość,
Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1999.
94. Schumacher E.F., Technika z ludzką twarzą, Wrocław 1976.
95. Sobczyk M., Warszawa: Statystyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2000.
96. Straszak A., Dziedziny i przykłady zastosowań analizy systemowej, W: Analiza
systemowa – podstawy i metodologia/ praca zbiorowa pod redakcją Władysława
Findenseina, Warszawa: PWN, 1985.
97. Szlachta J., Programowanie rozwoju regionalnego w Unii Europejskiej, Warszawa:
PAN KPZK Studia tom CV, 1997.
229
98. Szromnik A., Marketing komunalny – rynkowa koncepcja zarządzania gminą,
„Samorząd terytorialny” 1996, nr 3.
99. Szulczewska B., W: Z.Frankowski, B.Szulczewska, T.Topczewska, Zrównoważony
rozwój (ekorozwój) obszaru byłego województwa skierniewickiego, Warszawa:
IGPiK, 1999
100. Topczewska T., Marketing w gospodarce nieruchomościami, W: Z.Frankowski,
W.Siemieński, T.Topczewska, Z.K.Zuziak, Działalność marketingowa gmin. Zarys
ujęć marketingu terytorialnego/ pod redakcją Zbigniewa Frankowskiego, Wyższa
Szkoła Humanistyczna, Instytut Marketingu i Reklamy, Krajowy Ośrodek
Dokumentacji Regionalnych Towarzystw Kultury, Ciechanów 2000
101. Towarnicka H., Hermaszewski J., Projekt inwestycyjny AQUAPARK – jako
przykład współdziałania w gminie Polkowice, W: Współdziałanie strategiczne w
gospodarce, Materiały konferencyjne PN 786, Wrocław: Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im.Oskara Langego we Wrocławiu, 1998.
102. Trojanek M., Instrumenty sterownia rozwojem lokalnym w wybranych gminach
pogranicza polsko-niemieckiego, W: Strategia rozwoju lokalnego na przykładzie
gmin pogranicza polsko-niemieckiego/ Redaktorzy naukowi Bohdan Gruchman,
Franz Walk, Ewa Nowińska, Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w
Poznaniu, 2000.
103. Unold J., Systemy Informacyjne Marketingu, Wrocław: Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, 2001.
104. Warszyńska J., Ocena zasobów środowiska naturalnego dla potrzeb turystyki (na
przykładzie województwa krakowskiego), Warszawa-Kraków: Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Prace Geograficzne, z. 36, PWN, 1974, Za:
Regionalne aspekty rozwoju turystyki/ pod redakcją Grzegorza Gołembskiego,
Warszawa-Poznań: Wydawnictwo Naukowe PWN, 1999
105. Weinberg G., Myślenie systemowe, Warszawa: Wydawnictwo NaukowoTechniczne,1979.
106. Wilk K., Kształtowanie rozwoju ekonomicznego w skali lokalnej i regionalnej –
doświadczenia Włoch, W: Problemy rozwoju regionalnego w polityce
ekonomicznej/ pod redakcją Bolesława Winiarskiego, Wrocław: Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, 1994
107. Wiener N., Cybernetics or control and communication i the Animal and the
Machine, Herman, Paris 1958.
108. Wiener N., Cybernetyka, czyli Sterowanie i komunikacja w zwierzęciu i maszynie,
Warszawa: PWN, 1971.
109. Winiarski B., Strategie podnoszenia konkurencyjności regionów, W: Klamut M. –
redaktor, Polityka budowy regionu konkurencyjnego. Strategie – modele – postęp
technologiczny, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara
110. Wojtasiewicz L., Czynniki i bariery rozwoju lokalnego w aktualnej polityce
gospodarczej Polski. W: Gospodarka lokalna w teorii i praktyce, Wrocław: AE
1996. Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 734.
111. Wróblewski K., Podstawy sterowania przepływem produkcji, Warszawa:
WNT,1993.
112. Wskaźniki ekorozwoju/ pod redakcją Tadeusza Borysa, Białystok: Wydawnictwo
Ekonomia i Środowisko, 1999.
113. Współdziałanie strategiczne w gospodarce, Materiały konferencyjne PN 786,
Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, 1998.
114. Wysocka E., Koziński J., Strategia rozwoju województw i gmin, teoria i praktyka,
Warszawa-Zielona Góra: Zachodnie Centrum Organizacji, ZCO, 1998.
115. Zarys teorii doskonalenia systemów informacyjnych w zarządzaniu/ pod redakcją
Adama Nowickiego, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara
116. Zarządzanie rozwojem lokalnym – studium przypadków/ pod redakcją Ryszarda
Brola, Wrocław: Wydawnictwo A E im. Oskara Langego we Wrocławiu,
230
1998.
117. Zieleniewski J., Podstawowe pojęcia teorii systemów, organizacji i zarządzania,
W: Współczesne problemy zarządzania, praca zbiorowa, Warszawa 1974.
118. Ziółkowski M., Proces formułowania strategii rozwoju gminy, Warszawa: Instytut
Przedsiębiorczości i Samorządności, 2000.
119. Złota Encyklopedia PWN (na CD), Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., 2002.
120. Zuziak Z., Instrumenty rynkowych strategii rozwoju śródmieść, ‘Samorząd
terytorialny” 1995, nr ½.
121. Żyżyński J., Cybernetyka w naukach społecznych. Nadzieja i rozczarowania,
„Zarządzanie” Nr 2/81
122. Żabiński L., Analiza strategiczna gminy na potrzeby wyboru strategii rozwoju (za
pomocą metody SWOT)/ praca zbiorowa pod redakcją Teresy Żabińskiej,
Katowice: Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach, 1997
123. Żabińska T., Analiza strategiczna gminy na potrzeby wyboru strategii rozwoju (za
pomocą metody SWOT), Praca zbiorowa pod redakcją Teresy Żabińskiej,
Katowice: Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach, 1997.
7. Tabele danych źródłowych (Tom II)
Tabele danych źródłowych zamieszczono w osobnym Tomie II.
231

Metody formułowania strategii rozwoju gmin w Polsce

Transkrypt

Podobne dokumenty

Dlaczego SIMPSON Strong-Tie - Złącza ciesielskie SIMPSON

W tym sęk - Szkoła Podstawowa w Sękocinie im. Włodzimierza

str. 1 Wybierz: http://www.cisco.com/web/learning/netacad/index

jak liczono dawniej? - Gimnazjum w Skórzewie

Ogłoszenia drobne :-)