Przygotowanie projektu do współfinansowania funduszami UE

Dr Jacek Sierak
Wykład II. Przygotowanie projektu do współfinansowania funduszami UE – koncepcja
cyklu projektu, analiza problemów i celów, matryca logiczna projektu.
1. Wprowadzenie
W nomenklaturze Komisji Europejskiej (KE) projekt jest definiowany jako „szereg
działań o określonych celach zmierzających do osiągnięcia wytyczonego wyniku w
ograniczonych ramach czasowych!'. Na gruncie prawa polskiego, zgodnie z ustawą o
prowadzeniu polityki rozwoju1, projekt to „przedsięwzięcie realizowane w ramach programu
operacyjnego na podstawie decyzji lub umowy o dofinansowanie, zawieranej między
beneficjentem a instytucją zarządzającą, instytucją pośredniczącą lub instytucją wdrażającą.
Innymi słowy projekt to każde przedsięwzięcie, mające zdefiniowany cel, posiadający własny
budżet oraz harmonogram realizacji.
Projekty inwestycyjne jednostek samorządu terytorialnego są realizowane w warunkach
ograniczoności środków budżetowych. Cechuje je wysoki poziom kapitałochłonności,
bryłowatość oraz długi okres realizacji. Realizacja samorządowych projektów inwestycyjnych
w zdecydowanej większości przypadków stanowi znaczne obciążenie budżetu, zarówno w
części inwestycyjnej, jak i operacyjnej (związanej z kosztami utrzymania nowych obiektów,
sieci, urządzeń). Dlatego decyzja dotycząca rozpoczęcia realizacji każdego projektu musi być
podjęta na podstawie wiarygodnych analiz, uwzględniających przede wszystkim celowość
samego przedsięwzięcia, jak również jego efektywność. Finansową.
W procesie przygotowania inwestycji istotną rolę odgrywa początkowy etap analiz, w
ramach którego opracowywane jest studium wykonalności (ang. Feasibility study). Prace nad
tym dokumentem można określić jako proces identyfikacji problemów związanych z danym
projektem inwestycyjnym, obejmujący ustalenie celów, opis bieżącej sytuacji oraz wskazanie
pożądanych rozwiązań, a także ocenę kosztów i korzyści związanych z różnymi wariantami
realizacji inwestycji. Wykonane analizy pozwalają na ocenę zasadności realizacji inwestycji,
możliwości jej przeprowadzenia i późniejszej eksploatacji.
Zgodnie z zatwierdzonym w 2015 r. przez Ministra Infrastruktury i Rozwoju dokumentem
pt.
1
“Wytyczne
w
zakresie
zagadnień
związanych
Dz.U. 2006 nr 227 poz. 1658 z póz. zm.
1
z
przygotowaniem
projektów
inwestycyjnych, w tym projektów generujących dochód i projektów hybrydowych na lata
2014-2020” - dla każdego projektu inwestycyjnego, którego wnioskodawca będzie ubiegał się
o
dofinansowanie
funduszami
Unii
Europejskiej
należy
przygotować
dokument
umożliwiający przeprowadzenie jego identyfikacji, zgodności z dokumentami programowymi
oraz wykazanie czy projekt jest projektem generującym dochód (w myśl art. 61
rozporządzenia nr 1303/20132) oraz wyliczenie, zgodnie z przyjętą metodyką wysokości
dofinansowania z funduszy UE. Dokumentem takim jest studium wykonalności projektu lub
inne opracowanie umożliwiające dokonanie wspominanych wyżej ocen.
Każde przedsięwzięcie jest oceniane w trzech podstawowych płaszczyznach:
 spójności z kryteriami dotyczącymi rozwoju, zapisanymi np. w sektorowych
programach operacyjnych i strategiach rozwoju;
 możliwości funkcjonowania w lokalnym środowisku;
 wykonalności samego projektu.
Głównym celem realizacji Studium Wykonalności jest przede wszystkim zbadanie
zasadności realizacji projektu w proponowanym kształcie. Wśród szczególowych celów
można wskazać:
-
jasne zdefiniowane potrzeb odbiorców projektu;
-
wybór najkorzystniejszego wariantu realizacji projektu;
-
określenie zakresu przedsięwzięcia oraz jego kluczowych parametrów;
-
oszacowanie nakładów inwestycyjnych, harmonogramu realizacji i finansowania
inwestycji oraz źródeł pokrycia nakładów inwestycyjnych;
-
analizę zasadności realizacji projektu ze względu na potrzeby grupy docelowej.
W pierwszym etapie prac nad studium wykonalności projektu dokonuje się identyfikacji
projektu, określa jego cele, uwarunkowania realizacji, przeprowadza się analizę interesariuszy
oraz sporządza matryce logiczna projektu. Te właśnie zagadnienia zostaną omówione w
dalszej części przygotowanego materiału.
2
Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr 1303/2013 z dnia 17 grudnia 2013 r. ustanawiające
wspólne przepisy dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu
Społecznego, Funduszu Spójności, Europejskiego Funduszu Rolnego na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich
oraz Europejskiego Funduszu Morskiego i Rybackiego oraz ustanawiające przepisy ogólne dotyczące
Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego, Funduszu Spójności
i Europejskiego Funduszu Morskiego i Rybackiego oraz uchylające rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006
2
2. Cykl realizacji projektu wg metodyki PCM
Każdy projekt ma swój cykl życia, rozumiany jako ciąg kolejnych zdarzeń i działań
prowadzących do osiągnięcia założonych rezultatów cząstkowych i efektów końcowych. W
ogólnym schemacie cyklu projektu wyróżnia się trzy podstawowe fazy: wstępną, pośrednią
oraz końcową. Liczba, rodzaj i nazwy faz są zależne od specyfiki realizowanego projektu.
Niezależnie od zastosowanej metody zarządzania, każde przedsięwzięcie inwestycyjne
posiada określone parametry, wśród nich.: zakres, zasoby, koszty, czas, jakość.
Całościowy cykl projektu charakteryzuje się takimi elementami, jak3:
 kluczowość podejmowanych decyzji – cykl określa decyzje kluczowe, potrzeby
informacyjne oraz odpowiedzialność na każdym etapie realizacji;
 progresywny charakter – rozpoczęcie kolejnej fazy uzależnione jest od ukończenia
poprzedniej;
 ewaluacja – refleksje i doświadczenia z realizacji projektu stanowią źródło wiedzy
dla przyszłych przedsięwzięć.
Przygotowanie i realizacja projektu to proces złożony, wymagający starannego i
indywidualnego przygotowania. Dlatego Komisja Europejska poszukując rozwiązań, które w
racjonalny i transparentny sposób pozwoliłby dystrybuować środki finansowe unijnego
budżetu
przygotowała
oficjalną
metodykę
zarządzania
projektami
i
programami
współfinansowanymi ze środków europejskich. Nosi ona nazwę Project Cycle Management
(PCM), w polskim tłumaczeniu - Zarządzanie Cyklem Projektu (ZCP). Dla upowszechnienia
zasad tej metodyki zarządzania przygotowano Podręcznik Zarządzania Cyklem Projektu4.
Przyczyną powstania i implementacji metody PCM była chęć poprawy jakości
zarządzania projektami oraz zwiększenie efektywności wykorzystywania przyznawanej
pomocy5. Jako uzasadnienie jej wprowadzenia wskazywano: słabe planowanie i
przygotowanie projektów, niewystarczającą identyfikację występujących problemów oraz
3
Por. M. Trocki, Zarządzanie projektami. w: Zarządzanie projektem europejskim, red. M. Trocki, B. Grucza
PWE. Warszawa 2007, s. 29
4
Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Komisja Europejska, Biuro Współpracy EUROPAID, Maj 2004,
5
Podręcznik - Zarządzanie op cit s. 4.
3
potrzeb projektodawców i grup docelowych, niewystarczające rozpoznanie zagrożeń, a także
ignorowanie czynników wpływających na trwałość korzyści projektów6.
Głównym celem zastosowania metodyki PCM jest doskonalenie procesu zarządzania
projektami poprzez bardziej efektywne uwzględnianie uwarunkowań ich przygotowywania i
wdrażania7. Jedną z najważniejszych przesłanek wprowadzenia tej metodyki jest dążenie do
tego, by projekt spełnił oczekiwania finansującego.
Zarządzanie cyklem projektu przy zastosowaniu metodyki PCM polega na tworzeniu
określonych schematów postępowania, w których identyfikuje i opisuje się istniejące
problemy, a następnie planuje, wdraża, monitoruje i ocenia działania mające je rozwiązać
Każdy projekt składa się z pojedynczych zadań, realizowanych w określonych fazach cyklu.
Władze samorządowe realizujące te zadania ubiegając się o ich wsparcie dotacjami unijnymi,
powinny wykazać, że są one wykonalne i odpowiednio efektywne, a także zgodne z
priorytetami, celami i kierunkami działań strategicznych zapisanych w dokumentach unijnych
i narodowych. Musza także udowodnić, że realizacja zgłaszanych projektów przyczynia się
do rozwiązywania istotnych problemów społeczności lokalnych, w tym likwidacji barier
rozwojowych. Osiągnięte, dzięki zaangażowaniu posiadanych zasobów, rezultaty mają
prowadzić do spełnienia zakładanych celów, zapewniając przy tym długotrwałe korzyści dla
beneficjentów.
Metoda PCM zakłada tzw. "zintegrowane podejście" do zarządzania cyklem życia
projektu, przy zastosowaniu określonych narzędzi, technik i sposobów zarządzania. Należą do
nich8:
– analiza interesariuszy,
– drzewo problemów,
– drzewo celów,
– matryca logiczna projektu,
- harmonogramu działań i wykorzystania zasobów.
Stosując powyższe narzędzia i techniki powinno się respektować występujące
uwarunkowania
lokalne,
związane
ze
zróżnicowaniem
czynników
gospodarczych,
społecznych i środowiskowych (ekologicznych), a także zalecenia wynikające z zasad
6
Zarządzanie cyklem projektu. Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa 2006, s. 8
7
Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu .. op cit.
8
Szczegółowe omówienie poszczególnych narzędzi nastąpi w dalszej części rozdziału
4
polityki regionalnej i realizacji polityk horyzontalnych, tj.: polityki zrównoważonego
rozwoju, zasady równości szans i niedyskryminacji.
Fazy realizacji projektu według metodyki PCM.
Metodyka PCM zakłada przygotowanie i realizacje projektu wg schematu, składającego
się pięciu następujących po sobie faz: programowania, identyfikacji, formułowania,
wdrażania i oceny połączonej z ewaluacją. Ukończenie jednej z nich jest warunkiem przejścia
do następnej. Cykl oparty jest na ewaluacji. Oznacza to konieczność dokonywania
podsumowań i podejmowania rozsądnych decyzji po zakończeniu każdej fazy realizacji
projektu. Zalecane jest także wyciągania wniosków pozwalających na wykorzystanie
zdobytych doświadczeń w tworzeniu przyszłych projektów lub programów.
Przygotowanie projektu w metodyce PCM rozpoczyna się od identyfikacji pomysłu i
rozwija się w plan pracy, który może być wdrażany i oceniany9. Stanowi określony model
opisujący przebieg projektu w czasie, od momentu jego zainicjowania do zakończenia,
określający zróżnicowane fazy i etapy tego przebiegu, a także ich charakterystyki 10.
Mając na uwadze specyfikę inwestycji samorządu terytorialnego, ich wysokie koszty,
długi okres realizacji, służebny charakter, a także występującą w wielu branżach
komplementarność, wydaję się, że prace nad każdym planowanym przedsięwzięciem
inwestycyjnych powinny być prowadzone w dwóch płaszczyznach:
 ustaleń pomiędzy UE a poszczególnymi państwami członkowskimi – dotyczy to
stanowienia
ogólnych
wytycznych,
określania
obszarów
priorytetowych,
zatwierdzania dokumentów strategicznych i programowych, przyjmowania zasad
finansowania, rozliczeń, prowadzenia monitoringu i weryfikacji,
 bezpośredniego przygotowania projektu przez beneficjenta i aplikowania o środki
unijne – jako ogół czynności mających na celu wybór projektu, jego identyfikację,
dobór źródeł finansowania, przygotowanie dokumentacji programowej i aplikacyjnej,
przejście procedur oceny wniosku, podpisanie umowy o dofinansowanie, wreszcie
realizację i rozliczenie projektu.
9
10
Ibidem, s. 4.
Zarządzanie projektem …op. cit., s. 20
5
Zgodnie z podanym powyżej schematem cykl życia projektu rozpoczyna faza
programowania. Podręcznik Zarządzania Cyklem Projektu określa ten etap jako analizy
mające na celu diagnozę sytuacji oraz rozpoznanie problemów na poziomie całej Unii,
narodowym i sektorowym11. Ma ona służyć ustaleniu obszarów problemowych, które
należałoby objąć działaniami projektów.
W fazie programowania określone zostają zasady współpracy między krajami
beneficjentami a Unią Europejską, w tym ogólne wytyczne dotyczące zasad i kierunków
wsparcia dotacjami unijnymi12. Kluczowe znaczenie mają szczegółowe decyzje w jakich
dziedzinach nastąpi alokacja środków pomocowych oraz gdzie konieczna jest interwencja
państwa. Na szczeblu krajowym i regionalnym państw członkowskich tworzone są programy
operacyjne, dysponujące określonymi budżetami13. W ich ramach ogłaszane są postępowania
konkursowe o dofinansowanie projektów z funduszy pomocowych. Ważne jest by podmiot
ubiegający się o dotacje unijną był w stanie wykazać zgodność zgłaszanego przez siebie
przedsięwzięcia z celami przyjętymi dla określonego obszaru wsparcia. Dlatego dla każdego
projektu bardzo ważny jest wybór właściwego obszaru problemowego.
Faza programowania powinna być także rozumiana jako określony zakres prac jednostki
samorządu terytorialnego przygotowującej się do pozyskania funduszy unijnych na
planowane przez siebie zadania inwestycyjne. Pierwsze zadanie władz lokalnych w tym
zakresie to dokonanie oceny posiadanych zasobów oraz określenie wielkości ilościowych i
jakościowych potrzeb inwestycyjnych. Etap ten dokonywany jest na podstawie analizy
priorytetów
społeczności
lokalnej
(np.
poprzesz
11
ankietowe
badanie
preferencji
Project Cycle Manegement Handbook, European Commission, March 2002
Wśród podstaw prawnych można określania tych warunków wspólpracy mozna wymienić:
 Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące
Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu
Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999,
 Rozporządzenie Komisji (WE) nr 1828/2006 z 8 grudnia 2006 r. ustanawiające szczegółowe zasady
wykonania Rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006,
 Rozporządzenie (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie
Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1783/1999,
 Rozporządzenie Komisji (WE) nr 800/2008 z dnia 6 sierpnia 2008 r. uznające niektóre rodzaje pomocy za
zgodne ze wspólnym rynkiem w zastosowaniu art. 87 i 88 Traktatu (ogólne rozporządzenie w sprawie
wyłączeń blokowych, tekst mający znaczenie dla EOG),
 Ustawę z dnia 6 grudnia 2006 r. zasadach prowadzenia polityki rozwoju,
 Strategiczne Wytyczne Wspólnoty (SWW) i Strategię Lizbońską.
13
W obecnym okresie finansowania (lata 2014-2020) w Polsce obowiązują następujące programy operacyjne:
Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko (PO IiŚ), Program Operacyjny Inteligentny Rozwój ( PO IR),
Program Operacyjny Polska Cyfrowa ( PO PC), Program Operacyjny Polska Wschodnia (PO PW), Program
Operacyjny Wiedza Edukacja i Rozwój (PO WER), Program Operacyjny Pomoc Techniczna (PO PT),
Regionalne Programy Operacyjne (RPO), mają wymiar terytorialny Program Rozwoju Obszarów Wiejskich,
Program Operacyjny RYBY 2014-2020.
12
6
inwestycyjnych mieszkańców). Władze samorządowe rozpatrując poszczególne, alternatywne
propozycje zadań inwestycyjnych powinny określić ich zakres, wstępne koszty realizacji,
zastanowić się czy będą one realizowane samodzielnie, czy tez wspólnie z innymi
podmiotami (np. sąsiednia gmina, partner prywatny). Rezultatem wykonanych w tej fazie
prac jest wstępne wyłonienie projektów, których realizacja przyczyni się do zaspokojenia
najpilniejszych potrzeb. Formułowane są także wstępne założenia i uwarunkowania ich
realizacji. W jednostkach samorządu terytorialnego dysponujących dobrze przygotowanymi
instrumentami zarządzania strategicznego wykorzystywane są tu takie dokumenty jak:
strategia rozwoju, prognoza budżetu i wieloletni plan inwestycyjny (jako uchwalony przez
organ stanowiący program gospodarczy na podstawie art. 18 ustawy o samorządzie
gminnym14), zawierający wykaz planowanych do realizacji zadań inwestycyjnych (w
perspektywie kilku lat -najczęściej pięć-sześć), z podaniem ich zakresu, czasu, kosztów
realizacji oraz priorytetów ważności.
Drugą fazą cyklu zarządzania projektem w metodyce PCM jest identyfikacja. Jest to
czas, w którym władze samorządowe podejmują decyzję jaki problem chcą rozwiązać, do
osiągnięcia jakiego celu dążą i jakie działania zamierzają podjąć. Etap ten obejmuje analizę
konkretnych, proponowanych do realizacji projektów inwestycyjnych.
Prace tej fazy rozpoczyna przegląd zgłoszonych propozycji projektów, następnie w
oparciu o przyjęte kryteria ocen przeprowadza się ich selekcję, po czym wybiera się te
projekty, dla których powinny zostać sporządzone dokładniejsze analizy potwierdzające
zasadność i celowość ich realizacji. Postępowanie takie jest zgodne z zaleceniami
Podręcznika Zarządzania Cyklem Projektu, zgodnie z którym w fazie identyfikacji zaleca się
rozpoznawanie problemów i diagnozowanie sytuacji wyjściowej.
Na podstawie przeprowadzonych analiz powinno dojść do ustalenia zakresu prac projektu
(np. czy konieczna jest budowa nowego obiektu/urządzenia, czy wystarczy modernizacja
istniejącego), określenia wstępnych kosztów i czasu realizacji, a także przemyślenie czy
podejmowane działania doprowadzą do osiągnięcia zakładanych celów. Należy również
ocenić zdolności organizacyjne danej jednostki samorządu terytorialnego do realizacji
projektu w określonym zakresie działań.
Metodyka PCM zaleca, by w fazie identyfikacji wykorzytsywać następujące narzędzia
analityczne:
14
Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym. Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95 z późn. zmianami.
7
 analiza interesariuszy,
 analiza problemów,
 analiza celów projektu,
 analiza strategii realizacji przyjętych celów i wybór najwłaściwszej z nich.
W fazie identyfikacji wskazywane są problemy, do rozwiązania których przyczyni się
realizacja projektu. Konieczne jest ustalenie przyczyn występowania niekorzystnych zjawisk,
a także określenie ich skutków (drzewo problemów). Zidentyfikowanie problemu kluczowego
ma pomóc w przeformułowanie negatywnej sytuacji na oczekiwaną pozytywną w przyszłości.
Dobrze przeprowadzona analiza problemów stanowi podstawę do formułowania celów
projektu oraz wskazywania środków mających doprowadzić do ich osiągnięcia (drzewo
celów).
Drugim bardzo ważnym elementem tej fazy realizacji projektu jest analiza interesariuszy.
Pozwala ona zidentyfikować osoby fizyczne lub instytucje, które mogą pośrednio albo
bezpośrednio, pozytywnie lub negatywnie wpływać na projekt lub podlegać jego wpływowi.
Umiejętne zarządzanie interesariuszami to jeden z najważniejszych warunków przyszłego
sukcesu projektu.
Ważnym częścią fazy identyfikacji jest analiza strategii. Dokonuje się tu porównań
alternatywnych wariantów realizacji tego samego projektu. Decyzje w tym zakresie powinny
być podejmowane na podstawie jasno określonych kryteriów wyboru. Poszczególne warianty
technologiczne mogę być analizowane za pomocą ilościowej techniki dynamicznego kosztu
jednostkowego (ang. Dynamic Generation Cost – DGC). Jest to uproszczona technika analizy
kosztów i korzyści, która polega na wyliczeniu kosztu osiągnięcia jednej jednostki korzyści
generowanych przez projekt. Korzyści te mierzone są za pomocą miary rezultatu. Na tej
podstawie dochodzi do wyboru najbardziej racjonalnego (preferowanego) scenariusza
realizacji projektu, dla którego w fazie formułowania opracowane zostanie ostateczne studium
wykonalności. Może również zostać podjęta inna decyzja - o odrzuceniu proponowanego
projektu.
W pracach analitycznych prowadzonych w ramach wstępnego studium realizacyjnego
konieczne jest uwzględnienie występujących uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych
realizacji każdego z proponowanych wariantowi realizacji projektu.
8
Praktyka ocen projektów wykazuje, że władze samorządowe przygotowując projekt
inwestycyjny powinny wykazać jego zgodność z celami i programami zapisanymi w strategii
rozwoju województwa. Warto także powołać się na zapisy dokumentów strategicznych i
programów uchwalonych na szczebli lokalnym (np. strategia rozwoju gminy i powiatu,
wieloletnie plany inwestycyjne, programy branżowe). Przygotowując projekt inwestycyjny
należy także sprawdzić, czy jest on zgodny z priorytetami, celami i preferowanymi
kierunkami działań określonymi w programach operacyjnych, w ramach których ma miejsce
wsparcie finansowe (przydzielane są dotacje).
Uczestnikami fazy identyfikacji jest szerokie grono podmiotów, z którymi władze
samorządowe powinny współpracować. Są to wszystkie osoby i podmioty, w których
bezpośrednim interesie leży zrealizowanie projektu, jak i ci, którzy w jakiś sposób podlegają
jego wpływowi, a także pozostałe osoby i instytucje, których projekt dotyczy ze względu na
ich obszar zainteresowania lub działalności.
Podsumowując – warto jeszcze zwrócić uwagę na zakres zadań wykonawcy opisany dla
fazy identyfikacji w Podręczniku Zarządzania Cyklem Projektu. Zalicza się do nich15:
 określenie silnych i słabych stron beneficjentów projektu i grup docelowych poprzez
konsultacje z beneficjentami,
 ustalenie głównych problemów i celów realizacji projektu,
 przygotowanie wstępnych szacunków dotyczących planowania zasobów i kosztów,
 opracowanie alternatywnych scenariuszy realizacji projektu, uwzględniających
zróżnicowanie uwarunkowań i kosztów ich realizacji, a także upewnienie się, czy
każdy z nich realizuje cele projektu i przyczynia się do wyeliminowania istniejących
problemów,
 identyfikację czynników, które wpłyną na długotrwałość efektów projektu, wskazanie
obszarów, które będą wymagały szczegółowych analiz i dodatkowego planowania dla
zapewnienia sprawnej realizacji projektu;
 wybór wariantu projektu oraz przyjęcie założeń jego realizacji,
 sprawdzenie czy zakres i koszty projektu są odpowiednie do zdolności organizacyjnej
i potencjału wykonawczego instytucji uczestniczących w projekcie i grup
docelowych.
15
Project Cycle Mangement Handbook, European Commission, March 2002 s. 12
9
Trzecia faza Zarządzania Cyklem Życia Projektu nosi nazwę formułowanie. Wszystkie
projekty, które pozytywnie przeszły etap identyfikacji są tu są szczegółowo analizowane pod
kątem wykonalności technicznej i finansowej. Tworzone są szczegółowe założenia ich
realizacji. Identyfikowane są czynniki, które mogą mieć wpływ na uzyskanie założonych
rezultatów, osiągnięcie przyjętych celów oraz trwałość wyników (np. akceptacja społeczna,
dostępność źródeł finansowania, uwarunkowania przestrzenne i formalno-prawne realizacji
projektu). Na podstawie szczegółowych analiz wskazywane są bezpośrednie obszary
problemowe, wyjaśniane są również związki przyczynowe. Pozwala to finalnie formułować
opinie dotyczące możliwości osiągnięcia zakładanych rezultatów, w tym zapewnienia
korzyści dla beneficjentów, a także zachowania trwałości projektu.
W pracach tej fazy bierze udział szerokie grono osób, instytucji i organizacji, które będą
późniejszymi beneficjentami projektów.
W fazie wdrożenia, na podstawie Matrycy Logicznej przygotowuje się szczegółowy plan
logiczny projektu. Istotą prowadzonych tu analiz jest wykazanie związków i zależności
pomiędzy działaniami, rezultatami, zamierzeniami i celami. Stanowi to bazę dla weryfikacji
wykonalności projektu, a także mierzenia efektów i zasobów używanych w trakcie jego
trwania. Dobrze dobrane mierniki dają podstawę do formułowania ocen, czy zakładane
wartości wskaźników zostały osiągnięte.
W fazie formułowania przygotowany jest także harmonogram działań, określający ramy
czasowe poszczególnych zadań - przygotowania, realizacji i oceny projektu. Jego formalny
układ jest zależny od specyfiki zadania inwestycyjnego. Najczęściej ma on postać graficzną,
pozwalającą zidentyfikować logiczną sekwencję kolejnych czynności oraz wykazującą
wszelkie zależności, które pomiędzy nimi istnieją. Daje to możliwość kontroli realizacji
zaplanowanego przedsięwzięcia, stanowi także podstawę do przydzielania i oceny
odpowiedzialności za ukończenie poszczególnych działań. Najpopularniejszym sposobem
graficznego przedstawienia harmonogramu jest wykres Gantta.
Po przygotowaniu harmonogramu działań można rozpocząć prace nad budżetem projektu.
Zawiera on zestawienie planowanych przychodów i kosztów projektu w całym okresie jego
technicznego życia.
Punktem wyjścia dla budowy planu budżetowego jest określenie kategorii wydatków dla
wszystkich zadań zaplanowanych do wykonania w ramach projektu. Koszty określa się w
ujęciu kwartalnym lub rocznym. W podobnym układzie przedstawia się zestawienie
10
planowanych źródeł finansowania i przychodów generowanych przez projekt. Dla
przeprowadzenia ocen efektywności projektu przeprowadza się rachunek przepływów
pieniężnych, z ustaleniem wyniku dla każdego roku odrębnie oraz całego analizowanego
okresu życia projektu. Przygotowując budżet należy uwzględniać zalecenia zawarte w
instrukcjach Instytucji Zarządzającej dotyczących zasad kwalifikowalności kosztów w danym
postępowaniu konkursowym.
Omawiając sprawy budżetowe, należy podkreślić, ze zgodnie z zasadami polityki
regionalnej dotacje unijne w każdym przypadku stanowią uzupełnienie wkładu własnego
beneficjenta. Oznacza to konieczność zabezpieczenia w budżetach samorządowych środków
w wysokości niezbędnej dla ich współfinansowania. Wskazanym jest również dokonanie
ocen, czy realizacja projektu w dłuższym okresie nie doprowadzi do zachwiania, bądź utraty
płynności finansowej lokalnego budżetu. Dlatego przed przystąpieniem do realizacji projektu
należy dokonać szczegółowej oceny zdolności jednostki samorządu terytorialnego do
współfinansowania projektu (zapewnienie wkładu własnego, zdolność do pozyskiwania
zewnętrznych źródeł finansowania, utrzymanie projektu w fazie eksploatacji). Pomocnym w
tym zakresie narzędziem jest prognoza budżetu, dająca podstawę do obliczenia własnego
potencjału finansowego i inwestycyjnego, ustalenia bieżącej i przyszłej zdolności kredytowej
oraz określenia warunków utrzymania płynności finansowej, w szczególności uzyskania
dodatniego stanu budżetu w każdym roku realizacji projektu.
W fazie formułowania ma miejsce opracowanie ostatecznego studium wykonalności
projektu (ang. Feasibility study). Na jego podstawie dokonywana jest ocena wykonalności
projektu
w
ujęciu
formalno-prawnym,
techniczno-technologicznym,
finansowym,
ekonomicznym i środowiskowym. Dobrze przygotowane studium wykonalności jest
podstawą
podejmowania
racjonalnych
decyzji.
Pozwala
uniknąć
bezpośredniego
przechodzenia od fazy koncepcyjnej - która często nie wymaga ponoszenia przez inwestora
znaczących kosztów - do fazy projektowej, wymagającej zaangażowania znacznych środków
finansowych i nakładów pracy.
Każde przedsięwzięcie jest oceniane w trzech podstawowych płaszczyznach:
 spójności z kryteriami dotyczącymi rozwoju, zapisanymi np. w sektorowych
programach operacyjnych i strategiach rozwoju;
 możliwości funkcjonowania w lokalnym środowisku;
 wykonalności samego projektu.
11
Głównym celem studium jest zbadanie zasadności realizacji projektu w proponowanym
kształcie. Wśród szczególowych celów można wskazać:
-
jasne zdefiniowane potrzeb odbiorców projektu;
-
wybór najkorzystniejszego wariantu realizacji projektu;
-
określenie zakresu przedsięwzięcia oraz jego kluczowych parametrów;
-
oszacowanie nakładów inwestycyjnych, a także harmonogramu realizacji i
finansowania inwestycji oraz źródeł pokrycia nakładów inwestycyjnych;
-
analizę zasadności realizacji projektu ze względu na potrzeby grupy docelowej.
W większości postępowań konkursowych dla projektów zgłaszanych do dofinansowania
przez jednostki samorządu terytorialnego studium wykonalności jest wymaganym
załącznikiem do wniosku aplikacyjnego. Jego dobre przygotowanie powinno mieć wpływ na
liczbę punktów uzyskanych w trakcie oceny merytorycznej projektu.
Końcowy element fazy formułowania obejmuje przygotowanie oraz złożenie wniosku o
dofinansowanie do odpowiedniej Instytucji Zarządzającej lub Wdrażającej, która podejmuje
decyzję o dofinansowaniu (lub odrzuceniu) projektu. W przypadku decyzji pozytywnej , w
podpisanej umowie określony zostaje zakresu współfinansowania projektu ze strony instytucji
udzielających wsparcia finansowego.
Pełny sukces projektu to osiągnięcie jego celów i utrzymanie ich przez zadeklarowany
czas – zwykle 5 lat od podpisania umowy. Faktyczne zamknięcie projektu następuje dopiero
po spełnieniu zapisów umowy o całościowym refinansowaniu poniesionych nakładów.
Istotny problem pojawia się jeśli nie osiąga się zakładanego celu, albo będzie on inny od
zamierzonego. Może to skutkować całościową lub częściową utratą dofinansowania. W tym
miejscu należy podkreślić, że sukces aplikacji to dopiero część całego sukcesu i pracy, która
czeka beneficjenta. Jak wykazuje praktyka przyjmowanie założeń że „byle tylko wygrać”, a
później „jakoś to będzie” może stać się przyczyną wieloletnich problemów finansowych
budżetu, wynikających z utraty dofinansowania dotacją unijną. Warunkiem otrzymania
pełnego wsparcia unijnego jest wywiązanie się podjętych w fazie formułowania zobowiązań,
osiągnięcie zakładanych wskaźników rezultatu i produktu oraz zapewnienie własnych
środków na finansowanie zadania.
W Podręczniku Zarządzania cyklem projektu określono następujący zakres głównych
zadań projektodawcy w fazie formułowania16:
16
Project Cycle ..op cit s. 12
12
 sprawdzenie przydatności proponowanego projektu do rozwiązania istniejących
problemów, badanie poprawności studium wykonalności, budowy matrycy
logicznej, założeń przyjętych w fazie identyfikacji,
 upewnienie się, czy cele projektu są zgodne z wytycznymi programów i polityka
unijną,
 szczegółowa ocena wykonalności proponowanego projektu,
 ocena trwałości rezultatów projektu,
 przygotowanie
harmonogramu
wdrożenia,
planu
przebiegu
czynności
i
wykorzystania zasobów, określenie odpowiedzialności instytucji i osób biorących
udział w projekcie,
 przygotowanie wniosku o dofinansowanie,
 zapewnienie prawidłowej realizacji – wyboru wykonawców, wdrożenia i
finansowania projektu.
Po uzyskaniu pozytywnej decyzji o finansowaniu przystępuje się do fazy wdrażania
projektu. Ma tu miejsce realizacja zaplanowanych działań, wynikających z umów zawartych
na usługi, dostawy lub roboty budowlane. Przygotowywana jest dokumentacja techniczna,
specyfikacja istotnych warunków zamówienia, podpisywane są umowy z wykonawcami
wyłonionymi w drodze postępowania przetargowego, realizowany jest budżet projektu.
Finalny etap tej fazy to budowa i oddanie zakończonej inwestycji do użytkowania.
Podstawową czynnością realizowaną w tym etapie cyklu jest potwierdzenie, że wybrano
właściwy pomysł projektowy.
W trakcie wdrażania projektu prowadzony jest ciągły jego monitoring - proces kontroli,
stosowany do pomiaru działań projektu, zarządzania nimi oraz utrzymywania go w
zaplanowanych ramach – w celu zakończenia wszystkich działań zgodnie z zatwierdzonym
harmonogramem rzeczowo-finansowym.
W ramach monitoringu następuje identyfikacja i pomiar różnic miedzy tym, co zostało
zaplanowane a tym, co faktycznie udało się wykonać. Prace polegają na analizie wszelkich
zdarzeń i zbieraniu informacji o postępach wdrożenia projektu, zgodnie z jego
harmonogramem i budżetem. W sytuacji wykrycia rozbieżności w raportach wyników
powinny być zidentyfikowane przyczyny ich powstania oraz wskazane możliwości
przeciwdziałania. W sytuacji gdy nie jest możliwe osiągnięcie zakładanych rezultatów
13
projektu wskazane jest natychmiastowe aktualizowanie planów i podejmowanie działań
zaradczych. W razie konieczności wprowadzane są niezbędne korekty.
Ważnym zadaniem dla kadry kierowniczej jest określenie sposobów monitoringu, kontroli
i audytu projektu. Proces ten powinien być działaniem planowym, realizowanym poprzez
systematyczne zbieranie informacji i ich analizę z punktu widzenia prawidłowości wykonania
założeń projektu. Podstawą formułowania ocen jest zestaw wskaźników zdefiniowany w
matrycy logicznej. Skuteczność i uzyteczność procesu monitorowania w znacznym stopniu
uzależniona jest od przyjęcia właściwej formy prezentacji wniosków. Zazwyczaj
wykorzystuje się w tym celu formularze planów i ich wykonania wraz z wyjaśnieniami
dotyczącymi powodów wystąpienia rozbieżności między nimi oraz rodzajów działań
podjętych przez osoby zarządzające w celu powrotu do realizacji założonych planów. Raporty
z monitorowania są tworzone i upowszechniane zazwyczaj w cyklach kwartalnych, w razie
potrzeb zaleca się częstsze monitorowanie procesu zarządzania.
Monitorowanie to jeden z elementów prawidłowego zarządzania interesariuszami.
Analizie podlegają ich zachowania się oraz wpływ na projekt. W ramach kontaktów z
interesariuszami przekazywane są im raporty monitorujące.
Ważnym elementem tego etapu prac jest monitorowanie budżetu. Obejmuje ono przede
wszystkim kontrolę poniesionych wydatków (w stosunku do ich wartości planowanych).
Sprawdzeniu podlega także, czy odpowiednie zadania zostały uwzględnione w harmonogramie działań i czy na ich wykonanie zostały zabezpieczone wystarczające środki
finansowe.
Monitoring jest nie tylko podstawą realizacji funkcji kontrolnych, stanowi również punkt
wyjścia do uruchomienia procedury ewaluacji.
Dla zapewnienia skuteczności procesu monitorowania powinno się:
 dokonać przeglądu celów projektu, aby upewnić się, że zostały one wyraźnie
określone i że nadal są realne, konkretne i wymierne;
 zapoznać się z procedurami wdrażania na różnych poziomach struktury
zarządzania projektem;
 monitorować wskaźniki wykorzystywane przy dokonywaniu pomiaru osiągnięcia
celów projektu (wśród często występujących problemów przy wyborze
wskaźników wymienia się: wybór zbyt wielu wskaźników, ich kompleksowy
charakter, zbyt duże koncentrowanie się na jednej grupie wskaźników);
14
 umiejętnie sporządzać raporty stanowiące na różnych poziomach projektu ważne
informacje ułatwiających przeprowadzenie analiz,
 przygotować racjonalny plan wdrażania systemu monitorowania z określeniem
wymagań w stosunku do poszczególnych osób uczestniczących w projekcie i
określeniem zakresu ich odpowiedzialności.
Ostatnia faza cyklu realizacji projektu to ocena i ewaluacja. Dokonywana jest tu
ostateczna ocena projektu, określane są jego rezultaty, trwałość, efektywność finansowa i
ekonomiczna, formułowane są końcowe wnioski. Ocena powinna zostać tak zaplanowana w
czasie, aby możliwe było zweryfikowanie efektów.
Celem ewaluacji jest nie tylko analiza efektów projektu w stosunku do planowanych
oczekiwań, ale także wykorzystanie doświadczeń płynących z realizacji projektu dla
przyszłych przedsięwzięć i programów. W jej wyniku powinny zostać wyciągnięte wnioski
pozytywne (jakie mechanizmy zadziałały prawidłowo i dlaczego), jak i negatywne (co się w
projekcie nie sprawdziło i dlaczego).
Podstawowe zasady towarzyszące procesowi ewaluacji to17 :
 bezstronność i niezależność procesu ewaluacji i wdrożenia projektu, w tym także
osób dokonujących ewaluacji od instytucji zaangażowanych w projekt;
 wiarygodność – dzięki właściwemu doborowi ekspertów;
 przejrzystość procesu, z upowszechnieniem rezultatów włącznie;
 udział interesariuszy z uwzględnieniem ich różnych punktów widzenia;
 użyteczność konkluzji płynących z ewaluacji.
W procesie oceny i ewaluacji należy zastanowić się, czy zrealizowany projekt spełnia
oczekiwania w następujących aspektach :
 sprawdzalność planowania i logiki projektu na etapie wdrażania, wykonalność
projketu, potencjał i zdolność projektodawcy do zarządzania projketem;
 skuteczność eliminowania zdiagnozowanego problemu głównego – czynniki sukcesu
lub przyczyny niepowodzenia;
 stopień realizacji celów projketu, poziom robieżności między planem a wykonaniem;
 oceny realizacji założeń finansowych i efektywności projektu, potwierdzenie czy
rezultaty osiągnięto rozsądnym kosztem, właściwie gospodarując zasobami,
sprawdzenie, czy zostały zamknięte i poddane kontroli rachunki;
17
Zarządzanie projektem .. op.cit. s. 62
15
 stopnia osiągniecia zakładanych wskaźników efektywności projektu, zgodność
matrycą logiczną, ocena wewnętrznej logiki i spójności planu projektu (czy „Działania" przyniosły „Rezultaty" i czy „Rezultaty" pokryły się z „Celem projektu"; Czy
projekt przyczynił się do osiągnięcia „Celów nadrzędnych")
 uzyskania spodziewanych korzyści dla beneficjentów, wpływ na stan środowiska,
utrzymanie trwałości projektu,
 oceny zachowań różnych grup interesariuszy i procesu zarządzania interesariuszami,
 implementacji produktów i rezultatów projektu do praktyki, z określeniem ich
wpływu na przyszłą hierarchie potrzeb inwestycyjnych,
 ocenę jakości sporządzonych raportów monitorujących, zarządzania i kontroli oraz
ich wykorzystania w upowszechnianie dobrych praktyk.
Dokonane oceny powinny doprowadzić do sformułowania wniosków dotyczących skuteczności i wydajności zarządzania projektem.
Podsumowaniem tej fazy cyklu realizacji projektu powinno być sporządzenie raportu
oceny i ewaluacji. Musi on mieć sprecyzowanego odbiorcę i dać odpowiedzi na najważniejsze
kwestie realizacyjne projektu.
Podsumowując
rozważania
dotyczące
cyklu
projektu,
należy
podkreślić,
że
przygotowanie, realizacja i ocena projektu to proces złożony, wymagający starannego i
indywidualnego podejścia. Wyodrębnienie poszczególnych faz i etapów daje możliwość
przejrzystego zarządzania projektem oraz umożliwia jego kontrolę.
Przyjęcie jednej wspólnej metody zarządzania ma zapewnić przejrzystość realizacji
projektów współfinansowanych ze środków unijnych, jednocześnie dając możliwość
dokładniejszego ich porównania i oceny konkurencyjnych przedsięwzięć.
Metodyką PCM w pracy projektowej posługują się wszyscy pracujący nad
przygotowaniem, realizacją i ocena projektów współfinansowanych dotacjami unijnymi. Są to
beneficjenci przygotowujący projekt, wykonawcy, podmioty i osoby oceniające, monitorujące
i kontrolujące projekt. Dzięki jej zastosowaniu można monitorować realizacje przyjętych
celów i weryfikować je osiągniętymi rezultatami.
16
3. Interesariusze projektu.
Władze samorządowe planując realizację inwestycji powinny rozważyć skutki swoich
działań dla siebie, swoich mieszkańców oraz innych osób i podmiotów. Aby to uczynić muszą
poznać i zrozumieć wartości, zachowania, i cele ich postępowania.
Jednym z warunków osiągnięcia satysfakcjonującego wyniku jest także umiejętność
jasnego określania i komunikowania swoich celów. Jeśli władze samorządowe tego nie
czynią, może to oznaczać, że nie są świadome mogących pojawić się barier realizacji
projektu.
Skuteczne zarządzanie projektami obejmuje wiele różnych, wzajemnie ze sobą
powiązanych elementów. Przygotowując każde przedsięwzięcie należy dobrze rozpoznać
uwarunkowania jego realizacji. Istotnym elementem tego procesu jest zidentyfikowanie
wszystkich bezpośrednich i pośrednich uczestników projektu, będących jego interesariuszami.
Teoria interesariuszy ma swoje początki w latach 30-tych XX wieku, a za jej autora
uważa się R. Freemana. Interesariusz to osoba bądź podmiot zainteresowany realizacją lub
wynikami projektu, mający wpływ na projekt lub będący pod wpływem projektu w trakcie
lub po jego zakończeniu18. Współcześnie w literaturze podkreśla się, że dla prawidłowej
realizacji projektu zasadnicze znaczenie ma właściwe zarządzanie relacjami z różnymi
stronami zainteresowanymi projektem19.
Dla skutecznej realizacji lokalnych przedsięwzięć inwestycyjnych istotne znaczenie ma
znajomość interesariuszy, reprezentowanych przez nich interesów i stosunku do projektu.
Dlatego analiza interesariuszy jest jednym z głównych elementów badania środowiska
realizacji projektu. Jej celem jest określenie przewidywanych reakcji (pozytywnych i
negatywnych) interesariuszy na działania projektu. Zastosowane narzędzia maja doprowadzić
do szczegółowej identyfikacji postaw, określenia ich przyczyn oraz wypracowania
argumentów mających doprowadzić do sytuacji w której zaakceptują oni projekt.
Wyniki analizy interesariuszy mogą i powinny stanowić podstawę analizy możliwości
realizacyjnych projektu, która polega na określaniu przewidywanych reakcji interesariuszy
18
Freeman, R. E.., Strategic management : a stakeholder approach. Pitman. Boston. 1984. p.46
Szerzej Aaltonen, K. (2011). Project stakeholder analysis as an environmental interpretation process.
International Journal of Project Management, 29(2), ss. 165-183. doi: 10.1016/j.ijproman.2010.02.001
19
17
wobec podejmowanych działań, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych20. Ważnym celem
analizy interesariuszy jest rzeczywiste określanie siły ich oddziaływania na projekt.
Dobrze przeprowadzona analiza interesariuszy powinna dać odpowiedzi na poniższe
pytania21:
 na kogo i na co projekt może mieć wpływ?
 kto lub co może wpłynąć na projekt?
 kto może być pomocny przy realizacji i funkcjonowaniu projektu, może stać się
partnerem w projekcie?
 kto może stać się stroną konfliktową w projekcie, może odebrać projekt jako
zagrożenie dla swoich interesów lub istniejącego status quo?
Analiza interesariuszy prowadzi do rozpoznania ich bieżących i prawdopodobnych
przyszłych postaw. Przeprowadzając ja należy:
 zidentyfikować cele interesariuszy,
 określić siłę ich oddziaływania – rozumianą jako zdolność do wpływania na cele
lub realizację projektu,
 poznać obiektywne i subiektywne przyczyny ich postaw,
 określić mocnych i słabe stron interesariuszy.
Aby zwiększyć szanse na sukces projektu już na etapie inicjowania projektu należy
dokładnie rozpoznać potrzeby i oczekiwania wszystkich grup interesariuszy. W tym celu
stosuje sie metody pozwalające przeprowadzić prawidłową ocenę ich wpływu na końcowy
sukces przedsięwzięcia. W tym znaczeniu mówi sie o zarządzaniu interesariuszami 22.
Zaniechanie tych działań lub ich lekceważenie może być przyczyną konfliktów w fazie
realizacji projektu.
Zarządzając interesariuszami należy zastanowic się jaki charakter ma ich udział w
projekcie, a nastepnie dokonać pogrupowań - odpowiadając na poniższe pytania:
 czy interesariusze będą pracowali dla projektu, współfinasowali go, czerpali korzyści
z jego realizacji?
 czy jest to grupa wspierająca, czy blokująca projekt?
20
Zarządzanie projektem … op.cit. s. 66
Szerzej: EuropeAid Cooperation Office. (2004). Project Cycle Management Guidelines (Vol. 1). Brussels:
European Commission. 2004;
22
Szerzej: A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® Guide )—Fifth Edition. Project
Management Institute. 2013
21
18
 jakie ma uprawnienia władcze, kontrolne, decyzyjne?
Szukając odpowiedzi na powyższe pytania, w szczególności zastanawiając sie nad
przyczynami wystąpienia zachowań negatywnych, należy zastanowić sie czy mozna podjąć
działania które doprowadzą do zmiany postaw w kierunku wsparcia realizacji projektu lub
bezpośredniego w nim udziału.
Przykładowe sposoby pracy z interesariuszami to:
 monitorowanie
interesariuszy
-
.przekazywanie
informacji
i
ogłoszeń,
rozpowszechnianie newsletterów,
 włączenie interesariuszy w proces przygotowywania i podejmowania decyzji,

cykliczne spotkania, w tym spotkania na żądanie z głównymi interesariuszami;
 sesje szkoleniowe, prezentacje, warsztaty – umożliwiające wymianę argumentów,
przeprowadzenie dyskusji, wyrobienie poczucie wpływu na projekt,
 tworzenie internetowych baz danych o projekcie, forum wymiany pytań i wątpliwości,
 spotkania towarzyskie.
W kontaktach z interesariuszami ważne jest dzielenie się informacjami, poszukiwanie
argumentów i budowa dobrych relacji. Np. w rozmowach z ekologami argumentem za
budową nowej drogi może udowodnienie, ze po zrealizowaniu inwestycji łatwiej będzie
ratować zwierzęta. Dobrą metodą jest także poszukiwanie kompromisu poprzez słuchanie
argumentów, negocjowanie, proponowanie płaszczyzn dialogu (np. propozycja budowy
przejścia dla zwierząt przy realizacji inwestycji drogowych). W praktyce władz
samorządowych spotyka się także postawy unikania lub minimalizowania kontaktów z
interesariuszami. W takiej sytuacji ma zazwyczaj miejsce ignorowanie lub nieuwzględnianie
ich żądań. Takie zachowania mogą prowadzić do eskalacji konfliktu, w skrajnej sytuacji
zagrażają realizacji projektu. Dla zobrazowania sytuacji przeciwnej - występują także
zachowania sprowadzające się do pełnego uznania oczekiwań interesariuszy.
Najczęściej występującymi przeszkodami w kontaktach z interesariuszami są: brak
informacji o projekcie, niewłączanie interesariuszy w proces planowania i podejmowania
decyzji, konflikty z członkami zespołu projektu, niewystarczające umiejętności i kompetencje
do prowadzenia rozmów i negocjacji.
Każdy projekt wymaga przeprowadzenia analizy poszczególnych grup interesariuszy oraz
określenia ich zainteresowań i celów, a także wpływu i siły oddziaływania na inwestycję. W
najbardziej ogólnych klasyfikacjach wyróżnia się dwie podstawowe grupy interesariuszy –
19
wewnętrznych i zewnętrznych. Pierwsi to członkowie zespołu projektowego np. pracownicy
urzędu, eksperci, konsultanci, specjaliści, a drudzy to pozostałe osoby i podmioty, które
pozostają w zasięgu oddziaływania projektu. .
W przypadku projektów publicznych zazwyczaj dokonuje się podziału na trzy grupy
interesariuszy:
 interesariusze pierwszego stopnia - kluczowi - są to te osoby, grupy społeczne czy
instytucje, niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania i rozwoju jednostki
samorządu terytorialnego które będą miały bezpośredni kontakt z projektem. Do
grupy tej zalicza się przede wszystkim potencjalnych beneficjentów, wykonawców,
mieszkańców, inwestorów, klientów;
 interesariusze drugiego stopnia - aktywni, to te osoby, grupy osób i instytucje, które
nie będą miały bezpośredniego wpływu na projekt, ale będą z nim mocno związane i
mogą wywierać na niego wpływ. W praktyce są to najczęściej; instytucje ustawowo
powiązane z projektem, różnego rodzaju organizacje (sektora prywatnego,
pozarządowe, zawodowe, środowiskowe), grupy interesów, media);
 interesariusze trzeciego stopnia tzw. pozostali - to inne osoby lub instytucje, które
będą miały pośredni wpływ na projekt.
Interesariuszy można także klasyfikować i oceniać z punktu widzenia wpływu jaki mają
na projekt:
 interesariusze
mająca
wysoki
wpływ
na
realizacje
projektu,
z
wysokim
prawdopodobieństwem wystąpienia konfliktu. Mogą stanowić oni istotne źródło
ryzyka dla projektu. Należy nimi intensywnie zarządzać w celu zapewnienia
wysokiego poziomu satysfakcji,
 interesariusze mający wysoki wpływ na realizacje projektu, przy niskim
prawdopodobieństwie wystąpienia konfliktu. Stanowią oni potencjalne źródło ryzyka,
jednak jeśli z grupa tą utrzymywane są dobre kontakty, ryzyko znacznie maleje,
 interesariusze mający niski wpływ na realizacje projektu, a prawdopodobieństwo
konfliktu z nimi jest wysokie. To grupa, z którą należy utrzymywać stały kontakt,
starając się utrzymywać ją w stałej satysfakcji,
 interesariusze mający niski wpływ na projekt, przy niewielkim ryzyku konfliktu. To
grupa, którą należy monitorować, przeprowadzając w miarę potrzeb stosowne
konsultacje.
20
Z punktu widzenia zarządzania dobre pogrupowanie i zbadanie potrzeb interesariuszy ma
duży wpływ na realizację projektu zgodnie z przyjętymi założeniami.
Komisja Europejska zwraca szczególna uwagę aby podczas analizy interesariuszy była
respektowana zasada równości płci. Daję to gwarancję, iż projekt będzie realizowany według
najlepszych standardów społecznych i etycznych. Analiza interesariuszy, którzy mają lub
mogą mieć relacje z programem/projektem powinna być przeprowadzona z punktu widzenia:
 charakterystyki społeczno-ekonomicznej,
 interesów, celów, oczekiwań, itp.
 wrażliwości na zagadnienia powiązane z działalnością projektu,
 potencjału, wiedzy, doświadczenia – dla potrzeb projektu,
 implikacji i wniosków dla projektu.
Przykładowy schemat identyfikacji interesariuszy przedstawiono w poniższym zestawieniu
tabelarycznym:
INTE
R ES
ARIU
SZE
Charakterystyka
interesariuszy
z punktu widzenia
elementów
istotnych w
projekcie
Interesy i
oczekiwania. Interesy i
Silne i słabe
strony. Dostępne
Implikacje i
wnioski. Planowane
cele poszczególnych
interesariuszy. Oczekiwania
wobec projektu.
Charakterystyka wpływu na
projekt
(pozytywny/negatywny)
zasoby i środki. Wiedza
i doświadczenie.
Potencjalny wkład do
projektu.
działania wobec
interesariuszy.
Strategia współpracy
ze stronami
(pozytywnie i
negatywnie
nastawionymi do
projektu).
1. Głowni interesariusze – pierwszego stopnia
1.
2.
3.
2. Interesariusze drugiego stopnia - aktywni
1.
2,
3.
3. Interesariusze trzeciego stopnia - pozostali
1.
2.
3.
Uwagi robocze:
Źródło: EuropeAid Cooperation Office, 2004
Istotnym elementem analizy interesariuszy jest określenie ich potrzeb. Przygotowując
projekt należy zastanowić się czy realizacja projektu uwzględnia ich najważniejsze kategorie.
Następnie określa się jakie są potrzeby poszczególnych grup interesariuszy oraz ocenia, czy
21
możliwe jest dokonanie kwantyfikacji tych potrzeb. W tym miejscu ważne jest ogólne
opisanie potrzeb, a nie sposobu czy stopnia ich bieżącego zaspokajania. Nie wszystkie
potrzeby można przedstawić w ujęciu ilościowym np. jakość życia, poczucie bezpieczeństwa,
efekty kształcenia. W takiej sytuacji stosuje się formę opisową.
Analizując potrzeby warto zidentyfikować jaki jest obecny stopień ich zaspokajania dla
każdej z kluczowych grup interesariuszy. W przypadku projektów publicznych ważne jest
stwierdzenie, na ile obecna infrastruktura jest funkcjonalna, jaka jest jej dostępność, stan
techniczny oraz liczba korzystających w stosunku do zgłaszanych potrzeb. Na podstawie tak
stawianych pytań można ustalić, czy aktualna funkcjonalność infrastruktury może
powodować niedogodności dla interesariuszy? Opis poziomu potrzeb interesariuszy powinien
dać odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu są one zaspokajane. Należy także wykazać jakie
potrzeby nie są realizowane z powodu braku odpowiedniej infrastruktury. Jeżeli projekt
dotyczy budowy nowej infrastruktury, należy przeanalizować społeczno-gospodarczym
uwarunkowania jej budowy, uwzględniając przy tym urządzenia, sieci i obiekty
komplementarne i substytucyjne.
W tej części należy także opisać niedogodności dla interesariuszy wynikające
z istniejącego sposobu zaspokajania potrzeb. Dotyczy to dostępności (także cenowej),
łatwości obsługi i poziomu satysfakcji z użytkowania istniejących sieci, urządzeń i obiektów.
Warto uzasadnić przyczyny występujących niedogodności, wykazując równocześnie, ze
realizacja projektu doprowadzi do ich redukcji.
Nie wszystkie potrzeby można też skwantyfikować (np. poczucie bezpieczeństwa, jakość
życia, kontakty społeczne, samorealizacja). W takich przypadkach potrzeby interesariuszy
należy przedstawić w sposób opisowy, z ewentualnym uzupełnieniem informacji o możliwe
do zastosowania wskaźniki.
Poszczególnymi grupami interesariuszy należy zarządzać wykorzystując narzędzia i
techniki optymalne dla odpowiednich grup (monitorowanie – w przypadku niskiego ryzyka,
aktywne zarządzanie dla grup wysokiego ryzyka). Proces analizy interesariuszy powinien być
prowadzony w trakcie całego cyklu życia projektu odpowiednio aktualizując listę
interesariuszy oraz macierz ich oceny.
3. Analiza problemów i analiza celów projektu.
W fazie przygotowania projektu inwestycyjny należy wskazać problemy, do rozwiązania
których przyczyni się jego realizacja. Ważna jest umiejętności ich identyfikacji i właściwej
22
selekcji. Stosowanym tu narzędziem jest analiza problemów. Obrazuje ona proces
identyfikacji i wyboru pojedynczego problemu kluczowego, wywołującego występującą
negatywną sytuację oraz ustalenie przyczyn i skutków tego zjawiska. W ten sposób określa
się hierarchię przyczynowo-skutkową występujących zjawisk negatywnych. W celu
określenia relacji przyczynowo - skutkowych problemy zostają przedstawione w formie
diagramu „hierarchii problemów” zwanego też „drzewem problemów” (ang. problem tree).
Analiza jest ukierunkowana na określenie rzeczywistych ograniczeń, do których
projektodawca przywiązuje największą wagę i poprzez projekt dąży do usunięcia części
z nich. Drzewa problemów są w samym narzędziem służącym ustaleniu faktycznych
„wąskich gardeł”, które uznane zostają za kluczowe i wymagające wyeliminowania.
Schemat analizy problemów wygląda następująco:
Zidentyfikowanie problemu kluczowego ma pomóc w przeformułowanie negatywnej
sytuacji (drzewo problemów) na oczekiwaną pozytywną w przyszłości (drzewo celów).
Należy tu szukać odpowiedzi na pytanie: co zrobić, by doprowadzić do przekształcenia
aspektów negatywnych w pozytywne. Przeformowanie problemów w cele następuje poprzez
przekształcenie negatywnych zjawisk w postulaty pozytywnego działania. Jest to
wykonywane za pomocą „drzewa celów”. Hierarchię przyczynowo-skutkową drzewa
problemów należy zastąpić hierarchią środek – cel. Właściwe określenie celu i
23
towarzyszących mu powiązań to jeden z podstawowych elementów dobrego przygotowania
projektu. Wyznaczony cel powinien:
 być konkretny - dostosowany do problemu, konkretny i szczegółowy;
 ustalać realny efekt końcowy projektu;
 odpowiadać oczekiwaniom grupy lub organizacji – być uzgodniony, doceniany i
akceptowany,
 mieć wymierny - czyli możliwy do określenia w liczbach wymiernych,
 być możliwym do osiągnięcia w określonym czasie,
 mieścić się w określonym obszarze oddziaływania.
Przykładowy schemat ‘drzewa celów zamieszczono poniżej:
4. Przygotowanie matrycy logicznej projektu.
Matryca logiczna (ang. Logical Framework Analysis, LFA23) jest jednym z głównych
narzędzi metodyki zarządzania cyklem projektu. Wykorzystuje się ją w celu uszczególowenia
23
LFA została opracowana pod koniec lat sześćdziesiątych ubiegłego wieku na potrzeby Amerykańskiej
Agencji ds. Rozwoju Międzynarodowego (ang. US Agency of International Developmeni) w celu
usprawnienia systemu planowania i ewaluacji projektów. Do metodyki PCM po raz pierwszy została
wprowadzona przez Komisję Europejską w 1991r.
24
projketu - opisania, uzasadnienia i sprecyzowania oraz pokazania istniejących między nimi
związków logicznych.
Niezależnie od rodzaju projektu dla którego matryca jest sporządzana zawiera ona
zawsze elementy służące:
 formułowaniu mierzalnych celów nadrzędnych i podrzędnych,
 definiowaniu struktury projektu,
 przetestowaniu jej wewnętrznej logiki,
 zdefiniowaniu zasobów i kosztów.
Struktura matrycy logicznej została zaprojektowana tak, aby skłonić twórców projektu do
przedstawienia logicznego związku między działaniami a celami, których realizacji one służą.
Jej konstrukcja ma sprzyjać racjonalności podejmowanych działań. W układzie logicznym
matrycy należy wykazać prawdopodobne związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy
działaniami i ich efektami. Zmusza to do szczegółowej analizy zgłaszanych pomysłów i
dokładnego przemyślenia planowanego toku realizacji projektu. Matrycę należy traktować
jako narzędzie dynamiczne. Rozumie się przez to możliwość wprowadzania zmian w miarę
postępu realizacji projektu, wskutek określonych okoliczności towarzyszących jego
wykonywaniu.
Matryca logiczna projektu zobrazowana jest w tabeli, która ma cztery kolumny i cztery
rzędy (patrz rysunek poniżej). Jej konstrukcja choć z pozoru wydaję się skomplikowana - jest
dosyć prosta. Warunkiem dobrego przygotowania matrycy jest umiejętne wykorzystanie
wcześniej omówionych narzędzi metodyki takich jak drzewo celów i drzewo problemów.
W każdym polu matrycy wprowadza się krótki opis, po czym sprawdza się relacje
logiczne między poszczególnymi sformułowaniami. W zależności od możliwości wykazania
związków przyczynowo-skutkowych w wielu przypadkach trzeba kilkakrotnie zmieniać treść
pól, by stworzyć prawdziwie logiczne relacje. Sprawia to, że czasami zachodzi konieczność
wielokrotnego przechodzenia przez poszczególne etapy.
Matryca logiczna projektu
Logika interwencji
Wskaźniki osiągania celu
Źródła weryfikacji
Założenia
Cele nadrzędne (ogólne)
Cel bezpośredni projektu
Rezultaty
Działania
Założenia podstawowe
25
Układ pionowy matrycy określa, co projekt ma osiągnąć, wyjaśnia związki przyczynowe,
określa ważne założenia i obszary problemowe. Logika pozioma odnosi się do mierzenia
efektów projektu i zasobów używanych w trakcie jego trwania.
Pierwsza kolumna matrycy logicznej przedstawia cele projketu (nadrzędne i
bezpośrednie) oraz rezultaty i działania. W drugiej zamieszcza się obiektywnie
weryfikowalne wskaźniki przyjete dla każdego wiersza celów. Trzecia kolumna to
informacje o źródłach weryfikacji, czyli dokumentach dających mozliwość oceny
wskaźników, a czwarta przedstawia załozenia na których bazuje projeket. Załozenia
podstawowe, znajdujace się w prawym dolnym rogu matrycy to uwarunkoania wstępne
rozpoczęcie realizacji projektu.
Cele projektu.
Cele nadrzędne projketu powinny odwoływac się do najwyższych kategorii celów
opisanych w analizie celów i podczas wyboru strategii. Musza one wyjaśniać, dlaczego
projket jest ważny dla społeczeństwa, beneficjentów i innych grup24. Obrazuja ogólną
kategorię pozytywnych skutków, do których osiągnięcia przyczynia się projekt.
Formułując cele nadrzędne należy wykazać, że projket przyczynia się do realizacji celów
polityki regionalnej UE, wypełnia warunki postępowania konkursowego (programów
wsparcia), jest zgodny z zapisami strategii rozwoju wojewodztwa a tym samym jego
wykonanie przyczyni sie do wzrostu konkurencyjości regionu.
Cel nadrzędny nie zawsze jest osiągnięty bezpośrednio po zakończeniu realizacji projektu.
Projket powinien jednak istotnie przyczyniać się do jego osiągnięcia w perspektywie
długoterminowej.
Cel bezpośredni opisuje oczekiwany stan, w którym efekty realizacji projektu zostaną
osiagniete, a wynikające z niego korzyści będą odczuwalne dla interesariuszy, będących ich
ostatecznymi beneficjentami. Odnosi sie on do kluczowego problemu, zidentyfikowanego w
trakcie analizy problemów. Cele bezpośrednie powinny zostać osiągnięte przy wykorzystaniu
środków dostępnych w projekcie wraz z zakończeniem finansowania.
Cel bezpośredni nie opisuje sposobu działania projektodawy, obrazuje natomiast zmianę
wynikającą z wykorzystania pozytywnych efektów projektu.
24
Por. M. Trocki, Zarządzanie projektami. w: Zarządzanie projektem europejskim, red. M. Trocki, B. Grucza
PWE. Warszawa 2007, s. 88-89
26
Aby przenieść cele do matrycy logicznej na poziom celów nadrzędnych, należy
zidentyfikować kluczowe cele znajdujące się na górze analizy celów i połączyć je w najwyżej
kilka celów spójnych. Przykład - celem nadrzednym dla projektu budowy gminnej
kanalizacji sanitarnej wraz oczyszczalnią scieków jest poprawa stanu środowiska naturalnego,
cz też poprawa klasy czystości wód lokalnej rzeki. Celem bezpośrednim jest natomiast
uporządkowanie gospodarki wodociągowo-sciekowej na terenie gminy, likwidacja źródeł
zanieczszcczenia wód i gleby, a także zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej jednostki
terytorialnej.
Rezultaty.
Rezultaty to bezpośrednie produkty (np dobra, usługi) powstałe w wyniku realizacji
projektu. Określa się je jako korzyści wynikające z zakończenia projektu. W matrycy należy
wskazać w jaki sposób rezultaty przyczynią się do osiągnięcia celu bezpośredniego, a także
jak można je osiągnąć. Każde podjęte działanie powinno przyczyniać się do osiągnięcia
konkretnego rezultatu. Właściwe określenie zamierzonych rezultatów wymaga starannego
ich przemyślenia na etapie planowania projektu. Wówczas też powinny zostać określone
wskaźniki monitorowania – czyli miary planowanych do osiągnięcie efektów projektu.
Przykład - rezultatem zrealizowania projektu budowy gminnej kanalizacji sanitarnej
wraz z oczyszczalnią ścieków będzie długość wybudowanej sieci oraz liczba i parametry
powstałych obiektów – oczyszczalnia ścieków.
Działania.
Działania to czynności, których wykonanie jest konieczne, aby projekt został
zakończony. Obejmują one konkretne postępowania, które przełożą się na osiągniecie
rezultatów. Powinny być one jednoznacznie umiejscowione w czasie, z określeniem punktu
ich rozpoczęcia i zakończenia. Liczba, charakter i stopień szczegółowości definiowania
działań zależą od specyfiki samego projektu.
Przykłady – działaniem jest przeprowadzenie postępowania przetargowego, budowa sieci
kanalizacyjnej, modernizacja oczyszczalni ścieków.
Wskaźniki
Ważnym elementem matrycy logicznej projektu są zamieszczone w jej drugiej kolumnie
obiektywnie weryfikowalne wskaźniki ustalone dla każdego wiersza celów. Przy ich
zastosowaniu ma miejsce mierzenie postępu projektu i stopnia jego efektywności (wg
27
określonych kryteriów). Mierniki mają charakter ilościowy. W matrycy należy zamieścić
takie wskaźniki (dobrze, jeśli jest ich kilka), które dadzą pewność, że cel bezpośredni został
osiągnięty.
Dokonując ocen projektu wg ogólnych klasyfikacji wyróżnia się cztery grupy
wskaźników:
 wskaźniki wkładu – obrazują stopień zaangażowania zasobów na rzecz wykonania
danego projektu. Najczęściej odnoszą się do środków finansowych, mogą obejmować
zasoby ludzkie, materialne i organizacyjne,
 wskaźniki produktu – opisujące wszystkie produkty materialne i usługi które
otrzymuje beneficjent w ramach projektu. Są one mierzone w jednostkach fizycznych
(np. długość wybudowanej sieci kanalizacyjnej, liczba wybudowanych obiektów);
 wskaźniki rezultatu - związane z bezpośrednimi efektami projektu, które odczuł
beneficjent końcowy. Mogą przybierać formę wskaźników materialnych (np.
zmniejszenie ilości zanieczyszczeń przedostających się do wód) lub finansowych (np.
oszczędności z tytułu korzystania ze zbiorczego systemu zaopatrzenia w wodę i
odprowadzania ścieków);
 wskaźniki oddziaływania - odnoszące się do rezultatów danego projektu,
wykraczających poza natychmiastowe efekty dla bezpośrednich beneficjentów.
Wskaźniki powinny być tak skonstruowane, by w możliwie klarowny sposób obiektywnie
prezentować ilościowe i jakościowe efekty realizacji projektu. W wyniku podjęcia działań
beneficjent, w zależności od typu projektu, otrzymuje produkty o charakterze materialnym
(np. oczyszczalnia ścieków) lub niematerialnym (np. szkolenia dla pracowników). Powinno to
prowadzić do pewnych zmian w sytuacji beneficjenta lub w jego otoczeniu w porównaniu ze
stanem sprzed inwestycji (np. zwiększenie ilości oczyszczonych ścieków komunalnych jako
rezultat budowy oczyszczalni ścieków komunalnych).
Najczęściej stosowane są wskaźniki ilościowe. Obrazują one bezpośrednie zmiany
zachodzące w wyniku realizacji projektu. Przyjmują postać miar statystycznych mierzących
poziom rezultatów. Mogą mieć one wymiar bezwzględny – liczbowy np. długość
wybudowanej sieci kanalizacyjnej, lub względny - najczęściej w formie wskaźnika np.
odsetek populacji objętej systemem zbiorczego odprowadzania ścieków. Wskaźniki w postaci
liczb absolutnych wykorzystywane są głównie do mierzenia produktów.
28
Wskaźniki produktu, rezultatu i wpływu formułowane są w często w krajowym lub
regionalnym programie operacyjnym. Wskaźniki oddziaływania służą monitorowaniu
osiągania celów ogólnych
i szczegółowych programu, wskaźniki rezultatu i produktu
wspierają
priorytetów.
monitorowanie
Działania
są
monitorowane
zazwyczaj
z
wykorzystaniem wskaźników produktu.
Podział na wskaźniki produktu, rezultatu i oddziaływania ma zastosowanie również w
odniesieniu do monitorowania projektu.
Trzecia kolumna matrycy logicznej zawiera informacje o źródłach weryfikacji, dających
możliwość oceny przyjętych wskaźników. Powinny być one sprawdzone pod kątem
dostępności, przydatności oraz niezawodności. Ważne jest by pomiarów dokonywać przy
zaangażowaniu rozsądnej ilości czasu i środków. Jeśli wskaźnik okazuje się zbyt drogi lub
jego weryfikacja jest zbyt skomplikowana, powinien zostać zastąpiony innym (prostszym i
tańszym). Podczas formułowania wskaźników powinny zostać określone źródła informacji i
sposoby zbierania danych potwierdzających ich osiągane wartości.
Założenia.
Czwarta kolumna matrycy zawiera założenia, na których bazuje projekt.
Założenia są to czynniki zewnętrzne, na które projekt nie ma wpływu, a od których zależy
jego przebieg i sukces. Opisują one różne rodzaje ryzyka mogące wystąpić w stosunku do
każdego z poziomów: celu bezpośredniego, efektów, rezultatów oraz działań.
Założenia są zazwyczaj identyfikowane w trakcie analizy problemu i podczas tworzenia
jego planu, w trakcie analizy interesariuszy, problemów, celów i przy wyborze strategii.
Wynikają one z występujących uwarunkowań technicznych, społecznych, środowiskowych,
politycznych. Nie muszą dotyczyć wszystkich celów, ale jeśli jakiegoś celu dotyczą, należy
je uwzględnić i ocenić w czasie tworzenia projektu. Przy niektórych celach trzeba przyjąć
więcej niż jedno założenie.
Założenia można postrzegać w aspekcie pozytywnym i negatywnym. W matrycy
logicznej należy je interpretować pozytywnie, jako sytuacje pożądaną. Szczególnie istotne
znaczenie mają założenia znajdujące się między poziomem rezultatów i celów projektu.
Opisują bowiem warunki, które musza towarzyszyć rezultatom, by te wypełniały cele
projektu.
29
Założenia podstawowe - umiejscowione w prawym dolnym rogu matrycy, to warunki
wstępne, różniące się od założeń tym, ze muszą być spełnione przed rozpoczęciem projektu.
Dla podawanego wcześniej przykładu budowy oczyszczalni ścieków mogą być to np.
uwarunkowania wynikające z lokalizacji obiektu, czy też akceptacji jej budowy w
określonym miejscu przez społeczność lokalną.
Podsumowując,
na
rysunku
poniżej,
przedstawiono
syntetycznie
zawartość
poszczególnych pól matrycy logicznej projektu.
Matryca logiczna projektu – zesatwienie.
Logika interwencji
Cele nadrzędne (ogólne)
Cel bezpośredni projektu
Wskaźniki osiągania celu
Jest to cel do którego
projekt się przyczyni – na
poziomie kraju, regionu, …
Efekt projektu, czyli
korzyści beneficjentów
ostatecznych
Rezultaty
Dobra materialne i usługi
dostarczone w ramach
zrealizowanego projektu
Działania
Działania , które muszą być
koniecznie wykonane, aby
dostarczyć planowane
wyniki
Źródła weryfikacji
Miara stopnia przyczynienia
się projektu do osiągnięcia
celu ogólnego
Wskaźnik rezultatu: ile,
kiedy, w jakim standardzie,
w jakiej jakości zostaną
osiągnięte.
Wskaźnik produktu: ile,
kiedy, w jakim standardzie,
w jakiej jakości zostaną
osiągnięte
Dokumenty potwierdzające
przeprowadzenie kolejnych
działań
Założenia
Źródła i metody zbierania
informacji o wskaźnikach,
kto i kiedy ma to robić
Źródła i metody zbierania
informacji o wskaźnikach,
kto i kiedy ma to robić
Źródła i metody zbierania
informacji o wskaźnikach,
kto i kiedy ma to robić
Źródła i metody zbierania
informacji o zasobach
zasoby zaangażowanych w
projekt
Uwarunkowaniai wstępne realizacji projektu
Logika interwencji.
Matryca wyznacza określoną logikę interwencji. Analizuje się ją w układzie pionowym i
poziomym.
Logika pionowa matrycy to relacja pomiędzy kolumnami 1-4. Jej tok wygląda
następująco:
 jeśli zostana spełnione warunki wstępne, można ropoczynac działania;
 rozpoczęcie działań i przyjęcie właściwych założen pozwala osiągać rezultaty;
 osiągniecie rezultatów i założeń pozwala zrealizować bezpośredni cel projektu;
 osiagniecie celu bespośredniego i spełnienie założeń przyjętych na tym poziomie,
daje podstawę do osiągnięcia celów ogólnych.
Logika pozioma odnosi sie do opisanego powyżej zużywania zasobów i mierzenia
efektów poprzez zastosowanie kluczoych wskaźników i wskazanie źródeł na podstawie
których będą one weryfikowane.
30
W metodyce PCM matryca logiczna tworzona jest zazwyczaj jako jeden z pierwszych
dokumentów. To na niej opiera się całą logikę działań, przygotowując studium wykonalności
projektu i wniosek aplikacyjny.
Ma ona zastosowanie w kilku fazach cyklu projketu. W identyfikacji jest narzedziem
definiowania projektu, analiz sytuacji bieżacej oraz ustalania potencjalnych celów i wyboru
strategii ich osiągnięcia. Podczas formułowania wspomaga przygotowywanie planu
wykonawczego projektu (m.in. cele projektu, mierzalne rezultaty), okresla także podział
odpowiedzialności w zespole projektowym. W fazie wdrażania jest ważnym narzędziem
zarządzania, wspomagająym rzeczową realizację projektu oraz jego monitoring. Podczas
ewaluacji i audytu pełni rolę dokumentu podsumowującego oraz narzędzie weryfikacji i
oceny stopnia wykonania planu operacyjnego25.
Podsumowując należy stwierdzić, że poprawnie skonstruowana matryca logiczna jest
narzędziem, które nie tylko służy sformułowaniu konsekwentnego projektu wraz z
realistycznymi celami, ale także pozwala na wykonanie następnych kroków jakimi są
harmonogram działań w projekcie, przydzielenie zasobów do poszczególnych działań, a
także konstruowanie budżetu projektu. W fazie realizacji służy jako pomoc w sprawnym
zarządzaniu projektem, ocenie postępów w projekcie oraz ułatwia dokonywania korekt.
5. Praktyczny przykład analiz – Budowa kanalizacji sanitarnej na terenie gminy X.
Projekt obejmuje zakresem rozbudowę sieci kanalizacji sanitarnej z modernizacją
oczyszczalni ścieków w gminie X. Planowana inwestycja dotyczy budowy 23 km rurociągu
kanalizacyjnego (łącznie z przyłączami). Łączna liczba przyłączeń wyniesie 510 szt., co
umożliwi użytkowanie nowego systemu kanalizacyjnego znacznej liczbie użytkowników.
Beneficjentem bezpośrenim projektu jest gmina X. Beneficjentem pośrednim projektu są
mieszkańcy gminy, którzy będą korzystać z nowopowstałej sieci kanalizacji sanitarnej oraz z
usług zmodernizowanych oczyszczalni ścieków.
Beneficjent
końcowy,
tj.
Gmina
X,
posiada
pełną
zdolność
organizacyjną
(instytucjonalną) i finansową oraz odpowiednie doświadczenie do utrzymania i zarządzania
projektem przez okres co najmniej 5 lat od chwili zrealizowania projektu.do wdrożenia
projektu.
25
Zob. European Commission, Aid Delivery Methods, Volume 1: Project Cycle Management Guidelines, op. cit.,
s. 60. zob. Project Cycle Management Guidelines 2004: 102-103
31
Projekt nie będzie eksploatowany jako przedsięwzięcie komercyjne, jest zgodny z
normami i standardami Unii Europejskiej w zakresie ochrony środowiska. Przez okres co
najmniej 5 lat od zakończenia inwestycji zostaną zachowane jego cele przewidziane w
projekcie.
Realizacja projektu w zasadniczy sposób zmieni gospodarkę ściekową na terenie
gminy. Pozwoli na wyłączenie z użytku istniejących przydomowych zbiorników
bezodpływowych, co w znacznym stopniu wpłynie pozytywnie na stan lokalnego
środowiska naturalnego, przede wszystkim na czystość gleby, wód gruntowych i
powierzchniowych. Niezwykle istotny jest pozytywny wpływ oddziaływania realizacji
projektu na poprawę czystości wód płynącej przez teren gminy rzeki.
Wpływ projektu na polityki horyzontalne
Polityka ochrony środowiska - realizacja projektu wpływa pozytywnie na politykę
ochrony środowiska. Głównym celem projektu jest ochrona stanu środowiska, w tym
czystości wód powierzchniowych lokalnej rzeki. Realizacja projektu stanowi element
wdrażania zapisów zawartych w przepisach dotyczących odprowadzania i oczyszczania
ścieków a w szczególności dyrektywy 91/271/EWG z dnia 21 maja 1991 r. w sprawie
oczyszczania ścieków komunalnych i dyrektywy w zakresie gospodarowania odpadami.
Polityka równych szans - realizacja projektu w jego obecnym kształcie ma obojętny
wpływ na realizację polityki równości szans. Z efektów realizacji projektu w równym stopniu
korzystać będą mieszkańcy terenów objętych planowanymi inwestycjami, niezależnie od płci,
stopnia pełnosprawności itd.
Efektywność energetyczna - realizacja projektu ma pozytywny wpływ na efektywność
energetyczną
urządzeń
funkcjonujących
w
sieciach
kanalizacji
sanitarnej
gmin
uczestniczących w projekcie oraz modernizowanych w ramach projektu oczyszczalni
ścieków. Zastosowane technologie w ramach poszczególnych zadań wpływają dodatnio na
zmniejszenie zużycia energii.
Zidentyfikowane problemy.
Szczególnie ważną kwestią dla mieszkańców gminy X oraz jej władz samorządowych
jest zapewnienie odpowiedniej jakości życia. Ważnym czynnikiem w tym zakresie jest
wyposażenie
gospodarstw
domowych
w
infrastrukturalnych.
32
dostęp
do
nowoczesnych
urządzeń
Na terenie gminy X funkcjonuje sieć kanalizacji sanitarnej oraz oczyszczalnia ścieków
sanitarnych, jednakże stopień rozwoju sieci jest niewystarczający, a istniejąca oczyszczalnia
jest przestrzała technologicznie i nie pozwalają na odbiór zwiększonej ilości ścieków.
Na terenie gminy widoczna jest duża dysproporcja pomiędzy długością sieci
wodociągowej (obszar gminy jest prawie w całości zwodociągowany) i sieci kanalizacji
sanitarnej. Do tego dochodzi zanieczyszczenie wód lokalnej rzeki. Istniejące braki
zagospodarowania infrastrukturalnego i niezadowalhjaca jakość środowiska naturalego
determinują niższe od potencjalnie możliwego zainteresowanie inwestycyjne obszarem
gminy ze strony przedsiębiorców.
Wysoki
stopień
zwodociągowania
gminy,
przy
znacznie
niższym
stopniu
upowszechniuenia kanaliacji stwarza zagrożenie zanieczyszczania cieków wodnych.
Skutkiem tego jest ekspediowanie przez nieświadomych ekologicznie rolników odpadów
biologicznych
na tereny uprawne. Wylewane nieczystości przedostają się do wód
gruntowych oraz spływają do wód powierzchniowych.
Obecna sytuacja w zakresie budowy sieci sanitarnej powoduje, że utrudnione jest
prowadzenie ekologicznej działalności gospodarstw, co mogłoby odmienić charakter gminy
oraz przyciągnąć turystów szukających enklaw czystego środowiska naturalnego.
Planowana inwestycja cechuje się szerokim poparciem społecznym, a jej realizacja
pomoże w eliminacji wielu problemów mieszkańców gminy. Wyposażenie gospodarstw i
mieszkań w instalację kanalizacyjną podniesie standard życia oraz pozwoli na korzystanie z
nowoczesnych rozwiązań technicznych, natomiast rozbudowa i modernizacja oczyszczalni
ściekowych pozwoli zmniejszyć zanieczyszczenie wód powierzchniowych i podziemnych.
Realizacja inwestycji wpłynie na wzrost atrakcyjności terenów gminy dla nowych
mieszkańców, pozwoli również na zasiedlenie komunalnych działek. Znacząco zmniejszone
zostanie zagrożenie zanieczyszczenia ściekami gruntów oraz wód podziemnych i
powierzchniowych, co pozwoli na promocję gminy jako obszaru przyjaznego środowisku.
Uzbrojenie terenów wpłynie również na wzrost konkurencyjności gminy wśród
inwestorów, gdyż stanowi ono ważny czynnik w procesie podejmowania decyzji
lokalizacyjnych. Działalność nowych podmiotów gospodarczych wpłynie pozytywnie na
lokalny rynek pracy i zmniejszy liczbę osób pozostających bez pracy.
Realizacja projektu w sposób znaczący przyczyni się do poprawy jakości wód loklanej
rzeki. Poprawi to walory turystyczne oraz stworzy warunki rozwoju turystyki. Obecnie, mimo
33
dużych walorów turystycznych miejscowości położonych na terenie objętym realizacją
projektu ich potencjał turystyczny nie jest w pełni wykorzystywany. Poprawa jakości
środowiska umożliwi pełniejszą realizację założeń rozwoju turystyki w gminie.
Realizacja projketu ma charkater priorytetowy z punktu widzenia dalszego rozwoju
społeczno-gospodarczego gminy. Ograniczone środki budżetowe są poważną barierą dla
realizacji zadań inwestycyjnych. Planowane dofinansowanie ze środków zewnętrznych
pozwoli na szybsze i pełniejsze zrealizowanie zarówno opisywanej inwestycji, jak i kolejnych
etapów budowy kanalizacji sanitarnej.
W wyniku analizy uwarunkowań realizacji projketu dochodzi do zidentyfikowania
problemów. Jako przykładowe problemy do rozwiąznia mozna wymienic:
1. problemy możliwe do rozwiązania bezpośrednio:
 niewystarczające uzbrojenie w infrastrukturę techniczną – koniecznośc
rozbudowy kanalizacji sanitarnej oraz rozbudowy i modernizacji oczyszczalni
ścieków,
 zanieczyszczenie środowiska, w szczególności gleby i wód gruntowych,
 zły stan wód lokalnej rzeki.
2. problemy możliwe do rozwiązania pośrednio :
 niska świadomość mieszkańców o potrzebie ochrony środowiska naturalnego,
 możliwości rozwoju gospodarczego obszaru gminy,
 podniesienie jakości życia w gminie,
 polepszenie walorów turystycznych obazarów położonych w zasiegu
oddziaływania projektu,
34
Przykład drzewa problemów dla opisywanego projektu.
Pogarszają się warunki życia
mieszkańców
Niska jakość wód
powierzchniowych i podziemnych
Niska jakość
wód dorzecza lokalnej rzeki
Zmniejsza się lokalna
atrakcyjność turystyczna
Postępujące zanieczyszczenie
wód powierzchniowych w
gminie
Niepełne oczyszczenie
ścieków
Przestarzałe
technologicznie,
niewydajne
oczyszczalnie
nieszczelne zbiorniki
Gospodarstwa domowe i
przedsiębiorstwa odprowadzają
ścieki do rzek i wód
powierzchniowych gleb
Brak przepisów
prawnych
premiujących
ograniczenie
zatruwania
środowiska
Mieszkańcy nie
uświadamiają
sobie zagrożeń
wynikających z
zanieczyszczania
środowiska
WĄSKIE
GARDŁO
PROBLEM
GŁÓWNY
Przenikanie ścieków z pól do
cieków wodnych
Zrzut ścieków
nieczyszczonych
do odbiorników
Zrzut ścieków na
pola uprawne
Niepełne skanalizowanie
terenu gminy
Logika interwencji.
Cele projektu - oddziaływanie
Ogólnym celem realizacji projektu rozbudowy sieci kanalizacyjnej oraz modernizacji
oczyszczalni ścieków na terenie gminy X jest poprawa jakości wód powierzchniowych i
podziemnych, poprzez poprawę jakości wód lokalnej rzeki.
Celem bezpośrednim projektu jest zwiększenie dostępności sieci kanalizacyjnej dla
mieszkańców gminy oraz modernizacja oczyszczalni ścieków zlokalizowanej na obszarze
gminy.
Jako przykłady innych celów bezposrednich projketu mozna wymienić:
35
 uporządkowanie gospodarki ściekowej na obszarze Gminy X,
 .poprawe warunków życia obecnych oraz przyszłych mieszkańców gminy,
 aktywizację społeczną i gospodarcąa zagrożonych marginalizacją obszarów w
gminy,
Wśród celów szczegółowych projektu wymienić można:
 zwiększenie liczby gospodarstw domowych i przedsiębiorstw podłączonych do sieci
kanalizacji sanitarnej,
 dostosowanie stanu ilościowego i jakościowego infrastruktury kanalizacyjnej do
potrzeb obecnych i przyszłych użytkowników,
 ograniczenie ilości nieoczyszczonych ścieków sanitarnych przedostających się do
środowiska naturalnego Gminy X,

rozwój gospodarczy obszaru Gminy X, w tym wzmocnienie potencjału dla rozwoju
turystyki,
Jako przykłady oddziaływania projektu można wskazać:
 zwiększenie ilości odprowadzanych i oczyszczonych ścieków,
 powstanie nowych przedsiębiorstw,
 powstanie nowych miejsc pracy,

zmniejszenie stopy bezrobocia w gminie.
 ogólne zwiększenie atrakcyjności obszaru gminy..
36
Poniżej przedstawiony przykład drzewa celów dla analizowanego projektu.
Poprawa warunków życia
mieszkańców
Poprawa jakości wód
powierzchniowych i podziemnych
Poprawa jakości
wód dorzecza lokalnej rzeki
Wzrost lokalnej atrakcyjności
turystycznej
Poprawa jakości wód powierzchniowych i
podziemnych, poprzez poprawę jakości wód
lokalnej rzeki
Oczyszczanie ścieków zgodnie
z wytycznymi UE
Przestarzałe
technologicznie,
niewydajne
oczyszczalnie
Ograniczone odprowadzanie ścieków
bezpośrednio do rzek, wód
powierzchniowych i gleby przez
gospodarstwa domowe
powierzchniowych gleb
System przepisów
prawnych
premiujących
ograniczenia
zatruwania
środowiska
Upowszechnienie
wiedzy wśród
mieszkańców na
temat zagrożeń
wynikających z
zanieczyszczania
środowiska
CEL
NADRZĘDNY
Nieprzenikanie ścieków z pól do
cieków wodnych
Ścieki nie są
zrzucane do
nieczyszczonych
do odbiorników
Ścieki nie są
zrzucane na
pola uprawne
Nowe przyłącza kanalizacyjne
Poprawa stopnia
skanalizowania
terenu gminy
Efektem realziacji projketu będzie na poprawa jakości wód oraz wydatnie zmniejszy
groźbę zanieczyszczenia gruntów. Wpływ przedsięwzięcia będzie odczuwalny również w
innych sferach życia gminy, w szczególności stworzone zostaną warunki dla ożywienia
gospodarczego i tworzenia nowych miejsc pracy wskutek inwestycji przemysłowych i
usługowych korzystających z wybudowanej infrastruktury.
Poniżej zestawiono planowane wskaźniki oddziaływania realizacji projektu na sytuację
społeczno-gospodarczą gminy.
Wskaźniki produktu.
37
Opisywana inwestycja wpłynie na zmniejszenie ilości nieoczyszczonych ścieków
zrzucanych do odbiorników naturalnych oraz poprawi dostęp ludności do nowoczesnej
infrastruktury kanalizacyjnej.
Zestawienie
przykładowych
wskażników
produktu
dla
omawianej
inwestycji
przedstawiono w tabeli ponizej.
WSKAŹNIK PRODUKTU
WARTOSĆ
BAZOWA
0,00
WARTOŚĆ DOCELOWA
(PO REALIZACJI
INWESTYCJI)
23,0 km
Liczba wybudowanych przepompowni ścieków
0,00
41,0szt.
Liczba zmodernizowanych oczyszczalni ścieków
0,00
1 szt.
Długość wybudowanej sieci
kanalizacji sanitarnej (łącznie z przyłączami)
Wskaźniki rezultatu
Rezultatami projektu są bezpośrednie, fizyczne wyniki realizacji inwestycji. Dla
opisywanego projektu można wymienić wybudowane nowe odcinki systemu kanalizacji
sanitarnej, przyłączenie do sieci kolejnych gospodarstw domowych, rozbudowę i
modernizację oczyszczalni ścieków oraz zwiększenie ilości odprowadzanych do niej ścieków.
Zestawienie
przykładowych
wskażników
rezultatu
dla
omawianej
inwestycji
przedstawiono w tabeli ponizej.
WSKAŹNIK REZULTATU
PRZEWIDYWANA WARTOŚĆ PO
ZAKOŃCZENIU INWESTYCJI
Liczba gospodarstw domowych obsługiwanych przez
system kanalizacji będącej przedmiotem wniosku
510 szt.
Ilość ścieków odprowadzanych kanalizacją będącą
przedmiotem wniosku
Liczba zlikwidowanych zbiorników
bezodpływowych
251,22 m3/d
226 szt.
Liczba przedsiębiorstw obsługiwanych przez sieć
będącą przedmiotem projektu
12
Stopień wykorzystania przepustowości wybudowanej
/ zmodernizowanej oczyszczalni ścieków
79,2%
Liczba gospodarstw domowych obsługiwanych przez
oczyszczalnię ścieków w wyniku realizacji projektu
1518 szt.
Rezultaty
realizacji
projektu
należy
rozpatrywać
w
perspektywie
krótko
i
długoterminowej. Podstawowym rezultatem będzie zwiększenie zasobów infrastruktury
38
technicznej gminy - poprzez rozwiązanie kompleksowe problemu racjonalnej gospodarki
ciekłymi odpadami komunalnymi.
Inwestycja będzie przynosić przychody związane z opłatami za ścieki oraz ograniczy
opłaty za korzystanie ze środowiska.
Dzięki budowie kanalizacji znacząco wzrośnie atrakcyjność inwestycyjna zarówno terenu
objętego działaniami inwestycyjnymi. Stanowi to potencjalnie czynnik wpływający na wzrost
liczby zarejestrowanych przedsiębiorstw w miejscowościach objętych zasięgiem projektu.
Bardzo ważnym rezultatem długoterminowym będzie poprawa jakości wód lokalnej rzeki,
atym warunków sanitarnych i jakości środowiska (zwłaszcza w zakresie wód gruntowych).
Projket pośredni może wpłynąć na szybszy wzrost gospodarczy i powstanie nowych bądź
utrzymanie i utrwalanie istniejących miejsc pracy.
Długookresową korzyścią dla gminy będzie również podwyższenie świadomości
ekologicznej mieszkańców i ich większa dbałość o jego stan.
Podsumowując mozna stwierdzić, że realizacja planowanego projektu przyczyni się do
stopniowego przełamywania słabych stron i zagrożeń występujących na trerenie gminy w
aspekcie gospodarczym, wymiarze społecznym i przestrzenno- terytorialenym.
6, Zakończenie.
Metodyka PCM została opracowaną przede wszystkim z myślą o realizacji projektów
europejskich, współfinansowanych z funduszy unijnych. Głównym jej celem jest poprawa
zarządzania zewnętrznymi programami i projektami Unii Europejskiej poprzez dokładną
analizę zasadniczych kwestii i ramowych warunków programów pomocowych.
Przyjęcie jednej wspólnej metody zarządzania projektem przede wszystkim ma na celu
uczynienie realizacji projektów współfinansowanych z unijnych środków, bardziej
przejrzystą. Jednocześnie daje to możliwość dokładniejszego porównania różnych projektów
i ich ocenę.
Umiejętne zastosowanie narzędzi metodyki PCM (drzewo problemów, drzewo celów,
analiza interesariuszy, matryca logiczna projektu) powinna prowadzić do podejmowania
racjonalnych decyzji w poszczególnych etapach zarządzania projektem. Dzięki temu:
39
 poszczególne projekty powinny stanowić odpowiedź na rzeczywiste problemy, ujęte
m.in. w europejskich, krajowych, regionalnych czy sektorowych strategiach;
 ich realizacja powinna prowadzić do poprawy warunków życia ludności i wzrostu
konkurencyjności regionów,
 uzyskane efekty projektów powinny odpowiadać potrzebom zgłaszanym przez
mieszkańców, organizacje i podmioty gospodarki lokalnej,
 korzyści realizacji zadań inwestycyjnych powinna cechować wymagana trwałość dla
poszczególnych grup beneficjentów,
 w przygotowywaniu kolejnych projektów i programów można wykorzystać wnioski
wynikające z przeprowadzonego procesu monitoringu, oceny i ewaluacji.
Stosowanie metodyki PCM powinno prowadzić do poprawy efektywności zarządzania
projektami. Daje także podstawy do gromadzenia doświadczeń i danych które będą pomocne
przy podejmowaniu decyzji dotyczących przygotowania i realizacji kolejnych przedsięwzięć
40