docPrzezwyciężyć podział: Jak dział kadr może naprawić sytuację?
download 
Reklamacja Transkrypt
Przezwyciężyć podział: Jak dział kadr może naprawić sytuację?
Przezwyciężyć podział: Jak dział kadr może naprawić sytuację? Przy współpracy z: HR.Payroll.Benefits. Jak dział kadr może naprawić sytuację? Co zatem powinien zrobić dział kadr, aby lepiej dostosować się do wymagań i potrzeb firmy? Jakie kluczowe wskaźniki wydajności powinien stosować i jakie praktyczne zmiany można wprowadzić w strategii zarządzania zasobami ludzkimi? Coraz bardziej oczywiste stają się korzyści płynące z bardziej efektywnego zarządzania pracownikami i ich danymi oraz z łatwiejszego dostępu do informacji i raportowania. Dział kadr może obecnie wyszukiwać potrzebne informacje wśród powiązanych danych zamiast po prostu starać się dotrzymać kroku transakcjom bądź ustalać strategię na podstawie domysłów. SKUPIENIE NA CELACH I WYNIKACH Największe wyzwania Według Towarzystwa Zarządzania Zasobami Ludzkimi (SHRM)5, największe wyzwania, w obliczu których staną w ciągu najbliższych 10 lat dyrektorzy ds. kadr to: 1. Utrzymanie najlepszych pracowników i wynagradzanie ich 2. Rozwój kolejnego pokolenia liderów korporacyjnych 3. Stworzenie kultury korporacyjnej przyciągającej najlepszych pracowników HfS i PwC6 argumentują, że w celu skupienia się na celach i wynikach kierownicy działów kadr powinni „poświęcać więcej czasu na indywidualne rozmowy z menedżerami zajmującymi się kwestiami biznesowymi, aby zrozumieć ich rzeczywiste potrzeby w zakresie zarządzania talentami, a także dużo słuchać zanim zaczną proponować konkretne przekształcenia. Transformacje mogą być skuteczne tylko wówczas, gdy liderzy działu kadr i kadra kierownicza zaangażują się w osiągnięcie celów i wyników, maksymalizując czas poświęcony podnoszeniu produktywności pracowników, określając, w jaki sposób na wydajność biznesową wpływa charakterystyka pracowników, dążąc do zrozumienia podstawowej przyczyny rotacji w pierwszym roku i wśród pracowników o wysokiej wydajności, a także koordynując planowanie sukcesji i działania w zakresie rozwoju zarządzania.” 4. Zachowanie konkurencyjności na rynku talentów Taktyka osiągnięcia tych celów Natomiast jako optymalne rozwiązania taktyczne umożliwiające osiągnięcie tych celów w ciągu najbliższych dziesięciu lat wskazano: 1. Zapewnienie elastycznych ram pracy 2. Utrzymywanie kultury zaufania, otwartej komunikacji i uczciwości 3. Zapewnienie pracownikom możliwości rozwoju zawodowego 4. Wykazanie zaangażowania w rozwój pracowników 2 | Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem 5 Prognoza zatrudnienia (2013), SHRM Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem 6 |3 Human Resources Transformation: Is It Driving Business Performance? HfS i PwC 2012 Nowy sposób pomiaru Działy kadr muszą się upewnić, że opierają się na właściwych kluczowych wskaźnikach wydajności. „W praktyce zarządzania kadrami stosuje się może sto, a może tysiąc kluczowych wskaźników wydajności. I chociaż wszystkie te wskaźniki służące pomiarowi podstawowych procesów kadrowych są istotne, to, szczerze mówiąc, niekoniecznie mają znaczenie strategiczne. Co nie jest zaskakujące. Kluczowe wskaźniki wydajności nowej generacji muszą być dostosowane do istotnych elementów strategii biznesowej. Podsumowując, musimy zapewnić bezproblemową obsługę procesów kadrowych, zarazem wykazując oczywisty wpływ biznesowy inicjatyw podejmowanych w dziedzinie zarządzania kadrami.” •• Ukierunkowane rozwiązania w zakresie zarządzania talentami, wspierające osiąganie wyników w dziedzinie talentów i biznesu. Oznacza to opracowanie nowego zbioru jasnych strategii, które posłużą jako drogowskazy przy przebudowie, wdrażaniu lub zakupie rozwiązań w każdym z obszarów. „Kluczowe wskaźniki wydajności nowego poziomu muszą być dostosowane do istotnych elementów strategii biznesowej.” Nowe kluczowe wskaźniki wydajności Zarys7 tego, jak mogą wyglądać nowe kluczowe wskaźniki wydajności obejmuje: •• Systemy kadrowe zaprojektowane z myślą o monitorowaniu bądź zarządzaniu organizacjami zwiększającymi odsetek pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin, tymczasowo lub na kontrakcie. •• Wygenerowanie nowego impetu w dziedzinie dobrego samopoczucia i zadowolenia pracowników jako kadrowej strategii utrzymania i zaangażowania. •• Podniesienie prędkości i jakości rekrutacji poprzez poprawę marki pracodawcy i strategicznego podejścia do źródeł kapitału ludzkiego. •• Budowa wysokiej klasy zdolności w zakresie uczenia się i rozwoju, stymulujących wydajność i poprawiających zaangażowanie pracowników poprzez scentralizowany hybrydowy program i infrastrukturę z lokalnymi zespołami ds. uczenia się w przedsiębiorstwie. •• Szkolenie menedżerów w zakresie rekrutacji i oceny. •• Stworzenie atrakcyjnej puli kandydatów poprzez zarządzanie relacjami i pracę nad marką pracodawcy, tj. marketing firmy, przyciąganie zainteresowanych kandydatów na długo przed publikacją ogłoszenia o pracy, nawiązanie bliskiej współpracy z uczelniami i wykorzystanie potencjału grup zawodowych (zwane „rekrutacją sieciową”). Do tej listy Manuela Montagnana, wiceprezes ds. kadr regionu EMEA w firmie ADP, dodaje „wskaźnik mierzący osiągnięcia w stosunku do oczekiwań. Dlaczego chcemy zatrudnić więcej osób, czy ma to związek z rozwojem organizacji? Czy może zastępujemy nimi ludzi, którzy odchodzą? W dziedzinie pozyskiwania talentów stosuje się jasne klasyczne wskaźniki, takie jak czas potrzebny na obsadzenie stanowiska czy koszt zatrudnienia. Kiedy jednak mowa o bardziej miękkich wskaźnikach, ważne jest powiązanie ze strategią, tj. co próbujemy osiągnąć? Jaki jest np. cel tworzenia centrum usług wspólnych w Europie Wschodniej? Czy zależy nam na skorzystaniu z różnic w kosztach pracy? Czy pracujemy nad produktywnością? Czy będziemy w stanie mierzyć efektywność, jakość? Zaleca: „Należy zacząć od zrozumienia, co firma chce osiągnąć i jak można dostosować kapitał ludzki do osiągnięcia tych celów biznesowych. Następnie należy pomyśleć o klasycznych filarach polityki kadrowej, takich jak pozyskiwanie talentów i zarządzanie nimi, zawsze pamiętając o uwzględnieniu wszystkich etapów zatrudnienia pracownika w firmie.” •• Programy zaangażowania pracowników wykorzystujące nowe narzędzia pozyskiwania opinii pracowników, pomiaru nastrojów i komunikacji. 4 | Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem 7 Predictions for 2015 Redesigning the Organization for a Rapidly Changing World, Bersin by Deloitte Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem |5 Biznes także musi się zmienić ZNALEŹĆ WSPÓLNĄ PŁASZCZYZNĘ Czego potrzebuje firma, aby lepiej zrozumieć politykę kadrową i jej strategiczne możliwości? W badaniu przeprowadzonym przez ADP stwierdzono istnienie wielu potencjalnie wspólnych płaszczyzn. Zobacz tabelę poniżej: Porozumienie kierowników działów kadr i kierownictwa wyższego szczebla (całkowicie/do pewnego stopnia) Sprawa rozdźwięku między działami kadr a kadrą kierowniczą ma oczywiście dwie strony. Wśród kadry kierowniczej i pracowników widoczny jest również pewien brak zrozumienia charakteru dzisiejszego zarządzania kadrami. Również firma musi zmienić swój sposób działania. Przez lata kadra kierownicza miała do czynienia z zarządzaniem zasobami ludzkimi wyłącznie na najbardziej taktycznym poziomie i nauczyła się wykorzystywać możliwości w tej dziedzinie wyłącznie w taki sposób. Trzeba zatrudnić kogoś na brakujące stanowisko? Wezwijmy specjalistę ds. kadr. Z wyjątkiem szkoleń dotyczących zgodności, kierownictwo wyższego szczebla i kierownicy liniowi przyzwyczaili się do sytuacji, w której od specjalistów ds. kadr oczekuje się niewiele, poza udzieleniem przydatnych porad w krytycznych momentach. Strategie biznesowe w coraz większym stopniu zmuszają pracowników do aktywności obejmującej różne segmenty klienteli, regiony i procesy, co wymaga zmian w strukturze organizacji, zarządzaniu wydajnością i kulturze. Organizacje zostały zmuszone do przyjęcia modeli globalnej odpowiedzialności za procesy biznesowe, uczą się stosować rozwiązania outsourcingowe i rozwijają bądź doskonalą strategie usług współdzielonych. Wraz z wprowadzeniem nowych struktur organizacyjnych liderzy biznesu muszą zaktualizować procesy zarządzania wydajnością tak, aby odzwierciedlały one nowe cele. 1-49 pracowników „Przez lata kadra kierownicza miała do czynienia z zarządzaniem zasobami ludzkimi tylko na najbardziej taktycznym poziomie i nauczyła się wykorzystywać możliwości w tej dziedzinie wyłącznie w taki sposób.” Omawiając swoje doświadczenia z połączeniem dwóch organizacji w Nokia Siemens Networks, Eric Sorin, wiceprezes ds. działu kadr i obsługi klienta w Europie i Ameryce Łacińskiej w firmie Nokia, stwierdza, że wszelkie przekształcenia działu kadr wymagają „liderów o wybitnych umiejętnościach analitycznych, którzy wcześnie wykrywają problemy, uczą się szybko i są wszechstronni. Jeśli chodzi o gotowość naszych 6 tys. kierowników liniowych do przyjęcia i zakomunikowania nowych wartości w dziedzinie przywództwa, zaobserwowaliśmy pewne różnice pod względem dojrzałości przywództwa między regionami, lecz w rzeczywistości większe różnice występowały między działami.” 6 | Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem 50-999 pracowników 1tys. + pracowników Pewna siebie organizacja przestrzega zasad PR, przepisów podatkowych, ustaw i uregulowań Pewna siebie organizacja przestrzega rządowych przepisów dot. zatrudnienia Organizacja zadowolona z poziomu wsparcia udzielanego pracownikom przy wyborze świadczeń/podejmowaniu decyzji Organizacja ma narzędzia potrzebne do skutecznego zarządzania pracownikami Pewna siebie organizacja ma skuteczne narzędzia wyszukiwania, utrzymywania i rozwijania najlepszych talentów Organizacja zainteresowana umożliwieniem kierownikom i pracownikom zdalnego dostępu do informacji i zadań kadrowych i PR Organizacja poświęca dziś więcej czasu zapleczu administracyjnemu niż 4 lata temu Źródła: ADP Research Institute, Quantifying Great HCM, 2013. ADP Research Institute, HR 360, 2013. Działy kadr Wyższe kierownictwo Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem |7 Reakcją na globalną recesję było jednak zwykle zwrócenie się do działów kadr o poszukanie możliwości podniesienia efektywności zarówno wśród personelu, jak i w samych działach kadr. Liczbę pracowników zmniejszono, tak samo jak liczbę specjalistów ds. kadr, przez co sprostanie wyzwaniom wskazanym przez dyrektorów ds. kadr i kierownictwo wyższego szczeblastało się trudniejsze, nie łatwiejsze. Od dysponujących ograniczonymi zasobami działów kadr wymaga się obecnie prowadzenia działań strategicznych na znacznie większą skalę; jednocześnie pracownicy zastanawiają się, dlaczego działy kadr przestały być widoczne lub natychmiastowo dostępne przez telefon. DZIAŁ KADR NIE JEST SAM Rozdźwięk między kadrą kierowniczą a kluczowymi działami wsparcia nie ogranicza się do kadr. W raporcie The Big Picture Global Survey: Dual Perspectives on ItaaS (CIO 2013) stwierdzono, że z wieloma z tych problemów borykają się działy IT: „Kierownicy ds. informatyki częściej niż ich koledzy z innych działów uważają, że dział IT wykazuje się dobrym zrozumieniem potrzeb biznesu, skraca czas wprowadzenia produktu na rynek, komunikuje jasną wizję, pozyskuje zaufanie zainteresowanych stron, informuje inne działy o nowych usługach, tworzy wartość biznesową, ułatwia innowacje i współpracę oraz wspiera mobilność. Kierownictwo wyższego szczebla natomiast częściej widzi możliwości poprawy pod względem udostępniania i realizacji usług świadczonych przez działy IT. Dokładnego zrozumienia, jakich usług potrzebuje/ chce firma. Jasnego komunikowania wizji przyszłych usług.” Jak wykazało badanie, słabą komunikację miedzy działem IT a innymi działami „zgłasza 47% respondentów.” „Rozdźwięk między kadrą kierowniczą a kluczowymi działami wsparcia nie ogranicza się do kadr.” tych potrzeb. Manuela Montagnana, wiceprezes ds. kadr regionu EMEA w firmie ADP, wyjaśnia, że sytuację pogarszają „naiwne oczekiwania wobec działów kadr. Z naszych badań wynika, że opinia specjalistów ds. kadr na temat tego, czy pracownicy są dobrze zarządzani różni się od opinii samych pracowników, nasuwa się zatem pytanie, co każda ze stron uważa za dobre zarządzanie? Z punktu widzenia pracownika utrzymanie płac na niskim poziomie i zmniejszenie budżetu na szkolenia niekoniecznie są przejawami dobrego zarządzania. A takie mogą być oczekiwania kierownictwa wobec działu kadr.” POTRZEBNA LEPSZA KOMUNIKACJA W firmie Nokia Siemens Networks reakcją Erica Sorina i jego zespołu było wprowadzenie programu spójności przywództwa, mającego na celu „wytworzenie jasnej i wyrazistej kultury zarządzania, która umożliwi organizacji spójne działanie przy zachowaniu indywidualnej i wspólnej odpowiedzialności za realizację celów biznesowych. Przy okazji chcieliśmy wzmocnić zaangażowanie pracowników, zapewniając im poczucie, że kierownictwo zwiera szeregi z myślą o sukcesie firmy, że nie jest podzielone i nie walczy między sobą o ochronę własnych interesów i uniknięcie odpowiedzialności. Włączyliśmy te kryteria do rocznego badania zaangażowania i wykorzystaliśmy je w ocenach kierowników liniowych mających więcej niż sześciu bezpośrednich podwładnych.” W gruncie rzeczy sprowadza się to do ulepszonych kanałów komunikacji, zarówno lepszych rozwiązań w dziedzinie oprogramowania, jak i tradycyjnych rozmów twarzą w twarz. Rozdźwięku można uniknąć, jeśli specjaliści ds. kadr i kierownictwo wyższego szczebla będą spędzać więcej czasu razem i jeśli przedstawiciele działu kadr zostaną zaproszeni do stołu. A stanie się tak tylko wówczas, gdy biznes zrozumie, że specjaliści ds. kadr są im tam potrzebni. Jest to wyzwanie, gdy kadrze kierowniczej brakuje wiedzy, zrozumienia i doświadczenia, przez co nie dostrzega zyskiwanej w ten sposób wartości dodanej. Należy zatem budować zaufanie. Pamiętać o unaocznieniu wartości dodanej, którą oferujemy. Wówczas będzie to naturalny proces. Dążenie do podniesienia efektywności i optymalizacji procesów doprowadziło do powstania środowiska pracy, w którym ludzie mają mniej czasu na komunikowanie swoich potrzeb, a zarazem większe oczekiwania i wymagania dotyczące zaspokojenia 8 | Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem |9 Marząc o tym samym, co dyrektor finansowy Silna więź między działem kadr a biznesem konieczna jest w każdej organizacji twierdzącej, że ludzie są jej największym atutem. Kadra kierownicza z łatwością dostrzega osiągnięcia pod względem utrzymania pracowników, rekrutacji i zarządzania talentami, gdyż stymulują one rozwój firmy. Dział kadr natomiast jest lepiej przygotowany do przewidywania wyzwań i korzystania z okazji. „Jeśli pracownicy działu kadr naprawdę interesują się biznesem, znajdą sposoby na wywarcie wpływu i wzmocnienie swojej wiarygodności wśród kadry kierowniczej”, mówi Gary Steel, były członek zarządu grupy, wiceprezes wykonawczy i szef działu kadr w firmie ABB. „Musisz wykazać prawdziwą pasję do biznesu — pokazać, że masz te same marzenia, co dyrektor finansowy. Nie mówię, że to jest łatwe. Musisz walczyć o każde zamówienie i o każdą marżę, ale właśnie o to chodzi w biznesie. To sport pełnokontaktowy.” JESTEŚ TYLKO TAK DOBRY, JAK TWÓJ OBECNY KLIENT Bridget Penney, wiceprezes ds. kadr w firmie ADP, lubi wyjaśniać to stwierdzeniem, że „jesteś tylko tak dobry, jak Twój obecny klient. Jeśli Twój klient oczekuje, że zorganizujesz obiad i nauczy się prowadzić bardzo proste, niewywierające większego wpływu i motywowane emocjami działania kadrowe, Twoje perspektywy są bardzo złe. Niestety są jeszcze przedstawiciele kady kierowniczej, którzy myślą w ten sposób. Jeśli jednak jesteś traktowany jak powiernik, zaufany doradca i ktoś, kto jest w stanie zrozumieć biznes i wnieść nowe spojrzenie, możesz liczyć na efektywne partnerstwo.” MIEJ DANE W JEDNYM MIEJSCU Wprowadziwszy program gromadzenia danych pracowniczych w jednym miejscu „możesz szybko skupić się na pilniejszych sprawach biznesowych, takich jak wyższa jakość rekrutacji, wsparcie specjalistów ds. sprzedaży odznaczających się wysoką wydajnością, określenie charakterystyki najlepszych pracowników obsługi klienta, ustalenie, który program przynosi największe zyski w zakresie przywództwa oraz dlaczego niektóre grupy pracowników odchodzą w alarmującym tempie”. „Coraz większą uwagę zwracać się będzie nie tylko na przyciągnięcie właściwych kandydatów, lecz także na utrzymanie ich, ponieważ ich zatrudnienie nie stanowi gwarancji, że pozostaną w firmie.” Ostatecznie jeśli te czynniki nie zostaną uznane za mające podstawowe znaczenie dla strategii biznesowej, organizacja znajdzie się na równi pochyłej. W bardzo niewielu branżach błędna ocena kapitału ludzkiego — zwykle pojedynczego najważniejszego i najdroższego składnika organizacji — może pozostać bez wpływu na wyniki. Jest zatem niezbędne, aby liderzy działów kadr współpracowali w tych sprawach z członkami kierownictwa wyższego szczebla, aby byli w stanie przedstawić im dane świadczące o powadze sytuacji oraz aby mogli domagać się odpowiedniej platformy do tych celów. ZNACZENIE DZIAŁÓW KADR ROŚNIE Przyciąganie osób z określonymi zbiorami umiejętności staje się coraz trudniejsze. Coraz większym wyzwaniem będzie zapewnienie właściwego talentu we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Dlatego też coraz większą uwagę zwracać się będzie nie tylko na przyciągnięcie właściwych kandydatów, lecz także na utrzymanie ich, ponieważ ich zatrudnienie nie stanowi gwarancji, że pozostaną w firmie, jeśli nie spełni ona ich oczekiwań. W miarę nasilania się tego zjawiska firmy coraz bardziej potrzebują narzędzi wspierających je w zarządzaniu pracownikami. Znaczenie polityki kadrowej nie maleje, lecz rośnie. Dlatego też znaczenie dopasowania strategii kadrowej do strategii biznesowej nigdy nie było większe. Josh Bersin z Deloitte zgadza się, mówiąc: „W 2015 r., zamiast skupiać się po prostu na innowacjach w każdej odrębnej części polityki kadrowej, firmy powinny położyć nacisk na ustalenie priorytetów w tej dziedzinie oraz na opracowanie zintegrowanych, ukierunkowanych rozwiązań, służących osiągnięciu konkretnych wyników biznesowych. Musimy być na bieżąco z technologią pozyskiwania talentów. Nowe narzędzia wykorzystujące sieci społecznościowe, mobilne narzędzia rekrutacyjne, sieciowe narzędzia rekomendowania i narzędzia analityczne zalały rynek rekrutacji. W 2015 r. dla działów kadr sprawą zasadniczą stają się inwestycje w analitykę talentów, w ramach której zespoły sprawozdawcze i analityczne łączą siły w dziedzinach rekrutacji, wynagrodzeń, zaangażowania, uczenia się i przywództwa, a także opracowanie planu oceny pracowników z perspektywy całościowych danych.” 10 | Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem | 11 Pracodawcy z całego świata korzystają z oferowanych przez firmę ADP® (NASDAQ: ADP) rozwiązań i usług w chmurze wspomagających ich w zarządzaniu ich najważniejszym zasobem — ludźmi. Od kadr i płac po zarządzanie talentami i administrowanie świadczeniami, ADP zapewnia niezrównaną głębię i wiedzę specjalistyczną, pomagając klientom w budowie lepszych zespołów. Jako pionier zarządzania kapitałem ludzkim (HCM) i outsourcingu procesów biznesowych, ADP obsługuje ponad 610 tys. klientów w 100 krajach. www.adp.com CorporateLeaders to wyjątkowa niezależna sieć pobudzająca działania związane z biznesem i zarządzaniem poprzez zapewnienie kadrze zarządzającej godnego zaufania forum współpracy, wymiany pomysłów, przekazywania zdobytej wiedzy oraz wspomagania działalności biznesowej w środowisku ciągłych zmian. Koncentrujemy się na zapewnianiu naszym użytkownikom dostępu do wyjątkowych usług, kameralnych i bogatych w treści merytoryczne spotkań, badań, doradztwa w zakresie innowacyjności oraz transformacji działalności biznesowej, a w centrum uwagi stawiamy potrzeby i doświadczenia kadry zarządzającej. www.corporate-leaders.com Logo ADP oraz nazwa ADP są zastrzeżonymi znakami towarowymi firmy ADP, LLC. Wszelkie inne znaki towarowe oraz usługowe stanowią własność odpowiednich podmiotów. © 2015 ADP, LLC.
