Zakładjako miejsce kształcenia

Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
Zakład jako
miejsce
kształcenia
190387-LLP-1-2010-1-DE-KA1-KA1ECETB
P r z e d m o w a
Jeśli poważnie potraktujemy związek między głębokimi
zmianami zachodzącymi w świecie pracy i wynikającymi
z nich wymaganiami permanentnych procesów dosto­
sowawczych ze strony osób zatrudnionych, to z punktu
widzenia związkowej polityki edukacyjnej wynikają z nich
wyzwania dla rozwoju i ugruntowania struktur wsparcia,
które pomogą uporać się z tymi zmianami w sposób odpo­
wiedni jakościowo i zwiększyć sprawiedliwość szans oraz
możliwości dostępu do edukacji i zatrudnienia. Szczegól­
ną potrzebę podjęcia działań związki zawodowe postrze­
gają w następujących obszarach:
ÜÜlepsze kształtowanie przejścia między światem edu­
kacji a światem pracy,
ÜÜlepsze instytucje wspomagające, szczególnie dla
osób poszkodowanych,
ÜÜpolepszenie przepustowości wewnątrz systemów
edukacyjnych,
ÜÜlepsze zazębienie narodowych ofert kształcenia usta­
wicznego,
ÜÜzwiększenie udziału w doskonaleniu zawodowym, na
przykład przez rozległą ofertę doradztwa szkolenio­
wego,
ÜÜstworzenie struktur ofert w celu wdrożenia europej­
skich instrumentów (np. EQF, ECVET, uznawanie
kompetencji i osiąganych nieformalnie).
IImplicite, a częściowo explicite edukacja i odpowiednie
doradztwo postrzeganie są jako instrument do pokony­
wania trudności i wsparcia w przemianach społecznych.
Istotne wydaje się jednak być to, aby wysokiej jakości po­
radnictwo w związku z kształceniem i doskonaleniem za­
wodowym oraz zawodem w swoich założeniach i koncep­
cjach w sposób kompleksowy sprostało zapotrzebowaniu
jednostek i społeczeństwa.
Szybko rosnący sektor poradnictwa w obszarze oświaty i
wzrastająca oferta specjalistycznych usług bliskich przed­
siębiorstwu nie stanowią jeszcze żadnej gwarancji, że le­
żące u ich podstaw obrazy człowieka i koncepcje społecz­
ne oraz stosowane metody przełożą się na długotrwałe
rozwiązania. Dlatego obok niewątpliwie koniecznej kwan­
Teksty odzwierciedlają poglądy autorów i niekoniecznie pokrywają się z pogląda­
mi wydawcy/właściciela mediów. wzgl. organizacji partnerskich, biorących udział
w projekcie. Ilustracje zamieszczone w artykułach pochodzą, jeżeli brak innej
odpowiedniej informacji, od odpowiednich autorów.
Właściciel mediów: Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft (GEW), Österrei­
chischer Gewerkschaftsbund (ÖGB), Związek Nauczycielstwa Polskiego (ZNP)
Produkcja: Verlag des Österreichischen Gewerkschaftsbundes GmbH
Siedziba wydawnictwa i miejsce produkcji: Wiedeń
Projekt finansowany ze środków wspólnotowych
Unii Europejskiej.
Numer projektu:
190387-LLP-1-2010-1-DE-KA1-KA1ECETB
Zespoł ds. Projektu
tytatywnej rozbudowy należy jednocześnie zwrócić uwa­
gę także na postulowaną jakość formatów poradnictwa i
usług doradczych oraz ich warunki ramowe.
Jest to zadanie z wielkim wyzwaniem i wymaga intensyw­
nej dyskusji ze stanem wiedzy naukowej i aktualną prak­
tyką doradczą, dyskusji, związanej z oceną aktualnych i
przyszłych celów. Jak na dłoni widać, że tego wymogu nie
można realizować tylko przez rozważania na płaszczyźnie
regionalnej lub krajowej. Niezbędne jest tu perspektywa
europejska oraz powiązanie różnorodnych doświadczeń.
Dokładnie takie są intencje Europejskiego Projektu Koope­
racyjnego „Guidance Dialogue – Lepsze szanse w eduka­
cji i zawodzie przez poradnictwo“.
Cieszymy się, że Unia Europejska wspiera ten projekt w
ramach programu pomocowego EACEA 10/10 – część B
„Wsparcie na rzecz współpracy ponadnarodowej w zakre­
sie opracowywania i wdrażania krajowych strategii kształ­
cenia ustawicznego” i wspomaga go finansowo. Cele pro­
jektu trwającego od lutego 2011 r. do stycznia 2013 r., to:
ÜÜDialog transnarodowy na temat poradnictwa w zakre­
sie kształcenia zawodowego i poradnictwa w dosko­
naleniu zawodowym,
ÜÜOpracowanie zasad w zakresie poradnictwa kształ­
cenia i doskonalenia zawodowego,
ÜÜPrzyczynianie się do kształtowania struktur poradni­
ctwa szkoleniowego w uczestniczących w projekcie
krajach UE, a tym samym dawanie impulsów dla roz­
woju strategii narodowych.
Aby móc to zrealizować, centralni aktorzy kluczowi z trzech
krajów członkowskich (Niemcy, Austria, Polska) zawarli part­
nerstwo z intencją wspólnego przemyślenia odpowiednich
wymagań i rozwiązań, przedyskutowania ich i opracowa­
nia propozycji koncepcji. Partnerzy główni: Gewerkschaft
Erziehung und Wissenschaft (GEW, Niemcy, kierowa­
nie całością projektu), Berufsfortbildungswerk des DGB
GmbH (bfw, Niemcy), Österreichischer Gewerkschafts­
bund (ÖGB, Austria), Österreichisches Institut für Berufs­
bildungsforschung (öibf, Austria), Związek Nauczycielstwa
Polskiego (ZNP, Polska) oraz ważne strategiczne organy
partnerskie: Federalne Ministerstwo Oświaty (BMUKK,
Austria), Narodowe Forum Poradnictwa (nfb, Niemcy),
Europejski Komitet Związków Zawodowych Oświaty
(ETUCE, Belgia), Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji
Zawodowej i Ustawicznej, (KOWEZiU, Polska), Związek
Zawodowy Przemysłu Metalowego (IG Metall, Niemcy)
Uniwersytet Duisburg/Essen (Niemcy) ściśle współpracują, aby osiągnąć te ambitne cele.
Wybrane środki i działania mają „dialogowo“ różnorodny sens. Obok fachowej wymiany na międzynarodowych
warsztatach i konferencjach wyniki, względnie stan dyskusji o najważniejszych zagadnieniach są udostępniane
pisemnie. Są to:
ÜÜporadnictwo dotyczące kształcenia i doskonalenia
zawodowego i ukierunkowane na podmiot i niezależne od instytucji prowadzącej,
ÜÜzakład jako miejsce poradnictwa,
ÜÜstrategie realizacji doradztwa w zakresie doskonalenia zawodowego,
ÜÜwpływ instrumentów europejskiej kooperacji i polityki
edukacyjnej na systemy szkolnictwa i wynikające z
tego wymagania dla poradnictwa w zakresie kształcenia i doskonalenia zawodowego.
Produkt informacyjny dotyczący drugiego zakresu tematów znajduje się w przedmiotowym dokumencie zaleceń i
jest skierowany do opinii fachowej oraz podmiotów decydujących z dziedziny nauki, polityki, administracji i praktyki. Dokument ten zawiera trzy specjalistyczne artykuły,
które strukturalizują temat poradnictwa w kontekście
przedsiębiorstwa i oceniają go z dwóch specyficznych
perspektyw, a mianowicie z punktu widzenia pracownika
i zakładowego doradztwa szkoleniowego. Główny zespół
projektu zaprosił ekspertów i ekspertki do sporządzenia
opinii, te zaś były w ramach warsztatów w Salzburgu i
konferencji w Wiedniu przedmiotem intensywnej dyskusji.
Niezależnie od tego merytorycznie odpowiadają za nie autorki i autorzy.
Pakiet rozpoczyna artykuł Wolfganga Pöllauera, który na
tle stale zmieniających się wymagań dot. szkoleń w przedsiębiorstwach i w odniesieniu do programowości kształcenia ustawicznego przedstawia założenia poradnictwa dla
pracowników i pracowniczek. Omawiane są tu zarówno
czynniki sukcesu i właściwie ukierunkowane struktury zakładowego i przyzakładowego doradztwa, jak i związane z
tym istotne aspekty kultury przedsiębiorstwa.
Drugi artykuł Marcela Fischella poddaje pod dyskusję zakres doradztwa szkoleniowego dla przedsiębiorstw. Centralnym punktem wyjścia są przy tym stwierdzone deficyty tej oferty usługi, szczególnie w odniesieniu do zasad i
jakości procesów doradczych z jednej strony, a strukturą
kwalifikacji doradczyń i doradców z drugiej strony. Wyjaśnienia tej sytuacji można upatrywać w tym, że oferta z
reguły rozumiana jest jako usługa w kontekście regulowanym rynkowo, a w mniejszym stopniu jako zadanie publiczne lub oferta jako taka.
W trzecim specjalistycznym artykule Thomas Habenicht na
przykładach z praktyki pokazuje możliwości zakładowego
reprezentowania interesów, a także regulacji wynikających
z układów zbiorowych pracy w sferze napięć między rozwojem indywidualnym a zakładowym zapotrzebowaniem
na szkolenia. W ten sposób z jednej strony zajmuje się tematem warunków ramowych dla rozwoju kompetencji w
miejscu pracy, a z drugiej strony przedstawia konkretne
narzędzia takie jak „reflektor kompetencji“ lub „nawigator
zawodu“ jako instrumenty poradnictwa skierowanego do
pracowników.
Zakończenie dokumentu stanowi krótkie podsumowanie
odnoszące się do istotnych założeń reprezentacji interesów pracowniczych w ramach zakładowych procesów i
strategii szkoleniowych.
Obok ukierunkowania na samą osobę poszukującej porady i wymagania ze strony zakładu pracy należy bezsprzecznie skoncentrować się na dalszych aspektach
wysokiej jakości poradnictwa i kompleksowych systemów
doradczych. Do takich funkcji doradztwa należą identyfikacja i artykułowanie rozpoznawalnych słabości systemu
lub niedoborów w obszarze warunków składania ofert lub
otrzymywania wsparcia i systematyczne udostępnianie ich
na rzecz rozwoju ofert i dyskusji polityczno-oświatowej. Te
perspektywy, będące dopełnieniem orientacji na podmiot
i sprawiedliwości zapotrzebowania na oferty doradcze,
są opracowywane w odrębnych dokumentach projektu
„Guidance Dialogue“.
Za zespół d.s projektu
Peter Schlögl
Wiedeń, październik 2012 r.
www.guidance-dialogue.eu
3
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W KONTEKŚCIE PODMIOTU I ORGANIZACJI
Wolfgang Pöllauer || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
DORADZTWO EDUKACYJNE W
PRZEDSIĘBIORSTWIE W KONTEKŚCIE
PODMIOTU I ORGANIZACJI
Wolfgang Pöllauer | Czerwiec 2012
Niniejsze opracowanie stanowi próbę przybliżenia drugiego kluczowego tematu projektu „Guidance Dialogue“, a
mianowicie „doradztwa dla pracowników w przedsiębiorstwie“. Najpierw w oparciu o różne tezy dotyczące zmian
społecznych i gospodarczych spróbujemy określić miejsce „Lifelong Guidance“ (LLG), czyli doradztwa ustawicznego jako kluczowego elementu „kształcenia ustawicznego“ (LLL). Ze skąpej ilości badań empirycznych wynika
jednak, że zdecydowanie nie osiągnięto jeszcze związanych z tym celów, w szczególności w zakresie dotarcia do
specyficznych grup docelowych. Doradztwo edukacyjne
dla pracowników w kontekście przedsiębiorstwa można
zidentyfikować jako jeden z obszarów doradztwa, wymagających rozwoju, przy czym należy uwzględnić rozdźwięk pomiędzy podejściem zorientowanym na podmiot a
podejściem zorientowanym na system. Możliwie najszersze uwzględnienie potrzeb osób potrzebujących doradztwa w kontekście specyficznych celów organizacji i celów
społecznych stanowi, oprócz kwestii o fundamentalnym
znaczeniu dla doradztwa, związanych z profesjonalizacją
i finansowaniem, jedno z najpoważniejszych oczekiwań
wobec doradztwa pracowniczego. W jego spełnieniu powinni mieć udział wszyscy uczestnicy tego procesu, to
jest związki zawodowe, rady pracowników, wewnętrzne
działy HR oraz zewnętrzni doradcy (edukacyjni), a przede
wszystkim zarząd przedsiębiorstwa.
Doradztwo jako uzupełnienie koncepcji
„kształcenia ustawicznego“
Poniższe rozważania zakładają związek pomiędzy istotnymi zmianami, jakie zaszły na rynku pracy, a wynikającą
z nich koniecznością permanentnego dostosowywania
się pracowników. By mogli oni sprostać wyzwaniom wynikającym z nieustannych zmian, konieczne są społeczne
struktury wspierające, na przykład w postaci odpowiedniej
oferty doradztwa. „Zmiany w sferze pracy powodują konfrontację pracowników z nowymi wymaganiami dotyczącymi podnoszenia kwalifikacji, koniecznością indywidual-
4
nego planowania ścieżki kształcenia i drogi zawodowej, a
także z koniecznością nabycia umiejętności właściwego
rozumienia i oceny zachodzących zmian społecznych i
ekonomicznych.“ (Beese/Brinkmann 2004, 5)
Na podstawie licznych publikacji z ostatnich lat, poświęconych tematowi kształcenia ustawicznego, utrwaliła się opinia, iż realizacja tej koncepcji zakłada gruntowną zmianę i
poszerzenie oferty doradztwa w poszczególnych krajach.
Odstępując od omawiania wielu innych publikacji, odsyłamy do raportu CEDEFOP (Europejskiego Centrum Rozwoju Kształcenia Zawodowego; Cedefop 2008), w którym w
oparciu o decyzję Rady Unii Europejskiej (2004) sformułowano główne założenie koncepcji doradztwa ustawicznego (Lifelong Guidance). Tekst wskazuje na nowy sposób
pojmowania doradztwa edukacyjnego i zawodowego, w
którym doradztwo to, tradycyjnie skupiające się na procesach przejściowych oraz dostosowaniu kwalifikacji do rynku pracy, ma zastąpić koncepcja doradztwa ustawicznego. Zmianę paradygmatu należy postrzegać w kontekście
przemian na rynku pracy, wskazujących na to, że w społeczeństwach i gospodarkach opartych na wiedzy granice
pomiędzy kształceniem ogólnym, a zawodowym zacierają
się, a zatem społeczeństwo musi doskonalić umiejętność
samodzielnego kształtowania przez całe życie własnej
ścieżki kształcenia i kariery zawodowej. „Społeczeństwo
oparte na wiedzy zdane jest na świadczenie usług doradczych w taki sposób, aby były one w stanie zmobilizować
jednostkę do ustawicznego rozwoju własnych umiejętności
i kompetencji – odpowiednio do zmieniających się wymagań rynku pracy.“ (Cedefop 2008; przedmowa Aviany Bulgarelli, dyrektor Cedefop)
W podsumowaniu swojego opracowania, zawartego w
kompendium na temat oporów przed nauką, Ursula Herdt
identyfikuje pięć zmian społecznych, które spowodowały
znaczny wzrost zapotrzebowania na doradztwo.
ÜÜKształcenie ustawiczne
Realizacja tej koncepcji wymaga wsparcia w postaci
ciągłego doradztwa edukacyjnego i zawodowego, a
w szczególności poszerzenia oferty doradztwa w zakresie doskonalenia.
ÜÜWzrost poczucia własnej odpowiedzialności, samodzielna
organizacja procesu kształcenia
Z paradygmatem kształcenia ustawicznego związane jest założenie, że jednostka sama odpowiada za
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W KONTEKŚCIE PODMIOTU I ORGANIZACJI
kształcenie ustawiczne i jego organizację. Konsekwencją tego jest stwierdzenie, że osoby samodzielnie organizujące własny proces kształcenia potrzebują w tym zakresie wsparcia i doradztwa.
ÜÜZmiany w biografii zawodowej
Tradycyjny model systematycznego rozwoju zawodowego pracownika w określonym zawodzie w coraz
większym stopniu ustępuje niestabilnej biografii zawodowej, związanej ze zmianą zawodu, pracą w niepełnym wymiarze godzin, bezrobociem, trudnymi warunkami na rynku pracy (nowe podmioty pracujące na
własny rachunek, osoby pozornie pracujące na własny rachunek, pracownicy zatrudniani tymczasowo).
ÜÜWzrost liczby „grup problemowych“
Coraz większa segmentacja i dyskryminacja, uwarunkowane przede wszystkim czynnikami ekonomicznymi i społeczno-politycznymi, doprowadziły
do tego, że w naszym społeczeństwie wzrosła liczba tak zwanych grup problemowych. Tytułem przykładu można tutaj wymienić sprzeczny z koncepcją
społeczeństwa opartego na wiedzy, wysoki odsetek
osób bez wykształcenia szkolnego ew. zawodowego, zbyt małą liczbę miejsc dla stażystów i miejsc
pracy, niedostateczną integrację mniejszości (np.
osób z tłem migracyjnym) oraz wzrost liczby tak
zwanej „młodzieży z grupy ryzyka“ oraz długotrwale
bezrobotnych.
ÜÜNowe media i doradztwo
Wbrew długo żywionym oczekiwaniom, że szeroka
dostępność mediów elektronicznych, takich jak Internet, oraz specyficzny wielowymiarowy dostęp do
informacji stopniowo zastąpią doradztwo osobiste
i instytucjonalne, z okoliczności tej wynikają raczej
nowe wymagania co do jakości doradztwa (przeciążenie „nadmiarem informacji“, innymi słowy: Informacja sama w sobie nie prowadzi do decyzji) (por. Herdt
2006, 113 i n.).
Z punktu widzenia pracowników „nowe“ wyzwanie, wynikające z przemian o charakterze społecznym i gospodarczym, polega przede wszystkim na umiejętności postrzegania rosnącej odpowiedzialności jednostki i organizacji
jako szansy na kształtowanie własnej kariery i biografii
zawodowej.
„W obliczu zmiany charakteru pracy oraz zmiany warunków ramowych na rynku pracy (np. większa elastyczność,
wzrost liczby umów o pracę w niepełnym wymiarze, nie-
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
pewność co do utrzymania miejsca pracy) pracownicy,
chcący utrzymać perspektywę pracy i zatrudnienia do momentu osiągnięcia wieku emerytalnego, muszą nauczyć się
kształtować własną karierę zawodową w sposób bardziej
aktywny oraz zachowywać równowagę pomiędzy życiem
(prywatnym), nauką i pracą“ (LeA – Leben und Arbeiten [Życie i praca] 2006, 11 i n.). Zatem pracownicy powinni przyswoić sobie strategie i praktyczne metody ustawicznego
nabywania kompetencji i kwalifikacji, co powinno odbywać
się w sposób celowy i systematyczny. Istotnym czynnikiem
wspomagającym kształcenie ustawiczne i rozwój społeczeństwa opartego na wiedzy może okazać się opracowywanie i udostępnianie indywidualnych ofert doradztwa i
wsparcia (LeA – Leben und Arbeiten 2006, 11 i n.).
Z tych i podobnych wyników badań instytucje Unii Europejskiej powinny wysunąć wniosek dotyczący konieczności troski państw członkowskich o to, aby obywatele mieli
dostęp do usług doradczych w każdym miejscu i czasie.
„Szczególną uwagę należy poświęcić zwiększeniu dostępu do usług doradczych, udoskonaleniu procedur zabezpieczenia jakości, kształtowaniu umiejętności jednostki
dotyczącej właściwego kierowania własną edukacją i karierą zawodową, poprawie koordynacji usług doradczych
oraz stworzeniu struktur dla rozwoju polityki, z uwzględnieniem odpowiednich, istotnych grup interesów na płaszczyźnie regionalnej i krajowej.“ (Cedefop 2008, tamże)
Publiczna oferta doradztwa
W konsekwencji formułowania programów i odpowiedniego wspierania projektów przez rozmaite instytucje europejskie i krajowe w wielu krajach UE nastąpiła poprawa
oferty doradztwa w zakresie kształcenia ustawicznego,
jednak to ciągle o wiele poniżej pożądanego poziomu.
Przede wszystkim wydaje się, iż w dalszym ciągu nie został dostatecznie zwiększony dostęp do oferty doradztwa
dla grup osób, które do tej pory raczej nie miały okazji
korzystać z tradycyjnego doradztwa zawodowego i edukacyjnego (np. osoby z niższym wykształceniem, pracownicy itd.).
Przy tym z braku nowszych danych empirycznych należy
przyjąć, iż wyniki ogólnokrajowego badania struktury doradztwa finansowanego ze środków publicznych, przeprowadzonego w Niemczech przez Schiersmann i Remmele
(Schiersmann/Remmele 2004, 55; cyt. za Enoch 2011, 25),
5
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W KONTEKŚCIE PODMIOTU I ORGANIZACJI
Wolfgang Pöllauer || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
są w dalszym ciągu aktualne. Analizując grupę docelową
doradztwa w zakresie doskonalenia badaczki stwierdziły,
„że publiczne placówki doradztwa edukacyjnego (w zakresie doskonalenia) zwracają się przede wszystkim do
kobiet (87 %) i bezrobotnych (69 %). Placówki specjalizujące się w doradztwie w zakresie doskonalenia, nie podlegające żadnemu organowi prowadzącemu, świadczą
najczęściej doradztwo związane z rozpoczęciem pracy.“
(Schiersmann/Remmele 2004, cyt. za Enoch 2011, 25).
Pod względem merytorycznym tego typu doradztwo skupia się na tematach powiązanych z wykształceniem, na
jego finansowaniu i wspieraniu oraz kwestiach związanych
ze szkołami i rynkiem pracy. Pomoc w określeniu nowej
ścieżki zawodowej oraz zbilansowanie kompetencji to
tylko jeden z elementów doradztwa, ale za to o istotnym
znaczeniu (por. Schiersmann/Remmele 2004, 78 i n. cyt.
za Enoch 2011, 25).
Mimo wspomnianych luk w zakresie docierania do grup
docelowych oferta doradztwa edukacyjnego i zawodowego generalnie cechuje się brakiem spójności. Dlatego
w dalszej części posłużymy się przyjętą przez Schiersmann 2007 systematyką opisu i rozgraniczenia tej sfery
działalności.
Ze względu na kryterium adresata Schiersmann dokonuje
podziału doradztwa na rzecz osób dorosłych w zakresie
kształcenia, zawodu i zatrudnienia na doradztwo o charakterze „osobowym“ i „organizacyjnym“. Do doradztwa
osobowego klasyfikuje na przykład ofertę doradztwa dotyczącego kierowania karierą, rozwoju kompetencji i kształcenia. W obszarze doradztwa organizacyjnego umieszcza
doradztwo szkoleniowe dla przedsiębiorstw oraz doradztwo dla placówek specjalizujących się w doskonaleniu i
doradztwie w tym zakresie (Schiersmann 2007, 188). Jednak obydwa wyżej wymienione obszary doradztwa Schiersmann traktuje jako części składowe ogólnej koncepcji,
bowiem z punktu widzenia codziennej praktyki trudno
wyobrazić sobie, że mogłyby funkcjonować niezależnie
od siebie. Tak więc doradztwo na rzecz osób dotyczące
wyboru kierunku doskonalenia zawsze wymaga uwzględnienia kontekstu konkretnego przedsiębiorstwa (np. dla
pracodawcy kluczowe znaczenie mogą mieć certyfikaty
albo na przykład przekazywane treści). Proces optymalizacji kwalifikacji w przedsiębiorstwie odnosi się zarówno
do indywidualnych kwalifikacji pracowników, jak i do zasobów personalnych, z uwzględnieniem interesów przedsiębiorstwa.“ (Schiersmann 2007, 187)
6
Doradztwo dla pracowników jako jeden z
obszarów doradztwa ustawicznego
Jeżeli doradztwo umiejscowione jest w kontekście przedsiębiorstwa, to nawet w przypadku podejścia wyraźnie
skierowanego na podmiot występują odniesienia i interesy
odnoszące się do organizacji, z jednej strony poprzez widoczne wywieranie wpływu, z drugiej strony (implicytnie)
w świadomości pracowników korzystających z doradztwa.
Mimo tego powiązania temat doradztwa edukacyjnego w
przedsiębiorstwie można rozpatrywać z dwóch perspektyw, analogicznie do systematyki Schiersmann.
Z jednej strony jako doradztwo szkoleniowe, które można
scharakteryzować w następujący sposób:
Adresatem ewentualnie podmiotem zlecającym doradztwo jest przede wszystkim sama organizacja, przy czym
identyfikacja zapotrzebowania edukacyjnego odbywa się
w oparciu o potrzeby przedsiębiorstwa (por. Düsseldorff/
Fischell/Scholz 2009, 38 i n.).
Ponadto Fischell zakłada, że doradztwa szkoleniowego
zazwyczaj nie można pojmować jako samodzielnej oferty,
lecz z uwzględnieniem polityki organizacji w kontekście
pokrewnych produktów doradztwa (np. doradztwo handlowe, technologiczne, dotyczące zmian personalnych i
organizacyjnych) (Fischell 2012, 3). Uczestnikami procesu doradztwa są najczęściej agencje i przedsiębiorstwa,
świadczące doradztwo na zlecenie samych przedsiębiorstw lub instytucji powiązanych z rynkiem pracy, przy
czym cel, polegający na utrzymaniu miejsc pracy, realizowany jest przede wszystkim poprzez poprawę konkurencyjności przedsiębiorstw. Do tej kategorii zalicza się
także doradztwo oferowane przez organizacje zrzeszające pracodawców: „Doradztwo w zakresie doskonalenia,
świadczone przez Izby Przemysłowo-Handlowe, dotyczy w szczególności dostosowania i poszerzenia posiadanych już umiejętności zawodowych. Odbiorcami są
przede wszystkim osoby posiadające pracę, które chcą
uzyskać dalsze kwalifikacje (92 %). Kryterium podziału
usług doradczych Izb Przemysłowo-Handlowych oraz
Izb Rzemieślniczych stanowią zawody i branże. Dlatego główną rolę odgrywa doskonalenie w celu uzyskania
awansu oraz dostosowania kwalifikacji do istniejących
potrzeb.“ (Enoch 2011, 25)
Drugą formę doradztwa dla pracowników w kontekście
przedsiębiorstwa można określić jako doradztwo edukacyjne (ew. w zakresie doskonalenia) dla zatrudnionych w
ścisłym tego słowa znaczeniu. Skierowane jest ono - rów-
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W KONTEKŚCIE PODMIOTU I ORGANIZACJI
nież w sensie zlecania doradztwa przez samych zainteresowanych - bezpośrednio do osób i uwzględnia przede
wszystkim ich potrzeby. Tym samym identyfikacja zapotrzebowania edukacyjnego odbywa się przede wszystkim
z uwzględnieniem indywidualnych możliwości i perspektyw. Uczestnikami ewentualnie inicjatorami projektów doradztwa w ramach tego podejścia są coraz częściej związki zawodowe, przy czym motywem działań są stwierdzone
obszary problemowe oraz generalnie rosnące zapotrzebowanie na doradztwo: „Zgodnie z wynikami badań Federalnego Instytutu Kształcenia Zawodowego z roku 2003 ankietowane instytucje szacują, iż w kolejnych dwóch latach
nakłady na doradztwo w zakresie doskonalenia zawodowego wzrosną o 69 % w przypadku doradztwa indywidualnego i o 64 % w przypadku doradztwa dla przedsiębiorstw. Związki zawodowe już zidentyfikowały ten deficyt
w swojej działalności i od pewnego czasu we współpracy
z naukowcami opracowują i testują koncepcje i modele
dotyczące wsparcia i doradztwa na rzecz pracowników na
ich ścieżce kwalifikacyjnej. Można tutaj wymienić choćby
takie modele jak np. ‚Kompetenzreflektor‘, ‚Profiling-TÜV‘
czy ‚Job-Navigator‘.“ (Wittwer 2006, 94)
Obszary problemowe doradztwa edukacyjnego
(ew. w zakresie doskonalenia) dla pracowników
Doradztwo edukacyjne (ew. w zakresie doskonalenia) rozumiane w aspekcie związkowym ma swoje źródło w tradycji
doradztwa edukacyjnego o charakterze zawodowym, które zdaniem Wittwera w Niemczech (podobnie jak w Austrii)
jest ściśle powiązane z systemem kształcenia zawodowego, opartego na koncepcji zawodowej (Wittwer 2006, 94).
Od lat dwudziestych ubiegłego wieku doradztwo zawodowe było częścią publicznej administracji pracy i jako takie
stanowiło jedyną zinstytucjonalizowaną publiczną instytucję doradztwa (por. Schober 2000b, 9). Adresowane było
przede wszystkim do młodych ludzi, wkraczających na
drogę zawodową, i służyło ich integracji na rynku edukacyjnym. Doradztwo zawodowe dla dorosłych, poszukujących pracy lub bezrobotnych w kontekście pośrednictwa
pracy odbywało się tutaj najpierw na zasadzie „doradztwa wspomagającego“ w ramach finansowego wsparcia
na rzecz doskonalenia zawodowego i zmiany kwalifikacji
zgodnie z ustawą o wspieraniu zatrudnienia. Skupiało się
ono jednak na doradztwie osobowym, tzn. „indywidualnym wsparciu“. „Wraz z wejściem w życie Trzeciej Księgi
Kodeksu Socjalnego (SGB III) pojęcie ‚doradztwa zawodo-
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
wego‘ zaczęto pojmować szerzej, zgodnie z międzynarodowymi standardami. Doradztwo zawodowe odnosiło się
już nie tylko do rozpoczęcia aktywności zawodowej, ale
i do każdej fazy życia zawodowego. … Tym samym doradztwo zawodowe obejmuje także doradztwo w zakresie
doskonalenia zawodowego.“ (Schober 2000b, 9)
Ten rodzaj doradztwa stanowił zatem niezwykle specyficzny obszar, „częściowo pokrywający się z innymi typami
doradztwa, takimi jak doradztwo na rzecz młodocianych
bezrobotnych czy doradztwo dotyczące wyboru pracy i
zawodu.“ (Wittwer 2006, 91)
Mimo że oprócz doradztwa edukacyjnego i zawodowego,
świadczonego przez instytucje rynku pracy i komunalne
placówki doradztwa, istnieje szereg innych instytucji oferujących doradztwo na rzecz młodzieży i dorosłych w zakresie edukacji i pracy (poradnictwo w szkołach, w tym
szkołach wyższych, wewnętrzne doradztwo w organach
prowadzących placówki doskonalące itd.), w dalszym ciągu istniała ogromna przepaść pomiędzy faktycznym rozwojem w tym zakresie, a prognozowanym zapotrzebowaniem na doradztwo w zakresie doskonalenia zawodowego
(Wittwer 2006, 98).
Oprócz tego można było stwierdzić duże braki w zakresie
stopnia oddziaływania doradztwa edukacyjnego (w zakresie doskonalenia). W szczególności jeśli przyjmiemy, że
doradztwo edukacyjne (w zakresie doskonalenia) o charakterze zawodowym przynajmniej domyślnie zmierza do
zwiększenia udziału w doskonaleniu zawodowym, to z danych empirycznych wynika, że efekty w tym zakresie są
raczej słabe. Pod względem ilościowym udział w doskonaleniu zawodowym w Niemczech w ostatnich dziesięcioleciach najpierw odnotował wyraźny wzrost, z 10 procent
w roku 1979 do 29 procent w roku 2000 (por. Federalne
Ministerstwo Edukacji i Badań Naukowych 2005, 21; cyt.
za Wittwer 2006, 98). „Jednak później nastąpił spadek do
26 % w roku 2003.“ (Wittwer 2006, 98)
Ponadto praktyka pokazała, „że udział w formalnym procesie doskonalenia ogólnego i zawodowego w znacznym
stopniu zależy od poziomu wykształcenia, statusu zawodowego, płci i pochodzenia.“ (Beyer m.in. 2002; cyt. za
Beese/Brinkmann 2004, 5). Wskazaną polaryzację dodatkowo wzmacniają dokonujące się obecnie zmiany strukturalne w sferze doskonalenia zawodowego. „W spadającej
liczbie przedsiębiorstw realizujących działania doskonalące następuje przejście ze standardowej struktury szkoleń
do doskonalenia zakładowego zorientowanego na proces
7
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W KONTEKŚCIE PODMIOTU I ORGANIZACJI
Wolfgang Pöllauer || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
i popyt.“ (Baethge m.in. 2003; cyt. za Beese/Brinkmann
2004, 59)
Związana z tym koncentracja na pracownikach średniego
i wyższego szczebla w hierarchii organizacji może doprowadzić do zwiększenia nierównowagi:
„Tym samym od pracowników, mających najtrudniejszy
dostęp do formalnych możliwości kształcenia, będzie
wymagana największa inicjatywa w zorganizowaniu własnego procesu doskonalenia.“ (Beyer m.in. 2002; cyt. za
Beese/Brinkmann 2004, 5)
Z perspektywy socjologicznej zjawisko to można określić mianem „procesu podwójnego wykluczenia“, którego
istotą jest to, że pracownicy „o niskich kwalifikacjach“ na
skutek indywidualnych doświadczeń zawodowych w wyniku subiektywnej analizy kosztów i korzyści, związanych z
doskonaleniem podejmowanym z własnej inicjatywy, jeszcze bardziej utrwalają własne wykluczenie z kształcenia
formalnego. Zatem doskonalenie nie stanowi tutaj czynnika motywującego do nauki, tylko powoduje abstynencję edukacyjną“ (Bolder/Hendrich 2002; Brüning/Kuwan
2002; cyt. za Beese/Brinkmann 2004, 5).
W związku z tym indywidualne doradztwo w zakresie doskonalenia stanowi niezbędny instrument wspomagający,
sprzyjający powstaniu „subiektywnej potrzeby doskonalenia – czy to poprzez udostępnienie informacji o dostępnych możliwościach doskonalenia, czy to przez zaprezentowanie ogólnej oferty doradczej do indywidualnej analizy
kosztów i korzyści przez osobę zainteresowaną według
subiektywnego pojmowania przez nią idei doskonalenia“
(Bolder/Hendrich 2002; cyt. za Beese/Brinkmann 2004,
5). Z drugiej strony istniejąca struktura doradztwa może
doprowadzić raczej do pogłębienia istniejącej segmentacji, niż do jej zredukowania, jeśli z oferty doradztwa będą
korzystać przede wszystkim odbiorcy o wyrobionych już
nawykach edukacyjnych.
W przedsiębiorstwach doradztwo w zakresie doskonalenia, skierowane na podmiot, zastrzeżone jest głównie
dla kadry kierowniczej'. „Dla zatrudnionych poniżej tego
szczebla doradztwo edukacyjne – ograniczające się do
wymagań szkoleniowych – odbywa się najczęściej w ramach rozmów rozwojowych z pracownikami lub jako
działanie selektywne w kontekście realizowanych w
przedsiębiorstwie procesów doradztwa szkoleniowego i dotyczącego rozwoju organizacji, a także procesów z zakresu
8
outplacementu.“ (Weingärtner 1995; Alten/Weiss 2000;
cyt. za Beese/Brinkmann 2004, 6). Z drugiej strony z doradztwa w zakresie doskonalenia, oferowanego przez
związki zawodowe, korzystaliby głównie pracownicy znajdujący się pod silna presją problemu, choćby w postaci
ryzyka utraty pracy. (por. Weidig/Eyett 1997; cyt. za Beese/
Brinkmann 2004, 5)
„Próby przedstawienia oferty do dobrowolnego skorzystania, która umożliwiałaby podjęcie tematu indywidualnych
perspektyw zawodowych, a także ogólnych, ale i politycznych interesów, realizowanych poprzez doskonalenie, podejmowane są w ramach projektów prowadzonych przez
związki zawodowe (doradztwo w zakresie doskonalenia
świadczone przez rady pracowników), jednak poza tym
nie istnieje w żadnej postaci.“ (Beese/Brinkmann 2004, 6)
W związku z tym coraz wyraźniej wskazuje się na konieczność udzielania w przedsiębiorstwach doradztwa w zakresie doskonalenia na niższych szczeblach, w odniesieniu
do stanowisk pracy (workplace guidance): „Komisja UE
i powołana przez nią Grupa Ekspertów ds. Kształcenia
Ustawicznego pod nazwą ‚workplace guidance‘ opracowuje tendencyjnie podobne projekty doradztwa, odnoszące się do poziomu stanowiska pracy, jednak ten ścisły
związek pojmowany jest nieco szerzej, z uwzględnieniem
ogólnych i politycznych interesów, realizowanych poprzez
doskonalenie.“ (Komisja UE 2000; 2002;Grupa Ekspertów
ds. Kształcenia Ustawicznego; Plant 2003; cyt. za Beese/
Brinkmann 2004, 6)
Wymagane w ten sposób doradztwo na poziomie stanowiska pracy jako uzupełniająca oferta pozazakładowych
placówek doradztwa w zakresie doskonalenia wymaga
specyficznych warunków i możliwości dostępu, przy czym
można wymienić kilka krytycznych czynników decydujących o powodzeniu, ewentualnie aktualnych przeszkód
utrudniających rozwój oferty doradztwa (por. Beese/
Brinkmann 2004, 6).
Czynniki decydujące o powodzeniu doradztwa
ukierunkowanego na pracowników
W ramach przeprowadzonej ankiety na temat doradztwa
dla pracowników oraz obserwacji dokonanych w trzech
związkach zawodowych Linderkamp zidentyfikowała cztery czynniki decydujące o powodzeniu doradztwa:
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W KONTEKŚCIE PODMIOTU I ORGANIZACJI
ÜÜKryteria jakościowe doradztwa i wsparcia
Pod pojęciem kryteriów jakościowych doradztwa
„najczęściej rozumiany jest wysoki profesjonalizm doradców, uwzględnianie konkretnych potrzeb pracowników oraz kontekst doradztwa, gwarantujący poufność“ (Linderkamp 2005, 7). Zdaniem Claudii Strobel
dająca się obecnie stwierdzić niekorzystna sytuacja,
w której „mimo rozmaitych prób nie istnieje jednolity cykl kształcenia doradców, a tym samym brak jest
jednolitych standardów jakościowych w tym zakresie,
utrudnia świadczenie doradztwa w sposób profesjonalny“ (Strobel 2010, 60). Konsekwencją tego stanu
rzeczy jest fakt, że wykorzystywane w działalności
doradczej drogi dostępu i metody daleko odstają
od realnych warunków panujących na rynku pracy:
„Coraz bardziej kompleksowa aktywność zawodowa, szybki rozwój techniczny oraz wynikające z tego
permanentne zmiany powodują zawirowania w życiorysie zawodowym. Kilka aspektów tych zmian daje
się zauważyć ze szczególną łatwością: nowy model
aktywności zawodowej, zapowiadający upadek tradycyjnego pojmowania pracy, oraz skala oddziaływania
nowych technologii informacyjnych, zaskakujących
efektywnością i szybkością. Wszystko wskazuje na
to, że tradycyjne metody przekazywania informacji o charakterze edukacyjnym i zawodowym już nie
wystarczą do osiągnięcia zadowalających wyników
doradztwa. Dezinformacja interesantów oraz ich nieumiejętność podejmowania decyzji pociągają za sobą
rosnące zapotrzebowanie na informacje i doradztwo.“
(Strobel 2010, 60). Tutaj narzuca się pytanie: „Jaką
wartość w tym otoczeniu, wobec stale zmieniającego
się sposobu pojmowania zawodu, mają informacje o
możliwościach kształcenia i zawodach przyszłości?“
(Strobel 2010, 60). Tym samym wysoki profesjonalizm
doradców oznacza także gotowość dostosowania
własnego działania do ciągle zmieniających się warunków ramowych po stronie osób korzystających z
doradztwa.
ÜÜOdpowiednie struktury i warunki w zakresie działalności
rad pracowników
W radach pracowników „autentycznie zaangażowani
działacze są tak samo ważni jak struktura i podział
pracy w gremium, który poprzez wiążący charakter
i współpracę zapewnia obecność tematu w przedsiębiorstwie … Połączenie zbiorowych regulacji dotyczących doradztwa oraz wsparcie indywidualnymi
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
projektami wydaje się gwarantować skuteczność zarówno pod względem merytorycznym, jak i strategicznym“ (Linderkamp 2005, 8).
ÜÜAspekty związane z kulturą przedsiębiorstwa i współpracą
W tym zakresie decydujące znaczenie mają przede
wszystkim czynniki o charakterze organizacyjnym,
na przykład wielkość przedsiębiorstwa ewentualnie
istnienie działów HR, stanowiące organizacyjny obszar działania. „Przedsiębiorstwa o ukształtowanej
strukturze w zakresie rozwoju personelu i doradztwa
doskonalącego posiadają znacznie lepsze warunki do
testowania i wdrażania projektów ukierunkowanych
na pracowników niż przedsiębiorstwa, w których te
struktury jeszcze nie istnieją.“ (Linderkamp 2005, 8).
W szczególności w małych i średnich przedsiębiorstwach udział pracowników w procesie edukacyjnym
kształtuje się poniżej przeciętnej. Jest to związane
przede wszystkim z faktem, że w przedsiębiorstwach
o takim rozmiarze, w przeciwieństwie do dużych
przedsiębiorstw, organizacyjne i pozaorganizacyjne
struktury doskonalenia w sensie kształcenia ustawicznego nie są jeszcze wystarczająco stabilne (Fischell/
Scholz 2009, 9).
Oprócz warunków strukturalnych rozwojowi doradztwa ukierunkowanego na pracowników często stoją
na przeszkodzie specyficzne postawy uczestników
tego procesu. „Pozyskanie przedsiębiorstw okazało się być trudnym zadaniem, główną przeszkodę
stanowił argument kosztów doskonalenia.“ (Beese/
Brinkmann 2004, 3). Chodzi tutaj o często występującą obawę pracodawców, że doradztwo może spowodować zainteresowanie pracowników doskonaleniem
swoich umiejętności, a spełnienie tych ambicji będzie
wiązało się z koniecznością ponoszenia kosztów
przez przedsiębiorstwo.
Istotny czynnik, mający wpływ na doradztwo edukacyjne (w zakresie doskonalenia) w kontekście przedsiębiorstwa, ma swoje źródło w dynamice interesów
ew. władzy wewnątrz przedsiębiorstwa. W szczególności jeśli doradztwo realizowane jest na zasadzie
zlecania związanych z tym czynności zewnętrznym
doradcom ewentualnie placówkom doradczym,
może pojawić się problem wynikający z faktu, „że
struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i misja doradztwa nakładają się na siebie w ten sposób, że zleceniodawca jest jednocześnie przełożonym pracow-
9
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W KONTEKŚCIE PODMIOTU I ORGANIZACJI
Wolfgang Pöllauer || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
ników korzystających z doradztwa (ew. pracowników,
których dotyczy doradztwo)“ (Pongratz 1999, 54).
Przy tym autorowi chodzi o opracowanie strategii
uzupełniającej dominujące założenia doradztwa, mające zapewnić współpracę pracowników przy realizacji projektów doradczych. Wobec nieuniknionego
uwikłania doradców w mechanizmy władzy Pongratz
poleca wybrać taką strategię negocjacji, za pomocą
której – oprócz „zlecenia ramowego“ udzielonego
przez pracodawcę – uda się wynegocjować z zaangażowanymi pracownikami szczegółowe „zlecenia
kluczowe“. Jako strategię gwarantującą współpracę
uczestników/zainteresowanych przy realizacji projektów doradczych Pongratz proponuje formę ‚podwójnej gry na jasnych zasadach‘ ze strony doradcy: „Z
jednej strony otwarcie i ofensywnie w stosunku do
realizujących reprezentuje związanie zleceniem otrzymanym od organizacji; z drugiej strony daje do zrozumienia, że do osiągnięcia celu zlecenia zdany jest na
ich współpracę – i gotowy negocjować jej warunki.
Stosując taką strategię negocjacji doradca poprzez
różne obustronne zobowiązania próbuje uwzględnić
w procesie doradztwa zróżnicowane interesy. Poza
układem klienta może także zdefiniować własny interes, a mianowicie – jak sądzę w najbardziej wiarogodny i przede wszystkim skuteczny sposób – jako
pomyślny przebieg doradztwa.“ (Pongratz 1999, 58)
Mimo że opracowanie Pongratza dotyczy doradztwa na rzecz organizacji, jego główne spostrzeżenia
można odnieść również do projektów związanych z
doradztwem edukacyjnym (w zakresie doskonalenia)
na rzecz pracowników. Zasadnicza różnica wynika z
wybranego w danym wypadku dostępu do odbiorcy.
Podczas gdy projekty związane z doradztwem na
rzecz organizacji realizowane są z reguły w wyniku
zlecenia uzyskanego od zarządu przedsiębiorstwa
lub podlegających mu jednostek (np. dział HR), w
przypadku projektów z zakresu doradztwa edukacyjnego zleceniodawcą jest raczej jednostka reprezentująca pracowników, z pominięciem wyraźnego
udziału zarządu. Jednak szanse powodzenia projektów ulegają zwiększeniu, gdy są one opracowywane
i realizowane w porozumieniu ewentualnie we współpracy ze wewnętrznymi jednostkami decyzyjnymi.
Konsekwencją tego jest fakt, że uczestnicy postrzegają projekty doradcze jako umiejscowione w kontekście organizacji. W zakresie, w jakim to ma miejsce,
10
należy także oczekiwać uwikłania w działające w
przedsiębiorstwie mechanizmy władzy, które wymaga od uczestników procesu doradztwa specyficznej
formy radzenia sobie w takim kontekście.
ÜÜStruktury związkowe
W zakresie struktur związkowych Linderkamp w
swoim opracowaniu jako czynniki wspomagające
najczęściej wymienia przejrzyste struktury organizacji, sprawną współpracę oraz powiązania: „Przy tym
nie chodzi o jakiekolwiek powiązania, ale o najodpowiedniejsze. Zasadnicze znaczenie ma także wybór i
kwalifikacje osób, realizujących proces doradztwa i
wsparcia.“ (Linderkamp 2005, 8)
Podsumowanie
Implementacja oferty doradztwa edukacyjnego, zorientowanego na pracowników, w obrębie struktur przedsiębiorstwa odbywa się najczęściej w ramach kompleksowej konstelacji różnych uczestników, przy czym powodzenie tych
starań w decydującej mierze zależy od istniejącej w danym
wypadku kultury współpracy.
Same oferty powinny być możliwie elastycznie dostosowane do różnych potrzeb osób korzystających z doradztwa
(ukierunkowanie na podmiot), ale także do warunków ramowych organizacji (odwołanie do systemu): „Potrzebne
są projekty zorientowane na pracowników, uwzględniające
indywidualne wsparcie, obejmujące zarówno doradztwo o
charakterze punktowym, jak i długofalowe wsparcie“ (Linderkamp 2007, 113)
Specyficznym zadaniem związków zawodowych jest, jak
wynika z badania przeprowadzonego przez Linderkamp,
stworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych i personalnych na płaszczyźnie krajowej i regionalnej. „Szczególnie ciekawy wniosek płynący z badania jest taki, że organizacjom reprezentującym interesy przypisuje się przede
wszystkim zadania i role związane z pełnieniem funkcji
multiplikatorów i promotorów doradztwa w zakresie doskonalenia, a nie z samodzielnym świadczeniem doradztwa.“
(Linderkamp 2007, 113).
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W KONTEKŚCIE PODMIOTU I ORGANIZACJI
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
Bibliografia
Alten, W./Weiss R. (2000): Neue Wege für das Management in
KMU – Kompetenzentwicklung durch Beratung, Weiterbildung
und Kooperation. In: Kailer, N./Walger, G. (Hg.) Perspektiven
der Unternehmensberatung in keinen und mittleren Betrieben.
Wien, S.71 – 104.
Baethge, Martin/Baethge-Kinsky, Volker/Holm, Ruth/Tullius, Knut
(2003): Anforderungen und Probleme beruflicher und betrieblicher Weiterbildung, Hrsg. von Hans-Böckler-Stiftung Mitbestimmungs-, Forschungs- und Studienförderungswerk des
DGB; Düsseldorf.
Beese, Birgit/Brinkmann, Ulrich (2004): Individuelle Weiterbildungsberatung für ArbeitnehmerInnen in KMU, Projektbericht
in FIAB-Arbeitspapier, Nr. 4. Recklinghausen.
Beyer, Joachim/Dobischat, Rolf/Naevecke, Stefan/Olfmann, Angela/
Roß, Ruth/Schell, Ines/Späker, Gaby/Stender, Axel/Stuhldreier,
Jens (2002): Zur Entwicklung eines Weiterbildungsberichtssystems. Explorative Pilotstudie am Beispiel der Region Wesel/
Kleve. Hrsg. vom Landesinstitut für Qualifizierung, Soest.
Bolder, A./Hendrich, W. (2002): Widerstand gegen Maßnahmen
beruflicher Weiterbildung: Subjektives Wissensmanagement.
In: WSI-Mittelungen, 55 (2002), H. 1, S. 19–24.
Brüning, Gerhild/Kuwan, Helmut (2002): Benachteiligte und Bildungsferne – Empfehlungen für die Weiterbildung, Hrsg. von
Deutsches Institut für Erwachsenenbildung (DIE) Bertelsmann
Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld.
Cedefop (Hg.) (2008): Von der Politik zur Praxis – Ein systemischer
Wandel der lebensbegleitenden Beratung in Europa. Cedefop
Panorama Series, 154. Europäisches Zentrum für die Förderung der Berufsbildung.
DGB (Hg.) (2006): Leben und Arbeiten – Arbeitnehmerorientiertes
Bildungscoaching. Abschlussbericht des Beratungs- und Qualifizierungsprojektes LeA des DGB-Bundesvorstandes.
Düsseldorff, Karl/Fischell, Marcel/Scholz, Jendrik (2009): Qualifizierungsberatung in KMU. Eine Fallstudie aus dem Förderprogramm „Lernende Regionen – Förderung von Netzwerken“.
In: Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis (BWP), Heft 4,
S. 38–40.
Enoch, Clinton (2011): Bildungsberatung als Komplementärstrategie zum Konzept des lebenslangen Lernens. In: Forum Erwachsenenbildung: Bildungsberatung im Lebenslauf, Ausgabe
1, 2011, wbv, S. 22–30.
Faulstich, Peter (2008): Von der aufstiegsfördernden Bildungsberatung zur subjektorientierten Lernberatung. In: Loebe, Herbert;
Severing, Eckart (Hrsg.): Stand und Perspektiven der Qualifizierungsberatung. Bielefeld : Bertelsmann 2008, S. 123-141.
Fischell, Marcel (2012): Qualifizierungsberatung im Betrieb – Entwicklungsstand und Perspektiven, in diesem Heft.
Fischell, Marcel/Scholz, Jendrik (2009): Der Trierer Leitfaden zur
Qualifizierungsberatung in und mit KMU – eine Methoden-
und Instrumentensammlung für die betriebliche Praxis. In: inform // im Fokus extra. Mühlheim an der Ruhr, S. 9–16.
Herdt, Ursula (2006): Bildungs-, Berufs- und Weiterbildungsberatung. In: Faulstich, Peter/ Bayer, Mechthild (Hg.): Lernwiderstände – Anlässe für Vermittlung und Beratung. Hamburg:
VSV, S. 111–122.
Klein, Rosemarie (2010): [Art.] Beratung. In: Arnold, Rolf/Nolda,
Sigrid/Nuissl, Ekkehard (Hg.): Wörterbuch Erwachsenenbildung. 2. Aufl. Köln, Weimar, Wien, S. 34–35.
LeA – Leben und Arbeiten (2006): Arbeitnehmerorientiertes Bildungscoaching. Abschlussbericht des Beratungs- und Qualifizierungsprojektes LeA des DGB-Bundesvorstandes. Berlin.
Linderkamp, Rita (2005): Arbeitnehmerorientierte Beratung und
Begleitung in der Weiterbildung. Ergebnisse einer Befragung
bei der IG Bergbau, Chemie, Energie, IG Metall und ver.di.
Projektbericht, Hamburg.
Linderkamp, Rita (2007): Begleitung und Beratung aus Arbeitnehmersicht – Aufgaben der Gewerkschaften und Interessenvertretungen. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung bei der IG
BCE, IG Metall und ver.di. In: Dehnbostel, Peter/Elsholz, Uwe/
Gillen, Julia (Hg.): Kompetenzerwerb in der Arbeit: Perspektiven arbeitnehmerorientierter Weiterbildung. Berlin: edition
sigma, S. 111–120.
Plant, Peter (2003): Lifelong Learning: Lifelong Guidance. In:
Wapes newsletter, Vol. 2003, No.1
Pongratz, Hans J. (1999): System- und Subjektperspektive in der
Organisationsberatung; basierend auf Vortrag für Soziologiekongress in Freiburg im Breisgau, 1998. In: Arbeit, Jg. 9, 2000,
S. 54–65.
Schiersmann, Christiane (2007): Beratung im Kontext lebenslangen Lernens. In Sickendiek, Ursel/Nestmann, Frank/Engel,
Frank/Bamler, Vera (Hg.): Beratung in Bildung, Beruf und Beschäftigung. Tübingen: dgvt-Verlag, S. 185–202.
Strobel, Claudia (2010): Neoinstitutionalistische Perspektiven in
der Bildungsberatung. Eine empirische Studie am Beispiel der
Bildungs- und Weiterbildungsstelle in München. Berlin: Lit.Verlag.
Weidig, Inge/Eyett, Doris (1997): Wirkungen technologischer und
sozio-ökologischer Einflüsse auf die Tätigkeitsanforderungen
bis zum Jahr 2010. Endbericht für das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit,
Nürnberg, Basel.
Weingärtner, Markus (1995): Betriebliche Weiterbildung und
Weiterbildungsberatung in mittelständischen Unternehmen.
(Diss.). Bergisch Gladbach
Wittwer, Wolfgang (2006): Berufliche Weiterbildungsberatung. In:
Faulstich, Peter/ Bayer, Mechthild (Hg.): Lernwiderstände –
Anlässe für Vermittlung und Beratung. Hamburg: VSA Verlag,
S. 90–110.
11
DORADZTWO SZKOLENIOWE W ZAKŁADZIE –
POZIOM I PERSPEKTYWY ROZWOJU
Marcel Fischell || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
DORADZTWO SZKOLENIOWE W
ZAKŁADZIE – POZIOM I
PERSPEKTYWY ROZWOJU
Marcel Fischell | 23. maja 2012 r.
W wielu studiach empirycznych oraz nawiązującej do nich
literaturze fachowej przedmiot doradztwa szkoleniowego
w zakładzie zajmuje jeszcze bardziej pierwotne miejsce
pod kątem rozwoju i poziomu wydajności. W tym kontekście można stwierdzić, że zakładowe doradztwo szkoleniowe jest oceniane jako „peryferyjna usługa cząstkowa“
„o niejasnym profilu wydajności i alinearnych strukturach”, które idą w parze z brakiem profesjonalizmu, profilowania i „warunkową zdolnością rynkową”, (Loebe/Severing 2011, 17 f.).
Aby móc zrozumieć tę diagnozę, należy w tym artykule bardziej pochylić się nad deficytami zaznaczonymi w
badaniach naukowych. Z punktu widzenia autora pierwszoplanowe, – ale na pewno nie podsumowujące są tu
struktura i zinstytucjonalizowanie tej oferty usług, ustalenie zasad i jakość procesów doradczych oraz struktura
kwalifikacji i tendencja profesjonalizacji doradców. Do tej
pory wymienione aspekty były dyskutowane na tle zdolności rynkowej tej oferty usług (już wcześniej: Döring/
Schwellach 1988; aktualnie: Loebe/Severing 2011). Doradztwo szkoleniowe rozumiane jest tym samym jako
bliska przedsiębiorstwom usługa działająca na wolnym
rynku doradztwa. Odpowiednio do tego rozwój struktur
doradczych, opracowanie treści i profil różnych ofert oraz
ich jakość rozumiany jest jako proces wyważania między
popytem a podażą na wolnym rynku. Dotychczas problem
publicznej, a tym samym państwowej odpowiedzialności
za taką ofertę doradczą nie był punktem zainteresowania
badań naukowych w zakresie zakładowego doradztwa
szkoleniowego. Ten aspekt i możliwe punkty interwencji państwowej stanowią temat niniejszego artykułu i tu
zostaną poddane pod dyskusję. Z tej perspektywy deficyty te zaznaczają jasno konieczność, ale też możliwości kształtowania w spektrum ingerencji państwowej. Na
wstępie jednak trzeba wyjaśnić, co należy rozumieć pod
pojęciem doradztwa szkoleniowego – pojęcie to bowiem
upowszechniło się już w międzyczasie w stosownych publikacjach fachowych.
12
Zakładowe doradztwo szkoleniowe –
przybliżenie przedmiotu i określenie pojęć
Poradnictwo awansowało do integralnej części kształcenia ustawicznego. Uwolniło się tym samym od pomocy
zorientowanej na deficyt oraz od interwencji o proweniencji społeczno-pedagogicznej i psychologicznej. W
architekturze kształcenia ustawicznego przejmuje funkcję zawiasu między edukacją a realiami życia, wzgl. między edukacją a zawodem/zatrudnieniem. Dostosowane
do indywidualnych biografii kształcenia i zatrudnienia ma
służyć orientacji i procesowo towarzyszyć podejmowaniu
decyzji (por. Klein 2010).
Krajobraz poradnictwa – analogicznie do doskonalenia
zawodowego – charakteryzuje się wysokim pluralizmem i
różnorodnością. Ze względu na wysoką dynamikę w szerokim polu usług doradczych niezwykle trudno jest opracować ramy teoretyczne, na podstawie których mogłaby
powstać systematyczna rama porządkowa z odpowiednimi profilami ofert, form i instytucji. O tyle nie dziwi fakt,
że do tej pory nie stworzono ogólnie obowiązującej definicji tematycznego kompleksu doradztwa.
W zakresie kształcenia dorosłych/doskonalenia zawodowego obszar poradnictwa jest porządkowany na podstawie rozróżnienia między formą doradztwa ukierunkowaną
na osobę a formą doradztwa ukierunkowaną na organizację (Schiersmann/Remmelle 2004). Doradztwo szkoleniowe dla zakładów tworzy przy tym formę podrzędną
w doradztwie ukierunkowanym na organizację. Bretschneider i in. (2007) rozróżniają w sumie dziewięć różnych
form doradztwa, jedna z nich tworzy właśnie doradztwo
szkoleniowe dla zakładu i w zakładzie.
Chociaż doradztwo szkoleniowe dla zakładów jest pierwotnie postrzegane jako pedagogiczna forma doradztwa,
gdyż sugerują to aspekty edukacji i doradztwa, to w swojej realizacji jako forma podbudowanej wnikliwą wiedzą i
bliskiej przedsiębiorstwu usługi z elementami ekonomiki
przedsiębiorstw i pedagogiki doradczej jest rozbudowane w sposób jeszcze niedostateczny. Znajduje się ono
w konsekwencji między pedagogiką a ekonomiką przedsiębiorstw, przez co wykrystalizowało się dwudzielne
pole doradztwa.
DORADZTWO SZKOLENIOWE W ZAKŁADZIE –
POZIOM I PERSPEKTYWY ROZWOJU
Pojęcie doradztwa szkoleniowego zostało utworzone
w latach 1980-tych i 1990-tych w projektach i modelowych próbach, których celem było zwiększenie za
pomocą doradztwa uczestnictwa w szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach poprzez połączenie
zapotrzebowania zakładowego i ofert doskonalenia zawodowego (por. przykładowo Kraak/Koch 1994; Döring/
Schwellach 1988). Ten cel przyświeca w dominującym
stopniu także projektom aktualnym (por. Düsseldorff/
Fischell/Scholz 2009; Fischell/Scholz 2008; Eickhoff
2008; Projekt MarQUA 2010–2012). Właśnie w małych
i średnich przedsiębiorstwach notuje się niewielką aktywność doskonalenia zawodowego, co jest empirycznie potwierdzone różnymi ankietami. Przyczynę niewielkiego udziału w szkoleniach należy upatrywać w braku
zinstytucjonalizowania i profesjonalizacji zakładowego
doskonalenia zawodowego w przedsiębiorstwach tej
klasy wielkości. Doradztwo szkoleniowe powinno nawiązywać do tego słabego punktu, identyfikować zapotrzebowania na szkolenia i łączyć je z (regionalną)
ofertą (wykorzystanie zapotrzebowania). Chociaż zapotrzebowanie na doradztwo w małych i średnich przedsiębiorstwach jest ewidentne i stanowi uzasadnienie dla
dotychczasowych ofert doradczych, zapotrzebowanie
na poradnictwo w większych przedsiębiorstwach nie
jest samo przez się wykluczone. Generalnie przedsiębiorstwa wcale nie uchylają się od tak zwanych usług
bliskich przedsiębiorstwu, wskazując na własne kompetencje i profesjonalizm - wręcz przeciwnie: w wielu
obszarach ekonomii i zarządzania zgłaszają zapotrzebowanie na profesjonalne oferty doradcze i przyjmują
je. Zatem skierowanie centrum uwagi na małe i średnie
przedsiębiorstwa jest ze względu na szczególne zainteresowanie i zapotrzebowanie na edukację uzasadnione i
ewidentne, co nie znaczy, że powinno to automatycznie
prowadzić do wyłączenia innych przedsiębiorstw (lub
przedsiębiorstw innej klasy wielkości), a tym samym
także innych dziedzin i koncepcji poradnictwa.
Poniżej pod pojęciem doradztwa szkoleniowego należy zatem rozumieć podbudowaną wnikliwą wiedzą,
bliską przedsiębiorstwu usługę doradczą, która stawia
sobie za cel ulepszenie zakładowych struktur, strategii
i działań szkoleniowych, zidentyfikowanie zakładowego zapotrzebowania na szkolenia i udzielanie wsparcia
w połączeniu z dokładnie dopasowanymi działaniami
edukacyjnymi.
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
Obszary rozwoju i kształtowania w zakładowym
doradztwie szkoleniowym
Przedsiębiorstwa wymagają od instytucji doradczych poradnictwa ukierunkowanego na interesy i potrzeby przedsiębiorstwa, a tym samym praktycznego i zorientowanego
na popyt oraz zapotrzebowanie (por. Döring/Rätzel 2007;
Döring u. a. 2008; Wacker 2008). Doświadczenia wynikające z badań wskazują jednak wyraźnie, że ogromną część
przedsiębiorstw należy dopiero uczulić na konieczność doskonalenia zawodowego i towarzyszące jemu poradnictwo,
a tym samym dostęp do zakładów dla doradców okazuje
się być utrudniony (por. Wacker 2008; Hinz 2007). Jest to
utrudnione ze względu na nieufność przedsiębiorstw i obawy, że doradztwo szkoleniowe służyć będzie w pierwszym
rzędzie celom sprzedaży ofert kształcenia i innych produktów, będzie więc wykorzystywane jako instrument akwizycyjny i rynkowy, co przede wszystkim dyskredytuje obiektywizm, neutralność i integralność poradnictwa. Przeszkoda
wydaje się jednak nie wynikać sama z siebie, jak pokazuje
to ewaluacja czeków edukacyjnych w Nadrenii Północnej-Westfalii. W okresie promocyjnym między 2006 a 2010
rokiem odbyło się około 75.000 rozmów doradców z przedstawicielkami i przedstawicielami przedsiębiorstw w związku z przydzielaniem czeków edukacyjnych (por. Muth 2011).
Wydaje się, że wraz z przyznaniem dotacji publicznych dla
poradnictwa otwiera się dostęp do przedsiębiorstw.
Ustalenie wyraźnych zarysów zakładowego poradnictwa
szkoleniowego udało się do tej pory tylko warunkowo,
właśnie dlatego w praktyce jest ono postrzegane marginesowo jako odrębna usługa doradcza. W konsekwencji
zakładowe doradztwo szkoleniowe często odbywa się w
innym kontekście doradczym i w ramach innych dyscyplin,
z których wynika potem zapotrzebowanie na dalszą edukację lub w związku z którymi takie zapotrzebowanie dopiero
można rozpoznać.
Z takiej sytuacji wynikają trudności dla modelu biznesowego poradnictwa szkoleniowego, ponieważ gotowość
do zapłaty za taką usługę doradczą jest niewielka. Nie
można zatem zagwarantować niezależności ekonomicznej doradczyń i doradców, prowadzących samodzielną
działalność (por. Wacker 2008, 29 ff.; Döring/Rätzel 2007).
W badaniach prowadzonych na zlecenie Austriackiego
Serwisu Rynku Pracy (AMS), jednego z przedsiębiorstw
usługowych wydzielonych z Ministerstwa Pracy, ankietowano około 300 doradczyń i doradców edukacyjnych i
13
DORADZTWO SZKOLENIOWE W ZAKŁADZIE –
POZIOM I PERSPEKTYWY ROZWOJU
Marcel Fischell || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
zawodowych m. in. pod kątem uwarunkowań ich pracy
doradczej, rynku poradnictwa, ich kwalifikacji i warunków
zatrudnienia (Eickhoff/Gaubitsch/Nowak 2010). Jeśli chodzi o formę zatrudnienia, około jedna czwarta ankietowanych podała, że pracuje w ramach samodzielnej działalności gospodarczej. Ok. 55 procent jest zatrudnionych na
etacie pracownika, a ok. 19 procent na etacie urzędnika
państwowego. Istotna jest wskazówka, że 43 procent ankietowanych wykonuje swoją pracę doradczą dodatkowo,
przy czym większość z nich wykonuje pokrewne zawody,
takie jak trener doskonalenia zawodowego lub coach. Tym
samym mimo wszystko nieznaczna większość głównie
zajmuje się poradnictwem. Charakterystyczne jest to, że
ponad trzy czwarte ankietowanych nie pobiera żadnego
honorarium za swoje usługi, oferując je bezpłatnie, przez
co powstaje pytanie o finansowanie tych usług i ich przyporządkowanie instytucjonalne. Być może koszty usługi
doradczej pokrywane są drogą finansowania bazowego
lub przez finansowanie krzyżowe innych odpłatnych produktów instytucji-pracodawcy. Ta rozpowszechniona nieodpłatność podkreśla brak niezależności finansowej i samodzielności usług doradczych. Doradztwo szkoleniowe
jest odpowiednio zalokowane także w takich podmiotach
i instytucjach jak izby, serwis pracodawców w agencjach
pracy, w (regionalnych) placówkach wspierania gospodarki, w prywatnych i państwowych instytucjach oświatowych
oraz zintegrowane w doradztwach przedsiębiorstw innych
dyscyplin specjalistycznych, jak doradztwo finansowe,
techniczne lub zarządzanie. Tym samym można stwierdzić,
że poradnictwo szkoleniowe dla przedsiębiorstw jako usługa odrębna i samowystarczalna nie mogła się do tej pory
ukształtować. Krajobraz ofert jest raczej przemieszany
przez prywatne podmioty gospodarcze jak również instytucje publicznoprawne.
Pejzaż podmiotów i instytucji doradczych charakteryzuje ogólnie duża różnorodność, przy czym cały krajobraz i
przejawy doradztwa nie są jeszcze empirycznie dostatecznie prześwietlone naukowo. Badania skierowane na rynek
i rozpoznanie zainteresowań wykazują, że znaczenie instytucji i ofert doradczych dla przedsiębiorstw finansowanych
szczególnie ze środków publicznych oraz ich portfolio w
zakresie poradnictwa szkoleniowego nie zostało dostrzeżone w wystarczającym stopniu. To, jak obszar zakładowego doradztwa szkoleniowego obsadzony jest wolnymi,
komercyjnymi i państwowymi podmiotami i ofertami, pokazuje dezyderat badawczy. To, że instancje państwowe proponują publicznoprawne oferty doradcze, jest oczywiste.
14
Natomiast otwartą kwestią jest to, w jakim kontekście te
usługi doradcze będą świadczone, jakie różne założenia
będą tam stosowane i realizowane. Całkiem możliwe, że
dzięki odpowiedniej pracy badawczej będzie można poszerzyć zrozumienie poradnictwa, postrzeganego do tej
pory w kategoriach rynkowych.
Na tle programów kształcenia ustawicznego oraz nacisku
na osobistą odpowiedzialność i sterowanie biografiami
i procesami edukacyjnymi wzrasta zapotrzebowanie na
oferty doradcze. Dotyczy to nie tylko poszczególnych kandydatów do kształcenia, ale jednocześnie także zakładów.
Odsyłanie się do przesunięcia struktury wiekowej w społeczeństwie i wśród osób czynnych zawodowo oraz obwieszczany brak specjalistów wzmacniają presję działania,
aby wyrównać ten rozwój przez własną aktywność edukacyjną. Wraz z takimi instytucjami jak izby, podmioty wspierania gospodarki, serwis pracodawców w agencjach pracy i innych ofertach samorządu terytorialnego istnieje już
oferta doradcza, finansowana ze środków publicznoprawnych. Nie można jednak rozpoznać w niej skoordynowanej,
publicznej strategii doradczej, ze względu na paralelność
poszczególnych instytucji państwowych. Te podejmują
działania doradcze raczej w zakresie własnego horyzontu
kompetencji i odpowiedzialności. Koncepcja regionalizacji
w celu stworzenia spójnego systemu doskonalenia zawodowego w regionie do tej pory zawiodła, co także odbiło
się na pejzażu poradnictwa. Istnieje jednak możliwość koordynacji w regionie i zazębienia różnych ofert doradczych,
finansowanych ze środków państwowych oraz wspierania
kooperacji lub innych form współpracy z wolnymi oferentami komercyjnymi, aby ogólnie zoptymalizować i wzmocnić
infrastrukturę doradztwa szkoleniowego.
Z różnorodnością krajobrazu poradnictwa koresponduje
pluralizm procesów doradczych i podejście metodyczne.
Rosnące znaczenie i pluralizm form doradczych doprowadziły do wzrostu zapotrzebowania na stworzenie teoretycznych podstaw poradnictwa. Wprawdzie istnieje szereg modeli teoretycznych z różnych dziedzin specjalistycznych,
pozostają one jednak zakotwiczone w swoich pierwotnych
dyscyplinach takich jak pedagogika, psychologia i socjologia i tworzą zamknięte w sobie koncepcje i modele doradcze, które przeważnie są oddzielone od siebie (por. przykładowo Nestmann i in. 2007). Pluralizm w koncepcjach
doradczych i brak ich fundamentu teoretycznego zostały
potwierdzone także w ankietach przeprowadzonych w Austrii. Zaledwie połowa doradczyń i doradców (48,5 procent)
DORADZTWO SZKOLENIOWE W ZAKŁADZIE –
POZIOM I PERSPEKTYWY ROZWOJU
podała, że pracuje bez podstaw naukowo-koncepcyjnych.
Niecałe 14 procent sięga do teorii pedagogicznych, ponad
17 procent doradza według założeń psychologicznych, pozostały procent ankietowanych dzieli się na koncepcje pochodzące z socjologii, psychoanalizy, pracy socjalnej lub
innych (Eickhoff/Gaubitsch/Nowak 2010, 41).
Wśród koncepcji zakładowego doradztwa szkoleniowego
jako istotny punkt odniesienia postuluje się perspektywę
ekonomiczną dla zakładu i logikę działania wraz z restrykcjami ekonomicznymi, uwzględniającą także przejrzystą
kalkulację korzyści i kosztów doskonalenia zawodowego
w zakładzie oraz samych usług doradczych. (por. Loebe/
Severing 2011, 65). Tutaj sytuacja się zaostrza i status
rozwoju staje się na tyle poważny, ponieważ tej interdyscyplinarnej koncepcji brak jest niezależnej podbudowy
teoretycznej, pochodzącej z dyscyplin specjalistycznych.
W praktyce raczej odnajdują się adaptacje innych metod
doradczych o różnie wyrazistym stopniu specjalizacji. Na
Uniwersytecie Duisburg-Essen w ramach wsparcia naukowego organizacji „Lernende Region Trier e.V.“ analizuje
się procesy doradcze regionalnych doradczyń i doradców szkoleniowych. Pokazały się przy tym wyraźne różnice między poszczególnymi procesami doradczymi, ich
założeniami, zakresem i metodami, z różnym stopniem
wykorzystania elementów ekonomicznych i sprawdzonych modeli doradczych. Ten wynik wyraźnie wskazuje, że
doradczynie i doradcy posługują się w wysokim stopniu
zróżnicowanymi, a także interdyscyplinarnymi założeniami, metodami i instrumentami, co ostatecznie uzasadnione było zapewnieniem unikalnych cech produktu na rynku
oferentów. Rozbieżność między teorią a praktyką szczególnie widoczna jest w zakresie doradztwa szkoleniowego; braki teoretyczne kompensowane są pragmatycznymi
rozwiązaniami z praktyki. Stosownie do tego należy przyjąć, że istnieją liczne i różnorodne procesy i metody doradcze, znacznie różniące się pod kątem jakości.
W dwóch dotychczas opublikowanych instrumentach
orientacyjnych o charakterze przewodnika próbowano
usystematyzować obszerny proces doradczy oraz zakres
działania doradztwa szkoleniowego (por. Dobischat/Düsseldorff/Fischell 2008; Publikationsreihe Leitfaden für die
Bildungspraxis: Handlungshilfen für Bildungsberater, Bd.
20–25). Na podstawie naukowej dyskusji specjalistycznej
na Uniwersytecie Duisburg-Essen opracowano ukierunkowany na procesy Podręcznik Poradnictwa Szkoleniowego
dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (Dobischat/Düsseldorff/Fischell 2008). Jest on podzielony na moduły (A)
Analiza struktury przedsiębiorstwa, (B) Rozwój personalny
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
i organizacyjny oraz działania w zakresie doskonalenia
zawodowego, (C) Identyfikacja zapotrzebowania na doskonalenie zawodowe, (D) Planowanie doskonalenia zawodowego, (E) Poszukiwanie ofert i przydzielanie zleceń,
(F) Przygotowanie, dokumentacja, zapewnienie wyników i
transfer wyników doskonalenia zawodowego do zakładowej codzienności (por. Fischell/Scholz 2008).
Instytut Badawczy Kształcenia Zakładowego (f-bb) oddaje
do dyspozycji doradczyń i doradców sporządzoną w sześciu tomach, praktyczną pomoc w działaniu i dzieli pole
działań na sześć obszarów:
ÜÜdrogi do zakładu – Włączenie zakładowej kadry kierowniczej w doradztwo szkoleniowe (uwrażliwienie i
akwizycja) (Hinz 2007),
ÜÜanaliza zapotrzebowania na edukację (Döring i in.
2007),
ÜÜsystem wczesnego ostrzegania planowania szkoleń
(wskaźniki zapotrzebowania na edukację) (Hölbling
2007a),
ÜÜzapewnienie jakości zakładowego doskonalenia zawodowego (Hölbling 2007b),
ÜÜrentowność doskonalenia zawodowego (Löffelmann
2007),
ÜÜorganizacja zakładowego doskonalenia zawodowego
(Hölbling 2007c).
Chociaż te zbiory instrumentów krótko i średnioterminowo
ułatwiają orientację oraz oferują systematyczny przegląd,
to nie mogą i nie powinny one zastąpić wyjaśnień założeń teoretycznych. Mogą się one przyczynić do tego, że w
oparciu o badania i wyniki naukowe powstanie określony
standard jakościowy, a tym samym spowodują polepszenie pod kątem jakości.
Obok takiej merytorycznej perspektywy prowadzi się
dyskusję o jakości w procesach doradczych przede
wszystkich w odniesieniu do odpowiednich koncepcji
zarządzania, z których rozwinął się i rozpowszechnił szereg różnych modeli (Käpplinger 2008, cyt wg Arnold/Mai
2008, 79). Pomimo to do tej pory nie mogły się przebić
żadne, uznawane powszechnie standardy jakościowe
(por. Schiersmann i in. 2008, 35 ff.; Niedlich i in. 2007,
104 ff.) - także i tutaj istnieje wysoki pluralizm instrumentów i ofert, które w niewielkim stopniu przyczyniają się do
przejrzystości, orientacji i bezpieczeństwa oczekiwań dla
odbiorców (por. Loebe/Severing 2011, 73 ff.; Döring i in.
15
DORADZTWO SZKOLENIOWE W ZAKŁADZIE –
POZIOM I PERSPEKTYWY ROZWOJU
Marcel Fischell || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
2008, 199 f.). Koncepty i instrumenty zarządzania zapewniają pierwszą możliwość, aby poddać ewaluacji instytucje doradcze i polepszyć ich jakość. Od lat 1990-tych
w zakresie doskonalenia zawodowego rozpowszechniły
się koncepcje zarządzania jakością, takie jak DIN EN
ISO 9000 ff., EFQM i LQW i stanowią one standardowy
repertuar w zarządzaniu edukacją. We wspieranym ze
środków publicznych doskonaleniu zawodowym sukcesywnie poparcie uzyskała certyfikacja i dopuszczanie
na podstawie Rozporządzenia w sprawie akredytowania
i certyfikacji ośrodków dokształcania i doskonalenia zawodowego (AZWV) jako bariera dostępu i bodziec sterowania jakością. Natomiast w pejzażu poradnictwa brak
jeszcze takiego rozwoju i ustanowienia systemów zapewnienia jakości, instrumentów i koncepcji zarządzania (por.
Schiersmann i in. 2008, 63 ff.; Döring 2009). To, w jakim
stopniu także w krajobrazie poradnictwa finansowanego
ze środków publicznoprawnych rozwinie się porównywalny standard lub koncepcja jakości, zależy od przezwyciężenia instytucjonalnych granic między poszczególnymi instancjami i siły przebicia koncepcji jakości.
zawodowego kształtuje się analogicznie do doskonalenia
zawodowego ogólnie jako heterogeniczne pole działania z
otwartym dostępem do rynku dla oferentów oraz doradczyń
i doradców. To znajduje swoje odzwierciedlenie także w
strukturze szkoleniowej, przy czym dla Niemiec nie ma żadnych reprezentatywnych, zróżnicowanych danych. Wyniki
opierają się na jakościowych studiach przypadku.
Z punktu widzenia pedagogiki sterowanie jakością poprzez
koncepcje zarządzania ogranicza się do mezopłaszczyzny
organizacyjnej. Proces doradczy w interakcji między doradczynią/doradcą a klientką/klientem jako „sytuacyjny
proces produkcyjny” wymyka się spod bezpośredniego
planowania i sterowania. Na tej płaszczyźnie mikro wzajemnych relacji między klientką/klientem a osobą doradzającą profesjonalizm doradcy przesuwa się na pierwszy
plan. W ten sposób kryteria i standardy jakości tworzą
podstawę profesjonalnego działania, a z drugiej strony
jakość poradnictwa zależy od profesjonalizmu osoby doradzającej (por. Klein/Reutter 2009, 104 ff.; Döring 2009,
172; Schiersmann i in. 2008; zob. także Schmidt-Hertha/
Aust 2012). Pod tym względem profesjonalizm personelu
doradczego powinien być przedmiotem debaty o jakości
przynajmniej w takim samym zakresie jak możliwości sterowania przez modele zarządzania.
W zakładowym doradztwie szkoleniowym podobnie jak w
całym pejzażu poradnictwa oświatowego i zawodowego
rozpoznawalna jest tendencja heterogenicznej struktury
kwalifikacji, która sięga od ukończenia szkoły zawodowej
aż do ukończenia wyższych uczelni i obejmuje szerokim
zasięgiem różne dyscypliny specjalistyczne od socjologii i pedagogiki przez ekonomikę przedsiębiorstw aż do
kierunków technicznych. Obok kwalifikacji formalnych
doradczynie i doradcy zdobywają dalsze kwalifikacje dodatkowe. Ponadto w tym zakresie poradnictwa wskazuje
się wyraźnie na fachowe kompetencje i znajomość branży, które wywodzą się z doświadczeń zawodowych poza
działalnością doradczą (por. Loebe/Severing 2011, 54 ff.).
Przesłanki dla heterogenicznej struktury kwalifikacji stanowią różne oferty edukacji i doskonalenia zawodowego
oraz ich różny stopień sformalizowania od dyplomów akademickich aż do nieformalnych szkoleń z certyfikatami. Te
różne oferty można podzielić na pięć grup (Ertelt 2007, 24):
W fachowej dyskusji pojawiają się apele o rozumienie poradnictwa edukacyjnego jako wyraźnego, pedagogicznego pola działania, które powinno być obsadzone przede
wszystkim przez osoby z kwalifikacjami pedagogicznymi
na poziomie szkoły wyższej. Z tego względu promuje się
możliwie jak najbardziej jednolity profil zawodu i pole działania (przykładowo Robak/Kil 2009; GEW 2007, 35). W rzeczywistości jednak poradnictwo w zakresie doskonalenia
16
W przeciwieństwie do Niemiec dla Austrii ukazały się empiryczno-kwantytatywne dane dotyczące struktury kwalifikacji doradczyń/doradców szkoleniowych i zawodowych
(Eickhoff/Gaubitsch/Nowak 2010, 12), na podstawie których można dowieść ich heterogeniczności. Przeprowadzona ankieta ukazuje heterogeniczny obraz pod kątem
ukończonego wykształcenia, jednakże około 60 procent
respondentów mogło wykazać się wykształceniem akademickim. Także dalsze badania międzynarodowe wprawdzie potwierdzają posiadanie wyższego wykształcenia
doradczyń/doradców, jednak często brakuje im kwalifikacji specjalistycznych, związanych z doradztwem (por.
Ertelt 2007).
ÜÜtrzy-, czteroletnie studia specjalistyczne z uzyskaniem stopnia akademickiego,
ÜÜedukacja ze specjalizacją w ramach studiów uniwersyteckich,
ÜÜjedno-, dwuletnie studia podyplomowe,
ÜÜwewnętrzne programy edukacyjne personelu doradczego,
DORADZTWO SZKOLENIOWE W ZAKŁADZIE –
POZIOM I PERSPEKTYWY ROZWOJU
ÜÜzewnętrzne i wewnętrzne oferty szkoleniowe o niewielkim stopniu sformalizowania i bez świadectwa
ukończenia.
Oferta szkoleniowa dla zakładowych doradczyń i doradców jest jeszcze bardzo uboga. Na Wolnym Uniwersytecie
w Berlinie (Freie Universität Berlin) we współpracy z Instytutem Badań nad Edukacją Zakładową (f-bb) możliwe jest
ukończenie dalszych studiów magisterskich o wysokim
stopniu specjalizacji. Ponadto oferowane są dalsze kursy
doskonalenia zawodowego, ukierunkowane na ten zakres
doradztwa, które jednak nie przewidują żadnych państwowych dyplomów ukończenia (por. Ertelt 2007, 66).
Na tle tego stanu wiedzy struktury kształcenia i doskonalenia zawodowego oraz stan profesjonalizacji w zakładowym doradztwie szkoleniowym należy ocenić jako
jeszcze niezbyt zaawansowane. Szczególne wymagania
w kontekście zakładowym dotyczą interdyscyplinarności
sfery pedagogicznej i ekonomicznej, która pociąga za
sobą wysokie i obszerne wymagania w zakresie kompetencji poszczególnych doradczyń i doradców (por.
Döring/Rätzel 2007, 59). Jednym z możliwych rozwiązań
byłoby stworzenie sieci kooperacji specjalistek i specjalistów w zakresie poradnictwa, którzy w zależności
od zlecenia lub przypadku doradztwa mogliby podzielić
między siebie proces doradczy i poszczególne zadania
przyporządkować według fachowego doświadczenia
współpracujących doradczyń i doradców. Przez stworzenie sieci kooperacji uczestników danego procesu istnieje
możliwość realizacji opisanych zadań przez większą ilość
wyspecjalizowanych ekspertów, zapewniając tym samym
postulowaną przez rynek jakość usług. (por. Loebe/Severing 2011, 27 ff.)
Dalsza możliwość polega na poszerzeniu kształcenia i
doskonalenia zawodowego doradczyń i doradców na
tle owej interdyscyplinarności. Na Uniwersytecie Duisburg-Essen we współpracy z Towarzystwem Wspierania
Innowacyjnego Zatrudnienia (G.I.B) opracowano program
nauczania w zakresie podnoszenia kwalifikacji doradczyń
i doradców poradnictwa zakładowego. Celem tego jest
opracowanie oferty doskonalenia zawodowego, która
oprócz uzyskania podstawowej wiedzy o rynku zakładowego doskonalenia zawodowego i doradztwa umożliwi
poszerzenie specjalistycznego doświadczenia o treści
pedagogiczno-doradcze lub treści z zakresu ekonomiki
przedsiębiorstw.
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
Perspektywa
Na tle pokazanego tutaj stanu rozwoju należy wskazać założenia z jednej strony dla instytucji naukowych, a z drugiej
strony dla sfery polityki.
Dominujące do tej pory zorientowanie instytucji naukowych na doradztwo szkoleniowe w małych i średnich
przedsiębiorstwach należy rozszerzyć na wszystkie klasy wielkości przedsiębiorstw. Należy założyć, że sytuacja
zapotrzebowania na usługi doradcze jest usytuowana i
oceniana inaczej, przez co należy poszerzyć samo pojęcie, założenia i misję doradztwa. Tak szerzej sformułowana oferta mogłaby polepszyć akceptację i postrzeganie
zakładowego doradztwa szkoleniowego. Równolegle, dla
potrzeb interdyscyplinarnego doradztwa szkoleniowego
należy rozwijać jednak odrębne, teoretycznie ugruntowane
koncepcje w oparciu o różne dyscypliny specjalistyczne,
aby wspierać także jakość pracy doradczej. Dodatkowo
należy zgromadzić możliwie reprezentatywne i zróżnicowane dane, wykraczające poza zgromadzone do tej pory
w sposób jakościowy doświadczenia. Podobnie też publicznoprawna oferta doradztwa szkoleniowego wraz ze
swoimi dotychczas niesystematycznie analizowanymi
osiągnięciami i strukturami ofert powinna w sposób bardziej intensywny stać się przedmiotem badań naukowych.
Interes państwa we wspieraniu kształcenia zakładowego
i doskonalenia zawodowego sięga od wsparcia ekonomicznego i zapewnienia lokalizacji gospodarczej, zapewnienia podaży wykwalifikowanych pracowników aż do
motywów społeczno-politycznych w aspekcie wsparcia
rynku pracy. W tych ramach odniesień należy umiejscowić również doradztwo szkoleniowe, finansowane ze
środków publicznych. Z przedstawionych powyżej wyników badań dla kształtowania polityki można wywnioskować następujące opcje, których celem miałoby być
polepszenie pejzażu poradnictwa. Istniejące, dotychczasowe różne oferty publiczne można bardziej skoordynować i powiązać na płaszczyźnie regionalnej. Podczas
gdy cel zaspokojenia zakładowego zapotrzebowania na
szkolenia jest zasadniczo dany, istnieją różnice w odniesieniu do misji i tła poradnictwa na przykład pomiędzy
izbami, instytucjami wspierania gospodarki a serwisem
pracodawców w agencjach pracy. Możliwe byłoby zogniskowanie poszczególnych kompetencji w jednej centralnej jednostce kontaktowej i koordynującej, która byłaby
ściśle powiązana z regionalnymi strukturami doradztwa
i doskonalenia zawodowego. W tym kontekście można
17
DORADZTWO SZKOLENIOWE W ZAKŁADZIE –
POZIOM I PERSPEKTYWY ROZWOJU
Marcel Fischell || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
by lepiej zharmonizować oferty doradztwa polityki rynku
pracy i promocji gospodarki. Na tle zapotrzebowania na
specjalistów ze strony przedsiębiorstw nie wystarczy jedynie uzgadniać między sobą usługi doradcze, lecz należy opracowywać i oferować dla danego zakładu wspólną,
zharmonizowaną z regionalną ofertą strategię w zakresie
podnoszenia kwalifikacji. Aby wspierać taką współpracę,
personel doradczy w instytucjach publicznoprawnych
powinien przejść jednolite szkolenia, wzgl. jednolite doskonalenie zawodowe, co podniosłoby profesjonalizm,
a tym samym jakość oferty doradztwa. Takie szkolenie
mogłoby być dostępne dla oferentów komercyjnych.
Wreszcie wydaje się, że otwiera się dostęp do zakładów,
poprzez publicznie finansowane wsparcie doskonalenia
zawodowego, podobnie jak w przypadku rozdawania
czeków edukacyjnych lub szkoleń na rzecz podniesienia
kwalifikacji w okresach zmniejszonego wymiaru czasu
pracy (niem. Kurzarbeit). Świadczenie to powinno jednak wykraczać poza rozdawanie finansowych środków
pomocowych i winno generalnie uwrażliwić przedsiębiorstwa na poradnictwo szkoleniowe i doskonalenie zawodowe jako sensowne inwestycje dla zakładu i ważny element strategii przedsiębiorstwa. Również to mogłoby być
przedmiotem wsparcia instytucji publicznych w ramach
zharmonizowanych świadczeń doradczych.
Bibliografia
Eickhoff, Markus (2008): Praxis-Instrumente für die Qualifizierungsberatung – Systematische Personalentwicklung in KMU
unterstützen. In: Wirtschaft und Berufserziehung, Heft 8, S.
28–33.
Eickhoff, Markus/Gaubitsch, Reinhold/Nowak, Günter (2009): Bildungs- und Berufsberatung in Österreich. Hrsg. Arbeitsmarktservice Österreich. Wien.
Ertelt, Bernd-Joachim (2007): Wissenschaftliche Aus- und Weiterbildung zur Berufsberatung im internationalen Vergleich. In:
Report: Zeitschrift für Weiterbildungsforschung, Heft 1, S. 20–32.
Fischell, Marcel/Scholz, Jendrik (2008): Der Trierer Leitfaden zur
Qualifizierungsberatung in und mit KMU – eine Methodenund Instrumentensammlung für die betriebliche Praxis. In:
BMBF/PT-DLR (Hg.): Bildungskooperation mit kleinen und
mittleren Unternehmen (KMU) für Lebenslanges Lernen (inform extra – Lernende Regionen). Bonn 2008, S. 9–16.
Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft (GEW) (2007): Bildungs-, Berufs-, und Weiterbildungsberatung. Bestandsaufnahme und Eckpunkte zur Weiterentwicklung. Frankfurt a. M.
Hinz, Andreas (2007): Wege in den Betrieb – Erschließung betrieblicher Führungskräfte für Qualifizierungsberatung. Handlungshilfen für Bildungsberater. Leitfaden für die Bildungspraxis. Bd. 20. Bielefeld.
Hölbling, Gerhart (2007a): Frühwarnsystem Qualifikationsplanung. Handlungshilfen für Bildungsberater. Leitfaden für die
Bildungspraxis. Bd. 22. Bielefeld.
Hölbling, Gerhart (2007b): Qualitätssicherung betrieblicher Weiterbildung. Handlungshilfen für Bildungsberater. Leitfaden für
die Bildungspraxis. Bd. 23. Bielefeld.
Hölbling, Gerhart (2007c): Organisation betrieblicher Weiterbildung. Handlungshilfen für Bildungsberater. Leitfaden für die
Bildungspraxis. Bd. 23. Bielefeld.
Klein, Rosemarie (2010): [Art.] Beratung. In: Arnold, Rolf/Nolda,
Sigrid/Nuissl, Ekkehard (Hg.): Wörterbuch Erwachsenenbildung. 2. Aufl. Bad Heilbrunn, S. 34–35.
Klein, Rosemarie/Reutter, Gerhard (2009): Qualitätskriterien
und Qualitätssicherung in der Lernberatung. In: Arnold, Rolf/
Giesecke, Wiltrud/Zeuner, Christine (Hg.): Bildungsberatung
im Dialog. Bd. II. 13 Rückmeldungen. Baltmannsweiler, S.
99–121.
Arnold, Rolf/Mai, Jürgen (2008): Ohne Profil keine Qualität –
Ordnende Anmerkungen zur Vielfalt der Bildungsberatung.
In: Loebe, Herbert/Severing, Eckhart (Hg.): Stand und Perspektiven der Qualifizierungsberatung. Bielefeld, S. 79–92.
Bretschneider, Markus/Käpplinger, Bernd/Klein Rosemarie/Wenzig, Anja (2007): Begrifflichkeiten, Ansätze und Praxiserfahrungen in der beruflichen Beratung und Begleitung. In:
Dehnbostel, Peter/Elsholz, Uwe/Gillen, Julia (Hg.): Kompetenzerwerb in der Arbeit. Perspektiven arbeitnehmerorienierter
Weiterbildung. Berlin, S. 121–137.
Döring, Otmar (2009): Qualitätssicherung der Qualifizierungsberatung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Arnold, Rolf/Giesecke,
Wiltrud/Zeuner, Christine (Hg.): Bildungsberatung im Dialog.
Bd. II. 13 Rückmeldungen. Baltmannsweiler, S. 167–192.
Döring, Ottmar u. a. (2007): Bildungsbedarfsanalyse. Handlungshilfen für Bildungsberater. Leitfaden für die Bildungspraxis.
Bd. 21. Bielefeld.
Döring, Ottmar/Gottwald, Mario/Hinz, Andreas/Löffelmann,
Sonja (2008): Organisations- und Qualifizierungsberatung
(unter besonderer Berücksichtigung von Klein- und Mittelbetrieben). In: Loebe, Herbert/Severing, Eckart (Hg.): Stand
und Perspektiven der Qualifizierungsberatung. Bielefeld, S.
157–301.
Döring, Ottmar/Rätzel, Daniela (2007): Aktuelle Aspekte von
Qualifizierungsberatung für Betriebe. In: Report, Heft 1, S.
51–61.
Döring, Ottmar/Schwellach, Gisela (1988): Qualifizierungsberatung zur Verbesserung des regionalen Weiterbildungsangebotes
über Informationstechniken im Bürobereich (Region Nordhessen). In: Hessische Blätter für Volksbildung, Heft 1, S. 44–51.
Düsseldorff, Karl/Fischell, Marcel/Scholz, Jendrik (2009): Qualifizierungsberatung in KMU. Eine Fallstudie aus dem Förderprogramm „Lernende Regionen – Förderung von Netzwerken“.
In: Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis (BWP), Heft 4,
S. 38–40.
Klein, Rosemarie (2010): [Art.] Beratung. In: Arnold, Rolf/Nolda,
Sigrid/Nuissl, Ekkehard (Hg.): Wörterbuch Erwachsenenbildung. 2. Aufl. Köln, Weimar, Wien, S. 34–35.
18
DORADZTWO SZKOLENIOWE W ZAKŁADZIE –
POZIOM I PERSPEKTYWY ROZWOJU
Kraak, Ralf/Koch, Johannes (1990): Qualifizierungsberatung zur
Verbesserung des Weiterbildungsangebots für kleine und mittlere Betriebe. Schwerpunkt: Neue Techniken. Abschlussbericht.
Salzgitter.
Loebe, Herbert/Severing, Eckart (2011): Der Markt für Qualifizierungsberatung: Fiktion, Realität oder Vision? Bielefeld.
Löffelmann, Sonja (2007): Wirtschaftlichkeit von Weiterbildung.
Handlungshilfen für Bildungsberater. Leitfaden für die Bildungspraxis. Bd. 24. Bielefeld.
Muth, Josef (2011): Umsetzung des Bildungsschecks Nordrhein-Westfalen. Datenreport 01.01.2006 – 30.06.2010. Arbeitspapier 35.
Materialien zum Programm-Monitoring. http://www.gib.nrw.
de/service/downloads/umsetzung-des-bildungsschecks-nordrhein-westfalen-datenreport-01-01-2006-2013-30-06.2010
(12.5.2012).
Niedlich, Florian/Christ, Friedemann/Korte, Immo/Berlinger, Ulf/
Aurich, Patrizia (2007): Bestandsaufnahme in der Bildungs-,
Berufs- und Beschäftigungsberatung und Entwicklung grundlegender Qualitätsstandards. Abschlussbericht. Hrsg. vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF). Berlin.
Nestmann, Frank/Engel, Frank/Sickendiek, Ursel (Hg., 2007): Das
Handbuch der Beratung. Bd. 2: Ansätze Methoden und Felder.
Tübingen.
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
Robak, Steffi/Kil, Monika (2009): Beratung als professionelles
Handlungsfeld und Gegenstand erziehungswissenschaftlicher
und erwachsenenpädagogischer Qualifikation. In: Der pädagogische Blick. Zeitschrift für Wissenschaft und Praxis in pädagogischen Berufen, Heft 1, S. 48–50.
Schiersmann, Christiane/Remmele, Heide (2004): Beratungsfelder in der Weiterbildung. Eine empirische Bestandsaufnahme.
Baltmannsweiler.
Schiersmann, Christiane/Bachmann, Miriam/Dauner, Alexander/
Weber, Peter (2008): Qualität und Professionalität in der Bildungs- und Berufsberatung. Bielefeld.
Schmidt-Herta, Bernhard/Aust, Kirsten (2012): Weiterbildung des
pädagogischen Personals als Anforderung des Qualitätsmanagements. In: Der pädagogische Blick, Heft 1, S. 30–41.
Wacker, Nadine (2008): Betriebliche Interessen an Qualifizierungsberatung. Gestaltungsanforderungen an eine nachfrageorientierte Dienstleistung. In: Loebe, Herbert/Severing, Eckart
(Hg.): Stand und Perspektiven der Qualifizierungsberatung.
Bielefeld, S. 17–36.
19
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Thomas Habenicht || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Thomas Habenicht | 23 maja 2012 r.
Streszczenie
Doradztwo edukacyjne skierowane do pracowników ma
na celu wsparcie ścieżki rozwoju osobistego i zawodowego. Udział w kształceniu – będący istotnym elementem rozwoju osobistego i zawodowego – odbywa się w
znacznej mierze w obrębie możliwości istniejących w
danej sytuacji zawodowej. Służy to zarówno zapewnieniu indywidualnych możliwości wykonywania pracy na
określonym stanowisku, jak i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Rozwój kompetencji ma miejsce w możliwym obszarze, jaki dopuszcza zapotrzebowanie przedsiębiorstwa oraz indywidualne potrzeby. W konsekwencji
indywidualny rozwój w znacznej mierze determinowany
jest przez wymagania przedsiębiorstwa, zatem to właśnie tam powinien znajdować się punkt wyjściowy doradztwa edukacyjnego.
Istotnym czynnikiem wpływającym na kształt oferty odpowiedniego doradztwa edukacyjnego, ukierunkowanego na jednostkę, są nakłady związane z rozwojem
osobistym i zawodowym oraz ich stosunek do korzyści
i indywidualnej wydajności. Możliwości działających w
przedsiębiorstwie organów reprezentujących pracowników (np. prawo współdecydowania rady pracowników w
kwestiach dotyczących kształcenia zawodowego i zakładowego) oraz regulacje układów zbiorowych pracy (por.
np. układ zbiorowy pracy w sprawie kwalifikacji związku
zawodowego IG Metall, 2006) mogą stanowić wsparcie
dla doradztwa edukacyjnego w interesie zatrudnionych
pracowników.
Na podstawie dwóch przykładów z praktyki doradztwa
edukacyjnego skierowanego do pracowników, realizowanego w przedsiębiorstwie, wskażemy na możliwości
wsparcia tego procesu ew. ukształtowania warunków
ramowych harmonijnego kształcenia osobistego i zawodowego pracowników. W niniejszym opracowaniu opiszemy inicjatywę rady pracowników oraz kierownictwa
działu personalnego. Ponadto w skrócie przedstawimy
20
przykład mentorów kształcenia, działających w przedsiębiorstwie, pełniących funkcję multiplikatorów na rzecz
wspierania doskonalenia. Pierwowzorem tej funkcji jest
działający w angielskim obszarze językowym Europy
„Union Learning Representative“. Autor przywołuje tutaj
swoje doświadczenia z pracy w przemyśle metalowym i
elektrycznym w połączeniu z projektami i działalnością
na rzecz IG Metall.
Treści doradztwa edukacyjnego, skierowanego
do pracowników, realizowanego w przedsiębiorstwie – o „projektach edukacyjnych“, rozwoju
kompetencji, zapotrzebowaniu i potrzebach
Zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na kwalifikacje i kompetencje stanowi, obok osobistych potrzeb dotyczących
adekwatnych możliwości, treści i form kształcenia, istotny
bodziec działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo.
Ponadto pewną rolę odgrywają interesy społeczne, postrzegane pod kątem rynku pracy, skupiające się na ogólnej zdolności pracowników do wykonywania pracy i odpowiednio wspierające działania przedsiębiorstw na rzecz
rozwoju oferty kształcenia i doskonalenia. Dobry przykład
może stanowić oferowane aktualnie finansowanie doskonalenia zakładowego na podstawie tak zwanej dyrektywy
o partnerach społecznych Federalnego Ministerstwa Pracy
w Niemczech (www.regiestelle-weiterbildung.de).
Kształcenie zakładowe i zawodowe oraz indywidualny
rozwój kompetencji odbywają się zarówno w kontekście
wzajemnego uzupełniania się, jak i różnych interesów.
Podnoszenie kwalifikacji, doskonalenie – a w konsekwencji wszystkie działania z zakresu rozwoju personelu, realizowane w przedsiębiorstwie – nie stanowią jednolitej
koncepcji, są raczej wynikiem procesów negocjacyjnych.
Oprócz interesów pracodawcy oraz wymagań narzucanych przez typ pracy (nie stanowią one stałej wielkości)
koncepcja rozwoju i kwalifikacji personelu w przedsiębiorstwie wymaga uwzględnienia indywidualnych korzyści
wynikających z rozwoju dla zatrudnionych pracowników
(będących również przedmiotem negocjacji rad pracowników) oraz interesów publicznych (ogólne wsparcie zdolności pracowników do wykonywania pracy, wspieranie
określonych grup osób). W przypadku tych trzech „projektów edukacyjnych“ z jednej strony mamy do czynienia z różnymi celami rozwoju osobistego i zawodowego,
realizowanymi ludzką pracą, z drugiej strony z racjonalną
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
Ilustracja 1:
Punkty odniesienia dla działań edukacyjnych w
przedsiębiorstwie
Indywidualne zainteresowanie rozwojem
(potrzeby)
Wyniki
przedsiębiorstwa
Wymagania dotyczące pracy (zapotrzebowanie)
organizacją procesu pracy, w którym praca ma wartość
ekonomiczną, a do tego dochodzi ciągle aktualny aspekt
wyników uzyskiwanych przez przedsiębiorstwo.
Określenie zapotrzebowania i potrzeb
Dzisiaj generalnie wychodzi się z założenia, że zawodowe
i zakładowe procesy edukacyjne powinny być dostosowane do popytu. Oznacza to, że: doskonalenie powinno
na przykład stanowić odpowiedź na faktyczne potrzeby
przedsiębiorstwa i pracowników, uwzględniać je i spełniać. W związku z tym konieczne jest określenie istniejących potrzeb, ich sformułowanie oraz zaspokojenie w ramach planu doskonalenia.
Jak to może wyglądać? Na temat sposobu formułowania
potrzeb przedsiębiorstwa, na przykład w zakresie doskonalenia, zebrano już liczne doświadczenia. Nakreślona
tutaj metoda polega na zbadaniu zapotrzebowania w sytuacji, ew. przy założeniu zmiany sytuacji konkurencyjnej,
zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i dla pracownika, przy
wprowadzeniu czynnika strategicznego. Chodzi tutaj o
rozbicie pojmowanych całościowo interesów przedsiębiorstwa (pod kątem konkurencyjności) i interesów pracowników (zabezpieczenie stanowiska pracy i rozwój zawodowy) oraz ich ujęcie w niejednolitym systemie o charakterze
negocjacyjnym. Można przedstawić to na następującym
uproszczonym przykładzie: „Biografię“ przedsiębiorstwa
należy porównać z biografią zawodową i edukacyjną poszczególnych pracowników.
Rozmaite wymagania narzucane przez pracę, wynikające
z treści, procesów, organizacji warunków pracy, otoczenia
roboczego i ekonomicznych czynników organizacji pracy,
a także warunki indywidualne, potencjały i kompetencje
stanowią istotne czynniki w dążeniu do efektywnego, ale i
skutecznego rozwoju personelu.
Okazuje się, że konieczne są różnorodne działania. Po stronie pracowników – poprzez określenie adekwatnego zapotrzebowania z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb w
zakresie edukacji poprzez analizę potencjału, analizę kom-
21
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Thomas Habenicht || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
Ilustracja 2:
Porównanie zmian w
biografii zawodowej i edukacyjnej pracowników
petencji i procesy towarzyszące, jak na przykład coaching
i mentoring – należy stworzyć warunki dla dobrej motywacji
oraz kompetentnego udziału pracowników. Zapotrzebowanie przedsiębiorstwa można określić na podstawie analiz
danych ekonomicznych, opracowania dokładnych profili
wymagań oraz opisów stanowisk. Elementem łączącym
obiektywne zapotrzebowanie i subiektywne potrzeby są
profile pracowników, a w końcu zarządzanie edukacją, w ramach którego przeprowadzane są wiarygodne analizy stanu
faktycznego i oczekiwanego, stanowiące podstawę opracowania efektywnych planów edukacyjnych i rozwojowych.
Należy jednak stwierdzić, że określenie faktycznego zapotrzebowania przedsiębiorstwa na edukację zdecydowanie
nie należy do łatwych zadań. Liczne kadry zarządzające
mają trudności ze sformułowaniem, jakiego rodzaju doskonalenie lub podniesienie kwalifikacji mogą być konieczne
do utrzymania lub poprawy konkurencyjności w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu ekonomicznym. Jeszcze
trudniej przychodzi wielu pracownikom ustalenie i sformułowanie własnego zapotrzebowania i potrzeb w zakresie
kształcenia osobistego i zawodowego. W szczególności
w przypadku, gdy wcześniej nie uczestniczyli w tego typu
działaniach lub uczestniczyli w nich w niewielkim stopniu,
i nie mogą sobie ich wyobrazić. Zatem nie dziwi fakt, że
określanie zapotrzebowania przedsiębiorstwa zazwyczaj
ogranicza się do aktualnych pilnych potrzeb, istotnych dla
działalności przedsiębiorstwa. Nie należy tutaj uwzględniać
decyzji strategicznych w połączeniu z planami krótko-,
średnio- i długoterminowymi przedsiębiorstwa.
22
z
„biografią“ przedsiębiorstwa.
Podejście zorientowane na pracownika
Pracownicy często mają niepewny stosunek do konieczności doskonalenia oraz skłonność do akceptowania
tego, co firma zdefiniuje jako zapotrzebowanie. Często
wiąże się z tym oczekiwanie, że dostosowanie się do wytycznych przedsiębiorstwa pozwoli zabezpieczyć stanowisko pracy. Jednak właściwym podejściem jest analiza
konkretnych potrzeb pracowników związanych z doskonaleniem. Pracownicy bowiem świadomie uwzględniają
również indywidualne zapotrzebowanie i potrzeby, niezależnie od potrzeb przedsiębiorstwa, które bardzo często
formułowane są na bieżąco.
Stanowi to istotne założenie doradztwa edukacyjnego w
przedsiębiorstwie. Podejście zorientowane na pracownika
skupia się przede wszystkim na statusie pracownika podporządkowanego. Patrząc na ustrój niemieckich przedsiębiorstw można stwierdzić, że podejście zorientowane na
pracownika wynika z osobistej i ekonomicznej zależności
w stosunku pracy (por. ustawa o ustroju zakładów pracy §
5). Działania realizowane w ramach procesów edukacyjnych (doradztwo edukacyjne jest częścią tych procesów),
takie jak procesy kształcenia, rozwój kompetencji i planowane działania edukacyjne są ukierunkowane na pracowników, jeśli
ÜÜnie są zbyt zbiurokratyzowane i mają charakter kooperacyjny,
ÜÜsłużą zapewnieniu zdolności pracowników do wyko-
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
nywania pracy oraz przyczyniają się do rozwoju i poprawy szans awansu zawodowego,
ÜÜich celem jest rozwój zawodowych kompetencji rozumianych jako umiejętność refleksyjnego działania,
ÜÜuwzględniają indywidualne doświadczenia w zakresie
kształcenia, wiedzę wnikającą z nabytych doświadczeń oraz kształcenie nieformalne,
ÜÜprzyczyniają się do wyrównania szans oraz do poprawy jakości pracy, tak by wspomagała proces uczenia się i rozwoju kompetencji. (por. www.komnetz.de/
Glossar)
Cele i treści indywidualnego doradztwa edukacyjnego
Istotną korzyścią płynącą z doradztwa edukacyjnego jest
wsparcie procesu refleksji na temat stosunku pomiędzy
zdolnością do wykonywania pracy a dostępną pracą. Wynika to z faktu, że oprócz obiektywnego rozwoju kompetencji
pracownicy uzyskują większą przejrzystość co do istniejących potencjałów i kompetencji, a także szczególnych predyspozycji we wszystkich obszarach kompetencji. Zatem
proces doradztwa edukacyjnego w pierwszej kolejności skupia się na indywidualnej pozycji wyjściowej oraz określeniu
potencjału rozwoju osobistego i zawodowego, niezależnie
od możliwości wykorzystania go w pracy. Proces doradztwa oraz korzystanie z instrumentów, wykorzystywanych w
ramach doradztwa (por. praktyka doradztwa edukacyjnego
w niniejszym opracowaniu) przyczynia się do poprawy komunikatywności pracowników. To z kolei w sposób pośredni
zwiększa motywację do uczestnictwa w opracowywaniu i
korzystaniu z ofert.
W tym kontekście istotną rolę odgrywają również osobiste
pytania, zgodnie z koncepcją subiektywnego określania
zapotrzebowania (por. KomMit 2000):
ÜÜJak musi być zorganizowane i przeprowadzone doskonalenie, tak bym mógł je z powodzeniem odbyć i
aby było efektywne?
ÜÜCzy w ogóle spełniam warunki konieczne do odbycia
doskonalenia w zakresie niezbędnym dla przedsiębiorstwa?
ÜÜCzy posiadam wystarczającą wiedzę na temat realizowanych procesów oraz warunków ramowych, aby
przyczynić się do rozwoju przedsiębiorstwa?
ÜÜW jaki sposób doskonalenie może poprawić moją
własną sytuację zawodową (oraz sytuację zawodową
moich współpracowników)?
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
ÜÜW jaki sposób doskonalenie przyczyni się do poprawy mojej własnej przyszłości zawodowej?
W zależności od indywidualnych doświadczeń związanych
z kształceniem i procesami rozwoju osobistego i zawodowego, doradztwo edukacyjne zakłada rozumienie w połączeniu z identyfikowaniem sensu kształcenia. Stanowi to
istotny czynnik, decydujący o motywacji do uczestnictwa w
określonych procesach rozwoju w ogóle.
Wymagania merytoryczne co do doradztwa edukacyjnego
są niezwykle różne: w zależności od tego, w jaki sposób
praca – lub dostępna swoboda działania – powiązana jest
z realizacją osobistych celów i ambicji związanych z rozwojem. W każdym razie trzeba odpowiedzieć na pytania
związane z zależnością pomiędzy właściwym rozwojem
osobistym i zawodowym, informacją i wiedzą na temat
możliwości rozwoju i uczestnictwa w działaniach (np. czas,
miejsce, aspekty finansowe, indywidualne warunki), a wykorzystaniem zdobytej wiedzy i nabytymi (udoskonalonymi)
kompetencjami. Ponieważ: kształcenie należy traktować
również jako wysiłek i przewidzianą do wykonania pracę.
Szczególna rola doradztwa edukacyjnego wynika z pewnością z pytania, w jakim stopniu można wpłynąć na udział w
projektach związanych z rozwojem. Dzięki możliwości dostępu do informacji oraz wiedzy ogólnej proces doradztwa
edukacyjnego może dać osobom korzystającym z doradztwa dobrą orientację.
Połączenie informacji i refleksji powoduje, że pracownicy
odbierają proces doradztwa edukacyjnego jako wsparcie. A jego efekt ma szczególne znaczenie, bowiem
może być odbierany jako wyraz szacunku, co w istotnym
stopniu wpływa na motywację do poszukiwania zmian.
Poczucie pracownika, że nie pozostał sam z pytaniami
i niepewnościami co do kierunku rozwoju osobistego i
zawodowego, ostatecznie decyduje o powodzeniu doradztwa edukacyjnego.
Warunki ramowe doradztwa edukacyjnego i
zarządzania kształceniem w przedsiębiorstwie
Podnoszenie kwalifikacji, doskonalenie, wszelkie działania związane z rozwojem personelu z reguły organizowane
są w ramach tak zwanego procesu zarządzania, tzn. jako
sekwencja następujących czynności: wyznaczenie celu –
23
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Thomas Habenicht || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
Ilustracja 3:
Cele i treści doradztwa edukacyjnego
Motywacja
Informacja
• dlaczego kształcenie?
• odkrycie możliwości indywidualnego rozwoju zawodowego
• nabycie umiejętności dostrzegania możliwości kształcenia
Orientacja
• znalezienie jednostki kształcącej
• organizacja warunków kształcenia
Wsparcie
Docenienie
planowanie – realizacja – ocena połączona z ponownym
sformułowaniem celów (por. ilustracja 4). Zastosowanie
formy właściwej dla procesu umożliwia:
4. określenie się i wyciągnięcie wniosków ze zrealizowanych działań wspierają efektywny/skuteczny transfer
treści kształcenia oraz stanowią część procesów refleksyjnych towarzyszących rozwojowi kompetencji.
ÜÜdostosowanie działań z zakresu podnoszenia kwalifikacji i rozwoju personelu do zmienionych wymagań i
warunków działalności przedsiębiorstwa oraz bieżących zmian zachodzących w przedsiębiorstwie,
ÜÜweryfikację zrealizowanych działań poprzez ich konfrontację z wytyczonymi wcześniej celami,
ÜÜciągłe doskonalenie działań w oparciu o doświadczenia gromadzone przy ich realizacji.
Spojrzenie na cztery istotne etapy procesu realizowanego
przez przedsiębiorstwo (przedstawiono tutaj stanowiący
ich podstawę, uproszczony cykl zarządzania) dostarcza informacji na temat kluczowych elementów doradztwa edukacyjnego w przedsiębiorstwie:
1. identyfikacja przyczyn powstania inicjatywy kształcenia,
2. wsparcie w zakresie określenia zapotrzebowania i potrzeb edukacyjnych,
3. orientacja w zakresie organizacji i realizacji działań,
24
Przy ustalaniu treści zadań rozwojowych w ramach analiz
stanu faktycznego i oczekiwanego w zakresie zapotrzebowania i potrzeb podstawę efektywności stanowi dobra
komunikacja. Skuteczność realizacji wymaga rzetelnego
przygotowania, z uwzględnieniem specyficznych potrzeb
osób uczestniczących w działaniach. Odpowiednie refleksje, zarówno po stronie dostawców, jak i odbiorców
działań edukacyjnych i rozwojowych, stanowią pomoc w
podjęciu właściwej decyzji co do kontynuacji dalszych
inicjatyw.
rad pracowników oraz pracowników) zaangażowania,
odpowiednich kompetencji i – ewentualnie – dłuższych
pertraktacji w celu uzyskania odpowiednich kompromisów. Wskazane jest odpowiednie doradztwo edukacyjne,
uwzględniające potrzeby pracowników i zmierzające do realizacji kształcenia osobistego i zawodowego oraz rozwoju
kompetencji, niezależnie od potrzeb związanych z aktualnie
wykonywanymi czynnościami.
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Ilustracja 4:
Cykl zarządzania w
kształceniu zakładowym
1.
2.
Bodziec do
rozwoju
personelu
i doskonalenia
kwalifikacji
Identyfikacja
zapotrzebowania
i potrzeb
3.
4.
Organizacja
i realizacja
działań
Ewaluacja/ocena
zrealizowanych
działań
Przy tym istotne znaczenie ma z jednej strony podstawowa wiedza danego pracownika na temat obowiązku pracodawcy dotyczącego omówienia z pracownikiem jego
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
rozwoju zawodowego (ustawa o ustroju zakładów pracy
§§ 81(4) i 82(2)). Z drugiej strony rada pracowników posiada szerokie kompetencje do współdecydowania w kwestiach związanych z kształceniem. Tematy, które w Niemczech mieszczą się pod pojęciem ustroju zakładów pracy
(ustawa o ustroju zakładów pracy), dają radom pracowników szerokie możliwości - dotyczą bowiem czynności
od przyjmowania skarg, poprzez wdrażanie i organizację
działań edukacyjnych, rozmów kwalifikacyjnych, opracowywanie kwestionariuszy osobowych i zasad rekrutacji, aż
po proponowanie udziału – i w końcu realizację wszystkich
etapów cyklu zarządzania.
Jednak nawet bez zastosowania formy właściwej dla
procesu rada pracowników i ewentualnie ogólna rada
pracowników ma prawo do informacji, doradztwa i
współdecydowania w kwestiach związanych z kształceniem pracowników. Rada pracowników może zażądać
przeprowadzenia analizy zapotrzebowania na działania
edukacyjne (ustawa o ustroju zakładów pracy § 96 (1)),
współdecyduje o konieczności podjęcia takich działań
(ustawa o ustroju zakładów pracy § 97 (2)) oraz o sposobie ich realizacji (ustawa o ustroju zakładów pracy § 98).
Prawo współdecydowania pracowników oraz organu reprezentującego ich interesy przewidziane jest zarówno w
przepisach prawa, jak i układach zbiorowych pracy dla roz-
Ilustracja 5:
Prawo współdecydowania rady pracowników w kwestiach dotyczących kształcenia zakładowego i zawodowego, przewidziane w
niemieckiej ustawie o ustroju zakładów pracy
Prawa przewidziane ustawą o ustroju zakładów pracy
(ustawa o ustroju zakładów pracy §§ – przykładowe zestawienie)
Współdecydowanie
w kwestiach związanych
z implementacją
Odpowiednio wcześnie
przekazane
i obszerne informacje
§§ 94; 95; 97(2);
98; 112 i n.
§§ 80(2); 90;
92(1); 106(2)
Kompetentne doradztwo w zakresie przedstawianych propozycji
§§ 92(2); 92a(1); 96(1); 97; 111.
25
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Thomas Habenicht || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
maitych branż (przemysł metalowy i elektryczny, chemiczny,
tekstylny, opakowania z blach cienkich, rzemiosło metalowe). Oprócz regulacji dotyczących poszczególnych etapów
organizacji kształcenia zakładowego, niemieckie układy
zbiorowe zawierają dalsze warunki ramowe, jak na przykład
finansowanie działań edukacyjnych i kwalifikacyjnych oraz
związane z tym zwolnienie z obowiązku świadczenia pracy.
Układ zbiorowy pracy (por. IG Metall 2006) zawiera następujące regulacje odnoszące się do doskonalenia kwalifikacji:
ÜÜokreślenie zapotrzebowania na kwalifikacje,
ÜÜplanowanie kwalifikacji,
ÜÜzwolnienie i przejęcie kosztów,
ÜÜrealizacja działań kwalifikacyjnych,
ÜÜudział rady pracowników w procesach realizowanych
przez przedsiębiorstwo,
ÜÜudział pracowników w poszczególnych etapach procesów i wynikach,
ÜÜrozwiązywanie konfliktów.
Strony układu zbiorowego pracy dla przemysłu metalowego i elektrycznego – pracodawcy należący do zrzeszenia
Südwestmetall oraz związek zawodowy IG Metall z Badenii-Wirtembergii – postanowiły wspierać realizację postanowień układu zbiorowego pracy dotyczących podnoszenia kwalifikacji przez wspólnie prowadzoną instytucję
(www.agenturq.de).
Adresatami tego doradztwa są osoby zaangażowane
wzgl. decydenci, odpowiedzialni za proces podnoszenia kwalifikacji i kształcenia zakładowego i zawodowego: właściciele firm, kierownicy działów personalnych,
specjaliści ds. rozwoju personelu oraz członkowie rad
pracowników. Indywidualne doradztwo edukacyjne pierwotnie nie stanowiło celu działalności Agencji Q. Jednak
z biegiem czasu wyodrębnił się obszar doradztwa indywidualnego. W wyniku obserwacji ustalono bowiem, że
do większej skuteczności zakładowych działań edukacyjnych niezbędny jest również kontakt z pracownikami,
ich informowanie i motywowanie. Ponadto Agencja Q korzysta z linii dotacyjnych federacji i krajów związkowych,
które łączą doradztwo zakładowe z doradztwem indywidualnym (http://www.esf-bw.de/esf/index.php?id=227).
Przed organem reprezentującym interesy pracowników
stoi wiele zadań. Powstaje tutaj pytanie, w jakim stopniu
członkowie rad pracowników powinni lub mogą postrzegać swoją rolę jako doradców do spraw kształcenia. Z
26
praktyki działalności zakładowych organów reprezentujących interesy pracowników (zbyt wiele obowiązków wypełnianych społecznie w połączeniu ze zbyt małą liczbą
osób zaangażowanych w działalność rady pracowników)
raczej nie pozwala autorowi zgodzić się z tezą „Rada pracowników doradcą do spraw kształcenia“. Ciekawą możliwością rozwoju członków rad pracowników byłoby odbycie doskonalenia w zakresie doradztwa edukacyjnego.
Temat ten można podjąć w procesie doradztwa.
Z praktyki doradztwa edukacyjnego
Praktykę doradztwa edukacyjnego w przedsiębiorstwie,
skierowanego do pracowników, zilustrujemy poniżej na
dwóch przykładach:
1. Z inicjatywy organu reprezentującego młodocianych
pracowników i stażystów Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) oraz rady pracowników (RP) jednego z przedsiębiorstw przemysłowych, działających
w branży elektrycznej, powstał pakiet łączony na rzecz
zabezpieczenia stanowisk pracy i podniesienia kwalifikacji dla młodych pracowników wykwalifikowanych.
2. Inicjatywa kierownictwa działu personalnego spółki
Collano Services GmbH, niewielkiego przedsiębiorstwa z branży chemicznej, w ramach wspieranego ze
środków publicznych projektu „Paszporty kompetencji w praktyce“ umożliwiła zastosowanie instrumentu
nawigatora pracy.
Pakiet łączony na rzecz zabezpieczenia stanowisk
pracy i podniesienia kwalifikacji dla młodych
pracowników wykwalifikowanych
Sytuacją wyjściową dla działań zakładowego organu reprezentującego pracowników w Alcatel SEL w Stuttgarcie była
regulacja dotycząca przejęć, zawarta w układzie zbiorowym
pracy związku zawodowego IG Metall obowiązującym w
branży (dwanaście miesięcy). Stosowana była jako ramy
czasowe dla inicjatywy doskonalenia. „Zarząd poinformował nas, że liczba zleceń nie pozwala na przejęcie na stałe młodych pracowników oraz absolwentów Akademii Zawodowej. Było dla nas oczywiste, że naszym celem musi
być poprawa możliwości zatrudnienia tych osób. Pozostały
czas przeznaczony na pracę w firmie powinni wykorzystać
na dalszy rozwój nabytych podstawowych kompetencji. Za-
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
tem wszyscy razem – rada pracowników, JAV oraz IG Metall, placówka administracyjna w Stuttgarcie, uwzględniając
postanowienia układu zbiorowego pracy w zakresie kwalifikacji – opracowaliśmy propozycje działań szkoleniowych i
wspierających oraz w porozumieniu z działem ds. rozwoju
personelu z przedsiębiorstwa przygotowaliśmy ofertę.“ (Andreas Flach, wówczas członek rady pracowników w Alcatel
Stuttgart). Wsparcie stanowił projekt związku zawodowego
IG Metall na temat organizacji rozwoju kompetencji w przedsiębiorstwie (www.komnetz.de).
Uczestnicy szybko uświadomili sobie, że inicjatywa ta musi
obejmować działania, obejmujące wszystkie obszary kompetencji człowieka – nie tylko fachowe i metodyczne, ale
i społeczne i personalne. To założenie miało zasadniczy
wpływ na przebieg rozmów i negocjacji z kierownictwem
działu personalnego, dotyczących finansowania działań na
rzecz młodych pracowników. Po ustaleniu, jakiego rodzaju
kształcenie osobiste i zawodowe oraz odpowiedni rozwój
kompetencji jest naszym celem, szybko doszliśmy do porozumienia w kwestii zaangażowania środków finansowych.
Przedsiębiorstwo zatwierdziło realizację doradztwa edukacyjnego oraz działań doskonalących: „Bardzo zależy nam
na tym, aby wskazać gdzie tkwi potencjał rozwoju i mocne strony jednostki. Oznacza to, że proponowane działania
bazują na warunkach wyjściowych naszych współpracowników oraz ich szansach rozwoju osobistego i zawodowego, i obejmują analizę kompetencji i doradztwo rozwojowe
przez cały okres ich czasowego zatrudnienia. Celem jest
zwiększenie możliwości zatrudnienia jednostki, nawet poza
przedsiębiorstwem Alcatel SEL. Było to dla nas, członków
rady pracowników oraz JAV, niezwykle trudne zadanie, ponieważ jako organowi powołanemu do reprezentacji interesów zależało nam w szczególności na powodzeniu projektu
we własnym przedsiębiorstwie.“ (Andreas Flach, wówczas
członek rady pracowników w Alcatel Stuttgart)
Działania „pakietu łączonego“ obejmują doradztwo
edukacyjne i doskonalenie
1. Instrumenty doradztwa edukacyjnego: Podczas warsztatów
poświęconych refleksji na temat kompetencji, przeprowadzonych przez zewnętrznych doradców edukacyjnych
projektu KomNetz, wykorzystano różne instrumenty, jak
na przykład „Kompetenzreflektor“ projektu KomNetz
(por. Kasten) czy Jobnavigator związku IG Metall (www.
jobnavigator.org). Dostępne instrumenty dostosowano
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
do potrzeb grupy docelowej, składającej się z młodych
pracowników wykwalifikowanych, którzy właśnie ukończyli edukację zawodową i podjęli dwunastomiesięczne
zatrudnienie, oraz zmodyfikowano tak, by dały się wykorzystać na dwudniowych warsztatach.
2. Warsztaty poświęcone refleksji na temat kompetencji: Wyniki
indywidualnej refleksji na temat posiadanych kompetencji, uzyskane podczas warsztatów, stanowiły podstawę
do dokonania oceny możliwości zatrudnienia w przedsiębiorstwie oraz wyboru obszarów wymagających udoskonalenia. „Stosowana przez nas procedura określania
profilu znacznie różni się od innych stosowanych modeli.
Różnica polega przede wszystkim na tym, że koncentrujemy się nie kształtowaniu jednostki, tylko na jednostce i
jej rozwoju zawodowym w zakresie kompetencji i kwalifikacji. Ponieważ z dzisiejszej perspektywy oczywiście
nie możemy zakładać, że młodzi ludzie po ukończeniu
edukacji zawodowej podejmą pracę, bardzo zależy nam
na tym, aby wskazać gdzie tkwi potencjał poprawy oraz
mocne strony jednostki.“ (Andreas Flach, członek rady
pracowników w Alcatel SEL Stuttgart)
3. Elementami oferty doskonalenia były, oprócz treningu dotyczącego poszukiwania pracy oraz szkolenia z zakresu
prawa pracy, różne tematy omawiane z młodymi pracownikami wykwalifikowanymi, którzy powinni pogłębiać lub
doskonalić wiedzę i umiejętności (np. administrowanie
sieciami w przypadku elektroników systemów IT), nabyte
już na pierwszym etapie kształcenia, jak na przykład retorykę i technikę prezentacji. Oprócz zestawiania różnych
elementów, składających się na doskonalenie, dokonano
weryfikacji możliwości pracy na różnych stanowiskach w
przedsiębiorstwie. Przy tym istotną rolę odgrywała kwestia, w jakim stopniu aktualne zajęcie przyczynia się do
rozwoju kompetencji.
4. Rozmowa służąca osobistej refleksji: W celu przygotowania
wzgl. pomocy w podjęciu ewentualnych decyzji oraz rozważenia związanych z nimi działań ze wszystkimi uczestnikami przeprowadzono rozmowy doradcze. Zostały one
odebrane jako wsparcie na drodze rozwoju zawodowego
wzgl. zmiany zawodowej pod kątem podjęcia pracy w
innej firmie, kontynuacji kształcenia lub dalszej pracy w
Alcatel.
W ramach badania prowadzonego na Uniwersytecie w Monachium projekt „Kombipaket“ opracowany przez JAV/RP
Alcatel włączono do ewaluacji na temat ustalenia poziomu
korzyści, wynikających z tej inicjatywy dla uczestniczących
przedstawicieli organu reprezentującego pracowników. (por.
Pongratz 2004)
27
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Thomas Habenicht || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
Instrument „Kompetenzreflektor“
Merytoryczną zawartość narzędzia „Kompetenzreflektor“ determinują trzy cele nadrzędne: podejście zorientowane na
pracownika, rozwój kompetencji i umiejętność refleksyjnego działania.
Z jednej strony „Kompetenzreflektor“ ma być ukierunkowany na pracownika, a zatem przede wszystkim służyć realizacji interesów pracowników i bezrobotnych. Tym samym zadaniem tego narzędzia jest przede wszystkim kształtowanie
ścieżki edukacyjnej w przedsiębiorstwie oraz ewentualnie poza nim. Rolą członków rady pracowników i rady personalnej jest udzielanie wsparcia w realizacji tego celu. Jednak instrument ten jednocześnie może służyć do wspierania
rozwoju kompetencji członków rady pracowników i rady personalnej oraz innych działaczy związków zawodowych.
Jako drugi cel wiodący należy wymienić rozwój kompetencji. Kompetencje stanowią pewną kategorię jednostki, która
w określonych warunkach ramowych może ją rozwijać. Rozwój kompetencji należy traktować jako proces ustawiczny,
obejmujący rozwój umiejętności, metod, wiedzy, nastawień i wartości. Odbywa się on w kontekście zawodowym poprzez wykonywanie pracy i wypełnianie obowiązków, przez co jednocześnie jest napędzany. „Kompetenzreflektor“ ma
służyć analizie kompetencji własnych i grupowych oraz wsparciu procesu rozwoju kompetencji.
Trzeci cel wiodący instrumentu „Kompetenzreflektor“ polega na wspieraniu umiejętności refleksyjnego działania.
Umiejętność refleksyjnego działania oznacza zdolność do refleksji na temat struktur i otoczenia, a także na temat własnej osoby w procesie przygotowywania, realizacji i kontroli obowiązków. Podejście refleksyjne oznacza świadomą,
krytyczną i odpowiedzialną analizę i ocenę działań w oparciu o własne doświadczenia i dostępną wiedzę. Cel ten oznacza, że „Kompetenzreflektor“ jest instrumentem mającym przyczynić się do refleksji na temat rozwoju kompetencji.
Dlatego refleksję można traktować jako istotne medium rozwoju kompetencji.
Profilowanie + coaching
Sześć kroków realizowanych w ramach narzędzia „Kompetenzreflektor“
28
Krok
Podstawowe pytanie
1 Przypomnienie
Jaki wygląda moja dotychczasowa ścieżka
edukacyjna / zawodowa?
2 Gromadzenie
Jakie nabyłem kwalifikacje, umiejętności i kompetencje?
3 Porządkowanie
Jakie są moje mocne i słabe strony?
W czym jestem dobry?
4 Analiza
Co jest dla mnie ważne i jakie kompetencje chcę
dalej rozwijać?
5 Sformułowanie celów
Jakie są możliwości?
6 Wyciągnięcie konsekwencji
Jakie działania i aktywności są wskazane i jakie
są kolejne kroki?
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Stosowanie paszportu kompetencji: „Jobnavigator“
Projekt „Zastosowanie paszportów kompetencji w przedsiębiorstwie“ Instytutu Badań nad Kształceniem Zakładowym
– fbb (www.f-bb.de) umożliwił zainteresowanym przedsiębiorstwom wypróbowanie paszportów kompetencji. Jednocześnie zaoferowano instrument „Jobnavigator“, opracowa-
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
ny przez związek zawodowy IG Metall. Kierownictwo działu
personalnego spółki Collano Services GmbH korzystając z
okazji zrealizowało go na 40 pracownikach. Oprócz pracowników uczestniczących w projekcje, którzy prowadzili zajęcia, w realizowanych działaniach uczestniczył doradca ds.
Jobnavigatora, który wyjaśnił zasady analizy kompetencji.
Następujący schemat ilustruje sekwencję czynności.
Ilustracja 6:
Etapy procesu przy zastosowaniu paszportu kompetencji
Wyjaśnienie
treści i formy
pracy z działem
personalnym /
zarządem / radą
pracowników
Przeszkolenie
staż­ystów i osób
odpowiedzialnych
za sprawy personalne w zakresie
posługiwania się
„paszportem
kompetencji”
Czas trwania: po 3 godz.
Wypełnienie
paszportu przez
pracownika;
możliwość kontaktu z doradcą
Czas trwania: po 5-10
godz. w ciągu 3 tygodni
Analiza podczas rozmowy
pomiędzy
przełożonym a
pracownikiem
Czas trwania: 1 godz.
Rozmowa typu
feedback z
zespołem
f-bb
Czas trwania: 1,5 godz.
Legenda:
Przeprowadza:
Instytut Badań nad Kształceniem Zakładowym (f-bb)
Zewnętrzny doradca ds. paszportów kompetencji
Przedsiębiorstwo
Na początku odbyło się dwugodzinne spotkanie wprowadzające dla pracowników administracyjnych i produkcyjnych, które obejmowało następujące punkty:
ÜÜinformacje na temat „testu nowych szans“ (fakulta-
ÜÜpraktyczne wdrożenie i opracowanie „bilansu kom-
Po spotkaniu wprowadzającym pracownicy otrzymali trzy
tygodnie czasu na opracowanie bilansu kompetencji, „testu
nowych szans“ oraz fakultatywnie „analizy kompetencji“.
petencji“ (krok 1),
ÜÜinformacje na temat „analizy kompetencji“,
tywnie),
ÜÜdokumenty do „bilansu kompetencji“.
Ilustracja 7:
www.jobnavigator.org
29
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Thomas Habenicht || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
Faza analizy w formie krótkich rozmów indywidualnych
miała na celu zebranie wyników uzyskanych w ramach poszczególnych części bilansu kompetencji, a także ewentualnie zdefiniowanie możliwości i życzeń co do dalszego
rozwoju zawodowego. Rozmowa, której przebieg dokładnie omówiono już podczas spotkania wprowadzającego,
dotyczyła refleksji na temat spotkania wprowadzającego,
wolnego czasu na opracowanie, osobistego wyniku oraz
możliwości poprawy.
U przeważającej większości pracowników po przeprowadzeniu analizy kompetencji oraz rozmów można było
stwierdzić znacznie wyższy poziom wiedzy na temat posiadanych kompetencji oraz orientacji co do przyszłego
rozwoju zawodowego.
Podsumowując działania związane z zastosowaniem
paszportów kompetencji w połączeniu z rozmowami doradczymi można stwierdzić, że pomogły one w:
ÜÜsystematycznym zbilansowaniu kompetencji,
ÜÜnabyciu umiejętności systematycznego gromadzenia, oceny i dokumentacji kompetencji,
ÜÜuwzględnieniu kompetencji nabytych drogą nieformalną,
ÜÜujęciu przede wszystkim tych kompetencji, które zostały nabyte nieformalnie np. podczas pracy lub w
ramach czynności wykonywanych na rzecz stowarzyszeń lub rodziny,
ÜÜrozwoju umiejętności pracowników dotyczącej refleksji na temat własnej osoby,
ÜÜrefleksji na temat własnych działań (zawodowych).
(por. http://www.f-bb.de/projekte/weiterbildung/weiterbildung-detail/proinfo/transferunterstuetzung-von-kompetenzpaessen-in-unternehmen.html)
Praktyczne projekty pokazują, w jaki sposób zastosowanie
instrumentów służących refleksji na temat kompetencji w
połączeniu ze wsparciem zewnętrznych doradców może
towarzyszyć kształtowaniu ścieżki rozwoju osobistego i
zawodowego pracowników. Wynik ten mógłby pomóc w
wielu obszarach doradztwa edukacyjnego, jak na przykład
w odpowiedzi na pytanie „Dlaczego warto się kształcić?“,
w określeniu ścieżki osobistego rozwoju zawodowego oraz
identyfikacji możliwości kształcenia.
Analizując cechy i korzyści, wynikające z zastosowania
paszportów kompetencji (por. ilustracja 8) można zauważyć,
w jak dużym stopniu zastosowanie instrumentów pomaga
w bilansowaniu kompetencji i planowaniu dalszej edukacji.
Ilustracja 8:
Cel, korzyści i obszary zastosowania paszportów kompetencji
30
Paszport kompetencji
Korzyści
Obszary zastosowania
Systematyczny zapis
kompetencji
Uzupełnienie profilu
kompetencji
Przygotowanie do rozmowy
z pracownikiem
Uwzględnienie kompetencji
nabytych nieformalnie
Identyfikacja potencjału
rozwoju
Inicjacja i planowanie
procesów doskonalenia
zawodowego
Wsparcie umiejętności refleksji
na temat własnej osoby
Wsparcie otwartości pracowników na dialog
Wsparcie przy opracowywaniu aktualnych profili
Podniesienie motywacji
pracowników
Wsparcie w procesie
restrukturyzacji
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Generalnie doradztwo edukacyjne przyczynia się do
usprawnienia organizacji poszczególnych procesów, istotnych z punktu widzenia pracy i kształcenia, w tym także
do poprawy możliwości zatrudnienia (por. pakiet łączony
Alcatel). Przy tym sam proces doradztwa edukacyjnego
należy traktować jako element doskonalenia.
Inne doświadczenia autora z zakresu działalności przedsiębiorstw oraz zamiar powiązania kosztownych (zewnętrznych) usług doradczych ze sferą wewnątrzzakładową, którą determinują interesy polityki przedsiębiorstwa, i
intensyfikacji działań w tym zakresie dostarczyły podstaw
do dalszych rozważań i projektów, których przedmiotem
były warunki pracy, oferta edukacyjna, zarządzanie kształceniem oraz doradztwo edukacyjne. Jeden z nich poświęcony był funkcji mentora kształcenia w przedsiębiorstwie,
jako konsultanta pracowników w kwestiach związanych z
kształceniem.
„Mentor kształcenia“ – (kolejna) rola
przypisana osobom, które w przedsiębiorstwie
odpowiadają za kwestie związane z
kształceniem
W ramach projektu „Learning Mentor“ (www.learningmentor.eu) stworzono funkcję mentora kształcenia. Jest to
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
osoba związana z przedsiębiorstwem, będąca do dyspozycji pracowników w sprawach związanych z doskonaleniem
zawodowym. Pracownicy z racji zatrudnienia w przedsiębiorstwie znają jego strukturę. Bazując na modelu „Learning
Representative“, pochodzącym z anglosaskiego obszaru
językowego (www.unionlearn.org.uk/), koncepcję związaną
z wyznaczeniem osoby troszczącej się o sprawy związane z
doskonaleniem w ramach projektu przeniesiono do innych
krajów europejskich.
Mentorzy kształcenia pełnią funkcję wewnętrznych opiekunów lub przewodników w dżungli pytań dotyczących kształcenia osobistego i zawodowego. W przedsiębiorstwie działają jako osoby kontaktowe, z którymi każdy pracownik może
się bez trudu skontaktować, i które zrozumieją jego potrzeby.
Odpowiednie predyspozycje do pełnienia tej funkcji posiadają osoby cieszące się zaufaniem, członkowie rad pracowników i rad personalnych oraz osoby zainteresowane:
ÜÜmotywowaniem współpracowników, uczestnictwem
w działaniach na rzecz wsparcia kształcenia ustawicznego,
ÜÜwspieraniem współpracowników w realizacji własnych celów edukacyjnych,
ÜÜdysponowaniem odpowiednimi materiałami i metodami w celu wsparcia współpracowników w kształceniu ustawicznym.
Ilustracja 9:
Mentor kształcenia w
przedsiębiorstwie
Członkowie jednostki odpowiadającej w przedsiębiorstwie za kwestie związane z kształceniem
Rada pracowników
Przedsiębiorstwo
Związek zawodowy (ew.
cieszący się zaufaniem
członkowie związków)
IV pomoga określić warunki ramowe
Przełożony
Pracownik przedsiębiorstwa chciałby
zaplanować sowją dalszą edukację?
Mentor
kształcenia*
… pomaga zaplanować
dalszą edukację (może
pochodzić z szeregów IV)
31
DORADZTWO EDUKACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SKIEROWANE DO PRACOWNIKÓW
Thomas Habenicht || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
Mentorem kształcenia może zostać osoba, która
ÜÜjest powiązana ze związkami zawodowymi lub
chciałaby aktywnie działać,
ÜÜnależy do rady pracowników/rady personalnej lub
wspiera współpracowników jako osoba ciesząca się
zaufaniem,
ÜÜceni sobie komunikację z innymi i jest chętna do pomocy.
Instytucja mentora kształcenia być może pozwoli zamknąć
„lukę“ w zakładowym systemie organizacji kształcenia.
Model „Union Learning Representative“ zostanie przedstawiony w innym artykule niniejszego kompendium, a
zebrane doświadczenia mogą dostarczyć impulsów do
dalszego rozwoju doradztwa edukacyjnego w przedsiębiorstwie, skierowanego do pracowników.
Bibliografia
Szkolenie opracowane w ramach projektu składa się z co
najmniej pięciu modułów, przy czym istnieje możliwość
wybrania dodatkowych modułów. Doskonalenie obejmuje
w szczególności następujące tematy:
ÜÜpodstawy doradztwa i wsparcia w zakresie rozwoju
zawodowego,
ÜÜrozwój osobisty w przedsiębiorstwie: określenie zapotrzebowania i potrzeb,
ÜÜprawa pracowników oraz organów reprezentujących
ich interesy w sprawach związanych z rozwojem osobistym i zawodowym,
ÜÜkomunikacja w różnych sytuacjach,
ÜÜidentyfikowanie zasobów w zakresie szkoleń i kształcenia,
ÜÜścieżka edukacji i jej warunki ramowe.
32
f-bb Nürnberg (Hg.) (2010): Projektarbeit "Transferunterstützung
von Kompetenzpässen in Unternehmen" ,Was leisten Kompetenzpässe mit Blick auf den Betrieb und Beschäftigte?“ eine
Auswertung der Erfahrungen in Betriebsprojekten.
Fitting/ Engels/Schmidt/Trebinger/Linsenmaier (2012): Betriebsverfassungsgesetz: BetrVG mit Wahlordnung. Handkommentar, 26., neubearbeitete Auflage 2012, Vahlen Verlag.
IG Metall (Hg.) (2007): Der Tarifvertrag zur Qualifizierung, Eine
Handlungshilfe mit CD-Rom
KomMit (2000): Bildungsbausteine für Betriebs- und Personalräte:
Weiterbildungsbedarfe und -bedürfnisse ermitteln.
KomNetz (2005): Handreichungen zur Kompetenzentwicklung in
vernetzten Lernstrukturen: Kompetenzreflektor.
Pongratz, Hans J. (2004): Job-Navigator für ausgelernte IT-Systemelektroniker. Ein Beratungsangebot der IG Metall in der
Anwendung in einem betrieblichen „Kombipaket für Beschäftigungssicherung und Qualifizierung“. Fallstudie München.
Thomas Habenicht (bis 2011): Eigene Seminarunterlagen und Projektberichte zu Jobnavigator, Learningmentor.
Podsumowanie
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
Podsumowanie
Peter Schlögl | 2012
Pierwsze wykształcenie zawodowe w większości krajów
europejskich w odniesieniu do struktur, procesów i treści
opiera się na stosunkowo jasnych warunkach ramowych,
które są regulowane zgodnie z programami nauczania –
często nawet ustawowo. Niestety nie wszędzie, ale często
związki zawodowe mają prawne możliwości współtworzenia przez prawo do zajmowania stanowiska (choćby
w przypadku szkolnych programów nauczania) lub nawet
przez bezpośrednie włączenie się w projekty (przykładowo
regulaminy kształcenia w edukacji realizowanej w przedsiębiorstwach). W procesie doskonalenia zawodowego lub
podnoszenia kwalifikacji zawodowych ramy kompetencji,
odpowiedzialności i praw nie są już tak jasne, a regulacje oraz życiowa praktyka na poziomie krajów, regionów,
branż lub przedsiębiorstw – są bardzo różne.
Od wczesnych dokumentów dot. programowości kształcenia ustawicznego, jak choćby Raportu Faure’a z 1972
roku, zwraca się na to uwagę – chociaż opiera się to zawsze na danych szacunkowych – że około 70 procent wiedzy i umiejętności zdobytych zostało przez nieformalne
uczenie się, a tym samym tylko mniejszą część w trakcie
edukacji szkolnej, zawodowej lub szkolnictwa wyższego.
Odpowiednio do tego największy przyrost kompetencji
dokonuje się w miejscu pracy w ramach wolontariatu, zajęć w czasie wolnym i wiele innych.
Jeśli chcemy oprócz pierwszego wykształcenia i często
leczniczych działań aktywnej polityki rynku pracy uwypuklić znaczenie związkowych zadań i możliwości kształtowania, to zakładowe doskonalenie zawodowe stanowi
ważny wątek działań na rzecz zapewnienia i kształtowania
kształcenia ustawicznego. Tym samym w pole widzenia
przesuwają się kształtowanie rozwoju kompetencji dotyczących miejsca pracy oraz jego wkład w zachowanie i
poszerzanie zawodowych umiejętności, a pośrednio także
w indywidualną zdolność znalezienia zatrudnienia.
Możliwości współdziałania na płaszczyźnie zbiorowej i zakładowej zależą przy tym od istniejących w danym kraju
warunków ustawowych i faktycznych. Niezależnie od tego
można jednak wyizolować dwa istotne założenia, z których
istotne znaczenie mają reprezentacja wzgl. wspieranie
interesów pracownic i pracowników. Te możliwości współkształtowania realizowane są w obszarze ekonomicznej
logiki działania(szkolenia specyficzne dla miejsca pracy i
danego zakładu), rozwoju kompetencji specjalistycznych
i ponadspecjalistycznych oraz indywidualnych interesów
i perspektyw. Do tego dochodzi utrudnienie w postaci faktu, że kwestie kształcenia stanowią w zakładowym
reprezentowaniu interesów jedno z wielu licznych zadań.
W związku z tym muszą one – w zależności od sytuacji
ekonomicznej przedsiębiorstwa lub aktualnych wyzwań
dla przedstawicieli rady pracowników – walczyć o skierowanie na siebie uwagi i priorytetyzację, ponieważ stanowią
jedynie cząstkowe zadanie w ramach współdecydowania
pracowników, choć o daleko idącej skuteczności.
Współdecydowanie na rzecz zmniejszenia
ekskluzji i wzrostu motywacji
W przypadku przedsiębiorstw nieaktywnych wcale lub
słabo aktywnych w zakresie doskonalenia zawodowego
lub warunków w miejscach pracy, słabo wspomagających naukę, osoby zatrudnione narażone są na niebezpieczeństwo, że nie będę nadążać za zmieniającymi się
wymogami, i w późniejszym czasie mogą być dotknięte
dekwalifikacją, chociażby w trakcie restrukturyzacji przedsiębiorstwa, lub nawet utratą miejsca pracy. W przypadku
przedsiębiorstw aktywnych pod względem doskonalenia
zawodowego udowodniono z kolei, że zaangażowanie
pracownic i pracowników różni się znacznie w zależności
od hierarchii panującej w przedsiębiorstwie, a tym samym
często od poziomu kwalifikacji, ale także od wieku i płci.
To w konsekwencji wzmacnia istniejącą już nierównowagę w odniesieniu do struktury kwalifikacji w załogach
i nierówności w odniesieniu do możliwości dostępu, ale
także w odniesieniu do indywidualnych nakładów oraz
oczekiwanych korzyści w związku z doskonaleniem zawodowym. Ma to również wpływ na gotowość do udziału
w doskonaleniu zawodowym i podnoszeniu kwalifikacji
ponad kontekstem zakładowym.
Zakładowe strategie szkoleniowe, określane czy to przez
tradycję przedsiębiorstwa, aktywne sterowanie przez zarząd firmy lub dział personalny, czy też przez zewnętrznych doradców (doradztwo szkoleniowe lub organizacyjne), wymagają aktywnego współkształtowania przez
osoby zatrudnione oraz ich przedstawicielki i przedstawicieli. Zaczyna się to od budowania zaufania i wspierania
motywacyjnego w związku z analizą zapotrzebowania,
33
Podsumowanie
Peter Schlögl || GEW, ÖGB, ZNP we współpracy z oeibf i bfw
poprzez kształtowanie dostępności ofert aż po systematyczną ewaluację korzyści indywidualnych i dla zakładu.
W żadnym z tych zakresów definicji tych kwestii nie można dokonywać wyłącznie na podstawie przesłanek ekonomicznych. Należy tu dalej przestrzegać zasady, aby
krytycznie analizować własny sposób widzenia i postawy
załogi oraz jej przedstawicielek i przedstawicieli, aby zidentyfikować występujące ewentualnie praktyki dyskryminujące lub stygmatyzujące.
Informowanie, przekierowywanie i doradztwo
w związku z kwestiami szkolenia i doskonalenia
zawodowego
Dynamika w naszych społeczeństwach, kompleksowość i nieprzejrzystość samego krajobrazu kształcenia
i wsparcia, to zjawiska, które sprawiają, że ludzie wciąż
poszukują porady. Ale w takim samym stopniu stawiają one również przed wyzwaniami członkinie i członków
rad pracowników oraz przedstawicielki i przedstawicieli
personelu, którzy w ramach swojej zróżnicowanej działalności konfrontowani są z indywidualnymi problemami
zatrudnionych. Szczególne trudne jest to w sytuacjach,
jeśli panuje duża presja doraźnego rozwiązania problemu
osoby, poszukającej porady.
34
Wymaga to w pierwszej kolejności wyjaśnienia samej
sprawy, ale także wyjaśnienia tego, czego oczekuje sią
od przedstawicielek i przedstawicieli załogi, wzgl. tego,
jaką realistycznie rolę przedstawiciele ci mogą i powinni
odegrać. Tutaj można zidentyfikować rzeczywiście różne
formy, jak na przykład partner/-ka pierwszego kontaktu,
multiplikator/-ka, promotor/-ka i – dużo rzadziej – rzeczywiście doradca / doradczyni. Wiążą się z tym jednak różne
wymagania i sposoby pracy. Te różne zadania wymagają – wynikając znów z wyzwania, że nie jest to przecież
działalność główna – zapewnienia adekwatnego stanu informacji, który umożliwi dotarcie do właściwych informacji, kompetentnego przekierowania lub też wykorzystania
istniejących instrumentów, aby udzielić wsparcia osobie
poszukującej porady w sposób szybki i zorientowany na
cel. Tutaj sprawdzają się rzeczywiście istniejące już inicjatywy i oferty związkowe, pozwalające wesprzeć przedstawicielki i przedstawicieli interesów na miejscu: portale
internetowe, instrumenty identyfikacji kompetencji, usługi
doradcze, i wiele innych. Dalsze rozpowszechnianie, stała
pielęgnacja instrumentów, ich aktywna i systematyczna
rozbudowa oraz intensyfikacja kooperacji z inicjatywami
pokrewnymi (związkowymi, ale także pozazwiązkowymi,
na przykład z profesjonalnymi instytucjami doradczymi),
to wymagające, jednakże opłacalne zadanie.
Autorzy
Lepsze szanse dla
edukacji i zawodu
dzięki doradztwu
Autorzy
Wolfgang Pöllauer, studia socjologii i politologii na Uniwersytecie Wiedeńskim, współpraca naukowa w Instytucie Socjologii Uniwersytetu w Klagenfurcie w zakresie
badania rynku pracy i szkolnictwa wyższego, organizacja
i kierownictwo instytucji ds. doradztwa w karierze na Uniwersytecie w Klagenfurcie, pomysł i dwukrotna realizacja
kursu uniwersyteckiego Career Management – Doradztwo
w karierze, współinicjator i kierownik pedagogiczny Poradnictwa w zakresie kompetencji w Karyntii, samodzielny
trener Outdoor i Coach.
http://www.uni-klu.ac.at
Marcel Fischell, Dyplomowany pedagog, współpracownik
naukowy na Uniwersytecie Duisburg-Essen (Campus Essen) w Instytucie Kształcenia i Doskonalenia Zawodowego
Wydziału Oświaty, specjalizacja: Pedagogika ekonomiczna, specjalność naukowa i pracy: badania nad kształceniem zawodowym, badania szkolnictwa wyższego, badania doskonalenia zawodowego/zakładowego , kształcenie
ustawiczne, badanie ewaluacji.
http://www.uni-due.de/biwi/bawb/
Thomas Habenicht, Dyplomowany inżynier i dyplomowany
pedagog zawodu, referent oświaty związkowej w Centrum
Oświatowym Edukacja i Doradztwo Lohr Zakładów Przemysłu Metalowego IG Metall.
http://www.bildung-beratung.igm.de/
Peter Schlögl, studia biologii i filozofii w Wiedniu. Jest dyrektorem zarządzającym Austriackiego Instytutu Badań nad
Edukacją Zawodową. Główne kierunki jego badań naukowych to poradnictwo zawodowe i edukacyjne, decyzje o
wyborze ścieżki edukacyjnej oraz kształcenie ustawiczne.
www.oeibf.at
35