Bartłomiej Kowalczyk Mariusz Witalis
Transkrypt
Bartłomiej Kowalczyk Mariusz Witalis
PY O C T O N O D Opracowanie: Bartłomiej Kowalczyk menedżer, Dział Usług Dochodzeniowych Ernst & Young Business Advisory Mariusz Witalis dyrektor, Dział Usług Dochodzeniowych Ernst & Young Business Advisory PY O C T O N O Firmy odnoszące trwały sukces kierują się D wyrazistymi i atrakcyjnymi wartościami, na których opierają wewnętrzną kulturę etyczną. Wartości dają im siłę do efektywnego i odważnego realizowania strategii, a normy etyczne chronią przed nieprawidłowościami i zejściem z wytyczonej drogi. Polscy menedżerowie wciąż rzadko wykorzystują szansę do wzmocnienia swojej firmy poprzez oparcie jej na trwałym fundamencie etycznym. dzięki oparciu jej na silnych wartościach etycznych Wzmocnij swoją firmę... PY Menedżerowie coraz lepiej zdają sobie sprawę, jak duży wpływ wywiera kiero wanie się zasadami etycznymi przez za rząd, pracowników i całą firmę na moż liwość skutecznej realizacji strategii. W badaniu2 przeprowadzonym w 2004 N O D • jakość produktów i zdolność do inno wacji. W firmach, które wyróżniały się szcze gólnie dobrymi wynikami finansowymi, wyznawane i wyrażane w kodeksach po stępowania wartości były mocno wkom ponowane w struktury operacyjne i co dzienną działalność. Na przykład ponad 95% liderów działających na rynku usług finansowych miało procedury sprawdza jące, czy ich dostawcy, dystrybutorzy i partnerzy działają zgodnie z wyznawa nymi przez nich wartościami, podczas gdy wśród pozostałych firm wskaźnik ten wyniósł 64%. Kodeks etyczny jako narzędzie zapobiegania nieprawidłowościom w firmie O Wartości jako warunek realizacji strategii O Co sprawia, że jeden z największych współczesnych tytanów biznesu zaczy na swój wywód na temat zwyciężania w biznesie nie od strategii, celów lub sztuk walki, ale od wartości etycznych? Jack Welch wyjaśnia, że wartości są tak ważne, gdyż stanowią drogowskaz wska zujący firmie drogę i dzięki temu stano wią środek do osiągnięcia stawianych przed nią celów. Zdaniem Jacka Welcha1, to właśnie wartości najskuteczniej kształ tują takie zachowania zarządu i mene dżerów, które pozwalają dotrzeć do ce lu wskazanego przez misję. Na kluczową rolę wartości w osiąganiu długookresowego sukcesu firmy zwraca też uwagę Nikos Mourkogiannis, autor ukazującej się właśnie w Stanach Zjed noczonych nakładem wydawnictwa Pal grave Macmillan książki Purpose: The Starting Point of Great Companies (Cel: co dało początek najlepszym firmom). Autor pokazuje w niej, na przykładach najsłynniejszych korporacji międzyna rodowych, że u podstaw trwałego suk cesu w biznesie leży konsekwentne dą żenie firmy, a zwłaszcza jej liderów, do osiągnięcia jednego z czterech celów moralnych: altruizmu (altruizm), hero izmu (heroizm), dążenia do doskonało ści (excellence) i odkrywania nowych możliwości (discovery). To altruistyczny cel, jakim jest „zapewnienie każdemu C Wartości jako siła napędowa firmy z klientów możliwości dokonania za kupów po najlepszej cenie”, legł u pod staw sukcesu największego detalisty na świecie, firmy Wal-Mart, a heroiczne dą żenie do zmiany świata poprzez upo wszechnienie samochodu dało początek imperium Henry’ego Forda. To właśnie ugruntowany cel moralny inspiruje lide rów i menedżerów do szukania nowych rozwiązań, wyznacza standardy zacho wań i pozwala na najskuteczniejszą reali zację strategii. Cel moralny daje wreszcie organizacji siłę konieczną do podjęcia radykalnych kroków, przełamywania ru tyny i wkraczania we wciąż nowe obsza ry, w których może być on realizowany. Nikos Mourkogiannis przekonuje, że fir my niekierujące się jednym z wielkich celów moralnych skazują się na działa nie zgodnie z innym, w gruncie rzeczy amoralnym, imperatywem, czyli opor tunizmem. T Jack Welch, wieloletni dyrektor Gene ral Electric, którego sukcesy w budowa niu potęgi firmy stanowią dziś inspirację dla czołowych liderów, pierwsze rozdzia ły swojej kultowej już książki Winning poświęcił dwóm zagadnieniom: przygo towaniu właściwej misji i zdefiniowaniu wartości, które stanowią podstawę orga nizacji. Wynika to bezpośrednio z wyzna wanej przez niego filozofii zarządzania, opartej na czterech fundamentach: mi sji i wartościach, otwartości, wyróżnianiu najlepszych oraz przyznawaniu każdemu prawa do godności i wyrażania sądów. Zanim dostrzeżono związek między wy znawanymi przez firmę wartościami a jej długofalowym sukcesem biznesowym i skutecznością w realizacji strategii, zda wano sobie sprawę z wpływu etyki na nie prawidłowości i naruszanie prawa przez pracowników. Znaczenie etyki w zapo bieganiu nieuczciwym praktykom w fir mie wyjaśnia Steve Albrecht z Uniwer sytetu Brigham Young3. Jego zdaniem, pracownicy dopuszczają się nieuczciwo ści wobec firmy w sytuacjach, w których Jack Welch, wieloletni prezes General Electric, wyjaśnia, że wartości są tak ważne, gdyż stanowią drogowskaz wskazujący firmie drogę. roku 365 menedżerów wyższego szczeb la z całego świata wskazało, że przestrze ganie wartości ma najsilniejszy wpływ na następujące czynniki, ważne z punk tu widzenia realizacji strategii firmy: • reputację przedsiębiorstwa, • lojalność klientów, • rekrutację pracowników i ich przywią zanie do firmy, pojawiają się razem trzy czynniki: pre sja sytuacji (np. kłopoty finansowe), do strzeżona okazja do popełnienia nie uczciwości i zatarcia śladów (sposób na potajemne popełnienie nieuczciwości lub brak działań zapobiegawczych ze strony kierownictwa) oraz możliwość racjonalizacji (wytłumaczenia) czynu jako niezgodnego z poziomem własnej brief Wzmocnij swoją firmę... okazja), jak bardzo ten człowiek jest głod ny (jak duża jest presja) oraz na ile jego wewnętrzny głos (wewnętrzny kodeks etyczny) pozwoli mu się dopuścić tego czynu. Oczywiście, są wśród nas tacy, któ rzy podjęliby ryzyko, i tacy, którzy prę dzej umrą z głodu, niż zdecydują się na kradzież. Ludzie zawsze będą natrafiać w swoim życiu na presję sytuacji sprzyjającej po pełnianiu nadużyć, czyli pierwszy czyn nik wymieniony przez Steve’a Albrech ta jest w niewielkim stopniu zależny od Kiedy presja sytuacji i okazja jest duża, a dana osoba niezbyt uczciwa, wystąpienie nadużycia jest bardziej prawdopodobne niż w sytuacji odwrotnej. Wysoki poziom uczciwości pracownika może go powstrzymać przed oszukiwaniem pracodawcy, mimo dużej presji sytuacji i kuszących okazji. Skrajnie nieuczciwy pracownik będzie próbował oszukać pracodawcę bez względu na pozostałe czynniki. Mała okazje do popełnienia Małe uczciwość osoby Duża D O Duże Presja sytuacji zę skala nadużyć o s z us tw Etyka w biznesie a w ak Br Źródło: Keith R. Howe, Marshall B. Romney, W. Steve Albrecht, Deterring Fraud: The Internal Auditor’s Perspective, Altamonte Springs: The Institute of Internal Auditors Research Foundation, 1983. os z u st ste Mała C Duża N O T C Skala nadużyć obrazuje, w jaki sposób możliwość popełnienia nadużycia przez pracownika jest uzależniona od stopnia nasilenia następujących trzech czynników: • presji sytuacji, • okazji do popełnienia nieuczciwości i zatarcia śladów, • stopnia uczciwości (od którego zależy możliwość wewnętrznej racjonalizacji przez pracownika popełnionego czynu, czyli usprawiedliwienia się przed samym sobą). O Skala nadużyć opracowana przez Steve’a Albrechta firmy. Hazard, kłopoty ze spłatą kredy tu, pieniądze potrzebne na naukę dzie ci – każdy człowiek natrafia na takie problemy. Dzięki szczelnym mechani zmom kontroli wewnętrznej firma mo że natomiast ograniczyć drugi czynnik sprzyjający występowaniu zachowań nie etycznych, czyli pojawiające się okazje. Niestety, wprowadzanie absolutnego nadzoru kosztowałoby majątek i spara liżowałoby funkcjonowanie firmy. Dla tego tak ważne jest podnoszenie przez pracodawcę poprzeczki etycznej, tak by PY uczciwości bądź jako usprawiedliwione go. Sytuację tę można przyrównać do sytuacji głodnego człowieka, który zna lazł się bez pieniędzy daleko od domu i wszelkiej możliwości pomocy i zaro bienia na życie. Powiedzmy, że stanął przed szansą zaspokojenia głodu dzięki zjedzeniu zakupów, które ktoś pozosta wił nieopatrznie w otwartym samocho dzie. To, czy zdecyduje się na zaspokoje nie głodu w ten sposób, zależy wyłącznie od tego, jak daleko oddalił się właściciel samochodu i policjant (jak duża jest Etyka w polskich firmach oraz skali nieetycznych zachowań, które pozostają niewykryte. We wszystkich krajach (z wyjątkiem Czech, gdzie przeprowadzono 82 wywiady) przeprowadzono 100 wywiadów telefonicznych z pracownikami międzynarodowych koncernów. Pracownicy w trakcie przeprowadzania wywiadów przebywali w domu. Na potrzeby badania jako koncern międzynarodowy zdefiniowano firmę działającą w co najmniej trzech państwach, zatrudniającą przynajmniej tysiąc pracowników. Na wykresach przedstawione są wyniki badania przeprowadzonego wśród pracowników w Polsce. PY Na początku 2006 roku, na zlecenie Działu Usług Dochodzeniowych Ernst & Young, przeprowadzono badania opinii pracowników na temat nieetycznych zachowań w ośmiu krajach europejskich, obejmujących pięć państw Europy Zachodniej: Holandię, Niemcy, Francję, Szwajcarię i Austrię, oraz trzy kraje w Europie Środkowej: Polskę, Czechy i Węgry. Badanie analizuje poglądy szeregowych pracowników dotyczące znaczenia przypisywanego zachowaniom nieetycznym i nadużyciom, wartości stojących za zasadami i regulacjami, promowania właściwych zachowań przez kadrę zarządzającą () Wizerunek publiczny &, Rozwój firmy (wzrost) %& T , O Nadużycia, korupcja, nieuczciwość C Rentowność O Nieuczciwość, korupcja i nadużycia na tle innych problemów Reorganizacja i zwolnienia N * O Zasady dotyczących etyki, nadużyć i korupcji D Więcej występujących przypadków nadużyć i korupcji niż ujawnionych (w 2005 roku) Firma posiada jasno określone zasady postępowania odnośnie do nadużyć i korupcji Nie zgadzam się *( %, %) +' Zasady są znane wszystkim pracownikom Zgadzam się ) Gdyby zasady nie istniały, częściej dochodziłoby do nadużyć i korupcji %$ Wszyscy przestrzegają obowiązujących, określonych zasad %$ *( )& )) brief Działania postrzegane jako nieetyczne Nie zgadzam się + Manipulowanie danymi Zabieranie do domu materiałów biurowych dla przyjaciół i rodziny &) Sprawdzanie prywatnej poczty elektronicznej w godzinach pracy (- C Zachowania nieetyczne a inni pracownicy T Nie zgadzam się O N ,' %- % ,& '+ O )$ Zgadzam się %* )* Daję właściwy przykład Zarząd wyznacza inne standardy dla pracowników niż dla siebie ** *% O () ,* PY &, Wykorzystywanie firmowych urządzeń kserograficznych w celach prywatnych Moi koledzy postępują bardziej nieetycznie niż ja ,+ %% Załatwianie spraw służbowych w nieetycznych miejscach, np. klubach ze striptizem Nie zrobiłem nic nieetycznego w ciągu ostatniego roku Zgadzam się D Zachowania nieetyczne a przyszłość Nie zmieni się w porównaniu z ubiegłym rokiem (( Zmniejszy się w stosunku do ubiegłego roku &, Zwiększy się w stosunku do ubiegłego roku - Nie wiem Etyka w biznesie &$ Wyniki w procentach. Wykresy nie przedstawiają wyników dla niezdecydowanych odpowiedzi lub braku odpowiedzi. Dlatego suma poszczególnych wyników nie wynosi sto procent. Wzmocnij swoją firmę... bardziej istotne kwestie dla ich praco dawców to rentowność, wizerunek pub liczny, rozwój firmy, a w krajach Europy Zachodniej – dodatkowo kwestie zwią zane z reorganizacjami i restrukturyza cją zatrudnienia (wyniki badania przed stawione są w ramce Etyka w polskich firmach). Taki stan rzeczy istotnie zwięk sza ryzyko funkcjonowania firmy jako całości. Nadmierny nacisk na rentow ność i zwiększanie przychodów bardzo często popychają pracowników do do konywania niewłaściwych wyborów i na Rola etyki niedoceniana w firmach Niewielki nacisk na etykę, jaki dostrze gają pracownicy większości firm, nie wynika z małej wagi problemu. Co pią ty z badanych w Polsce pracowników jest zdania, iż w rzeczywistości liczba nieetycznych zachowań w ich firmach w 2005 roku była dużo większa niż ujaw niona. W tym miejscu dotykamy delikat nego problemu firmowych systemów etycznych. Zakładając, że powyższe opi nie poparte są rzeczywistą wiedzą o ist nieniu niewykrytych nieprawidłowości, można wnioskować, iż co piąty pracow nik wie o nieetycznych przypadkach O Choć menedżerowie i liderzy firm coraz lepiej zdają T C sobie sprawę z wagi kształtowania kultury etycznej, wartości i zasady etyczne wciąż odgrywają ograniczoną rolę w działaniu większości firm. O przykład sztucznego manipulowania wy nikami finansowymi. Pracownicy muszą więc otrzymywać i rozumieć jasny syg nał od kierownictwa, że założony wynik finansowy czy wzrost sprzedaży należy osiągać, postępując zgodnie z ustalony mi normami etycznymi. N O D Chociaż menedżerowie i liderzy firm coraz lepiej zdają sobie sprawę z wagi kształtowania kultury etycznej, warto ści i zasady etyczne wciąż odgrywają ograniczoną rolę w działaniu większo ści firm zarówno w Polsce, jak i w pań stwach rozwiniętych. W 2006 roku Ernst & Young zbadał4, w jaki sposób pracow nicy firm w Europie Zachodniej i Środko wej (także w Polsce) postrzegają kwestie etyczne w swojej firmie. Okazuje się, że z punktu widzenia pracowników o wiele w swojej firmie i nie poinformował o nich swojego pracodawcy. Powód, dla którego informacja o nie etycznych zachowaniach nie dotarła do pracodawcy, może być złożony. W nie których firmach może nie być obowiązku informowania pracodawcy przez pracow nika o znanych mu przypadkach łama nia zasad etycznych. Tymczasem, aby system etyczny w firmie działał skutecz nie, niezbędne jest obowiązkowe infor mowanie pracodawcy o przypadkach ła mania obowiązujących zasad etycznych. PY budować w pracownikach opór wobec nadużyć, czyli wpływać na trzeci z czyn ników wymienionych przez Steve’a Al brechta. Pracodawca poprzez propago wanie właściwych wzorców etycznych i wartości może wpływać na podnosze nie poprzeczki etycznej swoich pracow ników, a zatem zmniejszać ryzyko wy stępowania nieprawidłowości (graficzna prezentacja koncepcji Steve’a Albrechta przedstawiona jest w ramce Skala nadużyć opracowana przez Steve’a Albrechta). Rola kultury etycznej firmy w zapo bieganiu naruszeniom prawa znalazła swój wyraz w uchwaleniu w 1991 roku przez Kongres Stanów Zjednoczonych Federalnych Wytycznych Orzecznictwa (Federal Sentencing Guidelines), które pozwalają nakładać wysokie kary finan sowe na firmy, których pracownicy do puścili się określonych czynów krymi nalnych. Firmy, które potrafią wykazać się skutecznymi programami zgodno ści z prawem i zasadami etycznymi, mo gą liczyć na łagodniejsze traktowanie. Niestety, obowiązujące w Polsce prze pisy prawne dotyczące odpowiedzial ności firm za czyny kryminalne popeł nione przez ich przedstawicieli (ustawa z dnia 28 października 2002 r. o odpo wiedzialności podmiotów zbiorowych za czyny zabronione pod groźbą kary) wciąż nie przewidują możliwości łagod niejszego orzekania wobec firm promu jących kulturę etyczną. Nie wszystkie informacje o nieprawidłowościach docierają do kierownictwa Brak takiej informacji powinien być uwa żany za złamanie obowiązujących w fir mie zasad etycznych. Informacja mogła jednak nie dotrzeć do pracodawcy, bo pracownik nie wiedział, w jaki sposób ma poinformować pracodawcę. Podsta wowa zasada w miejscu pracy, zwraca nia się ze wszelkimi sprawami w pierw szej kolejności do swojego przełożonego, może mieć w danej sytuacji kilka zasad niczych wad. Po pierwsze, osoba prze kazująca informację woli często zostać anonimowa, a przekazanie informacji przełożonemu powoduje ujawnienie źródła informacji. Oczywiście informu jący może zastrzec, że chce pozostać anonimowy i jego wola powinna być ab solutnie respektowana. Po drugie, pra cownik nie ma całkowitej pewności, czy przełożony nie jest również zaangażo wany w działania nieetyczne. Dlatego system etyczny powinien zawierać rów nież możliwość anonimowego informo wania kierownictwa firmy o zachowa niach nieetycznych. brief Wzmocnij swoją firmę... PY O w polskich firmach nie dotyczy jednak edukacji samych pracowników, ale postawy zarządu i menedżerów. C mie, przykład dawany przez przełożo nych ma decydujące znaczenie dla kul tury etycznej przedsiębiorstwa. Idąc dalej, zarząd może tylko wprowadzać takie za sady, których sam przestrzega. Sytuacja, w której zarząd ma inne stan dardy etyczne niż pracownicy, w praktyce uniemożliwia skuteczne działanie kodek sów etycznych. Jeśli firma chce efektyw nie wdrażać standardy etyczne, powin na wprowadzić standardy zachowania, a później rygorystycznie je egzekwować od wszystkich pracowników, w szczegól ności od kierownictwa. W przeciwnym przypadku brak właściwego przykładu z góry powoduje zniweczenie całego wysiłku związanego z wdrażaniem stan dardów etycznych. Dodatkowo, dopóki pracownicy odnoszą wrażenie, iż inni popełniają więcej złych czynów niż oni sami, mogą nadal uważać się za osoby postępujące właściwie, w szczególności jeżeli wśród postępujących nieetycznie są członkowie kierownictwa firmy. N O D Ryba psuje się od głowy Największy problem związany z etyką w polskich firmach nie dotyczy jednak edukacji samych pracowników, ale po stawy zarządu i menedżerów. Szczegól nie często akcentowanym zagadnieniem etycznym jest bowiem podwójna moral Etyka w biznesie ka, że kierowanie się celami moralnymi jest ważnym przyczynkiem do osiąga nia długookresowego sukcesu przedsię biorstwa. Polskie firmy wciąż jednak nie nauczyły się kształtować postaw etycz nych swoich pracowników, a sami lide rzy i menedżerowie nie zawsze umieją sobie radzić w sytuacjach trudnych wy borów menedżerskich. W wielu firmach brakuje jasnych reguł postępowania lub Największy problem związany z etyką O Niewielkie znaczenie przypisywane przez pracowników kwestiom etyki i nie informowanie przez nich kierownictwa o przypadkach naruszeń norm i warto ści świadczą o braku lub słabym działa niu programów etycznych w polskich firmach. Tylko siedem na dziesięć pol skich firm posiada jasne procedury do tyczące zachowań nieetycznych, ale już tylko w sześciu zasady te są znane pra cownikom, a zaledwie w połowie z nich są przestrzegane. Co drugi badany pra cownik uważa, że takie zasady są istot ne jako narzędzie prewencji działań nie etycznych. Na tym tle firmy w Europie Zachodniej wypadają zdecydowanie le piej. Więcej firm ma wdrożone procedu ry dotyczące nieetycznego zachowania, więcej pracowników jest świadomych ich istnienia i niemal wszyscy ich prze strzegają. Co ciekawe, nieco mniej osób niż w Polsce uważa, że takie procedury są niezbędne. O tym, jak bardzo potrzebna jest w Pol sce edukacja pracowników i menedże rów w kwestiach etycznych, świadczy fakt, że wśród respondentów znalazły się oso by, których zdaniem kreatywna księgo wość nie jest czymś nagannym. Także niemal co trzeci pracownik uznaje za łatwianie interesów w klubach nocnych za etyczne. W Europie Zachodniej po dobnie myślał tylko jeden na dziesięciu pracowników. Tego typu działanie, jak załatwianie kwestii biznesowych w nie etycznych miejscach, jest jednoznacznie potępiane na Zachodzie i zabronione przez większość procedur dużych kor poracji, m.in. ze względu na ryzyko ko rupcji oraz utraty wizerunku firmy. ność kierownictwa firm. Aż czterech na dziesięciu pracowników uważa, że zarząd wyznacza sobie inne standardy etyczne niż pozostałym pracownikom. Dla po równania, w Europie Zachodniej tylko dwóch na dziesięciu pracowników my śli w podobny sposób. Ponieważ więk szość pracowników podąża za przykła dem swoich szefów, choćby po to, aby poprawić swoje szanse na karierę w fir T Programów etycznych nie ma lub są nieskuteczne *** Oparta na wartościach i etyczna kultura korporacyjna przyczynia się do lepszego realizowania strategii firmy i zapobiega nia nieprawidłowościom. Z historii wyni są komunikowane w sposób niewłaści wy, co przyczynia się do występowania zachowań nieetycznych. Często też pra cownicy uzasadniają swoje nieetyczne zachowania postępowaniem kadry za rządzającej. Kluczowe czynniki sukcesu we wdrażaniu programów etycznych przedstawione są w następnym artyku le tego dodatku. W kolejnym materiale znajdują się opracowane przez badaczy z Harvard Business School i Uniwersy tetu Harvarda narzędzia i indywidualne techniki sprzyjające etycznemu podej B mowaniu decyzji menedżerskich. 1. Jack Welch, Suzy Welch: Winning znaczy zwyciężać, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2005; s. 27 i nast. 2. Badanie metod i efektów zarządzania etyką zrealizowane przez Aspen Institute i Booz Allen Hamilton wśród 365 menedżerów ze Stanów Zjed noczonych, Europy i Azji. Raport z badania w: Reg gae Van Lee, Lisa Fabish, Nancy McGaw, The Value of Corporate Values, strategy + business, Summer 2005. 3. Keith R. Howe, Marshall B. Romney, W. Steve Al brecht, Deterring Fraud: The Internal Auditor’s Perspective, Altamonte Springs: The Institute of Inter nal Auditors Research Foundation, 1983. 4. Badanie przeprowadzone na początku 2006 ro ku w ośmiu krajach europejskich, uwzględniające pięć krajów Europy Zachodniej: Holandię, Niemcy, Francję, Szwajcarię i Austrię, oraz trzy kraje Europy Środkowej: Polskę, Czechy i Węgry.