Zarzadzanie przez zaangazowanie HK MAT - E-SGH

Zarządzanie przez
zaangażowanie
(czyli inspirowanie innowacyjności)
dr Hanna Kinowska
1
Agenda
Na czym polega trudność zarządzania przez zaangażowanie? - czyli
kwadratura koła
Z jakimi paradoksami mierzy się menedżer? - czyli dlaczego
umiejętności przydatne do awansu nie pomagają w pracy menedżera
W jaki sposób pracuje angażujący lider? - czyli priorytety i techniki
pracy
2
© Hanna Kinowska
Istota motywowania
przez zaangażowanie
Indywidualizacja
Kompleksowość
potrzeby, hierarchia wartości
instrumenty
czynniki motywujące
system motywowanie
© Hanna Kinowska
Paradoksy zarządzania
odpowiedzialność za to
co robią inni
czasami trzeba
krzywdzić ludzi w imię
większego dobra
koncentracja na pracy
oznacza koncentrację na
ludziach
Text
trzeba jednoczenie
rozwijać ludzi i ich oceniać
realizacja i innowacja
jednoczesna koncentracja
na dzisiaj i jutro
należy zbudować zespół i
zauważać
indywidualności
© Hanna Kinowska
Angażujący lider
1
2
Ja
Sieć
3
Zespół
- współdzielenie wizji
- definiowanie i
rozwijanie sieci
kontaktów
- relacje z przełożonym
- świadomość źródła
naturalnego
przywództ wa
- źródło władzy
- zaufanie
- zasady działania zespołu
- delegowanie
- indywidualizm
- rozwiązywanie konfliktów
© Hanna Kinowska
Zarządzanie sobą
© Hanna Kinowska
Autentyczne przywództ wo
bazuje na mocnych stronach
świadomość własnych celów,
wartości, stylu
„bezpieczne” wady
budowa relacji
zrozumienie emocji - „t warda”
empatia
Dlaczego miałbyś być dla kogoś przywódcą?
© Hanna Kinowska
Cechy władzy
Tradycja
Rządy prawa
przywódca rządzi
z tytułu swoich
osobistych cech
poszanowanie
przeszłości,
obyczaje
prawa, reguły,
przepisy i
procedury
wiara w
przywódcę
odziedziczony
status
biurokracja
Charyzma
bez struktury
ścisłe procedury
mianowania
Władza to możliwość wywierania wpływu
© Hanna Kinowska
Źródła władzy
Źródło
Władza formalna
Kontrola nad rzadkimi zasobami
Przepisy i regulaminy
Istota
uprawnianie władcze są skuteczne w stopniu w jakim uzyskują oddolną legitymizację
kontrola nad rzadkimi zasobami: pieniądze, surowce, technika, pracownicy, klienci, dostawcy
kluczem jest niedobór i uzależnienie
wpływ na decyzje na obrzeżach
narzędzia kontroli, źródło władzy dla kontrolujących i kontrolowanych
projektowanie i przeprojektowywanie organiizacji
Kontrola nad procesem decyzyjnym
wpływ na wyniki procesu podejmowania decyzji
kontrola nad tematyką i przebiegiem zebrań: na jakich podstawach, w jaki sposób, kto i po co
Kontrola nad wiedzą i informacjami
ot wierający i zamykający kanały komunikacji
analizujący wiedzę (finanse) - kontrola informacji dotyczących użytkowania zasobów
dostęp (i ochrona) do wiedzy o zasadniczym znaczeniu („ekspert”)
Kontrola nad obszarami granicznymi
Radzenie sobie z niepewnością
Kontrola nad techniką
Sojusze, zależności, organizacja nieformalna
Kontrola nad kontrorganizacjami
Symbolika i zarządzanie znaczeniami
oddziaływania pomiędzy różnymi elementami organizacji (np. wpływ na dostęp do prezesa)
integrowanie zespołu ze światem zewnętrznym lub izolowanie go
ryzyka wynikające z otoczenia i ryzyka operacyjne - mitygowane poprzez rutynizację
opór w momencie zmian technologicznych
wysoko postawieni przyjaciele, sponsorzy, mentorzy, nieformalne sieci zależności
„walutą” jest wzajemna zależność i wymiana
t worzenie koalicji i sojuszy
na skutek koncentracji władzy przez grupę ludzi, siły przeciwstawne koordynują wysiłki w
celu st worzenia konkurencyjnego bloku (np. związki zawodowe)
kształtowanie realiów, definiowanie rzeczywistości
obrazy, język, symbole, opowieści, uroczystości, rytuały
© Hanna Kinowska
Ograniczenia władzy
formalnej
nie zapewnia zgody na sposób i
cel działania
nie generuje zaangażowania
nie wprowadza zmian
traci perspektywę innych
Władza formalna wymaga zgody na jej użycie
© Hanna Kinowska
Pułapki przyjaźni
jest bezinteresowna
akceptuje człowieka
takim jaki jest
nie kontroluje
nie ma możliwości
przyjaźnienia się ze
wszystkimi
© Hanna Kinowska
Zaufanie, czyli przekonanie, że zrobisz to co trzeba
Kompetencje
wiedza o tym co powinno być zrobione
i jak to zrobić
kompetencje techniczne wystarczająco
dobre do podejmowania decyzji
kompetencje operacyjne - umiejętność
zastosowania wiedzy menedżerskiej
kompetencje polityczne - znajomość
sposobu działania organizacji i
wywieranie wpływu
Charakter
etos i wartość pracy: znaczenie pracy
zespołowej, rzetelności, walk-the-talk,
koncentracja na pracownikach
wartość pracowników jako ludzi:
troska, uwzględnianie ich interesów,
szacunek niezależnie od okoliczności,
akceptacja dla różnorodności, bycie fair,
słuchanie, delegowanie
stabilność emocjonalna i możliwość
polegania: radzenie sobie z emocjami
swoimi i pracowników, dyskrecja, błędy,
przyjmowanie krytyki, mylenie się
świadomość swoich mocnych i słabych
stron
© Hanna Kinowska
Zarządzanie siecią
kontaktów
© Hanna Kinowska
Polityka w pracy menedżera
Przekazywanie informacji
pomiędzy zespołem i
otoczeniem
Rozwiązywanie problemów
we współpracy z innymi
zespołami
Negocjowanie w imieniu zespołu
Buforowanie oczekiwań
organizacji
PR zespołu
Czy znasz sposób działania organizacji?
© Hanna Kinowska
Sieci niezbędne menedżerowi
Sieć operacyjna
Sieć strategiczna
1. Działanie organizacji
2. Cele, zadania, rola kierowanego zespołu
3. Mapa sieci
Sieć osobista
4. Budowa sieci
5. Utrzymanie sieci
© Hanna Kinowska
Jak działa organizacja?
branża i rynek:
analizy, publikacje,
raporty
firma: model
biznesowy, strategia,
cele, najważniejsze
projekty, wyzwania,
intersariusze
© Hanna Kinowska
Jaka jest rola zespołu?
kto się czym zajmuje i za
co odpowiada
co wpływa na sukces
jak mierzony jest wynik
od kogo zależy zespół
kto jest zależny od pracy
zespołu
© Hanna Kinowska
St wórz dwie listy: operacyjną
i strategiczną
Zapisz nazwiska
Nie skupiaj się wyłącznie na
osobach, które spotykasz
codziennie
Uwzględnij konkurentów i
przeciwników
Ocena
Identyfikacja
Mapowanie sieci
Oceń w skali 1-3, jak ważny jest
kontakt dla pracy zespołu
Oceń w skali 1-3 jakość relacji z
każdą osobą
Pamiętaj o świecie
zewnętrznym
Od kogo zależy praca zespołu?
Kto zależy od pracy pracy zespołu?
© Hanna Kinowska
Budowa sieci
Kontakt
Rozbudowa
Podejście
-
rozmowa o oczekiwaniach i sposobie współpracy
spotkanie bezpośrednie
wykorzystywanie okoliczności / innych spotkań
relacje profesjonalne i międzyludzkie
-
nawiązywanie kontaktów z nowymi osobami poprzez
członków sieci
oportunizm - korzystanie z formalnych i przypadkowych
spotkań do podtrzymywania kontaktów
-
-
relacje oznaczają wzajemne zależności
zrozumienie potrzeb i celów innych
oferowanie wsparcia
© Hanna Kinowska
Utrzymywanie sieci
Portale
społecznościowe
Własny styl
Kontakty na
peryferiach
Dzielenie się
informacjami
Okresowa ocena
sieci
Łączenie ludzi
Bez niezdrowej
rywalizacji
Budowanie koalicji
Szczerość/
przynzawanie się do
błędu
Reagowanie na
sukcesy
© Hanna Kinowska
Relacje z przełożonym
Oczekiwania
-
wyniki na oczekiwanym
poziomie
informacja zgodnie z
oczekiwaniami
wsparcie i lojalność
Zaufanie
-
ocena sytuacji
wspólne cele
negocjowanie oczekiwań:
ostrzeganie o ryzykach,
propozycje rozwiązań
problemów
Osoba
-
sposób współpracy
zasady podejmowania
decyzji
wsparcie w rozwoju
© Hanna Kinowska
Zadanie
1. Opracowanie listy kontaktów w sieci operacyjnej Kierownika
Zespołu Rekrutacji
2. Ocena w skali 1-3 poziomu ważności kontaktu dla pracy
zespołu
3. Prezentacja list i dyskusja
22
© Hanna Kinowska
Zarządzanie
zespołem
© Hanna Kinowska
Zasady działania
Po d
e jm
de c o wa
yz n ie
ji
Role
Pom
w yn iar
i
k
ó
w
Informacje
zwrotne
ja
c
a
ik
n
u
K om t k a n i a
sp o
y y
d
a
s rac
a
Z łp
pó
s
w
© Hanna Kinowska
Indywidualizm
Czy zwracasz uwagę
na każdego
pracownika?
Pracujący
dalej?
Rzetelni, ale nie
wybitni?
Potrzeby?
Aspiracje?
Jak dobrze znasz swój
zespół?
Zainteresowania?
Wiesz jak rozwijać
ludzi?
Wiesz jak dobierać
ludzi do zespołu?
Pozytywne
informacje
zwrotne?
Potrzebne
kompetencje?
Mniej lubiani?
Starsi?
Raportujący pośrednio?
Mocne
strony?
Historia?
Korygowanie
zachowań?
Wartości?
© Hanna Kinowska
Delegowanie
Poziom
delegownia
Niski
Średni
Wysoki
Poziom kontroli
wysoki
średni
niski
brak doświadczenia
lub bardzo małe
umiarkowane,
pewna
samodzielność
udowodnione
kompetencje
Doświadczenie
pracownika
Przygotowanie
samodzielne przygotowanie
opis przez szefa sposobu pracy, opis przez pracownika poprzez przez pracownika, partnerski
spodziewanych efektów,
udzielanie odpowiedzi na
udział szefa tylko w sprawach
wpływu na innych
pytania szefa
nowych i znaczących
Wykonanie
szef wykonuje zadanie, a
pracownik obser wuje
pracownik wykonuje zadanie,
a szef obser wuje
pracownik wykonuje zadanie
bez bezpośredniego nadzoru
Ocena
analiza pracy przez szefa
odpowiedź na pytania
opis przez pracownika, jak
wykona zadanie następnym
razem
samoocena osiągnięć i
niedociągnięć, ocena przez
szefa rezultatów i zachowań,
ustalenie co będzie zrobione
inaczej
rutynowe działanie i
oczekiwany wynik bez
podsumowania, nieoczekiwany
wynik - samoocena
© Hanna Kinowska
asertywność
Style rozwiązywania
konfliktów
rywalizacja
współdziałanie
kompromis
unikanie
przystosowanie
współpraca
© Hanna Kinowska
Kiedy stosować?
Unikanie
Przystosowanie
Rywalizacja
brak szans na poprawę sytuacji
priorytetem jest zmniejszenie napięcia
brak sił do prowadzenia konfliktu
odkrycie, że się nie ma racji
druga strona konfliktu ma przewagę
zgoda jest w długookresowym interesie
przedmiot konfliktu jest ważniejszy dla drugiej strony
potrzebne jest ocieplenie relacji z drugą stroną konfliktu
pewność, że się ma rację
silne argumenty, by postawić na swoim
brak możliwości kompromisowego rozwiązania problemu
rozstrzygnięcie konfliktu na korzyść równoznaczne jest z sukcesem
Kompromis
potrzebne dobre relacje z osobą w konflikcie
brak czasu na rozstrzygnięcie sporu
rozmijające się cele
Kooperacja
istnieje rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony konfliktu
strony konfliktu chcą osiągnąć różne cele
interesy obu stron konfliktu są na tyle istotne, że żadna ze stron nie widzi możliwości pójścia na kompromis
Rozwiązywanie konfliktów
1
2
-
st wierdzenie istnienia sytuacji konfliktowej
- indywidualne spotkania z pracownikami
- zadbanie o emocje: przestrzeń do wyrażenia
- zdefiniowanie problemu i potrzeb obu stron
i nazwanie
3
-
stopniowa budowa porozumienia: czego dotyczy problem, jak
go rozwiązać, jakie są obawy, drobne zmiany na próbę
4
-
wspólne rozwiązanie problemu
generowanie pomysłów i wybór najlepszego
5
-
określenie przeszkód we wdrożeniu wybranego rozwiązania
6
-
konkretne działania w określonym czasie i kontrola efektów
© Hanna Kinowska
Przykład
zarządzania przez
zaangażowanie
Dodatkowe materiały
Linda Hill: How to manage for collective creativity,
Ted 2014
http://www.ted.com/talks/
linda_hill_how_to_manage_for_collective_creativi
ty
Simon Sinek: Why good leaders make you feel safe,
Ted 2014
http://www.ted.com/talks/
simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel_sa
© Hanna Kinowska
Dziękuję !
32