Psychologia w zarządzaniu - Instytut Organizacji i Zarządzania
Transkrypt
Psychologia w zarządzaniu - Instytut Organizacji i Zarządzania
24/05/2016 Źródło: Kenrick, Neuberg, Cialdini, 2002 GRUPY I ZESPOŁY wykład 5 NIEGRUPY (np. osoby spacerujące po parku, ale nieświadome swojej obecności) Jednostki: • Nie mają na siebie wpływu • Nie są od siebie zależne • Nie mają wspólnej tożsamości • Nie istnieją między nimi relacje strukturalne • • • • • składa się co najmniej z trzech osób (muszę występować wielokierunkowe relacje (przy dwóch osobach tak nie jest) • ma swoje wewnętrzne poczucie odrębności (członkowie grupy postrzegają ją jako odrębną od innych grup) • ma określone cele, strukturę organizacyjną, system wartości RZECZYWISTE GRUPY – ZESPOŁY Jednostki: • Wpływają na siebie nawzajem • Są współzależne • Mają poczucie wspólnej tożsamości i odrębności od innych • Istnieją między nimi relacje strukturalne CECHY GRUP DEFINICJA GRUPY W naukach społecznych za zjawisko grupy społecznej uznaje się tylko taki rodzaj bytu społecznego, który: PRZYPADKOWE ZBIOROWOŚCI (np. ludzie stojący w kolejce po lody) Jednostki: Mogą na siebie nawzajem wpływać Nie są od siebie zależne Nie mają wspólnej tożsamości lub mają ją w minimalnym stopniu Nie istnieją między nimi relacje strukturalne • • • • • • role, normy, struktura – pozycja, hierarchia, zwartość, wielkość (liczebność), skład, • oraz (co najważniejsze) między członkami grupy zachodzą trwałe interakcje określane jako styczność społeczna (Hong i Vaughan, 2002) Struktura grupy • Normy - reguły obowiązujące wszystkich członków grupy - normy nakazowe mówią, jak powinni się zachowywać członkowie grupy - normy zakazowe mówią, jak nie powinni się zachowywać członkowie grupy • Role grupowe – zachowania, których grupa oczekuje od swoich członków zajmujących określone stanowiska (role odnoszą się do poszczególnych członków grupy) • Hierarchia pozycji społecznych – uporządkowanie członków grupy pod względem władzy i możliwości wpływania na innych Struktura grupy • Sieć komunikacji – wzorzec przepływu informacji w grupie - sieć scentralizowana - informacje płyną od jednego członka (zwykle lidera) do wszystkich jednocześnie - sieć zdecentralizowana - informacje rozchodzą się między wszystkimi członkami i nie muszą przechodzić przez żadną określoną osobę • Spójność - siła więzi łączących członków grupy - spójność interpersonalna – członkowie grupy lubią ze sobą przebywać - spójność zadaniowa – członkowie grupy są bardzo zaangażowani w wypełnianie wspólnych zadań 1 24/05/2016 DLACZEGO LUDZIE PRZYSTĘPUJĄ DO GRUPY? • • • • • • potrzeba bezpieczeństwa, potrzeba wysokiego miejsca w hierarchii i prestiżu, potrzeba podtrzymania lub podwyższenia samooceny, potrzeba afiliacji (przynależności), siła, sprawczość, wpływ, osiąganie celów Dlaczego warto tworzyć i organizować grupy? • Zespoły są bardziej efektywne. Osiągają najbardziej optymalne wyniki, obniżają koszty i są bardziej racjonalne. • Grupy są dobre dla ludzi - małe grupy zaspokajają ważna dla ludzi potrzebę przynależności i zapewniają jednostkom wsparcie w momentach kryzysowych, stresu. • Grupy łatwiej znajdują rozwiązania - poprzez różnorodność członków grupy, łatwiej jest grupie znaleźć rozwiązanie danego problemu, dzięki większej innowacyjności i kreatywności. • Grupy trafniej podejmują decyzje - które są bardziej przemyślane, dzięki różnorodności poglądów jej członków. • Grupy sprawniej wdrażają zmiany i rozwiązania - dzięki silnej dyscyplinie grupowej, podziałowi ról i wykorzystaniu potencjału członków. • Grupy efektywniej zarządzają jednostkami - dzięki pełnionym rolom, podziale obowiązków członkom grupy łatwiej i szybciej jest zauważać problemy. Weryfikacja i korekta działania następuje natychmiast. Etapy tworzenia grupy • Grupa nie jest jeszcze grupą ale zbiorowiskiem osób. • Na tym etapie rozmawia się o celach grupy, jej definicji, nazwie, składzie, przywództwie, czasie istnienia. • Jednostki starają się ustalić swoją przynależność do grupy i zrobić na innych wrażenie. • • • • W grupach występują konflikty gdy zaczyna się ustalanie i modyfikowanie celów, przywództwa i innych ról, norm pracy i zachowania. Na tym etapie uwydatnia się wiele osobistych priorytetów i występuje pewna wrogość między ludźmi. Jeżeli zapanuje się nad tym etapem, to wykrystalizują się realne cele, procedury i normy. Ten etap jest szczególnie ważny dla testowania zaufania w grupie. • Grupa ustała normy i praktyczne zasady. • Kiedy i jak będzie pracować, jak będą podejmowane decyzje, jakie zachowania będą obowiązywać, jaki będzie poziom pracy, stopień otwarcia i zaufania. • Na tym etapie będzie dużo eksperymentów ze strony jednostek, w celu przetestowania atmosfery w grupie i wzajemnych zobowiązań. 2 24/05/2016 Zasady tworzenia grupy • • • Tylko wtedy jeżeli poprzednie trzy etapy zakończą się sukcesem, grupa będzie w pełni dojrzała i będzie mogła być w pełni i odczuwalnie wydajna. Pewna wydajność może być osiągnięta na każdym etapie rozwoju, ale może być hamowana przez inne procesy związane z jej rozwojem i indywidualne priorytety. Jeżeli np. sprawy przywództwa lub celów grupy są powracającymi tematami i pojawiają się na każdym spotkaniu, mogą szkodzić pracy grupy. • Gdy zadanie jest bardzo ważne, gdy jednostki są mocno związane z grupą, lub gdy cele jednostek i grupy są identyczne, wtedy wszystkie te etapy stają się prawie niezauważalne. • Grupa „dojrzewa” bardzo szybko i osiąga swój optymalny poziom wydajności. • Często zdarza się jednak, że pewne sprawy nie są załatwione do końca i wtedy proces dojrzewania grupy zostaje zaburzony, szczególnie w etapie „ścierania”. • Kiedy tak się dzieje, mają miejsce zakulisowe rozgrywki, ukryte priorytety, wykorzystywanie wpływów, tworzenie się podgrup, aktywizowanie się liderów nieformalnych. • Etap „ścierania” nie akceptowanego na zewnątrz, przebiega często w sposób bardziej niszczący, skrywane pod etykietką wydajności, faktycznie tę wydajność obniża. Mechanizmy funkcjonowania zespołu Mechanizmy funkcjonowania zespołu 1 5 Konsekwencje przynależności do grupy • Teoria kategoryzacji społecznych (Tajfel,1981) - wzrost spostrzeganych różnic międzykategorialnych - spadek spostrzeganych różnic wewnątrzkategorialnych (dotyczy głównie grup obcych – tzw. efekt jednorodności grupy obcej) - faworyzacja grupy własnej (bardziej pozytywne oceny i zachowania kierowane do członków grupy własnej niż obcej) • Teoria tożsamości społecznej (Tajfel, Turner,1986) - ludzie mają skłonność do dzielenia spotkanych osób na kategorie - jedna z kategorii społecznych identyfikuje zawsze własną kategorię podmiotu („my”), zaś pozostałe identyfikują grupy obce - faworyzowanie własnej grupy to sposób obrony/podwyższania samooceny - motyw autowaloryzacji 1 6 Tendencyjne spostrzeganie członków grupy własnej i grupy obcej • • • • • • • • • • • • • • • dokładny ostrożny patriota pewny siebie elastyczny nieugięty niefrasobliwy pracowity oddany nieustępliwy prostolinijny sprytny dociekliwy odważny taktowny • • • • • • • • • • • • • • • drobiazgowy tchórzliwy nacjonalista zarozumiały chwiejny sztywny leniwy zaharowany fanatyczny małoduszny naiwny przebiegły wścibski nieroztropny nieszczery 3 24/05/2016 Typy zadań a efektywność grupy Aktywność jednostki w grupie • Zadania kompensacyjne Człowiek w grupie przejawia dwa rodzaje zachowań: Zachowania interpersonalne – nastawione na relacje w zespole zachowania społeczne, stereotypowe (np. podporządkowanie się opinii większości grupy, dążenie do akceptacji przez grupę). – Wynik grupy to wynik średni wynikający z indywidualnej pracy każdego z członków grupy • Zadania dysjunkcyjne – Wynik grupy to wynik najlepszego członka grupy • Zadania koniunkcyjne – Wynik grupy to wynik najsłabszego członka grupy Zachowania zadaniowe – innowacyjne, zindywidualizowane, ukierunkowane na zadania (angażujące zdolności umysłowe, podejmowanie wysiłku). • Zadania addytywne – Wynik grupy jest złożeniem pracy każdego członka grupy + efekt synergii (lepszy niż którykolwiek wynik indywidualny) Grupy powinny realizować zadania addytywne lub kompensacyjne Cechy pracy grupowej Cechy efektywnego zespołu • Ambitny, inspirujący cel/zadanie do wykonania • Akceptowane przez wszystkich sposoby pracy • Uzupełniające się umiejętności specjalistyczne i zróżnicowana wiedza • Uzupełniające się umiejętności interpersonalne, role grupowe • Ograniczona liczebność • Wyraźna odpowiedzialność każdego członka zespołu za wynik pracy zespołu • Spójność grupy i duży poziom zaangażowania • • • • • • • • • • • Determinanty zmiany zachowań w obecności grupy Cechy pracy grupowej • • • • • • • • • • • • Wartościowanie rozwiązania zadania Wcześniejsze zaangażowanie Efekt autora Skłonność członków grupy do „wybicia się” Brak zgodności celów, wartości Sprzeczność interesów Zmiana poglądów Autocenzura Cenzura grupy Uproszczenie zadania Przedwczesne decyzje Iluzje jednomyślności Większe zasoby wiedzy i informacji; Bardziej zróżnicowane zasoby i podejście do problemu; Sprzeczne rozwiązania wariantowe Stymulacja intelektualna Bardziej liczna akceptacja rozwiązań; Lepsze zrozumienie decyzji; Korekta błędów Atut większości w akceptacji rozwiązań Dominacja jednej osoby (przywódcy) Spadek motywacji Depersonalizacja Zachowanie jednostki może być modyfikowane poprzez pozycję i dynamikę grupy, w której się znajduje. należą: Facylitacja Konformizm Deindywiduacja Dyfuzja odpowiedzialności Aktywizacja Liberalizacja Przesunięcie ryzyka Interakcje wewnątrzgrupowe Wpływ autorytetu Posłuszeństwo wobec autorytetu Fałszywa jednomyślność Wiara w moralność grupy Stróże prawomyślności 4 24/05/2016 Zespoły projektowe Praca zespołu projektowego a struktura sieciowa • Grupa osób, które łączy wspólny cel/zadanie, a nie struktura formalna organizacji. • Członkowie zespołu są specjalistami z różnych dziedzin i charakteryzują się zróżnicowanymi kompetencjami. • Celem zespołu projektowego jest wykonanie zadania, które jest niemożliwe do wykonania (lub nieefektywnie wykonywane) w ramach tradycyjnej struktury organizacji. • Czas działania zespołu jest ograniczony do czasu wykonania zadania (od kilku tygodni do kilku lat). • Grupa ma swojego kierownika, który jednak ma ograniczone kompetencje związane jedynie z wykonywaniem tego zadania Zalety i wady struktury projektowej Zalety struktury projektowej: • wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów • bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego • krótkie drogi komunikacyjne • duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy • znaczna aktywność członków zespołu projektowego • odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania Wady struktury projektowej: • łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi • trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej • łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu) • trudności w koordynacji działań Źródło: Kożusznik, 2005, s.92 Zyski dla organizacji z delegowania zadań do zespołów projektowych • Elastyczne, szybkie działanie, dostosowujące się do wymogów zmiennej sytuacji • Pełne wykorzystanie różnorodnych kompetencji pracowników • Nabywanie nowych umiejętności przez pracowników (rozwój ich kompetencji) • Przezwyciężanie rutyny w wykonywaniu zadań • Wymiana informacji oraz integrowanie ludzi z różnych obszarów organizacji (zwiększenie efektywności działania całej organizacji) • Delegowanie zadań przez kierowników jednostek organizacyjnych, które wykraczają poza ich podstawowe zadania (możliwość skupienia się na ważnych dla danej jednostki zadaniach) Zagrożenia wynikające z istnienia zespołów projektowych w organizacji • Brak zaangażowania członków zespołu, jeśli traktują projekt jako drugorzędny wobec ich podstawowych obowiązków w organizacji • Konflikty i nieporozumienia związane z wypracowywanie wspólnych zasad pracy i koncepcji rozwiązań • Konflikty interpersonalne wynikające z potrzeby dominacji czy poczucia ważności swoich ról poszczególnych członków zespołu • Konflikty pomiędzy kierownikiem zespołu projektowego a kierownikami jednostek organizacyjnych, do których należą członkowie zespołu dotyczące czasu i zaangażowania w pracę • Konflikt wewnętrzny członków zespołu dotyczący określenia wagi zadania projektowego i pozostałych zadań wynikających z ich podstawowych obowiązków jako pracowników danej jednostki organizacyjnej (dylemat podwójnego podporządkowania) 5