wpływ ocen pracowniczych na budowę wartości kapitału ludzkiego

Transkrypt

Joanna DzieĔdziora
Instytut Zarządzania,
WyĪsza Szkoáa Humanitas
w Sosnowcu
WPàYW
OCEN
PRACOWNICZYCH
NA
BUDOWĉ
WARTOĝCI KAPITAàU LUDZKIEGO ORGANIZACJI
INFLUENCE OF ASSESSMENTS FOR THE CONSTRUCTION
OF THE STAFF OF HUMAN CAPITAL ORGANISATION
STRESZCZENIE
Wspóáczesne koncepcje zarządzania ukierunkowują zainteresowania organizacji na zasoby ludzkie,
traktując je jako najwaĪniejszy kapitaá, niezbĊdny dla rozwoju organizacji. Dla zapienienia funkcjonowania w
zmiennym i konkurencyjnym otoczeniu kaĪda organizacja powinna budowaü drogĊ do sukcesu, zwiĊkszając
wartoĞü kapitaáu ludzkiego. Szczególną rolĊ w zakresie ksztaátowania potencjaáu spoáecznego organizacji ma do
speánienia system ocen pracowniczych. Celem artykuáu jest wskazanie funkcjonowania ocen pracowniczych jako
elementu budowy wartoĞci kapitaáu ludzkiego organizacji. RozwaĪania te mają charakter teoretyczny.
Problematyka niniejszego opracowania opiera siĊ na zaáoĪeniu, iĪ oceny pracowników zapewniają
ukierunkowane na interesy organizacji ksztaátowanie jej kapitaáu ludzkiego. ZaáoĪenie to identyfikuje oceny jako
narzĊdzie zalecane i przydatne w charakterystyce i ocenie kompetencji pracowników pod wzglĊdem ich
zgodnoĞci z celami organizacji.
SUMMARY
Modern concepts of management focus interested organizations on human resources, treating them as
the most important capital indispensable for developing an organization. To ensure functioning in changeable
competitive environment each organization should build the road to success enlarging the value of human
capital. The system of employees' assessment has a special importance in the range of creating the social
potential of the organization . The aim of the article is to show the functioning of the employees' assessment as
an element of building the value of human capital of an organization. These considerations are of theoretical
character. The problem of this work is built on the assumption that the employees' assesment ensure shaping the
human capital focused on organization dealings. This assumption defines the assessment as a tool which is
recommended and needed in the characteristics and estimation of employees' competences in accordance with
the organisation's aims.
SàOWA KLUCZOWE: oceny pracownicze, system ocen pracowniczych, podmiot oceniania, przedmiot
oceniania, kapitaá ludzki
KEY WORDS: assessment of employee performance appraisal system, subject assessment, subject assessment,
human capital
WSTĉP
Szczególną rolĊ w zakresie ksztaátowania kapitaáu ludzkiego organizacji ma do
speánienia system ocen pracowników. Z uwagi na to, Īe oceny pracowników wzbudzają duĪo
kontrowersji, muszą byü szczególnie starannie przygotowane pod wzglĊdem
metodologicznym, organizacyjnym i spoáecznym. Organizacja musi teĪ posiadaü
47
odpowiednie zasoby umoĪliwiające wykorzystanie wyników tych ocen w polityce
personalnej 1 .
MyĞl przewodnia artykuáu opiera siĊ na ugruntowanej w teorii zarządzania koncepcji
wáączającej ocenianie pracowników do struktury elementów zarządzania zasobami ludzkimi
organizacji. Istotą oceniania jest jednak nie tylko wspóátworzenie tej struktury, ale i Ğcisáe
powiązanie z jej pozostaáymi elementami. Ocenianie ma bowiem wpáyw na sposób realizacji
peánego procesu kadrowego w organizacji. Realizacja tego procesu bez uwzglĊdnienia ocen
pracowników, czyli bez okreĞlonego wartoĞciowania ich kompetencji i efektów pracy
ogranicza istotnie moĪliwoĞü uzyskania rzeczywistego obrazu i stanu funkcjonowania
systemu spoáecznego organizacji oraz zmniejsza zasiĊg informacyjnej podstawy do
podejmowania decyzji kadrowych przez jej kadrĊ kierowniczą.
Wyzwaniem wspóáczesnych organizacji jest „globalizacja umysáów”, która polega na
wspóápracy ludzi pochodzących z róĪnych typów kultur, zrozumieniu przemian zachodzących
w Ğwiecie, pozyskiwaniu, rozwoju i wykorzystaniu potencjaáu intelektualnego 2 . MoĪna
wskazaü, iĪ przedsiĊbiorstwo przyszáoĞci to organizacja ucząca siĊ, w której kluczową rolĊ
odgrywa kapitaá ludzki, a jego potencjaá intelektualny i rozwojowy wyznacza zmianĊ sposobu
myĞlenia w zarządzaniu organizacją i kierowaniu personelem.
Aby sprostaü nowym wyzwaniom organizacji, potrzebny jest przede wszystkim
wysiáek intelektualny ludzi, ich energia, inteligencja oraz pomysáowoĞü w rozwiązywaniu
tych problemów. Potrzebne jest równieĪ ich intelektualne zaangaĪowanie, co oznacza „stan
związania siĊ jednostki poprzez jej dziaáania z przekonaniami, które je uáatwiają” 3 .
1. ZNACZENIE KAPITAàU LUDZKIEGO DLA ORGANIZACJI
W wymiarze spoáecznym zasób kapitaáu ludzkiego nie jest w peáni zaleĪny od
potencjaáu demograficznego, poniewaĪ kraje o niezbyt duĪej liczbie ludnoĞci posiadaü mogą
duĪe zasoby kapitaáu ludzkiego i odwrotnie. W teorii i praktyce moĪna znaleĨü dowody na
potwierdzenie tezy, iĪ kapitaá ludzki jest najwaĪniejszym z aktywów organizacji. Jednak
pomiar wartoĞci tego cennego kapitaáu przysparza nadal wiele problemów o charakterze
metodologicznym jak i praktycznym. Pomiar kapitaáu ludzkiego zyskuje znaczenie jako
najwaĪniejszy element bazy informacyjnej organizacji w walce z konkurencją 4 .
W gospodarce tradycyjnej o przewadze konkurencyjnej decydowaáy klasyczne zasoby
organizacji. W obecnej gospodarce globalnej, oprócz klasycznych zasobów organizacji istotne
są informacje, wiedza, kompetencje oraz idee. Do tworzenia ich potrzebny jest czynnik
wysoko kwalifikowanej pracy ludzkiej, dlatego teĪ pomnaĪanie wiedzy jak równieĪ
umiejĊtnoĞü jej wykorzystania staje siĊ jednym z najwiĊkszych wyzwaĔ, przed jakimi obecnie
stoją wspóáczesne organizacje 5 .
Zdaniem H. Króla i A. LudwiczyĔskiego kapitaá ludzki to ogóá specyficznych cech i
wáaĞciwoĞci ucieleĞnionych w czáonkach organizacji (obejmujących wiedzĊ, umiejĊtnoĞci,
zdolnoĞci, zdrowie, motywacjĊ itp.), które mają okreĞlona wartoĞü oraz stanowią Ĩródáo
1
J. DzieĔdziora, Ocenianie pracowników. UjĊcie teoretyczne i praktyczne, Oficyna Wydawnicza Humanitas,
Sosnowiec 2008, s. 9-10.
2
E. KolasiĔska, Polityka personalna w przedsiĊbiorstwie przyszáoĞci, „Ekonomika i Organizacja
PrzedsiĊbiorstwa” 2003, nr 2, s. 15.
3
M. Armstrong, Jak byü najlepszym menedĪerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997, s. 119.
4
M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarządzanie kapitaáem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007,
s. 26-27.
5
Z. Malara, PrzedsiĊbiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania wspóáczesnoĞci, PWN, Warszawa 2006,
s. 126.
48 przyszáych dochodów zarówno dla pracownika-wáaĞciciela kapitaáu ludzkiego, jak i dla
organizacji korzystającej z tego kapitaáu 6 .
Wedáug J. Orczyka cechą kapitaáu ludzkiego w organizacji jest jego zmienna wartoĞü.
Autor uwaĪa, iĪ poziom i efektywnoĞü kapitaáu jest uzaleĪniona od czynników wewnĊtrznych
i zewnĊtrznych. Ksztaátowanie kapitaáu ludzkiego w organizacji odbywa siĊ w oparciu o
przedmiot i cel dziaáania, wielkoĞü i skale dziaáalnoĞci organizacji oraz zasoby finansowe.
Biorąc pod uwagĊ powyĪsze czynniki, moĪna wskazaü, Īe kapitaá ludzkiego ma charakter
dáugotrwaáego procesu, który jest oparty na kompetencjach i innowacjach mających wpáyw na
zwiĊkszenie jakoĞci pracy personelu. O sukcesie organizacji decyduje sposób, w jaki kapitaá
ludzki i spoáeczny wpáywają na strategie rozwoju organizacji. Wspóáczesne organizacje,
opracowując cele strategiczne w odniesieniu do kapitaáu ludzkiego, powinny wykorzystywaü
pomocnicze ujĊcia 7 . A. Sajkiewicz wyróĪnia trzy ujĊcia pomocowe identyfikujące jakoĞü
zasobów ludzkich w organizacji:
Tabela 1. Obszary identyfikujące jakoĞü zasobów ludzkich w organizacji
Rodzaj ujĊcia
Podmiotowe
Identyfikacja jakoĞü zasobów ludzkich organizacji
zmierza do okreĞlenia moĪliwoĞci zwiĊkszenia kapitaáu ludzkiego
organizacji
Atrybutowe
dotyczy oceny posiadanych w organizacji zasobów pracy i ich
wykorzystywania
Procesowe
doskonali jakoĞü zasobów pracy dokonując zmian w obszarach; kultury,
kompetencji i technologii
ħródáo: Opracowanie wáasne na podstawie: A. Sajkiewicz, Zarządzanie zasobami pracy i konkurencyjnoĞü firm,
[w:] A. Sajkiewicz (red.), JakoĞü zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002, s. 17
Wykorzystywanie prezentowanych w tabeli 1 ujĊü daje moĪliwoĞü przeksztaácenia
kapitaáu ludzkiego w kapitaá strukturalny. A. Pocztowski wskazuje trzy gáówne obszary
zarządzania kapitaáem ludzkim 8 :
1. Obszar tworzenia kapitaáu ludzkiego.
2. Obszar wykorzystywania kapitaáu ludzkiego.
3. Obszar przeksztaácania kapitaáu ludzkiego w kapitaá strukturalny
Tworzenie kapitaáu ludzkiego odbywa siĊ w ramach funkcji personalnej organizacji,
która obejmuje takie etapy, jak: planowanie kapitaáu ludzkiego, pozyskiwanie pracowników,
ocenianie, rozwój oraz wynagradzanie pracowników, porozumiewanie siĊ czy teĪ budowanie
relacji miĊdzyludzkich.
Gáównymi obszarami tworzenia wartoĞci w obszarze wykorzystania kapitaáu ludzkiego
jest: organizowanie pracy, kierowanie, motywowanie, zarządzanie efektywnoĞcią, ocenianie
pracowników oraz komunikowanie siĊ. Jednak kaĪda organizacja powinna dąĪyü do tego, aby
efektywnie wykorzystywaü kapitaá ludzki w procesie pracy. UmiejĊtne wykorzystywanie
kapitaáu ludzkiego powinno przynosiü organizacji wymierne efekty.
6
H. Król, A. LudwiczyĔski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitaáu ludzkiego organizacji,
PWN, Warszawa 2007, s. 96-98.
7
J. Orczyk, Sens pracy a jakoĞü kapitaáu ludzkiego, [w:] A. Pocztowski (red.), W kierunku jakoĞci kapitaáu
ludzkiego, IPiSS, Warszawa 2007, s. 32.
8
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007, s. 41.
49
2. OCENIANIE PRACOWNIKÓW JAKO GàÓWNY
WYKORZYSTYWANIA KAPITAàU LUDZKIEGO
OBSZAR
Efektem oceniania jest sytuacja, w której pracownicy uczą siĊ oceniaü swoje wyniki
wedáug okreĞlonych kryteriów. Ocenianie ma przyczyniaü siĊ do tego, aby pracownicy
sami rozwiązywali problemy i sami korygowali swoje báĊdy w celu podnoszenia efektów
pracy. Dlatego teĪ aby oceny speániaáy swoją rolĊ w zakresie zarządzania kapitaáem
ludzkim, zaleca siĊ, Īe powinny obejmowaü nastĊpujące elementy:
1. Indywidualne wyniki osiągane przez pracownika na jego stanowisku pracy w
okreĞlonym przedziale czasowym wedáug przyjĊtych kryteriów.
2. Indywidualne cechy i umiejĊtnoĞci, które są niezbĊdne do wykonywania pracy
na danym stanowisku.
3. Zakres odpowiedzialnoĞci i samodzielnoĞci podejmowania decyzji na danym
stanowisku.
4. Wysáuchanie przez przeáoĪonego komentarza pracownika na temat uzyskanej
oceny.
5. Omówienie aspiracji zawodowych pracownika i indywidualnej ĞcieĪki kariery
w organizacji.
6. Przewidywanie formy podnoszenia kwalifikacji (ksztaácenie, doskonalenie) 9 .
Ze wzglĊdu na swoją wielofunkcyjnoĞü i narzĊdziowy charakter tworzenie systemów ocen
powinno uwzglĊdniaü kilka dodatkowych wymogów zapewniających jego sprawne
funkcjonowanie w praktyce. Są to wymogi nastĊpujące:
dobrze wiedzieü czego siĊ chce i jasno okreĞliü cele, którym dany system ma sáuĪyü,
mieü na uwadze specyfikĊ organizacji, rodzaj i sposób realizacji celów, wielkoĞü,
strukturĊ, otoczenie, relacje miĊdzyludzkie, zespóá obowiązujących wartoĞci i norm
etycznych w danym Ğrodowisku.
Ze wzglĊdu na swoją wielowymiarowoĞü i záoĪonoĞü system ocen powinien byü tworzony
i uĪywany przez ludzi odpowiednio do tego przygotowanych.
W literaturze przedmiotu spotyka siĊ róĪne klasyfikacje celów oceniania. D.M.
Steward wymienia trzy gáówne cele systemu ocen: korekcyjny, stabilizujący
i rozwojowy 10 .
Cele korekcyjne osiągane są wówczas, gdy zadania dotychczas Ĩle (lub
niewystarczająco dobrze) wykonywane są po ocenie przez pracownika skorygowane.
Realizacja celów stabilizacyjnych polega na zachĊceniu osoby ocenianej do kontynuacji tego,
co robi dobrze. Cele rozwojowe wskazują, do czego oceniany powinien dąĪyü w przyszáoĞci.
Inną klasyfikacjĊ ogólnych celów oceniania przedstawia A. Pocztowski. WyróĪnia on
dwa cele: organizacyjny i psychospoáeczny 11 . Zdaniem tego autora cel organizacyjny
oceniania sprowadza siĊ do uzyskania informacji niezbĊdnych do podejmowania decyzji
personalnych dotyczących:

zatrudnienia pracownika,

przemieszczenia pracownika wewnątrz firmy,

zwolnienia pracownika,

ustalenia potrzeb szkoleniowych,

planowania kariery zawodowej okreĞlonych pracowników,

przyznania premii, nagrody lub innych wyróĪnieĔ,
9
T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 213-214.
10
D.M. Steward, Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002, s. 250.
11
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zakáad Narodowy im. OssoliĔskich Wydawnictwo Wrocáaw
1996, s. 125.
50
naáoĪenia kar 12 ,

rozpoznania potencjaáu rozwojowego firmy,

doskonalenia systemu informacji kadrowej, czyli koordynowania dziaáaĔ
administracyjnych z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach, np.
dokonywania przeglądów opisów stanowisk pracy pod kątem ich aktualnoĞci,

podejmowania decyzji o ponownym wartoĞciowaniu stanowiska w przypadku, gdy
zakres zadaĔ stanowiska zmieniá siĊ znacząco itd.
Natomiast istota celu psychospoáecznego sprowadza siĊ do ksztaátowania postaw
i zachowaĔ pracowników przez regularne dostarczanie im informacji o ich osiągniĊciach
i niepowodzeniach oraz o szansach ich rozwoju zawodowego 13 . Pracownicy oczekują, Īe
bĊdą dostrzegani przez menedĪerów oraz Īe ich zaangaĪowanie w sprawy firmy zostanie
docenione. Speánienie tego oczekiwania jest najprostszym sposobem na utrzymywanie
wysokiego poziomu osiągniĊü personelu, na przyciąganie do firmy dobrych pracowników
i pozbywanie siĊ sáabych. NaleĪy tu zwróciü uwagĊ na fakt, iĪ zniechĊcenie oceniania
personelu teĪ jest pewną forma oceniania, tak jak brak reakcji jest pewną reakcją. Jest to
oczywiĞcie sytuacja niekorzystna, bowiem niedostrzeganie pozytywnych zachowaĔ oraz
akceptowanie przeciĊtnoĞci w pracy prowadzi z czasem do obniĪania motywacji tych
pracowników, którzy chcą aktywnie uczestniczyü w Īyciu firmy, przy równoczesnym
wzmacnianiu zachowaĔ minimalistycznych. Konsekwencją bĊdzie obniĪanie jakoĞci zasobów
ludzkich firmy, co z czasem prowadzi do ograniczenia jej konkurencyjnoĞci.
W ramach przedstawionych celów oceniania moĪliwe jest zatem doprowadzenie do
integracji wszystkich bez wyjątku elementów zarządzania kapitaáem ludzkim na poziomie
organizacji jako caáoĞci, przy wykorzystaniu sprawnie zaprojektowanego systemu ocen
pracowników. Oceniając, a nastĊpnie wzmacniając pozytywne i wygaszając niepoĪądane
zachowania, przyczyniamy siĊ do ksztaátowania pozytywnych stosunków miĊdzyludzkich
w firmie, do propagowania poĪądanych wartoĞci, norm postĊpowania lub inaczej mówiąc do
budowania proefektywnoĞciowej kultury organizacyjnej. Ocenianie jest sposobem na
korygowanie, utrwalanie, wygaszanie bądĨ rozwijanie sposobu funkcjonowania ludzi
w organizacji. Oceny pracownicze mogą byü wykorzystywane praktycznie we wszystkich
fazach procesu kadrowego organizacji, a wiĊc w:
- planowaniu potrzeb kadrowych organizacji,
- doborze pracowników i ich przemieszczaniu (np. awansowanie pracownika),
- doskonaleniu i informowaniu pracowników,
- motywowaniu,
- kontroli pracowników i ocenie funkcji personalnej.
Ocena obejmuje zazwyczaj iloĞciowe i jakoĞciowe aspekty organizacyjnego
funkcjonowania poszczególnych osób i odpowiada na pytanie, czy i w jakim stopniu
pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska pracy 14 .
Istnieją dwa gáówne ujĊcia, które dotyczą procesu oceniania 15 :
szacujące,
rozwojowe.
Ocena zorientowana na oszacowanie pracy polega na osądzaniu ocenianego, nastĊpnie
sprowadza siĊ do analizy wykonywanej przez niego pracy. Tego rodzaju ujĊcie oceny moĪe
byü powiązane z przyznaniem wiĊkszych wynagrodzeĔ materialnych, takich jak np. páaca.
Ocena pracowników o charakterze rozwojowym dotyczy oceniania ze szczególnym
12
TamĪe, s. 125-126.
A. Pocztowski, Zarządzanie…, op. cit., s. 125-126.
13
14
J. Nadolski, Ocenianie pracowników. Organizacja, technika, metody, OPO, Bydgoszcz 1996, s. 35.
15
TamĪe, s. 83-84.
51
nastawieniem na przyszáą pracĊ. SáuĪy ustaleniu zakresu posiadanej wiedzy pracownika oraz
wskazuje, jaki zakres umiejĊtnoĞci naleĪy rozwijaü. Oceny dostarczają zarówno przeáoĪonym,
jak i podwáadnym informacji, które pomagają w osiągniĊciu okreĞlonych celów organizacji.
CzĊsto w praktyce system ocen, zmierzając do uniwersalizmu, staje siĊ przyczyną
konfliktów miĊdzy celami, zwáaszcza miĊdzy tzw. przeglądem w zakresie nagród
i przeglądem wykonywania pracy. M. Armstrong 16 twierdzi, Īe bezpoĞredni związek miĊdzy
tymi dwoma dziaáaniami jest niepoĪądany i lepiej oddzieliü te dwie rzeczy:
„ Przegląd wykonywania pracy powinien byü nakierowany na poprawĊ wykonywania pracy,
a jeĞli ulegnie to pomieszaniu z przeglądem páac, wszyscy staną siĊ nadmiernie
zainteresowani wpáywem tego okreĞlenia na przyrost páacy” 17 . Na przykáad kierownicy
dokonujący oceny są skáonni daü wyĪszą ocenĊ, jeĞli wiedzą, Īe niĪsza byáaby dla
pracowników niekorzystna finansowo. Pracownicy zaĞ wykazują tendencjĊ do ukrywania
negatywnych informacji dotyczących wykonywanej przez nich pracy w obawie, Īe mogą one
zdecydowaü o poziomie ich wynagrodzenia.
Ocena pracowników dostarcza takĪe informacji niezbĊdnych na róĪnych obszarach
zarządzania personelem, stanowi takĪe kanaá komunikacji pomiĊdzy pracownikiem, zespoáem
a organizacją 18 . NajczĊĞciej oceny pracowników wpáywają na: ustalenie páacy
i premii, porady dotyczące pracy skierowane do poszczególnych uczestników, awanse,
zwolnienia, identyfikacjĊ potencjaáu pracowników, planowanie obsadzania stanowisk pracy,
planowanie karier pracowników, przesuniĊcia pracowników na inne stanowiska, planowanie
personelu, nagrody, opracowanie i cenĊ programów ksztaácenia, komunikacjĊ wewnĊtrzną,
opracowanie kryteriów selekcji, kontrole kosztów i wydatków.
Ocena, speániając przedstawione powyĪej cele i zadania, dąĪy do tego, Īe ocenianiem
zainteresowany powinien byü zarówno oceniający jak i oceniany. Oceną mogą byü ponadto
zainteresowani specjaliĞci, którzy zajmują siĊ w organizacji planowaniem spraw
personalnych, jak równieĪ instytucje zewnĊtrzne i wewnĊtrzne, np. związki zawodowe,
organy kontrolne, których zadaniem jest nadzór i przestrzeganie przepisów prawa pracy.
Z przedstawionej wyĪej charakterystyki wynika, Īe system ocen ma sáuĪyü miĊdzy
innymi: motywacji, rozwojowi pracowników, w tym wywoáywaniu potrzeb wzbogacania i
poszerzania umiejĊtnoĞci, nawyków, samoĞwiadomoĞci mocnych i sáabych stron charakteru
oraz zmianie postaw i zachowaĔ, jeĞli stwierdzone zostaáo, Īe sprzyjają one realizacji celów
organizacji. W propozycji funkcji ocen pracowniczych wymienia siĊ teĪ funkcje nastĊpujące:

porównawczą, oznaczającą hierarchizacjĊ ocenianych jednostek wzglĊdem
siebie,

kontrolną i korekcyjną, jest to funkcja przyszáych dokonaĔ, zachowaĔ
odnoszących siĊ do kluczowych charakterystyk pracy, korekta zachowaĔ niepoĪądanych
(np. czynnoĞci maáo wydajne 19 ,

diagnostyczną, czyli okreĞlającą w danej chwili moĪliwoĞü realizacji, stan
zaawansowania i sposób realizacji przyjĊtych standardów przez jednostkĊ,

prognostyczną, w odniesieniu do ĞcieĪek kariery pracownika (ocena potencjaáu
i prognoza moĪliwoĞci rozwoju pracownika oraz przyszáych celów organizacji.

motywacyjną, czyli wytyczającą obowiązujące standardy, które pracownicy
mogliby i powinni osiągnąü w przyszáoĞci,
M. Armstrong, Handbook of Personnel Management in Practice, Kogan Page, London, 1984, s. 172.
16
17
M. Armstrong, Handbook of Personnel…, op. cit., s. 172.
18
J. Sikora, Zespóá pracowniczy, Zeszyt 178/2000, OPO, Bydgoszcz 2000, s. 62.
19
B. Wiernek (red.), Psychologia i socjologia zarządzania, WSZiB, Kraków 1998, s. 107.
52
analityczną, która pozwala na dokonanie analizy aktualnego potencjaáu
intelektualnego, twórczego i emocjonalnego poszczególnych pracowników oraz bĊdącej
ich wypadkową áącznej wartoĞci czynników niematerialnych organizacji 20 ,

zwrotną - oceniany pracownik musi byü poinformowany o wynikach jego
oceny oraz związanych z nimi skutkach w postaci jego dalszego rozwoju osobistego i
zawodowego 21 .
KaĪda z tych funkcji sáuĪy do realizacji róĪnych celów w zakresie nastĊpujących
obszarów:
1.
Caáej organizacji, z punktu widzenia sposobów realizowania celów, do których
organizacja zostaáa powoáana.
2.
Dziaáu personalnego organizacji jako:
narzĊdzia oceny sprawiedliwoĞci instrumentów polityki personalnej
narzĊdzia analizy, kontroli, prognozy wykorzystywane do realizacji funkcji
polityki personalnej.
3.
Jednostki ocenianej.
Ogólne funkcje ocen pracowników moĪna sprowadziü do nastĊpujących 22 :
Funkcja informacyjna – oceniany uzyskuje wiedzĊ o tym jak jest postrzegany, jakie
miejsce zajmuje w ĞwiadomoĞci swojego szefa i w grupie kolegów, czego moĪe oczekiwaü,
czy bĊdzie nagradzany, czy ukarany, jak moĪe przebiegaü jego kariera, jakie ma perspektywy
w tym miejscu pracy. Funkcja ta dostarcza teĪ menedĪerom danych o tym, jak pracują ich
podwáadni, a pracownikom danych o ich mocnych i sáabych stronach.
Funkcja motywacyjna – polega na dostarczaniu pracownikom informacji zwrotnej,
która powinna ich motywowaü do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywnoĞci pracy.
Funkcja motywacyjna oznacza, Īe bez oceny nie jest moĪliwe racjonalne
motywowanie, gdyĪ brak jest merytorycznych przesáanek do zróĪnicowania wynagrodzenia,
awansowania, karania i przeszeregowywania pracowników. Motywowanie pracowników
polega na Ğwiadomym i celowym oddziaáywaniu na motywy postĊpowania pracownika za
pomocą odpowiednich Ğrodków i warunków (bodĨców) umoĪliwiających osiągniĊcie
oczekiwanych przez pracowników wartoĞci oraz celu 23 . W nowoczesnym kierowaniu ludĨmi
duĪą rolĊ odgrywa system bodĨców. Dla organizacji interesujące są tylko te bodĨce, które
podnoszą motywacjĊ w sensie osiągania wyznaczonych celów. Zadanie odpowiedzialnych za
politykĊ personalną polega na tym, by stworzyü system takich bodĨców, które przyczyniają
siĊ do podnoszenia wartoĞci organizacji.
Zwykle najwaĪniejszą rolĊ odgrywają bodĨce finansowe, obejmujące staáe i zmienne
czĊĞci uposaĪeĔ. WyróĪnia siĊ dwa rodzaje nagród lub wzmocnieĔ motywujących
zachowanie 24 :
- pierwotne, czyli te, które zaspokajają podstawowe potrzeby fizjologiczne, np. gáód,
potrzebĊ wypoczynku czy dziaáania,
20
A. Soátys, Analiza przypadku wdraĪania i ocena funkcjonowania systemu ocen okresowych w UrzĊdzie Miasta
Gorlice. Zarządzanie kadrami jako czynnik konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw, Wydawnictwo Uà, àódĨ 1998,
s. 121.
21
A.I. Baruk, Znaczenie oceny pracowników w zaspokajaniu potrzeb nabywców wewnĊtrznych, „Problemy
JakoĞci” 2004, nr 3, s. 17.
22
M. Adamiec, B. KoĪusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi, AKADE, Kraków 2000, s. 172-173.
23
S. Lachiewicz, Kierowanie personelem, Centrum Kreowania Liderów, MiĊdzyborów 1994, s. 9.
24
L. Migut, Jaka páaca popáaca? Wynagrodzenie jako czynnik motywowania pracownika, „Personel” 1999, nr 6,
s. 51.
53
- wtórne, czyli te, które nie zaspokajają potrzeb w sposób bezpoĞredni, ale
z doĞwiadczenia wiemy, Īe mogą byü wymienione na rzeczy, które zaspokoją okreĞlone
potrzeby, naleĪą do nich np.: pieniądze, aprobata spoáeczna i uznanie.
W praktyce rolĊ motywacyjną najczĊĞciej speániają wynagrodzenia. Warunkiem jest
jednak dostosowanie wynagrodzenia do rodzaju zadaĔ i wyników osiąganych w pracy, czyli
naleĪy zadbaü o Ğcisáe powiązanie kaĪdego skáadnika pracy z pracą i jej efektami.
Organizacja, aby mogáa odnosiü sukcesy, musi jednak takĪe inwestowaü w rozwój potencjaáu
ludzkiego.
Funkcja decyzyjna – polega na uáatwianiu podjĊcia decyzji po dokonaniu oceny, co do
przesuniĊü, awansów, szkoleĔ, planowania kariery itp. Oceny pracowników są podstawą
planowania personalnego. Organizacja bez wykwalifikowanych kadr nie ma szans utrzymania
siĊ na rynku. Od pracownika niemal na kaĪdym stanowisku oczekuje siĊ coraz wyĪszych
kwalifikacji, a niekiedy wielostronnych. Dbaü o ich rozwój moĪna wówczas, kiedy kadra
kierownicza poszczególnych szczebli zarządzania w przedsiĊbiorstwie zna aktualną ocenĊ
wáasnych pracowników. Suma tych informacji pozwala opracowaü plan rozwoju
zawodowego, w trakcie którego organizacja stawia cele swoim pracownikom. Cele stawiane
pracownikom moĪna uáoĪyü w trzy grupy. Pierwsza grupa odnosi siĊ do dziaáaĔ, które
wspierają i gwarantują realizacjĊ kluczowych celów firmy. Druga to dziaáania przyczyniające
siĊ do lepszych wyników osiąganych przez indywidualnych pracowników. WystĊpują one w
postaci standardów pracy. Ostatnia grupa obejmuje dziaáania, które przyczyniają siĊ do
rozwoju jednostki 25 . Cele te powinny byü uzgadniane przez kierowników i pracowników.
W procesie zarządzania wynikami potrzebna jest wiedza o tym, jak uzgodnione cele są
realizowane.
Podsumowując, naleĪy podkreĞliü, iĪ oceny są podstawą sprawnie funkcjonującego
systemu motywacyjnego, zapewniającą pracownikom sprawiedliwą ocenĊ i uznanie za ich
pracĊ. Ludzie chcą wiedzieü, jaką mają opiniĊ, jak ocenia siĊ wyniki ich pracy, jakie są ich
perspektywy, w jakim stopniu są „dobrzy”. Niezaspokojenie tych potrzeb rodzi poczucie
niĪszoĞci, beznadziejnoĞci i prowadzi do powstania ogólnego zniechĊcenia. Pomimo, Īe
zaspokojenie potrzeby oceny i uznania pracowników prowadzi do uzyskania licznych
pozytywnych efektów spoáecznych i ekonomicznych, to wykorzystanie ocen pracowniczych
w organizacjach ciągle jest jeszcze niezadowalające. Powody takiego stanu rzeczy mogą byü
róĪnorodne.
3. NOWE WYZWANIA OCEN PRACOWNICZYCH
Nowe wyzwania ocen pracowniczych ograniczają ich funkcjonowanie
w organizacjach o wysokim poziomie stabilnoĞci zatrudnienia i dziaáających w stabilnym
otoczeniu. Takich organizacji jest jednak coraz mniej. ĝwiat wspóáczesny pozostaje bowiem
w stanie ciągáego ruchu. Organizacje stanowiące jeszcze dominującą formĊ zbiorowych
dziaáaĔ ludzi podlegają procesom zmian podobnie jak i ich otoczenie. Procesy oceniania ludzi
jako podstawowego zasobu tych organizacji takĪe nie mogą w tej sytuacji pozostaü
w bezruchu. J.Z. Górnikiewicz przedstawiający rolĊ czáowieka w przyszáoĞci umiejscawia go
w globalnej spoáecznoĞci komputerów 26 . Autor ten twierdzi, Īe moĪna oczekiwaü, iĪ
w nieodlegáej przyszáoĞci ludzie bĊdą zadomowieni w podobnym stopniu w Ğwiecie
fizycznym, co w jego wirtualnych substytutach, przedáuĪeniach i kontynuacjach. Zapewne
25
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydanie Profesjonalnej szkoáy Biznesu, Kraków 1996,
s. 203.
26
J.Z. Górnikiewicz, Miejsce czáowieka w globalnej spoáecznoĞci komputerów, [w:] M. Sokoáowski (red.),
U progu wielkiej zmiany? Media w kulturze XXI wieku, Oficyna Wydawnicza „Kastalia”, Olsztyn 2005 s. 79.
54 dojdzie do „hybrydyzacji” instytucji i organizacji, w wyniku której cechy fizykalne bĊdą w
coraz wiĊkszym stopniu zaznaczone (i doĞwiadczane) w cyberprzestrzeni, a instytucje
funkcjonujące w Ğwiecie fizycznym bĊdą coraz czĊĞciej korzystaü ze swoich wirtualnych
„zamienników i dopeánieĔ”. Z drugiej strony inteligentne maszyny prowadzone przez
Ğwiatową sieü komputerów bĊdą kontrolowaü ludzkie Ğrodowisko, rozciągając czujną opiekĊ
na wszystkich mieszkaĔców globu, a nie tylko doraĨnych uĪytkowników poszczególnych
„myĞlących urządzeĔ” 27 .
Jest zatem prawdopodobne, Īe jeĞli utrzymana bĊdzie idea oceniania pracowników,
rolĊ tĊ przejmą komputery dysponujące „wyszukanymi” i niekoniecznie inwazyjnymi
instrumentami diagnozowania ludzi” 28 . Podstawowe wyzwanie dla systemu ocen
pracowniczych wiąĪe siĊ zatem z rozwojem zaawansowanych technologii informatycznych,
które mogą do swojej struktury wáączyü równieĪ obserwacje zachowaĔ ludzi i ich ocenĊ
stosownie do przyjĊtej perspektywy czasowej i wymagaĔ w tĊ perspektywĊ wáączonych.
Wydaje siĊ jednak, Īe najwiĊksze wyzwania dla systemu ocen wiąĪą siĊ
z wspomnianą na początku tych rozwaĪaĔ wszechobecnoĞcią zmiany. To zmiennoĞü wáaĞnie
wpáywa na ciągáą modyfikacje punktów odniesieĔ, które w ocenie odgrywają istotną rolĊ.
Są one potrzebne, aby moĪna byáo uzyskaü oparcie dla formuáowanych na podstawie ocen
sądów o jakoĞci zasobów ludzkich organizacji. Zmieniająca siĊ rzeczywistoĞü nie tylko
przemieszcza w hierarchii okreĞlone punkty odniesieĔ dla ocen, ale teĪ niektóre z nich
pozbawia wartoĞci bądĨ usuwa z obszaru objĊtego ocenianiem.
Organizacje przyszáoĞci bĊdą wymagaáy zatem nowego spojrzenia na ocenĊ
pracowników. Jedno jest pewne, Īe bĊdą one musiaáy odejĞü od klasycznego oceniania, które
polega na tym, Īe powodzenie na okreĞlonym stanowisku przewiduje siĊ na podstawie
informacji dotyczących wyników z przeszáoĞci. Uwaga ocen powinna byü skierowana na
ocenĊ stopnia adaptacyjnoĞci jednostki, jaką bĊdzie siĊ ona musiaáa wykazaü w przyszáoĞci
i jej zdolnoĞci do nauczania siĊ nowych kompetencji 29 . Organizacje powinny zatem
dostarczaü pracownikowi informacji o jego mocnych i sáabych stronach oraz komunikowaü
kierunek rozwoju. To wymaga zmiany sposobu myĞlenia na temat zdolnoĞci pracowników do
uczenia siĊ. Organizacje muszą byü przekonane, Īe ich pracownicy są zdolni do uczenia siĊ,
a wyniki uzyskane w przeszáoĞci nie zawsze są dobrym przykáadem rozwoju potencjaáu
intelektualnego w przyszáoĞci.
Nowy sposób myĞlenia dotyczy takĪe roli menedĪera, który „musi byü nauczycielem,
doradcą i przyjacielem w równym, a nawet wiĊkszym stopniu niĪ dowódcą, inspektorem
kontroli czy sĊdzią” 30 . Rola kierowników zmienia siĊ. Przestają oni byü „wáaĞcicielami”
instrumentów motywacyjnych wykorzystywanych po dokonanej ocenie jako narzĊdzia
wpáywu na zachowania pracowników a stają siĊ przywódcami i partnerami jednoczeĞnie,
którzy zachĊcają pracowników, do samorozwoju, samodyscypliny i samooceny.
Czynnikiem, który powinien sprzyjaü odkrywaniu przez pracowników nowych
zdolnoĞci, są páaskie struktury charakterystyczne dla przyszáych organizacji oraz związany
z nimi awans poziomy i moĪliwoĞü uczestniczenia w realizacji róĪnych projektów, zadaĔ oraz
wyzwaĔ. To równieĪ wpáynie na ksztaát procesu oceny. Ocena coraz czĊĞciej bĊdzie
ksztaátowana nie przez opiniĊ menedĪera, ale przez opiniĊ zespoáu czy teĪ samoocenĊ
27
TamĪe, s. 91.
TamĪe, s. 91.
28
29
C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami, Poltext, Warszawa 1997, s. 13.
30
Ch. Handy, Wiek przezwyciĊĪonego rozumu, Business Press, Warszawa 1998, s. 109.
55
wáasnych wyników pracy. NaleĪy zatem przeáamaü stereotyp myĞlenia, iĪ „oceną wiarygodną
moĪe byü tylko ocena formalna i zewnĊtrzna, a nie ocena jakoĞciowa i samoocena” 31 .
Tradycyjne organizacje przywiązują wagĊ do zróĪnicowania pracowników wedáug
kategorii (kadra menedĪerska, specjaliĞci, pracownicy wykonawczy), co w wielu sytuacjach
jest czynnikiem ograniczającym moĪliwoĞci wykorzystania ich kwalifikacji, umiejĊtnoĞci
i zdolnoĞci. Zanim jednak idea myĞlenia o organizacji jako zbiorze umiejĊtnoĞci i moĪliwoĞci
stanie siĊ powszechna, musi byü podzielona i akceptowana przez kierownictwo organizacji.
Pracownicy muszą otrzymywaü informacjĊ zwrotną o swoich wynikach pracy w tzw. czasie
rzeczywistym, co stanowi dla nich pomoc w rozwoju potencjaáu intelektualnego. W tym
kontekĞcie jednak system okresowych ocen pracowników ma charakter dyskusyjny.
W organizacjach przyszáoĞci system ocen okresowych bĊdzie musiaá zmieniü akcent z oceny
realizacji zadaĔ na ocenĊ potencjaáu pracowników peániących róĪne funkcje organizacyjne.
NaleĪy teĪ wspomnieü o nowych formach zatrudniania, które nie pozostają bez
wpáywu na przyszáoĞü idei oceniania pracowników. Jedną z takich form jest np. telepraca
definiowana jako „praca wykonywana poza miejscem pracy dziĊki technologiom
informatycznym i komunikacyjnym” 32 . W tym przypadku szczególnie wyraĨnie zaznacza siĊ
nieprzydatnoĞü tradycyjnej formy oceniania zwáaszcza jej sformalizowanej formy.
Jako podsumowanie powyĪszych refleksji na temat nowych wyzwaĔ dla ocen
pracowniczych moĪna uĪyü stwierdzenia wskazującego, Īe jesteĞmy Ğwiadkami czegoĞ na
ksztaát spowolnionej katastrofy w tym zakresie, która oznacza, Īe coĞ dobiega kresu. Zostaáa
bowiem przekroczona pewna granica moĪliwoĞci wykorzystania systemu ocen i nie ma juĪ
powrotu do tego, co byáo. Nie ma wprawdzie pewnoĞci, czy na dnie tej katastrofy nie
ksztaátują siĊ podstawy dla eksplozji, która „oczyĞciáaby teren i pozwoliáa wróciü rzeczom do
samych siebie” 33 . W moim przekonaniu jednak nie moĪna w tej wizji katastrofy poszukiwaü
nadziei na odrodzenie siĊ ocen pracowniczych w formach i zakresach dotychczas
stosowanych.
Przedstawione wyĪej wyzwania mające znaczenie dla kreatywnej modyfikacji systemu ocen
pracowników znajdują swój wyraz przede wszystkim w nastĊpujących potencjalnych
dziaáaniach:
1. Poszerzenie moĪliwoĞci indywidualizacji oceny. Indywidualizacja jest jedną
z podstawowych zasad sprawnego dziaáania. PostĊpowanie zgodne z tą zasadą
umoĪliwia „uwzglĊdnienie cech, które róĪnią miĊdzy sobą elementy naleĪące do
jednego zbioru, nie traktowanie jednak ich wszystkich jednakowo” 34 .
2. Wspieranie rozwoju zawodowego. Rozwój zawodowy stanowi integralny element
funkcji ocen pracowniczych pozostający, jak wynika z badaĔ, poza wyróĪniającym siĊ
obszarem percepcji, zarówno badanej kadry kierowniczej, jak i pracowników. NaleĪy
jednak pamiĊtaü, Īe stymulowanie rozwoju pracowników to nie tylko obowiązek
przeáoĪonych, ale i zadanie wpisane wspóáczeĞnie do katalogu cech pracowniczych
w organizacji. „Zarządzanie sobą „to pojĊcie dobrze okreĞla obserwowaną w tym
zakresie tendencjĊ. Jednym z czynników istotnych dla rozwoju zawodowego jest
31
S.P. Marshall, Tworzenie uczących siĊ spoáecznoĞci na miarĊ XXI wieku, [w:] Organizacja przyszáoĞci, praca
zbiorowa, Business Press, Warszawa 1998, s. 206.
32
B. Jamka, Kariery zawodowe kobiet – perspektywy rozwoju na tle tendencji do uelastycznienia pracy
[w:] M. Juchnowicz (red.), Standardy Europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2004,
s. 158.
33
U. Kusio, Implozja rzeczywistoĞci ekranu, [w:] M. Sokoáowski (red.), U progu wielkiej zmiany? Media
w kulturze XXI wieku, Oficyna Wydawnicza „Kastalia”, Olsztyn 2005, s. 494.
34
T. Pszczoáowski, Maáa encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakáad Narodowy im. OssoliĔskich.
Wrocáaw 1978, s. 81.
56 umiejĊtnoĞü uczenia siĊ. UmiejĊtnoĞü ta jest jednym z kryteriów analizowanego
systemu ocen okresowych i zalicza siĊ ją do podstawowych wymagaĔ wobec
pracowników wspóáczesnych organizacji. Uczenie siĊ powinno byü wspierane poprzez
tworzenie sytuacji sprzyjających poszerzaniu przez pracowników swoich kompetencji
i przygotowujących ich do rozwiązywania zadaĔ trudnych i nowych, nieujĊtych
w standardach postĊpowania. W literaturze poĞwiĊconej zarządzaniu ludĨmi jako
zasobem podstawowym organizacji wskazuje siĊ, Īe pierwszym przykazaniem
organizacji jest „po pierwsze nie marnowaü”, a nie marnowaü znaczy „dawaü okazjĊ”,
„stwarzaü moĪliwoĞci” 35 . Jest to szansa dla poszerzenia zasobów wiedzy
pracowników i szansa na nabycie umiejĊtnoĞci uczenia siĊ. NaleĪy jednak pamiĊtaü,
Īe jest to proces uwarunkowany dwustronnie. Z jednej strony bowiem „mamy
wáaĞciwoĞci samych ludzi, z drugiej - okolicznoĞci zewnĊtrzne, warunki i Ğwiat
w którym Īyją. Obie te strony przykáadają siĊ do powodzenia dzieáa, które nazywa siĊ
peánym urzeczywistnieniem ludzkiego potencjaáu” 36 .
3. Rozwijanie form doskonalenia kompetencji pracowników nieopartych na
systemie ocen. System ocen pracowniczych oparty na kontroli zasobów
kompetencyjnych pracowników powinien ewaluowaü w kierunku szerszego
wykorzystania tzw. „nowych sposobów opiekowania siĊ pracownikiem” 37 . Są to
trening bĊdący formą uczenia siĊ, które polega na naĞladowaniu trenera, i mentoring
wspierający pracownika w jego dąĪeniach do doskonalenia siebie i wáasnej kariery
zawodowej.
4. Docenienie roli kultury organizacyjnej. Osiąganie celów oceniania jest ograniczone,
m.in. dlatego Īe system okresowych ocen pracowników nie przewiduje wpáywu na
zachowania pracowników takich zmiennych jak wpáyw otoczenia i kultury
organizacyjnej. Istotne jest zawáaszcza oddziaáywanie kultury organizacyjnej bĊdącej
niematerialną przestrzenią, w której uczestnicy organizacji realizują swoje zadania
i w okreĞlony sposób komunikują siĊ miĊdzy sobą.
5. UwzglĊdnienie konsekwencji ksztaátowania siĊ nowego typu uczestnictwa ludzi
w organizacji. Istotą tego uczestnictwa bĊdzie prawdopodobnie i w pewnym stopniu
juĪ jest kalkulacja co oznacza powiązanie uczestnictwa „z rachunkiem” pozwalającym
obliczyü, w jakim stopniu uczestnictwo to pozwoli na zaspokojenie potrzeb
podstawowych (zarobki i inne Ğwiadczenia materialne) oraz potrzeby wyĪszego rzĊdu
(prestiĪ, osiągniĊcia zawodowe itp.). Kalkulatywny, racjonalny sposób uczestnictwa
zakáada wyraĨnie okreĞlone wymierne proporcje pomiĊdzy wáasnym wkáadem pracy
na rzecz organizacji a korzyĞciami, jakie siĊ z tego tytuáu otrzymuje. JeĞli wynik netto
uczestnictwa w organizacji jednostka ocenia jako niezadowalający, a jednoczeĞnie
widzi szansĊ uzyskania wiĊkszych korzyĞci gdzie indziej, wówczas bez wiĊkszych
wewnĊtrznych oporów podejmuje decyzjĊ o wystąpieniu z organizacji 38 .
Wymienione formy dziaáaĔ skáadają siĊ, co wyraĨnie naleĪy podkreĞliü, nie tylko na
modyfikacjĊ systemu ocen pracowniczych, ale teĪ zawierają w sobie perspektywiczne
spojrzenie na ich istotĊ w Ğwietle obserwowanych tendencji zmian we wszystkich obszarach
spoáecznego funkcjonowania czáowieka.
35
B. KoĪusznik, Zachowania czáowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2007, s. 59.
36
TamĪe, s. 59.
37
TamĪe, s. 76.
Cz. Sikorski, O potrzebie indywidualizmu w pracy zbiorowej. Materiaáy konferencyjne. Wspóáczesne tendencje
w zarządzaniu – Teoria i praktyka, Chrzanów 2000, s. 8-9.
38
57
PODSUMOWANIE
Wspóáczesne organizacje przywiązują duĪą wagĊ do zróĪnicowania pracowników
wedáug kategorii (kadra menedĪerska, specjaliĞci, pracownicy wykonawczy), co w wielu
sytuacjach jest czynnikiem ograniczającym moĪliwoĞci wykorzystania ich kwalifikacji,
umiejĊtnoĞci i zdolnoĞci.
Zanim jednak idea myĞlenia o organizacji jako zbiorze umiejĊtnoĞci i moĪliwoĞci
stanie siĊ powszechna, musi byü podzielona i akceptowana przez kierownictwo organizacji.
Pracownicy muszą otrzymywaü informacjĊ zwrotną o swoich wynikach pracy w tzw. czasie
rzeczywistym, co stanowi dla nich pomoc w rozwoju potencjaáu intelektualnego.
Reasumując powyĪsze rozwaĪania, moĪna stwierdziü jednoznacznie, Īe powodzenie
systemu ocen pracowniczych zaleĪy przede wszystkim od zaplanowania najistotniejszych
jego elementów, które bĊdą powiązane z potrzebami rozwoju kapitaáu ludzkiego organizacji.
Zakáócenia we wdraĪaniu systemu ocen mogą mieü wpáyw nie tylko na utrudnienia
w osiąganiu celów planowanych przez organizacjĊ, ale powodowaü wzrost konfliktów oraz
ksztaátowaü niewáaĞciwe postawy i zachowania w procesie pracy.
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Adamiec M., KoĪusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, AKADE, Kraków 2000.
Armstrong M., Handbook of Personnel Management in Practice, Kogan Page, London, 1984.
Armstrong M., Jak byü najlepszym menedĪerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997.
Baruk A.I., Znaczenie oceny pracowników w zaspokajaniu potrzeb nabywców wewnĊtrznych, „Problemy
JakoĞci” 2004, nr 3.
DzieĔdziora J., Ocenianie pracowników. UjĊcie teoretyczne i praktyczne, Oficyna Wydawnicza
„Humanitas”, Sosnowiec 2008.
Górnikiewicz J.Z., Miejsce czáowieka w globalnej spoáecznoĞci komputerów, [w:] M. Sokoáowski (red.),
U progu wielkiej zmiany? Media w kulturze XXI wieku, Oficyna Wydawnicza „Kastalia”, Olsztyn 2005.
Handy Ch., Wiek przezwyciĊĪonego rozumu, Business Press, Warszawa 1998.
Jamka B., Kariery zawodowe kobiet – perspektywy rozwoju na tle tendencji do uelastycznienia pracy, [w:]
Standardy Europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.
Juchnowicz M. (red.), Elastyczne zarządzanie kapitaáem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa
2007.
KolasiĔska E., Polityka personalna w przedsiĊbiorstwie przyszáoĞci, „Ekonomika i Organizacja
PrzedsiĊbiorstwa” 2003, nr 2.
KoĪusznik B., Zachowania czáowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2007.
Król H., LudwiczyĔski A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitaáu ludzkiego organizacji,
PWN, Warszawa 2007.
Kusio U., Implozja rzeczywistoĞci ekranu, [w:] Sokoáowski M. (red.), U progu wielkiej zmiany? Media
w kulturze XXI wieku, Oficyna Wydawnicza „Kastalia”, Olsztyn 2005.
Lachiewicz S., Kierowanie personelem, Centrum Kreowania Liderów, MiĊdzyborów 1994.
Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami, Poltext, Warszawa 1997.
Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2004.
Malara Z., PrzedsiĊbiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania wspóáczesnoĞci, PWN, Warszawa 2006.
Marshall S.P., Tworzenie uczących siĊ spoáecznoĞci na miarĊ XXI wieku, [w:] Organizacja przyszáoĞci,
praca zbiorowa, Business Press, Warszawa 1998.
Migut L., Jaka páaca popáaca?, Wynagrodzenie jako czynnik motywowania pracownika, „Personel” 1999, nr
6.
Nadolski J, Ocenianie pracowników. Organizacja, technika, metody, OPO, Bydgoszcz 1996.
Orczyk J., Sens pracy a jakoĞü kapitaáu ludzkiego, [w:] A. Pocztowski (red.), W kierunku jakoĞci kapitaáu
ludzkiego, IPiSS, Warszawa 2007.
58 22. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zakáad Narodowy im. OssoliĔskich Wydawnictwo
Wrocáaw 1996.
23. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy - metody, PWE, Warszawa 2007.
24. Sikora J., Zespóá pracowniczy, Zeszyt 178/2000, OPO, Bydgoszcz 2000.
25. Sikorski Cz., O potrzebie indywidualizmu w pracy zbiorowej. Materiaáy konferencyjne. Wspóáczesne
tendencje w zarządzaniu – Teoria i praktyka, Chrzanów 2000.
26. Soátys A., Analiza przypadku wdraĪania i ocena funkcjonowania systemu ocen okresowych w UrzĊdzie
Miasta Gorlice, Zarządzanie kadrami jako czynnik konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw, Wydawnictwo Uà,
àódĨ 1998.
27. Steward D.M., Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002.
28. Wiernek B. (red.), Psychologia i socjologia zarządzania, WSZiB, Kraków 1998.
59