ŁAŃCUCH WARTOŚCI
Transkrypt
ŁAŃCUCH WARTOŚCI
2012-05-19 Strategie globalizacji Globalizacja Wysoko zaawansowane kompleksowe umiędzynarodowienie 1. Ekspansja na rynki światowe rynki zbytu 2. Pełne wykorzystanie światowych czynników produkcji Globalizacja strategie globalizacji Przedsiębiorstwo globalne to takie, które posiada znaczące udziały w gospodarce światowej, zwłaszcza w krajach o najwyższej konkurencyjności dr Piotr Lis Umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa Korporacja ponadnarodowa Każda forma i zakres powiązań różnych działalności przedsiębiorstwa z rynkami zagranicznymi Łańcuch wartości ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ B+R Technologia Produkcja Zakup maszyn, urządzeń, surowców, materiałów Marketing Sprzedaż i dystrybucja Serwis Czynniki wewnętrzne ◦ Związane z rozwojem danego przedsiębiorstwa i podejmowanymi w nim decyzjami strategicznymi ◦ Coraz większa krajowa konkurencja wymusza wyjście na zewnątrz ◦ Kosztowe i konkurencyjne Występowanie produkcji międzynarodowej oraz wewnętrznych obrotów międzynarodowych (internalizacja) – definicja z lat 90-tych Czynniki wyjaśniające zjawisko globalizacji ... Czynniki zewnętrzne ◦ Otoczenia międzynarodowego ◦ Zmiany technologiczne, zmiany form konkurencji, zmiany uwarunkowań ekonomicznych, społecznych i technologicznych, różnicowanie się popytu, formy interwencji państw [społeczne, polityczne i rynkowe] Aktywa zlokalizowane w co najmniej dwóch krajach – klasyczna definicja ◦ Filie, oddziały Dotyczy przedsiębiorstw krajowych oraz przedsiębiorstw ponadnarodowych - korporacji ponadnarodowych (w tym przypadku stopień umiędzynarodowienia) Czynniki wyjaśniające zjawisko globalizacji T. Levitt, HBR,1983 r. Proces ujednolicania rynków zbytu w różnych krajach Czynniki polityczne [zewnętrzne] ◦ Polityka wolnego handlu XXI w. silne tendencje do różnicowania rynków krajowych Bariery celne i ograniczenia prawne a integracja ekonomiczna olbrzymich obszarów Jednolita reglamentacja wymiany handlowej, liberalizacja przepisów, normy techniczne ◦ Polityka ◦ Międzynarodowe współzależności gospodarcze Czynniki rynkowe [zewnętrzne] ◦ Potrzeby klientów – unifikacja popytu (jednorodność gustów i wymagań odbiorców) , segmentacja klientów ◦ Globalna dystrybucja – unifikacja i doskonalenie środków transportu powodują skracanie czasu przewozów i zmniejszanie ich kosztów ◦ Dynamika wzrostu krajów rozwijających się (wzrost efektywnego popytu i możliwości lokalnej kooperacji) 1 2012-05-19 Czynniki wyjaśniające zjawisko globalizacji ... Zakłady Fiata Pomigliano d'Arco pod Neapolem – przeniesienie produkcji Fiata Pandy z Tych Technologia [zewnętrzne] ◦ Transport, telekomunikacja, informatyka ◦ Skracanie cyklu życia produktów >>> Wzrost kosztów badań i rozwoju >>> Aby zachować rentowność należy powiększać liczbę klientów i poszerzać obszar działalności ◦ Efekt korzyści skali Czynniki wyjaśniające zjawisko globalizacji ... Czynniki konkurencyjne [wewnętrzne] ◦ Zmiany konkurencji >>> skutek i warunek globalizacji! Terytorialna rozległość rynków i powstawanie wielkich obszarów zintegrowanej gospodarki stanowi o drodze rozwojowej przedsiębiorstwa Swobodniejsze przepływy pieniężne pomiędzy filiami przedsiębiorstw ◦ Wielonarodowi konkurenci - globalizacja konkurencji Czynniki kosztowe [wewnętrzne] ◦ ◦ ◦ ◦ Reguły wiążące zasoby, ludzi i koszty Różne reguły generują odmienne gatunkowo łańcuchy wartości, m.in.: ◦ Model Operatora ◦ Model Integratora ◦ Model Dyrygenta Efekt doświadczenia - globalne korzyści skali Obniżka kosztów transportu Wzrost kosztów B+R Zróżnicowanie kosztowe krajów Model Operatora Koncentracja na wybranym aspekcie działalności przedsiębiorstwa: Jedną rzecz firma robi doskonale, konfiguracja firmy jest podporządkowana tej jednej, podstawowej aktywności ◦ Tworzenie nowych konstrukcji i technologii – Operator Badawczy ◦ Produkcja – Operator Produkcyjny ColepCCL – portugalski producent wyrobów higieny osobistej, kosmetyków, leków OTC ◦ Sprzedaż – Operator Marketingowy Filie międzynarodowych korporacji Profesjonalizm sprzedaży – dział personalny Logistyka, serwis, sprzedaż w Polsce, pozostałe poza granicami Czynniki kosztowe [wewnętrzne] >> Łańcuch wartości Model Operatora ... Nawigator ◦ Aktywa materialne ograniczone ◦ Istota działania: pomoc w dostępie do użytecznej informacji Internet wykreował specyficzny rodzaj rynku: ◦ Rynek tworzenia, manipulowania i wykorzystywania informacji ◦ Rynek składający się wyłącznie z fragmentów całości – nie ma w nim zintegrowanych łańcuchów, gotowych produktów lub usług – każdy konsument musi stworzyć produkt z nadmiaru informacji ◦ Nieskończona liczba dostawców i odbiorców = Rynek totalnego nadmiaru i ograniczonego chaosu, w którym czas i koszty złożenia produktu są wysokie 2 2012-05-19 Model Operatora ... Korekta wartości giełdowej spółek internetowych – koniec lat 90-tych XX w. ◦ Rynek internetowy maksymalnie konkurencyjny bez barier wejścia i wyjścia ◦ Klienci nie chcą płacić za subskrypcję żadnych usług bo można ją otrzymać od innych za darmo ◦ Ograniczona przewaga konkurencyjna i zasoby (technologia, dostęp do klientów) są oparte na wątłej architektonicznej podstawie organizacyjnej – kontrolują minimalny fragment łańcucha wartości Model Operatora ... Splot strategii i technologii IT Misja digitalizacji, organizacji i powszechnego udostępniania światowych zasobów informacyjnych Koncentracja na udoskonalaniu efektywnego i uczącego się algorytmu przeszukiwania sieci (niematerialny składnik aktywów strategicznych) Inwestycje w infrastrukturę techniczną – ponad milion serwerów Budowa i zarządzanie ekosystemem współpracujących stale z firmą dostawców treści, ogłoszeniodawców oraz kreatorów nowego oprogramowania i aplikacji Łączenie procesu przeszukiwania sieci, korzystania z usług sieciowych z reklamą i zakupami Stałe akwizycje innowacyjnych produktów: Picasa,YouTube Własne nowe usługi: Gmail, AdWords, Maps, Google News ... Sieć aliansów strategicznych Model Integratora XIX w. i XX w. •Rozbudowany model biznesowy polegający na uzyskaniu kontroli nad wszystkimi istotnymi aktywami i umiejętnościami oraz nad całym procesem tworzenia i przechwytywania marż •Ford Corporation •Ruda żelaza z własnych kopalni przerabiana na stal wykorzystywaną w produkcji blach •Kauczuk z własnych plantacji na opony •Własne barki i pociągi do transportu •55% udział w rynku amerykańskim Model Integratora ... Zarządzanie światowymi łańcuchami dostaw na rynkach żywności (soja, cukier, ryż), metali (rudy żelaza, aluminium, stopy), energii (węgiel, koks, etanol) „Specjalizujemy się w produkcji i dostarczaniu strategicznych surowców, dodając wartość na każdym etapie łańcucha dostaw ...Jesteśmy właścicielami dostaw, produkujemy i uszlachetniamy nasze surowce oraz kontrolujemy cały proces dostaw od początku do końca” Model Dyrygenta W sensie organizacyjnym taka konfiguracja firmy, która zamiast integrować, koordynować i kontrolować wszystkie aktywności, decyduje się na outsourcing tych aktywności, które nie są kluczowe. Sieci partnerów – kooperacja, alianse strategiczne, joint ventures Kształt trójlistnej koniczyny 1. Coraz mniej liczni kluczowi pracownicy profesjonaliści, doskonale opłacani 2. Specjaliści i firmy podzleceniodawcy 3. Pracownicy zatrudnieni na określony czas 3 2012-05-19 Łańcuch wartości - zewnętrzny Model Dyrygenta ... Dekonstrukcja łańcucha wartości Bharti Enterprise ◦ Telekomunikacja, handel, usługi finansowe, rolnictwo ◦ Droga wynajmu wielkich i kompetentnych firm międzynarodowych do zarządzania różnymi fragmentami swoich operacji IBM – zarządzanie infrastrukturą komunikacyjną Vodafone – telefony komórkowe Wal – Mart – zarządzanie siecią detaliczną typu Cash&Carry Axa - ubezpieczenia Łańcuch wartości - zewnętrzny Lata 70-te XX w. amerykańska firma handlu detalicznego The Limited rozpoczęła współpracę z Li&Fungiem jako źródło zaopatrzenia w odzież Maksymalny czas wykonania zamówienia 30 dni - koncepcja szybkiego reagowania na zamówienie w produkcji Li&Fung: zasada utrzymywania fabryk w gotowości - zanim zostanie podjęta decyzja co do wielkości zamówienia Innowacja: partie asortymentowe kompletowano w fabryce w Azji, metki z cenami przylepiano w Azji, system identyfikacji radiowej (narodziny procesu przeładowywania) Li&Fung Group ◦ 1906 r. założenie firmy ◦ Prezes Dr.Victor K. Fung ◦ 26000 pracowników w 40 krajach eksport zaopatrzeniowy dystrybucja handel detaliczny Orkiestracja sieci Łańcuch dostaw nie musi być terenem walki przeciwników W przykładzie współpraca w celu optymalizacji łańcucha dostaw Orkiestracja sieci – projektant łańcucha dostaw, współpraca z fabrykami w różnych regionach, dzielenie na części procesów, zlecanie je rozmaitym firmom, w różnych lokalizacjach a następnie zarządzanie tak rozproszonymi procesami. John Hagel, John Seedy Brown Orkiestracja sieci ... Zasada podziału pracy: Ford – Detroit, linia montażowa Zasada rozproszenia pracy = zrywanie dachu z fabryki Toyota – dostawcy w Toyota City Dell – globalne źródła zaopatrzenia, w tym mikroprocesory z Azji Tuż za bramą fabryki = dowolne miejsce na naszej planecie Odrzutowiec 777 Boeing jest montowany z 3 mln części, dostarczanych przez 900 dostawców z 17 krajów. Boeing wytwarza skrzydła i kadłub oraz montuje samolot. 4 2012-05-19 Orkiestracja sieci ... Zwiększanie elastyczności: wyodrębnianie łańcuchów dostaw z sieci Stała sieć kontra sieć elastyczna Jeżeli do Li&Funga wpłynie dziś zamówienie na 100.000 koszul wieczorowych z terminem dostawy za 4 miesiące to firma wyodrębni z większej sieci najlepszy zestaw dostawców, żeby zrealizować to zamówienie przy odpowiedniej jakości wyrobów i w odpowiednim czasie. Sieć Li&Funga obejmuje 8300 dostawców Orkiestracja sieci w działaniu „Możecie mieć samochód w dowolnym kolorze, pod warunkiem, że będzie czarny” H. Ford „Możesz mieć niemal wszystko czego zechcesz. Powiedz tylko co to ma być, a stworzymy odpowiedni łańcuch dostaw. Żeby sprostać twojemu wymaganiu, z sieci dostawców zbudujemy wirtualną fabrykę” Li&Fung Zamówienie 30 maja 2012 r. na 300.000 męskich szortów Rola orkiestracji Sieci potrzebują orkiestracji Wikipedia 13 tysięcy autorów i redaktorów czuwa nad hasłami Jimmi Wales decyduje w razie konfliktu W sieciach społecznych nie ma potrzeby orkiestracji ponieważ nie zostały one zaprojektowane do stworzenia zbiorowego produktu Projektowanie sieci i zarządzanie nimi ◦ Dwa sklepy a różne sieci dostaw – wygrywa najlepsza Sprawowanie kontroli przez upełnomocnianie ◦ Orkiestratorzy nie są właścicielami środków produkcji, przywództwo i kontrola poprzez certyfikację, nagrody, zaufanie, koordynacja Stwarzanie wartości poprzez integrację ◦ Wykorzystywanie wartości firmy i własności intelektualnej w całej sieci 5 2012-05-19 Sektory wielonarodowe a sektory globalne Globalizacja a łańcuch wartości Zalety globalizacji Ograniczenie kosztów Poprawa jakości produktów Pozyskanie zaufania i wzmocnienie przywiązania klientów do oferowanych im produktów lub usług przez zapewnienie ich możliwie globalnej dostępności Ułatwienie poprawy wiarygodności konkurencyjnej przedsiębiorstwa Strategia rozwoju umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa Dyscyplina wdrażania strategii Wyznaczanie granic firmy Liczba segmentów rynku Mała Liczba krajów Duża Mała Strategia podwójnej koncentracji Strategia koncentracji geograficznej Duża Strategia koncentracji segmentowej Strategia podwójnej dywersyfikacji Strategia penetracji Penetracja rynków, na którym firma jest już obecna Wejście na rynki nowych krajów Jednoczesna penetracja oraz rozwój rynków Określanie celów i priorytetów Budowanie modelu biznesowego Nadawanie sensu zmianom w otoczeniu 6 2012-05-19 Definiowanie granic firmy Granice geograficzne Geografia Ograniczone zasoby – rodzime rynki Definicja produktów i usług Granice firmy ◦ standardowa oferta, ◦ niedokapitalizowanie, ◦ brak umiejętności Definicja rynku docelowego Rozszerzanie granic geograficznych w wyniku: 1. Ograniczonych możliwości wzrostu w ramach danego rynku 2. Poszukiwanie lub przejmowanie aktywów 3. Zachowania konkurentów Plastex Composite z Warszawy (producent kajaków i canoe – oficjalny dostawca na olimpiadę w Pekinie) surowce naturalne, owoce tropikalne, pola naftowe Technologia dystrybucji Granice produktów i usług Granice rynku Rdzeń produktu – klient nie kupuje wierteł tylko dziury Produkt rzeczywisty Klienci – segmentacja rynku Embraer – koniec lat 90-tych XX w. ◦ Rdzeń plus jakość produktu, stylistyka, marka, opakowanie, cechy dodatkowe Produkt dodatkowy Przykład: Gillette – produkty „okołokasowe” (maszynki do golenia, baterie, długopisy ... – błąd, wchłonięcie przez Procter&Gamble) ◦ Produkcja większych samolotów regionalnych 70-110 osób Granice produktów i usług ... Granice technologii dystrybucji ◦ ◦ ◦ ◦ Pośrednik inwestycyjny Edward Jones (1922 r.) ◦ Produkty proste i bezpieczne – akcje dobrych spółek i obligacje „Nie„ dla akcji tanich, akcji młodych firm, opcji, kontraktów surowcowych ◦ Prywatna spółka partnerska – indywidualny agent, partner, ale nie pracownik ◦ Indywidualni klienci w średnim wieku Konserwatywny inwestor Długofalowy inwestor Podejmuje decyzje za pomocą zaufanego i znanego doradcy ◦ Zakup musi być dokonywany osobiście i raczej rzadko Samodzielnie dostarczać produkty – własna sieć dystrybucji: Rosnące koszty Długi okres rozwoju Kontrola nad procesem sprzedaży Możliwość zbierania informacji o rynku Dostarczać produkty przez wynajętą sieć dystrybucji: ◦ Natychmiastowe dotarcie do klienta ◦ Duże koszty w krótkim okresie ◦ Brak informacji o rynku Inny model dystrybucji: Avon, Oriflame, Mary Kay Cosmetics 7 2012-05-19 Strategia międzynarodowa Najczęściej stosowana 60% korporacji Ograniczony udział w rynku światowym Ograniczony zakres geograficzny działania Transfer z kraju macierzystego kluczowych umiejętności Centrum B+R w kraju macierzystym korporacji >> wyniki do filii Wysoki stopień centralizacji decyzji operacyjnych oraz strategicznych [podobieństwo do strategii globalnej] Strategia międzynarodowa ... Lokalizacja działalności jest rozproszona w poszczególnych krajach, przy czym w różnych krajach są realizowane różne rodzaje działalności Filie produkcyjne zlokalizowane w różnych krajach realizują różne fazy procesu technologicznego Centralizacja działalności B+R oraz decentralizacji lokalizacji działalności produkcyjnej i marketingowej Produkt oraz marketing w niewielkim stopniu jest dostosowany do wymagań rynków lokalnych Strategia transnarodowa Myśl globalnie, działaj lokalnie Najwyższy stopień zaawansowania Wysoka presja na koszty Wysoka presja na lokalne dostosowania produktu Udział w rynku ma wymiar światowy Rozkład udziałów w rynkach jest w miarę równomierny Lokalizacja produkcji w zakresie części, elementów i podzespołów jest skoncentrowana w jednym (lub kilku) wybranym kraju [str.glob] Lokalizacja produkcji finalnej jest rozproszona Kluczowe kompetencje firmy są tworzone w różnych jednostkach zlokalizowanych w różnych krajach Wiedza i umiejętności są wymieniane w poziomie – pomiędzy filiami oraz w pionie pomiędzy firmą matką a spółkami - córkami Goodbaby – Shanghai 1600 produktów dziecięcych – wózki, foteliki samochodowe, kosze, chodziki, krzesełka na wysokich nogach, rowerki. czterokrotnie większy asortyment niż konkurencja, przy porównywalnych cenach, 4% rocznych przychodów zostaje przeznaczone na badania (2 razy więcej niż średnia dla globalnej branży zabawkarskiej), zatrudnienie 220 projektantów, centra rozwojowe w Chinach, Niemczech, Francji, Wielkiej Brytanii, Stanach Zjednoczonych i Japonii, wprowadza średnio do sprzedaży dwa produkty dziennie, 80% udziału w rynku wózków dziecięcych w Chinach i 25% rynku w Stanach Zjednoczonych 8 2012-05-19 Literatura Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2010. Obłój K., Strategia organizacji, Wydawnictwo PWE,Warszawa 2007. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995. Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. Victor K. Fung i inni, Konkurowanie w płaskim świecie, Wydawnictwo Wharton/Koźmiński, Warszawa 2008. 9