Rozwiązywanie konfliktów

Program Uczenie się przez całe życie (Lifelong Learning Programme – LLP)
Rozwiązywanie
konfliktów
Praktyczny Zestaw
Narzędzi
Spis treści
Zarządzanie konfliktami i ich zrozumienie
1
Czym jest konflikt?
2
Części składowe konfliktu
3
Zachowania poszczególnych osób w konflikcie
4
Puzzle Konfliktu
5
Proces postępowania konfliktu
6
Osobista odpowiedź na konflikt
7
Ludzie a konflikt
Umiejętności potrzebne w zarządzaniu konfliktami
8
Analiza konfliktu
9
Określanie strategii zarządzania
10
Konflikt a rodzaje negocjacji
11
Ćwiczenie analizy konfliktu
12
Negocjacje początkowe
13
Negocjacje właściwe
14
Po negocjacjach
Wstęp do mediacji
15
Konieczne umiejętności mediatora
16
Funkcje i rodzaje mediacji
17
Proces mediacji
Radzenie sobie z konfliktami i ich zrozumienie
Czym jest konflikt?
Konflikt to naturalna niezgoda wynikająca z różnic w postawie, przekonaniach, wartościach,
kulturach lub potrzebach poszczególnych osób lub grup. Konflikt może też być rezultatem
mających miejsce w przeszłości współzawodnictwa i różnic charakteru. Inne przyczyny
konfliktów to m.in. podejmowanie prób negocjacji w nieodpowiednim czasie lub wcześniej niż
potrzebna informacja staje się dostępna.
Konflikt może wystąpić w takich środowiskach jak rodzina, społeczność, organizacja oraz
mieć zasięg lokalny, regionalny lub krajowy.
Części składowe konfliktu
Potrzeby – Potrzeby są tym co jest niezbędne dla naszego dobrego samopoczucia.
Konflikty pojawiają się wtedy, gdy ignorujemy potrzeby innych osób, nasze własne lub grupy.
Należy być ostrożnym, aby nie mylić potrzeb z pragnieniami (czyli rzeczami, które
chcielibyśmy mieć, ale nie są one dla nas niezbędne).
Postrzeganie – Każdy interpretuje rzeczywistość w inny sposób. Ludzie postrzegają różnice
w powadze, przyczynach i konsekwencjach problemów. Błędne lub inne postrzeganie może
wynikać z postrzegania siebie, postrzegania innych, różnego postrzegania sytuacji i
postrzegania zagrożenia.
Władza – Sposób w jaki ludzie definiują i używają władzy ma znaczący wpływ na ilość i
rodzaje występujących konfliktów. Ma to też wpływ na sposób w jaki konflikt jest zarządzany.
Konflikty mogą wystąpić, gdy ludzie próbują zmusić innych do zmiany ich postępowania lub
próbują uzyskać nieuczciwą przewagę względem innych osób.
Wartości – Wartości to poglądy i zasady, które uważamy za bardzo istotne. Poważne
konflikty występują wtedy, gdy ludzie wyznają niezgodne ze sobą lub niejednoznaczne
wartości. Konflikty mogą pojawić się również, gdy jedna ze stron nie zgadza się na
zaakceptowanie tego, że druga ze stron wyznaje coś raczej jako wartość niż upodobanie.
Uczucia i emocje – Wiele osób pozwala na to, żeby ich uczucia i emocje miały największy
wpływ na to jak radzą sobie z konfliktami. Konflikty mogą pojawić się też, ponieważ ludzie
ignorują własne lub należące do innych osób uczucia i emocje. Pozostałe konflikty mają
miejsce, gdy uczucia i emocje ludzi różnią się odnośnie danej kwestii.
Konflikt nie zawsze jest czymś negatywnym. W gruncie rzeczy konflikt może być zdrowy, jeśli
jest on skutecznie zarządzany. Zdrowy konflikt może prowadzić do …
 Rozwoju i innowacji
 Nowych sposobów myślenia
 Dodatkowych możliwości zarządzania
Jeżeli konflikt jest zrozumiany, może być skutecznie rozwiązany przez osiągnięcie
porozumienia, które zaspokoi zarówno indywidualne jak i społeczne potrzeby. To skutkuje
wzajemnymi korzyściami i wzmacnia relacje. Celem wszystkich jest by „wygrać” przez
zaspokojenie przynajmniej niektórych z tych potrzeb.
Zachowania poszczególnych osób w konfliktach
Często to co jest doświadczane jako pierwsze w konflikcie to ZACHOWANIE (krzyczenie,
kłócenie się, trzaskanie drzwiami, wycofywanie się itd.) Za takim zachowaniem
najprawdopodobniej stoi silne UCZUCIE (gniew, frustracja, uraza, uczucie bezsilności).
Pojawia się potrzeba zadania pytania „Co czuje ta osoba?”.
Za uczuciami stoją zazwyczaj PROBLEMY lub doświadczenia. Pojawia się potrzeba
zadania pytania „Dlaczego czują się oni w ten sposób?”. W konfliktach w problemy
zaangażowana jest zazwyczaj inna strona konfliktu lub RELACJE/ZWIĄZEK. Pojawia się
potrzeba zadania pytania „Kto jeszcze jest w to zaangażowany?”.
W ZARZĄDZANIU KONFLIKTEM przeważnie chodzi o regulowanie zachowania.
ROZWIĄZYWANIE lub PRZEKSTAŁCANIE KONFLIKTU wymaga zrozumienia tych
problemów, wzięcia pod uwagę uczuć, problemów i wzajemnych stosunków, jak i również
zachowania.
PUZZLE KONFLIKTU

Często to co jest doświadczane jako pierwsze w konflikcie to ZACHOWANIE.
(krzyczenie, kłócenie się, trzaskanie drzwiami, wycofanie itd.)

Za zachowaniem prawdopodobnie stoją silne UCZUCIA
(gniew, frustracja, uraza, bezsilność itp.)
Wszystkie cztery
podpunkty stanowią części
składowe konfliktu
Za uczuciami zazwyczaj stoją PROBLEMY lub doświadczenia.
Należy zadać pytanie ‘Jakie jest uczucie tej osoby?’

Należy zadać pytanie ‘Dlaczego oni tak się czują?’

W konfliktach w problemy zazwyczaj zaangażowana jest inna strona lub RELACJE.
Należy zapytać ‘Kto jeszcze jest w to zaangażowany?’
ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM polega zazwyczaj na regulowaniu zachowania.
ROZWIĄZYWANIE lub PRZEKSZTAŁCANIE KONFLIKTU wymaga zrozumienia tych
problemów, wzięcia pod uwagę uczuć, problemów i wzajemnych stosunków, jak i również
zachowania.
ROZWÓJ KONFLIKTU
ETAP 1
Dwie osoby się ze sobą nie zgadzają. Skupiają się na problemie i rozwiązują go. Skupienie
na problemie nie na osobie.
ETAP 2
Ważna i potencjalnie bolesna zmiana ma miejsce, gdy ta osoba jest postrzegana jako
problem.
ETAP 3
Gdy ta osoba jest w centrum zainteresowania, pozostałe problemy są rozpamiętywane.
Ludzie robią ogólne, nie określone oskarżenia.
ETAP 4
Inni ludzie zostają zaangażowani, ponieważ obie osoby mówią „swoim” przyjaciołom o tej
drugiej osobie. Wracanie do problemu staje się mniej prawdopodobne, wtedy gdy ludzie
rozmawiają o tej drugiej osobie nie z głównymi zainteresowanymi.
ETAP 5
Początkowy problem nasila się. Sytuacja staje się poważna i bardziej złożona. Przeradza się
to w ‘wet za wet’ i jest bardziej upubliczniony angażując w to inne osoby.
ETAP 6
Wzrastają wrogość, zranienie i samo-usprawiedliwianie. Nowe urazy są dodawane, gdy
początkowy problem jest zapominany. Obwinianie się i szufladkowanie są na tym etapie
najczęściej słyszane.
ETAP 7
Wynikiem tego jest ugruntowana polaryzacja. Czasami pojawiają się struktury wspierające
konflikt. Związane z tym relacje są zrujnowane, a ludzie poszkodowani.
OSOBISTA REAKCJA NA KONFLIKT
WIĘKSZA SATYSFAKCJA
DUŻA SATYSFAKCJA
DLA SAMEGO SIEBIE 10/0
DLA OBU STRON 10/10
Niektórzy mają rację –
Konflikt jest neutralny
niektórzy są w błędzie
WSPÓŁPRACA
WYMUSZANIE
Potwierdza różnice – poszukiwanie
wspólnego porozumienia
Presja – przymus jest niezbędny
WYGARNA / WYGRANA
WYGRANA / PRZEGRANA
Spotkanie w połowie
KOMPROMIS
5/5
Mała satysfakcja
---------------------------------Proces
demokratyczny------------------------------------poniżej tego punktu
Negocjacje
Podział różnic
PRZEGRANA/ PRZEGRANA
PPRZEGRANA/ WYGRANA
Wycofanie
Zignorowanie problemu
UNIKANIE
DOSTOSOWANIE SIĘ
Ugoda za wszelką cenę
Poddanie się presji
BRAK SATYSFAKCJI
BRAK SATYSFAKCJI
DLA SIEBIE SAMEGO 0/0
DLA OBU STRON 0/10
BRAK SATYSFACJI DLA INNYCH
WIĘKSZA SATYSFAKCJA DLA INNYCH
LUDZIE A KONFLIKT
UNIKANIE
NIEFORMALNE DYSKUSJE
WIĘCEJ
NEGOCJACJE
Najczęściej ludzie robią to
na własną rękę
POJEDNANIE
(UŁATWIENIE)
Osoby z zewnątrz
udzielający pomocy
MEDIACJE
ARBITRAŻ
SPRAWA SĄDOWA
KONTROLA
PROCESU
Przejęcie kontroli przez
osoby z zewnątrz
(PROCES)
I
WYNIKU
LEGISLACYJNY
Proces publiczny
NIEPOSŁUSZEŃSTWO
OBYWATELSKIE
(DĄŻENIE DO MOBILIZACJI/
WYWIERANIA WPŁYWU)
MNIEJ
PRZEMOC
(WYMUSZANIE FIZYCZNE)
Protest obywatelski
UMIEJNOŚCI POTRZEBNE W ZARZĄDZANIU KONFLIKTAMI
W zarządzaniu konfliktami można wyróżnić pięć kluczowych kroków. Tymi krokami są:
 Analiza konfliktu
 Ustalenie strategii zarządzania
 Negocjacje początkowe
 Negocjacje właściwe
 Po negocjacjach
Krok 1: Analiza konfliktu
Pierwszym krokiem w zarządzaniu konfliktami jest analiza charakteru i rodzaju konfliktu.
W tym celu użyteczne będzie zadanie pewnych pytań.
Odpowiedzi mogą pochodzić z własnego doświadczenia, z doświadczenia twoich
partnerów lub relacji lokalnych mediów. Można samemu przeprowadzić rzeczywistą
rozmowę z niektórymi zaangażowanymi w konflikt grupami.
Krok 2: Ustalenie strategii zarządzania
Gdy tylko ogólnie zrozumiesz istotę konfliktu, zaangażowane w konflikt grupy będą
musiały dokonać analizy i wyboru najodpowiedniejszej strategii. W niektórych
przypadkach może być konieczne posiadanie neutralnego pomocnika, który pomoże
dojść grupom do porozumienia.
Strategie zarządzania konfliktem
 Współpraca
 Kompromis
 Rywalizacja
 Przystosowanie
 Unikanie
Współpraca – wynika z wysokiej troski o interesy własnej grupy, połączonej z wysoką troską
o interesy pozostałych partnerów. Wynikiem jest „wygrana/wygrana”. Ta strategia jest
przeważnie używana w sytuacji gdy troska o innych jest ważna. Ogólnie jest to też najlepsza
strategia w sytuacji, gdy stawką jest interes społeczeństwa. To podejście pomaga budować
zaangażowanie oraz ograniczyć złe uczucia. Wadami takiego rozwiązania są potrzebny czas
i energia. Co więcej, niektórzy partnerzy mogą wykorzystać zaufanie i otwartość innych.
Uważany ogólnie za najlepsze podejście w zarządzaniu konfliktami, celem współpracy jest
osiągnięcie konsensusu.
Kompromis – ta strategia wynika z dużej troski o interesy własnej grupy wraz z
umiarkowaną troską o interesy innych partnerów. Wynikiem jest sytuacja „trochę
wygrana/trochę przegrana”. Ta strategia jest przeważnie używana w celu osiągnięcia
tymczasowych rozwiązań, uniknięcia destrukcyjnych walk o władzę lub w przypadku presji
czasu. Wadą jest to, że partnerzy mogą zapomnieć o ważnych wartościach i
długoterminowych celach. To podejście może również odciągnąć uwagę partnerów od
meritum problemu i stworzyć cyniczną atmosferę.
Rywalizacja – ta strategia wynika z dużej troski o interesy swojej grupy i dużo mniejszej
troski o innych. Wynikiem tej strategii jest sytuacja „wygrana/przegrana”. Ta strategia
obejmuje najwięcej prób negocjacji. Jest przeważnie używana, gdy zagrożone są
podstawowe prawa albo w celu ustanowienia precedensu. Jednakże może ona spowodować
eskalację konfliktu, a przegrani mogą próbować mścić się.
Przystosowanie – wynika z niskiej troski o interesy swojej grupy połączonej z wysoką troską
o interesy pozostałych partnerów. Wynikiem jest sytuacja „przegrana/wygrana”. Ta strategia
jest powszechnie używana, gdy problem jest ważniejszy dla pozostałych niż dla ciebie. Jest
to „gest dobrej woli”. Jest również odpowiednie w przypadku przyznania się, że to my
jesteśmy w błędzie. Wadami takiej strategii jest to, że nie udziela się uwagi naszym własnym
pomysłom i troskom. Można również utracić w ten sposób wiarygodność i przyszłe wpływy.
Unikanie – wynika z małej troski o interesy swojej grupy połączonej z niską troską o interesy
innych. Wynikiem tej strategii jest sytuacja „przegrana/przegrana”. Ta strategia jest na ogół
używana, gdy problem/kwestia sporna jest błaha/y lub inne problemy są pilniejsze. Jest
również wykorzystywana, gdy konfrontacja ma duże prawdopodobieństwo wyrządzenia
szkody lub potrzeba jest posiadania więcej informacji. Wadę stanowi fakt, iż ważne decyzje
mogą być podejmowane domyślnie.
KONFLIKT A RODZAJE NEGOCJACJI
Kiedy używać którego?
WYMUSZANIE
WSPÓŁPRACA
Często odpowiednie:
Często odpowiednie, kiedy:

w nagłych sytuacjach


gdy jesteśmy pewni, że mamy
rację jest ważniejsze niż
podtrzymanie relacji
zarówno problem jak i relacje są
ważne

Ważny jest twórczy wynik

Jest czas i energia na dyskusje

Istnieje rozsądne
prawdopodobieństwo, aby rozwiać
wszystkie wątpliwości

Problem jest błahy, a pozostali nie
są zainteresowani dalszym
rozwojem wydarzeń
Często nieodpowiednie, gdy:
Często nieodpowiednie, gdy:

Nie została jeszcze podjęta
współpraca

Jest mało czasu

Współpraca z innymi jest ważna

Problemy są nieistotne

Używane rutynowo do większości
problemów

Jesteś przeciążony
‘przetwarzaniem’

Niepotrzebnie zmniejszany jest
szacunek do samego siebie u
innych

Cele drugiej osoby nie są właściwe
KOMPROMIS
Często odpowiednie, gdy:

Współpraca jest ważna ale czas lub zasoby są ograniczone

Znalezienie jakiegoś rozwiązania, nawet nie najlepszego,
jest lepsze niż całkowita sytuacja patowa
Często nieodpowiednie, gdy:
konieczne jest znalezienie możliwie najbardziej kreatywnego
rozwiązania

Nie możesz sprostać konsekwencjom
UNIKANIE
DOSTOSOWANIE SIĘ
Często odpowiednie, gdy:
Często odpowiednie, gdy:

Sprawa jest błaha

Relacja nie jest ważna

Czasu jest niewiele a decyzja nie
jest ważna

Masz małą władzę, ale wciąż chcesz
zablokować inne osoby
Często nieodpowiednie, gdy:

Tak naprawdę nie dbasz o tę
sprawę

Jesteś bezsilny ale nie chcesz
blokować innych ludzi
Często nieodpowiednie, gdy:

Zależy ci zarówno na problemach
jak i na relacji

Jest prawdopodobne, że będziesz
chować urazę

Notorycznie używana dla większości
problemów (prowadzi do ‘wybuchów’
lub ‘ochłodzenia’)


Pozostałości negatywnych uczuć
prawdopodobnie będą się
utrzymywać
Używana notorycznie w celu
uzyskania akceptacji (wynik może
być rezultatem braku szacunku do
samego siebie)

pozostali odnieśliby korzyść z tej
konfrontacji
Ćwiczenie analizy konfliktu
Pomyśl o analizie jakiegoś kontrowersyjnego zagadnienia/problemu. Odpowiedz na poniższe
pytania na osobnej kartce papieru.
Zaangażowane grupy
 Kim są zaangażowane grupy?
 Kogo reprezentują?
 W jaki sposób są one zorganizowane?
 Co jest podstawą ich władzy?
 Czy grupy te są zdolne do wspólnej pracy?
 Jakie są historyczne relacje pomiędzy tymi grupami?
Meritum
 Jak powstał konflikt?
 Jak są opisane główne i drugorzędne problemy?
 Czy problemy negatywne mogą być przeformułowane pozytywnie?
 Czy problemy podlegają negocjacji/są do uzgodnienia?
 Czy zostały zajęte stanowiska, a jeśli tak to czy występują wspólne interesy?
 Jakie informacje są dostępne i jakie inne informacje są potrzebne?
 Jakie wartości lub interesy są kwestionowane?
Możliwe strategie
 Czy uzyskany konsensus służyłby interesom wszystkich stron?
 Czy są zewnętrzne ograniczenia lub inne wpływy, które powinny zostać uzgodnione?
 Jakie są przeszłe doświadczenia (jeśli takie są) pracujących wspólnie grup?
 Jaka jest oś czasowa do podjęcia decyzji?
 W jaki sposób opinia publiczna i media będą w to zaangażowane i informowane?
 Czy będzie potrzebny zewnętrzny negocjator?
Krok 3: Negocjacje początkowe
Aby stworzyć tło dla skutecznych negocjacji, należy określić podstawy, dokonując
następujących rzeczy przed rozpoczęciem negocjacji.
Wstęp – jeden z partnerów porusza możliwość negocjacji i rozpoczyna proces. Jeśli żaden z
nich nie wyraża chęci zwrócenia się do pozostałych w celu zachęcenia ich do osiągnięcia
porozumienia, zaufana osoba z zewnątrz może zostać wprowadzona jako pomocnik.
Ocena sytuacji – Aby negocjacje zakończyły się sukcesem, powinny zostać spełnione
odpowiednie warunki. Muszą zostać zidentyfikowani i zaproszeni kluczowi gracze. Każda ze
stron powinna wyrazić chęć współpracy z innymi. Powinny istnieć odpowiednie terminy i
wystarczające zasoby w celu wsparcia wysiłku. Rzecznicy każdej z grup powinni zostać
zidentyfikowani i włączeni. Strony powinny określić, które z problemów podlegają
negocjacjom, a które nie.
Podstawowe zasady i program – Grupy powinny ustalić podstawowe zasady komunikacji,
negocjacji i podejmowania decyzji. Powinni oni ustalić cel procesu negocjacyjnego. Należy
opracować listę problemów do omówienia.
Organizacja – Powinna zostać ustalona logistyka spotkania, w tym uzgodnione czasy i
miejsca. Należy skontaktować się z ludźmi i zachęcić ich do udziału. Należy sporządzić
protokół, aby można było rozpowszechniać informacje zarówno przed jak i po spotkaniu.
Wspólne znajdywanie faktów – Grupy powinny uzgodnić, które z informacji są istotne dla
konfliktu. Powinny one też zawierać informacje odnośnie tego co wiadomo, a czego nie w
zakresie kwestii społecznych i technicznych. Powinno zostać zawarte także porozumienie
dotyczące metod generowania odpowiedzi na pytania.
Krok 4: Negocjacje właściwe
Interesy – W trakcie negocjacji upewnij się, że poddane otwartej dyskusji zostaną interesy, a
nie określone pozycje. Do interesów wliczamy przyczyny, potrzeby, troski/obawy oraz
motywacje leżące u podstaw pozycji. Wspólnym celem powinno być zaspokojenie
interesów.
Możliwości – Aby rozwiązywać konflikty, należy skoncentrować się na wymyśleniu
możliwości zaspokojenia interesów. Nie należy osądzać pomysłów ani faworyzować którejś z
zaproponowanych możliwości. Wspieraj kreatywność, nie przywiązania.
Ocena – Dopiero gdy partnerzy zakończą wymienianie możliwości, możliwości te mogą być
przedyskutowane. Określajcie razem, które z pomysłów są najlepsze dla zaspokojenia
różnych interesów.
Pisemne porozumienie – Udokumentuj obszary porozumienia i braków porozumienia w
celu zapewnienia wspólnego zrozumienia. Pomaga to zagwarantować, że porozumienia są
wyraźnie zapamiętywane i jasno przekazywane.
Zobowiązanie – Każdy z partnerów powinien być pewien tego, że pozostali wywiążą się z
swoich części porozumienia. Przedyskutujcie i ustalcie metody w celu zapewnienia, że
partnerzy rozumieją i dotrzymają swoich zobowiązań.
Przy ocenie możliwości…
 przyjmij obiektywne kryteria w porządkowaniu możliwości

dokonuj wymian/ idź na kompromis przy różnych problemach
 łącz różne możliwości w celu utworzenia możliwych do przyjęcia porozumień
Krok 5: Po negocjacjach
Gdy negocjacje zostają zakończone, grupa powinna wprowadzić w życie podjęte
postanowienia. Niektóre kluczowe kroki obejmują:
Zatwierdzenie/Ratyfikacja – Partnerzy powinni otrzymać poparcie w zakresie porozumienia
od organizacji, które odgrywają swoją rolę w tym porozumieniu. Te organizacje powinny być
partnerami i powinny one być zaangażowane w poprzednie kroki. Każda organizacja
powinna postępować zgodnie z własnymi procedurami w celu zrewidowania i przyjęcia
porozumienia.
Realizacja – Ty i twoi partnerzy nie skończyliście jeszcze pracować, gdy zostaje osiągnięte
porozumienie. Komunikacja i współpraca powinny trwać dalej, jako że porozumienie jest
realizowane. Partnerstwo powinno mieć plan monitorowania postępów, dokumentowania
sukcesów, rozwiązywania problemów, renegocjowania warunków i świętowania sukcesu.
Zdolności negocjacyjne
Umiejętność negocjacji to ważna umiejętność w osiągnięciu porozumienia, gdy konflikty
powstają w domu, pracy i podczas zajmowania się problemami związanymi z zarządzaniem
całościowym. Podczas negocjacji …
Oddzielaj ludzi od problemu
Podczas negocjacji pamiętaj, że zajmujesz się ludźmi, którzy mają swoje własne unikalne
potrzeby, emocje i sposoby postrzegania.
Niektóre konflikty wynikają z różnic w myśleniu i postrzeganiu. Te konflikty mogą istnieć
głównie w głowach ludzi. Każdej ze stron pomaga postawienie się w sytuacji tej drugiej
strony, aby mogli zrozumieć nawzajem swoje punkty widzenia.
Zidentyfikuj i otwarcie przedyskutuj różnice w sposobach postrzegania, będąc ostrożnym,
aby nikogo nie obarczać winą. Ponadto, rozpoznaj i zrozum zarówno emocje innej strony, jak
i swoje własne.
Interesy kontra stanowisko
Ludzie często mylą pojęcia interesów i stanowisk. Interesem może być ograniczanie śmieci
w przydrożnych rowach. Jest wiele możliwych sposobów adresowania tego interesu. Jednym
z nich może być stanowisko obowiązkowego recyklingu. Kolejnym może być kaucja za
butelki i puszki. Jeszcze innym może być organizowanie dnia sprzątania.
Skup się na interesach, nie na stanowisku
Skupianie się na interesach, a nie na stanowiskach, umożliwia dojście do lepszego
porozumienia. Nawet jeśli ludzie stoją po przeciwnych stronach, to mają oni zazwyczaj kilka
wspólnych interesów.
Zidentyfikowanie interesów wymaga czasu i wysiłku. Same grupy mogą nie wyrażać jasno
swoich interesów. Pomaga zapisywanie interesów każdej grupy w momencie, gdy są
odkrywane. Pomaga też zadanie pytania, dlaczego inni zajęli takie stanowiska albo
podejmują takie decyzje. Partnerzy będą mieć różnorakie interesy. Interesy, które obejmują
istotne potrzeby ludzkie (takie jak poczucie bezpieczeństwa, dobrobyt gospodarczy,
poczucie przynależności, uznania i kontroli nad swoim życiem) są trudne do negocjacji.
Opracuj możliwe rozwiązania
Opracowując możliwe rozwiązania, które spełniają interesy wszystkich stron, spróbuj spełnić
możliwie jak najwięcej interesów każdej strony. Rozpocznij od zaproszenia stron do burzy
mózgów (przed podjęciem decyzji).
Niektóre przeszkody w opracowaniu innowacyjnych rozwiązań to:
 Przedwczesne osądzanie i odrzucanie
 Szukanie tylko jednej najlepszej odpowiedzi
 Ograniczanie zakresu lub wizji
 Branie pod uwagę jedynie własnych interesów
Aby pokonać te przeszkody, spójrz na tę sytuację oczami różnych partnerów. Skup się na
wspólnych interesach, aby cały proces odbył się płynniej dla każdej z zaangażowanych
stron. Szukaj sensownych możliwości, nie prostych rozwiązań.
Opracowanie obiektywnych kryteriów
Opracowując kryteria wyboru lub połączenia możliwych alternatyw, najlepszym
rozwiązaniem jest zrewidowanie sprzecznych interesów. Nie mogą one zostać zignorowane
lub „zbyte”. Zamiast tego przedyskutuj je w momencie, gdy zaczynasz opracowywać kryteria
w celu oceniania alternatyw. Pamiętaj również o takich zasadach jak sprawiedliwość,
skuteczność oraz wartość naukowa.
Dąż do takich kryteriów, które są uzasadnione, praktyczne i bezstronne. Pomocne może być
przeanalizowanie kryteriów wykorzystanych w podejmowaniu decyzji w przeszłości,
przedyskutuj te kryteria ze swoimi partnerami lub ekspertami z zewnątrz.
WSTĘP DO MEDIACJI
Konieczne umiejętności mediatora
Mediator powinien posiadać wiele kluczowych umiejętności i ważnym jest, żeby ludzie byli w
pełni wyszkoleni do pełnienia funkcji mediatora.
Komunikator
Proces komunikacji jest ważny, aby zapewnić, że wszystkie problemy zostały
przeanalizowane oraz że nie występuje brak zrozumienia.
Dobry słuchacz
Słuchanie jest niezbędne, żeby żaden z istotnych punktów nie został ponownie pominięty lub
źle zrozumiany lub zinterpretowany.
Szacunek
Szacunek jest ważny, żeby zdobyć zaufanie wszystkich stron.
Bezstronność
Mediator zawsze powinien pozostać neutralny i nie może opowiadać się po żadnej ze stron.
Pewność siebie
Mediator potrzebuje pewności, żeby być w stanie stawić czoła trudnym problemom, które
mogą pojawić się w trakcie mediacji.
Nie osądza
Tak jak w kwestii szacunku, ważnym również jest, żeby nikogo nie osądzać, również przed
mediacją, po to żeby zdobyć zaufanie wszystkich stron.
Cierpliwość
Czas jest ważny, gdy zajmujemy się delikatnymi sprawami, stąd też cierpliwość jest
kluczowa, aby te problemy zostały w pełni omówione i rozwiązane.
Empatia
Mediator powinien okazywać empatię każdej ze stron, a nie tylko któreś z nich.
Zbiera fakty
Odnajdywanie faktów jest bardzo ważne po to, żeby wszystkie problemy mogły zostać
przeanalizowane podczas mediacji i żeby zostały one omówione.
Opanowanie
Niezależnie od tego jakie problemy są poruszane i co się dzieje podczas mediacji, ważne
jest, aby pozostać spokojnym i budować zaufanie ze wszystkimi stronami.
Tolerancja
Mediator powinien być tolerancyjny wobec wszystkich stron niezależnie do problemów jakie
skupia konflikt.
Otwartość umysłu
Otwarty umysł jest konieczny po to, żeby nie wnosić swoich własnych opinii i poglądów w
proces mediacji.
Budowanie zaufania
Zaufanie jest ważne, jeśli mamy z sukcesem omówić wszystkie problemy powodujące
konflikt i przez wszystkie zaangażowane strony.
Intuicja
Intuicja jest ważna podczas poruszania delikatnych lub trudnych kwestii.
Zorganizowanie
Zapewnienie, że mediator jest dobrze zorganizowany podczas procesu mediacji skutkuje
tym, że żadna kwestia nie zostanie przeoczona.
Jasność i zrozumiałość
Mediator powinien umieć komunikować się w pełni dokładny sposób z wszystkimi stronami i
na różnych poziomach w zależności od stron.
Funkcje i rodzaje mediacji
Wiele konfliktów zostaje rozwiązanych poprzez nieformalne dyskusje lub negocjacje przez
zaangażowane strony we własnym zakresie. Gdy taka sytuacja nie ma miejsca lub nie może
mieć miejsca z szeregu nieokreślonych powodów, jedną z alternatyw może być mediacja.
Definicje – Mediacja wspomaga komunikację pomiędzy indywidualnymi osobami lub grupami
w celu poradzenia sobie lub przezwyciężenia ochłodzenia stosunków i zaowocowania
pozytywną zmianą.
W prostych słowach – mediacje polegają na pomaganiu ludziom w prowadzeniu
trudnych rozmów.
Występują pewne cechy charakterystyczne, które są stosunkowo powszechne w praktyce
mediacji.

Obecność bezstronnej osoby trzeciej wśród osób dotkniętych konfliktem.

Skupienie się na wymiarze ludzkim konfliktu (uczucia, emocje).

Uwaga skupiona nie tylko na rozwiązaniu problemu, ale również na odbudowie,
odnowie i dostrojeniu wzajemnych stosunków dotkniętych konfliktem.

Zastosowanie strategii lub projektu do czynności interwencji w konflikt

Poszukiwanie rozwiązania, które strony konfliktu postrzegają jako wiarygodne i
odpowiednie.
Istnieje szereg funkcji mediacji:
1. Wspomaganie komunikacji
2. Polepszanie zrozumienia
3. Wspieranie kreatywnego myślenia
4. Poszukiwanie możliwości dostosowania
5. Ułatwianie osiągania porozumień/zgody
Proces mediacji
Wstęp
Stwórz neutralną atmosferę
Zbuduj zaufanie
Określ cel spotkania
Opisz proces
Opracuj podstawowe zasady
Wyjaśnij cel robienia notatek
Podkreśl poufność
Zapewnij zrozumienie przed przejściem dalej
Opowiedzenie historii
Przedstaw historię każdej strony
Wysłuchaj gniewu, uczuć i problemów
Używaj ułatwiającego języka
Opieraj się na pozytywach
Ułatwiaj przepływ informacji
Podsumuj obawy każdej strony
Sprawdzaj dokładność i własność
Sprawdź u każdej strony
-nowe informacje
-nowe porozumienia
Sporządź listę problemów
Podkreśl wspólne obszary i obawy
Upewnij się co do zgody na kontynuację
Potwierdź, że strony są w stanie uzyskać
satysfakcjonujący rezultat
Powtórz problem(y), nowe informacje oraz
nowe porozumienia
Pomóż stronom zidentyfikować punkt
wyjścia
Stwórz sugestie/pomysły/możliwości jak
można przepracować poszczególne
problemy
Zaakceptuj wszystkie sugestie bez
osądzania ich zalet w momencie gdy są
podawane
Zachęć wszystkie strony do bezpośredniej
rozmowy ze sobą
Przejrzyj pomysły i sugestie, które powstały
Wyjaśnij preferowaną(e) możliwość (i) –
pisemną bądź ustną
Utwierdź strony w ich osiągnięciu(ach)
Formułowanie problemu
Rozwiązanie problemu
Zakończenie
Wyróżniamy kilka Metod Mediacji:
Mediacja formalna
Rola mediatora jest formalnie uznawana, a strony konfliktu faktycznie się spotykają.
Pośrednictwo w mediacjach
Rola mediatora jest formalnie uznawana, ale strony konfliktu nie spotykają się.
Zachowanie mediacyjne
Rola mediatora nie jest formalnie uznawana oraz nie ma rozpoznanego procesu mediacji,
ale zrozumiałym jest, że mediator jest w kontakcie z przeciwną stroną.
Pojednanie
Mediator jest w kontakcie z jedną ze stron, zachęcając do całościowego myślenia, nie
postrzeganego jednak jako celowe przekazywanie informacji drugiej stronie.
Dlaczego Mediacja???
Jest tańsza.
Jest szybsza.
Daje o wiele więcej satysfakcji.
Wzmacnia pozycję.
Zajmuje się i/lub omawia Problemy jak i Wzajemne Stosunki