Koneksje i kliki nie są złe

EDUKACJA i rozwój
Analiza Sieci Społecznych w HR
Koneksje
i kliki nie są złe
Jak mierzyć kapitał społeczny w organizacji? Kiedy Analiza
Sieci Społecznych jest przydatna działom HR? Dlaczego nie
należy się załamywać, gdy okaże się, że pracownicy tworzą
kliki?
Dariusz Ambroziak, Grzegorz Rajca
K
96 Personelplus | luty2012
Kontakty i znajomości w organizacji, jakie posiada każdy pracownik, mają istotne przełożenie na wyniki jego pracy. Przedstawiciel handlowy posiadający kontakty w dziale obsługi
technicznej, dziale produkcji czy też marketingu może dzięki nim wykonywać pewne zadania
szybciej i skuteczniej poza formalnymi procedurami. Szeroko rozumiane koneksje są jednak
często pomijane w oficjalnych dyskusjach. Rozumiane są bowiem jako sposób na nieoficjalne
załatwianie różnego rodzaju osobistych interesów, co może mieć negatywne konotacje. Kontakty nieformalne są jednak naturalnym elementem ludzkiego funkcjonowania i tworzą się
spontanicznie wszędzie tam, gdzie ma miejsce
współpraca między ludźmi. Praktycznym rozwiązaniem jest zatem pomiar i wpływanie na
kształt struktur nieformalnych w taki sposób,
aby działały one na korzyść organizacji. Efektywne wykorzystanie kapitału społecznego
w organizacji jest bowiem jednym z istotnych
sposobów zdobywania przewagi na konkurencyjnym rynku. O sukcesie decyduje najczęściej
tkanka społeczna wytworzona w ramach danej organizacji, a rolą HR jest jej odpowiednie kształtowanie. Warto przy tym pamiętać,
że tkanka społeczna i tak się wytworzy, nawet
bez ingerencji działu HR. Jedną z kluczowych
decyzji, jakie stoją przed działem HR, jest zatem podjęcie lub brak działań wpływających
na formującą się sieć powiązań nieformalnych w organizacji. Według dr Karen Stephen-
► Typy brokerów informacji
oraz pełniona przez nich rola
Typ brokera
Rola, jaką pełni w sieci społecznej
Connector Łącznik w procesie wymiany informacji.
Łącznicy stanowią węzeł łączący poszczególne rejony sieci, zapewniając efektywną komunikację
między nimi. Łącznicy nie muszą sami dysponować kluczowymi danymi. Ich wartość polega na
efektywnym pośredniczeniu w wymianie informacji w strukturze nieformalnej.
Maven
Rodzaj brokera, który spełnia dwie główne role.
Podobnie jak connector maven łączy ze sobą inne
jednostki w sieci, zapewniając efektywną komunikację między nimi. W odróżnieniu jednak od łączników maveni sami dysponują także przydatną
wiedzą, którą chętnie dzielą się z innymi jednostkami w sieci.
Salesman
Typ brokera obdarzony wyjątkową charyzmą i darem przekonywania. Dzięki tym cechom salesman nie tylko przekazuje kluczowe informacje
do kolejnych rejonów sieci, ale również skutecznie przekonuje pozostałych pracowników do swoich racji. Salesmani są szczególnie przydatni, gdy
celem jest rozprzestrzenianie w strukturze nieformalnej nowych idei oraz promowanie określonych
poglądów i przekonań.
■ źródło | Instytut Analiz im. Karola Gaussa sp. z o.o. Opracowane
na podstawie Gladwell M., The Tipping Point. How Little Things Can
Make a Big Difference, Little, Brown and Company 2000.
son, antropologa z Uniwersytetu Harvarda,
kapitał społeczny to przewaga, jaką uzyskuje
dana jednostka w związku z pozycją zajmowaną w strukturze sieci społecznej. Przewaga ta
może wynikać m.in. z zajmowania centralnej
pozycji w sieci transferu dóbr lub istotnych informacji. Jej źródłem może być również znajdowanie się w sąsiedztwie kluczowych dla organizacji jednostek mających dostęp do istotnych zasobów.
► Zestawienie typów centralności wraz z ich proponowanym wykorzystaniem w HR
Typy centralności/
/miernik i cel pomiaru
Centralność
betweenness
Centralność
stopnia
Co mierzy
Jak często dany
węzeł jest elementem ścieżek łączących
wszystkie inne węzły.
Przykład
zastosowania
Identyfikacja osób
kluczowych dla
efektywnego przepływu
danych i zasobów
w sieci.
Liczbę połączeń, jakie
dany węzeł posiada.
Centralność
bliskości
Średnią odległość
między danym węzłem a wszystkimi innymi węzłami danej
sieci.
Centralność
wektorowa
Powiązanie danego
węzła z innymi, silnymi węzłami w sieci.
Identyfikacja gwiazd
sieciowych i jednostek posiadających
szczególnie szerokie
grono kontaktów.
Szacowanie prędkości rozprzestrzeniania się informacji wychodzących z danego węzła.
Identyfikacja osób
mających potencjalnie największy wpływ
na sieć społeczną.
■ źródło | Opracowanie własne – Instytut Analiz im. Karola Gaussa sp. z o.o. (2011).
Pomiar kapitału społecznego
w organizacji – Analiza Sieci
Społecznych
Metodą pomiaru kapitału społecznego, umożliwiającą odkrycie pozycji zajmowanej przez poszczególne jednostki w organizacji, jest Analiza Sieci Społecznych (SNA – Social Network Analysis). Pierwsze
wzmianki o niej pojawiły się w latach pięćdziesiątych XX wieku, choć jej źródła teoretyczne są znacznie starsze i sięgają jeszcze teorii grafów. Podstawą
Analizy Sieci Społecznych jest przedstawianie złożonych struktur nieformalnych w postaci map sieciowych – graficznych wizualizacji kształtu tkanki
społecznej. Mapy takie składają się z dwóch podstawowych elementów: węzłów oraz połączeń (patrz
rysunek: „Przykładowa mapa sieciowa (transfer wiedzy w dziale handlowym)".
Przy pomocy węzłów można przedstawiać różnego rodzaju podmioty – zarówno poszczególnych
pracowników, zespoły, oddziały firmy, jak i źródła
wiedzy i informacji (CRM, Intranet). Z kolei połączenia między węzłami mogą reprezentować np. relacje (przyjaźnie, kontakty), ścieżki transferu wiedzy,
norm i informacji (przykłady na rysunku).
Zebranie danych dotyczących struktury połączeń
nieformalnych i przekształcenie ich w mapę sieciową otwiera drogę dla szerokiego wachlarza metod
analizy kapitału społecznego. Analiza taka może odbywać się na dwóch głównych poziomach – algorytmów i miar sieciowych oraz na poziomie wizualnym
(analiza mapy sieci).
Analiza kapitału społecznego
– algorytmy i miary sieciowe
Pierwszym poziomem, na którym można dokonać
analizy struktur nieformalnych, jest poziom algorytmów i miar sieciowych. Wynika to z faktu, że
SNA jest metodą silnie zmatematyzowaną. Istnieje wiele miar i wskaźników umożliwiających pomiar kapitału społecznego w strukturze i wyrażenie go w postaci liczbowej. Przedstawiamy najbardziej praktyczne miary i wskaźniki dla działu
HR. Trzy podstawowe typy miar sieciowych to:
przechodniość (clustering), odporność i miary centralności.
Przechodniość jest wskaźnikiem opisującym całość
sieci. W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że
wyraża on gęstość połączeń w sieci społecznej. Przechodniość jest bowiem tym większa, im więcej w danej sieci występuje trójkątnych połączeń, a więc trójek węzłów, z których wszystkie są ze sobą powiązane. Duża przechodniość sieci społecznej oznacza
dużą liczbę alternatywnych ścieżek transferu wiedzy, norm czy też informacji. Sieci takie mają zatem
dużą przepustowość – transfer danych jest w nich
istotnie szybszy i wydajniejszy niż w sieciach o niskim współczynniku przechodniości.
Przykład
Naszym celem jest stworzenie macierzowej struktury organizacji, gdzie przenika się praca poszczególnych działów i osób w różnego rodzaju projektach.
Podstawą do uzyskania odpowiedniego zwrotu z inwestycji w struktury macierzowe jest zapewnienie
takiego środowiska pracy, aby występowało zjawisko swobodnego przepływu informacji. Regularny
pomiar miary przechodniości pozwala stwierdzić,
czy wprowadzane systemy, procesy, jak też nowi
menedżerowie lub pracownicy pozwalają utrzymać
optymalny poziom gęstości powiązań sieciowych.
Odporność sieci jest drugą istotną miarą sieciową.
Podobnie jak w przypadku przechodniości miara
ta dotyczy całości struktury, a nie poszczególnych
węzłów. Odporność (wytrzymałość) sieci to stopień funkcjonalności, jaki dana sieć zachowuje
luty2012 | Personelplus
97
ORGANIZATORZY
EDUKACJA i rozwój
Analiza Sieci Społecznych w HR
Przykład
Właśnie planowany jest proces restrukturyzacji w organizacji. Wizualizacja i analiza bieżących
struktur sieciowych pozwala na lepsze zaplanowanie zmian personalnych i organizacyjnych. Znając
potencjalne koszty związane z rozerwaniem tkanki społecznej, dział HR może poprowadzić działania restrukturyzacyjne w taki sposób, aby organizacja szybko doszła do pełnej efektywności.
98 Personelplus | luty2012
Centralność to trzecia kluczowa miara sieciowa. W odróżnieniu od miar opisanych powyżej
centralność dotyczy poszczególnych węzłów,
a nie całej struktury. Wyróżnia się kilka rodzajów centralności (patrz tabela: „Zestawienie typów centralności wraz z ich proponowanym wykorzystaniem w HR”). Do najważniejszych zaliczyć można centralność betweenness, stopnia,
bliskości oraz wektorową.
• Centralność betweenness jest szczególnie przydatna podczas badania procesów komunikacyjnych.
Dany węzeł ma tym większą centralność betweenness, im częściej jest elementem najkrótszej ścieżki,
łączącej dwa dowolne węzły. Innymi słowy, jeśli śledząc najkrótsze ścieżki łączące węzły w sieci, bardzo często napotykamy na swojej drodze dany węzeł, to charakteryzuje się on wysokim wskaźnikiem
centralności betweenness.
• Drugim ważnym rodzajem centralności jest centralność stopnia. Poprzez stopień węzła rozumie
się liczbę połączeń, jakie dany węzeł posiada. Centralność stopnia danego węzła jest zatem tym większa, im większa jest liczba połączeń przychodzących
lub wychodzących z danego węzła. Centralność stopnia może być szczególnie przydatna przy identyfikowaniu tzw. hubów, czyli centralnych węzłów, mających dostęp do bardzo szerokiego zakresu sieci.
• Kolejnym rodzajem centralności jest centralność bliskości. Dany węzeł ma tym większą centralność bliskości, im mniejsza jest średnia odległość między nim a wszystkimi innymi węzłami danej sieci. Innymi słowy, jeśli z danego węzła
można się dostać do każdego innego, czyniąc relatywnie niewiele kroków (jeden krok = przejście do sąsiedniego węzła), będzie on miał wysoki wskaźnik centralności bliskości. Jeśli natomiast dany węzeł położony jest na peryferiach
sieci i średnia liczba kroków, jakie trzeba wykonać, aby dotrzeć do pozostałych węzłów, jest relatywnie duża, to centralność bliskości takiego węzła będzie niska.
• Czwartym rodzajem centralności jest centralność
wektorowa. Wyznaczana jest ona przy pomocy algorytmu, który sprawdza powiązanie danego węzła
z innymi jednostkami w sieci, uwzględniając przy
tym także pozycję sieciową owych sąsiadów. Innymi słowy, centralność wektorowa danego węzła jest
tym większa, im większą liczbą „wpływowych znajomych” jest on otoczony.
Poza miarami sieciowymi, analizując strukturę sieci, mamy również do dyspozycji różnego rodzaju algorytmy. Szczególnie warte uwagi są te, które pozwalają określić przynależności danego węzła do
kliki. Poprzez klikę rozumie się spójną, gęsto powiązaną podgrupę istniejącą wewnątrz sieci. Mimo
że w języku potocznym klika ma negatywne konotacje, w organizacji może odgrywać bardzo pożyteczną rolę. Przykładowo, klikę może tworzyć grupa najlepszych pracowników, współpracujących i wspierających się wzajemnie.
Istnienie klik i podgrup wewnątrz dużych struktur
społecznych jest czymś oczywistym. Analiza Sieci
Społecznych umożliwia precyzyjne identyfikowanie klik oraz – co ważne – osób kluczowych dla połączeń między poszczególnymi klikami. Identyfikacja i umiejętne zarządzanie klikami zdecydowanie
podnosi efektywność całej organizacji.
Analiza kapitału społecznego
– wizualna analiza struktury sieci
Drugim, nie mniej ważnym aspektem analizy kapitału społecznego, jest wizualna analiza struktury nieformalnej. Oko eksperta wyposażonego
w wiedzę dotyczącą kontekstu danej organizacji
może bowiem wykryć pewne struktury i charakterystyczne formacje sieciowe, kluczowe z perspektywy efektywnego zarządzania.
Pierwszą cechą sieci, jaką można dostrzec natychmiast po stworzeniu mapy, jest liczba części składowych, z jakich składa się sieć. Innymi
słowy, można sprawdzić np. czy grupa 60 menedżerów, zamiast tworzyć jedną sieć, nie formuje dwóch lub trzech mniejszych, odizolowanych
od siebie podgrup. Sytuacja taka oznaczałaby, że
transfer danych w całej strukturze jest sparaliżowany, co niewątpliwie byłoby wyraźnie odczuwalne w postaci ogólnego spadku efektywności.
Analizując wizualnie strukturę sieciową, można
także określić jednostki, które w strukturze pełnią pewne charakterystyczne role. Według Roba
Crossa, profesora zarządzania w McIntire School
of Commerce przy Uniwersytecie Stanu Wirginia,
istnieją cztery główne typy aktorów nieformalnych, którzy mają duże znaczenie dla skuteczności transferu sieciowego. Typy te to: główni łącznicy, ambasadorzy, zewnętrzni specjaliści oraz
brokerzy informacji.
• Rola głównych łączników polega na zbieraniu
pozostałych jednostek w spójną sieć społeczną.
Ich wartość opiera się na wiedzy na temat tego,
skąd można czerpać informacje niezbędne do
efektywnego wykonywania zadań. Warto przy
tym zaznaczyć, że rola głównego łącznika nie
musi iść w parze z pełnieniem formalnej funkcji
przywódczej.
• Ambasadorzy to jednostki pełniące role łączników z odległymi rejonami sieci lub też z całkowicie odrębnymi sieciami. Przykładowo, rolę ambasadora może pełnić pracownik, który z własnej
inicjatywy utrzymuje kontakty i zapewnia przepływ danych od innych działów, innych oddziałów firmy lub nawet innych firm. Ambasadorzy
łączą ze sobą odległe rejony sieci, zapewniając
wymianę cennych danych między jednostkami,
które bez udziału ambasadorów nie miałyby takiej możliwości.
• Zewnętrzni specjaliści to jednostki dysponujące pewną specjalistyczną wiedzą z danego zakresu. Pozostali pracownicy mogą zwrócić się do
nich z prośbą o poradę lub ekspertyzę. Zewnętrzni specjaliści zwykle sami nie zajmują centralnej
pozycji w sieci, ale zapewniają wymierne korzyści społeczne jednostkom znajdującym się w ich
niedalekim sąsiedztwie.
• Brokerzy informacji to jednostki pośredniczące w transferze sieciowym w firmie, których pozycja sieciowa (obecność na kluczowych szlakach
transferowych) umożliwia im kontrolowanie
House of Skills, wiodāca marka
doradczo – szkoleniowa
i The Chartered Institute
of Personnel and Development
(CIPD), najwiĕksza europejska
organizacja HR,
zapraszajā profesjonalistów HR
do udziaâu w nowych programach
rozwojowych:
1.
Talent Management Strategies
(Strategie zarzādzania
talentami)
27 – 28 lutego 2012 r.
2.
HR as a Business Partner
(HR jako partner dla biznesu)
26 marca 2012 r.
3.
Developing an Employee
Engagement Strategy
(Rozwijanie strategii
budowania zaangaŰowania)
27 marca 2012 r.
4.
Introduction to Organizational
Development
(Podstawy rozwoju organizacji)
4 – 5 kwietnia 2012 r.
Dodatkowe korzyŒci dla
uczestników programu:
pakiet siedmiu
specjalistycznych ksiāŰek,
przydatnych w pracy
profesjonalisty HR;
trzymiesiĕczny bezpâatny
dostĕp do Serwis HR;
voucher w wysokoŒci 50 Zá
do wykorzystania na portalu
Pronfo.pl.
Wszystkie programy bĕdā prowadzone
przez certykowanych trenerów CIPD
z Wielkiej Brytanii i Polski.
Kursy bĕdā organizowane w Warszawie,
w jĕzyku angielskim.
PARTNER PROGRAMÓW
R E K L AM A
w obliczu usunięcia z niej poszczególnych węzłów.
W uproszczeniu, jeśli usunięcie kilku węzłów powoduje rozpad struktury na kilka mniejszych części,
a tym samym sparaliżowanie procesów transferu,
struktura taka charakteryzuje się niską odpornością. Jeśli z kolei usunięcie kilku węzłów nie stanowi wyraźnego utrudnienia dla procesów transferów
sieciowych, strukturę taką można określić jako odporną. Warto przy tym mieć na uwadze, że odporność w dużym stopniu zależy m.in. od rodzaju sieci
(rozproszona czy scentralizowana – posiadająca jedynie kilka kluczowych węzłów) lub też od sposobu
wybierania usuwanych węzłów.
NA
lutySZCZEGÓáY
2012 | Personel
plus
99
www.otwarte.weknowhow.pl
ORGANIZATORZY
EDUKACJA i rozwój
Analiza Sieci Społecznych w HR
► Przykładowa mapa sieciowa (transfer wiedzy w dziale handlowym)
H8
H9
H6
H5
H10
H2
CRM
H7
H11
Trener
H3
Węzeł
Po
łąc
H4
ze
Intranet
nie
H16
DH
S1
Węzeł
H14
H15
S3
Handlowiec
■ źródło |
Bibliografia
Cross R., Prusak L., The People
Who Make Organizations Go-or
Stop, „Harvard Business Review”,
June 2002, str. 104–112.
Gladwell M., The Tipping Point.
How Little Things Can Make
a Big Difference, Little, Brown
and Company 2000.
100 Personelplus | luty2012
H13
S2
H12
Dyrektor Handlowy
Specjalista
Trener
Inne źródła wiedzy
Instytut Analiz im. Karola Gaussa sp. z o.o.
rozprzestrzeniania informacji bądź dóbr w strukturze. Z racji zajmowanej pozycji brokerzy informacji
mają istotny wpływ na efektywność procesów nieformalnych w organizacji. W zależności od sposobu
działania można wyróżnić trzy podstawowe rodzaje brokerów informacji (patrz: tabela: „Typy brokerów informacji oraz pełniona przez nich rola”).
Oprócz sposobów wizualnej analizy struktur nieformalnych warto również połączyć Analizę Sieci Społecznych z innymi metodami diagnozy organizacyjnej. Dane sieciowe można bowiem zestawiać z wieloma innymi wskaźnikami liczbowymi, takimi jak
np. efektywność na stanowisku, zaangażowanie czy
wyniki oceny okresowej. W uzasadnionych przypadkach można używać danych numerycznych, takich jak: billingi telefoniczne, e-maile itp. Nanosząc
tego typu dane na mapę sieciową, można zidentyfikować kliki osób charakteryzujące się spójnym
poziomem danej właściwości. Przykładowo, oznaczając na mapie sieci osoby o niskim poziomie efektywności zawodowej można łatwo zidentyfikować
zespół o niskim lub średnim poziomie efektywności, a następnie przejść do identyfikowania źródeł
takiej sytuacji (np. nieefektywne normy i zwyczaje
panujące wśród jego członków).
Wizualna analiza struktur sieciowych umożliwia
także wykrycie pracowników stanowiących „wąskie gardła” w procesach transferu sieciowego.
„Wąskim gardłem” może stać się jednostka, przez
którą przechodzi zbyt wiele istotnych ścieżek komunikacyjnych, aby mogła je ona efektywnie obsłużyć. Następuje wówczas przeciążenie i zator
informacyjny. Rolę taką może także odgrywać
pracownik, który celowo „cenzuruje” informacje,
przepuszczając dalej jedynie wybrany ich fragment. Osoby takie mają negatywny wpływ na procesy transferu sieciowego i ich skuteczne rozpoznanie jest kluczowe dla efektywnego zarządzania kapitałem społecznym organizacji.
Praktyczne zastosowanie Analizy
Sieci Społecznych w HR
HR as a Business Partner
(HR jako partner dla biznesu)
26 marca 2012 r.
3.
Developing an Employee
Engagement Strategy
(Rozwijanie strategii
budowania zaangaŰowania)
27 marca 2012 r.
4.
Introduction to Organizational
Development
(Podstawy rozwoju organizacji)
4 – 5 kwietnia 2012 r.
trzymiesiĕczny bezpâatny
dostĕp do Serwis HR;
voucher w wysokoŒci 50 Zá
do wykorzystania na portalu
Pronfo.pl.
Wszystkie programy bĕdā prowadzone
przez certykowanych trenerów CIPD
z Wielkiej Brytanii i Polski.
Kursy bĕdā organizowane w Warszawie,
w jĕzyku angielskim.
Dariusz Ambroziak
Grzegorz Rajca
2.
pakiet siedmiu
specjalistycznych ksiāŰek,
przydatnych w pracy
profesjonalisty HR;
O Analizie Sieci Społecznych pisaliśmy
również w styczniowym wydaniu „Personelu Plus”
– tekst „Lepiej poprawić testy, niż zwolnić
trenerów”, str. 92.
Instytut Analiz im. Karola Gaussa.
Talent Management Strategies
(Strategie zarzādzania
talentami)
27 – 28 lutego 2012 r.
Dodatkowe korzyŒci dla
uczestników programu:
PARTNER PROGRAMÓW
Instytut Analiz im. Karola Gaussa.
Gdy już stworzona zostanie sieciowa mapa obrazująca strukturę połączeń nieformalnych w organizacji i zidentyfikowane zostaną kluczowe jednost-
1.
R E K L AM A
H1
House of Skills, wiodāca marka
doradczo – szkoleniowa
i The Chartered Institute
of Personnel and Development
(CIPD), najwiĕksza europejska
organizacja HR,
zapraszajā profesjonalistów HR
do udziaâu w nowych programach
rozwojowych:
ki w tej strukturze, można przystąpić do dalszych
działań. Ujawnienie nieformalnych ścieżek transferu otwiera drogę do efektywnego zarządzania kapitałem społecznym firmy. Pożądane zmiany w sieci społecznej można wprowadzać na dwa sposoby.
Pierwszym sposobem wpływania na kapitał społeczny jest oddziaływanie na poszczególne, kluczowe jednostki. Odpowiednio inwestując w brokerów informacji, można znacznie zwiększyć efektywność transferu danych w firmie, co zwróci się
przede wszystkim w formie przyspieszenia czasu
realizacji zadań. Odkrywając role sieciowe, jakie
pełnią poszczególni pracownicy, można w taki sposób przydzielać im zadania, aby w pełni wykorzystać ich nieformalną, ukrytą wartość biznesową.
Drugim sposobem wprowadzania zmian w sieci
społecznej jest stymulowanie powstawania połączeń. Przykładowo, komunikacja między dwoma
odległymi rejonami sieci, połączonymi przez jednego pracownika stanowiącego „wąskie gardło”, może
być relatywnie łatwo usprawniona. W tym celu wystarczy stworzyć warunki, w których przedstawiciele obu grup poznają się i nawiążą komunikację.
Zamiast jednej wąskiej ścieżki powstanie wówczas
wiele alternatywnych dróg transferu. Takie proste,
nieinwazyjne działanie, podjęte na bazie rzetelnej
analizy, wpłynie w pozytywny sposób na skuteczność rozprzestrzeniania się danych w strukturze.
Kapitał społeczny stanowi kluczowy, ale często pomijany element zarządzania personelem. W społeczeństwie opartym na wiedzy, jego uwzględnienie
i efektywne wykorzystanie może stanowić o przewadze konkurencyjnej. Dzięki prostej do wykonania i nieinwazyjnej metodzie, jaką jest Analiza Sieci Społecznych, można opanować moc kapitału
społecznego i wykorzystać ją do zwiększenia efektywności organizacji. Co ważne, jest to jedna z technik idealnie wpisująca się w filozofię Evidence Based
Practice, gdyż decyzje biznesowe są podejmowane
na podstawie faktycznych danych.■
NA
lutySZCZEGÓáY
2012 | Personel
plus
101
www.otwarte.weknowhow.pl