Uwarunkowania wdrożenia i wykorzystania budżetowania w

Małgorzata Cygańska*
Joanna Dynowska∗∗
Uwarunkowania wdrożenia i wykorzystania
budżetowania w przedsiębiorstwach
województwa warmińsko-mazurskiego
Wstęp
Budżetowanie jako element planowania finansowego i metoda zarządzania przedsiębiorstwem jest pochodną budżetu państwa, powstałą
w wyniku przeniesienia kategorii finansów publicznych na grunt finansów przedsiębiorstw. W literaturze przedmiotu pojęcie budżetowania
jest różnie definiowane. W najszerszym ujęciu rozumiane jest jako metoda bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem, ustalająca zasady planowania i wykorzystania środków finansowych w celu efektywnego
wykonywania zdań produkcyjnych. Bywa ono również traktowane jako
proces formułowania przedsięwzięć, w ramach istniejącego w jednostce
systemu rachunkowości [Dobija, 1997, s. 284-285] lub jako zespół działań
związanych z przygotowaniem założeń, opracowaniem, zatwierdzeniem i kontrolą budżetu [Świderska, 2003, s.11-11], [Jaruga i inni, 2001, s.
659–662]. Budżetowanie bywa także utożsamiane jedynie z planowaniem krótkookresowym [Czubakowska, Winiarska, 2002, s. 167], [Sojak,
2003, s. 543]. Literaturze przedmiotu budżetowanie definiowane jest
jako planowanie działalności jednostki w ujęciu ilościowym na ściśle
określony przedział czasu, mający na celu wspomaganie systemu zarządzania i rachunkowości w przedsiębiorstwie [White, 1998], [Enamhe,
2009]. W niniejszym artykule budżetowanie traktowane jest jako metoda
zarządzania podmiotem gospodarczym, wspomagająca procesy planowania, organizowania, motywowania i kontroli.
Szczegółowe rozwiązania w zakresie budżetowania muszą być skorelowane z celami możliwymi do osiągnięcia dzięki tej metodzie zarządzania. Procedury budżetowania powinny być zgodne z misją organizaDr Małgorzata Cygańska, adiunkt, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie,
Katedra Rachunkowości, [email protected]
** Dr Joanna Dynowska, adiunkt, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie,
Katedra Rachunkowości, [email protected]
*
186
Małgorzata Cygańska, Joanna Dynowska
cji oraz jej celami strategicznymi, taktycznymi i operacyjnymi. Podstawowym celem budżetowania jest najczęściej dyscyplinowanie i kontrola
wydatkowania środków finansowych oraz ograniczenie czasu realizacji
zleceń produkcyjnych. Powyższe zadania mogą być urzeczywistniane
dzięki poznaniu rezultatów działalności gospodarczej przedsiębiorstwa
we wszystkich istotnych obszarach jego funkcjonowania, a także poprzez określenie wzorców niezbędnych do wykonania zadań przez poszczególne osoby [Dobija, 1997, s. 285].
Budżetowanie jest zatem systemem zawierającym w sobie zestaw
działań związanych z opracowaniem założeń, przygotowaniem, zatwierdzeniem, realizacją oraz kontrolą budżetów. Jego złożoność uzależniona jest od wielkości, rodzaju oraz struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Proces budżetowania składa się z kilku etapów, wykonywanych w określonej kolejności, przy zachowaniu odpowiednich zasad
i wykorzystaniu dostępnych metod.
W literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące etapy budżetowania: przekazanie założeń przyjętej polityki budżetowej kierownikom
ośrodków odpowiedzialności, będących wyodrębnionymi w firmie wewnętrznymi podmiotami gospodarczymi oraz opracowanie na podstawie tych informacji wskazówek i zaleceń dla jednostek odpowiedzialnych za poszczególne budżety cząstkowe1, opracowanie budżetów
sprzedaży i przekazanie informacji o sprzedaży oraz wybranych kosztach kierownikom ośrodków odpowiedzialności2. Budżet sprzedaży jest
traktowany jako wyjściowy, a zarazem najważniejszy budżet cząstkowy,
ponieważ wielkości w nim ujęte determinują wartości zawarte
w pozostałych budżetach, przekształcenie budżetów sprzedaży w ilościowe plany działalności centrów odpowiedzialności i przygotowanie
budżetów kosztów, negocjowanie budżetów cząstkowych z kierowniBudżety cząstkowe opracowuje się dla poszczególnych obszarów działalności jednostek. W strefie operacyjnej najczęściej sporządza się budżety: sprzedaży, produkcji, materiałów bezpośrednich, robocizny bezpośredniej, kosztów pośrednich produkcji, kosztów ogólnego zarządu i sprzedaży. W strefie finansowej budżety cząstkowe przyjmują
postać sprawozdań pro forma: bilansu, rachunku zysków i strat, rachunku przepływu
środków pieniężnych. Spójny układ budżetów cząstkowych stanowi budżet główny
(wiodący), obejmujący wszystkie ośrodki odpowiedzialności występujące w danej jednostce, jak również działalność operacyjną, inwestycyjną i finansową przedsiębiorstwa.
Zob. szerzej [Świderska ,2003, s. 11-15 - 11-17].
2 C. Drury, [Drury, 1995, s. 375] dodatkowo wyodrębnia w ramach etapu drugiego identyfikację czynników zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na wielkość produkcji, np. popyt na sprzedawane produkty, zdolności produkcyjne.
1
Uwarunkowania wdrożenia i wykorzystania budżetowania w …
187
kami średniego poziomu zarządzania, wstępną weryfikację i przygotowanie budżetu głównego oraz jego zatwierdzenie przez komisję budżetową, przyjęcie budżetu przez zarząd, stałą kontrolę realizacji budżetów
cząstkowych polegająca na okresowym porównywaniu wartości zrealizowanych z ustaleniami budżetowymi. Rozbieżności między tymi wielkościami są podstawą do sporządzania raportów określających miejsca
powstania odchyleń i przyczyny ich zaistnienia [Wnuk, 2003, s. 296],
[Drury, 1995, s. 375], [Hass–Symotiuk, 2000], [M. Krysik, 2003, s. 11-12 –
11-13]; [Szychta, 2001, s. 662–663].
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie wyników badań
dotyczących stopnia wdrożenia budżetowania w przedsiębiorstwach
województwa warmińsko-mazurskiego oraz wskazanie na uwarunkowania wdrożenia tego systemu w badanych podmiotach.
1. Metodyka badań
Przedmiotem badań była ocena wykorzystania budżetowania w
praktyce polskich przedsiębiorstw. Badaniem objęto przedsiębiorstwa
województwa warmińsko–mazurskiego. Próbę utworzyło 159 jednostek,
które wyraziły zgodę na uzupełnienie ankiety3. Kwestionariusze ankietowe wypełniali członkowie zarządu, dyrektorzy finansowi, główni
księgowi, kierownicy lub pracownicy działów controllingu (gdzie działy
tego typu zostały wyodrębnione).
Do opracowania danych, uzyskanych z badań ankietowych, wykorzystano analizę statystyczną danych, która obejmuje analizę struktury
zbiorowości według cech charakteryzujących badane przedsiębiorstwa
oraz analizę współzależności cech niemierzalnych.
Badanie i ocenę istotności związków między wybranymi cechami
przeprowadzono za pomocą testu χ2. W przypadku stwierdzenia istotnej
zależności pomiędzy badanymi cechami (p≤0,05) w tabelach umieszczono dodatkowo wartości współczynnika V Cramera oraz przedstawiono
rozkłady badanych cech w formie tabelarycznej.
2. Charakterystyka badanych przedsiębiorstw
Badanie przeprowadzono w 2009 r., w którym za podstawę doboru
próby badawczej posłużył wykaz 1 286 podmiotów gospodarczych, sporządzony przez Wojewódzki Urząd Statystyczny w Olsztynie. Badaniem
Zastosowano nielosowy schemat doboru próby, tzw. próbę okolicznościową [Frankfort-Nachmias, Nachmias, 2001, s. 198–199].
3
188
Małgorzata Cygańska, Joanna Dynowska
objęto przedsiębiorstwa województwa warmińsko–mazurskiego, w których przeciętne zatrudnienie w roku w przeliczeniu na pełne etaty wynosiło 50 osób. Badaniami objęto przedsiębiorstwa pochodzące z różnych działów i sektorów gospodarki narodowej. Przedsiębiorstwa te są
zróżnicowane pod względem formy stosunków własnościowych, form
organizacyjno-prawnych, rodzaju prowadzonej działalności oraz wyników finansowych. Przedsiębiorstwa biorące udział w badaniach reprezentowały różne branże. Najliczniejszą grupę stanowiły firmy z branży
budowlanej (19 jednostek). Podobną liczebność (18 przedsiębiorstw)
miała branża meblarska. Branżę telekomunikacyjną i transportową oraz
rolnictwo i leśnictwo reprezentowało po 8 jednostek. Kolejnymi branżami pod względem liczby przebadanych jednostek były banki i instytucje ubezpieczeniowe (6 podmiotów), branża mięsna i drobiarska oraz
branża chemiczna (po 5 firm). Pozostałe branże nie przekraczały 3%
ogółu badanych przedsiębiorstw.
Wśród 159 badanych przedsiębiorstw, ponad połowa zajmowała się
produkcją, 27,7% stanowiły firmy usługowe i co piąte ankietowane
przedsiębiorstwo było handlowe. Najliczniejszą grupą (68,5%) były firmy bez udziału kapitału zagranicznego. Przedsiębiorstwa z udziałem
kapitału zagranicznego poniżej 50% i z przewagą kapitału zagranicznego stanowiły łącznie 5,7% całej reprezentacji. Przedsiębiorstwa całkowicie finansowane przez kapitał zagraniczny nie przekraczały 9% badanych jednostek. Największą grupę badanych jednostek stanowiły przedsiębiorstwa zatrudniające (w przeliczeniu na pełne etaty) 51-100 pracowników. Prawie 20,1% przedsiębiorstw zatrudniało 101-250 osób.
Przedsiębiorstwa największe, zatrudniające powyżej 250 osób, stanowiły
ponad 21% ogółu badanych jednostek. Wśród badanych przedsiębiorstw przeważały spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (75 przedsiębiorstw) i osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą (24
przedsiębiorstw). Spółki akcyjne reprezentowane były przez 16 jednostek. Badano również pozostałe spółki (cywilne, jawne i partnerskie),
spółdzielnie i przedsiębiorstwa państwowe i państwowe jednostki organizacyjne.
Analiza danych finansowych badanych firm wykazała ich zróżnicowanie pod względem rentowności, wartości uzyskanych przychodów
oraz wartości posiadanych aktywów. Najliczniejszą grupę stanowiły
przedsiębiorstwa o rentowności mieszczącej się w przedziale 0%-5%.
Rentowność powyżej 20% osiągnęło 19 badanych jednostek, natomiast
prawie 4,4% firm było deficytowych.
Uwarunkowania wdrożenia i wykorzystania budżetowania w …
189
Biorąc pod uwagę wielkość obrotów, najliczniejszą grupę (32,1%)
stanowiły przedsiębiorstwa o wartości przychodów powyżej 5 mln euro.
Prawie co piąta badana firma uzyskała przychody z przedziału 2,5 – 5
mln euro. Wśród badanych firm przeważały przedsiębiorstwa o wartości aktywów powyżej 5 mln euro (30,8%). Liczną grupę (20,1%) stanowiły również firmy o wartości majątku nieprzekraczającej 800 tys. euro.
3. Zakres wykorzystania budżetowania przez badane przedsiębiorstwa – wyniki badań
Wykorzystanie budżetowania deklarują 73 badane przedsiębiorstwa, co stanowi 46% analizowanej zbiorowości. Znacznie mniej, bo 20
badanych podmiotów rozważa wdrożenie tej metody w przyszłości. Aż
61 badanych przedsiębiorstw, stanowiących 38% badanej zbiorowości
nie rozważała wdrożenia tej metody zarządzania kosztami (rysunek 1).
Rysunek 1. Zakres wykorzystania budżetowania przez badane przedsiębiorstwa
Nie rozważa
38%
Wykorzystuje
46%
Zrezygnowała
z wdrożenia
3%
Rozważa
wdrożenie
13%
Źródło: Opracowanie własne.
Celem sprawdzenia czy wykorzystanie budżetowania zależy od
cech charakteryzujących badane firmy postawiono odpowiednie hipotezy, które zweryfikowano testem chi-kwadrat (χ2), służącym do oceny
niezależności stochastycznej cech niemierzalnych. Tam, gdzie wyniki
analizy statystycznej wykazały zależność między badanymi cechami,
wyliczono dodatkowo współczynnik V-Cramera, którego wartość mierzy siłę badanej zależności. Wyniki obliczeń zestawiono w tablicy 1.
Przeprowadzona analiza wykazała istnienie zależności statystycznej wykorzystania budżetowania od wartości aktywów oraz wartości
przychodów. Współczynnik V-Cramera kształtujący się na poziomie
odpowiednio 0,244 i 0,286 wskazuje jednak na słabą siłę powyższych
zależności. Zakres wykorzystania budżetowania w zależności od wielkości przedsiębiorstw, mierzonych wartością aktywów i przychodów
190
Małgorzata Cygańska, Joanna Dynowska
przedstawiono w tablicy 2. Wynika z niej, że budżetowanie wykorzystywane jest w głównej mierze przez te podmioty, których wartość aktywów i przychodów przekracza 5 mln euro. Jest to ponad 57% firm,
których wartość aktywów i wartość przychodów jest większa niż 5 mln,
oraz ponad 30% wszystkich podmiotów, które w ogóle wykorzystują
budżetowanie w swojej działalności.
Tablica 1. Wykorzystanie budżetowania w zależności od wybranych parametrów badanych firm
Ocena niezależności stochastycznej
Wyszczególnienie
χ2
P
V
Forma prowadzenia działalności
Liczba zatrudnionych
Forma własności
Rentowność
Wartość przychodów
Wartość aktywów
Źródło: Opracowanie własne.
22,5091
29,6070
39,1243
8,37079
23,0692
36,7101
0,5489
0,1002
0,2140
0,7555
0,0271
0,0002
0,224
0,285
Nie
rozważa
do 0,4
0,4 – o,8
0,8. – 2,5
2,5 – 5
Powyżej 5
Zrezygnowała
21
11
11
6
11
Rozważa
0
3
2
0
0
Wartość
przychodów
(mln euro)
Wykorzystuje
do 0, 8
8
3
0,8 – 1,5
13
1
1,5 – 2,5
4
1
2,5 – 5
14
3
Powyżej 5
28
10
Źródło: Opracowanie własne.
Nie
rozważa
Zrezygnowała
Rozważa
Wartość
aktywów
(mln euro)
Wykorzystuje
Tablica 2. Wykorzystanie budżetowania w zależności od wartości posiadanych aktywów przez badane firmy oraz wartości przychodów
9
6
10
14
30
1
1
3
4
9
0
2
2
1
0
17
9
8
15
12
Budżetowanie wykorzystują zatem przede wszystkim przedsiębiorstwa duże, które z reguły posiadają zasoby finansowe i ludzkie, pozwalające na wdrożenie tego systemu. Ponadto, należy uwzględnić fakt,
iż podmioty te z reguły są zobowiązane do publikowania swoich sprawozdań finansowych, co pozwala również na przeprowadzanie różnorakich analiz porównawczych. Potwierdzają to badania przeprowadzone m.in. przez Sobańską i Wnuka [Sobańska, 2000, s. 218], jak również
Mikulską [Mikulska, 2007, s. 413]. Te ostatnie pokazują, że wśród dużych przedsiębiorstw (zatrudniających powyżej 250 osób) odsetek firm
stosujących budżetowanie oscyluje w granicach 80%.
Uwarunkowania wdrożenia i wykorzystania budżetowania w …
191
Można wskazać na wiele różnych powodów zainteresowania tą
metodą zarządzania kosztami. Przeprowadzone badania wykazały, że
jednostki, które zadeklarowały wykorzystanie budżetowania, za główne
przyczyny wdrożenia tego systemu wskazały chęć redukcji kosztów i
poprawy wyników (45% jednostek wykorzystujących budżetowanie),
wymagania centrali (38%) oraz brak informacji umożliwiających podejmowanie skutecznych decyzji (36%) (zob. tablica 3). Badania przeprowadzone przez [Mikulska, 2007, s. 413] wskazują ponadto na stabilność i
poprawę sytuacji finansowej firmy, kontrolę działalności oraz motywowanie kadry do efektywnego i racjonalnego działania. Mały wpływ na
zainteresowanie budżetowaniem miała natomiast dostępność zasobów
finansowych oraz ludzkich (odpowiednio 26% i 10% tych jednostek).
Tablica 3. Czynniki decydujące o wdrożeniu budżetowania w opinii badanych przedsiębiorstw
Czynniki decydujące o wdrożeniu budżetowania
N
%
wymagania centrali
wzrost konkurencji
brak informacji umożliwiających podejmowanie skutecznych decyzji
niezadowolenie z dotychczasowych metod
zmiana potrzeb informacyjnych kierownictwa
zmiana struktury organizacyjnej
zmiana kierownictwa
zmiana strategii
wdrożenie nowych technologii
chęć redukcji kosztów i poprawy wyników
chęć zdobycia nowych rynków zbytu
dążenie do poprawy kontroli
sprzyjająca zmianom atmosfera wśród pracowników
dostępność zasobów finansowych
dostępność zasobów ludzkich
Źródło: Opracowanie własne.
28
16
26
12
22
11
6
10
14
33
18
23
8
19
7
38
22
36
16
30
15
8
14
19
45
25
32
11
26
10
Biorąc pod uwagę formę organizacyjno-prawna badanych jednostek należy podkreślić, że ponad 56% badanych spółek akcyjnych wskazało, iż czynnikiem decydującym o wdrożeniu budżetowania w przedsiębiorstwie są wymagania centrali. Ponad 31% tych podmiotów wskazało na sprzyjającą rolę budżetowania we wdrożeniu nowych technologii w podmiocie. Wśród spółek z o.o. wskazywano przede wszystkim na
pozytywną rolę budżetowania w redukcji kosztów i poprawie wyników
finansowych (21% wskazań przez te podmioty). Natomiast osoby fi-
192
Małgorzata Cygańska, Joanna Dynowska
zyczne prowadzące działalność gospodarczą wskazują przede wszystkim na zmianę potrzeb informacyjnych jako czynnik decydujący o
wdrożeniu budżetowania w przedsiębiorstwie.
Biorąc pod uwagę liczbę zatrudnionych osób, to należy podkreślić,
iż jednostki zatrudniające 51 – 100 osób w przeliczeniu na pełne etaty, na
główne przyczyny wdrożenia budżetowania w przedsiębiorstwie wskazywały przede wszystkim wymagania centrali, zmiany potrzeb informacyjnych kadry kierowniczej oraz dążenie do redukcji kosztów i poprawy wyników finansowych. Na tą ostatnią przyczynę w największym
zakresie wskazywały również te podmioty, które zatrudniają powyżej
200 osób (23% wskazań)
Prawie 20% prywatnych jednostek, które nie posiadały kapitału
zagranicznego za główny czynnik decydujący o wdrożeniu budżetowania wykazały chęć redukcji kosztów i poprawy wyników finansowych.
Natomiast jednostki prywatne z całkowitym udziałem kapitału zagranicznego wskazały tutaj przede wszystkim wymagania centrali i brak
informacji umożliwiających podejmowanie skutecznych decyzji.
Przedsiębiorstwa produkcyjne za główne przyczyny wdrożenia
rachunku kosztów wskazały wymagania centrali oraz chęć redukcji
kosztów i poprawy wyników, natomiast podmioty usługowe wskazały
tu przede wszystkim na wymagania centrali i brak informacji umożliwiających podejmowanie skutecznych decyzji.
W tablicy 4 przedstawiono główne bariery, jakie napotkały podmioty w trakcie wdrażania budżetowania.
Tablica 4. Bariery wdrażania budżetowania w opinii badanych przedsiębiorstw.
Bariery wdrażania budżetowania
N
brak poparcia kierownictwa (zarządu, centrali itd.)
duże koszty wdrożenia i utrzymania systemu
duże nakłady pracy przy wdrożeniu i utrzymaniu systemu
inne priorytety (np. wdrożenie ISO, ERP itd.)
niedostateczna znajomość systemu wśród pracowników
trudności z konstrukcją modelu
stan wyposażenia firmy w sprzęt komputerowy
brak rozwiązań informatycznych
Źródło: Opracowanie własne.
3
12
9
7
12
6
5
4
%
12
48
36
28
48
24
20
16
Analizując przedstawione w tablicy 4 bariery wdrożenia budżetowania, należy wskazać, że podmioty rozważające wdrożenie tej metody
zarządzania kosztami w przyszłości oraz te, które deklarowały już stosowanie tej metody najbardziej obawiały się niedostatecznej znajomości
Uwarunkowania wdrożenia i wykorzystania budżetowania w …
193
systemu wśród pracowników oraz wysokich kosztów wdrożenia i
utrzymania systemu w przedsiębiorstwie oraz (48% badanych podmiotów) (zob. tablica 4). Stosunkowo często wymieniano tu również duże
nakłady pracy związane z wdrożeniem i utrzymaniem systemu (36%
podmiotów). Najmniejszą przeszkodą we wdrożeniu omawianego systemu uznano natomiast brak odpowiednich rozwiązań informatycznych
(16%).
Zakończenie
Wykorzystanie budżetowania w Polsce, a także wiedza dotycząca
metodyki zastosowania tego narzędzia zarządzania z każdym rokiem
wzrasta. Jednak sformalizowana procedura zarządzania w oparciu o
plany jest przez wielu polskich menedżerów wciąż niedoceniana. Przyczyną takiego stanu rzeczy są problemy z bazami danych oraz brak
przekonania co do tego, że efekty i korzyści płynące z budżetowania
mogą przekroczyć wkład pracy poniesiony na jego wdrożenie.
Przeprowadzone badania wykazały, że w Polsce budżetowanie
wykorzystywane jest na stosunkowo dużą skalę. Są to przede wszystkim przedsiębiorstwa duże, których zarówno wartość aktywów, jak i
poziom przychodów przekracza 5 mln euro. Za główne bariery wdrożenia tej metody w przedsiębiorstwach uważa się wysokie koszty wdrożenia i utrzymania systemu w przedsiębiorstwie oraz niedostateczna
znajomość systemu wśród pracowników.
Literatura
1. Czubakowska K., Winiarska K. (2002), Rachunek kosztów w przemyśle,
handlu, usługach, ODDK, Gdańsk.
2. Dobija M. (1997), Rachunkowość zarządcza i controlling, PWN, Warszawa.
3. Drury C. (1995), Rachunek kosztów, PWN, Warszawa.
4. Enamhe B. (2009), Budgeting as a strategic tool for development in the
arts, “Global Journal of Humanities” vol 8, no. 1&2.
5. Frankfort-Nachmias Ch., Nachmias D. (2001), Metody badawcze w
naukach społecznych, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań.
6. Hass–Symotiuk M. (2000), Aspekty metodologiczne budżetowania działalności zakładów opieki zdrowotnej, [w:] Rachunek kosztów usług medycznych i zarządzanie finansami w ochronie zdrowia, Materiały/Konferencje, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin.
194
Małgorzata Cygańska, Joanna Dynowska
7. Jaruga A., Nowak W., Szychta A. (2001), Rachunkowość zarządcza,
koncepcje i zastosowania, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
i Zarządzania w Łodzi, Łódź.
8. Mikulska T. (2007), Budżetowanie kosztów w wybranych przedsiębiorstwach województwa podlaskiego – wyniki badań, Zeszyty Naukowe,
Prace Katedry Rachunkowości, 27, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin.
9. Sobańska I. (red.) (2003), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza,
C. H. Beck, Warszawa.
10. Sobańska I., Wnuk T. (2000), Zmiany w praktyce rachunkowości zarządczej na przełomie XX i XXI w., „Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej”, nr 56.
11. Sojak S. (2003), Rachunkowość Zarządcza, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Stowarzyszenie Wyższej Użyteczności
„Dom Organizatora”, Toruń.
12. Szychta A. (2001), Zastosowanie metod rachunkowości zarządczej
w przedsiębiorstwach w Polsce, „Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości”,
nr 61.
13. Świderska G. K. (red.), (2003), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, t. II, Difin, Warszawa.
14. White J. (1998), Entitlement budgeting vs. Bureau budgeting, Public
“Administration Review”; nov/dec; 58, 6.
Streszczenie
Głównym celem niniejszego artykułu było określenie zakresu i stopnia
wykorzystania budżetowania przez badane przedsiębiorstwa województwa
warmińsko-mazurskiego.
Przeprowadzone badania wykazały, że w Polsce budżetowanie wykorzystywane jest na stosunkowo dużą skalę. Metodę tą stosuje 46 % badanych firm.
Są to przede wszystkim przedsiębiorstwa duże, których zarówno wartość aktywów, jak i poziom przychodów przekracza 5 mln euro. Za główne bariery
wdrożenia tej metody w przedsiębiorstwach uważa się wysokie koszty wdrożenia i utrzymania systemu w przedsiębiorstwie oraz niedostateczna znajomość
systemu wśród pracowników.
Słowa kluczowe
budżetowanie, przedsiębiorstwa, wykorzystanie, wdrożenie
Uwarunkowania wdrożenia i wykorzystania budżetowania w …
195
Conditions of implementation and use of budgeting in enterprises of
north-eastern of Poland (Summary)
The main aim of this paper was to determine the range of the use of budgeting in the questionnaired enterprises in the region of Warmia and Mazury.
The carried out research shown that budgeting in Poland is applied on a comparatively big scale. The method is used by 46% of the surveyed firms. Most of
the enterprises are big firms in which the value of assets as well as the level of
revenues exceed 5 mln euro. The main barriers of applying the budgeting are
high costs of implementing and maintaining this system in an enterprise and
the insufficient knowledge of this method by employers.
Keywords
budgeting, enterprises, usage, implementation