docod aspiracji do realnych potrzeb czyli xx edycji kongresu kadry
download 
Reklamacja Transkrypt
od aspiracji do realnych potrzeb czyli xx edycji kongresu kadry
OD ASPIRACJI DO REALNYCH POTRZEB CZYLI XX EDYCJI KONGRESU KADRY © 2014 MetLife TUnŻiR S.A. PEANUTS © 2014 Peanuts Worldwide Ubezpieczenie, które dobrze pracuje. Pracownicy stanowią najcenniejszy kapitał każdej firmy. Czując się bezpiecznie, pracują efektywniej. W MetLife rozumiemy to doskonale. Od ponad 145 lat rozwijamy się, aby dziś przez swoje spółki zależne i stowarzyszone obsługiwać 90 ze 100 czołowych firm z rankingu Fortune 500®. W Polsce oferujemy: Grupowe ubezpieczenia na życie. Pracownicze programy inwestycyjne. Pracownicze programy emerytalne. Te produkty pozwolą zadbać o bezpieczeństwo finansowe Twoich Pracowników i ich rodzin, bez względu na nieprzewidziane sytuacje życiowe. Skontaktuj się z nami, a indywidualny doradca pomoże Ci dobrać rozwiązanie, które najlepiej odpowie na potrzeby Twojej firmy i Pracowników. Sprawdź na www.metlife.pl Rozwijamy się dla Ciebie od ponad 145 lat. dawniej MetLife Amplico OD WYDAWCY Szanowni Państwo, mam ogromną przyjemność powitać Państwa podczas XX Jubileuszowego Kongresu Kadry & Expo. Kongres Kadry jest z Państwem od dekady. Przez ten czas dokładaliśmy starań aby udostępniać Państwu wiedzę o najnowszych trendach w zarządzaniu ludźmi a także prezentować najlepsze praktyki i wdrożenia realizowane w polskich firmach i korporacjach zagranicznych. Dwadzieścia edycji kongresu to czas, w którym następowała ciągła integracja środowiska menedżerów i specjalistów personalnych – towarzyszyliśmy jej aktywnie. Ciekawe studia przypadków, uznani eksperci, światowej sławy prelegenci i mówcy motywacyjni zawsze przyciągają na kongres liczne grono uczestników. Dzięki zaangażowaniu prelegentów oferujemy Państwu wiedzę i doświadczenie na najwyższym poziomie. Jubileuszowa edycja, w której Państwo uczestniczą, będzie okazją do wielu podsumowań, ciekawych prelekcji, inspirujących spotkań i wspomnień minionych dziesięciu lat, podczas których kształtowała się polska branża HR. Spojrzeliśmy na minioną dekadę oczami prelegentów kongresu i przez pryzmat programów kongresu – zapraszam do lektury specjalnego magazynu przygotowanego z okazji naszego jubileuszu. Życzę miłej lektury i udanego kongresu. Anna Włudarczyk Menedżer projektu www.kongreskadry.pl 1 XX 5–7 listopada 2014 Od aspiracji do realnych potrzeb XIX 7–9 maja 2014 Kierunek: innowacje XVIII 21–23 października 2013 Biznes tworzą ludzie IV 16–18 października 2006 Na dobrej drodze – najlepsze praktyki HR III 3–5 kwietnia 2006 Twoje lepsze jutro XIV 7–9 listopada 2011 Innowacje, trendy, wyzwania XV 23–25 kwietnia 2012 W co gra HR? X 26–28 października 2009 Od tradycji przez doświadczenie ku nowym rozwiązaniom IX 27–29 kwietnia 2009 HR: Niepewne czasy – pewne rozwiązania! V 16–18 kwietnia 2007 Z perspektywy strategii XVII 22–24 kwietnia 2013 Od biznes partnera do martrix managera XVI 12–14 listopada 2012 Next generation of HRM XIII 8–11 maja 2011 HR across the globe XII 8–10 listopada 2010 Siła różnorodności: ludzie, metody, trendy XI 26–28 kwietnia 2010 Nowy świat pracy VI 15–17 października 2007 Ewolucja czy rewolucja? HR w obliczu zmian na rynku pracy I 25–27 kwietnia 2005 Ludzie kluczem do sukcesu II 3–5 października 2005 HR – od projektu do efektu VIII 24–27 listopada 2008 Teraz HR! VII 14–16 kwietnia 2008 Twarz Twojej firmy TEN ZESPÓŁ PRACUJE DLA PAŃSTWA! Anna Zaniewska specjalista ds. sprzedaży Maria Pychotka menedżer projektów marke ngowych Maciej Jagodziński specjalista ds. sprzedaży Marcin Piotrowski menedżer Działu Sprzedaży Adam Molo koordynator ds. organizacji eventów Marta Jurczyk Key Account Manager Marta Gościniak Key Account Manager Jesteśmy z Państwem już dziesięć lat. Rozwijaliśmy się i zmienialiśmy przez te lata towarzysząc profesjonalizacji i zmianom roli menedżera personalnego w firmie. Za nami dwadzieścia edycji kongresów, które odwiedziło ponad 10.000 uczestników. Dokładamy starań aby każdy kongres był dla uczestników źródłem wiedzy i inspiracji a także okazją do nawiązania kontaktów biznesowych. Kongres Kadry to z pewnością największe i najbardziej pres żowe wydarzenie w branży HRM w Polsce. Każda edycja to praca wielu osób zaangażowanych w projekt przez blisko sześć miesięcy w roku – praca nad organizacją kolejnej edycji kongresu rozpoczyna się bowiem dzień po zakończeniu poprzedniej. Wpływ na ostateczny kształt kongresu ma zespół, który na co dzień, pozostaje dla Państwa anonimowy. Z okazji jubileuszu chciałabym pokazać ludzi, z którymi mam przyjemność pracować i których zaangażowanie pozwala na organizację kongresu, na najwyższym, oczekiwanym przez Państwa poziomie. Konrad Borkowski specjalista ds. sprzedaży Paulina Chorab specjalista ds. sprzedaży Magdalena Damrath New Business Manager Łukasz Pawlak Designer Katarzyna Skiba koordynator ds. organizacji eventów Anna Łuniewska menedżer ds. marke ngu i PR Anna Włudarczyk menedżer projektu Kongres Kadry Małgorzata Stepaniuk młodszy specjalista ds. marke ngu Tych, którzy pracują w zespole projektowym kongresu – pracowników działów: promocji, sprzedaży, marke ngu czy organizacji – mogą Państwo poznać na zdjęciu. Często mieli Państwo z nimi kontakt podczas rozmów na temat kongresu, spotkacie ich także podczas tej edycji kongresu w foyer Stadionu Narodowego. Ten zespół pracuje dla Państwa i zawsze jest do Państwa dyspozycji. Sukces kongresu i jego pozycję lidera zawdzięczamy jednak przede wszystkim uczestnikom, partnerom i sponsorom. Są Państwo z nami niezmienne od ponad dekady, dajecie nam dowody zaufania i dopingujecie do ciągłej pracy nad poziomem i organizacją kongresu. Za Waszą obecność w imieniu swoim i całego zespołu dziękuję. Anna Włudarczyk – menedżer Kongresu Kadry polska branża HR przez pryzmat programów kongresu www.kongreskadry.pl 7 DEKADA HAEROWCA POLSKA BRANŻA HR W ŚWIETLE PROGRAMÓW KONGRESU KADRY Zarządzanie kapitałem ludzkim ma już w Polsce swoją historię. Jej częścią jest Kongres Kadry, który od 10 lat jednoczy środowisko i pozwala na wymianę wiedzy o nowych trendach. Lektura programów kolejnych edycji kongresu jest pouczająca – pokazuje, jak sytuacja rynkowa wpływała na zainteresowanie różnymi narzędziami HR, co elektryzowało środowisko w poszczególnych okresach i kim się inspirowało. Puls rynku Kongres Kadry to jedno z najdłużej obecnych na mapie polskiego HR wydarzeń. Po raz pierwszy został zorganizowany w 2005 r. Byliśmy wtedy bezpośrednio po unijnej akcesji i choć sytuacja na rynku pracy wciąż pozostawiała wiele do życzenia (w 2002 r. miał miejsce kryzys wywołany tzw. bańką internetową), mieliśmy duże apetyty na rozwój i aspiracje, by stać się w firmach prawdziwymi partnerami zarządów. Sprawna komunikacja z zarządem wymagała wypracowania wspólnego języka, posługującego się wskaźnikami biznesowymi. Do rangi kluczowych kwestii urastały pomiar efektywności HR, raportowanie w oparciu o konkretne wskaźniki liczbowe czy zrównoważona karta wyników. W tematach wystąpień podczas pierwszych edycji kongresu widoczne jest także dążenie do profesjonalizacji zawodu HR Managera. Stąd moda na programy certyfikujące oferowane przez Project Management Institute czy ASTD. Środowisko odczuwało potrzebę dookreślenia swojej roli w firmach. Tytuł jednej z prelekcji wygłoszonych jesienią 2005 brzmiał: What, way and how, co trafnie oddaje nastroje panujące na etapie poszukiwania przez polski HR własnej tożsamości. 8 www.kongreskadry.pl Unia i co dalej Rynek pracownika, który panował w 2007 roku stworzył wyjątkowo sprzyjające warunki do rozwoju funkcji HR w firmach. Tematem wiodącym na Kadrach była w tym czasie strategiczna rola HR. Chodziło o ustalenie, jak polityka personalna wpływa na realizację celów organizacji i w jaki sposób powinna korespondować ze strategią biznesową. Deficyt kandydatów do pracy skłaniał z kolei do głębszej refleksji nad wartością kapitału ludzkiego i pozwalał raz jeszcze uwierzyć, że pracownicy są najcenniejszym zasobem firmy. W programach kongresu z tego okresu znajdziemy wiele tematów odnoszących się do inwestycji rozwojowych w kapitał ludzki. Sprawą szczególnie istotną dla HR Managerów był rozwój potencjałów . Dużym zainteresowaniem cieszyły się jednak także tematy z zakresu miękkiego HR–u, np. budowanie organizacji uczącej się i inwestycje w kulturę organizacyjną sprzyjającą dzieleniu się wiedzą. Akcesja do Unii Europejskiej i napływ inwestycji zagranicznych wywołały poważne zmiany na rynku pracy. Działy HR stanęły w obliczu nieznanych wcześniej wyzwań, w tematach kongresu nierzadko pojawiały się hasła, takie jak rewolucja czy przełom. Kwestią kluczową stało się przyciągnięcie i utrzymanie pracowników. W kontekście rekrutacji coraz częściej padało hasło wojny o talenty. W dobie wysokiej fluktuacji kadr HR Managerowie zaczęli się zastanawiać, jak utrzymać pracowników, a także jak budować ich zaangażowanie i lojalność. Rozwiązań poszukiwano m.in. w obszarach przywództwa i rozwoju. Fala optymizmu Apogeum fali optymizmu przypadło na ósmą, a zarazem pierwszą o wymiarze międzynarodowym edycję Kongresu Kadry ( jesień 2008),. Oficjalnym partnerem wydarzenia było American Society Training and Development (ASTD), natomiast wśród organizacji wspierających znalazły się International Coach Federation (ICF), International Federation of Training and Development Organization (IFTDO), Nottingham Business School (NBS) oraz Great Place to Work Institute (GPTW). Wśród prelegentów międzynarodowych były takie autorytety jak Geert Hofstede, zajmujący się od lat tematyką różnic kulturowych oraz Karl Eric Sveiby, jeden z twórców teorii zarządzania wiedzą. Kongresowi towarzyszyła wystawa polskich i zagranicznych firm szkoleniowych i doradczych – EXPO Nowoczesna Firma 2008. W programie widoczne było wyraźne przesunięcie od ilościowego do jakościowego zarządzania ludźmi, od tematyki „twardej” (wskaźniki, dane, ROI) w kierunku „miękkiego” HR. W programie pojawiły się tematy dotyczące wartości, inteligencji emocjonalnej, przywództwa, budowania lojalności i zaangażowania, zarządzania zespołem, coachingu i – po raz pierwszy – employer brandingu. Po akcesji do Unii Europejskiej staliśmy się częścią rynku europejskiego, dlatego w prezentacjach coraz częściej uwzględniany był także kontekst międzynarodowy. www.kongreskadry.pl 9 HR–owe turbulencje Wydarzenia na rynkach światowych z końca 2008 roku nie pozostały bez wpływu na tematykę kongresu. Po euforii przyszedł czas na gorzkie refleksje o tym, że pewna jest tylko śmierć i podatki. W wystąpieniach przez wszystkie przypadki odmieniane były słowa kryzys, trudne czasy, rynkowe turbulencje. Prelegenci zadawali pytanie, czy lepiej restrukturyzować ludzi czy koszty albo – metaforycznie – jak przetrwać tę burzę? Skupiali się raczej na opisie zjawisk i wyzwań (sporo było prezentacji wyników badań) niż na rekomendacjach konkretnych rozwiązań. Jeśli już takie rekomendacje się pojawiały, odwoływały się raczej do znanych metod i narzędzi, adaptowanych do nowych celów. Nie był to czas sprzyjający ryzykownym posunięciom. Niełatwy jubileusz Pierwszy jubileusz Kongresu Kadry (X edycja) miał miejsce w trudnym 2009 roku. Jedną z najbardziej aktualnych kwestii pozostawała wówczas odpowiedź na pytanie o optymalne strategie zarządzania w dobie kryzysu. Po okresie rynku pracownika, gdy pracodawcy zatrudniali kandydatów „jak leci”, przyszedł czas na przyjrzenie się „stanowi posiadania”, dlatego tematyka konferencji skupiała się na narzędziach służących diagnozie kompetencji, jak AC/ DC czy testy on–line. Poszukiwano też sposobów na wzrost efektywności działania zespołu – rosła popularność oceny okresowej oraz systemów zarządzania wynikami, a inwestycje w rozwój skupiały się przede wszystkim na wąskiej grupie zidentyfikowanych talentów. Nieco na przekór trudnym czasom w programie kongresu pojawiła się jednak po raz pierwszy ścieżka tematyczna prezentująca praktyki firm wyróżnionych certyfikatem Great Place to Work. Powoli wchodziliśmy w epokę intensywnego rozwoju idei employer brandingu. Jednocześnie w programie konferencji zagościła na stałe rekrutacja przez internet. Po pierwsze motywacja Przedłużający się kryzys nie pozostał bez wpływu na ogólną kondycję pracowników, dlatego HR–owcy zaczęli poszukiwać sposobów motywowania ludzi w trudnych czasach. W programach kolejnych edycji kongresu z lat 2010–2012 dominują tematy „miękkie” – przywództwo czy kultura wartości, choć prelegenci dzielą się także rozwiązaniami z zakresu systemów motywacyjnych czy analiz HR. Coraz większego znaczenia nabierają prezentacje dotyczące dobrych praktyk pracodawców, których źródłem są programy certyfikujące 10 www.kongreskadry.pl Great Place to Work oraz Inwestor w Kapitał Ludzki. Pojawia się także nowy wątek – tematy związane z różnorodnością kulturową i pokoleniową. W co gra HR? W 2012 roku odbyły się w Polsce Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej EURO 2012. Dla organizatorów Kongresu Kadry, który miał miejsce tuż przed tą imprezą, i występujących na nim prelegentów sport stał się źródłem inspiracji. Prezentowano m.in. wyzwania stojące przed zarządzaniem zasobami ludzkimi w sporcie oraz legendarny zespół FC Barcelona jako laboratorium współpracy i motywacji. Wśród omawianych case study znalazł się także wyjątkowy projekt rekrutacji wolontariuszy na potrzeby Miast Gospodarzy UEFA Euro 2012™ . Zmiany pokoleniowe W ostatnich latach Kongres Kadry naznaczyły przede wszystkim zmiany pokoleniowe i postęp technologiczny. Przegląd tematów ostatnich edycji wskazuje na powrót do konkretnych procesów i narzędzi, np. z obszaru rozwoju, oceny pracowniczej, motywacji czy employer brandingu. Organizatorzy stawiają na studia przypadków i stosowane w praktyce rozwiązania. Przekonanie o tym, że jesteśmy częścią globalnego rynku sprawia, że coraz mocniej akcentowane są mobilność, różnorodność kulturowa oraz kariery o wymiarze międzynarodowym. Znaczenia nabiera także umiejętność zarządzania zespołami złożonymi z przedstawicieli różnych pokoleń. Źródła inspiracji O kształcie kongresu na przestrzeni lat decydowali – poza organizatorami – występujący na nim prelegenci. W pierwszych latach rekrutowali się oni głównie z firm doradczych, które były prawdziwymi inkubatorami HRM w Polsce. Dzięki współpracy z organizacjami międzynarodowymi, od pierwszych edycji pojawiali się na nim również mówcy zagraniczni, często prawdziwe autorytety w swoich dziedzinach, jak Michael Armstrong, Geart Hofstede, Karl Eric Sveiby czy Helen Roserthon. W ostatnich latach organizatorzy proponują także uczestnikom prelekcje mówców spoza świata biznesu – autorytetów z dziedziny sportu, sztuki czy nauki. W ich gronie gościli już m.in. www.kongreskadry.pl 11 kapitan Krzysztof Baranowski, znakomity muzyk jazzowy Włodzimierz Nahorny, największy polski żeglarz Mateusz Kusznierewicz, himalaista Piotr Pustelnik, aktorka i reżyserka Krystyna Janda oraz językoznawca prof. Jerzy Bralczyk. Ich wystąpienia inspirują nas do refleksji na temat przywództwa, źródeł naszej motywacji czy efektywnej komunikacji. Wśród prelegentów, którzy w ciągu ostatnich 10 lat wystąpili na Kadrach było jednak przede wszystkim całe pokolenie praktyków HR, którzy z edycji na edycję wdrażali coraz ciekawsze rozwiązania w swoich firmach. Jeszcze kilka lat temu źródłem nowych koncepcji i pomysłów w HR był głównie konsulting, dziś innowatorów szuka się także po stronie biznesu. Odzwierciedleniem tej tendencji jest nowy konkurs – HR Innowator i nowy blok kongresowy prezentujący innowacyjne rozwiązania wdrażane przez firmy. W poszukiwaniu tożsamości AUTOR Lektura programów Kongresu Kadry jest jednak przede wszystkim świadectwem ciągłego podejmowania na nowo próby zdefiniowania roli HR Menedżera w polskich organizacjach. Od pierwszych edycji, na których przypisywano mu funkcje przywódcy zespołu, coacha liderów, agenta zmian i organizatora pracy, poprzez kolejne, gdy przyjmował rolę stratega i siadał do stołu z zarządem, aż po HR business partnera, a nawet matrix managera. Mimo 10 lat, jakie upłynęły od pierwszego Kongresu Kadry, dyskusje na temat tożsamości polskiego HRM wciąż trwają. Na jego współczesny obraz największy wpływ wywierają globalizacja i rozwój outsourcingu. Jednocześnie nasz zawód staje się elementem kultury masowej i obrasta w stereotypy. HR Menedżerowie i konsultanci stają się bohaterami książek i filmów. I choć nie zawsze jesteśmy zadowoleni ze sposobu, w jaki są prezentowani, ich obecność w kulturze masowej świadczy o tym, że staliśmy się trwałym elementem rzeczywistości. A dyskutować o sobie i swojej pracy będziemy z pewnością przez kolejne lata. Kongres Kadry da nam po temu niejedną okazję. Joanna Kotzian Ekspert ds. komunikacji i employer brandingu, menedżer w firmie HRK, która jest Sponsorem Jubileuszu XX Jubileuszowego Kongresu Kadry & Expo. Kontakt: [email protected] Zapraszamy na panel dyskusyjny przygotowany na podstawie badań przeprowadzonych przez Sponsora Jubileuszu: Audyt polskiego HR w świetle światowych trendów. Panel dyskusyjny poprowadzą Piotr Mazurkiewicz – partner HRK oraz Piotr Sierociński – dyrektor generalny HRM Partners. Wśród panelistów między innymi: Barbara Rajmańska – Axa Polska, Aleksandra Wolska – Jones Lang Lasalle, Krzysztof Czuba – Alior Bank, Michał Marcinkowski – PGE Polska Grupa Energetyczna, www.kongreskadry.pl Irek Sudnik – Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris. Zapraszamy 5 listopada o godz. 15.40 w sali plenarnej. 12 wywiady z prelegentami Kongresu Kadry www.kongreskadry.pl 13 WYWIAD SZUKAMY INSPIRACJI, JESTEŚMY INNOWACYJNI! Wywiad z: Małgorzatą Miętek–Bechtą, Head of Human Resources & General Affairs w firmie Samsung Prelegentka XIX edycji Kongresu Kadry 14 www.kongreskadry.pl Jak z dzisiejszej perspektywy ocenia Pani rolę i wpływ Kongresu KADRY na strategie i działania HR w Samsungu na przestrzeni ostatnich kilku lat? Samsung istnieje od 1995 r. Największy rozwój przypada na ostatnie 10 lat. Zaangażowanie i uczestnictwo w Kongresie KADRY było dla nas inspiracją, kreatywnym podejściu do HRM. Zarówno jako biznes i marka jesteśmy bardzo innowacyjni i zależy nam, żeby działania HR–owe były również innowacyjne. Kongres jest dla nas platformą wymiany nie tylko dobrych praktyk z HR–owcami w innych przedsiębiorstwach, ale też poznawania ofert doradczych. Np. w 2005 r. byliśmy na prezentacji firmy zagranicznej, która opowiadała o integracji z polską po jej przejęciu. Proces polegał na zmianie kultury organizacyjnej – a dokładnie połączeniu dwóch w jedną. Podejście firmy doradczo–szkoleniowej obsługującej ten proces tak nam się spodobał, że namówiliśmy konsultantów na przeprowadzenie programu rozwoju umiejętności przywódczych także dla naszych menedżerów. Projekt ten kontynuowaliśmy przez kilka lat. Kultura naszej organizacji oparta jest na inspirowaniu pracowników do zmiany, do wdrażania swoich własnych pomysłów, do kreatywności. Myślę, że nie tylko nas, ale i wiele innych firm, Kongres KADRY po prostu inspiruje, pokazuje nowe trendy i rozwiązania. Jakie inne – poza wspomnianymi szkoleniami – wyzwania miał w tym okresie dział HR w Samsungu? Innym dużym wyzwaniem było dla nas wprowadzenie i umacnianie roli HR Biznes Partnera. Tu też szukaliśmy inspiracji podczas Kongresu KADRY. Choć nasz Samsungowy model HR Biznes Partnera różni się od innych znanych z literatury, to jest on dostosowany do naszej organizacji, która działa w bardzo dynamicznym i zmiennym środowisku. Nasz HR BP jest kimś, kto nie tylko wspiera menedżera w kwestiach HRM, ale też spaja firmę, buduje współpracę między różnymi działami, inspiruje do zmiany i wspiera zmianę. Każdy HR BP odpowiada za dział biznesowy i działy wsparcia. Jeśli jakieś oczekiwania działu biznesowego w stosunku do działów obsługi nie są spełnione, to na zasadzie wymiany informacji dążą do wprowadzenia zmian i usprawnień. W ten sposób HR BP pozytywnie wpływa na jakość biznesu, na jakość relacji, spełnianie wzajemnie oczekiwań, dzielenie się informacją. Chodzi nam przede wszystkim o doskonałe zrozumienie potrzeb i oczekiwań związanych z wyzwaniami biznesowymi i takim dopasowaniem działań HR, które będą w stanie w 100% odpowiedzieć na te właśnie potrzeby. Pewne procesy czy zmiany wdrażane w jednej dywizji mogą być inspiracją też dla pozostałych. Rolą HR BP jest zatem także przenoszenie najlepszych praktyk (nie tylko tych związanych z HRM) do innych dywizji, z którymi współpracuje, co jest pewnym novum. www.kongreskadry.pl 15 WYWIAD Co będzie takim wyzwaniem w najbliższej przyszłości? Takim wyzwaniem będzie z pewnością dostosowanie kompetencji, umiejętności i aktywności działu HR do zmieniającego się rynku. Samsung zawsze działał w środowisku zaawansowanym technologicznie, innowacyjnym, ale obecnie do tego dochodzą bardziej wymagające warunki konkurencji. To sprawia, że HRM musi być jeszcze bardziej zorientowany na biznes. Musi tak budować swoje relacje z biznesem, żeby nie zaniedbać żadnego z czynników mających na niego wpływ. Co to konkretnie oznacza w działaniach HR–owych? Oznacza to ciągłą świadomość, jakich ludzi potrzebujemy, jakie talenty mogą tworzyć naszą przewagę na rynku, jakie funkcje i odpowiedzialności muszą być zbudowane w organizacji, żebyśmy mogli sprostać wyzwaniom współczesności. Polega to na zrozumieniu wyzwań rynkowych w połączeniu z wyzwaniami technologicznymi. Konkurencją dla Samsunga nie są dziś bowiem tylko firmy z branży, ale sam postęp technologiczny, czy propozycje nowatorskich rozwiązań, które wypierają te, które obecnie są wykorzystywane. Każda firma – niekoniecznie z naszej branży – która będzie mogła zaoferować lepsze rozwiązania od naszych, staje się, w sposób naturalny, naszą konkurencją. Jak sprostać takim wyzwaniom? – Recepty upatrujemy właśnie w idealnym połączeniu wiedzy biznesowej z HR–ową. Chodzi nam przede wszystkim o doskonałe zrozumienie potrzeb i oczekiwań związanych z wyzwaniami biznesowymi i takim dopasowaniem działań HR, które będą w stanie w 100% odpowiedzieć na te właśnie potrzeby. Przykładem może być poszukiwanie zupełnie nowych metod pozyskiwania i identyfikacji talentów, aby każda z nowych osób dołączająca do zespołu stała się tą, która w przyszłości zrewolucjonizuje rynek Jakie jeszcze wyzwania przed działem HR? Kolejnym dużym wyzwaniem jest wzmocnienie współpracy między dywizjami w dziedzinie dzielenia się wiedzą i doświadczeniami. Zatrudniamy w części sprzedażowej w Polsce 400 osób i oferujemy klientom wiele różnych produktów – od lodówek i telewizorów i urządzenia telefonii mobilnej, produkty dla biznesu np. monitory szerokoformatowe, drukarki. To duży kapitał wiedzy, który staramy się wykorzystać wewnętrznie. Niemniej jednak ludziom pracującym w tak dynamicznym środowisku po prostu nie wystarcza czasu, aby dzielić się wiedzą. Stąd oczekiwanie, że to HR będzie takim spoiwem, wyłowi najlepsze pomysły i przekaże innym. Tak różnorodny biznes to także możliwość zarządzania talentami na tym wewnętrznym rynku pracy. Do dzielenia się najlepszymi praktykami należy dodać wyzwania związane z komunikacją. HR w Samsungu odpowiada za przepływ wszelkiej informacji. A ilość jaką musimy przyswoić, przeanalizować i przełożyć na konkretne działanie, jest olbrzymia. Dbamy o to, by każdy wiedział, co jest najważniejszego dla jego biznesu i dla całej firmy, aby móc w pełni angażować się w to, co jest priorytetem. Ponadto dbamy przy tym o to, by komunikacja wewnętrzna stanowiła stałe źródło inspiracji i kreatywnego myślenia. P.B. 16 www.kongreskadry.pl WYWIAD KIEDY POPRZECZKA JEST JUŻ POD SUFITEM Materiał powstał na podstawie rozmowy z: Lidią Świderską, kierownikiem Działu Rozwoju i Komunikacji Wewnętrznej w Carlsberg Polska Prelegentka XVII edycji Kongresu Kadry www.kongreskadry.pl 17 WYWIAD – Pracowników najbardziej cieszą pochwały i nagrody przyznawane w spontaniczny sposób przez ich przełożonych – mówiła wiosną 2013 roku podczas XVII Kongresu KADRY Lidia Świderska, kierownik Działu Rozwoju i Komunikacji Wewnętrznej Carlsberg Polska. – Równocześnie systematyczne chwalenie jest tym, co sprawia większości kierowników dużą trudność. Nawet gdy system budowania zaangażowania płynnie funkcjonuje, trzeba go stale uatrakcyjniać. Doskonalenie narzędzi nigdy się nie kończy. Szukając recepty na wysokie zaangażowanie pracowników, Carlsberg Polska poddał analizie wyniki badań na temat motywacji w firmach FMCG w Polsce. Okazało się, że spontaniczne pochwały to najbardziej deficytowy towar w całej branży. Postanowiono więc wyprzedzić konkurencję i dokonać rzeczy trudnej – nauczyć menedżerów spontanicznego wyrażania uznania. Zadbano więc o narzędzia – do dyspozycji kierowników oddano specjalne kartki „Dałeś radę”, które zostają dłużej niż samo słowo „dziękuję”. Kierownicy dopisują w nich co konkretnie zostało zauważone i docenione w zachowaniu pracownika. Kartkę mogą dołączyć do nagrody rzeczowej. Aby ułatwić kierownikom podejmowanie konkretnych decyzji o formie nagrody wdrożono katalog nagród. Wdrożenie nowego systemu motywowania przez nagradzanie poprzedziły szkolenia dla menedżerów. Rok po opisaniu wdrożenia na Kongresie KADRY, Lidia Świderska przyznaje, że doskonalenie narzędzi do zarządzania zaangażowaniem nigdy się nie kończy. System można odświeżać np. poprzez specjalną komunikację, nową nagrodę, zaskakującą formę dotarcia do kierowników. Podnosić i utrzymywać Zdaniem Lidii Świderskiej największym wyzwaniem w Carlsberg Polska nie jest podnoszenie wskaźników zaangażowania, ale ich utrzymanie. Począwszy od 2009 r., kiedy firma miała kryzys, rok po roku systematycznie bije rekordy produkcyjne, sprzedażowe, finansowe i zaangażowania. Ciągle przekracza własne cele, co jest doceniane przez zarząd i grupę Carlsberg. Dwa lata temu Carlsberg Polska uzyskała korporacyjną nagrodę za działanie z myślą o konsumentach , a w 2013 r. najważniejszy w grupie tytuł: „Firma roku”. Podnoszenie poprzeczki rok po roku od 5 lat rodzi pytanie, co robić, kiedy będzie już trudno coś poprawić? Np. frekwencja w badaniach zaangażowania wynosiła 3 lata temu 80%, a w ub.r. 92%. Wskaźnik zaangażowania też wzrósł i obecnie wynosi 86%. To poziom wyższy niż w 2012, kiedy firma, jako sponsor, żyła organizacją „Euro 2012”. W takiej sytuacji wyzwaniem staje się np. kilkuprocentowy spadek pozytywnych odpowiedzi w punkcie „Regularnie jestem doceniany za dobrze wykonaną pracę” w badaniu przywództwa. – Dzięki wdrożeniu narzędzi wspierających wyrażanie uznania, reakcja była automatyczna: kierownicy widząc gorsze oceny w badaniu przywództwa, masowo sięgają po kartki z nadrukiem „Dałeś radę” i starają się nadrobić opieszałość w chwaleniu – mówi Lidia Świderska. – Dodatkowo monitorujemy to, czy i jak kierownicy motywują swoich najlepszych pracowników (hiper i hipo). Budowanie zaangażowania zespołów jest jednym z celów, z których kierownicy są rozliczani na koniec roku. Zwiększyliśmy również grono kierowników, dla których prowadzimy ocenę 360 – wylicza dziś kierownik z Carlsberga. 18 www.kongreskadry.pl Inspiracje na wyciągnięcie ręki Wspominając swoje wystąpienie na Kongresie KADRY w 2013 r., Lidia Świderska podkreśla duże bogactwo inspiracji płynących z przedstawianych prezentacji. Docenia, że można zobaczyć, co inni robią, jakie pojawiają się trendy, jakie pomysły, znaleźć podpowiedź, co można samemu zrobić inaczej. – Kiedy sami występujemy czy rozmawiamy w kuluarach, jesteśmy bardzo otwarci – podkreśla Lidia Świderska. – Nie traktujemy naszych rozwiązań HR–owych jako tajnych, budujących naszą przewagę nad konkurencją. Mówimy nie tylko o tym, co nam się udało, ale również o tym, co nie wyszło. Większość HR–owców z innych firm postępuje podobnie. Po konferencji również w naszym zespole dzielimy się inspiracjami. Staramy się, żeby zawsze ktoś z naszej firmy był na tej konferencji, miał okazję zetknąć się ze światem zewnętrznym. Dzielenie się wiedzą w środowisku HRM powinno wspierać wszystkich. Lidia Świderska przyznaje, że stoją przed nim duże wyzwania. Jednym z głównych jest pogodzenie roli dostawcy usługi z rolą biznes partnera. – Biznes powierza nam, HR–owcom, umiejętne wybieranie (spośród bardzo szerokiego wachlarza) tych narzędzi, które przynoszą największą wartość. Również naszą rolą jest zadbanie o ich konsekwentne wykorzystywanie i doskonalenie – mówi Lidia Świderska. P.B. NAGRADZAMY INNOWACYJNE PROJEKTY HR! HR Innovator 2015 – druga edycja konkursu dla firm, które realizuj¹ innowacyjne strategie w zakresie zarz¹dzania lud¿mi. Wyró¿nij siê na tle innych i zaprezentuj projekt podczas Kongresu Kadry! informacji udziela Anna W³udarczyk 19 www.kongreskadry.pltel.: 22 314 14 63 | [email protected] WYWIAD POLSKI HRM JEST DZIŚ NAPRAWDĘ STRATEGICZNY Wywiad z: Renatą Wiśniewską, dyrektor personalną Grupy Onet.pl Prelegentka XIX edycji Kongresu Kadry 20 www.kongreskadry.pl Jest Pani laureatką w konkursie HR Innowator 2014. W jaki sposób praca w firmie nowoczesnych mediów, jaką jest Onet, przekłada się na charakter pracy działu HR? Jestem bardzo dumna z tej nagrody, bo rzeczywiście HRM nie był dotychczas kojarzony z innowacjami. Myślę, że faktycznie istnieje związek między charakterem firmy a sposobem postrzegania HRM. To, co wyróżnia menedżerów i pracowników mojej firmy, to wysoka świadomość tego, czym jest funkcja HRM. Moi ludzie zdają sobie sprawę z wpływu jakości funkcji HRM na osiągane przez firmę wyniki. Dlatego partnerski model zarządzania to jedyny jaki się sprawdza. A to z kolei powoduje, że wszystkie narzędzia, rozwiązania HRM proponowane moim ludziom są z nimi konsultowane i przez nich współtworzone. Dodatkowo ten styl zarządzania wspierany jest przez system wartości – w DNA Onetu jest pasja, otwartość, praca zespołowa właśnie, szacunek i dostarczanie na czas wysokiej jakości produktów. Dzięki współpracy zespołów produktowego, sprzedażowego, technologicznego i personalnego udało nam się przygotować kilka naprawdę innowacyjnych rozwiązań z zakresu HRM. Jakie są to rozwiązania? Razem stworzyliśmy program MAM! – platformę do zarządzania pomysłami ludzi w formie grywalizacji. Onet jest jednym z nielicznych pracodawców, który posiada zdefiniowany model kompetencji behawioralnych oparty właśnie o system wartości. Oznacza to, że poza oceną jakości realizacji celów oceniamy nasze postawy i zachowania. Dwa razy do roku organizujemy dla pracowników wydarzenie pt. HackDay, w trakcie którego powstaje wiele pomysłów na nowe produkty czy usługi mające szanse znaleźć się ofercie dla klientów i użytkowników Onetu. BarCamp to z kolei projekt, którego ideą jest dzielenie się wiedzą ze światem zewnętrznym (to światowy trend w zarządzaniu wiedzą). Wspólnie z OTOdojazd powstała platforma carpoolingowa (ideą carpoolingu jest wspólne dojeżdżanie do pracy). Na parkingu firmowym jest specjalne miejsce dla UCZESTNIKÓW tego programu. Partnerski styl zarządzania przynosi więc naprawdę dobre efekty i „wymusza” innowacyjne myślenie. Czy takim podejściem – bądź co bądź z natury innowacyjnej firmy – da się wg Pani inspirować działy ds. HR w innych branżach? Nie chciałabym występować w imieniu innych firm. Ale jeśli nasze doświadczenie może się przydać, to odwołam się do źródeł, z jakich korzystaliśmy. Takie cechy, jak bycie twórczym czy otwartym są wpisane w profil osobowościowy każdego pracownika Onetu. To pewnie miało wpływ na to, że Onet stać było na stworzenie całościowej koncepcji zarządzania innowacją w firmie. Nasz koncept oparty został na teorii Diamentu Innowacji dr Roberta G. Cooper’a – światowego autorytetu w zakresie innowacji i tworzenia. Koncepcja zakłada, że aby firma stała się innowacyjna, powinna mieć: 1. jasno zdefiniowaną strategię produktową i technologiczną, 2. kulturę organizacji wspierającą innowacje, 3. narzędzie do zbierania i selekcji pomysłów, 4. oraz ludzi odpowiedzialnych za proces zarządzania innowacją. www.kongreskadry.pl 21 WYWIAD W każdym z tych punktów funkcja HRM ma do odegrania bardzo ważną rolę. W Onecie opracowana została nowa strategia produktowa. Przedefiniowaliśmy proces zarządzania ofertą produktową. Zdefiniowaliśmy profil kultury organizacji (polecam Model wartości konkurujących Roberta Quinna). Odpowiedzieliśmy sobie na pytania, jacy jesteśmy i jacy musimy być w przyszłości, żeby ludzie chcieli dzielić się z nami swoimi pomysłami i ideami. Powstał model kompetencji behawioralnych oraz platforma do zarządzania pomysłami ludzi, którą „ubraliśmy” w ramy gry z nagrodami. Tak to robimy w Onecie:). Myślę, że teoria Diamentu Innowacji czy Model wartości konkurujących są na tyle uniwersalne, że każda organizacja może za ich pomocą budować własne rozwiązania, dostosowane do własnych potrzeb. Jak scharakteryzowałaby Pani minione 10 lat HRM w Polsce? Ostatnie 10 lat w HRM to okres samodzielnego podejmowania prób i decydowania nie tylko, jak będą realizowane pomysły pochodzące np. z Ameryki, ale o tym, co jako manager HR będę robił i co będę robił najpierw. Poziom wiedzy na temat HRM w naszym środowisku bardzo wzrósł. Gdyby ograniczyć się do ostatnich 10 lat, to dominującym wrażeniem jest wyraźny przełom w podejściu do funkcji HRM. Wcześniej byliśmy bowiem zapatrzeni we wzorce zachodnie, uczyliśmy się od dużych globalnych graczy. Ostatnie 10 lat to okres samodzielnego podejmowania prób i decydowania nie tylko, jak będą realizowane pomysły pochodzące np. z Ameryki, ale o tym, co jako manager HR będę robił i co będę robił najpierw. Poziom wiedzy na temat HRM w naszym środowisku bardzo wzrósł. Biorę udział w Kongresach KADRY od samego początku i widzę, że mamy ludzi dobrze wykształconych merytorycznie i z dużym poziomem świadomości tego, że ich praca ma ogromny wpływ na wyniki firmy. Widzę też coraz większy nacisk w kierunku dopasowywania rozwiązań HRM do potrzeb biznesu, a mniejszy, by naśladować globalnych graczy. Menedżerowie personalni obserwują trendy, interesują się nowinkami, ale w pierwszym rzędzie patrzą na możliwości firmy. Już prawie nie spotykam się z przypadkami, gdzie menedżerowie HRM wmuszają organizacjom na siłę modne i kosztowne projekty, tylko dlatego, że inni to robią. Według mnie to właśnie świadczy o tym, że funkcja HRM dojrzała, staje się naprawdę funkcją strategiczną i nie jest to już tylko slogan. I tak funkcja ta jest coraz częściej odbierana przez zarządy. Na ostatnim Kongresie KADRY spotkałam już całkiem nowe pokolenie menedżerek HRM, które prezentowały właśnie takie dojrzałe postawy. Rozmawiając z nimi, miałam satysfakcję – były świetnie przygotowane merytorycznie i miały światową wiedzę na temat HRM. One nie będą musiały długo przekonywać swoich zarządów, jak ważna jest funkcja HRM w każdej firmie. Skoro mówimy o Kongresie KADRY – na ile to wydarzenie wpływa na unowocześnianie polskiego HRM? Nie wiem, jak nowoczesne technologie wpłyną na takie wydarzenia w przyszłości – obecnie tego typu spotkania mają kluczowe znaczenie dla poszerzania teorii o wiedzę praktyczną, ekspercką. Kongres KADRY to dla mnie przede wszystkim święto praktyków i miejsce poszukiwania inspiracji. Zawsze wracam z tego kongresu pełna inspiracji. Jeżeli ten charakter spotkań utrzyma się, to niezależnie od rozwoju technologii, zawsze będą potrzebne. P.B. 22 www.kongreskadry.pl WYWIAD OSTATNIE PIĘĆ LAT BYŁO DLA NAS PEŁNE WYZWAŃ Wywiad z: Kamilą Skorupińską, dyrektorem zarządzania ludźmi i organizacją, członkiem zarządu Cemex Polska Prelegentka XIII edycji Kongresu Kadry www.kongreskadry.pl 23 WYWIAD Podczas XIII Kongresu KADRY mówiła Pani o systemie okresowych ocen pracowniczych. Jak z dzisiejszej perspektywy wygląda wdrożenie ocen kompetencyjnych? Z perspektywy pięciu lat od wdrożenia powszechnej oceny okresowej pracowników możemy śmiało stwierdzić, że była to jedna z ważniejszych decyzji wpływających pozytywnie na wiele obszarów zarządzania ludźmi. Dzięki ocenie okresowej poprawiliśmy efektywność naszych procesów rozwojowych. Dziś precyzyjniej określamy potrzeby rozwojowe pracownika i dobieramy do nich optymalne metody i narzędzia rozwojowe. W sferze kształtowania przywództwa – wzrosło zaangażowanie przełożonych w pracę i wsparcie pracowników w rozwoju. Mamy tego namacalne dowody – według ankiety pracowniczej z 2013 blisko 80% ankietowanych potwierdziło, że ich przełożony regularnie pracuje z nimi nad indywidualnym planem rozwoju i rozmawiają o aspiracjach dotyczących dalszego rozwoju kariery. To wynik o 10% wyższy od najlepszych wyników uzyskiwanych w firmach ankietowanych na całym świecie przez dostawcę naszej ankiety pracowniczej. Dzięki ocenie okresowej poprawiliśmy efektywność naszych procesów rozwojowych. Dziś precyzyjniej określamy potrzeby rozwojowe pracownika i dobieramy do nich optymalne metody i narzędzia rozwojowe. Czy odczuwają już Państwo pierwsze efekty wdrożenia ocen pracowniczych? Pierwsze lata wszyscy uczyliśmy się tego nowego procesu. Dziś jesteśmy na bardziej zaawansowanym poziomie, choć w dalszym ciągu doskonalimy adekwatność oceny kompetencji pracowników w stosunku do rzeczywistej sytuacji oraz konstruktywną dyskusję z pracownikiem na ten temat. Wśród pracowników obserwujemy zmianę z postawy roszczeniowej (typu – „należy mi się szkolenie”, „jaką ścieżkę kariery mi firma zaplanuje?”) na postawę brania odpowiedzialności za własny rozwój. Pracownicy mierzą się ze swoimi wyzwaniami rozwojowymi, otwarcie podchodzą do ich pogłębionej diagnozy i podejmują wysiłek rozwojowy. Wreszcie – proces oceny okresowej wsparł transformację naszej kultury organizacyjnej, w której jednym z kluczowych wyzwań było otwarta komunikacja z umiejętnie prowadzoną informacją zwrotną (w aspekcie jej udzielania i przyjmowania). Przyczynił się do tego dialog zachodzący pomiędzy przełożonym i pracownikiem w czasie spotkania oceniającego. 24 www.kongreskadry.pl Czy do tego czasu, proces ulegał transformacjom i co jeszcze przed Państwem? Od strony kuchni HR – po pierwszych latach wprowadziliśmy do procesu kilka usprawnień – między innymi uprościliśmy arkusze oceny, zmodyfikowaliśmy model kompetencyjny w celu lepszego dostosowania do oceny pracowników operacyjnych. Przed nami integracja oceny okresowej w nowej globalnej platformie rozwojowej – to projekt na 2015 rok. Jakie inne wyzwania miała Państwa firma w dziedzinie HR od czasu tamtej prezentacji na KADRACH? Jedno z głównych wyzwań w obszarze HR w ostatnich latach ma związek z naszym otoczeniem biznesowym – ostatnie lata w sektorze budownictwa i infrastruktury to okres poważnej dekoniunktury. Sytuacja ta postawiła przed nami nowe wyzwania w obszarze zarządzania ludźmi i organizacją – m.in. restrukturyzacje biznesu, wdrożenie nowego modelu organizacyjnego o bardziej spłaszczonej strukturze i opartego na częściowym outsourcingu obszarów wsparcia, wdrożenie nowego modelu zarządzania value based management i związane z tym zmiany w zarządzaniu efektywnością i w systemach wynagradzania. Które wyzwania były najtrudniejsze, najważniejsze? Zdecydowanie najważniejszym była zmiana modelu zarządzania value based management – czyli zarządzanie w oparciu o tworzenie wartości przedsiębiorstwa. Jednym z trudniejszych wyzwań był projekt outsourcingu własnego centrum usług wspólnych, które budowaliśmy przez ostatnie sześć lat do zewnętrznego, globalnego dostawcy CEMEX. Projekt ten był bardzo złożony ze względu na swój szeroki zasięg (obejmował wszystkie funkcje administracyjne i transakcyjne w obszarze, księgowości, rachunkowości, administracji sprzedaży, kadr, płac oraz IT) jak również pod kątem wpływu na stan zatrudnienia i organizację. Co Państwu daje udział w konferencji Kongres KADRY? Jesteśmy częstym uczestnikiem Kongresu KADRY. Zawsze ciekawią nas wystąpienia prelegentów i ekspertów HRM – dają nam szansę śledzenia światowych trendów w HRM. Taką samą wagę przywiązujemy do prezentacji doświadczeń i rozwiązań pracodawców w różnych dziedzinach HRM. P.B. www.kongreskadry.pl 25 WYWIAD WYZWANIA DYREKTORA PERSONALNEGO WCZORAJ I DZIŚ Wywiad z: Mają Chabińską –Rossakowską, dyrektorem ds. personalnych i członkiem zarządu DHL Express (Poland) Prelegentka IX edycji Kongresu Kadry 26 www.kongreskadry.pl Podczas IX edycji Kongresu KADRY poprowadziła Pani prezentację „Rola HR w procesie zmian zachodzących w firmie DHL EXPRESS”. Co może Pani powiedzieć dziś o ówczesnych wyzwaniach? Wdrażaliśmy wtedy program First Choice, którego celem było między innymi zachęcenie do innowacyjności a co za tym idzie, pobudzenie zaangażowania i zmiana podstawy pracowników. Oceniając cele programu z dzisiejszej perspektywy wiem, że udało nam się za pomocą tego programu zaszczepić w firmie kulturę usprawnień, szukania codziennie rozwiązań, które zmieniają otoczenie biznesowe i sposób funkcjonowania. Dzięki temu dziś nie potrzebujemy wielkich programów, aby wprowadzać innowacje – one są wprowadzane niejako przy okazji, w ramach normalnej codziennej pracy. Program ten zmienił też sposób myślenia menedżerów i pracowników pokazując, że wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za firmę. A więc udało się Państwu sprawić, by pracownicy czuli się „prezesami na swoich stanowiskach pracy”? Według mnie tak, choć oczywiście może być to uogólnienie. Niektórzy czują się odpowiedzialni za firmę niezależnie od zajmowanego stanowiska, inni jeszcze się z nią nie utożsamiają na tyle, by czuć się upełnomocnionymi do działania w jej imieniu. Jeśli jednak patrzymy na kadrę menedżerską, to widzimy, że menedżerowie doskonale rozumieją swoją rolę i potrafią też zachęcić pracowników do zmiany sposobu działania. Przez te 5 lat od IX edycji KADR kojarzyłem Panią z tematami twardych wskaźników mierzących kapitał ludzki oraz funkcją HR w roli partnera dla biznesu. Czy dziś też wybrałaby Pani te tematy? Tak – rzeczywiście w minionych latach w naszej dziedzinie zarządzania największy nacisk kładziono na to, by dyrektor personalny stał się faktycznym partnerem w biznesie, żeby mówił językiem biznesu i rozumiał jego potrzeby. Najpierw trzeba było odrobić tę podstawową lekcję, jaką jest umiejętność mówienia o faktach i liczbach i operowania twardymi danymi, a dopiero potem można skupić się na przygotowywaniu do przyszłych wyzwań, wejść na poziom inicjowania zmian, inspirowania i koncentrowania się na potencjale przywódczym. www.kongreskadry.pl 27 Zmiany demograficzne wpływają na to, jak będzie wyglądać rynek pracy i skąd będziemy czerpać zasoby naszych talentów. Na razie nie chcemy wierzyć w to zagrożenie, ponieważ mamy jeszcze dużo bezrobotnych młodych ludzi. Kiedy jednak patrzymy na jakość ofert na rynku pracy, widzimy, że już wkrótce będzie to wielkim wyzwaniem. WYWIAD Ile czasu powinien zainwestować dyrektor HR w takie wykazywanie się umiejętnością operowania liczbami, aby zdobyć uznanie zarządu? Myślę, że jest to bardzo indywidualne, ale można określić pewne minimum. Każdy dyrektor personalny, jeśli chce przeprowadzić z sukcesem organizację przez zmianę, musi co najmniej 12 miesięcy poświęcić zbieraniu danych, aby móc porównać wskaźniki rok do roku i pokazać wartość dodaną, jaką wnosi HR do organizacji. Różne akcje działu personalnego – czy to związane z rotacją pracowników, wskaźnikiem absencji czy z podnoszeniem bezpieczeństwa pracy i zmniejszeniem składki wypadkowej – na koniec dają twardy wynik finansowy. Tego się nie da pokazać od razu. Potrzeba na to czasu – najlepiej właśnie 12 miesięcy, bo pierwszy rok jest rokiem przygotowywania się i wdrażania różnych zmian, w drugim roku widzimy już jakieś postępy, a po dwóch latach można policzyć i pokazać wymierne efekty. Dodam na marginesie, że w DHL nie ma potrzeby prowadzenia „walki” o uznanie roli HR – szacunek do siebie nawzajem a także do efektów swojej pracy należy w DHL do firmowych wartości. Również patrząc na inne firmy widzę, że w wielu HR jest traktowany jako profesjonalny zespół, przynoszący konkretną wartość biznesowi. I nie chodzi tu tylko o zarządy – także menedżerowie coraz bardziej rozumieją, co może wnieść do organizacji dobry dział personalny. Jakie wyzwania dla działów HR będą już wkrótce najważniejsze? Dla mnie najbardziej gorące są dwa tematy : pierwsze to zmiany demograficzne, drugie to potrzeba wykształcenia nowego typu przywódców. Zmiany demograficzne wpływają na to, jak będzie wyglądać rynek pracy i skąd będziemy czerpać zasoby naszych talentów. Na razie nie chcemy wierzyć w to zagrożenie, ponieważ mamy jeszcze dużo bezrobotnych młodych ludzi. Kiedy jednak patrzymy na jakość ofert na rynku pracy, widzimy, że już wkrótce będzie to wielkim wyzwaniem, szczególnie w bardziej wyspecjalizowanych branżach. Drugie wyzwanie to przygotowanie liderów do funkcjonowania w świecie VUCA, „nowej normalności”. Jest to świat, w którym nic nie jest dookreślone, sytuacja zmienia się z dnia na dzień, a my mimo to musimy podejmować decyzje, musimy mieć wizję działania. To wiąże się także z koniecznością wzrostu leadership agility, umiejętności elastycznego przechodzenia między stylami przywódczymi. Te dwie rzeczy – nowa normalność i zmiany demograficzne – będą wymagały od menedżerów wyjątkowej elastyczności zwinności w poruszaniu się we współczesnym świecie . Grupy wiekowe, które się będą pojawiały w zespołach, będą wymagały różnych stylów przewodzenia i motywowania. Jak pokazują badania Hay’a, polskim menedżerom w większości wystarczają 2 style. Tymczasem żeby być skutecznym, trzeba wykorzystywać minimum 4 style. Jakie znaczenie dla HRM w Polsce ma Kongres KADRY? Przede wszystkim wspiera profesjonalizację HR, ponieważ jest miejscem wymiany praktyk. Wśród mówców znajdują się zarówno teoretycy jak i praktycy, którzy mają bardzo często wybitne osiągnięcia. To dobra okazja, by przyjrzeć się krytycznie temu, co robi nasza organizacja i co możemy zmienić. Jest to też potencjalne miejsce spotkań i budowania relacji, choć może to ostatnie bywa trudne ze względu na wielkość imprezy i jej napiętą organizację (dużo ludzi, duży pośpiech). Na pewno takie wydarzenia sprzyjają zmianie wizerunku działów personalnych poprzez upowszechnianie najlepszych praktyk i to takich, które gdzieś już zadziałały. P.B. 28 www.kongreskadry.pl WYWIAD HRM STAŁ SIĘ DZIŚ JEDNĄ ZE STRATEGICZNYCH FUNKCJI W FIRMIE Wywiad z: Katarzyną Niezgodą, partnerem zarządzającym w firmie Tower Execu ve Search, wcześniej kierującą działami HR w różnych firmach Prelegentka XIX edycji Kongresu Kadry www.kongreskadry.pl 29 WYWIAD Podczas XIX Edycji Kongresu KADRY mówiła Pani o karierze w HR. Czy nie jest jednak trochę tak, że moda na karierę w HR była już w połowie lat 90.? To nie była moda, ale potrzeba. Wtedy faktycznie bardzo dużo pisano o HR–ze we wszystkich tygodnikach i dziennikach. HR był czymś nowym w naszej gospodarce. To była funkcja, która się wówczas rodziła. Dla ludzi, którzy pracowali w działach personalnych, tworzenie HR–u w Polsce było po prostu wielką przyjemnością. Powstało mnóstwo wspaniałych inicjatyw i środowisko postanowiło więcej mówić o tych osiągnięciach. Teraz przeszliśmy z fazy kreacji do fazy ustabilizowanej. Bardzo dużo zrobiono, żeby ten zawód wypromować. Cieszę się, że powstało wiele różnych kierunków studiów, także podyplomowych, które już kształcą w tym zawodzie. Kiedyś HR–owcem zostawała osoba, która posiadała umiejętności menedżerskie i wysokie umiejętności personalne – i to było wszystko. Dziś mamy fachowców, którzy są dobrze wykształceni w tym kierunku i to też jest powód do wielkiej dumy. Czy dzisiaj również warto inwestować w karierę w tym zawodzie? Absolutnie uważam, że tak. To jest jedna ze strategicznych funkcji w przedsiębiorstwach. Czy będziemy tu mówili o dyrektorze HR, czy dyrektorze ds. spraw pracowniczych, czy dyrektorze personalnym, to w jego ręku leży strategiczna funkcja odpowiedzialna za zarządzanie zmianą (obok zarządzania zasobami ludzkimi). Ci, którzy kładą na to odpowiedni nacisk, mają duże sukcesy. Czy w ciągu tych 10 lat, odkąd funkcjonuje Kongres KADRY, można wskazać jakieś kroki milowe w rozwoju dziedziny HR i zawodu HR–owca? Funkcja HR to jedna ze strategicznych funkcji w przedsiębiorstwach. Czy będziemy tu mówili o dyrektorze HR, czy dyrektorze ds. spraw pracowniczych, czy dyrektorze personalnym, to w jego ręku leży strategiczna funkcja odpowiedzialna za zarządzanie zmianą (obok zarządzania zasobami ludzkimi). Ci, którzy kładą na to odpowiedni nacisk, mają duże sukcesy. Możemy tu mówić o ogromnej ewolucji. Początkowo mieliśmy w tym zawodzie trochę bardziej nowoczesnych administratorów HR, którzy chcieli wyraźnie tę nowoczesność zakomunikować i nazywali to, co robią Human Resources Management, ale to była to nadal jednostka organizacyjna zarządzania administracyjnego, tyle że bardziej światła. Potem nastąpił etap, kiedy tworzono wszystkie narzędzia i procedury HR–owe od oceny pracowniczej po budowanie ścieżki karier, systemy benefitów i MBO. Następnym krokiem była pełna digitalizacja tej funkcji i stworzenie systemów, które sukcesywnie można integrować z systemami całej organizacji. Kolejny etap rozpoczął się już dziś: jest nim zadanie, by dobrym HR–owcem stał się każdy menedżer liniowy, a HR biznes partnerzy jedynie doradzali i pomagali w sytuacjach trudnych. Realizacja takiego modelu rodzi funkcję, która buduje umiejętności lidershipu w organizacji. To zadanie dla ludzi, którzy czują to wyzwanie i mają do tego serce. 30 www.kongreskadry.pl Który z tych etapów był szczególnie trudny? Za każdym razem trudność polegała na przekonaniu pracowników i menedżerów do czegoś nowego. Natura ludzka nie lubi zmian. Niełatwe jest przyswojenie sobie przez decydentów prawdy, że w HR trzeba inwestować i to niemałe pieniądze, np. jeżeli chodzi o digitalizację. Myślę, że etap HR biznespartneringu też jest trudny, bo z jednej strony trzeba pamiętać o pryncypiach w zarządzaniu personelem, z drugiej strony dostosować się do wymagań biznesu, a także wymagań nowej generacji pracowników. Czyli wyzwaniem dla HR–owców jest zmiana samego siebie, własnego podejścia i oczekiwań? Dokładnie tak. Ta funkcja bardzo ewoluuje i sukces odnoszą ci, którzy potrafią znaleźć się w tej nowej sytuacji. Reguły gry i zasady zarządzania personelem się zmieniają. Wchodzą nowe generacje pracowników, które mają różne oczekiwania i sposób widzenia świata. Nie można tego nie dostrzegać. Trzeba też umieć odejść od biurka i pójść do ludzi – samemu być przykładem i inspiratorem do zmian. Czy na podstawie dotychczasowego rozwoju funkcji HR widać, jakie trendy pojawią się w tej sferze? Jednym z ważniejszych trendów jest lidership – budowanie liderów i przywódców w organizacji. Drugi to performance managment, czyli nastawienie na efektywność i wyniki pracy. Trzeci trend to organizacja pracy i czasu pracy. Takie skostniałe reguły, jakie dominują obecnie, nijak się mają ani do wymagań pracowników, ani do nowych zawodów, które powstają. Jak ocenia Pani korzyści z udziału w KADRACH? Co takiego dzieje się w trakcie tych kongresów, że ludzie chcą tam przychodzić? Kongres KADRY rozwijał się razem z funkcją HR. Pamiętam początki, skupiające małe grono kilkunastu dyrektorów personalnych korporacji międzynarodowych, głównie amerykańskich, bo to one wyznaczały wówczas trendy. Były to w porównaniu z obecnymi bardzo skromne eventy, polegające przede wszystkim na wymianie pomysłów. W ciągu tego dziesięciolecia nastąpił wyraźny rozwój w kierunku profesjonalizmu: wyjście naprzeciw potrzebom branży i ludzi, którzy w niej pracują. Jestem pod wrażeniem obecnej organizacji kongresu KADRY, zapraszanych gości oraz różnorodności tematów i formy, w której są przygotowywane (dla każdego coś dobrego). To nie jest nudny zjazd, gdzie wszyscy siedzą, słuchają i kiwają głowami. To wspaniała impreza, która inspiruje ludzi. Spotkałam tam osoby, które nie tylko pracują w działach HR, ale też tych, którzy myślą o takiej pracy i przychodzą tu, by uczyć się od najlepszych. W działach HR zderzają się obecnie trzy bardzo różne pokolenia. Bardzo inne od siebie. Nie ma już czasu na nijakość. Trzeba mieć pomysł, swoje przemyślenia i trzeba działać. P.B. www.kongreskadry.pl 31 WYWIAD ZADANIA PRZYJEMNE I POŻYTECZNE Wywiad z: Pawłem Miłoszewskim, dyrektorem personalnym w firmie Bakalland Prelegent XIX edycji Kongresu Kadry 32 www.kongreskadry.pl Podczas Kongresu KADRY rok temu mówił Pan o rozwiązywaniu indywidualnych sporów pracowniczych i działaniu komisji pojednawczej. Prawo ciągle jest na topie? Na pewno takie tematy nie wyznaczają nowych trendów w HRM, ale przez uczestników konferencji witane są z wdzięcznością. Rzecz w tym, że doświadczenia związane ze stosowaniem prawa nie należą do często przedstawianych podczas konferencji – a przez to są poszukiwane. Dla szefa HR możliwość polubownego rozwiązania sporów, które w przypadku procesu sądowego pociągają koszty chociażby nieobecności w pracy, zlecanych ekspertyz itp. są czymś istotnym. W USA 90% największych firm odpowiedziało, że wykorzystuje mediacje zarówno podczas sporów wewnętrznych z pracownikami, jak i podczas sporów z kontrahentami. W firmie, w której pracowałem wcześniej, dzięki działaniom komisji pojednawczej 40% sporów zakończyło się porozumieniem. Proszę nie zapominać, że jako dyrektor personalny nie zawsze dążyłem do ugody. Jeżeli np. pracownik został ukarany za kradzież lub za spożywanie alkoholu, porozumienie nie wchodziło w ogóle w grę – byłoby bardzo złym komunikatem dla pozostałych pracowników, bronionych przez Związki Zawodowe, które w takiej sytuacji przemyciłyby informację do pracowników, że można i pić, i kraść. W tej sytuacji 40% sporów zakończonych porozumieniem to sukces. Jeżeli pracodawca umożliwia pracownikom działania na rzecz społeczności lokalnej, ludzie bardzo chętnie zgłaszają się z własnymi pomysłami. Często niewielkim kosztem można zrobić coś bardzo dobrego, a przy okazji pomysłodawcy mają okazję sprawdzić się w roli przywódczej. A gdyby miał Pan przedstawić takie doświadczenia, które wpisują się w trendy nowoczesnego HRM? Ostatnio bardzo dużo mówi się o roli HRM w budowaniu zaangażowania pracowników i tego typu tematy pewnie kojarzą się przyjemniej. Byłbym jednak jak najdalej od tego, żeby klasyfikować troskę o zarządzanie konfliktami, gdy mogą mieć swój twórczy efekt czy o polubowne zażegnywanie tych, które twórcze nie są, jako coś mało istotnego w pracy dyrektora personalnego. Kiedy mówimy o zaangażowaniu pracowników, okazuje się, że ma na nią wpływ także atmosfera pracy, a w niej – właśnie kultura rozwiązywania konfliktów. W jaki sposób mierzy Pan zaangażowanie pracowników? Tu rzeczywiście są różne modele. W jednej z poprzednich firm stosowaliśmy model korporacyjny Towers Watson. Zaangażowanie obejmowało tam dwa aspekty: funkcjonowanie organizacji (czyli model działania firmy) oraz osobiste doświadczenie zawodowe pracowników i to, jak postrzegają procesy w firmie. Ale nie jest istotne, który model wybierzemy. Ważne jest to, że zaangażowanie trzeba mierzyć. Jak wynika z badań Hewitt Associates, firmy należące do najlepszych pracodawców (mające wysoki wynik zaangażowania pracowników) otrzymują o 20% wyższy zwrot kapitału dla inwestorów niż średnia badanych firm. www.kongreskadry.pl 33 WYWIAD Domyślam się, że sam fakt badania zaangażowania nie wpływa na dochody akcjonariuszy? To jasne, że badanie jest narzędziem zarządczym. Pozwala angażować pracowników w budowanie planów naprawy i ich wdrażanie. Ludzie widząc, że ich zdanie wyrażone w anonimowej ankiecie owocuje konkretnymi zmianami, chętniej komunikują, co można w firmie ulepszyć. Badanie pozwala też menedżerom na pełnienie ich przywódczej roli, kiedy z edycji na edycję zarządzają tym zaangażowaniem. Powstają plany akcji, których realizacja jest systematycznie monitorowana. Jaką akcję uznałby Pan za źródło inspiracji? Z przeprowadzonego badania wynikało, że pracownicy dużą wartość przywiązują do rozwoju przy jednoczesnym poczuciu niedosytu szkoleń. Był początek spowolnienia gospodarczego, nie wchodziły więc w grę duże wydatki związane ze szkoleniami kadry. Nasza akcja polegała na wykształceniu trenerów wewnętrznych, aby można było na większą skalę prowadzić działania rozwojowe w firmie. Wyszliśmy z założenia, że jeśli mamy specyficzną wiedzę w organizacji, to po co kupować ją na zewnątrz. Brakowało nam tylko kompetencji trenerskich i w te zainwestowaliśmy. To ostatecznie znacznie szersza skala działania, znacznie mniejszy wydatek, a wiedza znacznie bardziej dostosowana do potrzeb uczestników szkoleń. Zaangażowanie pracowników ma również inne oblicze – realizuje się w ich własnych inicjatywach? Jeżeli pracodawca umożliwia pracownikom działania na rzecz społeczności lokalnej, ludzie bardzo chętnie zgłaszają się z własnymi pomysłami. Często niewielkim kosztem można zrobić coś bardzo dobrego, a przy okazji pomysłodawcy mają okazję sprawdzić się w roli przywódczej. Są to często dziesiątki inicjatyw rocznie od krwiodawstwa po ochronę środowiska naturalnego. Dla firmy niesie to ze sobą wiele korzyści: kształcimy liderów, zaangażowani pracownicy są dumni, że pracują w firmie wrażliwej społecznie i utożsamiają się z nią, a w przypadku np. wolontariatu mamy prawdziwe budowanie zespołu bez specjalnych wyjazdów na skałki czy spływy kajakowe. Ja mam np. bardzo dobre doświadczenia współpracy z organizacją Habitat for Humanisty, gdzie swoiste team buildingi odbywały się na placach budowy. Organizacja ta buduje na całym świecie proste, trwałe i niedrogie mieszkania, zapewniając w ten sposób potrzebującym rodzinom skromne, ale godne miejsce do życia. Wolontariusze z firmy wykonują część prac, bez których postęp budowy byłby mizerny. W Whirlpool’u działa Klub Honorowych Krwiodawców, wspierany przez zarząd. W listopadzie zeszłego roku z okazji 40–lecia klubu kilku jego członków otrzymało odznaczenia państwowe, w tym Złoty Krzyż Zasługi. Mamy tu do czynienia ze wspieraniem lokalnej inicjatywy, co pracownicy potrafią docenić. Jest Pan bywalcem, a także prelegentem Kongresu KADRY. Co takiego odnajduje Pan w obu tych rolach? Jako prelegent mam możliwość dialogu z uczestnikami sesji na tematy, w których sam czuję się mocny. Dzięki temu mogę zbierać dodatkowe doświadczenia i być jeszcze lepszy w tym co robię. Jako uczestnik mam możliwość spotkania i wymiany myśli z innymi ekspertami z dziedzinie HR’u, czyli po prostu buduję tzw. networking. Chętnie słucham też rzeczy nowych, o których do tej pory nie miałem okazji się dowiedzieć. P.B. 34 www.kongreskadry.pl WYWIAD KIEDY FIRMA ROŚNIE WYZWANIA GODNE POZAZDROSZCZENIA Wywiad z: Magdaleną Kamińską, menedżerem ds. personalnych w Globalnym Centrum Biznesowym HP Firma HP prowadziła prezentację podczas XIII edycji Kongresu Kadry www.kongreskadry.pl 35 WYWIAD Minęło sześć lat od wystąpienia na KADRACH przedstawiciela HP GBC we Wrocławiu, który mówił o wykorzystaniu metody blended learning w szkoleniach. Jaką drogę przeszła firma i funkcja HR w HP we Wrocławiu od tego czasu? W ostatnich kilku latach firma bardzo się rozrosła, znacznie zwiększyła zatrudnienie, doszły nowe procesy, projekty i zadania. Obecnie oferujemy naszym pracownikom zdecydowanie szerszy wachlarz stanowisk i ról. Dział HR w naszej firmie musiał nadążyć za tymi zmianami, potrzebował dopasować procesy, sprawić, aby były one czytelne, jasne i zrozumiale dla różnorodnej wiekowo i kulturowo populacji, jaką zatrudniamy. Zajmując się obszarem personalnym wszystkie te czynniki braliśmy pod uwagę przy ustalaniu strategii działań na dany rok, także przy budowaniu programów szkoleniowych dla pracowników i menedżerów oraz przy tworzeniu programów motywacyjnych i pomocowych. W tym okresie stworzyliśmy całkiem nową ofertę szkoleniową, sprofilowaną dla konkretnych stanowisk. Co ważne, do ich organizacji posiadamy własną grupę asesorów oraz certyfikowanych trenerów. Na bieżąco badamy potrzeby szkoleniowe w konkretnych działach i na tej podstawie, dopasowujemy plan i tematykę kolejnych zajęć szkoleniowych. Jakie osiągnięcia w dziedzinie HR w HP we Wrocławiu w tym okresie były Pani zdaniem najważniejsze? Naszym sukcesem jest wypracowanie dobrze działającego modelu współpracy z biznesem, wzajemne zrozumienie potrzeb i obopólne wsparcie. Nasz Dział HR odbywa regularne spotkania z członkami zarządu firmy oraz kluczowymi menedżerami. Dzięki temu możemy reagować na bieżąco na ich potrzeby i pomagamy wprowadzać nowe projekty. Wspieramy również nasze centrum pod kątem prawnym. Do istotnych osiągnięć możemy zaliczyć również program wdrażający dla nowych menedżerów, podczas którego poznają tematykę prawną, uczestniczą w warsztatach, a także mogą sprawdzić się w zadaniach z miękkiego zarządzania zespołem. Mamy bardzo pozytywne opinie na temat tego projektu. Najważniejsze jest umiejętne przygotowanie strategii HR, tak, aby współgrała z wymaganiami biznesowymi firmy oraz odpowiadała na potrzeby pracowników. Kolejnym programem, który również zyskał duże uznanie wewnątrz naszej firmy, jest program rozwojowy dla przyszłych menedżerów. Mają oni możliwość skorzystania z centrum kompetencyjnego oraz badania rozwojowego, które pomaga im określić mocne strony i obszary, nad, którymi powinni popracować przed objęciem nowego stanowiska. Pomagamy im również w pracy na stanowisku kierowniczym poprzez szerokie spektrum oferowanych szkoleń i programów rozwojowych. Ponadto zbudowaliśmy przejrzysty i konkurencyjny na rynku program benefitowy, dopasowany do potrzeb naszej firmowej populacji. 36 www.kongreskadry.pl Jakie wyzwania w minionym okresie były najtrudniejsze? Najbardziej złożonym i długotrwałym procesem, ale najważniejszym dla naszej pracy było określenie i zrozumienie potrzeb całej organizacji i poszczególnych działów w HP GBC. Zebranie tej wiedzy oraz wyznaczenie celów było podstawą do zbudowania strategii działań i konkretnych programów oraz projektów. Z jakimi problemami będą musieli się Pani zdaniem mierzyć szefowie HR i firmy w najbliższych latach? Wyzwaniem może być utrzymanie stałego poziomu motywacji i satysfakcji z pracy wśród zespołu. W HP GBC słuchamy naszych pracowników, dajemy im możliwość działania i realnego wpływu na warunki ich pracy. Przygotowując programy skierowane do pracowników staramy się uwzględniać ich rzeczywiste potrzeby. Liczba osób pracujących w naszych centrach znacznie wzrosła w ostatnich latach, także daje nam to duży potencjał, ale stanowi też spore wyzwanie dla działu HR, aby nasze dalsze działania były dobrze postrzegane i zrozumiane przez zespół. Kolejnym wyzwaniem naszych czasów jest potrzeba zmierzenia się z oczekiwaniami, a czasem z wymaganiami stawianymi przez młodsze pokolenia pracowników. Nowoczesny dział HR musi umieć znaleźć wspólny język z nimi i równocześnie ze starszymi pracownikami. Które z tych wyzwań są szczególnie ważne dla Pani i dla HP we Wrocławiu? Najważniejsze jest umiejętne przygotowanie strategii HR, tak, aby współgrała z wymaganiami biznesowymi firmy oraz odpowiadała na potrzeby pracowników. Równie ważne będzie czuwanie nad wdrożonymi juz programami z dziedziny HR i uaktualnianie ich na bieżąco. Bardzo istotna jest też dbałość o to, żeby nasi pracownicy postrzegali nas, jako przyjaznego i solidnego pracodawcę. Nie możemy także zapominać o działaniach wspierających naszą konkurencyjność na rynku pracy. Jaką rolę w pracy w dziale HR odgrywa według Pani uczestnictwo w Kongresie KADRY? Dla firmy to oczywiście doskonała okazja do działań employer brandingowych, a dla mnie – do kontaktu z innymi specjalistami i praktykami HR oraz możliwość poszukiwania nowych inspiracji i kontaktów branżowych. Jest to szansa, aby wymienić doświadczenia, czerpać cenne uwagi i pomysły, podpatrywać nowinki branżowe oraz po prostu „być na bieżąco”. Kongres KADRY jest również doskonałym forum do zaprezentowania swoich osiągnięć i programów, które wdrożyliśmy z sukcesem. Bycie prelegentem na takim forum uważam za wyróżnienie. P.B. www.kongreskadry.pl 37 WYWIAD MIĘDZYNARODOWE I NIE TYLKO WYZWANIA DYREKTORÓW PERSONALNYCH Wywiad z: Stanisławem Wojnickim, pierwszym prezesem PSZK, wieloletnim dyrektorem personalnym Prelegent XX edycji Kongresu Kadry 38 www.kongreskadry.pl Czym charakteryzował się ten okres w polskim HRM, gdy startował Kongres KADRY? Byliśmy dużo bardziej dojrzali niż 10 lat wcześniej, kiedy powstało PSZK. Mniej więcej w tym czasie kilku znanych mi polskich dyrektorów HR – takich jak Roksolana Semerak w Novartis, Irmina Wrotecka w Coca Coli czy Artur Czynczyk w Honeywell objęło stanowiska szefów HR na skalę regionalną. Ja również od 2004 r. w Citi Banku przeszedłem do międzynarodowych struktur HR na Bliskim Wschodzie (Turcja, Lewant, Pakistan, Egipt, Zatoka Perska,). Obecnie jest to jeszcze bardziej powszechne, gdyż w Polsce zlokalizowane są regionalne centrale wielu korporacji. Czy zarządzanie na skalę regionu to duża zmiana? Różnica dotyczy przede wszystkim zakresu odpowiedzialności, wielkości organizacji, choć w wielu przypadkach nowe wyzwania dotyczą głównie zarządzania międzykulturowego. Tak było np. ze mną – Bliski Wschód to bardzo różne zwyczaje, zachowania. Co więcej zwłaszcza w Zatoce Perskiej firmy zatrudniają głównie obcokrajowców, np. Europejczyków, Hindusów, Pakistańczyków, Egipcjan, Libańczyków, Syryjczyków, co wzmaga złożoność relacji. Dziś polskie średnie i małe firmy często od razu po powstaniu działają globalnie. Na co powinny zwracać uwagę? Od pewnego czasu prowadzę działalność doradczą, więc często bywam jako konsultant również w małych i średnich przedsiębiorW zarządzaniu firmą stwach, z których część rozpoczęło ekspansję międzynarodową. jest kluczowe, aby Jestem pełen podziwu, bo o wielu z tych firm nawet wcześniej nie znaleźć właściwych słyszałem. Częstym wyzwaniem jest tu jednak nieprzygotowanie ludzi na właściwe właścicieli na zetknięcie się z ludźmi z innych obszarów kulturostanowiska wych. Kwestia ekspansji na rynki azjatyckie, południowoamerykańi dać im możliwość skie czy afrykańskie to nie jest tylko kwestia zrobienia kolejnych wykonywania swojej badań marketingowych, ale też zatrudnienia pracowników i mepracy w najlepszy nedżerów. Zetknąłem się np. z firmą – sporą jak na polskie warunmożliwy sposób, ki i odnoszącą sukcesy – w której niepisaną zasadą jest obsadzaw jaki potrafią. nie wszystkich stanowisk Polakami. Myślę, że to jest błąd. Wynika on z nastawienia decydentów, którzy mają małe doświadczenie w środowisku międzynarodowym i sądzą, że menedżerowie z Azji czy Ameryki Południowej będą gorzej merytorycznie przygotowani od menedżerów z Polski. Tymczasem tamci pracownicy studiują często w bardzo dobrych szkołach, kończą MBA dużo wyżej stojące w rankingach niż oferowane w Polsce. Problemem jest więc brak zaufania. Czy można powiedzieć, że zaufanie jest kompetencją deficytową? Uważam wręcz, że nieumiejętność budowania zaufania jest jednym z największych wyzwań w polskim zarządzaniu, szczególnie w HRM. Zaufanie pojmuję tu jako nieocenianie ludzi po- www.kongreskadry.pl 39 WYWIAD wierzchownie, na podstawie stereotypów, ale dostrzeżenie w nich prawdziwej wartości jako menedżera, pracownika, partnera. Jest to niezbędne, aby móc mu oddelegować odpowiedzialność wierząc, że on potrafi to zrobić. W zarządzaniu firmą to jest kluczowe, aby znaleźć właściwych ludzi na właściwe stanowiska i dać im możliwość wykonywania swojej pracy w najlepszy możliwy sposób, w jaki potrafią. Mamy wiele badań naukowych (Czapiński, Hryniewicz), które mówią, jak wielkim w Polsce problemem jest właśnie zaufanie. Z tym się wiąże brak delegowania i autorytarne style zarządcze typowe dla polskich firm. Tymczasem kiedy prowadzi się biznes na skalę międzynarodową, to w ten sposób się nie da działać. Wobec braku zaufania ludzie mają tendencję do przyjmowania postawy obronnej, reaktywnej: będę robić tylko to, co mi polecisz. To się zwykle dramatycznie kończy. Czy brak zaufania to główne wyzwanie w polskim HRM? Dużo większymi wyzwaniami dla Polski w najbliższych latach będą moim zdaniem te związane z demografią. W ostatnim czasie zacząłem się specjalizować w zagadnieniach związanych z zarządzania wiekiem. I z przerażeniem obserwuję fakt, że chociaż są dostępne bardzo precyzyjne GUS–owskie prognozy, które pokazują jak będzie się polskie społeczeństwo starzało w ciągu najbliższych 20 lat, na dobrą sprawę nikt się tym nie przejmuje. A są powody. Miliony osób z pokolenia 50+ będą coraz dłużej aktywne. Do tego dochodzi kwestia doświadczenia, wykształcenia i wiedzy – firmy zaczną borykać się z problemem jak zarządzać wiedzą tak, by wraz z odejściem pracownika z firmy nie odchodziła z nim cała jego wiedza. W związku z tym brak równowagi liczebności pokoleń wchodzących na rynek pracy i tych, które już od dawna są na tym rynku i powinny z niego wychodzić (co prawda wydłużono wiek emerytalny do 67 roku życia, ale to nie poprawi nam sytuacji), będzie tworzył w ciągu najbliższych lat wyzwania odczuwalne dla firm i dla HRM, jak tym zarządzać w sposób gwarantujący firmie zachowanie ciągłości pokoleniowej. Czy takie inicjatywy, jak Kongres KADRY, pomagają stawić czoła wyzwaniom? Tego typu konferencje odgrywają ogromną rolę w dojrzewaniu środowisk profesjonalistów. Przede wszystkim dają możliwość szybkiego pokazania stosunkowo dużemu gronu odpowiednio dobranych ludzi tych rzeczy, które chce im się przekazać. Po drugie, co jest chyba jeszcze ważniejsze, dają okazję do kontaktów z ludźmi: na małej przestrzeni spotyka się wielu ekspertów z dziedziny HRM, dzięki czemu mogą bardzo szybko poznać nowe sposoby działania, nowe narzędzia. Nawet jeśli są to tylko wstępne informacje, to później ludzie już wiedzą, gdzie mogą szukać interesującej ich wiedzy, do kogo mogą się po nią zgłosić. P.B 40 www.kongreskadry.pl WYWIAD NOWOCZESNE ŚWIADCZENIA W NOWYCH BRANŻACH Wywiad z: Tomaszem Bortliszem, menedżerem ds. wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych w GBS Coca–Cola dla Regionu Europy, Eurazji i Afryki. Prelegent XVIII edycji Kongresu Kadry www.kongreskadry.pl 41 WYWIAD Na poprzednim kongresie mówił Pan o innowacyjności funkcji HRM… Tak, moje ubiegłoroczne wystąpienie na KADRACH dotyczyło rozwiązań stosowanych w Centrum Usług Wspólnych w branży farmaceutycznej wdrażanych w firmie, w której poprzednio pracowałem. Obecnie pracuję w Coca–Cola Poland Services, jednej z najbardziej innowacyjnych firm na świecie. Ta innowacyjność Coca–Coli przekłada się też na systemy HRM stosowane w naszym Globalnym Centrum Usług Wspólnych (CUW), które w ubiegłym roku otworzyliśmy w Warszawie. Branża outsourcingu jest bardzo nowoczesna, szczególnie w Polsce, która w ostatnich latach stała się liderem pod względem dynamiki rozwoju SSC/BPO w tej części Europy. Z biegiem lat rozwija się dynamicznie od outsourcingu prostych procesów biznesowych w kierunku coraz bardziej zaawansowanych i innowacyjnych rozwiązań. Jakie wyzwania wiążą się z tym dla funkcji HRM? Po pierwsze otoczenie biznesowe, w którym się poruszamy, jest dziś bardzo dynamiczne, mobilne, bazujące na nowoczesnych rozwiązaniach technologicznych i ciągłej wymianie informacji. Ten nowoczesny świat kreuje konkretne oczekiwania wobec pracodawcy. Po drugie w naszych firmach spotykają się po raz pierwszy tak różne pod wieloma względami pokolenia pracowników, także tych bardzo młodych rozpoczynających swoją karierę zawodową w świecie dynamicznego rozwoju technologii. Oczekują oni od pracodawcy zupełnie innych korzyści wynikających z zatrudnienia niż miało to miejsce w przypadku pokoleń wchodzących na rynek pracy jeszcze kilka, czy kilkanaście lat temu. Czy jednak CUW nie opierają się na sztywnych systemach czasu pracy, dużej dyscyplinie, stałym biurze? Jestem przekonany, że jest wręcz odwrotnie. Centra Usług Wspólnych oferują przede wszystkim fantastyczny start w karierze. Te firmy dają naszym absolwentom możliwość podjęcia pracy u pracodawców działających regionalnie, a bardzo często również globalnie. Pracownicy mają dostęp do najnowocześniejszych technologii biznesowych począwszy od systemów IT, a skończywszy na globalnych procesach biznesowych. Daje to możliwość codziennej pracy w globalnym środowisku gdzie na co dzień kontaktujemy się z całym światem, obcujemy z innymi kulturami wykorzystując przy tym z powodzeniem nasz potencjał. Takie innowacyjne miejsca pracy już dziś ofertują elastyczny czas pracy, często możliwość pracy z domu oraz angażujące środowisko pracy tak, aby dostosować ofertę pracodawcy dla pracowników i do oczekiwań, jakie im stawiamy. Czy takie środowisko pracy odpowiada na potrzeby młodych? Tak, jestem przekonany, że to idealnie wpasowuje się w potrzeby młodego pokolenia, które jest otwarte na świat i chce funkcjonować w globalnych otoczeniu. Również sama praca w Centrach Usług Wspólnych wymaga coraz wyższych kompetencji. Ten segment gospodarki oferuje wsparcie dla coraz bardziej złożonych i wyspecjalizowanych procesów biznesowych. Mam tu na myśli analizę danych, podnoszenie efektywności, upraszczanie modeli biznesowych i kreatywnym podejściu do złożonych problemów. To podnosi wysoko poprzeczkę w stosunku do osób pracujących w takich miejscach. 42 www.kongreskadry.pl Zajmuje się Pan zawodowo obszarem wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych. Co tu jest innowacją? Chodzi tu o kreowanie praktyki i procesów tak, by odpowiadały na wyzwania współczesnego biznesu oraz oczekiwań pracowników. W przypadku Coca–Coli są one związane z innowacyjnym i adaptacyjnym modelem wynagradzania dostosowującym się do potrzeb firmy na poziomie danego kraju, regionu i globalnie. Dzisiejsze wyzwania, to również poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób dostosowywać obecne programy do oczekiwań pracowników, np. w zakresie zachowania równowagi pomiędzy życiem osobistym a pracą zawodową, czy też, w jaki sposób wyzwalać u pracowników kreatywne i innowacyjne podejście do rozwiązywania problemów. Jak należy rozumieć wyzwanie związane z ‘adaptacyjnym’ modelem wynagrodzeń? Rzecz w tym, że pracownicy Coca–Coli w każdym zakątku świata nie oczekują od firmy w stu procentach tego samego, jeśli chodzi o całkowity pakiet wynagrodzeń i świadczeń, tzw. ‘Total Rewards’. Dlatego dbamy o to, aby zachować równowagę pomiędzy programami, które chcemy dostarczać globalnie dla wszystkich pracowników, ale równocześnie pozostawiamy przestrzeń na świadczenia dostosowane do wymagań lokalnego rynku. Jak to wygląda w Polsce? Co ciekawego Coca–Cola robi w dziedzinie wynagrodzeń i świadczeń dodatkowych? Poza typowymi programami świadczeń począwszy od bardzo dobrej opieki medycznej, finansowania różnego rodzaju aktywności sportowej, ubezpieczenia na życie, czy też dofinansowania posiłków, swoją uwagę kierujemy od kilku lat na angażowanie pracowników w realizowane przez naszą firmę programy typu ‘well–being’. Wśród wielu inicjatyw promujących aktywność fizyczną wspieranych przez Coca–Cola warto podkreślić dwa największe programy: młodzieżowy turniej piłkarski Coca–Cola Cup oraz program grantów finansowych „Lider Animator. Obudź swoje ciało!”. Pod hasłem „Bądź aktywny, dołącz do gry!”, pod jakim realizujemy turniej Coca–Cola Cup, zachęcamy całe rodziny, w tym naszych pracowników do wspólnej aktywności. Finały wojewódzkie i finał krajowy turnieju zamieniliśmy w rodzinne pikniki o sportowo–edukacyjnym charakterze. W ramach Stref Aktywnego Życia, towarzyszących turniejowi oferujemy odwiedzającym możliwość udziału w atrakcjach i konkursach, a także w spotkaniach z ekspertami z zakresu żywienia i zdobycie wiedzy na temat aktywnego i zdrowego życia. Program „Lider Animator. Obudź swoje ciało!”, natomiast, którego firma Coca–Cola jest od trzech lat parterem, promuje aktywność fizyczną poprzez wyszukiwanie i propagowanie liderów aktywności fizycznej oraz finansowe wsparcie realizacji ich projektów. Konkurs skierowany jest do lokalnych animatorów aktywności fizycznej i sportu realizujących różnego rodzaju programy zajęć rekreacyjnych, programy szkolne i imprezy sportowe. Do udziału w tych inicjatywach zachęcamy także naszych pracowników, m.in. organizując dla nich warsztaty z różnych dyscyplin sportu prowadzonych przez zwycięzców programu Lider Animator, zapraszając ich www.kongreskadry.pl 43 WYWIAD wraz z rodzinami na imprezy organizowane w ramach programu, czy oferowanie pakietów startowych, pozwalających na start w danej imprezie. Nigdy bym nie wpadł na pomysł, żeby firma dofinansowywała wymyślone przez Liderów Animatorów inicjatywy, takie jak imprezy biegowe, a przy tym zachęcała pracowników do aktywnego spędzanie wolnego czasu. Tymczasem to dziś jedno z najbardziej wysublimowanych narzędzi angażowania pracowników. To, poza typowym wynagrodzeniem, świadczeniami pozapłacowymi, czy systemem premiowym, które oczywiście w firmie istnieją, dodatkowa wartość wpływająca na poziom wiedzy pracowników na temat działań realizowanych przez firmę, budująca ich zaangażowanie oraz integrująca. Jako firma cały czas szukamy czegoś nowego, co daje pracownikom poczucie, że firma nie stoi w miejscu, ale odpowiada na potrzeby obecnego świata i pracowników. Czy wdrażają Państwo jeszcze inne inicjatywy skierowane do pracowników? Poza programem, o którym już wspomniałem, co roku przeprowadzamy w biurze „Move week” czyli tydzień podczas którego zachęcamy pracowników do zwiększania aktywnosci fizycznej. W tym czasie organizujemy w naszym biurze liczne konkursy, quizy i wydarzenia, które zachęcają ich do ruchu. Wykorzystujemy nowoczesne gadżety mierzące codzienną aktywność fizyczną, a także wprowadzamy elementy rywalizacji pomiędzy pracownikami i zespołami. Takie programy znajdują silny oddźwięk szczególnie w zespołach, gdzie mamy wielu przedstawicieli młodego pokolenia. Jesteśmy przekonani, że pracownicy, którzy świadomie starają się być aktywni, czują się po prostu lepiej, są bardziej wypoczęci, a co za tym idzie również bardziej zaangażowani. Korzyść z wdrożenia tego typu programów jest dwustronna, zarówno dla pracowników, jak i pracodawcy. Co menedżerowi innowacyjnej firmy daje Kongres KADRY? Miałem okazję kilkakrotnie przez te 10 lat uczestniczyć w Kongresie. W ubiegłym roku również, jako prelegent. Z perspektywy uczestnika to możliwość doskonałej wymiany wiedzy, dowiedzenia się bezpośrednio od praktyków, co nowego dzieje się w branży HRM, oraz jakie ciekawe i innowacyjne rozwiązania są wdrażane w innych firmach. Ze strony prelegenta to również niezapomniane wyzwanie: opowiedzenie pewnej historii o swojej firmie i zaprezentowania jej w wyjątkowy sposób uczestnikom. P.B. 44 www.kongreskadry.pl inspiracje z XX Kongresu Kadry www.kongreskadry.pl 45 WARTO WIEDZIEĆ POLSKA A ŚWIAT WYBRANE ASPEKTY POLSKIEGO HR NA TLE TRENDÓW Z ZAGRANICY Proces globalizacji obejmuje również obszar zarządzania zasobami ludzkimi. Praktyki z różnych kultur i krajów są odwzorowywane w zupełnie nowych regionach. Powstaje pytanie – na ile rozpowszechnione są w polskim zarządzaniu zasobami ludzkimi działania, które określić można światowymi trendami w HR? Na podstawie analizy treści międzynarodowych artykułów i raportów HR eksperci HRM partners i HRK wyłonili 10 najczęściej przewijających się trendów. Zagadnienia te przedstawiono w badaniu ankietowym kilkudziesięciu reprezentantom działów zarządzania zasobami ludzkimi z prośbą o określenie, na ile są one widoczne w codziennej praktyce w Polsce. Uzyskane odpowiedzi pozwalają przedstawić kilka istotnych tez. Prezentowane dane liczbowe odnoszą się do wyników ww. badania Outsourcing usług HR Outsourcing usług HR jest bardziej popularny w organizacjach międzynarodowych – 68% z nich korzysta ze wsparcia zewnętrznego. Odwrotnie jest w firmach polskich, z których tylko 30% stosuje te praktyki. Powszechnie uważa się, że outsourcing w HR związany jest albo ze zleceniem zewnętrznemu dostawcy prowadzenia rachuby płac lub teczek kadrowych albo z zatrudnianiem pracowników czasowych. Tymczasem firmy coraz częściej korzystają z zewnętrznych dostawców usług doradczych pozwalających rozwijać narzędzia HR albo całego procesu rekrutacyjnego. Ponadto, coraz modniejsze wśród małych i średnich firm jest powierzenie strategicznego HR outsourcowanemu dyrektorowi, który w niepełnym wymiarze czasu obsługuje 2–3 przedsiębiorstwa. Korzystanie z outsourcingu jest formą wyższej dojrzałości HR–owej firm, co jest widoczne przy porównaniu przedsiębiorstw polskich i zagranicznych. Prognozujemy, że popularność outsourcingu HR będzie rosła. Audyt rozwiązań HR Większość firm (70%) nie audytuje rozwiązań HR. Te, które prowadzą weryfikację swoich rozwiązań, najczęściej audytują systemy wynagrodzeń (17%), systemy oceny okresowej (17%), systemy szkoleń i rozwoju (14%) oraz systemy rekrutacji (14%). Dzięki informatyzacji firm popularność programów audytowych w obszarze HR przez zewnętrzne organizacje maleje. Firmy same prowadzą analitykę HR, mierząc kluczowe mierniki sukcesu na bieżąco. 46 www.kongreskadry.pl Z drugiej strony, mnożą się jak grzyby po deszczu liczne programy employer brandingowe, mające na celu popularyzację marki firmy jako pracodawcy, a nieodzownym elementem tych programów jest zewnętrzny audyt. Sądzimy, że analityka i benchmarking będą nadal ważnym elementem zarządzania zasobami ludzkimi – nacisk jednak zostanie położony przede wszystkim na interpretację danych. Zarządzanie międzypokoleniowe Korzystanie z outsourcingu jest formą wyższej dojrzałości HRowej firm, co jest widoczne przy porównaniu przedsiębiorstw polskich i zagranicznych. Prognozujemy, że popularność outsourcingu HR będzie rosła. Zarządzanie międzypokoleniowe i segmentacja pracowników są bardzo mało popularne w Polsce (stosuje je 13% badanych organizacji) – jedynie w kilku firmach międzynarodowych uwzględnia się zróżnicowanie potrzeb i preferencji pracowników w ZZL ze względu na wiek. To efekt tego, że polski rynek pracy jest wciąż rynkiem pracodawcy. Wojna o talenty trwa i długoterminowo pracodawcy stoją na straconej pozycji. A pracownicy są jak klienci dóbr luksusowych. Nie zadowalają ich kolektywne zasady HRM. Chcą rozwiązań dostosowanych do swych potrzeb, a te są inne u mężczyzn na 5 lat przed emeryturą, inne u młodych mam, inne u świeżych absolwentów uczelni – inaczej trzeba motywować programistę a inaczej handlowca. Odwrót tego trendu wiąże się również z globalizacją – spotkamy się z zupełnie nowymi oczekiwaniami i wzywaniami, gdy szerzej otworzymy nasz rynek pracy dla byłych państw ZSRR, Syrii, czy Europy Południowej. Z badania wynika, że niektóre organizacje jednak wciąż obawiają się, różnicować np. benefity w obawie przed posądzeniem o dyskryminację czy nierówne traktowanie – dużym wyzwaniem będzie również zmiana mentalna w tym zakresie. CSR jako narzędzie przyciągniecie i utrzymania pracowników 38% organizacji wykorzystuje działania CSR jako narzędzie przyciągnięcia i utrzymania pracowników. Co ciekawe, 45% z tych 38% zadeklarowało, że mierzy postrzeganie prowadzonych działań przez pracowników. Dwóch respondentów wskazało wśród prowadzonych działań politykę zatrudniania osób niepełnosprawnych oraz walkę ze stresem w miejscu pracy. Większość prowadzonych działań skupia się wokół pomocy dzieciom i ochrony zdrowia (własnego i innych). Nie ulega wątpliwości, że od organizacji renomowanych oczekuje się działania odpowiedzialnego społecznie. Ten trend coraz częściej widać podczas wyboru partnerów biznesowych, w polityce konsumenckiej, a teraz czas przychodzi na samych pracowników. Młodsze pokolenia charakteryzuje wysoki poziom wrażliwości społecznej – dlatego sądzimy, że wkrótce przełożenie praktyk CSR na zadowolenie pracowników i postrzeganie kandydatów znacząco się zwiększy. Rekrutacja na wyższe stanowiska na poziomie międzynarodowym 22% firm prowadzi rekrutację na wyższe stanowiska na poziomie międzynarodowym, przy czym jest to zazwyczaj rekrutacja wewnętrzna. To niski odsetek, który pozwala przypuszczać, że w Polsce nie ma jeszcze kultury szukania talentów poza granicami kraju. W związku z dużym zapleczem kadry specjalistycznej i menedżerskiej takie działania nie były niezbęd- www.kongreskadry.pl 47 WARTO WIEDZIEĆ ne. Zwiększająca się mobilność, konieczność działania na rynku międzynarodowym wpłynie na konieczność zwiększenia obszaru poszukiwań. Social media w rekrutacji Połowa respondentów, niezależnie od tego, czy jest to firma polska czy międzynarodowa, korzysta z mediów społecznościowych w rekrutacji. Wśród wymienianych spontanicznie kanałów dominuje Facebook. Jest to zgodne z trendami z innych obszarów gospodarczych – Polska nie odbiega pod kątem wykorzystania narzędzi internetowych od innych krajów. Sądzimy, że w najbliższym czasie odsetek ten Wnioski z badania będzie się systematycznie zwiększał. Duży obszar do zagospodarowania stapokazują, że nowi nadal jakość kampanii rekrutacyjnych i employer brandingowych. nowoczesne rozwiązania w większości są domeną firm z kapitałem międzynarodowym – praktyki przychodzą z central i są wdrażane w regionach. Droga, którą muszą przebyć polskie organizacje, aby osiągnąć światowy poziom, wydaje się nadal dłuższa niż krótsza. Zarządzanie zaangażowaniem pracowników jako proces 38% respondentów zadeklarowało, że bada zaangażowanie pracowników a następnie wdraża zmiany na tej podstawie. To stosunkowo niewiele. Wprowadzane zmiany dotyczą przede wszystkim (ale nie tylko) organizacji czasu pracy, aranżacji przestrzeni, „drobnych” świadczeń dodatkowych. Co ważne, zwiększa się rola miękkich narzędzi zarządczych w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Badania stanowią już nie tylko barometr nastrojów, ale podstawowe narzędzie prawdziwego dialogu i firmy wkładają duży wysiłek w uzyskanie i opracowanie danych, które będą podstawą do realnych zmian dotyczących wynagrodzeń, komunikacji wewnętrznej czy obowiązującego czasu pracy. Mobilność międzynarodowa pracowników 30% firm prowadzi działania mające na celu zwiększenie mobilności międzynarodowej pracowników. Jest to trend chyba najbardziej wpisujący się w zjawisko globalizacji. Na wyjazdy zagraniczne decyduje się z reguły specyficzna grupa pracowników mających jasne oczekiwania co do chęci nabycia określonych doświadczeń na innych rynkach. W Polsce w przypadku firm wciąż widać dużą polaryzację – większość firm w ogóle nie wdraża tego typu programów, natomiast spośród tych, które to robią – w sposób bardzo zaawansowany – aż połowa prowadzi te działania dla wszystkich grup pracowników. Nasze obserwacje i wnioski z badania pokazują, że nowoczesne rozwiązania w większości są domeną firm z kapitałem międzynarodowym – praktyki przychodzą z central i są wdrażane w regionach. Droga, którą muszą przebyć polskie organizacje, aby osiągnąć światowy poziom, wydaje się nadal dłuższa niż krótsza. To, co jednak napawa optymizmem, to fakt, że szlak ten przetarty jest już w znacznej części przez firmy międzynarodowe, które chętnie inwestują w naszym kraju i wraz z kapitałem przynoszą dobre praktyki. W napływie nowości pomaga też fakt, że Polacy to jeden z najmobilniejszych narodów w Europie i często przywożą sprawdzone rozwiązania ze sobą wracając do kraju w ramach obowiązków zawodowych, a nabytą wiedzą dzielą się chętnie. Agnieszka Syguła, HRM partners Agnieszka Wójcik, HRK SA ZAPRASZAMY NA PANEL DYSKUSYJNY 48 „Audyt polskiego HR w świetle światowych trendów” – 5 listopada godz.www.kongreskadry.pl 15.40. Dyskusję poprowadzą przedstawiciele firm HRK i HRM partners. WARTO WIEDZIEĆ GRY I BIZNES, CZYLI W JAKICH SYTUACJACH TO POŁĄCZENIE MA SENS Dlaczego w ogóle gry? Skąd ta moda i czy czegokolwiek może moich ludzi nauczyć? Czy do wszystkiego da się je zastosować? No i najważniejsze – gdzie można oczekiwać zwrotu z inwestycji. To jak najbardziej rozsądne pytania z punktu widzenia biznesu. Spróbujmy na niektóre z nich odpowiedzieć.. Zacznijmy od tego, skąd pomysł na zastosowanie gier. Czy to nie jest niepoważne? W końcu biznes to pieniądze, a te jesteśmy nauczeni traktować z szacunkiem. Jednak jedno z drugim w żaden sposób się nie kłóci. Managerowie bardzo często oczekują od pracowników większego zaangażowania w realizowane zadania i motywacji do działania. Mają do dyspozycji różne narzędzia, jednak według przeróżnych teorii, pieniądze nie zawsze są efektywnym motywatorem , a pozapłacowe środki motywacji też mogą zawodzić. W tej sytuacji gry zdają się być ciekawym narzędziem do rozwiązania tych problemów. Klucze sukcesu Gracze zazwyczaj nie potrzebują żadnej nagrody za spędzanie czasu nad grą i pokonywanie związanych z nią wyzwań. Potrafią spędzać długie godziny przy komputerze lub planszy, żeby dostać symboliczną odznakę lub po prostu czerpać satysfakcję z wyniku. Gry oznaczają dla nich: zabawę, szczęście, motywację. Idealny zestaw słów–kluczy, które każdy manager chciałby widzieć w połączeniu ze słowem „praca”. Jak można to uzyskać? Odpowiedź banalnie prosta to: uczynić z pracy grę. Przenieść mechanizmy gry na pole aktywności zawodowej i tym magicznym sposobem pracownicy nie zorientują się i zaczną grać, zatracając się w swojej pracy. Racjonalne połączenie Odpowiedź bardziej złożona, bliższa prawdy to: połączyć pracę z grą w rozsądny sposób. Wymaga to systematycznego podejścia i pewności co do tego, co manager chce osiągnąć, 50 www.kongreskadry.pl jednak potrafi dać bardzo wymierne rezultaty. Nie w każdym aspekcie biznesu gry będą idealnym rozwiązaniem, natomiast mają szansę sprawdzić się bardzo dobrze w: Edukacji – dzięki grom pracownicy uczą się szybciej i na dużo wyższym poziomie zrozumienia. Zamiast wykładu pracownicy doświadczają konkretnych sytuacji, a dzięki temu pamiętają je dużo lepiej i potrafią użyć ich na co dzień. Współpracy – gry tworzą fikcyjną sytuację, jednak emocje i nawyki graczy są prawdziwe. Dlatego obserwując je można je także korygować i przenosić na świat rzeczywisty. Realizacji celów – plany sprzedażowe dla działów sprzedaży można wspierać wzmacniając konkretne zachowania, które prowadzą do osiągniecia celu. Dobrze zaprojektowana i opakowana gra może zaoszczędzić ogromne pieniądze. Od czego zacząć 1. Cel biznesowy – co chcesz osiągnąć? Czy ma to być nauczenie czegoś, promocja produktu, 2. 3. 4. zwiększenie sprzedaży, zwiększenie subskrybentów newslettera? Określenie konkretnego celu pozwala skutecznie przejść przez kolejne etapy projektowania gry i upewnić się, że to dobre rozwiązanie. Zachowania – jakie zachowania chcesz wzmocnić? Gry pozwalają wzmacniać konkretne zachowania. Za co chcesz nagradzać swoich pracowników? Za co powinni otrzymać naganę? Tu decydujemy o bardzo istotnej sprawie. Nie nagradzamy samego celu, tylko działania, które do niego prowadzą! To bardzo ważne, bo tak kształtuje się trwały nawyk, który naprawdę wzmocni Twoją firmę. Czasem trudno jest te zachowania określić jednak one są kluczem do sukcesu lub porażki projektu grywalizacyjnego. Gracze – kim są, co lubią, co ich napędza. Ten element pozwala dobrać właściwe opakowanie gry, jej główny temat, sposoby dotarcia z grą. W gry może grać każdy od 1 roku do 110 lat albo i więcej. Jednak mechanika gry, historia, zasady muszą być różne. W działach IT pracuje wiele osób, które lubią sci–fiction i fantasy. Odnajdą się bardzo dobrze w klimacie tego typu, podczas gdy np. w działach sprzedaży lepiej sprawdzi się gra osadzona na torze wyścigowym. Staramy się poznać ludzi, dla których gra jest zaprojektowana. Bo to oni będą z niej czerpać radość. A firma korzyści. System – jak gra będzie realizowana. Czy będziemy grać on–line, czy w sali szkoleniowej? A może będzie to plansza na lodówce? A może karty wyzwań rozdawane uczestnikom na konferencji? System jest pochodną pierwszych trzech punktów: celu, zachowań i graczy. AUTOR Kluczem jest znalezienie odpowiedzi na dwa pytania: Czy gry pomogą mi osiągnąć mój cel biznesowy? Jeżeli tak, to jak to zrobić efektywnie? Mariusz Kapusta Partner zarządzający Europejskiego Instytutu Grywalizacji Biznesu. Ekspert zarządzania projektami, praktyk zastosowania grywalizacji w biznesie. Pasjonat łączenia mechanizmów znanych z gier z innymi dziedzinami życia. ZAGRAJ W PASSION BINGO 51 Zapraszamy Państwa do udziału w Grze Integracyjnej podczas Kongresu Kadry. www.kongreskadry.pl Zapraszamy do Punktu Gry organizowanego przez Europejski Instytut Grywalizacji Biznesu. WARTO WIEDZIEĆ POSTAW NA KWALIFIKACJE! W niedalekiej przyszłości zmiana lub poszukiwanie nowej pracy będą przebiegać inaczej. Istotnym wyznacznikiem staną się kwalifikacje zawodowe, które oznaczone na dyplomach lub certyfikatach, ułatwią pracodawcy znalezienie odpowiedniego pracownika, a pracownikom pozwolą precyzyjnie zaplanować swoją ścieżkę kariery zawodowej. I nareszcie, to co faktycznie wiemy i umiemy, będzie ważniejsze od tego, na jakiej uczelni skończyliśmy studia. Wprowadzenie systemu kwalifikacji opartego na efektach uczenia się to duża zmiana. Dyplomy powinny mówić o tym, co dana osoba naprawdę umie robić, a nie ile lat chodziła do szkoły, czy studiowała. Dziś pracodawca, widząc jakiś certyfikat czy świadectwo, nie ma pewności, czy to, co jest tam napisane, sprawdza się w rzeczywistości, ponieważ nie zawsze posiadanie certyfikatu oznacza, że ktoś zweryfikował tę wiedzę. Czasami jest to tylko poświadczenie, że ktoś chodził na jakiś kurs. A co z tego wyniósł – nie wiadomo. Nowe podejście Zmieniający się rynek pracy wymusza nie tylko nowe podejście do uczenia się, ale też nowy sposób szukania pracy. Za parę lat osoba poszukująca pracy pojawi się na rozmowie rekrutacyjnej, ze sobą będzie miała teczkę, a w niej różnego rodzaju świadectwa, dyplomy dokumentujące jej wiedzę, umiejętności i kompetencje społeczne, czyli określone kwalifikacje związane z tym, czego się nauczyła i co zostało potwierdzone. Na każdym ze świadectw czy certyfikatów będzie cyfra (od 1 do 8) wskazująca, jaki poziom kwalifikacji obejmujących wiedzę, umiejętności i kompetencje dana osoba posiada. Zmienią się więc zasady rekrutacji. Pracodawca, widząc dyplom, będzie wiedział, że ktoś wiarygodnie zbadał wiedzę i umiejętności tego kandydata. W łatwy sposób więc zweryfikuje, czy dana osoba to dobry nabytek dla jego firmy. Z drugiej strony, firma szukająca pracownika będzie mogła jasno informować jakich kwalifikacji, czyli dyplomów potrzebuje. W przyszłości ogłoszenia „Dam pracę” będą więc znacznie szczegółowiej sformułowane niż obecnie. Konkretne stanowisko zostanie opisane poprzez kompetencje, jakie należy mieć, aby sprawować daną funkcję/wykonywać dane zadanie. Dzięki temu nie będziemy charakteryzować potencjalnego kandydata na stanowisko określeniem „ukończył studia socjologiczne”, ale konkretnymi wymaganiami co do jego osoby: „umie określać cele badawcze i analizować wyniki badań przy użyciu danego narzędzia”. Rama kwalifikacji dla działu HR Ramy kwalifikacji (a także efekty uczenia się) mogą pomóc w: opisaniu stanowisk pracy poprzez kompetencje, jakie należy mieć, aby sprawować daną funkcję/wykonywać dane zadanie; 52 www.kongreskadry.pl z jednej strony poszerza to potencjalną pulę, z jakiej można czerpać kandydatów do pracy (bo wyselekcjonuje się np. kogoś, kto nie ukończył studiów, ale ma wieloletnie doświadczenie w danej dziedzinie); z drugiej strony ułatwia opracowanie planów szkoleniowych w firmie oraz ukazanie ścieżki kariery wewnątrz przedsiębiorstwa (bo może się okazać, że obecni pracownicy posiadają już wymagane kompetencje i potrzebowaliby np. tylko niewielkiego uzupełnienia wiedzy czy umiejętności); określeniu poziomu kompetencji wymaganych od kandydata na dane stanowisko (czy to przy rekrutacji zewnętrznej, czy też wewnętrznej – biorącej pod uwagę dotychczasowych pracowników firmy). skróceniu procesu rekrutacji i zwiększeniu jego efektywności oraz odpowiedniemu wykorzystaniu kapitału ludzkiego – m.in. zmniejsza ryzyko, że osoba z wyższymi kompetencjami będzie pracować na stanowisku wymagającym mniej skomplikowanych umiejętności czy mniejszej wiedzy (co pozwala także na zwiększenie zaangażowania i efektywności pracowników); zaplanowaniu szkoleń i ścieżek kariery w firmie – w momencie, gdy kwalifikacje uzyskane w wyniku szkoleń i kursów będą umieszczone w Zintegrowanym Rejestrze Kwalifikacji, będzie można weryfikować, co konkretnie dają i jakie są gwarancje ich dobrej jakości, a tym samym pracodawca będzie wiedział, czy opłacalne jest wysłanie pracownika na dane szkolenie. Dyplom na każdą okazję Nowy system kwalifikacji sprawi, że każdy będzie mógł „składać” swój dorobek niczym puzzle z różnych elementów: to, czego nauczył się na studiach czy w szkole zawodowej, będzie mógł rozszerzyć o kompetencje zdobyte podczas kursów polskich lub europejskich czy w drodze e–learningu, po których uzyska stosowny certyfikat. Co ważne, nie będzie trzeba rozpoczynać drugiego kierunku studiów lub szkoły o innym profilu zawodowym. Korzyści płynące z takiego rozwiązania są oczywiste: proces uczenia się znacznie się skróci, pojawi się więcej możliwości i sposobów kształcenia się. Jest to istotne ułatwienie zwłaszcza dla osób bezrobotnych lub dla tych, którzy chcą zdobyć nowe kompetencje. Łatwiej będzie też uzyskać potwierdzenie tego, czego człowiek nauczył się poza edukacją formalną, czyli oficjalnie potwierdzić, że dana osoba ma wszystkie kompetencje wymagane dla danej kwalifikacji, choć nie chodziła do szkoły i nie zdawała egzaminu. Pozwala to na zwiększenie kapitału ludzkiego w firmie przy niewielkich nakładach ze strony pracodawcy – jeśli ktoś pracował w danej dziedzinie wiele lat, to dzięki procesowi walidacji nie musi teraz podejmować kilkuletniej nauki, aby móc uzyskać kwalifikacje. Łatwiej o pracę w Europie Dzięki temu, że Polska Rama Kwalifikacji zostanie odniesiona do Europejskiej Ramy Kwalifikacji i tak samo do ERK zostaną odniesione ramy kwalifikacji innych krajów UE, uzyskamy porównywalność kwalifikacji. Europejska Rama Kwalifikacji będzie więc uniwersalnym tłumaczem wartości uzyskanych dyplomów i dzięki temu pozwoli na znalezienie zajęcia adekwatnego do kwalifikacji. Nadal będzie też możliwe automatyczne uznawanie dyplomów, tak jak się to odbywa w przypadku zawodu prawnika, gdzie utrzymane zostaną dotychczasowe uregulowania prawne. W kwestii tzw. zawodów regulowanych wszystkie zmiany zależą od decyzji każdego rządu. Instytut Badań Edukacyjnych EXPO KADRY 5 6 LISTOPADA 2014 53 Zapraszmay do odwiedzenia stoiska Instytutu Badań Edukacyjnych podczas Expo Kadry, które www.kongreskadry.pl będzie towarzyszyło XX Jubileuszowemu Kongresowi Kadry. Expo Kadry – to największa wystawa produktów i usług dla menedżerów zarządzających ludźmi. Warto tam być! TEKST SPONSOROWANY REKRUTUJ Z GŁOWĄ, CZYLI RZECZ O BACKGROUND SCREENINGU Czy zdarzyło się Państwu zatrudnić osobę, która przedstawiła CV godne najwyższych stanowisk, a potem okazywało się, że nie spełnia oczekiwań nawet przy najprostszych zadaniach? Jeśli nie, to należy pogratulować umiejętności lub pozazdrościć uśmiechu Fortuny. Jak wykazują badania, około połowa rekruterów przyznaje, że w ciągu swojej kariery natrafiła na oszustwo lub próbę oszustwa w CV. Zdecydowanej większości takich prób nie udaje się wykryć z powodu braku odpowiednich środków oraz niezbyt wysokiej świadomości zjawiska wśród przedsiębiorców i rekrutujących. Nie trzeba mówić, że zatrudnianie osób, które fałszują CV może mieć bardzo niekorzystny wpływ na przedsiębiorstwo – nieefektywny pracownik oznacza straty finansowe, a często także pogorszenie reputacji. W niektórych branżach firmy są również narażone na penetrację grup przestępczych. Z pomocą przedsiębiorcom i pracownikom Działów HR przychodzi usługa Pre–employment Screening. Już od dawna popularna (niekiedy nawet wymagana prawnie, m.in. w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii) w krajach zachodnich, powoli przebija się także do świadomości rodzimych przedsiębiorców. Jak sama nazwa wskazuje, pre–employment screening jest usługą przeprowadzaną jeszcze przed zatrudnieniem kandydata, w trakcie trwającego procesu rekrutacyjnego. Człowiek ubiegający się o zatrudnienie jest informowany o sprawdzeniu background screening, któremu zostanie poddany. Wypełnia formularz, w którym zawiera wszystkie informacje, które mają znaczenie dla jego potencjalnego pracodawcy. Kolejny krok to już weryfikacja CV oraz innych danych istotnych dla Klienta, wykonywana przez ekspertów w dziedzinie sprawdzeń pracowniczych. Absolutną podstawą, jeśli chodzi o background screening jest weryfikacja edukacji, miejsc zatrudnienia i przebytych kursów. Te trzy rzeczy pozwalają pracodawcy uzyskać ogólny obraz kandydata i jego prawdomówności. Oprócz nich, rekrutujący może zechcieć potwierdzenia innych informacji, odmiennych w zależności od, na przykład, stanowiska na które kandydat ma być przyjęty. Do takich należy między innymi sprawdzenie niekaralności w Krajowym Rejestrze Karnym, sprawdzenie zadłużenia kandydata czy powodów odejścia z poprzednich miejsc zatrudnienia. Pre–employment screening jest doskonałym wsparciem dla działów HR zarówno wielkich koncernów, jak i przedsiębiorstw średniej wielkości. Po pierwsze, pozwoli na usprawnienie procesu rekrutacji – pracownik, który nie podpisze zgody na sprawdzenie (a więc można domniemywać, że ma coś na sumieniu), nie będzie uczestniczył w kolejnych szczeblach rekrutacji, zabierając jedynie cenny czas rekrutujących. Odpadając na początkowym etapie, nie zabierze również miejsca kandydatom legitymującym się mniej okazale wyglądającym, lecz całkowicie autentycznym, CV. Firma, zatrudniając gruntownie sprawdzonego człowieka zyska pewność dokonania najlepszego wyboru. Dzięki temu uniknie strat czasowych, finansowych i wizerunkowych, których nieuczciwy pracownik mógłby stać się przyczyną. 54 Maciej Jasiak, Analityk IBBC Group, ekspert ds. background screening E–mail: [email protected] tel: (+48 22) 203 53 71 www.kongreskadry.pl WARTO WIEDZIEĆ NARZĘDZIA NAGRADZANIA POLSKA ADAPTACJA KONCEPCJI TOTAL REWARDS Opracowana w 2000 roku koncepcja łącznych korzyści z pracy (Total Rewards), to nie tylko efektowne rozpoczęcie nowego tysiąclecia, to również nowy rozdział w historii nagradzania. Rozczarowani brakiem praktycznej wiedzy na temat wynagradzania członkowie American Compensa on Associa on (obecna nazwa – WorldatWork) zdecydowali się na stworzenie własnej koncepcji, która z roku na rok zyskuje coraz większe uznanie specjalistów [WorldatWork, 2007]. Opis koncepcji Total Rewards Zgodnie z definicją zaproponowaną przez WorldatWork łączne korzyści z pracy (Total Rewards) to „wszystkie narzędzia dostępne pracodawcy, które mogą być użyte w celu przyciągnięcia, motywowania i zatrzymania pracownika”. „Łączne korzyści z pracy (TR) zawierają wszystko to, co pracownik spostrzega, jako wartość, a co jest efektem kontraktu zawodowego”. „Łączne korzyści z pracy (TR) to pieniężne i niepieniężne korzyści przekazywane pracownikom w zamian za ich czas, talent, wysiłek i wyniki” [WorldatWork, 2007]. Powyższe sformułowania zwracają uwagę, że wynagradzanie nie ogranicza się tylko do kwestii pieniężnych, może nim być wszystko, co jest wartością dla pracownika. Mimo możliwych zastrzeżeń teoretycznych i wysokiego poziomu ogólności, podejście to daje zarówno pracodawcy, jak i pracownikowi dużą swobodę w określaniu, czym jest dla nich wynagrodzenie. W ramach opracowanego przez członków WorldatWork modelu łącznych korzyści z pracy wyodrębniono 5 składowych wynagrodzenia. W obrębie każdej składowej mamy do dyspozycji od 15 do 71 narzędzi. Łącznie w modelu Total Rewards (TR) znajduje się 156 narzędzi nagradzania [WorldatWork, 2011]. Składowe modelu WorldatWork zostały szczegółowo omówione w publikacjach [wynagrodzenia.pl, 2009, Sedlak K., 2012, Sedlak K., 2013]. Podczas prezentacji, która odbędzie się 6 listopada podczas XX Jubileuszowego Kongresu Kadry (Hyde Park w foyer kongresu) zostaną zaprezentowane najważniejsze efekty prac zespołu Sedlak & Sedlak nad opracowaniem polskiej koncepcji modelu łącznych korzyści z pracy. Po szczegółowej analizie dostępnych w Polsce narzędzi oraz po uwzględnieniu ograniczeń prawnych zespół Sedlak & Sedlak wyodrębnił www.kongreskadry.pl 55 -DNLHSUREOHP\DEVRUEXMĎSUDFRZQLNDZSUDF\" 'RPRZHÀQDQVHNRQÁLNW\]G]LHĄPLNUHG\W\VSUDZ\SUDZQH« -DNVSUDZLĄDE\EDUG]LHMNRQFHQWURZDOLVLē QDVSUDZDFK]DZRGRZ\FK" 2NDijLPSRPRFZUR]ZLĎ]\ZDQLXW\FKSUREOHPyZ 1RZ\EHQHÀWGODSUDFRZQLND InIolina doradczoinIorPacyMna ²VSUDZG]RQ\LSRSXODUQ\ EHQHÀWGODSUDFRZQLNyZRIHUXMĎF\LPZVSDUFLHLSRPRF ZVSUDZDFKZ\PDJDMĎF\FKVSHFMDOLVW\F]QHMZLHG]\ RGWHUD]WDNijHZ3ROVFH 8GRVWēSQLDQDSUDFRZQLNRPLQIROLQLDWRSRPRF ZSUREOHPDFKÀQDQVRZ\FKSV\FKRORJLF]Q\FK SUDZQ\FKOXEZLQQ\FKZVND]DQ\FKSU]H]ÀUPē G]LHG]LQDFK3RGZVND]DQ\PQXPHUHPWHOHIRQX X]\VNDMĎLQIRUPDFMHREHMPXMĎFH Doradztwo prawne ²Z]DNUHVLHSUDZDF\ZLOQHJR ZV]F]HJyOQRħFLSUDZDVSDGNRZHJRSRVWēSRZDQLD F\ZLOQHJRSRVWēSRZDQLDDGPLQLVWUDF\MQHJRSUDZD KDQGORZHJR Doradztwo psychologiczne ²GODRVyESRWU]HEXMĎF\FK ZVSDUFLDZV\WXDFMDFKNU\]\VRZ\FKPLQZ]DNUHVLH SUREOHPyZURG]LQQ\FKWUXGQRħFLZ\FKRZDZF]\FK NRQÁLNWyZ]QDMEOLijV]\PRWRF]HQLHPV\WXDFML GRħZLDGF]DQLDSU]HPRF\F]\Z\SDOHQLD]DZRGRZHJR Doradztwo ÀnansowoXEezpieczeniowe ²Z]DNUHVLH GRERUXRGSRZLHGQLHJRXEH]SLHF]HQLDPLHV]NDQLRZHJR VDPRFKRGRZHJRij\FLRZHJR]GURZRWQHJRWXU\VW\F]QHJR F]\RGSRZLHG]LDOQRħFLF\ZLOQHMDWDNijHSRPRFZGRERU]H SURJUDPXLQZHVW\F\MQHJROXERV]F]ēGQRħFLRZHJR X]\VNDQLXSRij\F]NLNUHG\WXKLSRWHF]QHJRLWS Inne dziedziny ²ZVND]DQHSU]H]ÀUPē ,QIROLQLDGRUDGF]RLQIRUPDF\MQD NRU]\ħĄGODSUDFRZQLND ]\VNGODSUDFRGDZF\ Kontakt: +HOS0HXO*ijHJijyãNL:DUV]DZDELXUR#KHOSPHSOWHO ZZZ+HOS0HSO 199 narzędzi, które firmy mogą wykorzystywać do nagradzania swoich pracowników. Mogą je Państwo poznać podczas prezentacji. Polski model łącznych korzyści z pracy (Total Rewards) to praktyczny „zestaw 199 narzędzi”, z których każda firma może wybrać odpowiedni dla siebie „pakiet” stanowiący wartość dla niej i dla pracowników. Skład pakietu może być modyfikowany w zależności od aktualnych potrzeb firmy i sytuacji na rynku pracy. Przykład: jeżeli firma ma problemy z pozyskaniem pracowników, może powiększyć pakiet wynagrodzeń o takie składowe jak elastyczny czas pracy czy masaż w miejscu pracy. Komunikacja decyduje o skuteczności strategii Total Rewards Autorzy koncepcji zwracają uwagę, że TR to wszystko to, co pracownik spostrzega jako wartość. W związku z tym, jeżeli skutecznie nie poinformujemy pracownika o korzyściach, jakie czerpie w zamian za swoją pracę, nakłady pracodawcy na wynagrodzenia mogą okazać się nieefektywne. Należy więc pamiętać, że przygotowanie odpowiedniej strategii informowania pracowników jest kluczowym czynnikiem sukcesu [Vallas S., Wyatt W.,2006]. Podstawowym elementem strategii informowania jest coroczne dostarczanie każdemu pracownikowi indywidualnego raportu na temat jego wynagrodzenia „Total Rewards Statement” (TRS). Total Rewards Statement to dokument zawierający szczegółowe informacje o nakładach na wynagrodzenie związanych z zatrudnieniem danego pracownika [Sedlak K., 2012]. Najczęściej jest to dokument przygotowany w formie tabel i wykresów zajmujących od kilku do kilkunastu stron. Zawiera on zwykle kilkadziesiąt pozycji pokazujących wartość wszystkich składników wynagrodzenia danego pracownika. Otrzymując taki dokument pracownik dowiaduje się, jakie są faktyczne koszty pracodawcy i ma możliwość zobaczyć, jaka jest różnica między tym, co wpływa na jego konto a tym, co faktycznie wydaje pracodawca. Korzyści wynikające ze stosowania Total Rewards Najważniejszą zaletą koncepcji łącznych korzyści z pracy jest to, że poszerza ona znaczenie terminu „wynagrodzenie”, dzięki czemu pracodawcy zyskali dodatkowe możliwości pozyskiwania, motywowania i utrzymywania pracowników w firmie. Ponadto dostarcza bogatego zestawu praktycznych narzędzi nagradzania. Stosowanie Total Rewards to ucieczka od rywalizacji o pracowników opartej na zasadzie „wygrywa ten, kto zapłaci więcej”. Dzięki 199 składowym możemy dostosować naszą ofertę pakietu wynagrodzenia do indywidualnych potrzeb każdego pracownika. Podsumowanie Termin „łączne korzyści z pracy” nadaje nowe znaczenie pojęciu „wynagrodzenie”. Pokazuje, że wynagradzanie to zdecydowanie więcej niż tylko wypłacanie pensji. Jest pierwszą inicjatywą, która przełamuje stereotypy w percepcji naszych dochodów. Mamy naturalną tendencję do oceniania wysokości wynagrodzenia w oparciu o to, co wpływa na nasze konto, a koncepcja TR pokazuje, że otrzymujemy zdecydowanie więcej. www.kongreskadry.pl 57 Unikalną cechą koncepcji łącznych korzyści z pracy jest także to, że została stworzona przez praktyków i przeznaczona jest głównie dla praktyków. Ponadto jest to zarówno koncepcja, jak i strategia wynagradzania, bo równocześnie opisuje i definiuje składowe wynagrodzenia oraz dostarcza gotowe narzędzia nagradzania. Poniższa tabela przedstawia narzędzia związane z edukacją i rozwojem pracowników. Więcej narzędzi wchodzących w skład Total Rewards poznają Państwo podczas prezentacji firmy Sedlak & Sedlak 6 listopada 2014 roku. Zapraszamy do Hyde Parku. NAKŁADY NA DOSKONALENIE I ROZWÓJ ORAZ PROJEKTOWANIE ŚCIEŻEK KARIER Nakłady na edukację zawodową Finansowanie coachingu i mentoringu Nakłady na kształtowanie kariery zawodowej 1 zwrot kosztów dodatkowej edukacji 2 dopłaty do dodatkowej edukacji 3 szkolenia zawodowe 4 kursy zawodowe 5 szkolenia językowe 6 seminaria i konferencje zawodowe 7 nauka na stanowisku pracy 8 finansowanie zakupu książek, podręczników, czasopism naukowych i specjalistycznych 9 dostęp do płatnych portali edukacyjnych 10 coaching personalny 11 coaching zawodowy 12 mentoring 13 sesje z ekspertami 14 staże 15 praktyki zawodowe 16 możliwość pracy za granicą 17 możliwość ubiegania się o zmianę stanowiska 18 możliwość rozwoju kariery/awansu 19 programy rozwoju indywidualnych ścieżek karier 20 pierwszeństwo w objęciu stanowiska w przypadku rekrutacji 21 uczestnictwo w programie rotacji stanowiskowych 22 uczestnictwo w programie sukcesji AUTORZY Kazimierz Sedlak Kinga Tapa Iwona Wabik założyciel pierwszej polskiej firmy doradztwa HR Sedlak & Sedlak. specjalista w Dziale Analiz Wynagrodzeń Sedlak & Sedlak. specjalista w Dziale Analiz Wynagrodzeń Sedlak & Sedlak. www.kongreskadry.pl 59 WARTO WIEDZIEĆ BYŁA SOBIE POLISA… CZYLI 4000 LAT UBEZPIECZEŃ NIE TYLKO PRACOWNICZYCH Dziś poprzez ubezpieczenie rozumiemy umowny obowiązek wypłaty świadczenia ubezpieczonemu przez ubezpieczyciela w wyniku zajścia zdarzenia określonego w umowie. Okazuje się, ze idea dzielenia się ryzykiem z innymi nie uległa zmianie w trakcie 4000 lat historii ubezpieczeń. Majątek Już w czasach starożytnych, 2000 p.n.e. znane były przypadki zrzeszania się ludzi, aby wspólnie ponosić ryzyko. Zawierane umowy oparte były na zasadach wzajemności i solidarności wszystkich stron kontraktu, co do dziś funkcjonuje pod nazwą ubezpieczeń wzajemnych. W XVIII wieku p.n.e. w Babilonii, za panowania króla Hammurabiego, spisany został zbiór praw i zwyczajów nazwany Kodeksem Hammurabiego, który ustanawiał, jednolite dla wszystkich obywateli, normy ułatwiające rozwój społeczno–gospodarczy. Wraz z rozwojem gospodarki towarowo–pieniężnej rozwijał się także obszar ubezpieczeń, który dotyczył przede wszystkim żeglarzy i handlarzy. Nie dziwi zatem fakt, że pierwsza zachowana polisa to ubezpieczenie morskie. Ponieważ Włochy były najważniejszym punktem na mapie transportu morskiego w średniowiecznej Europie, tam też powstawały pierwsze ubezpieczenia morskie. Najstarsza zachowana polisa pochodzi z 1347 roku z Genui. W XVIII wieku w Londynie powstała pijalnia kawy Pana Edwarda Lloyda (Lloyd’s Coffee House), miejsce spotkań osób zainteresowanych kupnem i sprzedażą ubezpieczeń morskich: handlarzy, pośredników i ubezpieczycieli. W ten sposób powstał rynek transakcji ubezpieczeniowych Lloyd’s of London. Życie Pierwsze ubezpieczenia na życie były wykupywane przede wszystkim przez żeglarzy i kupców na wypadek śmierci lub schwytania przez piratów i stanowiły rozszerzenie do ubezpieczenia ładunku statku. Najwcześniejsza udokumentowana polisa na życie została wystawiona przez Office of Insurance w Londynie w 1583 roku. Wiek XVIII zdominowała rewolucja przemysłowa – jej początki miały miejsce w Anglii, tak więc i w Anglii powstały pierwsze zakłady ubezpieczeń na życie. W 1762 roku w Londynie powstało towarzystwo wzajemne Equitable, które jako pierwsze oferowało długoterminowe ubezpieczenia na życie. www.kongreskadry.pl 61 WARTO WIEDZIEĆ Dla pracowników Z badania EBTS (Employee Benefits Trends Study) zrealizowanego w tym roku przez MetLife w Polsce wynika m.in, że im większe jest zaangażowanie pracodawców w zakresie oferowanych świadczeń pozapłacowych, tym większy jest stopień zaangażowania pracowników w wykonywane obowiązki. Co więcej 39% badanych pracowników zadeklarowało, że uzupełniony o dodatkowe świadczenia pakiet benefitowy zdecydowałby o pozostaniu w obecnym miejscu pracy. Ewa Dąbrowska, w MetLife odpowiada za ubezpieczenia pracownicze oraz rozwiązania dla kredytobiorców w Europie Centralnej Chociaż industrializacja gospodarki i rozwój klasy robotniczej dynamicznie rozwijały się w XVIII wieku w Anglii to o programach dla pracowników możemy usłyszeć po raz pierwszy w kontekście kolonializmu Ameryki Północnej. Otóż w 1636 roku utworzony został wojskowy program emerytalny dla mieszkańców osady Playmouth Colony, łączący w sobie elementy ubezpieczenia emerytalnego oraz świadczenia pozapłacowego dla pracowników. Ta data przez wielu ekspertów uznawana jest za początkową w historii rozwoju świadczeń pracowniczych. Natomiast pierwsze pracownicze ubezpieczenia na życie, tzw. industrial insurance, pojawiły się w połowie XIX wieku w Anglii i były wymyślone przez Family Friendly Society, towarzystwo które w zamian za niską, wówczas cotygodniową składkę, oferowało ubezpieczenia na życie dla grup pracowników, co spowodowało, że ubezpieczenia stały się dostępne dla każdego. Szybko zainteresowały się tym rozwiązaniem zakłady pracy, które poszukiwały narzędzia do przyciągania pracowników do swoich fabryk. Wraz z rozwojem przedsiębiorstw następował rozwój ubezpieczeń dla pracowników. W tym czasie, w 1863 roku w USA, grupa biznesmenów z Nowego Yorku utworzyła spółkę National Union Life and Limb Insurance Company, która 5 lat później została przekształcona w MetLife, oferującą ubezpieczenia na życie i na wypadek inwalidztwa dla żeglarzy i żołnierzy wojny secesyjnej. Ubezpieczenia społeczne Istotny wpływ na dalszy rozwój ubezpieczeń dla pracowników, zarówno na życie jak i zdrowotnych, wypadkowych czy emerytalnych mała Rzesza Niemiecka. Oto Książe Otto von Bismarck, premier Prus i kanclerz Rzeszy stworzył ideę państwa opiekuńczego, a ubezpieczenia społeczne wprowadzone przez niego w 1880 roku stały się wzorem do naśladowania dla innych krajów i motorem do dalszego rozwoju prywatnych ubezpieczeń osobowych. Dodatkowo wielki kryzys ekonomiczny, który rozpoczął się w październiku 1929 roku po załamaniu się giełdy nowojorskiej, uświadomił państwom i obywatelom, jaki wpływ na życie pracowników i ich rodzin może mieć załamanie się gospodarki i był impulsem do dalszego rozwoju polityki socjalnej i ubezpieczeń dla pracowników. W 1934 roku w Polsce Prezydent najstarsza zachowana polisa, ubezpieczenie morskie, pochodzi z Genui najwcześniejsza udokumentowana polisa na życie, wystawiona przez Office of Insurance w Londynie utworzony zostaje Wojskowy Program Emerytalny dla mieszkańców osady Playmouth Colony utworzona zostaje pijalnia kawy Pana Edwarda Lloyda, która staje się miejsce zawierania transakcji ubezpieczeniowych, Lloyd’s of London 62 Family Friendly Society w Anglii wprowadza pierwsze grupowe ubezpieczenie na życie w USA utworzona została spółkę National Union Life and Limb Insurance Company, która 5 lat później została przekształcona w MetLife www.kongreskadry.pl RP Ignacy Mościcki powołał do życia Zakład Ubezpieczeń Społecznych. W tym samym roku w USA prezydent Franklin D. Roosvelt ogłosił zamiar uruchomienia programu ubezpieczeń społecznych (Social Security Act), który powstał rok później. Zmiany demograficzne po zakończeniu II wojny światowej – silny rozwój gospodarczy i demograficzny – stały się wyzwaniem dla większości krajów w procesie zarządzania państwowymi systemami ubezpieczeń społecznych. Dzisiaj obserwujemy dalsze zmiany, bowiem długość życia człowieka wydłuża się i przybywa emerytów, a rozwinięte państwa notują ujemny przyrost naturalny. Pracodawcy, widząc luki w państwowych systemach ubezpieczeń społecznych, jak również chcąc uatrakcyjniać miejsce pracy i zwiększać poczucie bezpieczeństwa pracownika i jego rodziny, sięgali i nadal sięgają po dodatkowe ubezpieczenia dla pracowników, takie jak na życie, wypadkowe, zdrowotne, czy też emerytalne. Starzejące się społeczeństwo i niż demograficzny podkopują fundamenty polskiego systemy ubezpieczeń społecznych, który jest oparty o zasadę solidarności pokoleniowej. W oczach pracowników coraz cenniejsza staje się oferta obejmująca instrumenty ubezpieczeniowe niezależne od państwowego, coraz mniej wydolnego, systemu ubezpieczeń. Bartosza Racino dyrektor Zespołu Sprzedaży Ubezpieczeń Grupowych, MetLife Ubezpieczenia w Polsce Przed II wojną światową w Polsce funkcjonowało ponad 20 towarzystw ubezpieczeniowych. Po wojnie, w wyniku kształtowania się nowego układu politycznego i gospodarczego, prawie wszystkie towarzystwa zostały zlikwidowane. Pozostał Powszechny Zakład Ubezpieczeń Wzajemnych, który w 1952 roku został przekształcony z mocy prawa w Państwowy Zakład Ubezpieczeń, instytucję państwową, która miała ustawową wyłączność na prowadzenie działalności ubezpieczeniowej. Brak konkurencji negatywnie wpłynął na świadomość ubezpieczeniową i faktyczne potrzeby dotyczące rodzaju i wysokości zabezpieczenia. Istotną rolę w rozwoju ubezpieczeń pracowniczych miały związki zawodowe. Gdy w 1955 roku Zakład Ubezpieczeń Społecznych został zlikwidowany (w 1961 działał już ponownie), to właśnie związki zawodowe przejęły od ZUS zadania takie jak składki, zasiłki, czy ustalanie obowiązku ubezpieczenia. W tym właśnie czasie powszechne stały się grupowe ubezpieczenia na życie, które do dziś są wykupywane przez większość pracowników, co stanowi fenomen na skalę światową. w Niemczech Książe Otto von Bismarck jako pierwszy tworzy system ubezpieczeń społecznych zostaje utworzony Zakład Ubezpieczeń Społecznych w Polsce, w USA powstaje Social Security Administration www.kongreskadry.pl Powszechny Zakład Ubezpieczeń Wzajemnych zostaje przekształcony z mocy prawa w Państwowy Zakład Ubezpieczeń uzyskując pozycję monopolisty Obrady Okrągłego Stołu i wybory do sejmu, upadek komunizmu i początek wolnego handlu 63 powstaje Amplico AIG Life, Pierwsze Amerykańsko–Polskie Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie i Reasekuracji, licencja nr 1 na działalność ubezpieczeniową Amplico Life zostaje kupione przez MetLife Inc, lidera ubezpieczeń dla pracowników w USA WARTO WIEDZIEĆ Po obradach Okrągłego Stołu i wyborach do sejmu w 1989 roku do Polski zaczął napływać kapitał zagraniczny i gospodarka, w tym także sektor ubezpieczeń, zaczęła się rozwijać. W 1990 roku powstało Amplico AIG Life, Pierwsze Amerykańsko–Polskie Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie i Reasekuracji z licencją nr 1, które dzięki sprzedaży polis indywidualnych na życie i dożycie stało się istotnym graczem na rynku ubezpieczeń życiowych w Polsce. W 2010 roku Amplico Life roku zostało kupione przez MetLife od AIG. Dzięki tej transakcji MetLife Inc, lider ubezpieczeń dla pracowników w USA, zajął w Polsce czołową pozycję wśród ubezpieczycieli na życie. Ubezpieczenie – dlaczego warto Ubezpieczenia pracownicze są atrakcyjne dla pracowników, bo ich cena jest wyraźnie niższa od rozwiązań indywidualnych. Pracodawca zakupuje je hurtowo i ten efekt skali przekłada się na niższe ceny. Co więcej pracodawca w imieniu pracownika bierze na siebie formalne aspekty towarzyszące zakupowi i obsłudze ubezpieczenia i w imieniu pracownika czuwa nad terminowością wpłat składek. AUTOR Łukasz Kalinowski prezes i dyrektor generalny MetLife w Polsce W XX wieku ubezpieczenia pracownicze, zarówno te obowiązkowe, jak i te dobrowolne, zaczęły odgrywać istotną rolę dla poczucia bezpieczeństwa pracownika. Natomiast zmiany w strukturze zatrudnienia, starzenie się społeczeństwa, czy też napływ kobiet na rynek pracy, sprawiły, że ewolucji zaczął podlegać charakter świadczeń pracowniczych. Powoli wyczerpuje się idea państwa opiekuńczego, system obowiązkowych, państwowych ubezpieczeń społecznych nie zapewnia już pracownikom poczucia bezpieczeństwa. Firmy zaczynają stosować indywidualne sposoby wynagradzania pracowników oferując ubezpieczenia dodatkowe, lub wsparcie organizacyjne w zawarciu ubezpieczenia i jego obsłudze. Ubezpieczenia pracownicze szybko się rozwijają i cieszą się popularnością gdyż stanowią formę grupowych zakupów, przez co ich cena jest niższa od rozwiązań indywidualnych. Dodatkowo koszty są rozkładane na miesięczne raty i są potrącane z wynagrodzenia, stanowiąc dodatkowe udogodnienie. Pracodawcy powinni pamiętać, że zmiany w strukturze zatrudnienia i różnorodność oczekiwań ich pracowników stanowią wyzwanie przy projektowaniu i organizowaniu benefitów. Odpowiedzią na te wyzwania są elastyczne i wielowariantowe programy ubezpieczeniowe. W końcu posiadanie ubezpieczenie na życie było i nadal jest jednym z podstawowych elementów indywidualnej odpowiedzialności za bezpieczeństwo finansowe swoje i swojej rodziny. Bartosz Racino Dyrektor Zespołu Sprzedaży Ubezpieczeń Grupowych, MetLife. Kontakt: [email protected] Zapraszamy na prezentację MetLife pt. Benefity pracownicze w programach zarządzania talentami. Poprowadzący: Bartosz Racino – dyrektor Zespołu Sprzedaży Ubezpieczeń Grupowych, MetLife www.kongreskadry.pl oraz Arkadiusz Urbańczak – dyrektor ds. personalnych i rozwoju w Gaspol Energy. Termin: 6 listopada o godz. 14.10, sala Paryż 2 64 Dziękujemy Partnerom i Sponsorom XX Jubileuszowego Kongresu Kadry & Expo PARTNER GŁÓWNY PARTNERZY SPONSORZY PATRONI MEDIALNI SPONSOR JUBILEUSZU ORGANIZATOR GRY INTEGRACYJNEJ WSPÓŁPRACA ul. Puławska 465 02–844 Warszawa tel.: +48 22 314 14 00 faks: + 48 22 314 14 10 [email protected] www.nf.pl EDYCJA OPRACOWANA SPECJALNIE NA XX JUBILEUSZOWY KONGRES KADRY
