Is Win-Win Really Real? 5 kroków budowania relacji w

Is Win-Win Really Real?
5 kroków budowania relacji w duchu Vested
1
Pierwsze w Polsce wdrożenia modelu Vested w obszarze
logistyki
Lucyna Zaborowska - Princ
•
•
•
Agnieszka Haik
Piotr Polak
Lucyna - Menedżer Dystrybucji i Współpracy Logistycznej w międzynarodowym HUBie
NIVEA, praktyk z ponad 10 letnim doświadczeniem w definiowaniu i wdrażaniu innowacyjnych
strategii w międzynarodowym łańcuchu dostaw.
Agnieszka - Menadżer ds. klientów kluczowych w Grupie Raben. Specjalizuje się w zakresie
projektów i rozwiązań logistycznych dla branży FMCG food i non-food oraz rynku
odzieżowego.
Piotr - założyciel Chartered Institute of Cooperation, jedynego w Polsce Vested Center of
Excellence, lider i praktyk metodyki Vested, ekspert tematyki łańcuchów dostaw.
2
Aktualne obszary współpracy
Services:

Rozpoczęcie współpracy w 1997r

Od 2008 roku prowadzenie Central
Warehouse for North and East
Europe w Gądkach

Usługi magazynowe oraz
dystrybucja krajowa i w krajach
bałtyckich z wykorzystaniem sieci
dystrybucyjnej Raben

Usługi VAS

Obsługa regularnych tras FTLowych
na rynku międzynarodowym
Dystrybucja
FTL
Raben Group depot
BDF / Nivea
3
Zmiana sposobu myślenia….
W
What’s in it for We
WIIFWe
Zastosowanie modelu biznesowego i metodyki Vested
5 zasad
10 elementów kontraktowych
5
5 zasad Vested
ZDEFINIOWANE
ORAZ WYMIERNE
OCZEKIWANE
REZULTATY
ZOGNISKOWANIE
NA CO,
A NIE NA JAK
MODEL BIZNESOWY
OUTCOME-BASED
ZAMIAST
TRANASKCYJNEGO
MODEL ROZLICZEŃ
ZOPTYMALIZOWANY
POD KĄTEM RELACJI
KOSZT / SERWIS
SAMORZĄDNOŚĆ
ZAMIAST
NADZORU
6
10 elementów umowy w duchu Vested
10 elementów umowy w duchu Vested
Zasada nr 1: Model biznesowy outcome-based zamiast
transakcyjnego
Element 1
Model biznesowy
Element 2
Wspólna wizja i deklaracja intencji obydwu
stron
Zasada nr 2: Zogniskowanie na CO, a nie na JAK
Element 3:
Określenie celów (CO, a nie JAK)
Zasada nr 3: Zdefiniowane i wspólnie określone oczekiwane
rezultaty
Element 4:
Oczekiwane rezultaty
Element 5:
Plan zarządzania rezultatami
Zasada nr 4: Model rozliczeń, zachęcający dostawcę do
innowacyjności i podejmowania ryzyka
Element 6:
Model cenowy
Zasada nr 5: Struktura zarządzania relacjami
i współpracą
Element 7:
Zarządzanie relacjami
Element 8:
Zarządzanie transformacją
Element 9:
Zarządzanie wyjściem
Element 10:
Warunki specjalne i ograniczenia
7
Struktura umowy w duchu Vested
MASTER
SERVICES
AGREEMENT
(MSA)
ZASADA 1
Element 1
MODEL
BIZNESOWY
ZASADA 2
Element 3
OKREŚLENIE
CELÓW
(CO, A NIE JAK)
Zachowanie poufności
Zakaz konkurencji
Ograniczenie odpowiedzialności
Wypowiedzenie / przedłużenie
Inne warunki
ZASADA 3
Element 4
OCZEKIWANE
REZULTATY
ZAKRES PRAC
(JAK)
PERFORMANCE
MANAGEMENT
PLAN
ZASADA 5
Element 6
MODEL CENOWY
Element 10
STRUKTURA
ZARZĄDZANIA
SPECJALNE
SPECIAL
WARUNKI
I
SPECIAL
CONCERNS
&
OGRANICZENIA
CONCERNS
&
REQUIREMENTS
REQUIREMENTS
Element 7
OGRANICZENIA
I ZAŁOŻENIA
SYSTEM
RAPORTÓW
OPERACYJNYC
H
OCENA RYZYKA
PLAN
ZAPEWNIENIA
JAKOŚCI
MARGIN
MATCHING
Odpowiedzialność dostawcy
Vested Agreement
Structure
ZASADA 4
Element 5
Element 2
WSPÓLNA WIZJA
DEKLARACJA
INTENCJI STRON
•
•
•
•
•
ZARZĄDZANIE
RELACJAMI
Element 8
ZARZĄDZANIE
TRANSFORMACJĄ6
SCHEMAT
MOTYWACYJNY
Element 9
EXIT
MANAGEMENT
PLAN
© 2013 Vested®
8
10 dolegliwości tradycyjnej kontraktacji
Dolegliwość
Objawy
1
Zwracanie uwagi na szczegóły,
lekceważenie rzeczy ważnych
osiągane korzyści krótkoterminowe - w dłuższym okresie czasu się nie opłaca;
nakręca spiralę ciągłych poszukiwań i zmian; często (w dłuższym horyzoncie
czasowym) pozostaje wybór dostawcy, świadczącego najgorsze usługi
2
Paradoks Outsourcingu
korzystając z eksperta, zleceniodawca sam opracowuje procedury operacyjne
3
Pułapka (nadmiernej) aktywności niewydajny jest proces, tym większe pieniądze zarabia dostawca,
4
Syndrom psa ogrodnika
pracownicy bronią „swojego” terytorium przed zmianami, nie dopuszczając
do innowacyjnych rozwiązań
5
Efekt miesiąca miodowego
z czasem spada jakość usług, efekt jest potęgowany poprzez brak inwestycji
w technologię i w personel
6
Osiąganie efektów „na raty”
7
Gra o sumie zerowej
8
Kierowanie po omacku
dostawca co prawda robi (czasami) ulepszenia i udoskonalenia, ale robi to
powoli, a odbiorca nie uzyskuje optymalnych efektów od razu
przeciwstawne cele obydwu stron kontraktacji; przekonanie, że zwycięstwo
jednej ze stron może odbyć się tylko kosztem drugiej strony
zazwyczaj firmy kontrolują koszty, ale nie mierzą efektywności zastosowanych
rozwiązań; brak przesłanek, służących optymalizacji decyzyjnej
9
Zbyt drobiazgowy pomiar (SLA) określenia, które wskaźniki są kluczowe; problemy z ich interpretacją
10
Potęga nic nierobienia
klient płaci za wszelkie operacje, niezależnie od ich potrzeby; im bardziej
straty czasu i energii do przeprowadzenia drobiazgowych pomiarów; brak
opracowane są co prawda mierniki, ale nie są wykorzystywane; często służą
osiąganiu zupełnie odwrotnego, niezamierzonego efektu (perverse incentive)
9
5 kroków wdrożenia myślenia „WIIFWe”
i procesu „Getting to WE”
1. Przygotowanie gruntu
2. Stworzenie wspólnie wypracowanej wizji współpracy
3. Wspólne ustalenie sześciu kluczowych reguł
4. Negocjacje w duchu MY
5. Zarządzanie relacjami
10
Krok 1: Przygotowanie gruntu pod wdrożenie myślenia
„WIIFWe” i procesu „Getting to WE”
• Sześć sposobów budowania zaufania:
1. Zaufanie to kwestia wyboru
2. Staranne dbanie o utrzymanie wysokiego poziomu
zaufania
3. Powiększanie „cienia przyszłości”
4. Budowanie kultury odpowiedzialności za uzyskiwane
rezultaty
5. Pozostawienie pieniędzy na stole
6. Bycie wiarygodnym w procesie negocjacji
12
Krok 2: Stworzenie wspólnie opracowanej wizji współpracy
pomiędzy firmami
13
Krok 2: Stworzenie wspólnie opracowanej wizji współpracy
pomiędzy firmami
NIVEA i Raben jako jeden zespół
dostarcza najlepszy w swojej klasie serwis doceniony
przez Klienta
oraz
tworzy wysoce zintegrowane i pełne zaufania
partnerstwo, które osiąga przewagę konkurencyjną
w trakcie długoletniej współpracy.
14
Krok 3: Wspólne ustalenie sześciu kluczowych reguł dla
zapewnienia partnerstwa w biznesie
• Proces „Getting to We” wymaga nie tylko poprawy
stosunków pomiędzy stronami, ale również ustalenia
zestawu reguł, które są niezbędne dla zapewnienia
wysokiego stopnia kolaboracji stron
• Tych sześć kluczowych reguł musi zostać opracowane
i wynegocjowane pomiędzy stronami, stanowiąc
fundament relacji WIIFWE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Wzajemność
Niezależność
Szczerość
Sprawiedliwość
Lojalność
Integralność / spójność
• Zaakceptowanie tych sześciu reguł zabezpiecza strony
przed zapędami oportunistycznymi oraz konkurencyjnym
zachowaniem „tit-for-tat”
15
Krok 3: Wspólne ustalenie sześciu kluczowych reguł dla
zapewnienia partnerstwa w biznesie
Krok 4: Negocjacje w duchu MY
• Dopiero na tym etapie firmy są gotowe do rozpoczęcia negocjacji
umowy, czyli uzgodnienia, w jaki sposób odbędzie się wymiana
towarów i usług.
• Najpierw strony negocjują zasady prowadzenia negocjacji, czyli
jakich technik i zasad negocjacyjnych będą i nie będą
wykorzystywać.
• Strony następnie stosują się do czterech zasad partnerskich
negocjacji:
1.
2.
3.
4.
Strony siadają po tej samej stronie stołu negocjacyjnego
Strony muszą zawsze stosować się do sześciu kluczowych reguł
negocjacji
Strony ustalają ramy elastycznej współpracy, które pozwalają
sobie radzić z problematyką zmian w otoczeniu (ponieważ
„business happens”)
Kiedy pojawia się konflikt pomiędzy osiągnięciem celu a
stosowaniem się do sześciu kluczowych reguł - wybiera się
stosowanie tych reguł i szuka się innej drogi osiągnięcia celu
17
Krok 4: Negocjacje w duchu MY
• Trzy kluczowe aspekty negocjacji w duchu MY:
1. Styl negocjacji ma ogromne znaczenie dla dalszego przebiegu współpracy
2. Przyjęcie strategii MY (WIIFWe)
3. Taktyki negocjacyjne wspierają, a nie podważają atmosferę współpracy
między stronami
• Podejście długoterminowe vs. korzyści natychmiastowe
• Proces tworzenia wartości
• Proces dzielenia się korzyściami
18
Krok 4: Negocjacje w duchu MY
Taktyka WIIFWE zamiast WIIFME
Taktyka WIIFMe Taktyka WIIFWe
Wieloznaczność
Ukryta BATNA
Konflikt interesów
Presja, by podpisać
umowę
Tit for Tat
Transparentność
Znane rozwiązania
alternatywne
Wspólna wizja / Wspólny
plan działania
Poszukiwanie wspólnego
interesu
“Pozostawienie pieniędzy
na stole”
19
Krok 5: Zarządzanie relacjami - postępowanie zgodne
z duchem MY („Business Happens…”)
20
Krok 5: Zarządzanie relacjami - postępowanie zgodne
z duchem MY
21
22