włączanie nauki do publicznej dyskusji

Komentarze

Transkrypt

włączanie nauki do publicznej dyskusji
WŁĄCZANIE NAUKI
DO PUBLICZNEJ DYSKUSJI
Open Access
WŁĄCZANIE NAUKI
DO PUBLICZNEJ DYSKUSJI
PUTTING SCIENCE ON THE PUBLIC AGENDA
dr Jadranka Jezeršek Turnes
Kontekst. Kreativno in poslovno svetovanje
Słowenia
e-mail: [email protected]
DOI: 10.14611/minib.13.03.2014.07
Streszczenie
Połączenie nauki i społeczeństwa jest nieuchronne i staje się coraz bardziej istotne. Nauka stanowi atrakcyjny
materiał dla mediów, ale potrzebuje dostarczyć interesujący materiał w atrakcyjnym obszarze. Powstaje zatem
pytanie jak zdobyć materiał i jak uchwycić pęd tak by publika, lub nie eksperci zrozumieli zalety, zmienili swoje
zachowanie oraz żeby stworzyć pozytywne podejście do nauki.
Jako specjalista w dziedzinie komunikacji, zbadałam stosunki pomiędzy społeczeństwem, mediami
(dziennikarzami) oraz nauką (naukowcami). Przebadałam różne konteksty typowe dla każdej z grup i jakie są
możliwości ulepszenia funkcjonowania tych stosunków w celu stworzenia bardziej akceptowalnej i szeroko
angażującej komunikacji naukowej.
Słowa kluczowe: instytucja naukowa, komunikacja marketingowa, konsument, media relations,
narzędzia komunikacji, public agenda, storytelling
Summary
The link between science and society is inevitable and becoming ever more important. Science is a relevant
media content, but it needs to provide an interesting story in an attractive field. The question arises of how
to get to the story and how to capture the momentum so that the audience or non-experts will understand
the advantages, change their behaviour, and create a positive attitude to science.
Being a communication expert, I explored the relationships between society, the media (journalists) and
science (scientists). I examined different contexts that are typical of each group and what is the potential
to make these relationships work better in order to create acceptable and more broadly engaging science
communication.
Keywords: public agenda, marketing communication, communication skills, storytelling, consumer,
scientific institution, media relations
3
www. minib.pl
Włączanie nauki do publicznej dyskusji
Wprowadzenie
W specjalistycznej dziedzinie public relations oraz podstawowych komunikatów
wszystko opiera się na zarządzaniu relacjami. Termin zarządzania relacjami odnosi się
do procesu zarządzania stosunkami między organizacją i jej wewnętrznymi oraz zewnętrznymi publikami. W tym kontekście John Ledingham (2003) zdefiniował związek
między organizacją i publiką jako „stan istniejący pomiędzy organizacją a jej podstawowymi publikami, w którym działania każdej z nich mogą wpływać na gospodarcze, społeczne, kulturowe, lub polityczne dobro tego drugiego (str. 184). Ponadto, ta koncepcja
uznaje relacje za centrum uwagi w public relations. Idea zarządzania relacjami stanowi
kluczową zmianę w charakterze I funkcji public relations. Ta zmiana niesie ze sobą nowe spojrzenie na role produkcji komunikatów w komunikacji naukowej I jej rozprzestrzenianiu poprzez public relations. Jest to ważna koncepcja teoretyczna która musi być
opanowana przez praktyków komunikacji wewnątrz organizacji naukowych. Ponadto,
społeczni interesariusze, lub zatłoczony krajobraz interesariuszy sprawiają że niezbędnym jest wybranie odpowiedniej strategii komunikacji w celu maksymalizacji prawdopodobieństwa, że odpowiednia wiadomość zostanie dostrzeżona, lub usłyszana, zrozumiana i zaakceptowana. Kluczowi interesariusze jako część społeczeństwa mają tak wiele
źródeł informacji na wyciągnięcie ręki, że dla każdej naukowej i/lub badawczej instytucji ważne jest żeby użyć najlepszych i odpowiednich metod i komunikatów w celu
przedarcia się przez kakofonię często rywalizujących ze sobą wiadomości w obszarze nauki i technologii. Ponadto, podczas gdy do niedawna komunikowanie się ze społeczeństwem było jedynie opcjonalne, tak teraz stało się niezbędne. Nikogo w dziedzinie nauki i technologii nie stać na zignorowanie tego faktu. W rzeczywistości, nauka również
potrzebuje się komunikować ponieważ, dla przykładu, politycy muszą zrozumieć i być
w stanie bronić interesów nauki I technologii. Ważne decyzje jeżeli chodzi o naukę są
podejmowane nie w „naukowym środowisku”, ale w kręgach lokalnych, krajowych i europejskich polityków, grup społecznych, prywatnych biznesów, korporacji i ich partnerów, lobby, grup specjalnych interesów (grup nacisku), „moralnych autorytetów”, mediów, laików itd. W ostatnich kilku latach stosunki między nauką i społeczeństwem zaczęły się radykalnie zmieniać.
Jeżeli zmienimy perspektywę i spojrzymy na naukową komunikację z ogólnego punktu widzenia społeczeństwa, możemy zauważyć że badania naukowe i ich rezultaty są coraz częściej prawdziwą społeczną, kulturową i gospodarczą siłą napędową — badania
naukowe i ich technologiczne innowacje oraz odkrycia zmieniają społeczeństwo, to jak
konsumenci się zachowują i żyją. Ponadto, badania naukowe są podstawą postępu
www. minib.pl
4
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
i rozwoju całego społeczeństwa, dlatego też niezbędnym jest żeby nauka była postrzegana jako wiarygodny partner w dialogu uczestniczącym w rozwoju życia w technologicznym społeczeństwie. Ponadto, konsekwencje nauki i technologii są zbyt ważne, żeby zostawić je jedynie w rękach naukowców, natomiast stosunki między nauką i społeczeństwem są zbyt ważne, żeby zostawić je nie-naukowcom. Jest tak dlatego że cena
braku dobrej komunikacji może być bardzo wysoka i może zaszkodzić obydwu zainteresowanym stronom. Dlatego też związek nauki ze społeczeństwem wygląda jak dobrze
zżyte małżeństwo. Społeczeństwo potrzebuje nauki, a nauka potrzebuje społeczeństwa.
Społeczeństwo potrzebuje nauki żeby napędzać zmiany a nauka potrzebuje społeczeństwa, żeby korzystać z talentów, dowolnie odkrywać i angażować zasoby dostępne społeczeństwu.
W niniejszym artykule zgłębiam sposoby na rozwinięcie trwałej, głębszej relacji między nauką i społeczeństwem i jak proaktywnie angażować media, w związku z tym, że
media działają jako ważny tłumacz w ramach tej relacji. Przyjrzę się związkowi między
ogółem społeczeństwa a nauką oraz mediami.
Rysunek 1. Model dialogu między społeczeństwem a nauką typu potrójna helisa
5
www. minib.pl
Włączanie nauki do publicznej dyskusji
Angażowanie ogółu społeczeństwa
Społeczna świadomość nauki (PAwS), społeczne zrozumienie nauki (PUS), lub
od bardziej niedawna społeczne zaangażowanie w nauce i technologii, są terminami odnoszącymi się do postaw, zachowań, opinii oraz aktywności które zawierają
stosunki pomiędzy ogółem społeczeństwa, inaczej laikami a naukową wiedzą i organizacjami. Szczególnie pojęcie PUS stało się etykietką dla każdego kanału komunikacji i rodzaju komunikacji (wydarzenia, książki, magazyny, przedstawienia itd.)
przekazującego naukę do ogółu społeczeństwa. PUS wywodzi się formalnie z raportu Bodmera1 wydanego przez Royal Society w 1985. „Raport Bodmera zmienił postawy wewnątrz Royal Society i otworzył drogę wielu inicjatywom: dużo więcej nauki w mediach, organizacja National Science Week, nagrody za komunikację naukową, oraz studia licencjackie i podyplomowe na uniwersytetach. Być może najważniejszym było to że naukowcy byli zachęcani żeby wychodzić na zewnątrz i komunikować się, co było udziałem niewielu przed naszym raportem… Efekty naszego raportu wykroczyły poza nasze oczekiwania” powiedział autor raportu Walter
Bodmer w wywiadzie 25 lat po publikacji raportu. Raport Bodmera doprowadził do
powstania ruchu na rzecz założenia Committee for Public Understanding of Science (komitet na rzecz społecznego zrozumienia nauki). Później specjaliści od komunikacji przekształcili dalej sugerowany model komunikacji jednokierunkowej, który
został zaprezentowany w raporcie, w niezbędny model komunikacji dwukierunkowej, To doprowadziło do powstania kolejnego pojęcia — społeczne zaangażowanie
nauki i technologii — którego używamy dzisiaj. Zaangażowanie jest ważnym zwrotem w budowaniu związku z ogółem społeczeństwa. Dlaczego? Ponieważ komunikowanie nauki jest bardziej skomplikowane, musi być umieszczone w odpowiednim
kontekście żeby osiągnąć poprawne zrozumienie, zawiera w sobie psychologiczne
i emocjonalne kwestie, które mają znaczenia i kształtują umysły, styl życia i punkty
widzenia konsumentów.
Mianowicie, dzisiaj społeczeństwo ze swoją szeroką siecią mediów oczekuje że
będzie brało udział w konsultacjach, że będzie angażowane. Obywatele/konsumenci potrzebują być słyszani i słuchani. Potrzebują wiedzieć kim są naukowcy i czym
się zajmują; poszukują odpowiednich i całościowych wyjaśnień. Jeżeli jakiś konkretny projekt badawczy jest powiązany z potencjalnie groźnymi technologiami, chcą
o tym wiedzieć a nawet zorganizować się w społeczne grupy nacisku w celu odpowiedzenia, ochrony siebie. Obywatele/konsumenci oczekują od naukowców odpo-
www. minib.pl
6
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
wiedzialnego zachowania i poczucia odpowiedzialności. Obecnie „etyczny” nacisk
ogółu społeczeństwa na naukowców jest bardzo silny. W związku z tym, komunikowanie się nauki nie jest już tylko kwestią rozprzestrzeniania, ale procesem, który wytwarza wiedzę, zmienia postawy, pokazuje odniesienia dla codziennego życia oraz
akceptuje nowe zwyczaje. Nauka i naukowcy odgrywają fundamentalną rolę w tym
procesie i jeżeli chcą zachować swój autorytet, potrzebują unikać zwyczajnych
oświadczeń i faktów, zająć się rzeczywistością konsumentów i ich rzeczywistą percepcją. Odnosząc się do naszej metafory małżeństwa — fundamentalnym celem
jest stworzenie głębokiego i trwałego związku opartego na zaufaniu. Ważne jest żeby stworzyć pełną zaufania przestrzeń dla dialogu ze społeczeństwem. Nieuchronnie, zawsze będzie do uzupełnienia jakaś luka oparta na różnicy pomiędzy wiedzą
naukowców, w porównaniu z wiedzą ogółu społeczeństwa, ale w oparciu o zaufanie, komunikacja z ogółem społeczeństwa byłaby dużo bardziej zaangażowana a jej
zasięg dużo większy.
Dla naukowców komunikowanie się ze społeczeństwem wymaga innego języka, który jest całkiem odmienny od języka używanego w ich kręgach zawodowych
lub wśród kolegów; nie jest to uproszczona wersja języka naukowego, nie jest też
oparty na nauczaniu języka, lub prostym „tłumaczeniu” akceptowalnym dla społeczeństwa nie posiadającego specjalistycznej wiedzy. Komunikacja ze społeczeństwem, lub publiczna komunikacja ma swoje własne wymogi: musi integrować różne formy, a ponad wszystko najważniejszą podstawą jest kontekst. The różnice
między językami świata nauki i językiem społeczeństwa wymagają poważnego rozpatrzenia.
Kolejną istotną różnicą pomiędzy tymi dwoma powyżej wspomnianymi światami
jest uwaga, kwestia która jest często niedoceniana. Specjalistyczna komunikacja
jest powiązana z pełną uwagą, odpowiedzialnością i zainteresowaniem naukowców/czytelników którzy są informowani, ponieważ potrzebują oni tej komunikacji
w ich badaniach. Jest to sytuacja odwrotna niż w przypadku społeczeństwa nie posiadającego specjalistycznej wiedzy (czytelnicy, widzowie, goście) które nie ma powodu, żeby skupiać uwagę. Trzeba przyciągnąć ich uwagę. W innym przypadku impet dla zaangażowania zniknie. W mediach jest tak wielu rywali próbujących przyciągnąć uwagę konsumentów: politycy, biznes i grupy lobbystów. Oni wszyscy starają się osiągnąć widoczność i konsensus oparty na wiedzy. Nawet poza czysto komercyjnymi potrzebami, każdy produkt może być wsparty quasi-naukową informacją. Konsumenci muszą sobie radzić z zalewem informacji, dlatego staranie się
7
www. minib.pl
Włączanie nauki do publicznej dyskusji
o przyciągnięcie ich uwagi jest ważną rzeczywistością dla komunikacji naukowej.
Konkurencja o przyciągnięcie uwagi zaczyna się w serwisie informacyjnym, w którym konkretna informacja naukowa ma być zaprezentowana, powiedziana, umieszczona w kontekście i napisana w sposób, który ma potencjał na dobrą historię dla
pewnego medium. Czy to może implikować, że wiadomości naukowe muszą mieć
elementy popularyzujące jak sensacyjność? Pomijając odpowiedź na to pytanie, nie
można zlekceważyć tego czy jest to potrzebne dla efektywnej komunikacji i społecznego zaangażowania. W rzeczy samej, żeby sprawić żeby niektóre tematy naukowe
były atrakcyjne, spektakularne, lub nawet sensacyjne wewnątrz oczekiwanych granic etycznych, w obecnych czasach naukowcy muszą opanować pewne umiejętności komunikacyjne.
Naukowcy i umiejętności komunikacyjne
W publicznej komunikacji, biorąc pod uwagę istotną asymetrię w wiedzy posiadanej
przez ekspertów i nie-ekspertów, są pewne techniki które muszą być zastosowane: narracja, emocja, środki retoryczne, częściowe wyjaśnienia itd.
Im więcej nauka dotyka życia codziennego społeczeństwa z większą prędkością i za
zredukowanym pośrednictwem, tym mniej naukowcy mogą lekceważyć etyczne implikacje ich badań i komunikacji. W skrócie, wielki wpływ badań naukowych implikuje równie wielką odpowiedzialność widowni.
Zatem, jakość komunikacji w znacznym stopniu zależy od jakości ustanowionej
wśród widowni.
Jak w małżeństwie, im lepiej znacie się nawzajem, tym lepiej wam się układa.
Efektywna komunikacja naukowa ma dwie przesłanki. Jedna jest racjonalna — zidentyfikować możliwości i dobrze zaplanować komunikację. Drugą przesłanką jest
impet energicznego dialogu, który musi być angażujący. Umiejętności komunikacyjne są potrzebne dla obydwu. Teraz celem jest zbadać co naukowcy mogą zrobić lepiej i co mogą wzmocnić żeby udoskonalić ich komunikację z ogółem społeczeństwa.
Emocje i komunikacja nauki z ogółem społeczeństwa
Komunikacja pomiędzy naukowcami a ekspertami jest zazwyczaj racjonalna,
oparta na faktach i danych, pozbawiona jest ogólnych i emocjonalnych komunikatów.
Ponadto, jedynie fakty mówią same za siebie — nie jest istotne, kto prezentuje, lub
www. minib.pl
8
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
jak zmotywowany jest mówca, nie ma żadnych osadzonych emocji. Z drugiej strony,
w publicznej komunikacji dane oraz jakość dyskursu same w sobie nie wystarczają;
ponadto, niektóre ważne dane mogą oznaczać detal pozbawiony konkretnego znaczenia. Mianowice, w publicznej komunikacji emocje nie są tanim trikiem, który ma
przyciągnąć uwagę, lub manipulować. Zdobycie społecznego zaufania i stworzenie
pozytywnego odzewu w którym w grę wchodzą emocje może być bardziej przekonywające niż zawarcie przekonywających faktów. Ujmując to lepiej, informacja, która
nie niesie ze sobą emocjonalnego zabarwienia, nie przyciąga uwagi i rezultatów —
kognitywne rozumowanie.
Opowiadanie historii
Rozumowanie, pamiętanie i rozumienie są dużo łatwiejsze kiedy naukowcy zaczynają od sztuki opowiadania historii. Ludzki umysł jest stworzony do tworzenia i odbierania
opowiadań, co stanowi rytuał odbioru informacji. Wizualne wrażenia tworzone jako konsekwencja historii składają się na mentalny obraz, który organizuje spójną zawartość
w naszych umysłach. Decyzja o tym co dokładnie wchodzi do historii nie zależy od tego
co musi być powiedziane, ale od tego jak zawartość by sprawiła się w strukturze narracyjnej. Narracja musi być w pewien sposób powiązana z percepcją, która pozwala czytelnikowi czuć tak jakby było to jego własne osobiste doświadczenie. „Nadaj osobisty
charakter” jest zasadą dla wiadomości naukowych dostosowanych dla mediów.
Rysunek 2. Odkrywanie możliwości wiadomości naukowej
Widownia
Kim oni są? Co już wiedzą na ten temat?
Jakie są ich opinie?
Fascynacja, lub zdziwienie
Czy ten temat badań może pobudzić wyobraźnię widowni?
Znaczenie
Dlaczego społeczeństwo potrzebuje tego odkrycia?
Co się zmieni po tym odkryciu?
Jak to odkrycie wpłynie na to jak ludzie żyją?
Oczekiwania
Co by się stało dalej?
Emocjonalne znaczenie
Jakie emocje wzbudza badanie?
Kontekstualizacja
Jak to badanie ma się do codziennego życia?
Zrozumiałość
Czy można to łatwo zrozumieć?
Jakie medium byłoby najbardziej odpowiednie?
9
www. minib.pl
Włączanie nauki do publicznej dyskusji
Widownia
W porównaniu do dziennikarzy, naukowcy mają tą przewagę, że dobrze znają temat,
natomiast ich słabość polega na tym, że nie jest im łatwo zrozumieć co odbiorcy mogą
uznać za trudne. W przeciwieństwie do naukowców, dziennikarze jako nie-specjaliści, są
wspomagani przez swoje własne doświadczenie i łatwo rozpoznają te trudności. Jeżeli
naukowcy chcą być zrozumiani, muszą włożyć więcej wysiłku w to żeby stać się zewnętrznym obserwatorem swojego tematu. Wyjaśniając dużą lukę istniejącą pomiędzy naukowcami i ich widownią, muszą ostrożnie obserwować swój poziom, czas i sposoby wyjaśniania. Niezbędnym jest zidentyfikowanie segmentu odbiorców i poznanie ich oczekiwań, motywacji, zmartwień, zainteresowań, lub nadziei. Zidentyfikowanie twojej widowni pomoże ci wybrać odpowiednie medium (telewizja, radio, druk, Internet), ponieważ każde medium ma swoje najlepsze sposoby na spenetrowanie widowni.
Przekaz i przejrzystość
Definiując przekaz musisz pamiętać do kogo się zwracasz. Skupianie się na przekazie jest
kluczowe, zwłaszcza gdy używa się „mediów opartych na nagłówkach i krótkich wiadomościach” jak telewizja, lub radio. Nagłówki pozostają w głowach i umysłach widowni, która
jest często rozproszona. Wiadomość musi być ekstremalną syntezą tego co naukowiec chce
przekazać, lub raczej niezbędnym rdzeniem zawartości, lub „puentą rozumowania”, które
może być przyswojone i/lub zapamiętane przez odbiorcę, słuchacza, lub czytelnika. Wiadomość musi być oczywista. Prowadzi ona widownię jak Gwiazda Północy: pomaga nadać kierunek wywiadowi, jest sednem pytania, do którego chcesz żeby dziennikarz odniósł się natychmiast, jest to pierwszy wkład… Żeby być efektywna, wiadomość musi wziąć pod uwagę
cele, ale ponad wszystko potrzeby widowni i powinna być podsumowana jednym zdaniem.
Biorąc pod uwagę wszystko co zostało powiedziane powyżej, czy nauka potrzebuje
ekspertów od kreowania wizerunku?
Role mediów
Jeżeli nauka i naukowcy chcą komunikować się ze społeczeństwem, muszą być obecni w mediach, przede wszystkim w gazetach, w radiu i telewizji. Media są nie tylko niezwykle efektywne w docieraniu do ogromnych grup ludzi, ale są tez miejscem, w którym większość społecznej negocjacji nauki i opinii ma miejsce. W rzeczy samej, to właśnie w prasie
oraz w radiu i telewizji publiczny obraz, konsensus i wiarygodność różnych grup społecz-
www. minib.pl
10
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
nych są tworzone, lub niszczone. Ponadto, nawet kontakt z interesariuszami z biznesowych
i politycznych grup nacisku oraz grup interesu odbywa się poprzez media. Powiązane z nauką tematy, odkrycia, lub problemy stają się „realne” kiedy pojawiają się w gazecie,
zwłaszcza dla polityków, ponieważ mogą oni reprezentować potencjalny temat debaty politycznej, który może być użyty dla nich, lub przeciwko nim. W dodatku, media są główną
siłą kształtującą opinię publiczną. Jednakże, pozyskanie cennej przestrzeni w mediach nie
jest zawsze łatwym zadaniem i generalnie wymaga wielu inwestycji jeżeli chodzi o czas,
wysiłek i zasoby, które nie mogą być zignorowane. Zwrot z tych inwestycji pojawia się często w dłuższej perspektywie i prawie zawsze jest trudny do zmierzenia. Najprostszym sposobem oceny mediów są wycinki z prasy, ale trzeba również wiedzieć jak:
z
z
zidentyfikować dziennikarzy, którzy zajmują się danym tematem, a z którymi możemy się związać; oraz
oszacować efektywność opublikowanych artykułów, lub relacje w radiu i telewizji, nie
tylko zawartość.
Praca (współpraca, powiązanie, informowanie) z dziennikarzami jest jedną z dróg do mediów. Ich pozycja jako nie-specjalistów sprawia że dobraliby odpowiednie słowa i argumenty.
Ich zawodowe doświadczenie sprawia, że są ekspertami w słuchaniu czytelników (społeczeństwa) i intuicyjnym identyfikowaniu ich zainteresowań, opinii, nastrojów i wartości. Z tego
względu powinni być postrzegani jako potencjalni, nadzwyczajni sprzymierzeńcy, raczej niż jako pośrednicy, których trzeba jedynie tolerować, lub nawet gorzej, jako odbiorcy złośliwych
uwag. Tak jest nawet jeżeli nie zawsze jest łatwo z nimi współpracować. Naukowcy generalnie postrzegają dziennikarzy jako ludzi, którzy nie rozumieją natury i wartości nauki a zatem
nie poświęcają jej swojej uwagi, lub ją zniekształcają, zazwyczaj próbując nadać jej bardziej
sensacyjny charakter. Ze swojego punktu widzenie dziennikarze oskarżają naukowców o niejasność i często nie wierzą że naukowcy, lub ich praca mogłyby być interesujące dla czytelników, lub widzów. Żeby osiągnąć sukces, niezbędnym jest dobrze zrozumieć w jaki sposób interesy, cele, wartości oraz zwyczaje badaczy I dziennikarzy się różnią (Carrada, str. 56).
Powyższe przesłanki zostały potwierdzone przez badanie „Europejskie badania
w mediach” (European Research in the Media, Komisja Europejska, 2007). W ramach
tego badania Komisja Europejska starała się odkryć co powinno być dodane, żeby zapewnić prawdziwą debatę z mediami i środowiskiem naukowym. To badanie zidentyfikowało konkretne zagadnienia i możliwe rozwiązania, które mogłyby pomóc dziennikarzom oraz redaktorom naukowym stanąć na wysokości obecnych i dopiero powstających
wyzwań i poprawić profil nauki i badań w europejskich mediach.
11
www. minib.pl
Włączanie nauki do publicznej dyskusji
Rysunek 3. Komisja Europejska: Europejskie badania w mediach: Co sądzą profesjonaliści ze sfery mediów?
Istnieje podatny grunt dla wzrostu obecności nauki w mediach. Nauka podpiera każdy aspekt życia, a to badanie podkreśla, że media rozumieją wartość wiadomości i wierzy, że społeczność naukowa ma historie do opowiadania i że ich
czytelnicy są zainteresowani tą historią. Ten przekaz rozbrzmiewa głośno i wyraźnie ze wszystkich rodzajów mediów
(telewizja, agencje, prasa, magazyny specjalistyczne oraz media internetowe) i nie jest ograniczony do specjalistycznych
mediów. Pomimo tego większość wierzy, że nie ma dość dużo relacji dotyczących nauki i badań w Unii Europejskiej.
Dziennikarze są bardzo zainteresowani dobrymi wiadomościami ze świata nauki, ale to nie oznacza, że prezentacja naukowych osiągnięć samych w sobie daje dobrą wiadomość. Obecnie największe zainteresowanie wzbudzają kwestie środowiskowe, energetyczne, zdrowotne i medyczne. Wydaje się że jest mniejsze zainteresowanie dla całego zakresu innych
przedstawianych naukowych opcji, chociaż kluczowym czynnikiem jest znaczenie dla opinii publicznej i możliwe jest, że
te trzy wyróżnione kwestie są obecnie istotniejsze, lub stanowią łatwiejszy punkt odniesienia dla docelowej widowni.
Istnieje nadmiar informacji naukowej, która nie może być prawidłowo użyta, lub która nie może być użyta w ogóle, ponieważ nie została zaadoptowana do tego czego potrzebują media. Media nie otrzymują informacji w formacie, który
mogą szybko i łatwo przetworzyć i to jest bardzo istotny problem. Wiadomości naukowe nie będą używane, lub będą
prezentowane w mniej widoczny sposób, jeżeli są przeładowane skomplikowaną informacją, która nie jest łatwa do użycia, lub do przetłumaczenia na codzienny język. Brak odniesienia jest kluczową sprawą i brak zrozumienia tego co tworzy dobrą wiadomość oznacza, że ponieważ jest ograniczona przestrzeń w mediach dla nauki, jest mniej relacji w ogóle, lub uwaga skupiona jest na 'sensacyjnych' wiadomościach, które są łatwe do użycia przez media, ale która odznaczają się niższą jakością.
Porównanie z równoległym badaniem społeczności naukowej sugeruje, że istnieje głęboki podział między tym jak media postrzegają podejście naukowców do dostarczania informacji, a tym co wyraża społeczność naukowa. Media sugerują, że to naukowcy potrzebują zmienić swoje podejście i stać się bardziej proaktywni, ponieważ uważa się, że nie przykładają wagi do dostarczania informacji mediom. Rzekomo, wyraża się to brakiem dostępności, reakcji i wysiłków żeby zrozumieć media i informacje jakich potrzebują. Dostarczone komentarze nie biorą pod uwagę ani kontekstu ani
perspektywy naukowców.
Bezpośrednie źródła naukowe są dużo bardziej wartościowe, niż informacje z drugiej, czy trzeciej ręki. Najwyżej ocenianymi źródłami informacji naukowej są dzienniki naukowe oraz kontakty z naukowcami. Te źródła są postrzegane
jako dostarczanie informacji najlepiej nadającej się na wiadomość, a ich użycie zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia dobrej jakości relacji. Jednakże, pomimo wysokiego zainteresowania, informacja naukowa jest postrzegana jako skomplikowana, naukowcy postrzegani są jako trudni w kontaktach, ponieważ nie są dość dostępni i nie reagują dostatecznie na prośby ze strony mediów.
Media doceniają kontakty ze społecznością naukową. Większość doświadczonych dziennikarzy i redaktorów potwierdza, że w przypadku współpracy mediów z badaczami wyniki są użyteczne dla ich pracy, a związek tych dwóch profesji
jest produktywny. Problemem jest brak związków między naukowcami i mediami, jak też brak naturalnych możliwości
do spotykania się tych dwóch grup. Chociaż naukowcy są potencjalnie użytecznym źródłem, bezpośredni kontakt jest
relatywnie ograniczony, a to prowadzi do znaczących wątpliwości co do wiarygodności informacji pozbawionych podstaw. Wydaje się że dziennikarze telewizyjni i radiowi mają najbardziej ograniczone kontakty.
W dodatku do braku okazji do spotkań mediów i społeczności naukowej, powody dla niedopasowanie potrzeb i oczekiwań między tymi dwoma profesjami są liczne, włącznie z brakiem rozpoznawalnych osobistości naukowych oraz tym,
że czołowi naukowcy są nieznani społeczeństwo, ale media uważają, że naukowcy mają więcej do poprawienia niż media. Społeczność naukowa nie jest zaprogramowana na zabieganie o uwagę mediów i jest wiele sugerowanych zmian
włącznie z: szkolenie rozwoju kompetencji medialnych, zwiększona dostępność i rozwój informacji przyjaznej mediom.
Podczas gdy te kluczowe kwestie zostały wyróżnione, te zagadnienia mogą zostać poruszone jedynie przez społeczność
naukową i to czy i w jaki sposób jest to możliwe wykracza poza kompetencje mediów.
Istnieje potencjał dla bardziej efektywnej współpracy między społecznością naukową i mediami, ponieważ to badanie podkreśla, że jest silne zainteresowanie ze strony mediów, a równoległe badanie przeprowadzone przez społeczność naukową maluje podobny obraz. Przytłaczająca większość — 91% respondentów biorących udział w tym badaniu stwierdzili, że
gdy pracują ze społecznością naukową, ten kontakt jest produktywny. Zatem, można wyciągnąć wniosek, że jeżeli media
są w stanie bardziej ściśle współpracować ze społecznością naukową, doprowadzi to do lepszego ujęcia wiadomości ze
świata nauki. Jednakże to jak ułatwić tą ulepszoną i wzmożoną wymianę nie zostało zidentyfikowane. W związku z tym
można sugerować, że jest to ważny obszar dla dalszej dyskusji i działań między liderami tych dwóch społeczności.
Główne wnioski, Grudzień 2007.
www. minib.pl
12
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Główne wnioski zaprezentowane na rysunku 3 poprą nasze odkrycia zaprezentowane w tym artykule. Ponadto, stanowią one dodatek do Społeczeństwa Potrójnej Helisy
i Dialogu Naukowego, które zostało zaprezentowane na początku tego artykułu.
Wnioski
Świat nauki jest zbyt duży, żeby nie-specjaliści, lub media mogły same go ująć. Relacjonowanie informacji ze świata nauki jest trudniejsze i bardziej specyficzne niż relacjonowanie informacji politycznych, kulturalnych i sportowych. Jednakże, dziennikarze
ciągle szukają interesujących wiadomości, żeby ułatwić sobie pracę. Odpowiedni naukowcy mogą łatwo rozwiązać ten problem, ale potrzebują nauczyć się jak dobrze się
komunikować, co jest odpowiednią wiadomością, kontekstem, podejściem do opowiadania i do jakiego stopnia powinni się zagłębiać w fakty i detale.
Ustalone, funkcjonujące powiązania tworzone w mediach razem z naukowcami są
korzystne nie tylko dla nich, ale także dla społeczeństwa w ogóle, które zyskuje ważny wgląd w świat nauki. W ten sposób całe społeczeństwo (nie-specjaliści i konsumenci mediów: czytelnicy, widzowie, słuchacze, itd.) tworzy zrozumienie nauki, buduje pozytywne podejście to pewnych naukowych dyscyplin, dostaje społeczne przyzwolenie
na badania i stymuluje ciekawość i zainteresowanie dla nauki wśród młodszego pokolenia. Nauka ma ważną misję w społeczeństwie. Zatem, niezbędnym dla naukowców jest nauczenie się jak się odnosić do, jak uczestniczyć w i jak wnosić wkład do powiązanego dialogu w społeczeństwie. Muszą to uzasadnić i być w stanie to wyjaśnić.
Osiągnąwszy to, nauka zyskała by więcej przestrzeni i pojawiała by się częściej w publicznej dyskusji.
Przypisy
1 „Raport Bodmera” został tak nazwany w związku z tym, że Sir Walter Bodmer był przewodniczącym zespołu, który przygo-
tował ten raport. Raport ten ustanowił uzasadnienie dla PUS i dał początek, lub nowe życie całemu szeregowi organów i aktywności, które wszystkie razem znane są jako ruch Public Understanding of Science (społeczne zrozumienie nauki). Ruch Public Understanding of Science wyrósł z postrzeganej w naukowej społeczności potrzeby zwiększenia społecznej wiedzy o nauce w celu zarówno poprawy podstawowych kompetencji obywateli i w celu promocji poparcia dla rządowych wydatków na badania i rozwój. PUS był napędzany przez obserwację społecznych kompetencji naukowych. Badania wykazały szeroką społeczną ignorancję jeżeli chodzi o ogólną wiedzę naukową i uznane fakty oraz teorie. Istniała obawa, że ta ignorancja sygnalizowała niemożność obywateli do wywierania odpowiedzialnego, demokratycznego wpływu na sprawy publiczne które w coraz większym stopniu opierają się na nauce i jej zastosowaniach. Raport Bodmera dał siłę brytyjskiej społeczności naukowej: naukowcy otrzymali coś w rodzaju społecznego przyzwolenia i działania PUS zaczęły kwitnąć. Bardziej konkretnie, raport Bodmera
położył fundamenty pod nowy organ — Committee on the Public Understanding of Science (komitet do spraw społecznego
13
www. minib.pl
Włączanie nauki do publicznej dyskusji
zrozumienia nauki), który został ustanowiony wspólnie w 1986 przez Royal Society, Royal Institution oraz British Association
for the Advancement of Science (brytyjskie stowarzyszenie na rzecz postępu nauki). COPUS dostarczył punktu skupienia dla
prowadzonego przez ekspertów ruchu PUS koordynując strumień działań. Zarówno raport Bodmera jak i COPUS służyły jako katalizator dla bardziej powszechnego i rozproszonego ruchu na rzecz promocji nauki: ruchu PUS.
Bibliografia
1. Giovanni Carrada, Communicating Science, 2006, European Commission, Brussels.
2. Komisja Europejska: European Research in the Media: The Researcher’s Point of View, 2007, Komisja Europejska,
Bruksela, dostępne również pod adresem: http://ec.europa.eu/research/conferences/=2007/bcn2007/researchers_en.pdf
3. John A. Ledingham, Explicating Relationship Management as a General Theory of Public Relations, Journal of Public
Relations Research, 15 (2), 181–189.
4. Pew Research Center, Public Praises Science; Scientists Fault Media, Public, 2009, available online at http://peoplepress.org/report/528/
5. Richard Hayes and Daniel Grossman, A Scientist’s Guide to Talking with the Media: Practical Advice from the Union
of Concerned Scientists, Rutgers University Press, 2006.
6. Royal Society, The Public Understanding of Science (Bodmer Report), 1985, London, UK.
dr Jadranka Jezeršek Turnes — ukończyła London Metropolitan University oraz uzyskała tytuł MBA w ramach pracy dla globalnej agencji reklamowej Ogilvy. W całej swojej karierze zawodowej brała udział
w wydarzeniach związanych z marketingiem i komunikacją. Autorka zajmowała się doradztwem dla globalnych marek w zakresie public relations i zarządzania komunikacją korporacyjną. Jej zainteresowania
zawodowe w ostatnich latach związane były z zarządzaniem komunikacją w innowacyjnym środowisku.
Jest intensywnie zaangażowana w komunikację naukową i tworzenie międzynarodowych innowacyjnych
sieci handlowych. Ważniejsze osiągnięcia zawodowe z ostatnich lat: szefowa programu „Słoweńskie Forum Innowacji” (the Slovenian Innovation Forum, 2010–2013), utworzenie biura innowacyjności w PoliMaT Centre of Excellence w Akceleratorach biznesu w Stanach Zjednoczonych (2012), organizowanie
praktycznych szkoleń dla słoweńskich start-up'ów w Stanach Zjednoczonych oraz spotkań z inwestorami w Stanach Zjednoczonych (2012 i 2014), zapoczątkowanie sieci biznesowej i organizacja szkolenia
wraz z Jomo Kenyatta Uniwersytet Rolnictwa i Technologii (Jomo Kenyatta University for Agriculture)
Kenia, Afryka (2013), współpraca z Instytutem Chemii (the Institute of Chemistry), wsparcie komunikacji dla banku komórek macierzystych Biobank, współpraca ze Słoweńską Agencją Badań Naukowych
(Slovenian Research Agency) oraz udział w przygotowaniu strategii rozwoju Polymer Technology College, Slovenj Gradec, gdzie wyzwaniem jest komunikacja z różnymi grupami interesariuszy. Jest członkiem
globalnej sieci zawodowej the Public Understanding of Science and Technology. Regularnie uczestniczy w jej pracach na profesjonalnych konferencjach organizowanych za granicą. Jest członkiem rady redakcyjnej naukowego czasopisma zagranicznego w tej dziedzinie. Jest także autorem książki „Uspešne
sponzorske strategije” (Skuteczne strategie sponsora, 2007) oraz współautorem książki „Dogodek od
A do Z” (Wydarzenia od A do Z, 2009).
www. minib.pl
14
RELACYJNY KONTEKST MARKETINGU
PERSONALNEGO ORGANIZACJI NAUKOWYCH
Open Access
RELACYJNY KONTEKST
MARKETINGU PERSONALNEGO ORGANIZACJI NAUKOWYCH
RELATIONSHIP CONTEXT OF PERSONNEL MARKETING OF SCIENTIFIC ORGANIZATIONS
dr hab. prof. nadzw. Agnieszka Izabela Baruk
Politechnika Łódzka, Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
Polska
e-mail: [email protected]
DOI: 10.14611/minib.13.03.2014.08
Streszczenie
W artykule przedstawiono zagadnienia związane z relacyjnym kontekstem marketingu personalnego w organizacjach naukowych. Szczególną uwagę zwrócono na odczucia zadowolenia i satysfakcji, których wywołanie jest głównym dążeniem wspomnianej koncepcji. Podjęto w nim próbę osiągnięcia dwóch celów badawczych (określenia zależności między poziomem zadowolenia i poziomem satysfakcji oraz poddania analizie
wybranych relacyjnych determinant obu tych kategorii) oraz zweryfikowania hipotezy badawczej, iż poziom
satysfakcji jest istotną determinantą poziomu zadowolenia odczuwanego przez pracownika. Na podstawie
wyników badań pierwotnych stwierdzono, że zarówno zadowolenie, jak i satysfakcja są relatywnie silniej determinowane przez czynniki związane z relacjami wertykalnymi, natomiast czynniki związane z relacjami horyzontalnymi są słabszymi determinantami obu kategorii, chociaż analizowane zależności także w ich przypadku były statystycznie istotne. Najsilniejsza zależność występowała między zadowoleniem i satysfakcją,
potwierdzając prawdziwość hipotezy badawczej. Organizacje powinny zatem przywiązywać równie dużą wagę do jednej i drugiej kategorii, co jest możliwe dzięki kreowaniu układu relacyjnego spełniającego oczekiwania pracowników poprzez implementację marketingu personalnego.
Słowa kluczowe: marketing personalny, relacje, zadowolenie, satysfakcja, organizacja naukowa, pracownicy
3
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
Summary
In the article the problems of relationship context of personnel marketing in scientific organizations were
presented. The special attention was paid to feelings of contentment and satisfaction which causing is the
main goal of the mentioned idea. The author wanted to realize two research aims (to define the
dependences between the level of satisfaction and the level of contentment; to analyse the chosen
determinants of the both categories) and to verify the research hypothesis that the level of satisfaction is
the significant determinant of the level of contentment. On the base of the results of the field researches
one can state that vertical relations are stronger determinants then horizontal relations in the case of the
level of satisfaction and in the case of the level of contentment. The strongest dependence exists between
the both of analysed categories, so the research hypothesis is true. It shows that organizations must pay
the same attention to feelings of satisfaction and contentment by creating the relation system conformable
with employees' expectations and preferences. It can be done thanks implementing personnel marketing.
Keywords: personnel marketing, relations, contantment, satisfaction, scientific organization, employees
www. minib.pl
4
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Wprowadzenie
Cele marketingu personalnego wynikają z podstawowych założeń charakteryzujących
tą koncepcję. Ich implementacja służy jak najlepszemu zaspokajaniu zidentyfikowanych
wcześniej potrzeb i oczekiwań potencjalnych i aktualnych pracowników danej organizacji
(w tym naukowej) jako nabywców zewnętrznych i wewnętrznych1. Zdaniem autorki pozwala to na osiągnięcie 2 głównych celów marketingu personalnego, jakimi są:
1) wzbudzenie zadowolenia adresatów marketingowych działań personalnych,
2) wzbudzenie satysfakcji adresatów marketingowych działań personalnych.
Należy zwrócić uwagę, że pierwszy z nich dotyczy tylko pracowników aktualnych będących członkami danej organizacji, natomiast drugi odnosi się do obu podstawowych
grup odbiorców, a więc także do potencjalnych pracowników. Satysfakcję można odczuwać bowiem zarówno pracując w danej instytucji, jak również wtedy, kiedy zostanie się
przyjętym do pracy w konkretnej organizacji. Punktem wspólnym, który je łączy jest z kolei fakt, że zarówno odczuwanie zadowolenia, jak i odczuwanie satysfakcji jest równoznaczne z występowaniem w danej organizacji właściwych relacji interpersonalnych
w wymiarze horyzontalnym, jak i wertykalnym. Dobre relacje łączą bowiem wtedy zarówno współpracowników, jak i podwładnych z przełożonymi.
Warto w tym miejscu zdefiniować obie wspomniane kategorie, jakimi są zadowolenie i satysfakcja, gdyż w literaturze przedmiotu nadal nie są one jednoznacznie
interpretowane i są niesłusznie traktowane jako synonimy2. Jednak należy podkreślić, że są to dwie odrębne kategorie emocjonalne, między którymi oczywiście zachodzą silne dwukierunkowe zależności, ale zdaniem autorki nie można ich ze sobą utożsamiać.
Zadowolenie odzwierciedla bowiem emocjonalne efekty uczestniczenia przez daną osobę w określonych relacjach wertykalnych i horyzontalnych, jakie występują
w danej organizacji, natomiast satysfakcja odzwierciedla emocjonalne efekty spełniania swoich aspiracji profesjonalnych. Poziom zadowolenia wynika zatem przede
wszystkim ze stopnia spełniania oczekiwań i potrzeb społecznych (wymiar relacyjny),
satysfakcja zaś jest rezultatem spełniania oczekiwań i potrzeb samorealizacji zawodowej3 (wymiar indywidualny). Można jednak przyjąć, że satysfakcja4 jest dodatnio
skorelowana z poziomem odczuwanego przez pracownika zadowolenia. Dlatego,
jednym z głównych celów każdej organizacji powinno być dążenie do zwiększania satysfakcji odczuwanej przez pracowników, co podkreśla się w literaturze przedmiotu5,
5
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
ale nie mniej istotnym celem powinno być dążenie do wzbudzenia wśród pracowników zadowolenia. Innymi słowy, powinna ona postępować zgodnie z założeniami
marketingowej orientacji personalnej, gdyż są to jak już wspominano wcześniej główne dążenia marketingu personalnego.
Można więc stwierdzić, że jednym z kluczowych wyzwań stojących przed marketingowo zorientowaną organizacją jest stworzenie przez przedstawicieli kadry kierowniczej warunków do zbudowania i utrwalania dobrych relacji interpersonalnych, zarówno poziomych, jak i pionowych, gdyż sprzyja to wywołaniu u każdego pracownika uczucia zadowolenia, które jest także determinowane przez odczuwanie satysfakcji zawodowej.
Oba wymienione wcześniej główne cele marketingu personalnego można osiągnąć poprzez realizowanie dążeń szczegółowych mających charakter kamieni milowych. Według autorki dzielą się one na dwie zasadnicze grupy6: cele o charakterze
pierwotnym i cele o charakterze wtórnym. Oczywiście, podział taki nie jest związany
z nadawaniem zróżnicowanej rangi poszczególnym celom marketingu personalnego,
ale opiera się raczej na zależnościach przyczynowo-skutkowych zachodzących pomiędzy nimi.
Do celów pierwotnych można zaliczyć:
1) określanie, analizowanie i właściwe interpretowanie potrzeb i oczekiwań aktualnych
pracowników organizacji jako nabywców wewnętrznych;
2) określanie, analizowanie i właściwe interpretowanie potrzeb i oczekiwań potencjalnych pracowników organizacji jako nabywców zewnętrznych;
3) określanie charakteru, zakresu, tempa i kierunków oraz przyczyn zmian zachodzących
w rozpoznanych potrzebach i oczekiwaniach aktualnych i potencjalnych pracowników;
4) mikrosegmentację aktualnych i potencjalnych pracowników;
5) kreowanie wartości personalnych zaspokajających rozpoznane potrzeby i oczekiwania odbiorców;
6) skuteczne pozycjonowanie w świadomości i podświadomości aktualnych i potencjalnych pracowników kreowanych wartości personalnych;
7) spełnianie rozpoznanych potrzeb i oczekiwań w optymalny sposób sprzyjający jednoczesnemu osiąganiu dążeń rozwojowych całej organizacji;
8) rozpoznawanie i analizowanie stopnia zaspokojenia potrzeb i oczekiwań aktualnych
i potencjalnych pracowników;
9) identyfikowanie wpływu działań podejmowanych w ramach osiągania celów marketingu personalnego na pozostałe subobszary funkcjonowania danej organizacji.
www. minib.pl
6
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Osiągnięcie wymienionych celów pierwotnych stanowi warunek konieczny spełnienia
celów wtórnych, do których należy:
1) kształtowanie (czyli budowanie i utrwalanie) wizerunku organizacji jako atrakcyjnego pracodawcy, traktującego aktualnych i potencjalnych pracowników w kategoriach równorzędnych partnerów rynkowych;
2) pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników, których potencjał emocjonalny i intelektualny przesądza o unikalnej osobowości organizacji, decydując o jej wartości rynkowej;
3) stymulowanie aktywności i kreatywności poszczególnych członków organizacji, dzięki stworzeniu im warunków pozwalających na pełne wykorzystywanie ich uświadomionych i nieuświadomionych umiejętności oraz zdolności;
4) nawiązywanie i zacieśnianie więzi emocjonalnych z potencjalnymi pracownikami zanim staną się rzeczywistymi członkami danej organizacji;
5) podtrzymywanie długookresowych relacji z byłymi pracownikami po ich odejściu
z danej organizacji lub ich zwolnieniu.
Widać zatem, że także cele szczegółowe są ściśle związane budowaniem relacji organizacyjnych, a ich osiąganie pozwala na kształtowanie pożądanego układu relacyjnego mającego charakter tzw. sieci wartości7, której stworzenie umożliwia kreowanie wartości cennych dla poszczególnych pracowników oraz dla całej organizacji.
Biorąc pod uwagę dotychczasowe rozważania, warto więc podjąć próbę osiągnięcia
następujących celów badawczych:
1) określenie zależności między poziomem zadowolenia oraz poziomem satysfakcji odczuwanym przez pracowników jako adresatów marketingu personalnego,
2) poddanie analizie wybranych relacyjnych determinant obu kategorii marketingowych.
W ramach ich realizacji weryfikacji poddano hipotezę badawczą, iż poziom satysfakcji odczuwanej przez pracownika jest istotną determinantą poziomu odczuwanego przez
daną osobę zadowolenia.
Charakterystyka badań pierwotnych
Dążąc do zrealizowania wymienionych celów, a tym samym do zweryfikowania hipotezy badawczej, w 2014 roku przeprowadzono badania empiryczne. Do zebrania danych pierwotnych wykorzystano metodę badania ankietowego. Objęto nim 500 osób re-
7
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
prezentujących aktualnych pracowników zatrudnionych na różnych stanowiskach pracy
w różnych organizacjach w Polsce. Następnie dane pierwotne poddano analizie statystycznej, podczas której zastosowano metodę analizy korespondencji. Jej celem jest
określenie bliższych relacji pomiędzy co najmniej dwiema kategoriami zmiennych, reprezentowanymi przez pytania zadane respondentom. Kluczowym elementem analizy korespondencji jest stworzenie wielowymiarowej mapy danych wyjściowych (tzw. tabeli
kontyngencji), które odzwierciedlają częstość wystąpienia odpowiedzi respondentów
w odniesieniu do analizowanych kategorii. Tabele kontyngencji są następnie analizowane za pomocą testu niezależności chi-kwadrat8, gdzie wyznaczone zostają statystyki mówiące o sile związku między zmiennymi jakościowymi.
Zastosowanie analizy korespondencji pozwala również wizualizować przestrzennie na
osiach jedno i wielowymiarowych relacje między kategoriami. Taka wizualizacja umożliwia
zbudowanie modelu na podstawie wzajemnego ułożenia sąsiadujących ze sobą punktów,
które reprezentują analizowane kategorie. Analiza statystyk i wykresów otrzymanych tą
metodą pozwala na wnioskowanie o powiązaniach zachodzących pomiędzy kategoriami
dwóch zmiennych. W analizie tej przyjmuje się, że zmienna (w niniejszym artykule poziom
zadowolenia oraz poziom satysfakcji z pracy), w odniesieniu do której bada się zależności
z innymi cechami zawsze stanowi zmienną kolumnową. Analizy statystycznej danych pierwotnych metodą analizy korespondencji dokonano przy użyciu pakietu Statistica 8.0.
Poziom zadowolenia, a poziom satysfakcji
Z przeprowadzonych badań wynika (tabela 1), że większość respondentów była co
najmniej raczej zadowolona z pracy, przy czym 17,48% ogółu badanych odczuwało
bardzo duże zadowolenie, podczas gdy niespełna co setny ankietowany był bardzo
niezadowolony, a łącznie 18,45% osób wykazywało niezadowolenie, czyli nieznacznie
więcej niż wynosił odsetek badanych bardzo zadowolonych. Z kolei łącznie ponad 1/5
ankietowanych nie odczuwała satysfakcji z pracy w danej organizacji. Był to zatem
nieco większy odsetek osób niż w przypadku udziału osób niezadowolonych. Ponadto, prawie trzykrotnie większa część badanych odczuwała zupełny brak satysfakcji
w porównaniu z odsetkiem respondentów bardzo niezadowolonych. Jest to prawdopodobnie spowodowane faktem, że zadowolenie lub jego brak wynika również z innych
przesłanek niż wykonywana praca, do których należą także czynniki relacyjne, natomiast satysfakcja ściśle związana jest przede wszystkim z charakterem wykonywanej
pracy. Stanowi to potwierdzenie odrębności obu omawianych kategorii, które nie są
synonimami. Nasuwa się jednak pytanie, czy wpływają one na siebie?
www. minib.pl
8
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Tabela 1. Poziom zadowolenia respondentów, a poziom ich satysfakcji
Zmienna wierszowa: pyt. 4 (5); Zmienna kolumnowa: pyt. 1 (7)
Odpowiedzi
e
g
d
c
d
3,88
0,00
1,94
9,71
b
9,71
8,74
0,97
0,00
e
0,97
0,00
0,00
c
5,83
0,00
5,83
0,00
8,74
20,39
17,48
a
Łącznie
b
f
a
Łącznie
0,97
0,97
0,97
18,45
2,91
29,13
0,00
51,46
0,97
0,97
0,00
0,00
2,91
0,00
1,94
3,88
0,00
17,48
0,00
0,00
0,00
0,97
0,00
9,71
8,74
10,68
6,80
34,95
0,97
100,00
gdzie: dla zmiennej kolumnowej dotyczącej zadowolenia — a) bardzo niezadowolony, b) średnio niezadowolony, c) raczej
niezadowolony, d) jest mi obojętne, gdzie pracuję, e) raczej zadowolony, f) średnio zadowolony, g) bardzo zadowolony;
dla zmiennej wierszowej dotyczącej poziomu satysfakcji z pracy — a) całkowicie satysfakcjonująca i pozwalająca na samorealizację, b) raczej satysfakcjonująca, c) obojętna, d) raczej niesatysfakcjonująca, e) całkowicie niesatysfakcjonująca
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
Rysunek 1. Model „poziom zadowolenia — poziom satysfakcji z pracy”
Zmienne i liczba kategorii:
Zmienna wierszowa (row.): Pyt. 4 (5)
Zmienna kolumnowa (col.): Pyt. 1 (7)
Wartości własne:, 6240, 3609, 1708, 0412
Łącznie chi-kwadrat = 123,276; df = 24; p = 0,000
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
9
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
Okazuje się, że satysfakcja stanowi kluczową determinantę poziomu zadowolenia
odczuwanego przez pracowników. Stwierdzono bowiem, że zależność ta jest statystycznie istotna (p = 0,000), a łączna wartość testu chi-kwadrat wynosi aż 123,276.
Jak wynika z rysunku 1, respondentów można podzielić na cztery następujące grupy:
1) grupę osób bardzo zadowolonych i jednocześnie postrzegających wykonywaną pracę jako całkowicie satysfakcjonującą oraz pozwalającą na samorealizację („g” z pyt. 1
oraz „a” z pyt. 4),
2) grupę osób bardzo i raczej niezadowolonych i jednocześnie odczuwających brak satysfakcji z wykonywanej pracy („a” i „c” z pyt. 1 oraz „d” i „e” z pyt. 4),
3) grupę osób odczuwających obojętność, jeśli chodzi o poziom satysfakcji z pracy zróżnicowaną pod względem odczuwania zadowolenia (obejmującą osoby wskazujące
na obojętność, średnio niezadowolone i raczej zadowolone („d”, „b” i „e” z pyt. 1
oraz „c” z pyt. 4),
4) grupę osób średnio zadowolonych i jednocześnie raczej usatysfakcjonowanych wykonywaną pracą („f” z pyt. 1 oraz „b” z pyt. 4).
Wyraźnie jest widoczna „trójdzielność” ze względu na odczuwaną satysfakcję,
gdyż wyodrębnione grupy cechuje brak satysfakcji, całkowita satysfakcja lub pośrednie odczucia w tym zakresie. Jednocześnie wewnętrzna struktura czterech wymienionych grup świadczy o pozytywnym wpływie poziomu satysfakcji z pracy na poziom zadowolenia.
Wybrane relacyjne determinanty poziomu zadowolenia
Odzwierciedleniem specyfiki relacji wertykalnych panujących w danej organizacji jest
sposób traktowania pracowników przez przełożonych. Co prawda, najmniejsza część badanych uważała, że nigdy nie była przez przełożonych traktowana z szacunkiem (tabela 2), jednak niespełna co trzecia osoba zawsze, niezależnie od sytuacji, była traktowana podmiotowo. Wynika z tego, że w relacjach z przełożonymi częściej lub rzadziej zdarzały się jednak przypadki, kiedy respondenci byli traktowani w sposób niewłaściwy, przy
czym co najmniej często dotyczyło to prawie co trzeciego ankietowanego (29,12%, czyli praktycznie identycznej części jak w przypadku podmiotowego traktowania w każdej
sytuacji). Można zatem zadać pytanie, czy sposób traktowania podwładnych ma wpływ
na poziom odczuwanego przez nich zadowolenia?
www. minib.pl
10
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Tabela 2. Poziom zadowolenia respondentów, a sposób ich traktowania przez przełożonych
Zmienna wierszowa: Pyt. 2 (4); Zmienna kolumnowa: Pyt. 1 (7)
Odpowiedzi
e
g
d
c
c
b
a
d
Łącznie
5,83
12,62
1,94
0,00
20,39
0,00
3,88
13,59
0,00
17,48
1,94
4,85
0,97
0,97
8,74
8,74
0,97
0,00
0,97
10,68
b
2,91
0,97
0,97
1,94
6,80
f
a
Łącznie
4,85
18,45
11,65
0,00
34,95
0,00
0,00
0,00
0,97
0,97
24,27
41,75
29,13
4,85
100,00
gdzie: dla zmiennej kolumnowej dotyczącej zadowolenia — a) bardzo niezadowolony, b) średnio niezadowolony, c) raczej
niezadowolony, d) jest mi obojętne, gdzie pracuję, e) raczej zadowolony, f) średnio zadowolony, g) bardzo zadowolony;
dla zmiennej wierszowej dotyczącej bycia traktowanym przez przełożonego z szacunkiem (w podmiotowy sposób) — a) tak,
zawsze, b) tak, w większości sytuacji, c) tak, ale tylko czasami, d) nie, nigdy
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
Wyniki analizy korespondencji wskazują, że odpowiedni sposób traktowania ankietowanych pozytywnie wpływa na poziom zadowolenia pracowników i odwrotnie — brak takiego traktowania (czyli obojętność lub wręcz wrogość) powoduje wzrost ich niezadowolenia (p = 0,000). Na podstawie wyników testu niezależności chi-kwadrat wykryto ponadto (łączny chi-kwadrat = 86,2077), iż analizowany element w dużym stopniu wpływa na
takie odczucia badanych. Im wyższa jest bowiem wartość tego testu, tym silniejsza zmienność w układzie, która reprezentuje większe zróżnicowanie odczuć respondentów.
Analiza graficznego modelu stworzonego na podstawie otrzymanych wyników pozwala wyodrębnić cztery grupy respondentów (rysunek 2):
1) grupę osób wykazujących wysoki i bardzo wysoki poziom niezadowolenia i jednocześnie odczuwających, że nigdy nie są przez przełożonych traktowane z szacunkiem
(„a”, „b” z pyt. 1 oraz „d” z pyt. 2),
2) grupę osób raczej niezadowolonych i jednocześnie tylko czasami traktowanych przez
przełożonych z szacunkiem („c” z pyt. 1 oraz „c” z pyt. 2),
3) grupę osób, którym jest obojętne miejsce pracy i odczuwających umiarkowany poziom zadowolenia, jednocześnie częściej traktowanych przez przełożonych z szacunkiem i w sposób bardziej podmiotowy niż w przypadku poprzednich grup („d”, „e”,
„f” z pyt. 1 oraz „b” z pyt. 2),
4) grupę osób wykazujących największe zadowolenie i jednocześnie zawsze odczuwających okazywanie im szacunku przez przełożonych („g” z pyt. 1 oraz „a” z pyt. 2).
11
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
Model przedstawiony na rysunku 2 odzwierciedla wpływ zachowań społecznych
przełożonych na poziom zadowolenia pracowników. Określone zachowania przełożonych powodują znaczny wzrost zadowolenia z pracy. Na podstawie porównania inercji
badanego układu dodatkowo można stwierdzić, że ewentualne błędy popełnione przez
kadrę zarządzającą, czyli nie okazywanie pracownikom szacunku, powodują znacznie
większy poziom negatywnych odczuć związanych z niezadowoleniem pracowników niż
w przypadku sytuacji odwrotnej. Świadczy o tym „rozciągnięcie” osi w obszarze wartości ujemnych o znacznie większą wartość niż w obszarze wartości dodatnich. Można zatem stwierdzić, że przez takie zachowania przełożonych relatywnie łatwiej jest popsuć
dobre relacje wertykalne niż je zbudować lub poprawić za pomocą właściwego postępowania.
Rysunek 2. Model „poziom zadowolenia — sposób traktowania przez przełożonych” Zmienne i liczba kategorii:
Zmienna wierszowa (row.): pyt. 2 (4)
Zmienna kolumnowa (col.): pyt. 1 (7)
Wartości własne:, 4625, 2502, 1243
Łącznie chi-kwadrat = 86,2077; df = 18; p = 0,000
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
www. minib.pl
12
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Relacje horyzontalne znajdują swoje odzwierciedlenie w postrzeganym stopniu zintegrowania ze sobą pracowników danej organizacji. Skoro zatem czynnik relacyjny, jakim jest sposób traktowania podwładnych przez przełożonych okazał się istotną determinantą poziomu zadowolenia, warto przeanalizować, czy zależność taka występuje
w przypadku postrzeganego stopnia zintegrowania ze współpracownikami, który obrazuje z kolei specyfikę relacji poziomych. Przed dokonaniem takiej analizy należy zwrócić
uwagę, że łącznie zaledwie 3,88% ankietowanych (tabela 3) stwierdziło, iż w ich organizacjach panuje rywalizacja między pracownikami, przy czym o otwartej rywalizacji
i konfliktach mówił co setny badany. Większość respondentów (łącznie 71,84%) uważała, że może liczyć na wsparcie, a tym samym życzliwość kolegów. Można więc stwierdzić, że relacje horyzontalne były oceniane zdecydowanie lepiej niż relacje wertykalne.
Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że zależność między poziomem odczuwanego zadowolenia, a postrzeganym stopniem zintegrowania respondentów ze współpracownikami jest statystycznie istotna (p = 0,0148, czyli p < 0,05). Ponadto, łączna
wartość chi-kwadrat wynosząca 41,4707 świadczy, iż postrzegany stopień zintegrowania słabiej wpływa na poziom zadowolenia lub jego brak niż sposób traktowania przez
przełożonych, dla którego wartość ta była ponad dwukrotnie wyższa. Świadczy to również o relatywnie mniejszym znaczeniu relacji horyzontalnych niż wertykalnych z punktu
widzenia zadowolenia pracowników.
Tabela 3. Poziom zadowolenia respondentów, a stopień ich zintegrowania ze współpracownikami
Zmienna wierszowa: pyt. 20 (5); Zmienna kolumnowa: pyt. 1 (7)
Odpowiedzi
e
g
d
c
b
f
a
Łącznie
a
2,91
6,80
1,94
0,00
2,91
8,74
0,00
23,30
b
d
c
e
Łącznie
10,68
0,00
6,80
0,00
20,39
6,80
0,00
3,88
0,00
17,48
2,91
0,00
3,88
0,00
8,74
2,91
1,94
4,85
0,97
10,68
1,94
0,97
0,97
0,00
6,80
22,33
0,00
3,88
0,00
34,95
0,97
0,00
0,00
0,00
0,97
48,54
2,91
24,27
0,97
100,00
gdzie: dla zmiennej kolumnowej dotyczącej zadowolenia — a) bardzo niezadowolony, b) średnio niezadowolony, c) raczej
niezadowolony, d) jest mi obojętne, gdzie pracuję, e) raczej zadowolony, f) średnio zadowolony, g) bardzo zadowolony;
dla zmiennej wierszowej dotyczącej poczucia zintegrowania ze współpracownikami — a) tak, tworzymy wspólnie drugą rodzinę, w każdej sytuacji mogę liczyć na wsparcie innych, b) tak, tworzymy zgrany zespół, ale na wsparcie innych mogę liczyć jedynie w sprawach zawodowych, c) nie wspieramy się, ale i nie przeszkadzamy sobie nawzajem, d) nie, wśród pracowników panuje cicha rywalizacja i wzajemna nieufność, e) nie, wśród pracowników panuje otwarta rywalizacja i zawiść
oraz dochodzi do częstych konfliktów
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
13
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
Rysunek 3. Model „poziom zadowolenia — postrzegany stopień zintegrowania ze współpracownikami”
Zmienne i liczba kategorii:
Zmienna wierszowa (row.): pyt. 20 (5)
Zmienna kolumnowa (col.): pyt. 1 (7)
Wartości własne:, 2655, 0738, 0551, 0082
Łącznie chi-kwadrat = 41,4707; df = 24; p = 0,0148
Źródło: opracowanie własne.
Jak wynika z rysunku 3, nie występuje widoczne skupienie punktów na stworzonym modelu. Dlatego, należy przeanalizować ich rozmieszczenie względem osi. Widoczna jest zwłaszcza zależność pomiędzy stronami osi pionowej. Na lewo od niej leżą punkty „e”, „d” i „c” (z pyt. 20) odzwierciedlające zróżnicowany poziom braku integracji z innymi pracownikami tej samej organizacji. Do tej grupy należą ankietowani odczuwający średni i niski poziom niezadowolenia oraz uważający, że miejsce pracy jest im obojętne („b”, „c”, „d” z pyt. 1). Można także zauważyć, że wartości koordynat leżą w dość szerokim zakresie, co świadczy o dosyć zróżnicowanym zdaniu
www. minib.pl
14
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
ankietowanych (relatywnie dużo skrajnych odpowiedzi). Na prawo od osi pionowej
natomiast w grupie osób wskazujących na wysoki i bardzo wysoki stopień zintegrowania zespołu pracowniczego („a”, „b” z pyt. 20) są zarówno ankietowani, którzy
odczuwają średni, wysoki i bardzo wysoki poziom zadowolenia, jak i respondenci najbardziej niezadowoleni („a”, „e”, „f”, „g' z pyt. 1). Uwzględniając zatem rozmieszczenie wszystkich punktów względem osi można wyciągnąć wniosek, że brak integracji bardziej sprzyja zobojętnieniu pracowników niż zintegrowanie wzbudzeniu u nich
poczucia zadowolenia.
Efektem relacji wertykalnych i relacji horyzontalnych panujących w danej organizacji jest m.in. sposób postrzegania klimatu organizacyjnego przez pracowników jako
uczestników tych relacji. Okazuje się, że ponad połowa badanych uważała, że jest on
nacechowany wzajemną życzliwością (52,43%), a relatywnie najmniejsza część osób
uznała, iż charakteryzuje go wzajemna rywalizacja (16,50%) (tabela 4). W praktyce
obojętność także niezbyt dobrze świadczy o relacjach interpersonalnych, gdyż wówczas
również nie można liczyć na wsparcie ze strony innych członków danej organizacji. Czy
zatem taka sytuacja wpływa na poziom odczuwanego zadowolenia, a jeśli tak, to w jaki sposób?
Na podstawie analizy korespondencji można stwierdzić, że klimat organizacyjny jest
statystycznie istotnym (p = 0,0007) czynnikiem determinującym poziom odczuwanego
przez respondentów zadowolenia, jednak znacznie mniej ważnym (łączny chi-kwadrat =
34,0853) niż sposób traktowania podwładnych przez przełożonych, czy stopień zintegrowania ze sobą pracowników. Potwierdzeniem tego wniosku jest analiza skupienia punktów na modelu graficznym, która także nie pokazuje aż tak silnych zależności. Warto zauważyć, że najwyższy poziom niezadowolenia („a” z pyt. 1) nie jest powiązany z żadnym
elementem związanym z klimatem.
Jak wynika z rysunku 4, wśród badanych można wyodrębnić trzy następujące grupy:
1) grupę osób wykazujących niższy poziom niezadowolenia („b” z pyt. 1) i jednocześnie
stykających się z wzajemną rywalizacją („b” z pyt. 3),
2) grupę osób odczuwających wysoki i średni poziom zadowolenia („g” i „f” z pyt. 1)
i jednocześnie stykających się w pracy z życzliwością („a” z pyt. 3),
3) grupę osób raczej niezadowolonych lub nie przywiązujących wagi do miejsca pracy
i jednocześnie postrzegających klimat w miejscu pracy jako obojętny („c” i „d” z pyt. 1
oraz „c” z pyt. 3).
15
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
Tabela 4. Poziom zadowolenia respondentów, a klimat panujący w miejscu pracy
Zmienna wierszowa: Pyt. 3 (3); Zmienna kolumnowa: Pyt. 1 (7)
Odpowiedzi
e
g
d
c
b
f
a
b
a
c
Łącznie
2,91
10,68
6,80
20,39
0,97
14,56
1,94
17,48
1,942
1,942
4,854
8,738
0,97
0,97
8,74
10,68
2,913
2,913
0,971
6,796
5,83
21,36
7,77
34,95
0,971
0,000
0,000
0,971
Łącznie
16,50
52,43
31,07
100,00
gdzie: dla zmiennej kolumnowej dotyczącej zadowolenia — a) bardzo niezadowolony, b) średnio niezadowolony, c) raczej
niezadowolony, d) jest mi obojętne, gdzie pracuję, e) raczej zadowolony, f) średnio zadowolony, g) bardzo zadowolony;
dla zmiennej wierszowej dotyczącej klimatu panującego w firmie — a) życzliwości, b) wzajemnej rywalizacji, c) obojętności
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
Rysunek 4. Model „poziom zadowolenia — klimat w miejscu pracy”
Zmienne i liczba kategorii:
Zmienna wierszowa (row.): pyt. 3 (3)
Zmienna kolumnowa (col.): pyt. 1 (7)
Wartości własne:, 2255, 1055
Łącznie chi-kwadrat = 34,0853; df = 12; p = 0,0007
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
www. minib.pl
16
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Wybrane relacyjne determinanty poziomu satysfakcji
Fakt, że poziom satysfakcji z pracy jest niezwykle istotną determinantą poziomu
odczuwanego zadowolenia skłania do zweryfikowania, jakie znaczenie w kontekście
odczuwania satysfakcji zawodowej mają czynniki relacyjne, które okazały się istotnymi determinantami poziomu zadowolenia. Poddano je analizie w analogicznej kolejności, jak w przypadku badania zależności między nimi i poziomem zadowolenia.
Okazuje się, że poziom odczuwanej satysfakcji z pracy w danej organizacji jest silnie
zależny od sposobu traktowania pracowników przez przełożonych (tabela 5). Uzyskane
wyniki są bowiem statystycznie istotne, o czym świadczy p = 0,000 oraz bardzo duża
łączna wartość testu chi-kwadrat wynosząca aż 73,7311 (rysunek 5).
Tabela 5. Poziom satysfakcji respondentów, a sposób ich traktowania przez przełożonych
Zmienna wierszowa: Pyt. 2 (4); Zmienna kolumnowa: Pyt. 4 (5)
Odpowiedzi
d
b
e
c
a
Łącznie
c
b
a
d
Łącznie
13,59
2,91
0,00
1,94
18,45
6,80
27,18
16,50
0,97
51,46
0,000
0,971
0,000
1,942
2,913
3,88
8,74
4,85
0,00
17,48
0,000
1,942
7,767
0,000
9,709
24,27
41,75
29,13
4,85
100,00
gdzie: dla zmiennej kolumnowej dotyczącej poziomu satysfakcji z pracy — a) całkowicie satysfakcjonująca i pozwalająca na
samorealizację, b) raczej satysfakcjonująca, c) obojętna, d) raczej niesatysfakcjonująca, e) całkowicie niesatysfakcjonująca;
dla zmiennej wierszowej dotyczącej bycia traktowanym przez przełożonego z szacunkiem (w podmiotowy sposób)
— a) tak, zawsze, b) tak, w większości sytuacji, c) tak, ale tylko czasami, d) nie, nigdy
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
Jak wynika z modelu przedstawionego na rysunku 5, można wskazać trzy wyraźnie
odrębne grupy respondentów:
1) grupę osób odczuwających całkowity brak satysfakcji („e” z pyt. 4) i jednocześnie nigdy nie traktowanych przez przełożonych z szacunkiem („d' z pyt. 2) (najwyższe wartości koordynat, lecz o znaku ujemnym),
2) grupę osób, dla których praca raczej jest niesatysfakcjonująca („d” z pyt. 4) i jednocześnie tylko czasami traktowanych przez przełożonych z szacunkiem („c” z pyt. 2),
3) grupę osób odczuwających w różnym stopniu satysfakcję z pracy lub obojętność
(„a”, „b” i „c” z pyt. 4) i jednocześnie traktowanych przez przełożonych z szacunkiem zawsze („a” z pyt. 2) lub w większości sytuacji („b” z pyt. 2).
17
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
Rysunek 5. Model „poziom satysfakcji z pracy — sposób traktowania przez przełożonych”
Zmienne i liczba kategorii:
Zmienna wierszowa (row.): Pyt. 2 (4)
Zmienna kolumnowa (col.): Pyt. 4 (5)
Wartości własne:, 4179, 2255, 0724
Łącznie chi-kwadrat = 73,7311; df = 12; p = 0,000
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
Należy podkreślić, że wartości koordynat wskazują jednak na relatywnie najsilniejsze
emocje w przypadku pierwszej z wyodrębnionych grup ankietowanych.
Poziom satysfakcji jest również determinowany przez stopień zintegrowania ze
współpracownikami (tabela 6). Jest to bowiem zależność statystycznie istotna (p =
0,0051), jednak nie tak silna, jak w przypadku sposobu traktowania pracowników przez
przełożonych (łączna wartość chi-kwadrat wynosi 34,2458, czyli jest ponad dwukrotnie
mniejsza). Można więc stwierdzić, że w kontekście satysfakcji z pracy relacje wertykalne są relatywnie ważniejsze niż horyzontalne. Warto przypomnieć, że relatywne znaczenie obu typów relacji było analogiczne w przypadku wpływu na poziom odczuwanego
zadowolenia.
www. minib.pl
18
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Tabela 6. Poziom satysfakcji respondentów, a stopień zintegrowania ze współpracownikami
Zmienna wierszowa: Pyt. 20 (5); Zmienna kolumnowa: Pyt. 4 (5)
Odpowiedzi
d
b
e
c
a
Łącznie
A
B
D
C
E
Łącznie
1,94
5,83
2,91
6,80
0,97
18,45
13,59
31,07
0,00
6,80
0,00
51,46
0,97
0,97
0,00
0,97
0,00
2,91
1,94
7,77
0,00
7,77
0,00
17,48
4,85
2,91
0,00
1,94
0,00
9,71
23,30
48,54
2,91
24,27
0,97
100,00
gdzie: dla zmiennej kolumnowej dotyczącej poziomu satysfakcji z pracy — a) całkowicie satysfakcjonująca i pozwalająca na
samorealizację, b) raczej satysfakcjonująca, c) obojętna, d) raczej niesatysfakcjonująca, e) całkowicie niesatysfakcjonująca;
dla zmiennej wierszowej dotyczącej poczucia zintegrowania ze współpracownikami — a) tak, tworzymy wspólnie drugą
rodzinę, w każdej sytuacji mogę liczyć na wsparcie innych, b) tak, tworzymy zgrany zespół, ale na wsparcie innych mogę liczyć jedynie w sprawach zawodowych, c) nie wspieramy się, ale i nie przeszkadzamy sobie nawzajem, d) nie, wśród
pracowników panuje cicha rywalizacja i wzajemna nieufność, e) nie, wśród pracowników panuje otwarta rywalizacja i zawiść oraz dochodzi do częstych konfliktów
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
Analizując rozmieszczenie punktów na rysunku 6 należy wziąć pod uwagę ich położenie względem osi X, gdyż nie tworzą one konkretnych grup.
Na prawo od osi Y leżą punkty reprezentujące osoby odczuwające obojętność jeśli
chodzi o poziom satysfakcji („c” z pyt. 4) i osoby raczej nieusatysfakcjonowane („d” z pyt.
4). W tej samej połowie układu położone są punkty odpowiadające osobom uważającym,
że poziom integracji poziomej jest niski lub wręcz wcale ona nie występuje, a nawet zastępuje ją rywalizacja prowadząca do częstych konfliktów personalnych („c”, „d” i „e” z pyt.
20). Z kolei na lewo od osi Y tuż przy niej znajdują się punkty reprezentujące osoby w pełni usatysfakcjonowane („a” z pyt. 4) i raczej usatysfakcjonowane pracą („b” z pyt. 4). Położone są tutaj również punkty odpowiadające osobom silnie zintegrowanym ze współpracownikami w każdej sytuacji („a” z pyt. 20) i osobom odczuwającym silną integrację
w sprawach zawodowych („b” z pyt. 20). Jeśli zatem chodzi o postrzegany stopień integracji poziomej są to osoby tworzące zbiorowość charakteryzującą się wspólną cechą.
Natomiast trzeba zwrócić uwagę, że w tej połowie układu znajduje się także
punkt reprezentujący osoby odczuwające całkowity brak satysfakcji z pracy („e”
z pyt. 4), co pozornie wydaje się naruszać jednorodność zbiorowości zobrazowanej
przez punkty położone w lewej połowie analizowanego układu. Wydaje się jednak,
że jest to sprzeczność jedynie pozorna, gdyż można ją wytłumaczyć regułami psychologii społecznej. Fakt, że znalazły się tutaj osoby odczuwające całkowity
braksatysfakcji z pracy może bowiem wskazywać na dążenie do silnej integracji
19
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
Rysunek 6. Model „poziom satysfakcji z pracy — postrzegany stopień zintegrowania ze współpracownikami”
Zmienne i liczba kategorii:
Zmienna wierszowa (row.): Pyt. 20 (5)
Zmienna kolumnowa (col.): Pyt. 4 (5)
Wartości własne:, 2336, 0592, 0397 0,000
Łącznie chi-kwadrat = 34,2458; df = 16; p = 0,0051
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
w przypadku odczuwania dyskomfortu psychicznego i społecznego, a tym samym
wynikającego z niego zagrożenia (w analizowanym przypadku związanego z ukrytą
i jawną rywalizacją).
Jak pokazują wyniki analizy statystycznej, trzeci z analizowanych czynników, jakim jest klimat panujący w organizacji (tabela 7), jest także determinantą poziomu
satysfakcji z pracy (p = 0,0064), chociaż zależność ta jest relatywnie najsłabsza, na
co wskazuje łączna wartość chi-kwadrat wynosząca 21,3015, a więc ponad trzykrotnie mniejsza niż w przypadku sposobu traktowania przez przełożonych i ponad 1,5
razy mniejsza niż w odniesieniu do stopnia zintegrowania ze współpracownikami.
www. minib.pl
20
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Tabela 7. Poziom satysfakcji respondentów, a klimat panujący w miejscu pracy
Zmienna wierszowa: Pyt. 3 (3); Zmienna kolumnowa: Pyt. 4 (5)
Odpowiedzi
d
b
e
c
a
Łącznie
b
a
c
Łącznie
4,85
2,91
10,68
18,45
5,83
32,04
13,59
51,46
0,000
1,942
0,971
2,913
4,85
6,80
5,83
17,48
0,971
8,738
0,000
9,709
16,50
52,43
31,07
100,00
gdzie: dla zmiennej kolumnowej dotyczącej poziomu satysfakcji z pracy — a) całkowicie satysfakcjonująca i pozwalająca na
samorealizację, b) raczej satysfakcjonująca, c) obojętna, d) raczej niesatysfakcjonująca, e) całkowicie niesatysfakcjonująca;
dla zmiennej wierszowej dotyczącej klimatu panującego w firmie — a) życzliwości, b) wzajemnej rywalizacji, c) obojętności
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
Rysunek 7. Model „poziom satysfakcji z pracy — klimat w miejscu pracy”
Zmienne i liczba kategorii:
Zmienna wierszowa (row.): Pyt. 3 (3)
Zmienna kolumnowa (col.): Pyt. 4 (5)
Wartości własne:, 1898, 0170
Łącznie chi-kwadrat = 21,3015; df = 8; p = 0,0064
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań ankietowych.
21
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
Jak wynika z rysunku 7, wśród respondentów można wskazać trzy odrębne grupy:
1) grupę osób w pełni usatysfakcjonowanych („a” z pyt. 4) lub raczej usatysfakcjonowanych („b” z pyt. 4) i jednocześnie uważających, że w organizacji panuje klimat
życzliwości („a” z pyt. 3),
2) grupę osób raczej nieusatysfakcjonowanych („d” z pyt. 4) i jednocześnie uważających, że w organizacji panuje klimat obojętności („c” z pyt. 3),
3) grupę osób uznających, że jest im obojętne odczuwanie satysfakcji z pracy („c” z pyt. 4)
i jednocześnie uważających, że w organizacji panuje klimat wzajemnej rywalizacji
(„b” z pyt. 3).
Należy zwrócić uwagę na dosyć duże odległości między punktami położonymi
w obrębie pierwszej z wymienionych grup. Świadczy to o stosunkowo słabszych zależnościach niż w przypadku obu pozostałych grup. Warto również zauważyć, że
punkt „e” z pytania 4 odpowiadający całkowitemu brakowi satysfakcji z pracy nie
leży w obrębie żadnej z wydzielonych grup. Nie jest zatem powiązany z pozostałymi analizowanymi aspektami związanymi z poziomem satysfakcji i klimatem organizacyjnym, co świadczy, iż relatywnie istotniejszy wpływ mają na niego inne
czynniki.
Podsumowanie
Na podstawie przedstawionych w artykule rozważań można stwierdzić, że na poziom zadowolenia odczuwanego przez pracowników danej organizacji wpływa
przede wszystkim poziom satysfakcji z wykonywanej przez nich pracy (relatywnie największa wartość chi-kwadrat — tabela 8). Można więc stwierdzić, że sformułowana
we wprowadzeniu hipoteza badawcza jest prawdziwa. Trzy pozostałe analizowane
czynniki o charakterze relacyjnym są zarówno determinantami zadowolenia, jak i satysfakcji, czyli wpływają na nie w sposób bezpośredni. Świadczy o tym występowanie
między nimi zależności istotnych statystycznie. Nie wolno jednak zapominać, że skoro na poziom zadowolenia wpływa satysfakcja, to w sposób pośredni oddziałują na
niego determinujące ją czynniki, nawet, gdyby któryś z nich nie był bezpośrednią determinantą samego zadowolenia.
www. minib.pl
22
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Tabela 8. Hierarchia wybranych relacyjnych determinant poziomu zadowolenia i poziomu satysfakcji z pracy
W odniesieniu do
poziomu zadowolenia
Analizowana determinanta relacyjna
chi-kwadrat
Sposób traktowania przez przełożonych
Poczucie zintegrowania ze współpracownikami
Klimat panujący w firmie
Poziom satysfakcji
86,2077
41,4707
34,0853
123,276
df
p
18 0,000*
24 0,0148*
12 0,0007*
24 0,000*
W odniesieniu do poziomu
satysfakcji z pracy
miejsce chi-kwadrat
2
3
4
1
73,7311
34,2458
21,3015
df
p
12 0,000*
16 0,0051*
8 0,0064*
—
miejsce
1
2
3
*p < 0,05
Źródło: opracowanie własne.
Każda organizacja, w tym naukowa, powinna zatem dążyć do wzbudzenia wśród
jej członków poczucia zadowolenia i poczucia satysfakcji z pracy poprzez umiejętne
kształtowanie układu relacyjnego zarówno w wymiarze pionowym, jak i poziomym. Co
prawda, zarówno w przypadku poziomu zadowolenia, jak i w przypadku poziomu satysfakcji relatywnie istotniejszymi determinantami okazały się czynniki odzwierciedlające relacje wertykalne (sposób traktowania przez przełożonych) niż horyzontalne (stopień zintegrowania ze współpracownikami), ale między relacjami poziomymi oraz odczuciami zadowolenia i satysfakcji także występowały zależności istotne statystycznie,
podobnie jak w przypadku klimatu organizacyjnego będącego efektem obu typów relacji. Zdaniem autorki skutecznym sposobem na wywołanie zadowolenia i satysfakcji
wśród pracowników jest implementacja założeń marketingu personalnego, tym bardziej, że efekty te ściśle związane są z jego głównymi celami, które zostały wskazane
na początku artykułu.
Przypisy
1 Niektórzy autorzy podkreślają, że w zarządzaniu należy przyjąć podejście, iż pracownik jest nabywcą pierwszoplanowym
(por. V. Nayar, Employees first, customers second. Turning conventional management upside down, Harvard Business Review
Press, Massachusetts 2010), co wynika z faktu eksponowania zależności między zadowoleniem odczuwanym przez nabywców
zewnętrznych i przez pracowników. Według autorki wszystkie grupy adresatów działań marketingowych należy traktować
równorzędnie zgodnie z całościowym podejściem, na jakim bazuje marketing holistyczny, określany wręcz przyszłością marketingu (por. S.A. Keelson, The Evolution of the Marketing Concepts: Theoretically Different Roads Leading to Practically Same Destination, „Online Journal of Social Sciences Research” 2012, vol. 1, iss. 2, pp. 35–41).
2 Synonimicznie używają tych pojęć m.in. E. Plakoyiannaki, N. Tzokas, P. Dimitratos, M. Saren, How Critical is Employee
Orientation for Customer Relationship Management? Insights from a Case Study, „Journal of Management Studies” 2008, vol.
45, no. 2, pp. 268–293; C.S. Meyer, S. Mukerjee, A. Sestero, Work-family benefits: Which ones maximize profits? „Journal of
Managerial Issues” 2001, vol. 13, pp. 28–44; J.K. Harter, F.L. Schmidt, T.L. Hayes, Business-Unit-Level Relationship Betwe-
23
www. minib.pl
Relacyjny kontekst marketingu personalnego organizacji naukowych
en Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis, „Journal of Applied Psychology”
2002, vol. 87, no. 2, pp. 268–279; G.D. Moyes, L. P. Shao, M. Newsome, Comparative analysis of employee job satisfaction in
the accounting profession, „Journal of Business & Economics Research” 2008, vol. 6, no. 2, pp. 65–81.
3 Por. A. Martensen, L. Grønholdt, Internal marketing: a study of employee loyalty, its determinants and consequences, „Innovative Marketing” 2006, vol. 2, iss. 4, pp. 92–116.
4 Wybrane determinanty satysfakcji analizowali m.in. P.M. Wright, T.M. Gardner, L. M. Moynihan, M.R. Allen (por. P.M.
Wright, T.M. Gardner, L.M. Moynihan, M.R. Allen, The relationship between HR practices and firm performance: Examining
causal order, „Personnel Psychology” 2005, vol. 58, pp. 409–446).
5 I. Bakan, T. Buyukbese, The Relationship between Employees' Income Level and Employee Job Satisfaction: An Empirical
Study, „International Journal of Business and Social Science” 2013, vol. 4, no. 7, pp. 18–25.
6 A. Baruk, Petitioner or Partner. Multifaceted Insight into the Market Role of a Contemporary Purchaser on the Consumer Goods Market, Lambert Academic Publishing, Saarbrücken 2014.
7 Por. R.F. Lusch, Marketing's Evolving Identity: Defining Our Future, „Journal of Public Policy & Marketing” 2007, vol. 26, no. 2.
8 Dokonano również oceny wiarygodności zidentyfikowanych modeli poprzez określenie granicznego prawdopodobieństwa
krytycznego „p” w teście chi-kwadrat. Jeśli jest ono wyższe od wartości 0,05, określone zróżnicowanie inercji względem zera,
które posłużyło do budowy modeli nie ma statystycznej istotności. Termin bezwładność (inercja) jest używany w analizie korespondencji analogicznie do występującego w statystyce pojęcia wariancji.
Bibliografia
1. Bakan I., Buyukbese T., The Relationship between Employees' Income Level and Employee Job Satisfaction: An Empirical Study, „International Journal of Business and Social Science” 2013, vol. 4, no. 7.
2. Baruk A., Petitioner or Partner. Multifaceted Insight into the Market Role of a Contemporary Purchaser on the Consumer Goods Market, Lambert Academic Publishing, Saarbrücken 2014.
3. Harter J.K., Schmidt F.L., Hayes T.L., Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis, „Journal of Applied Psychology” 2002, vol. 87, no. 2.
4. Keelson S.A., The Evolution of the Marketing Concepts: Theoretically Different Roads Leading to Practically Same
Destination, „Online Journal of Social Sciences Research” 2012, vol. 1, iss. 2.
5. Lusch R.F., Marketing's Evolving Identity: Defining Our Future, „Journal of Public Policy & Marketing” 2007, vol. 26,
no. 2.
6. Martensen A., Grønholdt L., Internal marketing: a study of employee loyalty, its determinants and consequences, „Innovative Marketing” 2006, vol. 2, iss. 4.
7. Meyer C.S., Mukerjee S., Sestero A., Work-family benefits: Which ones maximize profits? „Journal of Managerial Issues” 2001, vol. 13.
8. Moyes G.D., Shao L.P., Newsome M., Comparative analysis of employee job satisfaction in the accounting profession, „Journal of Business & Economics Research” 2008, vol. 6, no. 2.
9. Nayar V., Employees first, customers second. Turning conventional management upside down, Harvard Business Review Press, Massachusetts 2010.
10. Plakoyiannaki E., Tzokas N., Dimitratos P., Saren M., How Critical is Employee Orientation for Customer Relationship Management? Insights from a Case Study, „Journal of Management Studies” 2008, vol. 45, no. 2.
11. Wright P.M., Gardner T.M., Moynihan L.M., Allen M.R., The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order, „Personnel Psychology” 2005, vol. 58.
www. minib.pl
24
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
dr hab. prof. nadzw. Agnieszka Izabela Baruk — pracownik Politechniki Łódzkiej (Katedra Systemów Zarządzania i Innowacji) oraz Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie (Katedra Zarządzania i Marketingu).
Autorka w sumie 434 publikacji naukowych, w tym 14 książek, z zakresu marketingu, zarządzania marketingowe, marketingu personalnego przedsiębiorstw i organizacji naukowych.
25
www. minib.pl
NAJNOWSZE TRENDY I KIERUNKI ROZWOJU
FINANSOWANIA SPOŁECZNOŚCIOWEGO
Open Access
NAJNOWSZE TRENDY I KIERUNKI ROZWOJU
FINANSOWANIA SPOŁECZNOŚCIOWEGO
LATEST TRENDS AND DIRECTIONS OF DEVELOPMENT OF CROWDFUNDING
mgr Joanna Pieniążek
Instytut Lotnictwa
Polska
e-mail: [email protected]
DOI: 10.14611/minib.13.03.2014.09
Streszczenie
Artykuł omawia najnowsze trendy i kierunki rozwoju finansowania społecznościowego na wybranych przykładach anglojęzycznych serwisów internetowych. Zakres pracy obejmuje takie zagadnienia jak: agregaty portali
finansowania społecznościowego, lokalne inwestowanie, franczyza, platformy przedsprzedażowe, portale typu
open source oraz wykorzystanie przewagi konkurencyjnej platform e-commerce oferujących finansowanie społecznościowe produktów. Celem artykułu jest omówienie najnowszych trendów oraz kierunków finansowania
społecznościowego, ocena ich użyteczności oraz szanse na upowszechnienie prezentowanych pomysłów. Artykuł zawiera przegląd literatury przedmiotu oraz analizę wybranych portali, porównywarek oraz wyszukiwarek finansowania społecznościowego.
Słowa kluczowe: finansowanie społecznościowe, źródła finansowania, crowdfunding, inwestowanie lokalne,
franczyza, platformy przedsprzedażowe, portal open source, e-commerce
Summary
The article discusses the latest trends and directions of development of crowdfunding on selected examples
of English-language websites. The scope of work includes topics such as aggregates of crowdfunding sites,
local investing, franchise, pre-sales platforms, open source sites and leveraging the competitive advantages
of e-commerce platforms which offer product crowdfunding. This article aims to discuss the latest trends
and directions of crowdfunding, assess their usefulness and the chances of popularising the ideas
presented. The article provides an overview of the literature on the subject and an analysis of the selected
sites, comparison sites and crowdfunding search engines.
Keywords: crowdfunding, locavesting, franchising, pre-selling platform, e-commerce, open source platform
3
www. minib.pl
Najnowsze trendy i kierunki rozwoju finansowania społecznościowego
Wprowadzenie
Finansowanie społecznościowe nie jest związane wyłącznie z platformami, gdzie
zbierane są fundusze na projekty. Wielkie serwisy, takie jak Kickstarter czy Indiegogo,
pomimo starań, nie są w stanie zgromadzić całego ruchu generowanego przez użytkowników poszukujących informacji na temat projektów finansowanych społecznościowo.
Wielość platform gromadzących projekty wymusiła np. powstanie agregatów portali finansowania społecznościowego. Są to wyszukiwarki i porównywarki, które pozwalają
użytkownikom na mniej czasochłonne i prostsze wyszukiwanie interesujących projektów
czy serwisów. Dodatkową korzyścią jest możliwość dotarcia do szerszego grona osób
mogących wesprzeć projekt.
Twórcy poszukujący finansowania mają obecnie do dyspozycji także wiele innych
serwisów, niekiedy bardziej wyspecjalizowanych niż te najpopularniejsze. Takimi serwisami są np. te poświęcone modzie. Wydaje się, że branża modowa dopiero niedawno
dostrzegła potencjał serwisów finansowania społecznościowego, przede wszystkim jako
platform przedsprzedażowych. Projekty modowe, aby były atrakcyjne muszą posiadać
walor nowości i niepowtarzalności. Dzięki finansowaniu społecznościowemu, szansę na
sfinansowanie mają produkty niszowe, dostarczane głównie przez początkujących projektantów, którzy nie mają szans na przebicie się oraz wystarczających funduszy na prowadzenie działalności w tradycyjnym modelu.
Finansowanie społecznościowe zaczyna być wykorzystywane także, jako platforma
projektów o znaczeniu lokalnym. Finansowane projekty mogą służyć wspieraniu dostawców żywności, działaniom proekologicznym oraz polepszeniu sytuacji na lokalnym rynku pracy poprzez danie szansy na działalność małym przedsiębiorstwom, które wypracowany zysk inwestują np. w zatrudnienie pracowników z najbliższej okolicy. Lokalne
społeczności mają także możliwość wpływania na to, jakie sklepy chcieliby widzieć
w swojej okolicy. Dzięki wsparciu finansowemu mogą nie tylko doprowadzić do powstania takiego sklepu, ale również stać się jego współwłaścicielami, którzy podejmują decyzje związane z zarządzaniem.
Rozczarowanie obecnymi platformami finansowania społecznościowego może także pomóc w nakreśleniu nowych perspektyw rozwoju. Obok wielkich serwisów zaczynają powstawać takie portale, których twórcami są bezpośrednio ci, którzy poszukują
wsparcia dla swojego projektu. Dostępny dla wszystkich kod pozwala na uruchomienie
własnej platformy, na której nie obowiązują żadne regulaminy ani nie obciążają twórców kosztami prowizji. Dla tych, którzy szukają bardziej kompleksowych rozwiązań przeznaczone są serwisy, na których można nie tylko przeprowadzić zbiórkę pieniędzy, ale
www. minib.pl
4
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
rozpocząć również przedsprzedaż internetową, lub nawet rozszerzyć swoją działalność
na tradycyjnym rynku.
Wybrane trendy rozwoju finansowania społecznościowego mogą, choć nie muszą się przyjąć w dłużej perspektywie czasowej. Mogą jednak stać się inspirujące
dla tych, którzy do tej pory nie zdawali sobie sprawy z potencjału, jakie tkwi w społeczności.
Celem niniejszego artykułu jest ukazanie najnowszych trendów i kierunku rozwoju finansowania społecznościowego, ocena ich użyteczności oraz szanse na upowszechnienie prezentowanych pomysłów.
Wyszukiwarki i porównywarki portali
finansowania społecznościowego
Popularność finansowania społecznościowego sprawiła, że obok znanego wszystkim Kickstartera, oraz innych wielkich serwisów, powstało także wiele platform wyspecjalizowanych w finansowaniu projektów z konkretnych dziedzin (np. medyczne, naukowe, ekologiczne, non-profit). Wiedza o istnieniu takich serwisów może być przydatna dla twórców, których projekty zostały wcześniej odrzucone przez większe serwisy
lub nie zdobyły finansowania pomimo przeprowadzenia kampanii na którymś ze znanych portali. Dla poszukujących finansowania istotną informacją może okazać się to,
w jakim modelu finansowania specjalizuje się dany portal i czy odpowiada on założeniom w sposobie pozyskania funduszy, jaki preferuje twórca. Kolejną ważną informacją jest to, kim jest osoba poszukująca — czy jest to inwestor, który szuka projektów
z konkretnej dziedziny, przedsiębiorca poszukujący finansowania na swój projekt, czy
organizacja non-profit szukająca serwisów przeznaczonych na zbiórkę pieniędzy dla
potrzebujących. Ostatnim z kryteriów poszukiwań może być lokalizacja, czyli w jakich
krajach działają poszczególne platformy i kto może wystartować z projektem — np.
serwis Indiegogo nie ma ograniczeń geograficznych i każdy na świecie może rozpocząć zbiórkę na swój projekt1.
Jedną z wyszukiwarek, które posiadają wyżej wspomniane kryteria jest Crowdsunite2, nazywana też „Yelpem finansowania społecznościowego”3 (Yelp to internetowa wyszukiwarka firm). Posiada ona także wyspecjalizowane funkcje wyszukiwania
jak: sortowanie według liczby odwiedzających dany serwis (miesięcznie), ocen użytkowników Crowdsunite oraz liczby odwiedzających dostarczonych przez serwis Alexa
(firma indeksująca strony internetowe). Przy każdej z wyszukiwanych stron pojawia
się także krótki opis.
5
www. minib.pl
Najnowsze trendy i kierunki rozwoju finansowania społecznościowego
Jedną z ciekawszych funkcjonalności dostarczanych przez Crowdsunite jest możliwość porównywania stron. Na potrzeby tej pracy przeprowadzono krótki test, sprawdzający działanie porównywarki: wybrano kategorię sztuka oraz sortowanie według liczby
odwiedzających (miesięcznie)4. Z wyselekcjonowanych portali wybrano cztery: Causes,
Kickstarter, Indiegogo, Fundrazr. Wyniki zaprezentowane zostały w poniższej tabeli:
Tabela 1. Wyszukiwarka i porównywarka Crowdsunite
Nazwa platformy
Ocena użytkowników
Liczba odwiedzających (msc)
Causes
4
2,500,000
Kickstarter
Indiegogo
4
1,137,121
3,5
600,000
Fundrazr
3,5
600,000
Źródło: Crowdsunite.com
Według tabeli, którą dostarczyła wyszukiwarka Crowdsunite najlepiej ocenianymi
serwisami finansowania społecznościowego w kategorii sztuka z czterech wyselekcjonowanych przez autorkę pracy są Causes i Kickstarter, a największą liczbę odwiedzających
miesięcznie zanotował portal Causes. Wszystkie inne dane wygenerowane dodatkowo
przez wyszukiwarkę ponad zdefiniowane wcześniej kategorie nie zostały uwzględniane
w teście. Biorąc pod uwagę tylko dwie kategorie, według Crowdsunite, za najlepszy serwis w kategorii sztuka i liczby odwiedzających miesięcznie uznany byłby portal Causes.
Wyszukiwarka Crowdsunite odsyła również do zewnętrznej porównywarki, z którą
współpracuje za zasadzie afiliacji — jest to CF4ALL5 (Crowd-Powered Project Search&Support). Znajduje się ona w zakładce „Projekty” za stronie Crowdsunite6. Po wpisaniu interesującej nas frazy otwiera się strona CF4ALL, która dostarcza informacji
o projektach.
Przykładowym słowem kluczowym wpisanym przez autorkę pracy, w celu sprawdzenia działania funkcjonalności tej porównywarki było słowo „art”. Strona CF4ALL przedstawiła 402 strony wyników z projektami, które były związane z wpisaną frazą oraz pogrupowała je według daty zakończenia zbiórki — umiejscawiając na samej górze te projekty, na które zbiórka wygasa już niebawem7.
Wyniki zaprezentowane przez CF4LL przedstawiały projekty, które w nazwie kategorii zawierały słowo „art.”. Były to przykładowo: „adventure/art.”, „art/biography”,
„arts&culture”. Każdy projekt posiada krótki opis, a pod zdjęciem widnieje podpis z nazwą portalu, na jakim projekt został zamieszczony. Po prawej stronie umieszczono informacje dotyczące daty końca zbiórki, ilość uzbieranych pieniędzy, liczbę wspierających
www. minib.pl
6
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
oraz procent, jaki stanowiła uzbierana do tej pory suma. Po kliknięciu na ikonkę „more
info”, użytkownik wyszukiwarki zostaje przekierowany na podstronę, na której może zobaczyć film promocyjny projektu oraz informacje w formie wykresów. Użytkownik może
także bezpośrednio udać się na stronę serwisu, gdzie przeprowadzana jest zbiórka.
Po lewej stronie wyszukiwarki znajdują się filtry i kategorie według których można
przeszukiwać projekty. Są to: filtrowanie ze wsparciem Crowdcredit, kategorie projektów, platformy, typ finansowania, status projektu (szukający wsparcia, zakończony),
przedział czasowy (kończący zbiórkę za 7 dni, dodany w ciągu ostatnich 7 dni, data wystartowania zbiórki), deklarowana kwota wsparcia (minimum i maksimum), kwota uzyskana do tej pory (minimum i maksimum) oraz lokalizacja.
Jedną z najciekawszych funkcji dostępnych w wyszukiwarce CF4ALL są tzw. Crowdcredits8. Jest to „waluta”, dzięki której zarejestrowani użytkownicy serwisu mogą wyrażać swoje poparcie dla prezentowanych projektów. Im więcej kredytów zbierze dany projekt, tym wyżej jest on prezentowany w wyszukiwarce. Projekty, które uzyskały najwięcej
poparcia są prezentowane także w zakładce „Trending Projects”. Każdy użytkownik,
który odwiedza wyszukiwarkę — nawet jeśli nie jest zarejestrowany — zbiera swoje kredyty. Przykładowo — autorka pracy uzbierała ich 56 odwiedzając stronę jednego projektu oraz uzyskując o nim dodatkowe informacje poprzez dwukrotne kliknięcie przycisku „more info” (jedno na podstronę CF4ALL a drugie na zewnętrzną stronę projektu).
Dane o posiadanych kredytach można uzyskać poprzez kliknięcie na przycisk Crowdcredit widniejący pod każdym projektem. Uzyskane kredyty można jednak wykorzystać dopiero po zalogowaniu. Według informacji dostarczonych przez wyszukiwarkę, kredyty
można uzyskać poprzez: rejestrację w serwisie, codzienne logowanie, wyszukiwanie oraz
dokonywanie np. kliknięć wewnątrz serwisu oraz na zewnątrz na stronę projektu, oraz
przeglądanie projektów na CF4ALL oraz stronach partnerskich.
Warto wspomnieć jeszcze o kanadyjskiej wyszukiwarce CrowdFundFusion9. Zbiera
ona projekty z takich serwisów jak: Kickstarter, Indiegogo, Rockethub, Fundly, CrowdFusion i FundRazr. Prezentowane projekty są pogrupowane według statusów: „wyróżniony projekt”, „zyskujące na popularności”, „zakończone projekty” i „rozpoczęte projekty”. Twórcy serwisu zaimplementowali na stronie także liczniki pokazujące sumę
uzbieranych pieniędzy na projekty zakończone sukcesem10 oraz liczbę zakończonych
projektów i tych poszukujących dopiero wsparcia. Wśród społeczności odwiedzającej
CrowdFundFusion przeprowadzane są też głosowania decydujące o tym, jakie strony finansowania społecznościowego powinny zostać uwzględnione w agregacie. Z punktu
widzenia twórców, najważniejszą funkcjonalnością oferowaną przez ten serwis jest możliwość dodania linku do własnych projektów. O tym, czy projekt znajdzie się na stronie
7
www. minib.pl
Najnowsze trendy i kierunki rozwoju finansowania społecznościowego
decydują dwa czynniki: liczba linków ze stron portali społecznościowych poświęcona
projektowi (im więcej, tym lepiej), które kierują na stronę CrowdFundFusion oraz jak ciekawy i funkcjonalny jest projekt. Jeśli projekt przejdzie pomyślą weryfikację, może zyskać
okazję na zyskanie kolejnych inwestorów.
Agregaty to kolejny kierunek rozwoju dla finansowania społecznościowego. Mechanizm działania agregatów był znany już szerzej np. z porównywarek cenowych czy zakupów grupowych. W przypadku finansowania społecznościowego pełni tą samą ważną
funkcję — usprawnia proces przeszukiwania projektów z wielu stron jednocześnie według ustalonej przez wyszukującego kategorii. Wyszukiwarki i porównywarki projektów
mogą okazać się także przydatnym narzędziem promocji dla twórców projektów. Pojawienie się projektu na innych stronach niż serwis, na którym zbierane są fundusze może zaowocować pozyskaniem nowych osób mogących wesprzeć projekt finansowo. Dzięki zaimplementowaniu funkcji umożliwiających komentowanie oraz głosowanie, projekty mają szansę dodatkowo — poza stroną „macierzystą”, gdzie zbierane są fundusze na
projekt — uzyskać zainteresowanie społeczności.
Lokalne inwestowanie
Locavesting (ang. local investing — lokalne inwestowanie) to dość nowa odmiana
finansowania społecznościowego. Polega ona na wsparciu finansowym projektów służącym lokalnym społecznościom11. Termin został ukuty przez propagatorkę tej idei —
Amy Cortese12. W swojej książce „Locavesting: The Revolution in Local Investing and
How to Profit from It” przedstawia ona początki lokalnego inwestowania, jego zalety,
a także wady. Idea lokalnego inwestowania ściśle wiąże się z oddolnym ruchem Slow
Money, który jest powiązany z organizacją Slow Food, wspierającą lokalnych dostawców
żywności13. Założyciel Slow Money, Woody Tasch postawił interesujące pytanie: „Jak
wyglądałby świat, gdyby 50% naszych zasobów zainwestować w promieniu 50 mil od
naszego miejsca zamieszkania?”14. Okazuje się, że o ile dostrzegamy powoli zalety jedzenia i kupowania tego co lokalne, tak inwestycje wspierane przez społeczność, są jeszcze dla nas czymś nowym. Przedsiębiorstwa lokalne w dalszym ciągu mogą się rozwijać
głównie dzięki pożyczkom, kredytom i oszczędnościom. Cortese zwraca uwagę na fakt,
iż nadal wielu osobom wygodniej jest wesprzeć firmę działającą globalnie, niż lokalnie
— mimo, że to właśnie małe przedsiębiorstwa wypracowują zyski, które wspierają społeczność15. Dzięki sile społeczności internetowych, finansowanie lokalne ma szanse zaistnieć w szerszej świadomości i rozpocząć nową rewolucję. Zaletą tego typu inwestowania jest to, że zyski z przedsięwzięć lokalnych przynoszą większe korzyści dla społeczno-
www. minib.pl
8
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
ści. Zyski wielkich korporacji bywają transferowane w odległe rejony, a beneficjentami
stają się nieliczni. Dzieje się tak, gdyż koncerny poprzez swoją globalną działalność stają się oderwane od problemów lokalnych16. Należy jednak podkreślić, że inwestycje lokalne, pomimo swoich zalet, posiadają także i wady. Mniejsze przedsiębiorstwa bywają
również mniej stabilne, a inwestowanie w nie staje się bardziej ryzykowne17. Wydaje się
zatem, że potrzebna jest równowaga pomiędzy tym, co globalne, a tym co lokalne. Istotne jest jednak to, że rewolucja, jaka dokonuje się za sprawą finansowania społecznościowego, ma także wpływ na uwalnianie potencjału projektów o znaczeniu lokalnym,
które do tej pory były wspierane mniej szczodrze i sposobami administracyjnymi, np.
z naszych podatków.
Franczyza w finansowaniu społecznościowym
Serwisem, który również opiera się na idei lokalnego inwestowania jest Crowdfranchise.com18. Zamysłem jego założyciela było to, aby każdy mógł mieć wpływ na to, aby
sklep z jego ulubionej sieci znalazł się w najbliższej okolicy. Crowdfranchise działa dwutorowo — wspiera głównie sieć samoobsługowych sklepów z jogurtami „Forever
Yogurt”, której współwłaścicielem jest założyciel serwisu19, ale także angażuje się w szersze działanie na rzecz rozwoju lokalnej franczyzy20.
W Crowdfranchise, inwestorzy mogą wesprzeć dowolną ilość inicjatyw poprzez wpłatę niewielkich sum pieniędzy na każdą z nich. W ten sposób stają się oni również współwłaścicielami wspieranych przez siebie projektów i mogą zdobyć doświadczenie, jako
franczyzobiorcy. Crowdfranchise jest również platformą zgłaszania zapotrzebowania na
lokalne inicjatywy w całych Stanach. Społeczność zgromadzona na portalu może zgłaszać, komentować oraz głosować nad propozycjami zamieszczonymi przez innych. Portal może działać również jako platforma do zarządzania, za pośrednictwem której inwestorzy mogą powołać zarząd i monitorować operacje biznesowe czy sprzedaż21.
To, że portal ma potencjał pokazuje historia otwarcia jednego ze sklepów Forever
Yougurt w Chicago. Projekt zgromadził 652 000 dolarów w 66 dni22. Jest to także
pierwszy sklep działający w modelu franczyzy, którego współwłaścicielami stała się internetowa społeczność23. Sukces firmy Forever Yogurt pokazuje, że możliwe i opłacalne jest pozyskiwanie finansowania od społeczności także w modelu franczyzy. Sieć
sklepów Forever Yogurt posiada obecnie 22 sklepy w Stanach Zjednoczonych — w tym
12 oczekujących na otwarcie, oraz działające 2 sklepy w Chinach i oczekujące na
otwarcie 2 sklepy w Panamie24. Obecnie na serwisie Crowdfranchise można znaleźć informacje o trzech zbiórkach społecznościowych — jednej ukończonej, w której użyt-
9
www. minib.pl
Najnowsze trendy i kierunki rozwoju finansowania społecznościowego
kownicy wsparli otwarcie sklepu w Chicago (przekraczając o dwa tysiące dolarów sumę deklarowaną przez właściciela serwisu) oraz dwie oczekujące na realizację w Nowym Jorku i Maryland25.
Przykład Forever Yogurt pokazuje, ze wykorzystanie finansowania społecznościowego we franczyzie może pozwolić firmie na rozszerzenie działalności i zwiększenie ekspansji również zagranicą. Zdaniem Arkadiusza Regieca, prezesa Beesfund.com „trzeba pamiętać, że w celu przekonania wielu osób do wsparcia projektodawca musi być wiarygodny, a projekt prowadzony w sposób transparentny”26. Najistotniejsze jest jednak to,
aby przekonać społeczność do produktów oferowanych przez daną markę — zaangażowani klienci mogą bowiem okazać się również inwestorami pracującymi na sukces firmy. Przewagą takiego rozwiązania jest również to, że inwestorami są osoby przekonane
do danego produktu, które same mogą chcieć zabiegać o to, by sklep ich ulubionej
marki znalazł się ich najbliższym otoczeniu.
Platformy przedsprzedażowe w branży modowej
Główne portale finansowania społecznościowego dopuszczają w większości zbiórkę
pieniędzy na projekty modowe, jednak stanowią one zwykle znikomy procent wśród
wszystkich projektów. Finansowanie społecznościowe otworzyło nowe możliwości nie tylko przed przedsiębiorcami, ale również przed projektantami, którzy zyskali nowe narzędzia promocji oraz łatwiejszy dostęp do potencjalnych klientów. Podobnie, jak w przypadku innych branż, także i branża modowa zyskała własne odpowiedniki platform przeznaczone wyłącznie na projekty modowe.
Wowcracy to jeden z serwisów finansowania społecznościowego poświęcony modzie27. Użytkownicy mogą dokonać zamówień na ubrania lub akcesoria, które dopiero
powstaną w pracowni wybranego projektanta. Serwis dokonuje rezerwacji w imieniu
użytkownika oraz sprawdza, czy posiada on wystarczającą ilość środków na koncie. Płatność jest realizowana dopiero, gdy projekt zgromadzi ustaloną przez twórcę liczbę osób
deklarujących chęć dokonania zakupu. Jeśli projekt zyska duże zainteresowanie wyrażające się w liczbie osób, chcących zakupić dany produkt, wówczas serwis składa zamówienie w imieniu użytkownika i przelewa pieniądze na konto twórcy, który jest zobowiązany dostarczyć towar w określonym czasie.
Podobny mechanizm działania wykorzystuje francuski serwis IamLaMode28. Serwis
posiada szerszą gamę możliwości niż Wowcracy — umożliwia uzyskanie finansowania
nie tylko własnej kolekcji, ale np. także na: wydanie książki poświęconej modzie, uruchomienie i rozwój własnego bloga modowego, wzięcie udziału czy zorganizowanie po-
www. minib.pl
10
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
kazu mody29 — jednakże na stronie prezentowane są jak na razie jedynie projekty akcesoriów i ubrań. Wadą tego serwisu jest znikoma liczba projektów dostępnych na stronie,
choć należy zauważyć, że większa ich część uzyskała pełne finansowanie — czasem nawet z nadwyżką. Osoby, które chcą wesprzeć projekty na stronie uzyskują dodatkowe korzyści, w zależności od wpłaconej kwoty.
Serwisy finansowania społecznościowego poświęcone modzie wykorzystują trend
znany we współczesnym rynku modowym — możliwość zakupienia kolekcji zanim trafi
ona jeszcze do regularnej sprzedaży w butikach (lub, która do niej w ogóle nie trafi). Wykorzystany zostaje tu zatem model przedsprzedaży, opierający się na chęci doświadczenia czegoś wcześniej przed innymi (tzw. „firstizm”). Branża modowa jest jedną z najbardziej podatnych na tego typu zachowania wśród konsumentów. Nie bez znaczenia dla
rozwoju finansowania społecznościowego w sektorze mody może być również fakt, iż od
jakiegoś czasu nie tylko wielkie marki dyktują trendy lecz także wpływowe blogerki,, które są zapraszane na pokazy. Branża modowa poszukuje nieustannie nowych twarzy i pomysłów, i wydaje się, że pojawienie się serwisów umożliwiających rozwój rokującym projektantom może się okazać alternatywą dla tych, którzy poszukują nieszablonowych projektów.
Portale finansowania społecznościowego typu open source
Selfstarter to inicjatywa twórców Lockitrona — mechanizmu typu hardware, który
można zainstalować na drzwiach, połączonego z aplikacją w telefonie, co pozwala na
otwieranie drzwi za pomocą telefonu, nie zaś tradycyjnego klucza30. Historia Lockitrona
wiąże się z odrzuceniem przez serwis Kickstarter, który wprowadził nowe zasady w swoim regulaminie po serii skarg ze strony klientów na producentów sprzętów, którzy nie dostarczali swoich produktów na czas31. Lockitron, który starał się o zgodę na przeprowadzenie zbiórki, został przez serwis przypisany do kategorii produktów domowych, których
finansowanie na Kickstarterze jest zabronione32. Twórcy Lockitrona postanowili w odpowiedzi stworzyć własny serwis finansowania społecznościowego typu open source. Selfstarter jest platformą, która oferuje za darmo kod, dzięki któremu można stworzyć własną stronę przeznaczoną do zbierania funduszy na konkretny projekt33. Kod pozwala jedynie na zbudowanie makiety strony — zainteresowani twórcy powinni jednak zatroszczyć się we własnym zakresie o sprawy związane z uwierzytelnieniem strony i jej administrowaniem34.
Podobne rozwiązanie oferuje Crowdtilt Open35. Jest to platforma, która w przeciwieństwie do Selfstartera oferuje użytkownikom więcej funkcji do wykorzystania oraz
11
www. minib.pl
Najnowsze trendy i kierunki rozwoju finansowania społecznościowego
wsparcie związane z obsługą płatności. Istotna, z punktu widzenia osoby chcącej prowadzić zbiórkę pieniędzy na własnej stronie, jest nie tylko łatwa obsługa, ale także
i możliwość analizy zachowań wspierających projekt oraz prowadzenie nie tylko zbiórki
pieniędzy, ale także i przedsprzedaży. Crowdtilt Open oferuje administratorom strony
projektu pozyskiwanie takich danych oraz funkcję wspierającą retargeting (ang. re —
ponowne, targeting — targetowanie), czyli ponowne docieranie do użytkowników, którzy już raz odwiedzili daną stronę internetową. Serwis wspiera twórców w trakcie całego
procesu związanego z przygotowaniem kampanii, przeprowadzeniem jej, oraz tym co
następuje po niej, czyli przedsprzedażą. Platforma jest dostosowana do obsługi płatności w różnej formie (jednorazowa płatność kartą kredytową lub powtarzające się płatności). Istotną częścią serwisu, i tym co go wyróżnia, jest możliwość prowadzenia przedsprzedaży po zakończeniu zbiórki pieniędzy. Pozwala to twórcom utrzymać kontakt ze
wspierającymi oraz nowymi użytkownikami, zainteresowanymi kupnem produktu.
Rozwiązanie open source'owe w przypadku finansowania społecznościowego nie jest
jeszcze rozpowszechnione, jednak należy zadać sobie pytanie, czy jest ono potrzebne.
Zaletą takiego rozwiązania jest uniezależnienie się od serwisów udostępniających twórcom swoje platformy w celu przeprowadzenia zbiórki, co jednak wiąże się z akceptacją
regulaminów. Strony typu Kickstarter mogą odgórnie wprowadzić zasady, które uniemożliwią lub utrudnią pewnym kategoriom produktów możliwość zaistnienia na serwisie
i zebrania przez ich twórców funduszy potrzebnych do uruchomienia produkcji oraz wykluczą dostęp do grupy potencjalnych klientów. Jeśli jednak strony takie będą oferowały twórcom możliwość prowadzenia przedsprzedaży swoich produktów — wówczas jest
to wartość dodana tego typu serwisów. W szczególności, że wielkie platformy finansowania społecznościowego nadal nie oferują swoim użytkownikom takiej funkcji.
Wadą rozwiązania open source'owego jest jednak niewielki zasięg. Kickstarter jest
platformą, która przyciąga ludzi — zarówno producentów, jak i klientów (potencjalnych
inwestorów). Jest to olbrzymia społeczność, której potencjał jest nie do przecenienia —
przede wszystkim łatwiej można pozyskać fundusze na swoje projekty. W przypadku zaś,
gdy produkt cieszył się olbrzymim zainteresowaniem i zebrał znaczącą kwotę pieniędzy
— nadal można trafić na stronę kampanii w serwisie oraz na odnośniki do stron komercyjnych twórców, na których prowadzona jest sprzedaż.
E-commerce a finansowanie społecznościowe
Jedną z trudności, na jaką napotykają twórcy oferujący produkty innowacyjne jest
rozdzielenie funkcjonalności serwisów e-commercowych i finansowania społecznościo-
www. minib.pl
12
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
wego. Wielkie kontrowersje wzbudza przede wszystkim polityka Kickstartera, który chcąc
bronić klientów przez niedokończonymi, zbyt ryzykownymi lub nierealistycznymi projektami, zaostrzył swój regulamin i tym sposobem wielu twórców nie zostało dopuszczonych
do przeprowadzenia zbiórek36. Pozwoliło to jednak na pojawienie się serwisów, takich
jak: Christie Street37 i Crowd Supply38.
Christie Street, które rozpoczęło swoją działalność w grudniu 2012 roku jest platformą której twórcy starają się minimalizować ryzyko związane z finansowaniem projektów
innowacyjnych39. Twórcy, którzy chcą przeprowadzić zbiórkę na stronie są sprawdzani
pod kątem tego, czy ich projekty są zgodne z prawem, a pomysły wykonalne40. Ponadto, fundusze jakie przekazują wspierający są przekazywane twórcom etapami — tak, by
w razie czego, wspierający mogli otrzymać choć częściowy zwrot swoich pieniędzy, jeśli
projekt nie zostanie zrealizowany41. Serwis Christie Street dba także o zachowanie pełnej specyfikacji produktu przez innowatora — tak, aby produkt był zgodny z tym, co znalazło się w opisie (dopuszczalne są niewielkie zmiany, jednak główny projekt i jego komponenty nie mogą się różnić więcej niż w 15% od pierwotnego założenia)42. Czas dostawy produktu również podlega regulacjom ze strony serwisu i twórcy są zobowiązani nie
przekraczać 6 miesięcznego terminu dostawy — w przeciwnym razie, pieniądze zachowane w depozycie podlegają zwrotowi43. Kupujący może również wykupić specjalne
ubezpieczenie, które zapewni pełny zwrot pieniędzy w przypadku niepowodzenia w realizacji wspieranego projektu44.
Crowd Supply to serwis, oferujący twórcom oprócz możliwości uruchomienia kampanii mającej na celu pozyskanie pieniędzy od społeczności także rozpoczęcie przedsprzedaży swoich produktów oraz pomoc w sprzedaży produktów w tradycyjny sposób45.
Twórcy serwisu zajmują się logistyką i dostawami, a produkt może być także sprzedawany poza serwisem. Połączenie tych trzech kanałów (finansowanie społecznościowe,
przedsprzedaż i sprzedaż tradycyjna) może stanowić przewagę konkurencyjną wobec innych tego typu serwisów. Serwis skupia nie tylko twórców i wspierających, ale również
stanowi nieformalną platformę spotkań dla współpracowników, kontrahentów i dostawców usług46. Na stronie Crowd Supply istnieje specjalna zakładka, na której skatalogowano dostawców usług, współpracujących z serwisem, według następujących kategorii:
producenci ceramiki, studia projektowe, wykonawcy inżynieryjni, planiści finansów, globalne firmy produkcyjne, hackerspace'y (ang. hacker — haker, space — przestrzeń;
hackerspace — „przestrzeń stworzona i utrzymywana przez grupę kreatywnych osób,
które łączy fascynacja ogólno pojętym tworzeniem w duchu kultury hackerskiej; przestrzeń stymuluje rozwój projektów, organizując i użyczając potrzebnych narzędzi.”47), firmy prawnicze, kredytodawcy, warsztaty mechaniczne, agencje marketingowe, monterzy
13
www. minib.pl
Najnowsze trendy i kierunki rozwoju finansowania społecznościowego
i producenci obwodów drukowanych (PCB), producenci tworzyw sztucznych, drukarki,
sklepy tekstylne i producenci video. Jest to kolejna z cech, która wyróżnia Crowd Supply
spośród innych platform. Serwis proponuje bowiem współpracę już nie tylko pomiędzy
twórcami a użytkownikami, ale zaprasza do tego grona również potencjalnych dostawców usług i kontrahentów, z którymi można nawiązać kontakty biznesowe i usprawnić
proces produkcji oraz jakość oferowanych produktów, a nawet pomogą skutecznie zaplanować kampanię promocyjną.
Oba serwisy oferują znacznie więcej możliwości niż typowe platformy finansowania
społecznościowego. Zarówno na Christie Street, jak i na Crowdsupply, finansowanie
społecznościowe stanowi jedynie część oferowanej usługi. Co ważniejsze dla samych
twórców, serwisy te dbają o to, aby zatrzymać przy sobie młodych innowatorów, stwarzając im dogodne miejsce, gdzie mogą uruchomić przedsprzedaż swoich produktów.
W tradycyjnych serwisach, typu Kickstarter czy Indiegogo, twórcy po zakończonej zbiórce pieniędzy muszą uruchomić swoją komercyjną działalność już na własnej stronie.
Pomimo tego, że użytkownicy mogą znaleźć na stronie, gdzie przeprowadzona była
kampania, informację o nowym adresie, pod którym można znaleźć i zakupić już dany
produkt, to wydaje się że jest to rozwiązanie niezbyt funkcjonalne. Twórcy, którzy przedstawiają swoje produkty społeczności, prosząc przy tym o wsparcie finansowe, działają
najczęściej w tzw. start-upach, czyli firmach, które dopiero rozpoczynają swoją działalność, a więc nie posiadają jeszcze doświadczenia i kontaktów biznesowych. Należy sobie zadać pytanie, czy rozgraniczenie finansowania społecznościowego i przedsprzedaży (a także i sprzedaży tradycyjnej) przez serwisy typu Kickstarter będzie mieć w przyszłości uzasadnienie. Jak na razie, popularne serwisy finansowania społecznościowego
ograniczają nie tylko kategorie produktów, które mogą uruchomić swoje kampanie, ale
także nie chcą wspierać twórców na dalszej ścieżce rozwoju. Z tego też powodu powstają wyspecjalizowane serwisy, takie jak Christie Street, które wspierają twórców oferujących produkty innowacyjne o wysokim stopniu ryzyka, oraz Crowd Supply, które
chcą zatrzymać u siebie tych, którzy rozpoczęli swoją przygodę z finansowaniem społecznościowym.
W artykule tym wymieniono nowe kierunki rozwoju serwisów finansowania społecznościowego. Stwierdzono, że w obliczu rosnącej liczby nowych portali szansę na dynamiczny rozwój mają agregaty serwisów finansowania społecznościowego, które dostarczają szybkiej informacji na temat projektów poszukujących wsparcia lub tych, które już
zakończyły swoją zbiórkę. Wyodrębniono także potencjalne obszary, w których finansowanie społecznościowe może się sprawdzić jako model pozyskiwania funduszy — są to:
franczyza, lokalne inwestycje oraz branża modowa. Przywołano także przykłady portali
www. minib.pl
14
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
finansowania społecznościowego typu open-source, jako będących alternatywą dla dużych serwisów, na których zbiórka pieniędzy jest obwarowana regulaminami i ograniczeniami geograficznymi. Zwrócono także uwagę na potencjalny mariaż portali finansowania społecznościowego z e-commerce, wskazując że serwisy świadczące kompleksowe
usługi mają szansę wypełnić istniejącą lukę na rynku i mogą stać się realnym zagrożeniem dla portali ograniczających się do wspierania twórców wyłącznie do momentu
uzbierania pieniędzy od społeczności.
Podsumowanie
W artykule wymienione zostały kierunki rozwoju finansowania społecznościowego.
Niektóre z przedstawionych rozwiązań, jak np. wyszukiwarki i porównywarki portali, zostały jedynie zaadaptowane na użytek finansowania społecznościowego, jednak nie są
one niczym nowym. Narzędzia te są już od dawna wykorzystywane np. do porównywania cen w sklepach internetowych. Wydaje się jednak, że z powodu mnogości platform
finansowani społecznościowego, będą one użytecznym narzędziem dla internautów poszukujących skonkretyzowanych informacji.
Najmniejszą szansę na upowszechnienie się mogą mieć portale finansowania społecznościowe typu open source. Choć pozwalają one na uniezależnienie się od wielkich
serwisów to jednak najtrudniej jest na nich przeprowadzać aktywną zbiórkę pieniędzy.
Przeszkodą może okazać się trudność w promowaniu pojedynczego projektu znajdującego się na nierozpoznawalnej platformie.
Uwagę należałoby zwrócić na platformy przedsprzedażowe w branży modowej. Choć
w chwili obecnej nie są one jeszcze szeroko znane, to jednak mają szansę zdobyć popularność. W tej branży bowiem coraz bardziej liczą się projekty kreatywne i niszowe,
a istotną przewagą konkurencyjną takich platform jest to, że w zamian za wsparcie finansowe konsumentki mogą nabyć niedostępne nigdzie indziej ubrania czy akcesoria.
Mniejszą szansę na upowszechnienie się, szczególnie w warunkach polskich, mogą
mieć platformy franczyzowe. Przedstawiony w pracy projekt odniósł sukces jedynie
w przypadku firmy Foreveryogurt, z którą klienci silnie się identyfikowali. Pomysł na platformę franczyzową był silnie skorelowany z promocją danej firmy, jednak jak na razie
nie upowszechnił się on szerzej. Być może wynika to z faktu, że projekty franczyzowe nie
są tak popularne z powodu długiego czasu realizacji oraz zawiłości proceduralnych (np.
powoływanie zarządu).
Równie niewielką szansę na upowszechnienie się mogą mieć platformy związane
z lokalnym inwestowaniem. Choć jednostkowo mogą pojawić się interesujące projekty
15
www. minib.pl
Najnowsze trendy i kierunki rozwoju finansowania społecznościowego
to jednak należy wziąć pod uwagę fakt, że platformy takie nie skupiają społeczności internetowej, której członkowie mogą być sobie obcy, ale konkretne osoby, które łączy teren zamieszkania — a w takim przypadku trudniej może być o mobilizację członków danej społeczności.
Największą szansę należy upatrywać w tych platformach, które proponują twórcom
nie tylko możliwość uzbierania funduszy na projekt w ramach finansowania społecznościowego, ale także zadbają o to, by produkt ten można było również nabyć na portalu
w przedsprzedaży, a nawet — w tradycyjnej sprzedaży. Powiązanie finansowania społecznościowego z handlem elektronicznym jest rozwiązaniem nowatorskim — konsumenci są bowiem zaangażowani w produkty już na etapie ich powstawania, przez co łatwiej identyfikują się w nimi i chętniej je kupują. Szansą na sukces jest bowiem obecnie
nawiązanie relacji z kupującym, a także pozwolenie na to, aby decydował on o tym, jakie produkty chce wspierać i kupować.
Przypisy
1 Startups.com, Kickstarter vs Indiegogo by the numbers, http: //startups.fm/2013/09/04/kickstarter-vs-indiegogo-by-thenumbers.html [8.03.2014].
2 Crowdsunite.com, http://crowdsunite.com [8.03.2014].
3 Crowdfundfusion.com, http://www.crowdfundfusion.com/resources#.UxsikYWA2B5 [8.03.2014].
4 Crowdsunite.com, http://crowdsunite.com/compare [8.03.2014].
5 CF$ALL.com, http://cf4all.com/cf4all/index.php [8.03.2014].
6 Crowdsunite.com, http://crowdsunite.com/crowdfunding-projects [8.03.2014].
7 CF4ALL.com, http://cf4all.com/cf4all/serp.php?searchtext=art&type=search&platid=2a170658-81f4-11e3-b46c-00155d062a12 [8.03.2014].
8 CF4ALL.com, http://cf4all.com/cf4all/crowd-credits.php [8.03.2014].
9 Crowdfundfusion.com, http://www.crowdfundfusion.com [3.03.2014].
10 Reuters.com, Crowdfundfusion.com, a Simple and Intuitive „Search Engine” for the Crowdfunding Space, Celebrates
Over $1 Billion Raised for Projects, http://www.reuters.com/article/2014/02/25/crowdfund-raised-1b-idUSnPnPHvcvhY+161+PRN20140225 [3.04.2014].
11 Karol Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, wyd. Crowdfunding. pl, 2013, str. 35.
12 Locavesting.com, http://locavesting. com/Locavesting_homepage.html [18.02.2014].
13 Locavesting.com, http://locavesting.com/Locavesting_homepage_files/Preface.pdf [19.02.2014].
14 Ibidiem.
15 Ibidiem.
16 Ibidiem.
17 Ibidiem.
18 Crowdfranchise.com, http://crowdfranchise.com [5.03.2014].
19 Crowdsourcing.org, Jane Avelana, Crowdfranchise is new twist on crowdfunding, http://www.crowdsourcing.org/article/crowd-franchise-is-new-twist-on-crowdfunding--/30396 [5.03.2014].
20 Crowdfranchise.ideascale.com, http://crowdfranchise.ideascale.com [5.03.2014].
21 Crowdfranchise.com, http://crowdfranchise.com/content/page/about [8.03.2014].
22 Crowdfranchise.com, http: //crowdfranchise.com/content/page/success-story [8.03.2014].
www. minib.pl
16
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
23 Ibidiem.
24 Foreveryogurt.com, http://www.foreveryogurt.com/locations [5.04.2013].
25 Crowdfranchise.com, http://crowdfranchise.com [5.04.2014].
26 Franchising.pl, Zrzutka na inwestycje, http://franchising.pl/artykul/7330/zrzutka-inwestycje [8.03.2014].
27 Wowcracy.com, http://wowcracy.com [4.03.2014].
28 Iamlamode.com, http: //www.iamlamode.com/en [4.03.2014].
29 Iamlamode.com, http: //www.iamlamode.com/en/post-project [4.03.2014].
30 Youtube.com, Lockitron Keyless Entry Using Your Phone, https: //www.youtube.com/watch?v=D1L3o88GKew
[3.03.2014].
31 Cameron Robertson, The story of Lockitron, crowdfunding without Kickstarter, http: //techcrunch.com/2012/10/07/the-st-
ory-of-lockitron-crowdfunding-without-kickstarter [3.04.2014].
32 Ibidiem.
33 Selfstarter.us, http: //selfstarter.us [3.03.2014].
34 Ibidiem.
35 Open.crowdtilt.com, https: //open.crowdtilt.com [3.03.2014].
36 Kickstarter.com, https: //www.kickstarter.com/blog/kickstarter-is-not-a-store [9.03.2014].
37 Christiestreet.com, https: //www.christiestreet.com [9.03.2014].
38 Crowdsupply.com, https: //www.crowdsupply.com [9.03.2014].
39 June 2013 Trend Briefing: Pretail. Why consumers now love to SHOP for products and services at concepts stage, http:
//trendwatching.com/trends/pretail [9.03.2014].
40 Ibidiem.
41 Ibidiem.
42 Christiestreet.com, https: //www.christiestreet.com/about#buyers_goto [9.03.2014].
43 Ibidiem.
44 Ibidiem.
45 June 2013 Trend Briefing: Pretail. Why consumers now love to SHOP for products and services at concepts stage, http:
//trendwatching.com/trends/pretail [9.03.2014].
46 Blog.crowdsupply.com, http: //blog.crowdsupply.com [13.03.2014].
47 Hackerspace.pl, https: //hackerspace.pl [13.03.2014].
Bibliografia
1. Jane Avelana, Crowdfranchise is new twist on crowdfunding, http: //www.crowdsourcing.org/
2. Karol Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, wyd. Crowdfunding.pl, 2013.
3. Cameron Robertson, The story of Lockitron, crowdfunding without Kickstarter, http: //techcrunch.com/2012//10/07/the-story-of-lockitron-crowdfunding-without-kickstarter
Strony internetowe
z Blog.crowdsupply.com, http: //blog.crowdsupply.com
z CF4ALL.com, http: //cf4all.com/cf4all/crowd-credits.php
z CF$ALL.com, http: //cf4all.com/cf4all/index.php
z CF4ALL.com, http: //cf4all.com/cf4all/serp.php?searchtext=art&type=search&platid=2a170658-81f4-11e3-b46c00155d062a12
z Christiestreet.com, https: //www.christiestreet.com
z Christiestreet.com, https: //www.christiestreet.com/about#buyers_goto
z Crowdfundfusion.com, http: //www.crowdfundfusion.com/resources#.UxsikYWA2B5
17
www. minib.pl
Najnowsze trendy i kierunki rozwoju finansowania społecznościowego
z Crowdfundfusion.com, http: //www.crowdfundfusion.com
z Crowdfranchise.com, http: //crowdfranchise.com
z Crowdfranchise.com, http: //crowdfranchise.com/content/page/about
z Crowdfranchise.com, http: //crowdfranchise.com/content/page/success-story
z Crowdfranchise.ideascale.com, http: //crowdfranchise.ideascale.comarticle/-crowd-franchise-is-new-twist-on-crowdfunding--/30396
z Crowdsunite.com, http: //crowdsunite.com
z Crowdsunite.com, http: //crowdsunite.com/compare
z Crowdsunite.com, http: //crowdsunite.com/crowdfunding-projects
z Crowdsupply.com, https: //www.crowdsupply.com
z Foreveryogurt.com, http: //www.foreveryogurt.com/locations
z Franchising.pl, Zrzutka na inwestycje, http: //franchising.pl/artykul/7330/zrzutka-inwestycje
z Hackerspace.pl, https: //hackerspace.pl
z Iamlamode.com, http: //www.iamlamode.com/en
Iz amlamode.com, http: //www.iamlamode.com/en/post-project
z June 2013 Trend Briefing: Pretail. Why consumers now love to SHOP for products and services at concepts stage, http:
//trendwatching.com/trends/pretail
z Kickstarter.com, https: //www.kickstarter.com/blog/kickstarter-is-not-a-store
z Locavesting.com, http: //locavesting.com/Locavesting_homepage_files/Preface.pdf
z Locavesting.com, http: //locavesting.com/Locavesting_homepage.html
z Open.crowdtilt.com, https: //open.crowdtilt.com
z Selfstarter.us, http: //selfstarter.us
z Startups.fm, Kickstarter vs Indiegogo by the numbers, http: //startups.fm/2013/09/04/kickstarter-vs-indiegogo-by-thenumbers.html
z Reuters.com, Crowdfundfusion.com, a Simple and Intuitive „Search Engine” for the Crowdfunding Space, Celebrates
Over $1 Billion Raised for Projects, http: //www.reuters.com/article/2014/02/25/crowdfund-raised-1b-idUSnPnPHvcvhY+161+PRN20140225
z Wowcracy.com, http: //wowcracy.com
z Youtube.com, Lockitron Keyless Entry Using Your Phone, https: //www.youtube.com/watch?v=D1L3o88GKew
Artykuł jest częścią pracy podyplomowej pt. „Nowe trendy i postawy konsumenckie w finansowaniu społecznościowym”
obronionej w Szkole Głównej Handlowej w marcu 2014 roku pod kierunkiem dr. Jacka Wójcika.
mgr Joanna Pieniążek — absolwentka dziennikarstwa Uniwersytetu Warszawskiego. Ukończyła studia
podyplomowe z marketingu internetowego w Szkole Głównej Handlowej oraz redakcję językową na Uniwersytecie Warszawskim. Pracuje w dziale marketingu Instytutu Lotnictwa jako specjalista ds. e-marketingu i redaktor naczelny wydawnictw elektronicznych. Zajmuje się prowadzeniem serwisów internetowych oraz działaniami w portalach społecznościowych. Odpowiada także za komunikację wewnętrzną.
www. minib.pl
18
NOWA KOMUNIKACJA SPOŁECZNA
W BUDOWANIU KAPITAŁU RELACYJNEGO
Open Access
NOWA KOMUNIKACJA SPOŁECZNA
W BUDOWANIU KAPITAŁU RELACYJNEGO
NEW SOCIAL COMMUNICATION TOWARD THE RELATIONAL CAPITAL CREATION
mgr Sylwia Jarosławska-Sobór
Główny Instytut Górnictwa
Polska
e-mail: [email protected]
DOI: 10.14611/minib.13.03.2014.10
Streszczenie
Społeczna odpowiedzialność biznesu jest przykładem podejścia do zarządzania organizacją, które podkreśla
znaczenie wpływu organizacji na różnorodne grupy zwane interesariuszami. Koncepcja CSR wyznacza nowe
funkcje dla komunikacji społecznej. W artykule omówione zostały wybrane przykłady polskich firm górniczych
w zakresie komunikowania działań społecznych. Wskazane zostały podstawowe zagrożenia oraz możliwości, jakie wynikają z wykorzystania innowacyjnych form komunikacji społecznej i nowych modeli w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, CSR, zarządzanie, public relations, komunikowanie
Summary
Corporate social responsibility is an example of an approach to management that emphasizes the
importance of organization's influence exerted by the company on a number of diverse groups called
stakeholders. CSR sets new functions for social communication. In this paper chosen examples of social
activities communication of Polish mining companies has been addressed. The main risks for the use of
contemporary forms of communication as well as possibilities which are the results of application of
modern management model has been indicated.
Keywords: social responsibility, CSR, managmenet, public relations, communication
3
www. minib.pl
Nowa komunikacja społeczna w budowaniu kapitału relacyjnego
Wprowadzenie
Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (Corporate Social Responsibility —
CSR) to koncepcja, dzięki której organizacje na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi
grupami interesariuszy. Odpowiedzialny biznes to podejście strategiczne, długofalowe, oparte na zasadach dialogu społecznego i poszukiwaniu rozwiązań korzystnych
tak dla organizacji, jak i jego całego otoczenia, pracowników, wszystkich interesariuszy i społeczności, w której działa organizacja. Inaczej mówiąc odpowiedzialność
przedsiębiorstw to efektywna strategia zarządzania, która poprzez prowadzenie dialogu społecznego na poziomie lokalnym przyczynia się do wzrostu konkurencyjności
przedsiębiorstw na poziomie globalnym, a jednocześnie kształtowania warunków dla
zrównoważonego rozwoju społecznego i ekonomicznego. Komunikacja w takich organizacjach jest newralgicznym elementem realizacji odpowiedzialnych społecznie celów.
Komunikacja jako wykładnia CSR
Komunikacja jest podstawa prawidłowych relacji społecznych jest niezbędna do prawidłowego rozwoju każdej organizacji. Istotą procesu komunikowania społecznego jest
przepływ informacji pomiędzy różnymi aktorami sceny życia społecznego. Już w latach
60-tych badacze komunikowania społecznego szkoły z Palo Alto P.H. Watzlawick, J. Beavin i D. Jackson podkreślali, że każde zachowanie czy wypowiedź — ale też jej brak —
jest formą komunikowania (Hauser, 2001) Tylko wtedy komunikowanie jest skuteczne,
jeżeli definicja danej sytuacji jest rozumiana w taki sam sposób przez wszystkich uczestników procesu wymiany informacji. Działanie takie nazywane symetrią informacyjną,
polega na uwzględnianiu opinii i potrzeb obywateli, badaniu opinii publicznej i zwrotnym przekazywaniu uzyskiwanych informacji osobom odpowiedzialnym za strategiczne
decyzje (Habermas, 1999)
Komunikowanie nie należy do zjawisk społecznych łatwych do zdefiniowania i często zastępuje się ją pojęciami „wymiany” czy też „przekazywania” informacji. Ich rozróżnienie odgrywa jednak szczególną rolę we wszystkich badaniach nad komunikacją, od
początku kształtowania się jej podstaw teoretycznych C. Shannon i W. Weaver, gdzie
przyjęto ilościową wykładnię informacji1, aż po współczesne teorie A.M. Mattelart,
Ch. Baylon, X. Mignot) wskazujące, że przedmiot komunikologii jest zbyt obszerny, by
ograniczać go do podstawowej wymiany informacji (Wendland, 2012).
www. minib.pl
4
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Komunikowanie jako jeden z filarów prawidłowo realizowanej strategii CSR pozwala na upowszechnianie etycznych działań organizacji oraz stanowi podstawę zgodnego
koegzystowania przedsiębiorstwa i jego interesariuszy. Interesariusze, słowo klucz dla
CSR oznacza wszystkie osoby i jednostki, które uczestniczą w życiu organizacji. Dobre
relacje z interesariuszami, oparte na dialogu, stanowią źródło przewagi konkurencyjnej
oraz bazę do budowania długoterminowej strategii i wartości firmy. W strategii CSR
można wyróżnić odmienne cele komunikacyjne, w zależności od tego, do kogo komunikaty są kierowane.
CSR — wyzwanie współczesnej gospodarki
Społeczna odpowiedzialność biznesu nie ma jednoznacznej definicji, ani w literaturze przedmiotu ani w działalności praktycznej. Przyjmowane są różne wykładnie CSR
w różnych kręgach zainteresowań, dostrzega się przy tym wyraźną ewolucję interpretacji tego pojęcia. Trudność jednoznacznej definicji wynika przede wszystkim z subiektywnego podejścia badacza do ujęcia mniej lub bardziej teoretycznego czy też ściśle praktycznego aspektu zagadnienia. Różnorodność tę analizuje w jednej z prac A. Dalhsrud
zestawiając ze sobą 37 definicji społecznej odpowiedzialności biznesu. Autor mówi: Pomimo niezliczonych wysiłków by opracować jasną i bezstronną definicję społecznej odpowiedzialności wciąż nie ma pewności jak CSR powinno być definiowane (Dalhsrud,
2006) Jego analiza wyłania cechy wspólne poszczególnych definicji. Okazuje się, że
większość z nich dotyczy pięciu następujących wymiarów: potrzeby angażowania interesariuszy i prowadzenia z nimi dialogu (88% ogółu definicji), wymiar społeczny (88%),
aspekt ekonomiczny (86%), wymiar dobrowolności inicjatyw CSR (80%), aspekt środowiskowy (59%).
Na społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa składa się szereg działań w wielu
obszarach: komunikacji, ładu korporacyjnego, relacji z interesariuszami, odpowiedzialności za środowisko naturalne, odpowiedzialności ekonomicznej, społeczeństwa, zasobów ludzkich. CSR, by był autentyczny, wiarygodny i skuteczny, powinien obejmować
wszystkie wymienione obszary. Wynika to wprost ze złożoności otoczenia — we współczesnej rzeczywistości każda organizacja codziennie wchodzi w dziesiątki interakcji,
w swoich działaniach musi uwzględniać potrzeby i oczekiwania klientów, ale także brać
pod uwagę inne czynniki determinujące jej działanie: kwestie społeczne, regulacje prawne, decyzje polityczne, problemy środowiskowe, itd.
Wspólnie z bardzo szerokim zakresem innych obszarów działalności gospodarczej
CSR tworzy niezwykle ważną tożsamość firmy, na którą wpływają:
5
www. minib.pl
Nowa komunikacja społeczna w budowaniu kapitału relacyjnego
z
z
z
misja, strategia, filozofia działania, kultura organizacyjna, osobowość firmy,
sposób prezentacji — system identyfikacji wizualnej,
sposób komunikowania się — model zintegrowanej komunikacji obowiązujący w firmie (Pluta, 2001).
Polskie przedsiębiorstwa zmieniają się na skutek przekształceń własnościowych i otoczenia gospodarczego. Wymaga to często przeformułowania strategii zarządzania, w tym
zarządzania zasobami ludzkimi, zmiany kierunków działania, sposobów myślenia o działalności biznesowej. Dysponowanie odpowiedniej jakości potencjałem kapitału ludzkiego,
a także odpowiednie nim zarządzanie stanowi niezbędny warunek skutecznej implementacji zasad CSR, ale też buduje kulturę organizacyjną organizacji, jako element systemu
wartości danego przedsiębiorstwa. W powszechnie znanym modelu Scheina (Koźmiński
& Piotrowski 2006) kultura organizacyjna jest zbiorem podstawowych założeń oraz przekonań, podzielanych przez członków danej organizacji, które warunkują jej istnienie.
Można ja więc określić jako „normatywne spoiwo” łączące wszystkich członków organizacji. Kultura organizacyjna pełni obecnie nie tylko funkcję integracyjną, ale też adaptacyjną, pozwalając na dostosowanie działań firmy do wymagań otoczenia, ułatwiając
w ten sposób z pewnością funkcjonowanie zasad społecznej odpowiedzialności w przedsiębiorstwie. Stanowi też nieodłączny element kapitału strukturalnego2 do którego zalicza
się również własności intelektualne przedsiębiorstwa, bazy danych, procesy zarządzania,
infrastrukturę informatyczną reputację przedsiębiorstwa, akcjonariat, koncepcję organizacyjną czy też dokumentację poszczególnych procesów zarządzania. Kapitał strukturalny to wiedza, która została zdobyta i wszczepiona w strukturę firmy, w jej procesy i kulturę. Z perspektywy paradygmatu CSR ma on ogromne znaczenie, ponieważ wywiera pozytywny wpływ na doskonalenie kluczowych kompetencji, wspiera proces organizacyjnego doskonalenia, służy kreowaniu innowacyjnych rozwiązań, umożliwiając budowę powiązań firmy z otoczeniem. Dzięki temu skuteczniej można wykorzystać potencjał intelektualny pracowników, a tym samym budować przewagę na rynku.
Modele działań społecznych
Wyniki badań przeprowadzonych w 2008 roku przez OnBoard PR i PBS DGA pokazują, że aż 76%. Polaków jest przekonanych o tym, że biznes prowadzi działania społeczne jedynie dla rozgłosu. Aż 73% respondentów jest zdania, że firmy często lub prawie zawsze wydają na promocję swojej dobroczynności więcej niż na działania społeczne (Dymowski & Szymańska, 2009).
www. minib.pl
6
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Dlatego też współczesne badania relacji miedzy CSR a PR wypracowały trzy podstawowe model tych relacji:
1. Model filantropii strategicznej — firma angażuje się w inicjatywy zaangażowania
społecznego, głównie poprzez działalność charytatywną. Motywacją do działań CSR
są cele wizerunkowe. (A.B. Caroll, M. Porter).
2. Model interesariuszy — koncepcja prowadzenia działalności gospodarczej poprzez
budowanie przejrzystych, długoterminowych i trwałych relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami. Celem głównym jest budowanie relacji. (E. Freeman, P.
Drucker).
3. Model innowacyjności — innowacje i partnerstwa są rezultatem współpracy z interesariuszami. Firma rozumie i chce wykorzystywać swoją rolę w społeczeństwie, nakierowana jest na innowacje. Celem jest budowanie trwałej wartości i rozwoju poprzez
rozwiązywanie problemów społecznych. (CED, S.L. Wartrick, P.L. Cochran, D.J. Wood) (Kuraszko, 2010).
Stosowanie danego modelu komunikacji determinuje praktyczne funkcje public relations i jego zależności z działaniami CSR, wspierają one bowiem komunikację symetryczną w budowaniu kultury tworzenia wartości płynącej z współzależności i dialogu.
Jednak utożsamianie CSR jedynie z PR jest zagrożeniem, które sprawia, że jest on postrzegany jako zjawisko niewiarygodne oraz negatywne, które ma zamykać usta dziennikarzom i oczy opinii publicznej na kwestie drażliwe. Realizacja idei CSR wymaga całościowej zmiany funkcjonowania oraz zintegrowanych działań w całej strukturze przedsiębiorstwa. Jej skuteczność jest uzależniona przede wszystkim od konsekwencji i długofalowości, czego gwarantem mogą być sprawdzone, powszechnie uznane i zweryfikowane standardy CSR, również w zakresie raportowania, które przyczyniają się do rozwoju
dialogu społecznego. (Kompendium CSR, 2009) Tym, co łączy częściowo odpowiedzialny biznes i Public Relations jest cel długofalowy — wzrost konkurencyjności firmy poprzez budowę jej przyjaznego wizerunku i utrwalenie go w świadomości konsumentów
i współpracowników.
W oparciu o koncepcję modeli PR zbudowaną przez J.E. Grundiga i T. Hunta
w 1984r. wyróżnić można trzy typy komunikacji działań z obszaru CSR:
z
strategię informowania interesariuszy — gdzie proces ma charakter jednokierunkowy oparty na rozpowszechnianiu informacji, niekoniecznie z zamiarem przekonania,3
7
www. minib.pl
Nowa komunikacja społeczna w budowaniu kapitału relacyjnego
z
z
strategię wysłuchania intersariuszy — charakteryzującą się dwukierunkową, ale asymetryczną komunikacją, gdzie w dysproporcji pozostaje wpływ jaki przedsiębiorstwo
wywiera na intersariuszy,4
strategia angażowania interesariuszy — o charakterze dwustronnie symetrycznym,
gdzie dialog jest rzeczywisty a nie pozorny (Roszkowska, 2011) Taka forma działania komunikacyjnego, pomimo pozornego antagonizmu celów, jest korzystna dla
przedsiębiorstwa, które rozwija się pod wpływem bodźców zewnętrznych.
W procesie formułowania i realizacji strategii CSR muszą być wykorzystywane systemy oceny i ujawniania informacji o działalności organizacji. Celem raportowania jest komunikowanie dokonań w interesie wyodrębnionych grup interesariuszy: klienci, pracownicy, właściciele, dostawy, społeczeństwo. Raporty zrównoważone wskazują zarówno na
finansowe (np. wydatki, wypłaty, nakłady inwestycyjne), jak i niefinansowe nośniki wartości (Adamczyk, 2009).
Praktyka komunikowania społecznego
W 2009 r. firma Consultingowa Braun& Partners Polska i PKPP Lewiatan przeprowadziły badanie działań CSR pod względem przejrzystości 39 największych polskich
przedsiębiorstw. Okazało się, że najbardziej wiarygodny CSR mają firmy sektora paliwowego, a dopiero na 8 miejscu są firmy górnicze (Fudala, 2009). Przeprowadzone
w 2012 roku badania własne autorki5 dotyczące praktycznego funkcjonowania CSR
w górnictwie węgla kamiennego wskazują, że wszystkie spółki uważają, że paradygmat
społecznej odpowiedzialności jest obecny w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem górniczym. Badani respondenci zauważali że priorytety działalności spółek węglowych zmieniły się na przestrzeni ostatnich 20 ostatnich lat i obecnie większe znaczenie
przykłada się do roli czynnika ludzkiego — lepszego traktowania pracownika i otoczenia
— w rozumieniu środowiska przyrodniczego. Zwracano też uwagę na fakt, że współcześnie kopalnie i spółki węglowe bardziej zwracają też uwagę na wizerunek firmy.
Budowanie dobrego wizerunku firmy, jej reputacji ma ogromne znaczenie dla przyszłości organizacji i realizacji jej zadań. Obie te wartości są bowiem zmiennymi niezwykle ważnymi dla współczesnego przedsiębiorstwa. Wiążą się bardzo ściśle z zaufaniem
społecznym, którym je otoczenie obdarza (lub nie) oraz pozytywnie stymuluje regułę
wzajemności, która jest jedną z głównych sił napędowych społecznego systemu wymiany. Takie działanie przedsiębiorstw górniczych ma znaczenie dla utrzymania sytuacji
trwania i rozwoju organizacji.
www. minib.pl
8
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
W wizerunku polskiego górnictwa pojawia się jednak dysonans, pomiędzy podejmowanymi działania społecznymi, a pojawiającymi się coraz to coraz to nowymi aferami
korupcyjnymi, co jest czynnikiem burzącym wizerunek organizacji społecznie odpowiedzialnej. Jako jeden z powodów omijania prawa w przedsiębiorstwach górniczych, w badaniach społecznych procesu korupcji w górnictwie wskazuje się między innymi na niespójność przepisów prawa. Jest ono niestabilne, nieustannie zmieniane i dostosowane
do aktualnych potrzeb.
Tezę o negatywnym wizerunku branży górniczej potwierdzają badania sondażowe
opinii publicznej przeprowadzone przez Marketing Research Group dla Dziennika Zachodniego w listopadzie 2011 roku, gdzie na pytanie wielokrotnego wyboru „z czym najbardziej kojarzy się górnictwo?” 59,8% badanych odpowiedziało, że z niebezpieczeństwem i wypadkami, 46,0% ze szkodami górniczymi, 29,3% z dobrobytem, a 25,8% ze
strajkami (Stadler, 2011). A przecież wizerunek, reputacja oraz współpraca pomiędzy
różnymi grupami interesariuszy jest sposobem cywilizowania rynku i główną korzyścią
z kierowania się ta ideą.
Kluczowym wyzwaniem górnictwa w dzisiejszym czasach jest pozyskanie społecznej akceptacji dla prowadzonej działalności górniczej. Nacisk na ochronę środowiska
wywierany przez opinię publiczną stał się bowiem wyzwaniem dla firm pragnących
rozwijać się czy tylko utrzymywać na rynku i żadna z nich nie może pozwolić sobie na
lekceważenie ekologicznego wymiaru swojego wizerunku, uważa prof. Lewicka-Strzałecka (Lewicka-Strzałecka, 2006). Ilość i zakres zrealizowanych inwestycji przez
spółki górnicze świadczy o tym, że ochrona środowiska to bardzo ważny obszar
w działalności firm. Pomimo wielu inwestycji wciąż jednym z najważniejszych problemów środowiskowych, ale też społecznych, budzących wiele emocji i kontrowersji jest
sprawa szkód górniczych i sposobu ich likwidacji. Jest to szczególna arena kwestii
spornych i żywiołowych procesów interakcyjnych pomiędzy aktorami obecnymi na
tejże arenie, a co ważne, dyskurs na ten temat toczy się nie tylko wewnątrz istniejących struktur, ale również na arenie publicznej, przez co budzi jeszcze żywsze reakcje i implikuje kolejne problemy.
Przedsiębiorstwa górnicze stosują dosyć szeroki wachlarz środków komunikacyjnych (tablica 1) zwykle zbliżony do siebie. Należy też domniemywać, że w związku
z rosnącą rolą i dominującą rolą internetu oraz mediów społecznościowych coraz
większego znaczenia nabierać będzie CSR 2.0, skierowany poprzez kanały internetowe do szerszego grona interesariuszy, gdzie do nowych narzędzi należą panele interesariuszy czy przejrzyste. Takie ujęcie CSR sprowadza się do przede wszystkim do
wyjaśnienia i reorientacji celów, jakie stoją przed biznesem. Błędem jest twierdze-
9
www. minib.pl
Nowa komunikacja społeczna w budowaniu kapitału relacyjnego
nie, że jedynym celem biznesu jest przynosić zysk lub korzyści swoim udziałowcom.
To są jedynie środki do celu, jakim jest służenie społeczeństwu poprzez dostarczanie bezpiecznych, wysokiej jakości produktów i usług, które przyczyniają się do wzrostu jakości życia bez pogarszania stanu systemów ekologicznych i społecznych (Visser, 2010).
Komunikowanie działań społecznej odpowiedzialności, a w najpełniejszym kształcie
publikowanie raportów społecznych, jest jednym z kluczowych narzędzi efektywnego
CSR. Język komunikacji, pojmowany jako aktywny czynnik społecznego wytwarzania znaczeń pełni zasadniczą rolę w procesie zmiany społecznej. Rozmawiając ze sobą kreujemy
i modyfikujemy społeczny świat. Dlatego dialog z interesariuszami budowany na efektywnej komunikacji (opartej na wspólnych kategoriach pojęciowych) powinien uwzględniać
podmiotowe traktowanie i równość partnerów. W tym względzie wszyscy respondenci deklarowali, że ważna jest regularna komunikacja z interesariuszami, która wciąż wymaga
doskonalenia.
Polskie przedsiębiorstwa górnicze nie prowadzą jeszcze pełnego raportowania
CSR ani też nie przygotowują jeszcze rocznych Raportów Zrównoważonych. Wydaje się to być jednak tylko kwestią czasu wymuszoną przez rynek, oczekiwanie społeczne lub też zwyczajne uwarunkowania legislacyjne.6 Spośród badanych podmiotów tylko trzy: Jastrzębska Spółka Węglowa SA, LW Bogdanka SA i Tauron Wydobycie S.A. (w ramach grupy Tauron Polska Energia SA), przygotowały w ostatnim
roku (2012) raporty dotyczące prowadzonych działań CSR w ramach swoich Raportów Rocznych.
Na potrzebę raportowania społecznego zwracali uwagę uczestnicy warsztatów projektu z obszaru CSR w których wzięli udział pracownicy kopalń i spółek węglowych odpowiedzialni za zadania związane z wybraną problematyką społecznej odpowiedzialności, przedstawiciele nadzoru górniczego, organizacji społecznych i związkowych w górnictwie. Zwrócili uwagę, że raportowanie znacznie przyczynia się do wzrostu poziomu
wiedzy na temat CSR i usprawnia zarządzanie paradygmatem w firmie, dlatego podkreślono, że warto uwzględnić zasadę regularnego przygotowywania raportów społecznych,
również w praktyce działań firm górniczych.7
www. minib.pl
10
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Spotkania ze
społecznością lokalną
Rozmowy osobiste
Badania opinii
Call
centre
Newsletter
(w wersji elektronicznej)
Interaktywne formy komunikacji,
np. mejlowa skrzynka uwag
Internet
Media
Lokalny radiowęzeł
Ulotki, foldery
Przedsiębiorstwo
Gazeta firmowa
Tablica 1. Środki komunikacji działań CSR wykorzystywane przez przedsiębiorstwa górnicze
KW SA
+
+
+
+
+
—
—
—
—
+
+
JSW SA
+
+
+
+
+
—
—
—
—
+
+
KHW SA
+
+
+
+
+
—
—
—
—
+
+
LW Bogdanka SA
+
+
+
+
+
—
—
—
—
+
+
TAURON Wydobycie SA
PG Silesia Sp. z o.o.
+
+
+
+
+
—
—
—
—
+
+
Brak
Brak
Brak
+
+
—
—
—
—
+
+
+
+
Brak
Brak
Brak
Brak
Brak
Brak
danych danych danych
ZG „SILTECH”
Sp. z o.o.
Przedsiębiorstwo
EKO-PLUS Sp. z o.o.
Brak
Brak
Brak
danych danych danych
Brak
Brak
Brak
danych danych danych danych danych danych
Brak
+
danych danych danych danych
Brak
Brak
Brak
Brak
Brak
Brak
danych danych danych danych danych danych
Źródło: opracowanie własne.
Również inne badania Głównego Instytutu Górnictwa potwierdzają, że rożne
działania dotyczące obszaru CSR są monitorowane, ale nie są ujmowane całościowo. Odrębnie oceniany jest obszar ochrony środowiska, relacje z klientami, z pracownikami czy działania sponsoringowe. Taki sposób prowadzenia oceny zaburza
nieco obraz całości realizowanych działań związanych z CSR i nie sprzyja całościowej koordynacji. Stąd ważną formą oceny są audyty weryfikacyjne prowadzone
przez niezależne podmioty takie jak np. Giełda Papierów Wartościowych czy Koalicja na rzecz Odpowiedzialnego Biznesu. W tym przedsięwzięciu w 2011 roku wzięły udział trzy spółki węglowe: JSW SA, KW SA, KHW SA i pozytywnie przeszły proces weryfikacji przeprowadzone przez międzynarodową firmę audytorską PwC (Majer, 2013).
11
www. minib.pl
Nowa komunikacja społeczna w budowaniu kapitału relacyjnego
Podsumowanie
CSR przynosi korzyści jednocze-śnie społeczeństwu, jak i firmie. Po stronie biznesowych efektów zaan-gażowania społecznego wymieniane są korzyści marketingowe, związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi czy dotyczące relacji zewnętrznych. Odpowiednia forma komunikacji powinna być nastawiona nie tylko na informowanie, ale przede wszystkim na dialog z otoczeniem. Ważne jest by odbywała się
nie tylko w jednym kierunku: organizacja — interesariusze; ale by była nastawiona
również na odbieranie i przetwarzanie komunikatów zwrotnych. Komunikacja powinna zachęcać do angażowania się interesariuszy w życie przedsiębiorstwa. Dialog
umożliwia im podejmowanie decyzji dając tym samym poczucie siły sprawczej. Odpowiednio przetworzona informacja zwrotna nie tylko wytycza ścieżki rozwoju zgodne z nieustannie zmieniającymi się oczekiwaniami otoczenia, ale także pozwala na
kształtowanie tych oczekiwań.
Komunikowane działań prowadzonych w obszarze społecznej odpowiedzialność, na przykład poprzez kompleksowe sprawozdania obejmujące zagadnienia
z obszaru społecznej odpowiedzialności (czy też Raporty Zrównoważone) pomaga organizacjom nie tylko poprawiać swoją reputację, ale też ograniczać ryzyko
finansowe i rynkowe czy ryzyko związane z negatywnym oddziaływaniem opinii
publicznej.
Działania public relations mogą wspierać wszystkie te dziedziny, również pomagać
w realizacji ich celów i rozwiązywaniu problemów i konfliktów społecznych. Znacznie łatwiej osiągać jest wyznaczone cele przy społecznym zrozumieniu i wsparciu. Praktyka
PR, podobnie jak praktyka CSR zmierza do uzyskania obopólnego porozumienia poprzez obiektywną, rzetelną i pełną informację, która dodatkowo powinna stanowić przekaz prosty i zrozumiały dla wszystkich grup odbiorców.
Przypisy
1 zgodnie z którą, im więcej informacji zawiera komunikat, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia,
— przyp. aut.
2 Kapitał ludzki i strukturalny to wg. klasyfikacji L. Edvinssona dwie podstawowe formy kapitału intelektualnego. Pod poję-
ciem kapitału ludzkiego rozumie się tu rozumie się wiedzę, doświadczenie, kwalifikacje i umiejętności pracowników, które
mają istotne znaczenie dla efektów działalności przedsiębiorstwa. Do tych dwóch form dołącza się ostatnio również pojęcie
kapitału relacyjnego, która dotyczy relacji w ramach sieci współpracowników (również kanały rynkowe, relacjach z klientami
i dostawcami, powiązania kapitałowe), ich zadowolenia z tych relacji oraz poziom lojalności wobec firmy — przyp. aut.
3 Tu pierwowzorem może być model publicity PR (P.T. Barnum) czy też model informowanie opinii publicznej (I. Lee)
— przyp. aut.
www. minib.pl
12
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
4 Model komunikacji dwukierunkowej asymetrycznej i symetrycznej pierwotnie stworzył i rozwijał E.L. Bernays
— przyp. aut.
5 Badania przeprowadzone były w związku z przygotowywaną rozprawą doktorską na Wydziale Nauk Społecznych Uniwersytetu Śląskiego, związaną z funkcjonowaniem paradygmatu społecznej odpowiedzialności biznesu w polskim górnictwie węgla kamiennego. W badaniach dominowały metody jakościowe (wywiad pogłębiony IDI) oraz analiza dokumentów
źródłowych (desk research, case study). W niniejszym artykule znajdują się wybrane wnioski wynikające z powyższej pracy
— przyp. aut.
6 Takie propozycje są już stosowane np. w krajach skandynawskich i plany takie wobec dużych, państwowych spółek mogą
wkrótce znaleźć się w zapisach ustawodawstwa unijnego oraz międzynarodowych dyrektyw i standardów implementacji,
o czym mówiła Sue Bird z Dyrekcji Generalnej ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Włączenia Społecznego Komisji Europejskiej podczas II Śląskiego Okrągłego Stołu CSR 3 czerwca 2013r. w Katowicach. — przyp. aut.
7 Wnioski i wytyczne w zakresie funkcjonowania CSR w przedsiębiorstwie — opracowanie po warsztatowe w ramach projektu „Bezpieczna praca — bezpieczna rodzina. Promocja Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw w aspekcie bezpieczeństwa i higieny pracy” z dnia 11.08.2011 r.
Bibliografia
1. Badania własne 2012.
2. Adamczyk J. (2009), Społeczna Odpowiedzialność przedsiębiorstw. Teoria i praktyka. Warszawa: PWE.
3. Dalhsrud A. (2006), How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37 Definitions. W Corporate Social Responsibility and Environmental Management. Vol. 15 (1), DOI: 10.1002/csr 132.
4. Dymowski J. & Szymańska M. (2009), CSR. Raport specjalny. BRIEF, dodatek, 13 marzec 2009.
5. Frankental P. (2001), Corporate social responsibility — a PR invention. W: Corporate Communications: An international Journal. Vol. 6 Nr 1/2001. 18–23.
6. Fudala M. (2009), Przemysł społecznie odpowiedzialny. W: Surowce i Maszyny Budowlane nr 4/2009.
7. Habermas J. (1999), Teoria działania komunikacyjnego. Warszawa: PWN.
8. Hausner J. (1999), Komunikacja i partycypacja społeczna. Kraków.
9. Kompedium CSR (2009), Dziennik Gazeta Prawna, dodatek z dnia 14 grudnia 2009 r.
10. Wendland M. (2012), Działanie komunikacyjne a przekazywanie informacji. W Kulczycki E. & Wendland M. (red.)
Komunikologia. Teoria i praktyka komunikacji. Poznań: Wydawnictwo Naukowe Instytutu Filozofii UAM.
11. Koźmiński A. & Piotrowski Wł. (2006), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
12. Kuraszko I. (2010), Nowa komunikacja społeczna wyzwaniem odpowiedzialnego biznesu, Warszawa: Difin.
13. Lewicka-Strzałecka A., Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2006.
14. Majer M. (2013), The practice of mining companies in building relationships with local communities in the context of
CSR formula, Journal of Sustainable Mining. No. 3 Vol. 12/2013.
15. Oosterhout, H. Van & Heugens P.M.A.R. (2006), Much A do About Nothing: A Conceptual Critique of CSR, Erasmus School of Management, Erasmus University Research Paper.
16. Pluta E. (2001), Public relations — moda czy konieczność? Teoria i praktyka, Warszawa: Twigger.
17. Roszkowska P. (2011) Rewolucja w raportowaniu biznesowym. Warszawa: Difin.
18. Stadler K. (2011) Górnictwo i co dalej? — szok przeszłości, czyli stało się jutro? Konferencja „Górnictwo 2011”, Katowice 15 grudnia 2011 r.
19. Visser W. (2010) The Evolution and Revolution of Corporate Social Responsibility. W: Visser Pohl M. & Tolhurst N.
(edt) Responsible Business: How to Manage a CSR Strategy Successful. Londyn: Wiley.
20. Wnioski i wytyczne w zakresie funkcjonowania CSR w przedsiębiorstwie — opracowanie po warsztatowe (2011),
W ramach projektu „Bezpieczna praca — bezpieczna rodzina. Promocja Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw w aspekcie bezpieczeństwa i higieny pracy” z dnia 11.08.2011 r.
13
www. minib.pl
Nowa komunikacja społeczna w budowaniu kapitału relacyjnego
mgr Sylwia Jarosławska-Sobór — rzecznik prasowy Głównego Instytutu Górnictwa, doktorantka w Instytucie Socjologii Uniwersytetu Śląskiego. Specjalistka z wieloletnim, praktycznym doświadczeniem w zakresie szeroko pojętej komunikacji, PR, relacji medialnych. Obszar zainteresowań naukowych obejmuje: socjologię zarządzania i organizacji, społeczne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, a szczególnie społeczną odpowiedzialność biznesu.
www. minib.pl
14
UCZELNIE W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH
— OCZEKIWANIA ADRESATÓW
A PUBLIKOWANE TREŚCI
Open Access
UCZELNIE W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH
— OCZEKIWANIA ADRESATÓW A PUBLIKOWANE TREŚCI
UNIVERSITIES IN SOCIAL MEDIA — RECIPIENTS' EXPECTATIONS
AND THE PUBLISHED CONTENTS
mgr Agnieszka Chwiałkowska
Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu
Polska
e-mail: [email protected]
DOI: 10.14611/minib.13.03.2014.11
Streszczenie
Przeprowadzone przez autorkę w 2013 roku badanie1, którym objęte były wszystkie 59 publiczne uczelnie akademickie znajdujące się w wykazie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego wykazało, że polskie publiczne
uczelnie akademickie coraz chętniej wykorzystują media społecznościowe jako kanał komunikacji ze środowiskiem studentów i są one aktywnie obecne w mediach społecznościowych, a zwłaszcza na portalu Facebook,
na którym swoje oficjalne profile prowadzi aż 81% (tj. 48) takich jednostek2. Również inne badania pokazują,
że działania uczelni w mediach społecznościowych wpływają na wizerunek uczelni zwłaszcza wśród studentów
— zgodnie z nimi kandydaci na studia przyznają, że obecność uczelni w mediach społecznościowych i informacje zamieszczane na ich oficjalnych profilach na Facebooku oraz sposób interakcji z użytkownikami miał wpływ
na ostateczną decyzję o tym, którą uczelnię wybrali3.
Jednocześnie, dostrzec można lukę badawczą w obszarze oczekiwań głównej grupy docelowej przekazów uczelni publikowanych w mediach społecznościowych, tzn. studentów, co do formy i treści tych komunikatów uczelni, jak również wyraźny brak analiz jakościowych działań podejmowanych przez polskie uczelnie w mediach społecznościowych.
W związku z tym autorka zdecydowała się kontynuować prowadzone przez siebie przytoczone powyżej badanie
w celu dalszego poznania opisywanego zjawiska jakim jest obecność uczelni na platformach społecznościowych, przed którym postawiła następujące cele szczegółowe: Identyfikacji oczekiwań studentów, (którzy są
w Polsce głównym odbiorcą komunikatów uczelni w mediach społecznościowych) oraz pracowników w zakresie obecności uczelni w mediach społecznościowych; Identyfikacja preferowanych przez studentów metod komunikacji z uczelnią; Poznanie oceny studentów na temat działań uczelni podejmowanych w mediach społecznościowych; Poddanie analizie jakościowej treści publikowanych przez uczelnie w mediach społecznosciowych.
Badanie zostało przeprowadzone w dwóch etapach — w pierwszym przeprowadzone zostały wywiady ze studentami, doktorantami, kandydatami na studia oraz pracownikami uczelni. W drugim etapie obserwacji zostały poddane profile w mediach społecznościowych — 48 profili na Facebooku polskich publicznych uczelni akademickich; oraz 20 profili uczelni zagranicznych znajdujących się najwyżej w rankingu popularności ich działań
w mediach społecznościowch zgodnie z rankingiem Top 100 social media colleges and universities 20134.
Słowa kluczowe: media społecznościowe, uczelnie w mediach społecznościowych
3
www. minib.pl
Uczelnie w mediach społecznościowych — oczekiwania adresatów a publikowane treści
Summary
Research5 carried out by the author in 2013, which covered all 59 public universities listed by the Ministry
of Science and Higher Education showed that Polish public universities are more and more eagerly
resorting to social media as a channel for communication with the environment of students and they are
currently active in social media and especially on Facebook, where 81% (48 units6) have their official
profiles. Also other research projects show that the activities of a university in social media influences the
image of the university especially among students — according to them student candidates admit that the
presence of universities in social media and information published on their official Facebook profiles and
the manner of interaction with users had an impact on their final decision on the choice of a university7.
At the same time it is possible to notice a research gap in the area of expectations of main target group
for messages of universities published in social media, that is, students, with regard to the form and content
of these messages from universities. It is also possible to notice a clear lack of qualitative analyses of
activities taken up by Polish universities in social media.
For this reason the author has decided to continue the above-mentioned research in order to learn more
about the described phenomenon, that is, the presence of universities on social media platforms. The author
has defined the following detailed goals for the research: identification of the expectations of students (who
in Poland are the main recipient of universities' messages in social media) and employees with regard to the
presence of the university in social media; identification of student's preferred methods of communication
with the university; Learning about the students' assessment of the activities of universities conducted in
social media; Qualitative analysis of contents published by universities in social media.
The research was conducted in two stages — in the first stage interviews with students, doctoral students,
student candidates and university employees were conducted. In the second stage social media profiles —
48 Facebook profiles of Polish universities and top 20 profiles of foreign universities in the ranking of
popularity of universities' activities in social media, according to Top 100 social media colleges and
universities 20138 ranking.
Keywords: social media, universities in social media
www. minib.pl
4
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Wprowadzenie
Przeprowadzone przez autorkę w 2013 roku badanie, którym objęte były wszystkie 59 publiczne uczelnie akademickie znajdujące się w wykazie Ministerstwa Nauki
i Szkolnictwa Wyższego wykazało, że polskie publiczne uczelnie akademickie coraz
chętniej wykorzystują media społecznościowe jako kanał komunikacji ze środowiskiem studentów i są one aktywnie obecne w mediach społecznościowych, a zwłaszcza na portalu Facebook, na którym swoje oficjalne profile prowadzi aż 81% (tj. 48)
takich jednostek9. Można zatem mniemać, że posiadanie przez uczelnię profilu na
przynajmniej jednej platformie społecznościowej jest już standardem. Ponadto, większość z tych uczelni intensywnie angażuje się w prowadzenie swoich profili publikując na nich treści co najmniej raz dziennie (a ponad połowa kilka razy dziennie).
Udaje im się również wypracować wskaźniki zaangażowania fanów na poziomach
wielokrotnie wyższych aniżeli przeciętne wskaźniki zaangażowania na profilach
przedsiębiorstw. Jednakże, w dalszym ciągu do samego „polubienia” strony na Facebooku uczelnie nakłaniają jedynie niewielkie odsetki swoich obecnych studentów
oraz absolwentów10.
Również inne badania pokazują, że działania uczelni w mediach społecznościowych wpływają na wizerunek uczelni zwłaszcza wśród studentów — zgodnie z nimi
kandydaci na studia przyznają, że obecność uczelni w mediach społecznościowych
i informacje zamieszczane na ich oficjalnych profilach na Facebooku oraz sposób
interakcji z użytkownikami miał wpływ na ostateczną decyzję o tym, którą uczelnię
wybrali11. Tworzone są już również rankingi uczelni oceniające ich działania
w mediach społecznościowych12. Można zatem przypuszczać, że obecność uczelni
w mediach społecznościowych to nie przelotna moda, ale pozostaną one w nich na
stałe.
Problem badawczy
Jednocześnie, dostrzec można lukę badawczą w obszarze oczekiwań głównej grupy
docelowej przekazów uczelni publikowanych w mediach społecznościowych, tzn. studentów, co do formy i treści tych komunikatów uczelni, jak również wyraźny brak analiz
jakościowych działań podejmowanych przez polskie uczelnie w mediach społecznościowych.
W związku z tym autorka zdecydowała się kontynuować prowadzone przez siebie
przytoczone powyżej badanie w celu dalszego poznania opisywanego zjawiska jakim jest
5
www. minib.pl
Uczelnie w mediach społecznościowych — oczekiwania adresatów a publikowane treści
obecność uczelni na platformach społecznościowych. W ramach badana zrealizowano
następujące cele szczegółowe:
1. Identyfikacji oczekiwań studentów, (którzy są w Polsce głównym odbiorcą komunikatów uczelni w mediach społecznościowych) oraz pracowników w zakresie obecności
uczelni w mediach społecznościowych;
2. Identyfikacja preferowanych przez studentów metod komunikacji z uczelnią;
3. Poznanie oceny studentów na temat działań uczelni podejmowanych w mediach
społecznościowych;
4. Poddanie analizie jakościowej treści publikowanych przez uczelnie w mediach społecznosciowych.
Metodyka badania
Ponieważ działalność polskich uczelni w mediach społecznościowych stanowi stosunkowo nowy obszar badawczy autorka zdecydowała się przyjąć podejście eksploracyjne oraz wykorzystać triangulację celem zwiększenia rzetelności i trafności uzyskanych
wyników poprzez zastosowanie dwóch jakościowych metod zbierania danych w postaci
wywiadów bezpośrednich oraz metody obserwacji uczestniczącej.
Wywiady bezpośrednie z 8 studentami pięciu publicznych uczelni akademickich,
3 doktorantami oraz 7 kandydatami na studia (uczniami ostatnich klas trzech szkół
średnich w Toruniu), 3 absolwentami i 3 pracownikami naukowymi uczelni zostały
przeprowadzone w okresie listopad — styczeń 2013. Wywiady miały charakter strukturyzowany i zostały przeprowadzone według wcześniej skonstruowanego kwestionariusza. Liczba respondentów biorących udział w wywiadzie została ograniczona do
23 osób, gdyż po 20tym przeprowadzonym wywiadzie zauważono, iż w wyniku kolejnych przeprowadzanych wywiadów autorka nie pozyskuje nowych danych, a odpowiedzi respondentów powtarzają się. Należy jednak zauważyć, że ze względu na
ograniczony rozmiar próby badanej wniosków z tego badania nie należy uogólniać
na całą populację, a wyniki powinny zostać zweryfikowane dalszym badaniem ilościowym. Na prośbę respondentów lista uczelni, które reprezentują oraz ich dane
osobowe nie zostają opublikowane.
Ponadto, w drugim etapie badania wykorzystano metodę obserwacji uczestniczącej, która pozwala na zrozumienie specyfiki działania oraz zasad obowiązujących
w danych społecznościach internetowych dzięki ich obserwowaniu przez autorkę od
wewnątrz. Obserwacja obejmowała 48 profili na Facebooku polskich publicznych
www. minib.pl
6
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
uczelni akademickich, (które jak zweryfikowano w przytoczonym powyżej badaniu13
posiadają swój profil na Facebooku) oraz 20 profili uczelni zagranicznych znajdujących się najwyżej w rankingu popularności ich działań w mediach społecznościowch
zgodnie z rankingiem Top 100 social media colleges and universities 201314, lista
wszystkich uczelni będących przedmiotem obserwacji znajduje się w załącznikach
1 i 2 do artykułu.
Obserwacją została objęta aktywność uczelni na ich oficjalnych profilach na Facebooku z okresu jednego roku luty 2013–luty 2014 i miała charakter ukryty — badane
podmioty nie były świadome, iż są przedmiotem obserwacji. Ponadto, została ona przeprowadzona ex post, w związku z czym działania uczelni nie mogły ulec modyfikacji w jej
wyniku, co istotnie wpływa na wzrost obiektywizmu badania.
Wyniki badania
Oczekiwania wybranych interesariuszy uczelni
w zakresie jej aktywności w mediach społecznościowych
Wszyscy z respondentów „lubią” profil przynajmniej jednej polskiej publicznej uczelni akademickiej.
Wbrew pozorom studenci nie wymagają, żeby ich uczelnia była obecna we
wszystkich możliwych kanałach komunikacyjnych o charakterze społecznościowym
— dla większości z nich obecność na Facebooku wystarcza, dodatkowo jako plus
postrzegane jest posiadanie kanału uczelni na YouTube. Niektórzy zwracają również uwagę na to, że jako poważna instytucja Uniwersytet powinien mieć swój profil na platformach postrzeganych jako te profesjonalnie takich jak chociażby LinkedIn. Respondenci zwracają uwagę na to, że nie odczuwają konieczności tego, aby
ich uczelnia była obecna wszędzie tam gdzie są oni „korzystam z różnych mediów
społecznościowych ale nawet jeżeli uniwersytet miałby swoje konto na platformie
Pinterest to i tak nie śledziłabym go tam; Facebook wystarczy, a teraz w zasadzie
prawie każdy student ma konto na Facebooku, jeśli go nie ma tam to raczej nie ma
go w żadnym innych portalu społecznościowym, więc po co uczelnia miałaby się rozdrabniać i powielać te same treści w dziesięciu miejscach, ale już jak na poważną
instytucję przystało wypadałoby gdyby miała profil na Goldenline, w końcu Facebook jest raczej „nie poważny”.
Większość respondentów ogranicza się do komentowania bądź lubienia postów zamieszczanych w mediach społecznościowych przez administratora Fanpage uczelni lub
jedynie obserwuje zamieszczane tam posty. Jeden z respondentów zaznacza „to, że »nie
7
www. minib.pl
Uczelnie w mediach społecznościowych — oczekiwania adresatów a publikowane treści
polubię« bądź nie komentuję postów Uniwersytetu X na Facebooku nie oznacza, że ich
faktycznie nie lubię. Nie wyobrażam sobie, żeby moja uczelnia nie miała konta na Facebooku. W dzisiejszych czasach jest to niezbędne. A poza tym daje mi to dostęp do informacji do szukania, których na stronie uniwersytetu jestem zbyt leniwy — to by była strata czasu. Myślę, że profil na Facebooku faktycznie nas zbliża do uczelni i tego co się na
niej dzieje”. Inni respondenci zwracają uwagę na to, że nie „lubią” bądź nie komentują
umieszczanych na stronie uczelni treści ponieważ, nie czują, że próbuje ona budować
z nimi relację i przełamać dystans władzy istniejący na uczelni.
Jednocześnie respondenci będący fanami uczelni, nie czują, że uczelnia ta w wystarczającym stopniu angażuje ich w relację z sobą. Jedna z absolwentek zwraca uwagę na
jeszcze inny problem: „polubiłam” profil mojej uczelni z sentymentu ale szkoda, że w żaden sposób nie stara się ona zaangażować nas (absolwentów) na tym Fanpage, a nie
jestem tam jedyną absolwentką patrząc po znajomych — przecież nie tak trudno byłoby
budować z nami relacje na Facebooku, a nawet nas zaangażować i wykorzystać w jakiś
działaniach związanych z promocją, zachęcania kandydatów na studia do wybrania właśnie naszej uczelni…”.
Studenci zwracają również uwagę na to, że przez dłuższy czas nie wiedzieli oni
o tym, że strona na Facebooku ich uczelni istnieje, ponieważ odnośnik do niej znajdował się w niewidocznym miejscu na stronie internetowej uczelni, (a oni odwiedzają
głównie strony internetowe swoich wydziałów), a o profilu dowiedzieli się od swoich
znajomych.
Studenci, zwłaszcza kandydaci na studia chcieliby dowiedzieć się czegoś więcej na
temat pracujących na uczelni wykładowców — jakie mają doświadczenie praktyczne
oraz jakie projekty badawcze realizują, w czym się specjalizują. Oczekują oni również informacji (najlepiej w formie zdjęć bądź materiału wideo) na temat tego w jakiej formie
odbywają się wykłady i ćwiczenia na uczelni na którą aplikują. Aspirujący i obecni studenci chcieliby również poznać autentyczne opinie studentów na temat uczelni oraz wypowiedzi absolwentów aby poznać ich losy po ukończeniu różnych kierunków studiów
oraz uczyć się na ich doświadczeniach. Mówią, iż zainteresowałyby ich również sylwetki
studentów przedstawiające np. reportaże z udziału w praktykach, wyjazdach zagranicznych bądź pracy w organizacjach studenckich.
Z zainteresowaniem ankietowanych studentów spotkałyby się darmowe fragmenty
najnowszych publikacji, nagrania z wykładów pracowników uczelni oraz innych uniwersytetów, w tym tych zagranicznych. Niektórzy zwracają również uwagę na to, iż chętniej
oglądaliby uniwersytecką telewizję internetową gdyby odnośniki do nagrań były zamieszczane właśnie na Facebooku.
www. minib.pl
8
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Respondenci chętnie zobaczyliby również oferty pracy na profilach na Facebooku
swoich uczelni bądź oferty praktyk i udziału w innych projektach realizowanych przez
uczelnie wspólnie z biznesem — niektórzy z nich narzekają na to, że takie inicjatywy nie
są w wystarczającym stopniu promowane. Respondenci zwracają uwagę na to, że podobnie jak w przypadku przedsiębiorstw, również uczelnie powinny pozyskiwać swoich
studentów-ambasadorów, którzy również będą umieszczali informacje na profilu uczelni bądź za pomocą aplikacji/bloga co pozwoliłoby na prezentowanie wydarzeń z życia
uczelni w przystępny dla grupy docelowej sposób.
Respondenci oczekują również, że sami wykładowcy staną się twarzami uczelni
i również będą aktywnie partycypować w tworzeniu komunikatów na Facebooku.
Niektórzy zwracają uwagę na to, że profil uczelni mógłby stanowić swego rodzaju
wirtualny dziekanat, a studenci podkreślają, że wysyłanie zapytań przez albo aplikację na Facebooku, albo za pomocą opcji „wyślij” na tym portalu byłoby dla nich o wiele wygodniejsze aniżeli dzwonienie do dziekanatu, bądź wysyłanie zapytania drogą emailową.
Jeden z respondentów zwraca również uwagę na to, że rośnie liczba kanałów komunikacji jego uczelni ze studentami — strona internetowa, newsletter, internetowe pismo uczelni, profil na Facebooku, a zarazem jakość zamieszczanych treści ulega pogorszeniu i w każdym z nich powiela się informacje zamieszczone już w innym miejscu.
Ponadto, respondenci negatywnie postrzegają zamieszczanie przez uczelnie informacji
z internatu niezwiązanych bezpośrednio z działalnością uczelni w postaci np. zabawnych memów15.
Większość respondentów wskazuje na monotonię treści na Fanpage uczelni: „mam
wrażenie, że osoba prowadząca nasz profil (profil uczelni) nie za bardzo wie, co z nim
robić, wszystkie pomysły już wyczerpała co sprawia, że zamieszczane przez nią treści są
monotonne”.
Kilkoro respondentów przyznaje, iż umieszczają swoje uwagi na temat uczelni na
których studiują w mediach społecznościowych oraz, że wśród nich znajdują się również komentarze negatywne bądź skargi (które zamieszczają oni anonimowo, nie na
portalu Facebook ale np. na forach internetowych bądź innych portalach16). „Z jednej strony zdaję sobie sprawę z tego, że umieszczanie negatywnych komentarzy na
temat mojej Alma Mater może być przez niektórych postrzegane w negatywnym świetle, ale uważam, że studenci, a zwłaszcza osoby, które dopiero decydują się na podjęcie studiów i stoją przed wyborem uczelni mają prawo znać prawdę. Jeżeli z kolei
wykładowca nie przykłada się do prowadzenia wykładów, to mimo, że jest profesorem uważanym w swoim środowisku, dlaczego ludzie mieli by nie poznać prawdy
9
www. minib.pl
Uczelnie w mediach społecznościowych — oczekiwania adresatów a publikowane treści
o tym, że nie ma on żadnych zdolności dydaktycznych. Jeśli nie będziemy krytykować
naszych uczelni online to nic się nie zmieni, bo komentarze na korytarzu uczelni nie
docierają do decydentów, a te z wypełnionej ankiety ewaluacyjnej wcale nie są czytane bądź podchodzi się do nich z postawą »co nam tutaj jakiś student mówił będzie«. Może więc te głosy w Internecie, które docierają do szerszej publiki poprawią
realia studenckie”. Najczęściej negatywnie komentowani są wykładowcy — jakość
kształcenia, programy studiów, biurokracja, brak związku nauczanej teorii z praktyką biznesową, ale również wydarzenia organizowane na wydziałach w tym konferencje naukowe. Respondenci, którzy przyznają, że zamieszczają w Internecie komentarze na temat swoich uczelni zwracają uwagę na to, że częściej zamieszczają uwagi
negatywne aniżeli pozytywne, ale jak zaznaczają nie oznacza to, że ich ogólne zdanie na temat uczelni jest negatywne.
Jeden z respondentów wskazuje również na to, że negatywny komentarz, jaki umieścił na stronie na Facebooku swojego uniwersytetu nie został zaadresowany przez administratora uczelni ani nie udzielono odpowiedzi na zadane w nim pytanie, ale komentarz usunięto w bardzo krótkim czasie po jego pojawieniu się.
Wszyscy poza jedną respondentką uważają, że uczelnie powinny być obecne w mediach społecznościowych, zwłaszcza na Facebooku.
Respondenci oczekują również, że uczelnia (tak jak przedsiębiorstwa obecne
w mediach społecznościowych) będzie im dostarczała wartości poprzez np. umieszczanie porad jak przetrwać na studenckim budżecie, tanio urządzić pokój w akademiku bądź przygotować szybkie, ale zdrowe, dostarczające niezbędnych do nauki witamin i minerałów danie, a nawet umieszczać będzie porady bądź oferty pracy stałej i tymczasowej, oferty praktyk, darmowych szkoleń organizowanych również poza
uczelnią. Sugerują oni ponadto, iż miło widziane byłyby posty bądź wpisy na uniwersyteckim blogu pisane przez Dziekana bądź Rektora oraz innych pracowników uczelni, a zachowane w mniej oficjalnym tonie aniżeli standardowe komunikaty władz
uczelni.
Jeden ze świeżo upieczonych studentów mówi: „na początku często zdarzało mi się
zgubić w kampusie bądź miałem kłopot ze znalezieniem odpowiedniej sali (jako, że zajęcia odbywają się w kilku różnych budynkach), myślę więc, że dla nowych studentów wyjątkowo przydatna okazałaby się więc aplikacja mobilna w postaci wirtualnego spaceru
po uczelni”.
Badani respondenci należący do grupy doktorantów oraz pracowników uczelni
zwracają uwagę na to, że na profilu uczelni na Facebooku nie pojawiają się istotne
www. minib.pl
10
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
z ich perspektywy informacje takie, jak informacje o najnowszych publikacjach pracowników i doktorantów, informacje o prowadzonych na poszczególnych wydziałach
konferencjach oraz innych wydarzeniach o charakterze naukowym, podczas gdy zbyt
wiele uwagi poświęca się wydarzeniom dla studentów takim, jak juwenalia, uroczystości rozdania dyplomów. Natomiast jeżeli takie informacje pojawiają się na profilu
uczelni, to ma to miejsce ich zdaniem zbyt późno — tj. na kilka dni przed wydarzeniem, kiedy nie ma już możliwości zgłoszenia swojego aktywnego w nim udziału. Pożądanymi z ich perspektywy treściami byłyby również te dotyczące wydarzeń o charakterze naukowym i badawczym mające miejsce na innych uczelniach i w jednostkach
naukowych i badawczych, informacje o realizowanych w innych katedrach projektach
badawczych co, jak mówią pomogłoby w nawiązywaniu kontaktów z ekspertami z różnych dziedzin po to, aby umożliwić im prowadzenie interdyscyplinarnych projektów
badawczych w przyszłości.
Co ciekawe takie informacje związane z działalnością naukową i badawczą spotykają się również z zainteresowaniem ankietowanych studentów (zwłaszcza tych kontynuujących studia drugiego stopnia).
Zdaniem autorki, największą przeszkodą we wprowadzeniu wielu z proponowanych przez
respondentów zmian w strategiach komunikowania się uczelni ze studentami jest brak odpowiednich kanałów komunikacyjnych wewnątrz organizacji oraz kultury dzielenia się wiedzą.
Jakościowa analiza treści publikowanych przez polskie uczelnie
w mediach społecznościowych
W głównej mierze polskie akademickie uczelnie publiczne na swoich profilach
na Facebooku publikują informacje na temat imprez i wydarzeń studenckich o charakterze nienaukowym takich jak np. reportaże z juwenaliów; prezentują również fotoreportaże z wydarzeń takich jak inauguracja roku akademickiego, uroczystości
rozdania dyplomów, święto uczelni. Starają się one również informować o sukcesach swoich studentów i naukowców oraz o wygrywanych przez nich konkursach
o charakterze naukowym bądź sportowym. Na bieżąco informują również o wydarzeniach mających miejsce na uczelni bądź zaproszeniach na wykłady specjalne
i dodatkowe warsztaty, w których mogą uczestniczyć studenci oraz zachęcają do
udziału w akcjach charytatywnych organizowanych przez jednostki i organizacje studenckie powiązane z uczelnią. Przedstawiają również informacje na temat rekrutacji na studia.
11
www. minib.pl
Uczelnie w mediach społecznościowych — oczekiwania adresatów a publikowane treści
Zdecydowanie rzadziej z kolei zaobserwować można na profilach polskich uczelni prezentacje sylwetek absolwentów, którzy odnieśli sukces, informacje na temat działalności i inicjatywach podejmowanych przez organizacje studenckie bądź na temat wykładów gościnnych odbywających się na uczelni. Jeszcze rzadziej uczelnie publikują informacje o ofertach pracy
i praktyk, materiały edukacyjne czy wydarzeniach z życia miasta i społeczności lokalnej.
Tabela 1. Silne i słabe strony działań polskich uczelni w mediach społecznościowych
Często popełniane błędy
Propozycje
Nieangażowanie alumnów;
Publikowanie sylwetek alumnów, którzy odnieśli sukces,
ich rekomendacji uczelni;
Nie uwzględnianie w swoich przekazach oczekiwań różnych Rozszerzenie spektrum publikowanych informacji na treści
grup docelowych koncentrując się głównie na obecnych
o charakterze naukowym i badawczym;
studentach oraz kandydatach na studia;
Wykorzystywanie takich samych form przekazu
— brak prób wyróżnienia się/dyferencjacji;
Podkreślanie w swoim przekazie misji uczelni oraz tego co
ją wyróżnia na tle innych szkół wyższych, budowanie
poczucia dumy z przynależności do danej społeczności
akademickiej
Brak oficjalnych wytycznych postępowania w przypadku
zaistnienia kryzysu wizerunkowego
w mediach społecznościowych;
Opracowanie oraz opublikowanie wytycznych tworzenia
i administrowania profili uczelni w mediach
społecznościowych przez poszczególne jednostki
wchodzące w skład uczelni;
Określenie celów oraz głównych odbiorców przekazu
w mediach społecznościowych;
Opracowanie procedur postępowania w przypadku
zaistnienia sytuacji kryzysowej w mediach społecznościowych.
Niski odsetek „polubień” oficjalnych profili uczelni
w mediach społecznościowych w stosunku
do liczby studentów;
Poprawa widoczności odnośnika do profilu uczelni
w mediach społecznościowych; Umieszczenie go również
na stronach poszczególnych wydziałów;
Angażowanie użytkowników;
Brak interakcji z użytkownikami;
Odpowiadanie na komentarze zamieszczane
przez użytkowników;
Odpowiadanie również na komentarze negatywne;
Nie usuwanie komentarzy negatywnych;
Niemonitorowanie przestrzeni internetowej;
Reagowanie na pozytywne i negatywne komentarze
na temat uczelni pojawiające się w sieci internetowej
np. na różnego rodzaju forach internetowych;
Obecność w społecznościach internetowych;
Źródło: Opracowanie własne.
www. minib.pl
12
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Tabela 1 obrazuje zaobserwowane podczas obserwacji uczestniczącej najczęściej
popełniane przez uczelnie błędy związane z aktywnością w mediach społecznościowych
oraz propozycje usprawniające autorki.
Podsumowując, główne usprawnienia działań uczelni w mediach społecznościowych powinny skupiać się wokół dostarczania wartości grupom docelowym przekazu
oraz angażowania ich w relację z uczelnią poprzez zachęcanie użytkowników do wchodzenia w nią w interakcje w przestrzeni online.
Analiza jakościowa aktywności uczelni zagranicznych
w mediach społecznościowych
Obserwując z kolei profile w mediach społecznościowych uczelni zagranicznych, zauważyć można, iż bardzo dużo uwagi przywiązują one do promocji inicjatyw oraz osiągnięć sportowych swoich studentów.
Publikują dostępne online darmowe kursy i szkolenia, nagrania wykładów prowadzone przez wykładowców uczelni. Umieszczają propozycje pracy na uczelni w tym pracy nad
różnego rodzaju projektami. Można stwierdzić, iż w większym zakresie aniżeli uczelnie
polskie propagują działalność o charakterze badawczym. Publikują informacje na temat
projektów badawczych pracowników uczelni oraz doktorantów — zarówno tych już zrealizowanych jak i rozpoczynanych i będących w realizacji. Publikują linki do wyników
światowych badań i wiadomości ze świata związanych w pewien sposób z nauką.
Uczelnie podejmują również działania mające na celu zbliżenie pracowników i specyfiki działalności uczelni poprzez prezentowanie sylwetek pracowników (zarówno tych
naukowych, jak i zajmujących się np. sportem bądź organizacją różnego rodzaju wydarzeń), jak również studentów realizujących ciekawe inicjatywy i projekty.
W swoich działaniach podejmowanych w mediach społecznościowych starają się
pokazać, iż uczelnia jest nieodłączną częścią społeczności lokalnej. W związku z tym, nie
tylko przedstawiają informacje o akcjach charytatywnych bądź zachęcają do brania
w nich udziału, ale publikują również reportaże z tych akcji i osiągane postępy w pracy,
jak również informują o innych inicjatywach prospołecznych i działalności związanej ze
wspieraniem społeczności lokalnej. Informacje o otrzymywanych dotacjach i na cele na
jakie zostaną one przeznaczone.
Starają się budować dumę z przynależności do uczelni poprzez chwalenie się wyglądem kampusu w różne pory roku i pięknem otaczającej natury, pokazywanie bogatej historii uniwersytetu. Dzielą się historiami związanymi z ich zrównoważonym rozwojem.
Przedstawiają podsumowujące informacje na temat osiągnięć w ostatnim roku kalenda-
13
www. minib.pl
Uczelnie w mediach społecznościowych — oczekiwania adresatów a publikowane treści
rzowym — liczba opublikowanych artykułów, osiągniętych patentów, zorganizowanych
konferencji, absolwentów, poziom satysfakcji studentów itp.
Uczelnie podkreślają, iż na studentów czeka wiele możliwości rozwoju poprzez publikowanie relacji z podróży, praktyk, wolontariatów, studiów zagranicą swoich studentów.
Uczelnie publikują również informacje bezpośrednio nie związane z uczelnią ale użyteczne z perspektywy studentów takie, jak obrazki i cytaty motywacyjne, porady na temat zarządzania stresem, radzenia sobie na rozmowach kwalifikacyjnych. Porady na temat osiągania sukcesu, uczenia się, osiągania celów. Porady studentów dla studentów,
„case study np. z zarządzania konfliktem”.
Uczelnie przeprowadzają nawet ankiety w celu poznania opinii swoich fanów na temat sposobu prowadzenia profilu uczelni w mediach społecznościowych oraz tego jak
dobrze służył on potrzebom użytkowników; publikują wywiady z wykładowcami i naukowcami oraz innymi pracownikami uczelni (ogłaszana zostaje osoba a studenci przesyłają pytania na które oczekują odpowiedzi, następnie nagrywany jest materiał wideo
z odpowiedziami), ciekawostki ze świata nauki, „rekomendacje studentów na temat
uczelni”, a nawet publikują cele jakie wyznaczają sobie studenci i profesorowie do zrealizowania w kolejnym roku kalendarzowym bądź akademickim.
Ponadto można zauważyć, że osobami które „lubią” profile uniwersytetów są nie tylko
studenci ale również ich rodzice, sponsorzy, alumni, którzy ukończyli uczelnię nawet kilkanaście- kilkadziesiąt lat temu, czego również nie zauważa się w przypadku uczelni polskich.
To co jest ewidentne w przypadku uczelni zagranicznych, a czego nie dostrzega się obserwując profile w mediach społecznościowych polskich placówek, to budowanie przez nie
dumy z bycia częścią uczelni oraz przekonania, że po jej ukończeniu osiągnie się sukces.
Uwagę zwraca jednak to, że uczelnie zarówno polskie jak i zagranicznie nie wykorzystują wielu z możliwości jakie daje Facebook np. kamieni milowych po to, aby przedstawić, w przystępny sposób uczelnię oraz jej osiągnięcia.
Dalsze kierunki badań
Zdaniem autorki, interesująca jest możliwa w przyszłości kontynuacja badania w dwóch
kierunkach — poszerzając zarówno podmiot badania — o uczelnie niepubliczne, w celu zaobserwowania potencjalnych różnic w wykorzystaniu mediów społecznościowych jako narzędzia komunikacji ze studentami jak również ich potencjału w pozyskiwaniu nowych studentów, zwiększania świadomości uczelni bądź jako narzędzia promocji. Ponadto, eksplorować należałoby wykorzystanie mediów społecznościowych w kontaktach z pozostałymi interesariuszami oraz jako narzędzie komunikacji wspierające proces nauczania.
www. minib.pl
14
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Należy jednocześnie pamiętać, iż media społecznościowe i zachodzące w nich zmiany są zjawiskiem bardzo dynamicznym co wpływa na szybką dezaktualizację zebranych
w badaniu danych.
Podsumowanie
Strategia obecności uczelni w mediach społecznościowych powinna stanowić integralną część strategii marketingowej w mediach tradycyjnych, a oba rodzaje kanałów komunikacyjnych powinny się wzajemnie uzupełniać. Uczelnie powinny koncentrować się w swoim przekazie na tym, co je wyróżnia i z czego są dumne oraz
co czyni je wyjątkowymi. Studenci oczekują, iż więcej będzie publikowanych przez
uczelnie treści o charakterze naukowym, badawczym oraz związanym z praktyką
biznesową, w tym na temat możliwości odbycia praktyk bądź ofertach pracy, jak
również oczekują dostępu do wykładów i materiałów dydaktycznych i edukacyjnych.
Chcieliby również, aby profil uczelni na Facebooku był źródłem informacji na temat
inicjatyw realizowanych na poszczególnych wydziałach, działaniach organizacji studenckich, reportaży z programów wymiany studenckiej, losów absolwentów oraz informacji na temat możliwości rozwojowych jakie dają poszczególne kierunki studiów. Studenci oczekują, iż dzięki mediom społecznościowym komunikacja z uczelnią będzie przebiegała w sposób bardziej efektywny, a uczelnia i dziekanaty oraz
pracownicy staną się dla studentów w większym stopniu dostępne. Pomimo tych
propozycji doskonalących, studenci są zadowoleni z tego w jaki sposób profile ich
uczelni są prowadzone.
15
www. minib.pl
Uczelnie w mediach społecznościowych — oczekiwania adresatów a publikowane treści
Załącznik 1
Uczelnie zagraniczne biorące udział w badaniu (w kolejności zgodnej z rankingiem)17:
1. Harvard University
2. Stanford University
3. Johns Hopkins University
4. Yale University
5. Duke University
6. Princeton University
7. Full Sail University
8. University of Oregon
9. Ohio State University
10. Louisiana State University and Agricultural & Mechanical College
11. Columbia University in the City of New York
12. University of Kentucky
13. United States Military Academy
14. University of Florida
15. University of Washington-Seattle Campus
16. Baylor University
17. Spelman College
18. The University of Texas at Austin
19. Georgetown University
20. Brown University
Załącznik 2
Wykaz Publicznych Uczelni Akademickich biorących udział w badaniu18
Uniwersytety:
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
Uniwersytet Warszawski
Uniwersytet w Białymstoku
Uniwersytet Gdański
Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
Uniwersytet Jagielloński w Krakowie
Uniwersytet Łódzki
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu
Uniwersytet Opolski
Uniwersytet Szczeciński
Uniwersytet Śląski w Katowicach
Uniwersytet Rzeszowski
Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie
Uniwersytet Wrocławski
Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie
Uniwersytet Zielonogórski
Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach
www. minib.pl
16
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Uczelnie techniczne:
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie
Politechnika Warszawska
Politechnika Białostocka
Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku -Białej
Politechnika Częstochowska
Politechnika Gdańska
Politechnika Śląska (Gliwice)
Politechnika Świętokrzyska w Kielcach
Politechnika Koszalińska
Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki
Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie
Politechnika Lubelska
Politechnika Łódzka
Politechnika Opolska
Politechnika Poznańska
Uniwersytet Technologiczno-Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza
Politechnika Wrocławska
Uczelnie ekonomiczne:
z
z
z
z
z
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Uczelnie pedagogiczne:
z
z
z
z
z
Akademia Pedagogiki Specjalnej im. Marii Grzegorzewskiej (Warszawa)
Akademia im. Jana Długosza w Częstochowie
Uniwersytet Pedagogiczny im. Komisji Edukacji Narodowej w Krakowie
Akademia Pomorska w Słupsku
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach
Uczelnie rolnicze/przyrodnicze:
z
z
z
z
z
z
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie
Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy
Uniwersytet Rolniczy im. Hugona Kołłątaja w Krakowie
Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu
Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu
17
www. minib.pl
Uczelnie w mediach społecznościowych — oczekiwania adresatów a publikowane treści
Uczelnie wychowania fizycznego:
z
z
z
z
z
z
Akademia
Akademia
Akademia
Akademia
Akademia
Akademia
Wychowania
Wychowania
Wychowania
Wychowania
Wychowania
Wychowania
Fizycznego i Sportu im. Jędrzeja Śniadeckiego w Gdańsku
Fizycznego im. Jerzego Kukuczki w Katowicach
Fizycznego im. Bronisława Czecha w Krakowie
Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu
Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie
Fizycznego we Wrocławiu
Uczelnie teologiczne:
z Chrześcijańska Akademia Teologiczna w Warszawie
Przypisy
1 A. Chwiałkowska, Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych, „Marketing i rynek”, 2014, Vol. 3.
2 Stan na maj 2013 roku.
3 Badanie przeprowadzone jesienią 2013 r. metodą ankietową przez Drake University na nowo przyjętych na studia studen-
tach, które wykazało, że dla jednej piątej z nich to właśnie działania uczelni w mediach społecznościowych przeważyły przy
podejmowaniu decyzji o wyborze uczelni. Zob. A. Washenko, 2 universities tell us how they are using social media, „Sprout
Social”, October 31, 2013, http: //sproutsocial.com/insights/universities-social-media/ (08.01.2014).
4 Top 100 social media colleges, http: //www.studentadvisor.com/top-100-social-media-colleges (20.12.2014).
5 A. Chwiałkowska, Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych, „Marketing i rynek”, 2014, Vol. 3.
6 As of May 2013.
7 Research conducted by Drake University in the autumn of 2013 on the basis of questionnaires. The research which
covered new students showed that for one fifth of them the activities of the university in social media determined their
decision on the choice of university. See A. Washenko, 2 universities tell us how they are using social media, „Sprout Social”,
October 31, 2013, http://sproutsocial.com/insights/universities-social-media/ (08.01.2014).
8 Top 100 social media colleges, http://www.studentadvisor.com/top-100-social-media-colleges (20.12.2014).
9 Stan na maj 2013 roku.
10 A. Chwiałkowska, Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych, „Marketing i rynek”, 2014, Vol. 3.
11 Badanie przeprowadzone jesienią 2013 r. metodą ankietową przez Drake University na nowo przyjętych na studia studentach, które wykazało, że dla jednej piątej z nich to właśnie działania uczelni w mediach społecznościowych przeważyły przy
podejmowaniu decyzji o wyborze uczelni. Zob. A. Washenko, 2 universities tell us how they are using social media, „Sprout
Social”, October 31, 2013, http: //sproutsocial.com/insights/universities-social-media/ (08.01.2014).
12 Zob. Social Media University Rankings 2013, http: //www.theunipod.com/making-your-choice/university-rankings/social-media-rankings (20.01.2014); Top social media colleges, http: //www.studentadvisor.com/top-100-social-media-colleges
(08.01.2014).
13 A. Chwiałkowska, Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych, „Marketing i rynek”, 2014, Vol. 3.
14 Top 100 social media colleges, http: //www.studentadvisor.com/top-100-social-media-colleges (20.12.2014).
15 „Mem internetowy to dowolna, chwytliwa porcja informacji, która może przybrać wiele form. Stąd też memy występują
najczęściej pod postacią obrazków, filmików, zdań a nawet słów”. Zob. A. Woś, Co to jest mem internetowy, http: //cafesenior.pl/co-to-jest-mem-internetowy/ (17 stycznia 2014).
www. minib.pl
18
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
16 Przykładowe wymienione przez respondenta strony na, których studenci umieszczają swoje opinie: Opinie o uczelniach,
http: //www.opinieouczelniach.pl/opinie-o-uczelniach/ocen/id/1100, Student.pl, www.student.pl, Najlepsze uczelnie, www.najlepszeuczelnie.edu.pl, Ocen.pl, www.ocen.pl, Sprawdź wykładowcę, www.sprawdzwykladowce.pl.
17 http://www.studentadvisor.com/top-100-social-media-colleges
18 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, http://www.nauka.gov.pl/szkolnictwo-wyzsze/system-szkolnictwawyzszego/uczelnie/uczelnie-publiczne/wykaz-uczelni-publicznych-nadzorowanych-przez-ministra-wlasciwego-dsszkolnictwa-wyzszego/publiczne-uczelnie-akademickie/ (1.05.2013).
mgr Agnieszka Chwiałkowska — doktorantka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania oraz University of Vaasa (International Marketing Research Group). Specjalizuje się w marketingu mediów społecznościowych dla organizacji profit i non-profit oraz
marketingu relacji. Autorka szeregu publikacji dot. mediów społecznościowych, marketingu relacyjnego, Generacji Y oraz crowdsourcingu (zarówno w języku polskim i angielskim). Prowadzi liczne warsztaty i szkolenia o tej tematyce. Występuje na konferencjach krajowych i zagranicznych związanych z tematyką nowych mediów. Odbyła staż naukowy na Hanken School of Economics (Helsinki, Finlandia),
gdzie prowadziła badanie z zakresu marketingu relacji B2C. Studiowała na uczelniach zagranicznych
— Upper Austria University of Applied Sciences (Steyr, Austria) oraz LAUREA University of Applied
Sciences (Espoo, Finlandia).
19
www. minib.pl
PROBLEMY ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO
NIEPUBLICZNĄ SZKOŁĄ WYŻSZĄ
Open Access
PROBLEMY ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO
NIEPUBLICZNĄ SZKOŁĄ WYŻSZĄ
MARKETING MANAGEMENT OF A NON-PUBLIC UNIVERSITY
dr Piotr Mikosik
Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie
Polska
e-mail: [email protected]
DOI: 10.14611/minib.13.03.2014.12
Streszczenie
2005 rok był okresem szczytowym dla sektora uczelni wyższych. W Polskich uczelniach studiowało wtedy blisko
2 mln studentów, a sprzyjający trend wzrostowy trwał nieprzerwanie od 15 lat. Tak duży popyt na wiedzę zaowocował również silnym wzrostem liczby uczelni wyższych. Jednak od 2006 roku liczba studentów zaczęła spadać, a biorąc pod uwagę dane demograficzne należy zakładać, że ten trend będzie trwał przez kolejne lata.
Badania prowadzone na zlecenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego wskazują, że metody zarządzania
szkołami wyższymi w Polsce, na tle rozwiązań światowych, są przestarzałe. Są bowiem skupione wokół spojrzenia pracowników nauki, a nie na oczekiwaniach studentów. W świetle niesprzyjających trendów demograficznych, a więc coraz większych trudności w utrzymaniu się szkół na rynku, należy oczekiwać, że władze uczelni
w większym stopniu niż dziś ma to miejsce, będą musiały skupić się na oczekiwaniach rynku i przyjąć za punkt
koncentracji rozwój umiejętności zarządzania marketingowego. Choć sytuacja ta dotyczy także części uczelni
publicznych artykuł ten uwzględnia spojrzenie głównie uczelni niepublicznych.
Celem artykułu jest zaprezentowanie możliwości i barier budowania silnej pozycji konkurencyjnej uczelni wyższych w sektorze. Zakres prowadzonych tu rozważań obejmuje zagadnienia zarządzania strategicznego uczelnią, marketingu oraz aspekty zarządzania personelem uczelni. Artykuł jest opracowany na podstawie dostępnej
literatury, raportów, kilkunastoletniego doświadczenia pracy w kilku uczelniach niepublicznych w Polsce oraz na
podstawie badań autora, które wykonywał dla potrzeb przygotowania strategii marketingowych tych uczelni.
Kluczowe wnioski jakie płyną z niniejszego artykułu są następujące:
z
Uczelnie wyższe powinny większą wagę przywiązywać do znaczenia planowania strategicznego.
z
Przy ustalaniu priorytetów zarządzania w większym stopniu uczelnie powinny brać pod uwagę punkt widzenia klientów, tj. kandydatów na studia i obecnych studentów.
z
Kluczowym działaniem o znaczeniu strategicznym dla uczelni powinno być budowanie silnego wizerunku
uczelni oraz rozwój umiejętności dydaktycznych wśród wykładowców akademickich.
Słowa kluczowe: zarządzanie marketingowe, niepubliczna szkoła wyższa, zarządzanie personelem, student, klient,
relacje personalne, rynek, pozycja rynkowa, marketing
3
www. minib.pl
Problemy zarządzania marketingowego niepubliczną szkołą wyższą
Summary
2005 was the peak year for the university sector. Nearly 2 million students attended Polish universities, and
the favourable trend has continued uninterrupted for 15 years. Such a high demand for knowledge also
resulted in a strong growth in the number of universities. However, since 2006 the number of students has
begun to fall, and taking into account the demographic data it should be assumed that this trend will
continue in the years to come.
Research conducted for the Ministry of Science and Higher Education indicates that the methods of
university management in Poland are outdated in comparison with global solutions. This is because
research is centred around scientists, and not geared towards expectations of the students. In light of
unfavourable demographic trends, and thus increasing difficulties of the universities to remain in the
market, it should be expected that university authorities will have to focus on market expectations to
a greater extent than today and will have to focus on development of skills of marketing management.
Although this situation is also partly true as regards public universities, this article takes into account mainly
the perspective of private universities.
The aim of this article is to present the possibilities and barriers to building a strong competitive position of
universities in the sector. The scope of considerations presented in this paper covers issues of strategic
management of a university, marketing and aspects of university personnel management. This article is
developed on the basis of available literature, reports, more than a dozen years of work experience in
a number of private universities in Poland and on the basis of the author's research performed in order to
prepare marketing strategies for such universities.
Key conclusions of this article are as follows:
z
Universities should pay more attention to the importance of strategic planning
z
In determining management priorities, universities should take into account to a greater extent the
point of view of the customers, namely the candidates and the current students
z
The key activity of strategic importance to the university should be to build a strong image of the
university and to develop teaching skills of lecturers.
Keywords: client, consumer, marketing, non-public university, personal relationship market, student,
marketing management, personnel management
www. minib.pl
4
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Wprowadzenie
Sytuacja sektora szkolnictwa wyższego w Polsce, zarówno szkół niepublicznych jak
i znacznej części uczelni publicznych w ciągu ostatnich 25 lat nie była bardziej krytyczna. Kurczący się rynek kandydatów na studia w ciągu 10 kolejnych lat może zagrozić
egzystencji nawet połowy istniejących uczelni w Polsce. Walka o przetrwanie będzie musiała opierać się na rozwoju umiejętności pozyskiwania studentów.
Tymczasem jak wykazują raporty, umiejętności zarządzania uczelnią, w tym umiejętności zarządzania marketingowego pozostają w tyle za profesjonalnymi praktykami najlepszych firm.
Celem tego artykułu jest wykazanie w jakich obszarach niepubliczne uczelnie wyższe
w Polsce mogą dokonać usprawnień, które mają szanse doprowadzić do wzmocnienia
ich pozycji rynkowej. Artykuł ten został przygotowany głównie w oparciu do dostępne raporty oraz doświadczenia własne autora.
Zmiany w sektorze edukacji wyższej
Intensywny rozwój edukacji wyższej w Polsce rozpoczął się na początku lat 90tych. Wtedy liczba studentów wynosiła ok 400 tys. Przez kolejną dekadę powstawały nowe uczelnie jak i intensywnie zwiększała się liczba studentów. Szczytowy moment rozwoju sektora miał miejsce w 2005 roku, kiedy to liczba studentów studiujących w Polskich uczelniach była bliska 2 mln. Do tego czasu trudno było mówić
o prawdziwej rywalizacji między uczelniami. Obecnie w Polsce funkcjonuje 460
uczelni, w tym 328 uczelni niepublicznych, które muszą konkurować o zmniejszająca się o kilka procent rocznie liczbę studentów wynoszącą obecnie niecałe 1,8
mln.1 Można zakładać, że niekorzystny trend utrzyma się przez kolejne lata. Liczba
nastolatków w wieku maturalnym w 2002 roku wynosiła ok 700 tys., a do roku 2020
ma się zmniejszyć do ok 350 tys. (czyli o 50%!) Trudno jeszcze dziś powiedzieć, czy
ten trend w ciągu kolejnych 10 lat oznacza nieuchronną likwidację ok 200 szkół?
Biorąc jednak pod uwagę powyższe dane można z dużym prawdopodobieństwem założyć, ze kolejne 10 lat funkcjonowania sektora będzie przełomowym okresem dla
szkół wyższych, w którym nastąpi ostra selekcja najsłabszych z nich. Ponadto można
też zakładać, że w trosce o przetrwanie uczelnie w znacznie większym stopniu zintensyfikują aktywność marketingową, a w szerszym ujęciu będą zmuszone do rozwoju
umiejętności zarządzania.
5
www. minib.pl
Problemy zarządzania marketingowego niepubliczną szkołą wyższą
Warto przy tym zauważyć, że sektor uczelni wyższych należy do względnie stabilnych
i przewidywalnych sektorów gospodarki zatem udoskonalenie metod zarządzania uczelnią nie wymaga wprowadzania rewolucyjnych zmian. Dla zobrazowania tej sytuacji i nakreślenia punktu odniesienia można podać następujący przykład:
W przemyśle naftowym stratedzy nie muszą obawiać się niespodzianek. Planiści […]
wiedzą, że globalna podaż wzrasta i spada w efekcie rozgrywek między siłami geopolitycznymi lub po odkryciu nowych złóż. Wiedzą, że popyt rośnie lub maleje zależnie od
dochodów ludzi lub PKB państw czy warunków pogodowych. Tymczasem w branży
oprogramowania internetowego nowe firmy pojawiają się tu — na pozór z znikąd. Tempo w jakim przedsiębiorstwa zwiększają lub tracą obroty przyprawia o zawrót głowy.2 Często mała firma IT dzięki innowacyjnemu pomysłowi może zmienić zasady gry
w branży.3
Zarządzanie uczelnią wyższą z pewnością nie jest zadaniem łatwym. Jednak na skali branża naftowa — branża IT sektor edukacji leży zdecydowanie bliżej firm działających w przewidywalnej branży naftowej niż rewolucyjnej branży oprogramowania. Liczba konkurencyjnych szkół wyższych jest w zasadzie stała, bariery wejścia do sektora są
bardzo duże, liczba potencjalnych kandydatów na studia w kolejnych latach przewidywalna, a klient, który staje się studentem zapewnia uczelni bezpieczne przychody przez
kolejne 3–5 lat studiowania, bo mówiąc językiem porterowskim, istnieją dla niego wysokie psychologiczne koszty zmiany dostawcy (czyli uczelni).
Zatem biorąc pod uwagę czynniki otoczenia, należy uznać, że uczelnie wyższe funkcjonują we względnie stabilnym i przewidywalnym otoczeniu, w którym głównym wyzwaniem rynkowym jest zmniejszająca się liczba kandydatów na studia.
Zarządzanie strategiczne w uczelni wyższej
W 2009 roku na zlecenie Ministerstwa Nauki został przygotowany raport dot. diagnozy stanu szkolnictwa wyższego w Polsce. Wykonała go firma Ernst & Young oraz
Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Jest to jeden z najbardziej zwięzłych i trzymających się spraw kluczowych, ogólnie dostępny dokument obrazujący stan zarządzania polskimi uczelniami. Wymieniony raport omawia m.in. umiejętności zarządzania strategicznego i przygotowania strategii przez zarządy polskich uczelni wyższych. Czytamy w nim: „Wielkim wyzwaniem zarządzania autonomiczną uczelnią jest
sprecyzowanie jej misji, opracowanie wizji przyszłości i przekucie jej w przemyślany
i dający się wprowadzić realistyczny plan strategiczny. Większość uczelni nie ma takich planów, co wynika z tego, że władze uczelni nie potrafią ich przygotować lub,
www. minib.pl
6
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
co gorsza, nie czują potrzeby ich posiadania.”4 Jest to raczej smutny obraz umiejętności zarządzania polskimi uczelniami, tym bardziej, że raport ten dotyczy m.in.
uczelni biznesowych, których celem jest nauczanie dobrych praktyk zarządzania.
W raporcie podkreśla się także, że choć niektóre uczelnie starają się posiadać dokumenty opisujące swoje strategie, to jednak zgodnie z oceną raportu ich poziom jest
raczej niski, tj. nie spełnia warunków, które mogłyby pozwolić na to, by plan ten stał
się realnym narzędziem zarządzania. Strategie posiadają zwykle te uczelnie, które
musiały przygotować taki dokument dla celów zdobycia środków z funduszy europejskich — bo taki był wymóg wniosku, który należało wypełnić w celu ubiegania się
o środki finansowe.
Innym dowodem na marginalizowanie znaczenia zarządzania strategicznego, wg
autorów raportu, jest analiza sprawozdań jakie w niektórych uczelniach muszą corocznie składać rektorzy. Wynika z nich, że rzadko kiedy rektorzy ustosunkowują się w nich
do strategii uczelni, co jest dowodem na to, że znaczenie zarządzania strategicznego jest
raczej niskie, bo nie jest przedmiotem uwagi najwyższych władz uczelni w oficjalnych
rocznych dokumentach sprawozdawczych.5
Podobne wnioski można znaleźć w raporcie sporządzonym przez Bank Światowy.
„Zarządzanie w sektorze szkolnictwa wyższego jest raczej przestarzałe i świadczy, iż brak
jest uznania dla wagi ustalania celów, wybierania priorytetów, tworzenia zachęt lub weryfikacji realizacji ustalonych celów.”6 Raport ten wskazuje także nie niewłaściwy sposób
wybierania władz uczelni, gdzie często priorytetem przy wyborze są dokonania naukowe
kandydatów, a nie merytoryczna wiedza o zarządzaniu organizacjami. Choć dokument
ten ma już 5 lat a dotychczas nie został przygotowany nowszy o podobnej randze nic nie
wskazuje na to, że w tym czasie mogła się radykalnie zmienić filozofia zarządzania
uczelniami wyższymi w Polsce.
Bariery zarządzania marketingowego uczelnią wyższą
Zarządzanie marketingowe jest procesem planowania i realizowania pomysłów,
kształtowania cen, promocji oraz dystrybucji towarów, usług i idei, mających doprowadzić do wymiany spełniającej oczekiwania docelowych grup klientów organizacji.7 W przeciwieństwie do zarządzania skoncentrowanego na produkcji czy nawet na
sprzedaży zarządzanie marketingowe odnosi się do sposobu myślenia i działania organizacji, która jest skoncentrowane na kliencie. Celem zarządzania marketingowego jest
dostarczenie klientowi jak największej wartości z produktów i usług przedsiębiorstwa,
a poprzez to zdobycie jego lojalności i w konsekwencji zysku. Trudno sobie wyobrazić
7
www. minib.pl
Problemy zarządzania marketingowego niepubliczną szkołą wyższą
możliwość przetrwania przedsiębiorstwa działającego na konkurencyjnym rynku, które
bagatelizowało by znaczenie oczekiwań klienta.
Sprawne zarządzanie marketingowe wymaga określenia jednoznacznego celu, ustalenia priorytetów, zbudowania przejrzystej struktury organizacyjnej, jasnego komunikowania oczekiwań i podejmowania sprawnych decyzji. Dzięki tak funkcjonującemu systemowi można dostarczyć wartość klientowi i zaspokoić jego oczekiwania na odpowiednim poziomie.
W przedsiębiorstwie komercyjnym istnieje zwykle dość klarowny podział ról i zadań.
Zarząd decyduje o kierunku rozwoju firmy i ustala priorytety, kierownicy realizują przyjęte założenia władz firmy wykorzystując do tego swoich podwładnych. Wszystkie komórki organizacyjne, przynajmniej w oficjalnych deklaracjach, realizują jedną misję jaką jest
dostarczanie wysokiej wartości produktów i usług klientowi. W niepublicznych uczelniach wyższych istnieje natomiast wyraźny rozdźwięk między pracownikami nauki a zarządem uczelni w kwestii określenia kluczowych priorytetów jakimi powinna kierować się
uczelnia. Uwaga pracowników nauki skoncentrowana jest głównie wokół kwestii naukowych. Tu za kluczowe kryteria oceny jakości uczelni uważa się ilość publikacji wydawanych pod auspicjami uczelni, wartość punktową wydawanych przez uczelnię periodyków,
nazwiska profesorów pracujących na etacie czy ilość i jakość konferencji naukowych firmowanych przez uczelnię.
Tymczasem władze uczelni niepublicznych nie mogą pomijać znaczenia corocznego naboru kandydatów, który zapewnia szkole środki na pokrycie kosztów i na jej rozwój. Zatem żeby uczelnia mogła przetrwać i się rozwijać musi zaspakajać oczekiwania
swojej docelowej grupy odbiorców. Z punktu widzenia kandydatów na studia kryteria,
które są priorytetowe wśród kadry naukowej, dla maturzystów najczęściej nie mają większego znaczenia. Badania, które autor wykonywał w trzech niepublicznych uczelniach
wyższych dla celu przygotowywania strategii marketingowej nowo wprowadzanych programów studiów nie wykazały żadnego bezpośredniego związku pomiędzy aktywnością
naukową pracowników uczelni a wynikami rekrutacji. Badania fokusowe prowadzone na
studentach pierwszego roku wykazały, że żaden student poszukując informacji o uczelni nie brał pod uwagę aktywności naukowej uczelni. Jest to zresztą powszechna wiedza
wśród kadr marketingowych uczelni wyższych, które w przygotowywanych materiałach
promocyjnych pomijają zwykle osiągnięcia naukowe własnych uczelni, o ile nie są to
osiągnięcia spektakularne, nośne medialnie.
Tak znacząca odmienność między spojrzeniem na kluczowe priorytety zarządzania
niepubliczną uczelnią wyższą między pracownikami nauki a zarządem tworzy pierwszą
barierę zarządzania.
www. minib.pl
8
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Bariera druga związana jest z trudnościami w komunikacji. Pracownicy nauki poza
prowadzeniem zajęć i realizacją badań pełnią funkcje organizacyjne w uczelniach,
w tym także funkcje kierownicze. Jak wiadomo sprawna komunikacja między szczeblami zarządzania i skuteczne delegowanie obowiązków jest warunkiem koniecznym dla
efektywności zarządzania.
Czynnikiem, którego nie można pominąć w rozważaniach dotyczących zarządzania
uczelnią wyższą jest specyficzna dla środowiska akademickiego kultura organizacyjna,
w której istnieje silnie zakorzeniony autorytet tytułów naukowych. Przekłada się to bezpośrednio na zagadnienie komunikacji, decyzyjności oraz posiadania „racji” w dyskusji.
W dyskusjach prowadzonych w środowisku akademickim z natury rzeczy wyższy stopień
naukowy ma więcej racji niż niższy. W takiej sytuacji bardzo trudno doktorowi jest przeforsować swoje zdanie w przypadku gdy profesor uważa inaczej. Zatem jeżeli w strukturze organizacyjnej uczelni przełożonym jest pracownik o niższym stopniu naukowym niż
jego podwładny komunikacja i wydawanie poleceń nie tylko jest trudne ale czasem niemożliwe do wykonania.
Trzecia bariera zarządzania warunkowana jest przez konfliktowe role organizacyjne.
Najlepszym przykładem jest sytuacja dziekana, który formalnie jest przełożonym kierownika katedry. Jednocześnie dziekan ten jest członkiem katedry czyli de facto podwładnym tego kierownika. Innymi słowy, relacje służbowe między tymi stanowiskami są niejednoznaczne, a więc także możliwość decydowania i wpływania jednej funkcji na drugą ograniczona. Jeśli dodać do tego, że dziekanem może być pracownik ze stopniem
doktora, a kierownikiem katedry jest zwykle profesor to trudność relacji służbowych jeszcze silniej się pogłębia.
Wymienione trzy bariery nie są jedynymi, które utrudniają a często uniemożliwiają kopiowanie sprawdzonych metod zarządzania w przedsiębiorstwach komercyjnych i przenoszenia ich na grunt uczelni. W przedsiębiorstwach zarząd
może decydować autokratycznie lub oddawać decyzyjność kierownikom średniego szczebla, może karać pracowników za niewłaściwe wykonanie poleceń, wymagać od nich rozwoju w kierunku preferowanym przez firmę. W środowisku
akademickim natura relacji między pracownikami jest „delikatniejsza”. Możliwość narzucania woli przez przełożonych jak i oddawania decyzyjności podwładnym jest tu ograniczona. Karanie za błędy nie jest przyjęte jako właściwe,
a wpływanie na kierunek rozwoju pracownika naukowego jest odbieranie jak naruszanie jego autonomii.
W związku z tym zarządzanie marketingowe uczelnią może być realizowane sprawnie jedynie w tych obszarach, w które nie są bezpośrednio zaangażowani pracownicy
9
www. minib.pl
Problemy zarządzania marketingowego niepubliczną szkołą wyższą
nauki. Należą do nich komórki administracyjne, finansowe czy marketingowe uczelni.
Problem jednak w tym, że pracownicy uczelni pełnią kluczową rolę w tworzeniu i dostarczaniu wartości klientom uczelni.
Oczekiwania klienta (studenta)
Jedną z najbardziej pożądanych przez służby marketingowe informacji są kryteria jakimi kierują się potencjalni klienci w decyzjach o wyborze firmy czy produktu. Także
w większości uczelni wyższych prowadzone są badania powodów, dla których studenci
wybrali daną uczelnie. Do najczęściej powtarzających się należą:8
z
z
z
z
z
z
opinie aktualnych studentów studiujących na danej uczelni
informacje o uczelni znalezione w Internecie
miejsce uczelni w rankingach
lokalizacja
wrażenia z kontaktów z osobami rekrutującymi
cena
Autorzy badań podkreślają jednocześnie, że kandydat na studia nie jest typem przenikliwego analityka i raczej nie podejmuje decyzji o wyborze uczelni na podstawie metodycznie zbieranej informacji. Wynika to po pierwsze z dość ambiwalentnej postawy
maturzystów co do wyboru uczelni, po drugie z braku realnej możliwości oceny istotnych
kryteriów — jak np. jakość programów szkoły, po trzecie z niewielkiej dostępności szczegółowych informacji. Zatem kandydat, który nawet chciałby przeprowadzić wnikliwą
analizę jakości kształcenia na wybranej uczelni ma do dyspozycji jedynie ogólne informacje jak: rankingi, stronę www uczelni oraz opinię studiujących kolegów, którą może
zdobyć osobiście lub znaleźć w Internecie. Innymi słowy, w ramach szkół, które proponują interesujące dla kandydata kierunki studiów ten najczęściej decyduje w oparciu
o cenę i zasłyszaną opinię o uczelni.
Dodać tu można, że miejsce w rankingach ważne jest w zasadzie jedynie dla tych
studentów, którzy są zainteresowani studiowaniem w prestiżowych uczelniach niepublicznych, czyli najczęściej droższych. Dla kandydatów celujących w uczelnie ze „średniej półki” rankingi nie mają większego znaczenia. Z racji istotności tych kryteriów dla
dalszych rozważań są one przedstawione są na rysunku.
Warto też zaznaczyć, że choć rekrutacja na kolejny rok studiów zaczyna się
zwykle w czerwcu to główne nasilenie przyjęć ma miejsce we wrześniu, często
www. minib.pl
10
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
w drugiej połowie. Oznacza to, że nawet tak ważna życiowa decyzja pozostawiana jest przez kandydatów na ostatnią chwilę przed zakończeniem okresu rekrutacji.
Rysunek 1. Kryteria wyboru uczelni przez kandydatów na studia
Źródło: opracowania własne na postawie raportu
— Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do 2020 roku, MNiSW.
Budowanie wizerunku marki uczelni
Opinia o uczelni to w gruncie rzeczy inna nazwa na pojęcie marki. Marka wg
klasycznej definicja Kotlera to „nazwa, symbol, wzór lub ich kombinacja stosowana
celem identyfikacji dóbr lub usług sprzedawcy lub ich grupy i wyróżnienia ich spośród konkurencji”.9 Jest to jednak wąska definicja tego pojęcia, która odnosi się
bardziej do wizualnego znaku firmowego. Tu pojęcie marki będzie rozumiane jako
„całokształt subiektywnych wyobrażeń i wiedzy o rzeczywistości, które wytworzyły się
jako efekt percepcji oddziaływania środków przekazu”.10 Trzeba zauważyć, że na wizerunek marki mają wpływ nie tylko działania firmy i fakty, ale także plotki czy popularne opinie kreowane przez klientów, media, Internet oraz konkurencję. Dlatego
jedynie do pewnego stopnia każda organizacja może wpływać na to jak jej marka
jest postrzegana przez otoczenie.
11
www. minib.pl
Problemy zarządzania marketingowego niepubliczną szkołą wyższą
Na budowanie wizerunku marki uczelni czyli kształtowanie pożądanych przez uczelnie wrażeń i opinii w świadomości otoczenia mają wpływ trzy główne źródła:
1. opinia aktualnych studentów uczelni
2. opinia rynku oraz
3. rankingi
Ad 1) Opinia aktualnych studentów — na jej wpływ mają cztery podstawowe czynniki: infrastruktura uczelni, standard obsługi dziekanatu, akcje i wydarzenia organizowane przez uczelnie, w których biorą udział studenci oraz atrakcyjność prowadzonych
zajęć:
z
z
z
z
Infrastruktura to ogólny wygląd budynku i pomieszczeń uczelni — sal, korytarzy, auli, bufetu oraz wyposażenia technicznego, do którego należy ilość, stan i dostępność
np. komputerów, zasobów bibliotecznych, czy jakość połączenia Wi-Fi.
Obsługa dziekanatu — jej jakość oceniana jest przez pryzmat uprzejmości pracujących w nim pracowników, gotowości do niesienia pomocy i czasu potrzebnego na
wykonywanie czynności ważnych z punktu widzenia studenta. Charakterystyczne dla
tego czynnika jest to, że studenci raczej nie dostrzegą kiedy dziekanat trzyma się wysokich standardów pracy, natomiast przedmiotem ich krytycznych uwag i negatywnego PR-u będą dostrzeżone mankamenty.
Akcje i wydarzenia — do których należy zaliczyć imprezy kulturalne, artystyczne czy
sportowe dla studentów, ale także konferencje, olimpiady, konkursy, koła naukowe,
magazyn studencki, itp.
Atrakcyjność prowadzonych zajęć — na co składa się ogólny poziom kultury i wiedzy
wykładowcy, relacje jakie buduje ze studentami, umiejętność prowadzenia zajęć metodami aktywnymi oraz wymagania podczas zaliczeń. Przy czym wymagania wykładowcy nie muszą być niskie by był on dobrze oceniony przez studentów natomiast
muszą być traktowane jako sprawiedliwe.
Ad 2) Opinia rynku — bierze się z działań PR-owych uczelni, działań promocyjnych, estetyki i zawartości informacji na stronach www, komentarzy w portalach społecznościowych, informacji w mediach dotyczących udziału uczelni w wydarzeniach,
wywiadów ze pracownikami uczelni czy studentami, itp. Opinia rynku to inaczej powszechne komentarze, plotki, fragmenty informacji o uczelni znane wśród społeczności lokalnej.
www. minib.pl
12
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Ad 3) Rankingi uczelni — w wiarygodnych magazynach, a więc Perspektywy,
Wprost, Polityka, Newsweek, które mają znaczenie marketingowe jedynie dla czołówki
uczelni z tego rankingu. W przypadku dalszych miejsc studenci nie przywiązują uwagi do
rankingów.
Jeszcze raz przy tym należy podkreślić, że ilość publikacji naukowych, w tym także
docenianych przez kadrę naukową publikacji w światowej czołówce periodyków, opinie
Państwowej Komisji Akredytacyjnej o szkole, czy ilość i jakość stopni naukowych pracowników uczelni nie ma w zasadzie żadnego znaczenia dla potencjalnych studentów —
o ile tymi sprawami nie interesują się media. Czynniki te mają natomiast znaczenie dla
budowania pozycji uczelni w rankingach.
Struktura podstawowych zależności kształtujących opinię o uczelni przedstawiona
jest na rysunku 2.
Rysunek 2. Struktura źródeł tworzenia opinii o uczelni
Źródło: opracowanie własne.
Pozycjonowanie marki
Dbanie o dobro i zadowolenie studenta, organizowanie imprez kulturalnych, artystycznych czy sportowych, udział w olimpiadach przedmiotowych, promowanie tych
działań to czynności konieczne by uczelnia mogła zbudować silny wizerunek. Nie są to
jednak działania wystarczające. Fakt, że organizacja jest aktywna marketingowo nie
oznacza automatycznie, że zdobędzie uwagę klientów, a tym bardziej, że zbuduje silny
wizerunek.
Celem zarządu uczelni kierującego się zasadami zarządzania marketingowego
powinno być takie ukształtowanie wizerunku by mógł on nabrać wyrazistej i odróż-
13
www. minib.pl
Problemy zarządzania marketingowego niepubliczną szkołą wyższą
niającej od konkurentów tożsamości w oczach klienta. Cytując Dostojewskiego —
„W samej rzeczy, nie ma nic przykrzejszego, jak być na przykład bogatym, z porządnej rodziny, przyjemnej powierzchowności, dosyć wykształconym, niegłupim,
nawet dobrym i jednocześnie nie posiadać żadnego talentu, żadnej cennej właściwości, żadnego nawet dziwactwa, ani jednej własnej myśli, być zdecydowanie „takim jak wszyscy”.11 Żeby nie być takim jak wszyscy uczelnia musi dołożyć starań by
wypozycjonować swoją markę. Pozycjonowanie to celowe projektowanie skojarzeń
nazw i symboli z określonymi korzyściami. To tworzenie stereotypu w umysłach
klientów.12
Analizując materiały promocyjne uczelni wyższych w Polsce można zauważyć, że
większość uczelni, o ile w ogóle zastanawia się nad koncepcją budowania wizerunku, to
podchodzi do tego tematu w zbliżony sposób. Chce zaprezentować siebie jako uczelnię
o wysokim poziomie kształcenia, po której łatwo znaleźć dobrą pracę. Jest to najbardziej
naturalny wizerunek dobrej uczelni, jednak rozmywa się on i blaknie w sytuacji, gdy
wszystkie szkoły w regionie promują się w ten sam sposób.
Jeśli szkoła chce zbudować silny wizerunek u odbiorców to albo musi agresywniej niż
konkurenci promować taki właśnie obraz siebie albo poszukać innego, odmiennego ale
również chwytliwego i przekonywującego przekazu. Przykładowe silne pozycjonowanie
marki może wiązać się ze specjalizacją szkoły i jej odmiennością kulturową np. Polsko
Japońska Szkoła Technik Komputerowych, czy związkami szkoły z biznesem i praktycznością nauczania np. Impac University z USA specjalizuje się w nauczaniu praktycznej
wiedzy z zarządzania. Najlepszym dowodem na wiarygodność prowadzonych przez nią
programów jest założona przez Uczelnię firma konsultingowa Impac-Systems, której oddziały znajdują się w 60 krajach na całym świecie.
Paleta możliwości wyróżniania jest znaczna choć na pewno nie jest nieograniczona.
Kluczem do powodzenia jest natomiast konsekwentna i wieloletnia polityka marketingowa uczelni budująca jednoznaczny wizerunek.
Kreowanie opinii studentów o uczelni wyższej
Jak zostało to wykazane, badania wskazują, że opinia aktualnych studentów jest najważniejszym źródłem rozprzestrzeniania się informacji i kształtowania opinii o uczelni.13
Opinie studentów są „dystrybuowane” na rynku zarówno podczas prywatnych kontaktów z maturzystami, jak i dzięki znacznej aktywności tej grupy młodzieży na forach i blogach internetowych. „Zarządzanie” opiniami studentów powinno być zatem głównym
celem i wyzwaniem zarządzania marketingowego uczelni.
www. minib.pl
14
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Student wyrabia sobie opinie o szkole na podstawie różnorodnych czynników.
Uczestniczy w zajęciach i ocenia je, korzysta z usług dziekanatu komentując zachowanie pracowników, spędza czas na stołówce dyskutując o smaku i estetyce potraw, na
kolejne zajęcia czeka na korytarzach obserwując stan ścian i podłóg i dyskutując o jakości Wi-Fi. Kilka razy do roku ma też możliwość uczestniczenia w wydarzeniach organizowanych przez uczelnie jak: połowinki, uroczyste wręczenia dyplomów, konferencje
czy koła naukowe. Jednak 80–90% czasu jaki spędza w murach uczelni wiąże się z zajęciami w salach wykładowych. Trudno zatem znaleźć ważniejsze źródło tworzenia się
opinii o szkole niż dydaktyka i kontakt z wykładowcą. Z tego właśnie powodu pracownicy nauki są zasobami kluczowymi dla uczelni w realizowaniu polityki zarządzania
marketingowego.
Na opinie studentów o zajęciach wpływa przede wszystkim sam temat tych zajęć.
Większość studentów woli przedmioty lekkie, prowokujące do dyskusji niż przedmioty wymagające skupienia i myślenia głęboko analitycznego jak matematyka, statystyka czy logika. Program zajęć jest jednak w dużym stopniu determinowany przez
wymogi ministerialne oraz specjalizacje kadry naukowej i trudno poszukiwać w tym
obszarze rozwiązań służących budowaniu opinii wśród studentów. Poza samą merytoryką na budowanie opinii ma wpływ osobowość wykładowcy, jego umiejętności jasnego i ciekawego prezentowania omawianych zagadnień oraz metoda prowadzenia
zajęć, w której może dominować wykład, będący de facto najmniej efektywną formę
nauczania lub metody aktywizujące. Ujmując to syntetycznie, kluczem do zbudowania opinii o zajęciach jest klimat zajęć i relacje jakie wykładowca potrafi zbudować
ze studentem.
W każdym sprawnie zarządzanym przedsiębiorstwie, które aktywnie walczy o rynek
kwestia relacji i obsługi klienta stanowi zasadnicze zagadnienie będące przedmiotem
uwagi zarządu. Tymczasem kluczowa dla świata nauki kwestia budowania relacji wykładowcy ze studentem, sztuka prowadzenia zajęć, sztuka kształtowania umysłów młodych
ludzi jest jednym z najrzadziej podejmowanych tematów zarówno przez pracowników
nauki jak i kadrę kierowniczą uczelni. W pewnym sensie jest tematem tabu, którego próba poruszenia w środowisku akademickim kończy się zdawkową odpowiedzią i szybkim
zakończeniem tematu.
Kwestia jakości prowadzenia zajęć jest jednym z najtrudniejszych wyzwań jakie stoją a w zasadzie powinni stać przez zarządami uczelni. W tym obszarze bardzo dobrze widać też różnicę między zarządzaniem uczelnią a zarządzaniem przedsiębiorstwem. Pracownik, kierownik czy nawet dyrektor przedsiębiorstwa jest elementem systemu, którego
celem jest dostarczanie wartości klientowi w postaci produktu lub usługi. Zwykle wystą-
15
www. minib.pl
Problemy zarządzania marketingowego niepubliczną szkołą wyższą
pienie problemu na jednym stanowisku pracy wpływa na efektywność innego, powiązanego stanowiska, np. opóźnienie w realizacji zadań przez dział graficzny, wpływa na
opóźnienie przygotowania katalogu reklamowego nadzorowanego przez kierownika
marketingu, co wpływa na pracę działu handlowego, który nie może efektywnie sprzedawać nowego produktu firmy. Opóźnienia te są najczęściej szybko dostrzegane przez
decydentów, którzy mają za zadanie dokonanie działań naprawczych. Zadanie to realizują poprzez rozmowy upominające, systemy nagradzania, szkolenia ale także stosowanie gróźb. W taki sposób efektywność pracy podlega permanentnemu monitorowaniu
i korygowaniu.
Tymczasem praca wykładowcy ze studentem uważana jest w środowisku akademickim jako obszar niemal intymny, a próby ingerowania w niego przez władze uczelni uważane są za frustrujące i niepożądane. W pewnych sytuacjach mogące prowadzić do napięć i konfliktów. Co więcej, próby wprowadzenia działań zmierzających do rozwoju
umiejętności dydaktycznych, np. obowiązkowe szkolenia uznawane są w środowisku niemal za przejaw „mobbingu”. W jednej ze znanych autorowi uczelni, w której pracował
przez kilka lat władze próbowały odgórnie wprowadzić szkolenia dla nauczycieli akademickich z nauczania metodami aktywizującymi. Program ten w kuluarach był przedmiotem kpin, a opór kadry okazał się tak duży, że po kilku latach szkoła zrezygnowała z kontynuowania pomysłu.
Warto teraz postawić sobie pytanie. Czy w obliczu tak dużego oporu przed zmianą
postaw kadry dydaktycznej należy zrezygnować z wdrażania programów rozwijających
umiejętności nauczania i budowania relacji kadry ze studentami? A jeśli nie to co można zrobić by w obliczu tych trudności osiągnąć pozytywne rezultaty?
Zdaniem autora osiągnięcie zmiany w tym obszarze wymaga przemyślanej
i długofalowej koncepcji działania. Pierwszym działaniem musiałoby być przygotowanie programu wspierania kadry akademickiej w rozwoju umiejętności dydaktycznych. Koncepcja tego programu powinna uwzględniać zdanie samych nauczycieli.
Drugim czynnikiem powodzenia programu jest wybór trenera. To musi być ktoś,
kto potrafi dzięki swoim umiejętnościom i osobowości zyskać szacunek wśród kadry uczelnianej, co nie jest prostym wyzwaniem. Trzecim kluczowym elementem
jest dobór kadry, która będzie szkolona. Pracownicy ze stopniem doktora lub wyższym powinni uczestniczyć w takich szkoleniach na zasadzie dobrowolności. Powinni być zachęcani przez władze ale nie przymuszani do uczestniczenia. Z góry należy jednak przyjąć, że kadra utytułowana raczej nie będzie należała do dominującej większości wśród uczestników. Szkolenia natomiast powinny być obowiązkowe
dla wszystkich asystentów, przy czym warunkiem przyjęcia do pracy młodych asy-
www. minib.pl
16
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
stentów po studiach powinien być obowiązek zdania egzaminu z umiejętności dydaktycznych.
Program ten musiałby być długofalowy bo realne jego efekty dla uczelni byłyby
dostrzegalne po 3–5 latach od jego wdrożenia. Co więcej, program ten mógłby odnieść sukces tylko wtedy, jeżeli uczestniczenie w szkoleniach, ocena tych szkoleń, analiza postępów byłaby przedmiotem monitoringu ze strony władz uczelni oraz elementem systemu motywacji. Tymczasem rzadko, która uczelnia przywiązuje uwagę do
umiejętności kadry dydaktycznej, a system motywacji pracowników nauki w zasadzie
nie istnieje w sektorze. Nie wykształciły się, jak do tej pory żadne normy branżowe
w tej dziedzinie.
Podsumowanie
Zarządzanie niepubliczną uczelnią wyższą nie należy do zadań łatwych mimo tego, że zmiany w sektorze są względnie łatwe do przewidzenia, klient nie jest szczególnie wymagający i kiedy stanie się już studentem przez kolejne lata pozostanie
w tej samej uczelni zapewniając jej stabilność przychodów. Głównym wyzwaniem
władz jest zatem zdobycie jak największej liczby studentów, dzięki którym uczelnia
może trwać i się rozwijać, w sytuacji zmniejszającej się corocznie w Polsce liczby kandydatów na studia.
Do 2005 roku sektor edukacji wyższej się rozrastał. Zwiększała się liczba uczelni
i kandydatów. Większość szkół nie miała problemów ze zdobyciem studentów. Szkoły wyższe nie musiały uczyć się wyrafinowanych umiejętności marketingowych by zyskać klientów. Jednak od 2006 roku liczba kandydatów spada a to podważy zasadność istnienia wielu szkół wyższych w Polsce. Uczelnie, które będą chciały przetrwać
musza wykształcić umiejętności zdobywania klientów czyli inaczej mówiąc skoncentrować się na zarządzaniu marketingowym. Ponieważ głównym kryterium wyboru
szkoły wyższej jest obiegowa opinia o uczelni, kształtowanie tej opinii czyli budowanie marki staje się kluczowym wyzwaniem dla sektora. W artykule podjęto próbę wykazania, że kluczową metodą budowania opinii o szkole, obok całkiem dobrze rozwiniętych w sektorze umiejętności promocji, jest rozwój umiejętności dydaktycznych
przez kadrę akademicką.
Zatem do najważniejszych zadań jakie stoją przed kadrą zarządzającą niepublicznymi uczelniami wyższymi należy:
z
Przyłożenie większej uwagi do znaczenia planowania strategicznego
17
www. minib.pl
Problemy zarządzania marketingowego niepubliczną szkołą wyższą
z
z
W ustalaniu priorytetów zarządzania w większym stopniu uwzględnianie oczekiwań
kandydatów na studia oraz obecnych studentów
Większe skupienie uwagi na budowaniu silnego wizerunku uczelni oraz na rozwoju
umiejętności dydaktycznych wśród wykładowców akademickich.
Przypisy
1 GUS, Szkoły wyższe, 2013.
2 M. Reeves, C. Love, Ph. Tillmanns, Strategiczne podejście do strategii, Harvard Business Review Polska, luty 2013, s. 80.
3 Dla przykładu popularny wśród programistów system operacyjny Linux, zastępujący popularnego Windowsa firmy Micro-
soft, który został opracowany i wypromowany przez jednego człowieka — Linusa Torvaldsa.
4 Raport — Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce, 2009, www.nauka.gov.pl
5 Tamże.
6 Tamże.
7 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner&Ska, Warszawa 1994, s. 11.
8 Na postawie badań K. Pawłowskiego, Rankingi i akredytacje i ich wpływ na markę szkoły wyższej działającej na konkurencyjnym
rynku, www.krzysztofpawlowski.pl/okiem.php?mode=rankingi_akredytacje z dn. 20.07.2014. oraz badań własnych autora.
9 Ph Kotler, Marketing, Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994, s. 410.
10 L. Białoń, Budowanie wizerunku szkoły wyższej jako mega narzędzia marketingu w: Marketing Instytucji Naukowo Badawczych (red. W. Wiśniowski) MINIB, Warszawa 2012, s. 368.
11 F. Dostojewski, Idiota, Puls Londyn, 1992.
12 Z. Waśkowski, Dylematy zarządzania marką, www.swiatmarketingu.pl z dn. 23.07.2014.
13 Tezę tą potwierdzają badania K. Pawłowskiego, Rektora Wyższej Szkoły Biznesu — National-Louis University w Nowym
Sączu. http: /www.krzysztofpawlowski.pl/okiem.hp?mode=okiem z dn. 20.07.2014. oraz badania własne autora.
Bibliografia
Wydawnictwa zwarte
1. L. Białoń, Budowanie wizerunku szkoły wyższej jako mega narzędzia marketingu, Marketing Instytucji Naukowo Badawczych, MINIB, Warszawa 2012.
2. Ph. Kotler, Marketing, Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994.
3. GUS, Szkoły wyższe, 2013.
Czasopisma
1. M. Reeves, C. Love, Ph. Tillmanns, Strategiczne podejście do strategii, Harvard Business Review Polska, luty 2013.
Raporty
1. Raport — Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce, MNiSW 2009, www.nauka.gov.pl
2. Raport — Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do 2020 roku, MNiSW 2010, www.nauka.gov.pl
www. minib.pl
18
MINIB, 2014, Vol. 13, Issue 3
Strony internetowe
z K. Pawłowski, Zarzadzanie marketingowe szkolą wyższą w warunkach silnej konkurencji na rynku edukacyjnym
— refleksje z perspektywy rektora uczelni niepublicznej, http: //www.krzysztofpawlowski.pl/okiem.php?mode=okiem
z K. Pawłowski, Rankingi i akredytacje i ich wpływ na markę szkoły wyższej działającej na konkurencyjnym rynku.
www.krzysztofpawlowski.pl/okiem.php?mode=rankingi_akredytacje
z Z. Waśkowski, Dylematy zarządzania marką, www.swiatmarketingu.pl
z www.nauka.gov.pl
dr Piotr Mikosik — od 15 lat jest nauczycielem akademickim. Obecnie pracuje w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie. Główny obszar zainteresowań naukowych związany jest z zarządzaniem strategicznym i rozwojem personelu. Ponadto jest coachem posiadającym międzynarodowy certyfikat ICC (International Coaching Community). Jest także trenerem zarządzania specjalizującym się budowaniu zespołów oraz sesjach strategicznych. Założyciel studiów podyplomowych z coachingu oraz na studiów podyplomowych dla trenerów biznesu w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie (studia z coachingu
przygotowują do uzyskania międzynarodowego certyfikatu z coachingu — ICF). Doświadczenie biznesowe zdobywał między innymi jako konsultant w międzynarodowej firmie doradczej IMPAC SYSTEMS
oraz jako członek zarządu firmy w branży IT — Intercon.
19
www. minib.pl

Podobne dokumenty