doc12-05-13 28 Historia i persp nauk o zarz.indd
download 
Reklamacja Transkrypt
12-05-13 28 Historia i persp nauk o zarz.indd
Danuta Surówka-Marszałek*1 4,2 ROLA WIEDZY W KREOWANIU INNOWACJI Wprowadzenie Innowacje są efektem systematycznego i zorganizowanego procesu zarządzania zmianami, pozwalającego na wprowadzenie nowych idei w rzeczywistość. Przedsiębiorczość jest najważniejszą cechą tego procesu – zarówno biorąc pod uwagę uruchamianie nowego biznesu, odnawianie istniejących czy tworzenie nowych możliwości warunkujących rozwój społeczny. Praktyka i teoria innowacji oraz przedsiębiorczości mogą być rozpatrywane z uwzględnieniem trzech różnych perspektyw: personalnej lub indywidualnej, która kładzie nacisk na kreatywność i przedsiębiorczość, zbiorowej lub społecznej, która podkreśla wkład grupy lub zespołu w tworzenie danego przedsięwzięcia, kontekstowej, która koncentruje się na strukturach, klimacie, procesach i narzędziach charakterystycznych dla badanych zmian. Wytwarzanie, zdobywanie, dzielenie się i użytkowanie wiedzy stanowią główną drogę wiodącą ku efektywnemu kreowaniu nowości i przedsiębiorczości. Istnieje szeroka gama różnych rodzajów wiedzy i każda z nich odgrywa określoną rolę w tym procesie. Wiedza ukryta ma tutaj decydujące znaczenie, lecz trudno poddaje się procesowi formalizacji. Jej nośnikami mogą być indywidualne ekspertyzy lub posiadane doświadczenie. Dlatego też, tam gdzie jest to możliwe, powinna być bardziej czytelna i skodyfikowana, by mogła łatwo podlegać podziałowi i być odnoszona do różnych kontekstów. Jednym z kluczowych wyzwań w procesie innowacji jest zidentyfikowanie i wymiana wiedzy pomiędzy różnymi grupami i organizacjami, które je tworzą. Uruchomienie sprzyjających mechanizmów, wspartych przez technologię, może pomóc w racjonalizacji tych procesów. * Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie 304 Danuta Surówka-Marszałek Celem opracowania jest ukazanie istoty i roli złożonych komponentów wiedzy wykorzystywanych w procesie innowacyjnym. Współczesne organizacje, dzięki wykorzystaniu określonych narzędzi i procedur, umożliwiają transformację wiedzy indywidualnej w organizacyjną, przy jednoczesnym czuwaniu nad cyklicznym przebiegiem tego procesu i jego efektywnością. Temu celowi podporządkowują realizację wcześniej opracowanych strategii, tj. falowania, przepływu, zakorzenienia, łączenia i transferu, które pozwalają im na zarządzanie wiedzą w działalności innowacyjnej. Jak wspomniano wcześniej, w sferze innowacji wykorzystywane są określone komponenty wiedzy i dlatego też uznano, iż interesujące będzie przywołanie modelu ukazującego fazy procesu innowacji i odpowiadające im czynności związane z zarządzaniem wiedzą na tym etapie. Rodzaje wiedzy i sposoby jej wykorzystania w organizacji Organizacje mogą nabywać wiedzę poprzez doświadczenie, eksperymentowanie lub zakup. Nauka poprzez doświadczenie wydaje się najmniej efektywna. W praktyce organizacjom nie jest łatwo przekształcić doświadczenie w wiedzę. Ponadto nauka może być niezamierzona lub może nie przynosić oczekiwanego rezultatu w zakresie podnoszenia efektywności działania. Organizacje mogą uczyć się czegoś niepoprawnego lub szkodliwego – jak przyswajanie krytycznych lub oderwanych od rzeczywistości umiejętności lub samo destrukcyjnych zwyczajów. Eksperymentowanie jest wyrazem bardziej systematycznego podejścia do nauki. Stanowi ono jądro formalnej działalności B+R, badań rynku i niektórych organizacyjnych sojuszy i powiązań. Często z determinacją podejmujemy badanie złożoności istniejących technologii i rynków, korzystając z doświadczeń nauki metodą prób i błędów. Wykorzystanie aliansów jest mniej powszechne i wymaga intencji, by podjęta współpraca mogła stać się okazją do rozwoju naukowego partnerów pod wpływem zewnętrznych rozwiązań, takich jak know-how. Samo nabycie know-how i uzyskane tą drogą rezultaty przez organizację uczącą się zależą od racjonalności procesu zakupu i transferu przyjętej technologii. Na przykład porównując skumulowany efekt outsourcingowy różnych technologii, zauważa się, iż w zasadzie koszty transakcyjne mogą ograniczyć technologiczne możliwości firmy w przyszłości, a w dłuższym okresie obniżyć jej konkurencyjność. W zasadzie mamy do czynienia z dwoma różnymi rodzajami wiedzy, a każdy z nich charakteryzuje się odmienną specyfiką [Bessant, Tidd 2007, s. 188]: 1. Wiedza jawna, która może być skodyfikowana, jest ona wyrażana za pomocą numerycznych, tekstowych i graficznych terminów, dlatego jest ona dużo łatwiejsza do przekazania, np. projekt produktu. Rola wiedzy w kreowaniu innowacji 2. 305 Wiedza ukryta (milcząca), która jest osobista, eksperymentalna, określona kontekstowo i trudna do sformalizowania oraz przekazania; np. sposób jazdy na rowerze. Różnica między wiedzą jawną a ukrytą nie jest efektem trudności bądź kompleksowości w rozumieniu wiedzy. Wynika ona bardziej z łatwości jej wyrażania. Blackler podaje bardziej złożoną typologię wiedzy, identyfikując jej pięć rodzajów [Blackler 1995, s. 1021-1046]: 1. Wiedza w umyśle jednostki (embrained knowledge) – bazuje na umiejętnościach konceptualnych i zdolnościach kognitywnych, podkreśla wartość wiedzy abstrakcyjnej. 2. Wiedza ucieleśniona w jednostce (embodied knowledge) – jest zorientowana na działanie i kontekst, jest tylko częściowo jawna, np. umiejętność rozwiązywania problemów, uczenie się przez działanie. 3. Wiedza zakorzeniona w kulturze (encultured knowledge) – jest ona ukierunkowana społecznie, otwarta na negocjacje, łączy w sobie elementy socjalizacji. 4. Wiedza osadzona w grupie (embedded knowledge) – jest umiejscowiona w zachowaniach rutynowych i procesach; w jej skład wchodzą zasoby i relacje zachodzące między rolami, procedurami i technologiami; jest ona uzależniona od zdolności i kompetencji organizacyjnych. 5. Wiedza zakodowana (encoded knowledge) – jest reprezentowana przez symbole i znaki; w jej skład wchodzą symbole, projekty, podręczniki i media elektroniczne. Można również wyodrębnić szósty typ wiedzy, jaką jest wiedza kompleksowa (commodified knowledge), która zawiera się w wynikach działalności organizacji, np. w jej produktach i usługach. Wiele badań odnoszących się do problematyki innowacyjnego zarządzania i dokonujących się zmian organizacyjnych nie przyniosło oczekiwanych rezultatów w zakresie organizacyjnego uczenia się. Skupiono się bowiem na procesie nauki jednostek wewnątrz organizacji. Istotnym zadaniem byłoby natomiast rozpoznanie organizacji, która uczy ludzi w niej zatrudnionych. Organizacje uczą się bowiem, wykorzystując dwa sposoby, albo poprzez naukę zatrudnionych dotychczas pracowników, albo poprzez pozyskiwanie nowych [Bessant, Tidd 2007, s. 189]. Przy wykorzystaniu kontekstu organizacyjnego (wiedza jednostki kontra wiedza zbiorowa) oraz środowiska zadaniowego (rutyna kontra nowe zadania) możliwe jest określenie czterech konfiguracji organizacyjnych (rys. 1). Jednostki kluczowe Kontekst organizacyjny Danuta Surówka-Marszałek Dążenia zbiorowe 306 wiedza osadzona w grupie, np. zakłady produkcyjne wiedza zakorzeniona w kulturze, np. firmy zorientowane na realizację projektów wiedza ucieleśniona w jednostce, np. szpital wiedza w umyśle jednostki, np. doradztwo w zakresie oprogramowania Rysunek 1. Rola otoczenia, kontekst organizacyjny i typy wiedzy Źródło: [Blackler 1995, s. 1021-1046]. Przytoczony schemat ma wartość praktyczną, ponieważ zamiast forsować uproszczony uniwersalny trend w kierunku pracowników wiedzy, pozwala różnym typom wiedzy przyporządkować odmienne rozwiązania organizacyjne. I. Nonaka i H. Takeuchi uważają, że przekształcenie wiedzy milczącej w jawną stanowi przełomowy mechanizm pozwalający na wytworzenie powiązań między wiedzą indywidualną a organizacyjną. Kwestionują także pogląd, że cała nowa wiedza pochodzi od jednostki. Uznają natomiast, że w wyniku prowadzonego dialogu, dyskusjom, dzieleniu się posiadanym doświadczeniem czy obserwacjom pozyskana wiedza jest wzmacniana na poziomie grupy i organizacji. Tym samym tworzy się sieć wiedzy (knowledge network), która przecina wewnątrz- i zewnątrzorganizacyjne poziomy i granice. Tak ukształtowane sieci wiedzy pozwalają na jej pozyskiwanie z zewnątrz organizacji, dzielenie się w obrębie szeroko rozumianej organizacji oraz na magazynowanie w celu wykorzystania w przyszłości. To przekształcenie wiedzy indywidualnej w organizacyjną obejmuje cztery cykle [Nonaka, Takeuchi 1995]: 1. Socjalizację – transformacja wiedzy milczącej w wiedzę milczącą, wiedza posiadana przez jednostkę lub grupę jest dzielona z innymi; zasadniczymi dla tego cyklu są kultura, socjalizacja, wspólnoty praktyków. 2. Eksternalizację – transformacja wiedzy milczącej w wiedzę jawną, za jej pomocą wiedza staje się skodyfikowana1. Jest to najnowsze ujęcie modelu wiedzy autorstwa Nonaki. Znajomość kodyfikacji bazuje na zbieraniu informacji, które posiadają pracownicy, lecz mają trudności z ich wyrażeniem. Co istotne, kompleksowość omawianej wiedzy jest zredukowana, co pozwala na jej wdrożenie. Kiedy to nastąpi, może być łatwo rozpowszechniana i przyswajana. 1 307 Rola wiedzy w kreowaniu innowacji 3. 4. Kombinację – transformacja wiedzy jawnej w wiedzę jawną, gdzie różne źródła wiedzy jawnej są akumulowane i później wymieniane; kluczowymi w tym ujęciu są rola procesów organizacyjnych oraz systemy technologiczne. Internalizację – transformacja wiedzy jawnej w wiedzę milczącą, w jej wyniku inne jednostki lub grupy uczą się poprzez praktykę; jest to tradycyjny zakres organizacyjnego uczenia się. skodyfikowana Dyfuzja Rozwiązywanie problemów nieskodyfikowana Struktura informacji M. Boisot rozwinął podobną koncepcję przestrzeni kulturowej (C-Space – culture space) w celu przeanalizowania przepływu wiedzy wewnątrz oraz pomiędzy organizacjami. Używając tej struktury, proponuje cykl społecznego uczenia się, który obejmuje cztery etapy: analizowanie, rozwiązywanie problemów, dyfuzję i absorpcję (rys. 2). Absorpcja Analizowanie Dzielenie się informacjami Rozpowszechnione Ograniczone Rysunek 2. Model struktury i dzielenia się wiedzą Źródło: [Boisot, Griffiths za: Tidd 2006 s. 199-228]. Powyższa metodologia może być przydatna do zobrazowania przepływu wiedzy w organizacji. Przedstawiona struktura pozwala zdefiniować, czego potrzebuje organizacja, aby utrzymać odpowiednie zasoby i kompetencje. Efektywne zarządzanie polega na umiejętnym ukształtowaniu zasobów wiedzy oraz powiązań organizacyjnych i ich wzajemnym zespoleniu, tak by powstały określone kwalifikacje załogi pozwalające na jej rozwój. Strategie zarządzania wiedzą W praktyce istnieją dwa powszechne, ale odrębne podejścia do zarządzania wiedzą. Pierwsze koncentruje się na inwestowaniu w technikę informacyjną, która z kolei oparta jest na aplikacjach sieciowych i technologii sieci komputerowych. Dla wielu doradców jest to podejście prefe- 308 Danuta Surówka-Marszałek rowane. Jednak wprowadzenie zarządzania wiedzą do organizacji polega na czymś więcej niż tylko technologii i szkoleniu. Może ono wymagać dokonania fundamentalnych zmian w strukturze, procesach i kulturze organizacji. Drugie podejście bazuje bardziej na ludziach i mechanizmach. Podejmuje ono próbę zmierzającą do zachęcania zespołu badawczego do działań w kierunku identyfikowania, gromadzenia, dzielenia oraz korzystania z informacji w całej organizacji. Dotychczasowe badania dowodzą, że jeśli organizacja nie poradzi sobie z aspektami zarządczymi, to wdrażana technologia nie przyniesie pełnych korzyści [Bessant, Tidd 2007, s. 193]. Aby zrozumieć zalety i wady różnych sposobów wdrażania zarządzania wiedzą, należy przywołać i scharakteryzować pięć strategii, które są najczęściej wykorzystywane w tym zakresie przez organizacje (tab. 1). Tabela 1. Strategie zarządzania wiedzą Strategia Charakterystyka Wymagania Ryzyko Falowania Podejście dół-góra, Narzędzia procesowe, Izolacja od ciągłe usprawnienia, np. podtrzymywanie doskonałości zarządzanie jakością motywacji technicznej Przepływu Integracja wiedzy funkcjonalnej wewnątrz procesów, np. rozwój produktu Połączenia systemów, produktów i usług, np. Zakorzenienia planowanie zasobów w przedsiębiorstwie Udoskonalanie połączeń, wczesne zaangażowanie, pokrywanie się faz Przystosowanie, koszty koordynacji Wspólne systemy informacyjne Utrata autonomii, i technologie, system złożoność systemu motywacji i nagród Łączenia Nowa wiedza zdobyta poprzez nowatorskie kombinacje istniejących kompetencji, np. innowacje architektoniczne Transferu Wykorzystanie istniejącej wiedzy w nowym Nowa wiedza kontekście, np. powiąza- rynkowa na dywersyfikacja Wspólny cel i język Potrzeba zaawansowanej kontroli, wykonalność techniczna, załamanie się rynku Nieodpowiednia technologia, wsparcie i obsługa klientów Źródło: [Den Hertog, Huizenga 2000]. Strategia falowania jest podstawową i bazuje na jądrze określonej dyscypliny wiedzy, technologii bądź kompetencji. Jako przykłady mogą tutaj posłużyć zarządzanie jakością czy krzywa doświadczenia w masowej produkcji. Zagrożeniem związanym z tą strategią jest fakt, że wiedza może zostać odseparowana od wymagań zgłaszanych przez rynek. Rola wiedzy w kreowaniu innowacji 309 W podejściu określanym mianem przepływu uczestniczą projekty, które są sekwencyjnie przenoszone z jednego źródła wiedzy do innego. Ten schemat przypomina tradycyjny proces rozwoju nowego produktu lub usługi, a jednym z najistotniejszych problemów jest tutaj zarządzanie obszarem wzajemnych oddziaływań i integracji pomiędzy centrami wiedzy, np. funkcje projektu, produktu i marketingu. Strategia zakorzenienia polega na łączeniu się różnych centrów wiedzy w jedną większą strukturę, bez zachodzenia większych zmian w obrębie tych centrów. Trafnym przykładem zastosowania tej strategii jest elektroniczna wymiana danych (EDI) pomiędzy dostawcą i detalistą, by zwiększyć chłonność rynku i efektywność zaopatrzenia. Strategia łączenia integruje ze sobą dwa lub więcej centrów wiedzy w celu utworzenia zupełnie nowego zakresu wiedzy. Może ona polegać na łączeniu się dyscyplin naukowych (np. mechatronika) czy tworzeniu wspólnych przedsięwzięć (joint ventures). Z uwagi na fakt, że tej strategii może towarzyszyć znacząca niepewność natury technologicznej, organizacyjnej czy komercyjnej jest ona zaliczana do tych o wyższym poziomie ryzyka. Podejście zorientowane na transfer jest bardziej subiektywne i polega na wyborze najbardziej użytecznego elementu z szerokiego zakresu wiedzy, a następnie jego wykorzystaniu w innych komponentach. Transfer wiedzy może dotyczyć technologii, znajomości rynku, know-how czy benchmarkingu. Transfer wiedzy do sfery innowacji Zarówno innowacje, jak i przedsiębiorczość opierają się na wiedzy – polegają one na tworzeniu nowych możliwości dzięki zastosowaniu różnych kombinacji posiadanej wiedzy. Może ona dotyczyć zarówno technicznej wykonalności produktu, jak też odnosić się do stanu otoczenia, które pozwoli zaspokoić zgłaszaną potrzebę. Taka wiedza może już być zawarta w posiadanym przez nas doświadczeniu lub być rezultatem procesu poszukiwania – w obrębie technologii, funkcjonowania rynku czy konkurencji. Proces przeplatania się wiedzy milczącej z jawną często układa się w nowy proces, produkt bądź przedsięwzięcie. Z reguły nie wiemy, jaka będzie jego ostateczna konfiguracja ani jak do niej dotrzemy. Należy w tym miejscu przywołać pracę Hendersona i Clarka, którzy skoncentrowali swoją uwagę na rodzajach wiedzy zastosowanych w różnych rodzajach innowacji. Ich zdaniem przy wprowadzaniu innowacji przedsiębiorstwa zamiast posługiwać się pojedynczą technologią, skłaniają się raczej do wykorzystania wiązki wiedzy. Skuteczne zarządzanie innowacjami wymaga posiadania wiedzy o komponentach oraz o ich połączeniu w spójną całość, zwaną architekturą innowacji (rys. 3). wzmocnione destrukcyjne Danuta Surówka-Marszałek Koncepcje kluczowych innowacji 310 Faza 2 Faza 3 innowacja modularna innowacja nieciągła Faza 1 Faza 4 innowacja przyrostowa innowacja architektoniczna Niepodlegające zmianom Podlegające zmianom Rysunek 3. Architektoniczne innowacje i komponenty wiedzy Źródło: [Tidd, Bessant, Pavitt 2005, s. 17]. Rysunek 3 przedstawia zagadnienia związane z zarządzaniem innowacjami. W strefie 1 zasady gry są proste – chodzi o stałe ulepszenia produktów lub procesów i wykorzystanie do tego celu wiedzy skumulowanej wokół kluczowych komponentów. W strefie 2 następuje wyraźna zmiana w jednym elemencie, ale całościowa architektura pozostaje taka sama. Pojawia się tutaj zapotrzebowanie na przyswojenie nowej wiedzy, ale w obrębie ustalonych struktur, np. użycie nowych materiałów przy wytwarzaniu komponentów do samolotów czy systemów IT w zawieraniu kluczowych transakcji finansowych lub ubezpieczeniowych. Żadna z wyżej wymienionych czynności nie wymaga dokonywania większych przesunięć lub zmian ich lokalizacji. Strefa 3 przedstawia innowacje nieciągłe, gdzie ani stan końcowy, ani droga do niego prowadząca nie są powszechnie znane. W zasadzie wszystkie reguły gry zmieniają się i pojawia się pole do działania dla nowych uczestników. W strefie 4 mamy do czynienia z występowaniem nowych możliwości i kombinacji tworzących się wokół potrzeb zgłaszanych przez różnych użytkowników (jak w przypadku innowacji destrukcyjnej). W tym miejscu wyzwanie stanowi rekonfiguracja źródeł wiedzy u ich wzajemnych konfiguracji. Możemy w tym celu wykorzystać już istniejącą wiedzę i ją łączyć na różne sposoby lub zastosować kombinacje wiedzy już przyswojonej z nową. Przykładem mogą tu być tanie linie lotnicze albo ubezpieczenia bezpośrednie. D. Tranfield wraz ze współpracownikami zilustrował różne fazy procesu innowacji, aby zidentyfikować wiedzę w każdym z trzech etapów innowacji: odkrycia, realizacji i dojrzałości (tab. 2 i rys. 4). Dojrzałość Realizacja Odkrycie Etapy procesu innowacji Re-innowacja Przykłady konkretnych czynności związanych z zarządzaniem wiedzą Aktywna analiza otoczenia (technologicznego, rynkowego, społecznego, politycznego itd.) Aktywna analiza przyszłości Eksperymenty (B+R itd.) Wychwytywanie istotnych sygnałów i przekazywanie ich odpowiednim jednostkom w organizacji Definicja pomysłu – co możemy zrobić? Cykle strategicznego i operacyjnego planowania – od badania wykonalności do dokładnego planu operacyjnego Planowanie i dostarczanie zasobów – wewnątrz i na zewnątrz organizacji Prototypy i inne sposoby udoskonalania konceptów Wczesna mobilizacja w obrębie funkcji – projektowanie dla produkcji, montażu, jakości itd. Organizacja zespołów projektowych Planowanie cyklu życia projektu Implementacja i modyfikacja projektu – „cykle obustronnej adaptacji” rozpatrywane w kategoriach technologicznych, rynkowych, organizacyjnych Przygotowanie i wprowadzenie innowacji na rynek Ocena poprojektowa Opinie płynące z rynku/opinie użytkowników Nauka poprzez korzystanie/produkowanie itd. Zbieranie opinii Rozwiązywanie kluczowych problemów i usuwanie błędów Wychwytywanie sygnałów ponownego rozpoczęcia cyklu Mobilizowanie środków do rozpoczęcia kolejnego cyklu Źródło: [Tranfield, Young, Partington, Bessant, Sapsed 2006]. Sposoby podtrzymywania zastosowanej wiedzy w dłuższym okresie Sposoby ponownego zastosowania wiedzy i doświadczenia w innych miejscach w organizacji Sposoby oceny efektywności zastosowanej wiedzy Ocenianie Wspieranie Sposoby wdrażania wiedzy w organizacji Sposoby, za pomocą których wyartykułowana wiedza jest wykorzystywana w konkretnym kontekście organizacyjnym Nadanie kontekstu Zastosowanie Sposoby, w jakie zdobyta wiedza zostaje wyrażona Pasywne i aktywne środki, przy wykorzystaniu których potencjalne źródła wiedzy są analizowane w poszukiwaniu konkretnych innowacji Sposoby, w jakie efekty poszukiwania wiedzy są przyswajane przez organizację Opis Artykułowanie Zdobywanie Poszukiwanie Procedury ogólne Tabela 2. Model procesu łączący fazy innowacji z czynnościami zarządzania wiedzą Rola wiedzy w kreowaniu innowacji 311 312 Danuta Surówka-Marszałek Zarządzanie wiedzą w procesie innowacji Fazy w procesie innowacji odkrycie realizacja dojrzałość Procedury ogólne poszukiwanie artykułowanie nadanie kontekstu zastosowanie ocenianie re-innowacja wspieranie zdobywanie Idiosynkratyczne czynności w zarządzaniu wiedzą Rysunek 4. Hierarchiczny model zarządzania wiedzą w procesie innowacji Źródło: [Tranfield, Young, Partington, Bessant, Sapsed 2006]. Syntezując informacje zawarte w tabeli 2, można dokonać próby analitycznego ujęcia istoty działań podejmowanych w poszczególnych fazach opracowanego modelu. Faza odkrycia – penetracja otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji w celu wyselekcjonowania informacji o potencjalnych możliwościach wprowadzenia innowacji. Mogą nimi być różnego rodzaju potrzeby, szanse wynikające z działalności badawczej, presja na regulację procesu czy zachowania konkurencji. Faza realizacji – ukazuje, jak organizacja jest w stanie skutecznie wprowadzać innowację, począwszy od powstania pomysłu, poprzez kolejne etapy rozwoju, aż do ostatecznego uplasowania nowego produktu lub usługi na rynku, bądź zastosowania nowego procesu lub metody wewnątrz organizacji. Realizacja wymaga dokonania wyboru z zestawu potencjalnych rozwiązań innowacyjnych tych, w które dana organizacja zdecyduje się zainwestować zasoby. Faza dojrzałości – obejmuje wspieranie i podtrzymywanie innowacji poprzez wprowadzanie różnych ulepszeń, jak również analizowanie poprzednich etapów procesu i wyciąganie wniosków z osiąganych sukcesów lub porażek. Umożliwia to rozwój wiedzy, zarówno tej skodyfikowanej, występującej pod postacią technologii, jak i milczącej, znajdującej się w otoczeniu społecznym, warunkującej pomyślność innowacji. Ten proces ciągłego uczenia się tworzy możliwość ponownego rozpoczęcia cyklu, czyli „re-innowacji”. Rola wiedzy w kreowaniu innowacji 313 Bibliografia: Bessant J., Tidd J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons Ltd, Chichester 2007. Blackler F., Knowledge, Knowledge Work Organizations: An Overview and Interpretation, „Organization Studies” 1995, vol. 16. Boisot M., Griffiths D., Are There Any Competencies Out There? Identifying and Using Technical Competencies [w:] From Knowledge Management to Strategic Competence, red. J. Tidd, Imperial College Press, London 2006. Den Hertog J.F., Huizenga E., The Knowledge Enterprise, Imperial College Press, London 2000. Nonaka I., Takeuchi H., The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, Oxford 1995. Tidd J., Bessant J., Pavitt K., Managing Innovation, John Wiley & Sons Ltd, Chichester 2005. Tranfield D., Young M., Partington D., Bessant J., Sapsed J., Knowledge Management Routines for Innovation Projects: Developing a Hierarchical Process Model [w:] From Knowledge Management to Strategic Competence, red. J. Tidd, Imperial College Press, London 2006.
