Ekspert do spraw innowacji - podręcznik

Komentarze

Transkrypt

Ekspert do spraw innowacji - podręcznik
EKSPERT
DO SPRAW INNOWACJI
EKSPERT
DO SPRAW INNOWACJI
Innowacje
MARKETINGOWE
Innowacje
ORGANIZACYJNE
s.31
s.11
Innowacje
TECHNOLOGICZNE
Innowacje
PROCESOWE
s.73
s.49
(właściciel)
Spis treści
Specyfika funkcjonowania MSP na rynku – działalność innowacyjna w ujęciu badań empirycznych .............................. 5
Czynniki konkurencyjności polskich MSP ......................................................................................................................................................... 8
Znaczenie innowacji ..................................................................................................................................................................................................... 8
Moduł: Innowacje organizacyjne ......................................................................................................................................................................... 11
Innowacje wielką szansą ......................................................................................................................................................................................... 13
Zasady skutecznej innowacji .................................................................................................................................................................................. 16
Podstawowe typy innowacji ................................................................................................................................................................................... 17
Innowacje organizacyjne w relacjach z otoczeniem ................................................................................................................................. 20
Innowacje w relacjach z otoczeniem: źródła przewagi konkurencyjnej – łańcuch wartości Portera ........................... 20
Innowacje w relacjach z otoczeniem – prawa własności do innowacji ......................................................................................... 23
Innowacje w zakresie organizacji miejsca pracy ....................................................................................................................................... 23
Budowa strategii firmy w oparciu o model 7S McKinsey’a ................................................................................................................... 26
Czynniki kształtujące branżę – model „5 sił” Portera ............................................................................................................................. 28
Podsumowanie ............................................................................................................................................................................................................. 29
Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 29
Moduł: Innowacje marketingowe ........................................................................................................................................................................ 31
Wstęp .................................................................................................................................................................................................................................. 33
Znaczenie innowacji w budowaniu strategii w tym strategii marketingowych ......................................................................... 34
Elementy marketingu – mix .................................................................................................................................................................................. 36
Cykl życia produktu/usługi ..................................................................................................................................................................................... 37
Macierz BCG ................................................................................................................................................................................................................... 38
Wprowadzanie innowacji na rynek .................................................................................................................................................................... 40
Instrumenty analizy otoczenia i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku ............................................................ 40
Badania potrzeb rynku w zakresie popytu na innowacje ...................................................................................................................... 42
Nowe trendy w marketingu .................................................................................................................................................................................... 43
Znaczenie innowacji marketingowych w budowaniu strategii przedsiębiorstwa .................................................................... 44
Bibliografia ....................................................................................................................................................................................................................... 47
Moduł: Innowacje procesowe ................................................................................................................................................................................ 49
Wstęp .................................................................................................................................................................................................................................. 51
Innowacje procesowe w przedsiębiorstwie .................................................................................................................................................. 52
Innowacje procesowe – dobre praktyki ............................................................................................................................................................ 53
Proces innowacji i RSI .............................................................................................................................................................................................. 54
Sieciowanie i klastry, jako źródło innowacji procesowych w sektorze Mikro i MSP .............................................................. 56
Źródła innowacji w przedsiębiorstwie ............................................................................................................................................................. 58
Zarządzanie innowacjami ........................................................................................................................................................................................ 61
Źródła finansowania innowacji ............................................................................................................................................................................ 62
Prawo patentowe i ochrona własności intelektualnej ............................................................................................................................ 64
Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 69
Akty prawne .................................................................................................................................................................................................................... 71
Moduł: Innowacje technologiczne ....................................................................................................................................................................... 73
Innowacje technologiczne w MSP ....................................................................................................................................................................... 75
Innowatorzy i wizjonerzy – dobre praktyki .................................................................................................................................................... 76
Strategia innowacji ...................................................................................................................................................................................................... 77
Kreatywność i komunikacja .................................................................................................................................................................................. 80
Gospodarka oparta na wiedzy ............................................................................................................................................................................... 81
Cechy innowacyjnego przedsiębiorstwa ......................................................................................................................................................... 82
Podmioty wspierające innowacje technologiczne ..................................................................................................................................... 84
Wdrażanie innowacji technologicznych – formy prawne podmiotów ............................................................................................. 88
Podsumowanie ............................................................................................................................................................................................................. 92
Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 95
Akty prawne ................................................................................................................................................................................................................... 96
Niniejszy podręcznik stanowi materiał dedykowany uczestnikom projektu „Ekspert
ds. innowacji”, realizowanego przez Małopolską Agencję Rozwoju Regionalnego S.A.,
współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, PO KL Priorytet
VIII Regionalne Kadry Gospodarki, Działanie 8.1. Rozwój pracowników i przedsiębiorstw
w Regionie, Poddziałanie 8.1.1. Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo
dla przedsiębiorstw.
Podręcznik stanowi jeden z elementów uzupełnienia procesu szkoleniowego.
Porusza aspekty praktyczne innowacji. Przedmiotowy podręcznik opatrzony został bibliografią, która umożliwia uczestnikom poszerzenie wiedzy na temat innowacji również po
zakończeniu zajęć z trenerem.
Przedsiębiorstwa są dzisiaj czymś innym niż były w latach pięćdziesiątych czy siedemdziesiątych, przyczyną takiego stanu rzeczy jest proces ich rozwoju, któremu podlegają wszystkie organizacje, a zwłaszcza przedsiębiorstwa.
Według Pierścionka, rozwój przedsiębiorstwa oznacza skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, dostosowujące je do ciągle zmieniającego się otoczenia. Dostosowania te są skuteczne, jeżeli zapewniają przedsiębiorstwu osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej,
co stanowi warunek niezbędny do jego utrzymania się na rynku. Rozwój w tym ujęciu oznacza
zatem: wprowadzenie nowych elementów do systemu przedsiębiorstwa, poprawę jakości istniejących w systemach elementów i zmiany struktur systemów. Jest przede wszystkim zjawiskiem jakościowym, polegającym na wprowadzeniu innowacji produktowych, procesowych,
strukturalnych oraz innowacji w dziedzinie organizacji i zarządzania, w tym również zarządzania
kadrami i marketingu. [Pierścionek 1996, s.11]
Specyfika funkcjonowania MSP na rynku – działalność
innowacyjna w ujęciu badań empirycznych
W pierwszej połowie 2011 roku prowadzenie działalności innowacyjnej zadeklarowało 23%
przedsiębiorców ankietowanych przez Ministerstwo Gospodarki, Departament Prognoz i Analiz.
Z opublikowanego raportu wynika, że częściej taką działalność prowadzą przedsiębiorstwa
średniej wielkości prowadzone przez osoby z wykształceniem wyższym ( tab.1).
Tab. 1. Odsetek małych i średnich przedsiębiorstw wprowadzających innowacje w 2011 roku w podziale na
wielkość przedsiębiorstwa.
Wielkość przedsiębiorstwa
Odsetek przedsiębiorstw, które wprowadziły innowacje
Mikro
20
Małe
28
Średnie
43
Źródło: [opracowanie na podstawie: MG, nr 2/2011].
a/
4-5
W latach 2008–2010 najbardziej popularne w polskim sektorze MSP były innowacje produktowe. Prawie 27% małych
i średnich przedsiębiorstw wdrożyło innowacje produktowe, czyli o ponad 12% więcej niż innowacje procesowe.
Z analizy danych zawartych w tabeli 2 wynika, że bez
względu na wielkość przedsiębiorstwa innowacje produktowe są częściej wdrażane niż procesowe.
wynika, iż mikro przedsiębiorstwa są mniej skłonne do
innowacji. Jeśli już podejmują takie inwestycje to przeważają innowacje typu produktowego i marketingowego
nad procesowymi, a zwłaszcza organizacyjnymi.
Najbardziej popularnym typem innowacji w 2011 roku były
innowacje produktowe, które wprowadziło co dziesiąte
ankietowane przedsiębiorstwo. Innowacje procesowe
Tab. 2. Odsetek przedsiębiorstw, które w latach 2008–2010 wdrożyły innowacje procesowe lub
wprowadziło 5% przedsięproduktowe.
biorców, a nietechnologiczne
Odsetek przedsiębiorstw inwestujących w innowacje
4%. Kilka procent firm wprodanego typu
wadziło więcej niż jeden typ
Wielkość
przedsiębiorstwa
innowacji.
Innowacje
Innowacje
procesowe
produktowe
Różnica
Zamiar wprowadzenia innoMSP ogółem
111,5
137,0
25,5
wacji w 2012 roku zadeklarowała co piąta firma, ale
Mikro
25,2
38,2
13,0
aż 43% zadeklarowało brak
takiego zamiaru, 38% responMałe
36,4
46,4
10,0
dentów nie wiedziało jeszcze
jaką podejmie decyzję w tym
Średnie
49,9
52,4
2,5
zakresie.
Źródło: [opracowanie Joanna Duda na podstawie raportu PKPP Lewiatan, 2011].
Przedsiębiorcy inwestowali również w innowacje typu
organizacyjnego i marketingowego. Analizując cały
sektor MSP można zauważyć przewagę innowacji marketingowych nad organizacyjnymi, ale rozpatrując
poszczególne wielkości przedsiębiorstw można wywnioskować, że tylko w przedsiębiorstwach mikro przeważają innowacje marketingowe nad organizacyjnymi.
Natomiast w podmiotach małych i średnich jest tendencja odwrotna (tab. 3).
W 2011 roku najwięcej przedsiębiorców za czynniki wzrostu innowacyjności (65%)
uznało wzrost popytu na rynku polskim, uproszczenie
dostępu do funduszy unijnych (56%), konkurencję ze strony
innych, bardziej innowacyjnych firm (50%) oraz podobnie
jak w latach 2007–2008, łatwiejszy dostęp do kredytów
bankowych (prawie 43%). Wyniki badań zamieszczono
w tabeli 4.
Jak wynika z danych zamieszczonych w tabeli 4, w latach
2007–2011, za najważniejszy
czynnik wzrostu innowacyjTab. 3. Odsetek przedsiębiorstw, które w latach 2008–2010 wdrożyły innowacje organizacyjne lub
ności przedsiębiorcy uznali:
marketingowe.
wzrost popytu na oferowane
Odsetek przedsiębiorstw inwestujących w innowacje
przez nich produkty i usługi.
danego typu
Za drugi ważny czynnik uznaWielkość
przedsiębiorstwa
no lepszy dostęp do źródeł
Innowacje organiInnowacje
finansowania w postaci barzacyjne
marketingowe
Różnica
dziej dostępnych kredytów
MSP ogółem
119,4
112,5
-6,9
bankowych oraz środków
wsparcia z programów unijMikro
26,4
31,4
5,0
nych. Przedstawione wyniki
wskazują również, że w 2011
Małe
38,6
35,8
-2,8
roku zainteresowanie środkami unijnymi znacznie wzroŚrednie
54,4
45,3
-9,1
sło. W latach 2007–2008 przedŹródło: [opracowanie: Joanna Duda na podstawie raportu PKPP Lewiatan, 2011].
s i ę b i o rc y p o d c h o d z i l i
w bardziej sceptyczny sposób
Jak wynika z danych zaprezentowanych w tabelach 2 i 3,
do tego źródła współfinansowania inwestycji, dlatego też
w latach 2008–2010 większość firm średnich wdrożyła
nie uznali tego czynnika za stymulujący wzrost
przynajmniej jedną innowację do praktyki. Z analizy danych
innowacyjności.
Tab. 4. Czynniki zwiększające innowacyjność polskich firm z sektora MSP w opinii przedsiębiorców w latach
2007–2011.
a/
Czynniki zwiększające innowacyjność
Czynniki zwiększające innowacyjność polskich
firm z sektora MSP
Odsetek
przedsiębiorstw
w 2011
Odsetek
przedsiębiorstw
w 2007–2008
Wiedza o badaniach prowadzonych w różnych
ośrodkach w Polsce
21,8
9,6
Wiedza o innowacyjnych rozwiązaniach
wprowadzanych przez konkurentów w branży
40,4
11,5
Dostęp do kredytów na innowacje
na preferencyjnych warunkach
42,8
46,0
Uproszczenie dostępu do funduszy unijnych w UE
47,7
–
Konkurencja ze strony innych bardziej
innowacyjnych firm
50,0
5,0
Uproszczenie dostępu do funduszy unijnych
w Polsce
56,7
–
Popyt na rynku polskim
65,4
43,6
Źródło: [opracowanie własne na podstawie: Duda J., 2008, raport PKPP Lewiatan, 2011].
W latach 2011–2012 w innowacje zamierza inwestować prawie 56% małych i średnich przedsiębiorstw. Planowana jest podobna struktura inwestycji do tej z trzech ostatnich lat. Z taką różnicą, że skłonnych do wdrożenia innowacji produktowych będzie o prawie 9% mniej, natomiast
organizacyjnych o ponad 3% więcej. Innowacje procesowe i marketingowe planuje wprowadzać
podobna ilość przedsiębiorców (tab.5).
Tab. 5. Odsetek przedsiębiorstw inwestujących w innowacje w latach 2008–2012.
Odsetek przedsiębiorców inwestujących w innowacje
Rodzaj innowacji
2008–2010
2011–2012
Różnica
Produktowe
29,6
20,7
-8,9
Procesowe
39,3
40,2
0,9
Organizacyjne
28,1
31,4
3,3
Marketingowe
32,2
33,1
0,9
Źródło: [opracowanie własne na podstawie raportu PKPP Lewiatan, 2011].
6-7
Tab. 6. Czynniki decydujące o rozwoju i konkurencyjności polskiego sektora MSP, w latach 2003−2008, 2011.
Odsetek przedsiębiorców
Wyszczególnienie:
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2011
Cena
51,9
51,9
57,6
64,3
57,3
52,0
15,4
Jakość produktów/usług
20,0
20,9
18,7
15,2
21,7
26,8
43,4
Jakość obsługi klienta
9,4
9,5
9,6
5,9
5,6
5,5
15,3
Wąska specjalizacja
5,7
5,8
6,2
4,2
4,3
5,6
8,3
Zdolność dostosowania produkcji do wymagań klienta
5,6
5,6
4,7
5,5
2,9
3,8
9,8
Nowatorski charakter produktów, usług
1,7
1,8
1,0
0,6
0,9
0,2
2,4
Źródło: [opracowanie własne na podstawie: raportów PKPP Lewiatan, 2005, 2007, 2011; Duda J., 2010].
Czynniki konkurencyjności
polskich MSP
Na przestrzeni lat 2003–2008 czynniki decydujące o rozwoju i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw polskich praktycznie się nie zmieniały. Jak przedstawiono
w tabeli 6 przedsiębiorcy konkurowali głównie ceną,
czyli tworzyli bardzo nietrwałą i łatwą do imitacji przez
konkurentów strategię. Taka postawa nie sprzyja stabilnym warunkom funkcjonowania przedsiębiorstw. Inne
czynniki takie jak: innowacyjność produktów czy usług,
ich nowatorski charakter, unikatowość czy umiejętność
dostosowania do indywidualnych potrzeb klienta miały
znikome znaczenie. W roku 2011 można zauważyć bardzo
wyraźną zmianę. Przedsiębiorcy nie konkurowali już ceną,
a jakością produktów i usług oraz jakością obsługi klienta. Taka zmiana postawy może wynikać z następujących
faktów. W ostatnich latach marże przedsiębiorstw były
już na bardzo niskim poziome i kontynuowanie strategii
opartej o niską cenę w wielu przypadkach kończyło się
utratą ich płynności finansowej. Drugim istotnym powodem zmiany strategii budowania pozycji konkurencyjnej
była konieczność sprostania konkurencji na wspólnym
rynku Unii Europejskiej.
Ankietowani przedsiębiorcy określili również grupę czynników, które w ich opinii będą decydowały o rozwoju
przedsiębiorstw przez najbliższe 2–4 lata (tab.7).
Jak wynika z danych zaprezentowanych w tabeli obok
(tab.7), przedsiębiorcy przewidują utrzymanie się aktualnej tendencji, czyli budowania pozycji konkurencyjnej na
JRE w oparciu o kształtowanie odpowiedniego poziomu
jakości produktów i świadczonych usług.
Znaczenie innowacji
Innowacje i procesy innowacyjne są od jakiegoś już czasu
przedmiotem zainteresowań wielu badaczy. W literaturze
przedmiotu można spotkać wiele definicji tego pojęcia.
Słowo „innowacja” pochodzi od łacińskiego „innovatio”,
co oznacza odnowienie. Zatem innowacja stanowi wartość dla organizacji, społeczności, cywilizacji, wprowadzaną przez człowieka, bądź jakość dotyczącą jej celów
lub sposobów realizacji. Pojęcie innowacji w ekonomii
wprowadził J. Schumpeter, który określił jej zakres
bardzo szeroko:
„działalność innowacyjną zdefiniowano jako: działalność związaną z przygotowaniem i uruchomieniem wytwarzania nowych lub udoskonalonych
materiałów, wyrobów, urządzeń, usług, procesów
lub metod, przeznaczonych do wprowadzenia na
rynek albo innego wykorzystania w praktyce”.
Zakres pojęcia w ujęciu proponowanym przez
J. Schumpetera jest bardzo szeroki i obejmuje wszystkie
Tab. 7. Czynniki, które będą w opinii przedsiębiorców, decydowały o konkurencyjności w latach 2012–2015.
Wyszczególnienie
Cena
Odsetek
przedsiębiorców
zmiany o charakterze
technicznym i organizacyjnym, jakie mogą mieć
miejsce w jednostkach
gospodarczych.
16,4
Z kolei w opinii P. Durckera
innowacje przenikają
Jakość produktów/usług
42,8
wszystkie sfery działalności firmy. Mogą to być
Jakość obsługi klienta
11,7
zmiany produktu, zmiany
w zakresie marketingu,
Wąska specjalizacja
7,2
w zakresie organizacji oraz
w metodach zarządzania.
Zdolność dostosowania
Autor proponuje by zmiany
produkcji do wymagań
11,8
te traktować jako systemoklienta
we [P.Durcker, 1998], które
Wprowadzanie na rynek
polegają na aktywnym idenbardziej innowacyjnych
2,3
tyfikowaniu zmian w otoproduktów
czeniu oraz systematycznej analizie możliwości ich
Kompetentni, dobrze
wykorzystania dla tworze2,0
zmotywowani pracownicy
nia kolejnych innowacji. Jako
główne czynniki innowacji
Źródło: [opracowanie na podstawie raportu PKPP Lewiatan, 2011]. P. Drucker uważa czynniki
niespodziewane, takie jak:
potrzeba procesu, zmiany
w strukturze branży albo strukturze rynku, zmiany ludności (demografia), zmiany w postrzeganiu, nową wiedzę zarówno naukową jak i nienaukową. [P. Drucker, 2004]
Również szerokie ujęcie innowacji zawarte jest w podręczniku Oslo Manual. Jest to dokument
wydany przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD), zawierający omówienie
metod zbierania oraz interpretacji wskaźników dotyczących innowacji. Według Oslo Manual pod
pojęciem innowacji należy rozumieć wprowadzanie nowych lub istotnie zmienionych (ulepszonych, zmodernizowanych) wyrobów (produktów materialnych, usług), procesów lub rozwiązań
w zakresie organizacji i zarządzania.
Kryterium nowości w odniesieniu do wprowadzania innowacji jest oceniane z punktu widzenia
danej firmy i może obejmować zarówno samodzielne opracowania, jak również rozwiązania
zaadoptowane przez otoczenie.
Z pojęciem innowacji wiążą się również terminy, takie jak: „wynalazek”, „nowość” czy „modyfikacja”.
Z definicji zawartej w słowniku języka polskiego, wynalazek to wynalezienie lub wymyślenie
czegoś. [Słownik języka polskiego, 2006]. Wynalazczość opisuje chwile powstania nowości,
nowego rozwiązania technicznego lub technologicznego, opracowanie związku chemicznego
lub rozwiązań informatycznych.
Natomiast innowacja reprezentuje element przenikania się i adoptowania wynalazków w nowe
produkty, usługi, procesy. Innowacja ma miejsce gdy wskazuje sposób, jak wykorzystać wynalazek i wpleść go do procesu wytwarzania dóbr lub usług, w taki sposób, aby były przydatne
dla ludzi i ich środowiska.
Pojęcie innowacji obejmuje szeroki zakres działań przedsiębiorstw, dlatego warto wskazać, celem uporządkowania tego zjawiska, na kilka podziałów wyróżnianych w literaturze
przedmiotu.
a/
8-9
Pierwszy z nich dotyczy nowatorstwa innowacji. Tu zwykle
dokonuje się podziału ze względu na stopień rozpowszechniania danego rozwiązania. Wyróżnia się nowości na skalę
światową innowacje absolutne, (pierwsze zastosowanie
na świecie), nowości w skali rynku, na którym działa
przedsiębiorstwo (innowacje w skali kraju czy regionu)
oraz nowości tylko z punktu widzenia danego przedsiębiorstwa. W uproszczeniu można dokonać podziału na
innowacje rzeczywiste i naśladownictwo. Polskie MSP
często występują w roli naśladowców, to jednak również
można zaliczyć jako przejaw ich kreatywności.
Na innowacje można również spojrzeć z punktu widzenia
ich znaczenia dla organizacji. Wyróżnia się tu innowacje
przyrostowe (incremental innovations) oraz radykalne
(radical innovations). [S. Hagenhoff, 2008] Innowacje
przyrostowe powstają w wyniku usprawniania procesów
produkcyjnych lub komercyjnych, a ponieważ zwykle są
tworzone krok po kroku, mają mniej rewolucyjny charakter
niż innowacje radykalne. [D. Klonowski, 2009] Natomiast
innowacje radykalne tworzą nowe produkty lub procesy,
które całkowicie zmieniają tradycyjne funkcjonowanie
rynku. [R. McAdam, P. Stevenson, G. Armstrong, 2000]
Inny podział, który nawiązuje do strategii innowacji,
to podział na innowacje defensywne i ofensywne.
[J.R. Ortt, P.A. van der Duin, 2008] Te pierwsze oparte są na informacjach na temat pozycji konkurencyjnej
i potrzeb rynkowych, z kolei te drugie są tworzone na
podstawie informacji o naukowych i technologicznych
odkryciach, w celu zajęcia korzystnej pozycji konkurencyjnej na rynku.
„Ekspert ds. innowacji”
Moduł: Innowacje organizacyjne
Monika Danicka–Żuk
a
Innowacje wielką szansą ......................................................................................................................................................................................... 13
Zasady skutecznej innowacji .................................................................................................................................................................................. 16
Podstawowe typy innowacji ................................................................................................................................................................................... 17
Innowacje organizacyjne w relacjach z otoczeniem ................................................................................................................................. 20
Innowacje w relacjach z otoczeniem: źródła przewagi konkurencyjnej – łańcuch wartości Portera ........................... 20
Innowacje w relacjach z otoczeniem – prawa własności do innowacji ......................................................................................... 23
Innowacje w zakresie organizacji miejsca pracy ....................................................................................................................................... 23
Budowa strategii firmy w oparciu o model 7S McKinsey’a ................................................................................................................... 26
Czynniki kształtujące branżę – model „5 sił” Portera ............................................................................................................................. 28
Podsumowanie ............................................................................................................................................................................................................. 29
Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 29
Innowacje
organizacyjne
a/
Innowacje wielką szansą
O innowacjach słyszymy dziś wszędzie: że są niezbędne, że napędzają rozwój całej gospodarki, że są motorem napędzającym zmiany na lepsze, ale też, że jest ich za mało, że niewiele firm i instytucji ma podejście innowacyjne.
Nam, jako zwykłym przedsiębiorcom, innowacje kojarzą się z firmami z obszaru nowych technologii, IT, Internetu, biotechnologii czy przemysłu opartego na najnowszych osiągnięciach
naukowych. Może nie raz zadaliśmy sobie pytanie: co mogę ulepszyć w moim biznesie, jak
zmienić działanie organizacji, aby była wydajniejsza, bardziej skuteczna i konkurencyjna – ale
nie kojarzymy tego z podejściem innowacyjnym – a to jest właśnie pierwszy krok do myślenia
i działania innowacyjnego.
Innowacje organizacyjne tworzą ludzie dla ludzi
Innowacyjne produkty i rozwiązania tworzą firmy, które inwestują w pracowników.
Przeprowadzone za 2010 r. badania w zakresie innowacji w polskich przedsiębiorstwach
wskazują na to, iż ponad 40% z badanych firm w ciągu 12 miesięcy wprowadziło innowacje w zakresie ulepszeń produktów i usług, metod produkcji oraz zwiększyło zatrudnienie.
¼ z tych przedsiębiorstw potwierdziła wzrost zysku w ciągu tych 12 miesięcy. Zwraca to uwagę
na fakt, iż istnieje silny związek pomiędzy rozwojem przedsiębiorstw, a inicjacją działań zmierzających do podnoszenia kwalifikacji pracowników. 78% firm określanych jako silnie rozwijające
się podejmowało inwestycje w rozwój kadr.
Odsetek przedsiębiorstw inwestujących w rozwój kadr w 2010 r.
Ogółem
podjęte działania
niepodjęte działania
Stagnacyjne
Słabo rozwijające się
Rozwijające się
Silnie rozwijające się
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Źródło: M.Kocór, A. Strzembońska, Jakich pracowników potrzebują polscy pracodawcy? Raport z badań pracodawców i ofert pracy realizowanych w 2010 r. w ramach projektu Bilans Kapitału Ludzkiego, Warszawa 2011.
Pomimo tego Polska ciągle lokuje się poniżej przeciętnego poziomu europejskiego. W rankingu „Innovation Union Scoreboard, 2010”, na 27 krajów Unii Europejskiej Polska zajęła
22 miejsce.
12-13
Innowacje, a organizacja (firma)
Innowacje, a w szczególności innowacje organizacyjne,
mogą być wprowadzone w dowolnym obszarze firmy.
Zmiany dotychczasowych zasad funkcjonowania – w tym
zasad organizacji pracy – powinny prowadzić do zmian
jakościowych i ilościowych w firmie.
Nie ma i raczej nie będzie „złotego przepisu” na wypracowywanie innowacji organizacyjnych w firmach.
Przedstawione w dalszej części skryptu modele i narzędzia powinny ułatwić indywidualną analizę własnej firmy i wskazać miejsca, w których możemy wprowadzić
zmiany – w tym zmiany, które możemy określić jako
innowacje organizacyjne.
Proces myślenia pro–
innowacyjnego – od czego zacząć?
Myślenie systemowe, to „ogarnianie” całości,
to umiejętność dostrzegania zależności i powiązań
w otaczającym nas świecie. Pozwala realizować
świadomie cele i zadania konkretnego działu firmy przez wszystkich członków zespołu.
„CAŁOŚĆ TO WIĘCEJ
NIŻ SUMA JEJ CZĘŚCI”
(Arytoteles 384–322 p.n.e)
Jak wykorzystać myślenie
systemowe w kontekście innowacji?
Las można oglądać z bliska, przykładając lupę do kory
pojedynczego drzewa, bądź z daleka oglądając go z lotu
ptaka. Za każdym razem uzyskamy inne informacje o tym
samym lesie.
Przykład lasu niech będzie analogią. Popatrzmy
na swoją firmę „z góry” analizując ją jako całość,
a następnie skupmy się na jej poszczególnych obszarach i zastanówmy, co możemy zmienić, gdzie
nasze innowacje organizacyjne mogą być użyteczne
lub wręcz potrzebne.
Przykład pijaka z „Małego Księcia” A. Saint de Exupery’ego
bardzo dobrze ilustruje zasadę, że im bardziej naciskamy, chcemy zmienić model myślenia tym trafiamy na
większy opór.
– Co robisz?
– Piję.
– Dlaczego pijesz?
– Aby zapomnieć.
– O czym zapomnieć?
– Że się wstydzę.
– Czego się wstydzisz?
– Że piję.
Im alkoholik bardziej chce wytrzeźwieć, tym bardziej
uświadamia sobie swój stan, i tym bardziej pragnie sięgnąć po butelkę (tzw. zjawisko sprzężenia zwrotnego).
Sposób myślenia systemowego będzie przyczynkiem do
analizy firmy pod kątem wprowadzenia innowacji organizacyjnych. Myślenie systemowe łatwo można przedstawić poprzez obraz góry lodowej zanurzonej w oceanie.
Zdarzenia: krąg dyskusji politycznych, społecznych, biznesowych
Wzorce: analiza zdarzeń z punktu widzenia czasu i przestrzeni w jakich
zachodzą, trendy
Struktury systemowe: analiza zależności występujących pomiędzy pojedynczymi
zjawiskami
Modele myślowe: głęboko zakorzenione przekonania, sposoby postrzegania
i myślenia, które są dla nas tak oczywiste, że często nie uświadamiamy sobie ich istnienia.
To sprawia, iż ludzie siedzący wewnątrz systemu nie są w stanie ogarnąć struktur, które
wpływają na ich zachowania. Próbują przeprowadzić zmiany systemowe wywierając
nacisk, co przeważnie daje efekt przeciwny do zamierzonego.
Źródło: Maja Wilczyńska, Świadome zarządzanie, BusinessCoaching.
Innowacje
organizacyjne
Na co dzień działamy według utartych schematów, nie oznacza to, że nie mamy potrzeby wprowadzenia zmian czy innowacji, ale obawiamy się co one nam przyniosą – zmiana niesie niewiadomą. Innowacje mogą przełamać krąg „pijaka” i wnieść nową jakość działania.
Organizacja jest otwartym systemem społeczno–technicznym, składającym się z ludzi
(wraz z ich celami, wartościami, umiejętnościami i motywacją do działania) i aparatury
(narzędzi, wyposażenia, maszyn itp.), zorientowanym na osiąganie celów i mającym
określoną strukturę – sposób uporządkowania.
Zmiana myślenia o organizacji na myślenie systemowe jest podejściem niezwykle trudnym
i można ją porównać np. do zmian w ruchu drogowym z prawostronnego na lewostronny.
Każda organizacja powinna być nastawiona na osiąganie celów oraz usprawnianie procesów
w 4 wymiarach:
▶▶ społecznym (regulacje prawne, świadczenia społeczne);
▶▶
właścicielskim (wskaźniki finansowe, wydajność procesów, cele strategiczne);
▶▶
pracowniczym (zadowolenie pracowników, wypalenie zawodowe, podwyżki płac i awanse);
▶▶
konsumenckim (zadowolenie klienta, wydajność procesów, jakość produktów/usług).
SPOŁECZEŃSTWO
WŁAŚCICIEL
PRACOWNIK
KONSUMENT
Źródło: opracowanie własne.
Innowacje organizacyjne mogą dotyczyć każdego z wyżej wymienionych 4 obszarów. Każde
działanie zmieniające sposób funkcjonowania firmy na lepsze – jest innowacją organizacyjną.
Tym ma to większe znaczenie iż sektor małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) pełni bardzo
istotną funkcję gospodarczą i społeczną, tzn. kreuje postawy przedsiębiorcze w społeczeństwie,
poprzez wskazywanie szans i możliwości samozatrudnienia, osiągnięcia sukcesu, a w ten sposób zmianę statusu społecznego.
MSP to każda działalność gospodarcza posiadająca zorganizowaną formę prawną.
Dla celów niniejszego szkolenia przyjmujemy, iż są to:
▶▶ osoby prowadzące działalność na własny rachunek,
▶▶
przedsiębiorstwa rodzinne,
▶▶
spółki prawa handlowego prowadzące działalność gospodarczą.
Organizacje (firmy) nieustannie starają się zdobyć przewagę stosując w tym celu liczne narzędzia (m.in. wprowadzając innowacje organizacyjne), które mogą przyczynić się do pokonania
konkurencji. W ostatecznym rozrachunku zawsze wygrywają te organizacje, których produkty
i usługi są po prostu lepsze jakościowo.
a/
14-15
Definicja innowacji
Przez innowację rozumie się wprowadzenie do praktyki w przedsiębiorstwie nowego lub
znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do: produktu (towaru lub usługi), procesu,
marketingu lub organizacji.
▶▶
Istotą innowacji jest wdrożenie nowości do praktyki.
▶▶
Wdrożenie nowego produktu (towaru lub usługi) polega
na zaoferowaniu go na rynku.
▶▶
Wdrożenie nowego procesu, nowych metod marketingowych lub nowej organizacji polega na ich zastosowaniu w bieżącym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.
Prawdziwa innowacyjność nie jest tylko
„przebłyskiem geniuszu”.
Innowacja jest szczególnym narzędziem przedsiębiorców, za pomocą którego ze zmiany czynią okazję do podjęcia nowej działalności gospodarczej lub do świadczenia
nowych usług. […] Przedsiębiorcy powinni w celowy sposób szukać źródeł innowacji, szukać zmian i ich objawów,
wskazujących na okazję do skutecznej innowacji. Powinni
także znać i stosować zasady skutecznej innowacji.
Zasady skutecznej innowacji
Historia innowacji pokazuje, iż tylko innowacje celowe,
wynikające z analizy, systemu ciężkiej pracy, znajomości podstaw działalności pozwalają na osiąganie wyjątkowych wyników.
Innowację trzeba wpisać w politykę firmy. Dlatego,
że wymaga ona dokonywania okresowych przeglądów,
odrzucania tego wszystkiego co zużyte, przestarzałe
i nieefektywne, a także tego co jest wynikiem pomyłek,
błędów i źle skierowanych wysiłków.
Innowacja nie musi oznaczać wielkiego przełomu (innowacje radykalne), równie cenne są te powstające codziennie
w polskich firmach, a wzmacniające ich pozycję na rynku.
Innowacyjność to także stan umysłu: otwartość, kreatywność, twórcze myślenie, pozytywne nastawienie do zmian
i chęć ich wdrażania. Ważny dla innowacyjnych firm jest
także rozwój ich najbliższego otoczenia instytucjonalnego.
Polski biznes powinien bardziej wykorzystywać wiedzę
i efekty badań naukowych.
3
warunki skuteczności innowacji
1. Innowacja jest pracą wymagającą wiedzy, a często ogromnej pomysłowości.
2. Innowacja musi być dla innowatora ważna i mieć sens, aby w pełni mógł on wykorzystać swoje
mocne strony.
3. Innowacja musi być zawsze blisko rynku, orientować się na rynek i być inspirowana przez zachowania uczestników gry rynkowej.
Innowacje
organizacyjne
Podstawowe typy innowacji
a/
innowacje
innowacje
ORGANIZACYJNE
PROCESOWE
innowacje
innowacje
MARKETINGOWE
PRODUKTOWE
INNOWACJE
Źródło: opracowanie własne w oparciu o Podręcznik Oslo Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących
innowacji, wyd. 3 OECD/EC 2005.
Powyższy schemat obrazuje w uproszczeniu 4 typy innowacji w podejściu systemowym zaprezentowanym w Podręczniku Oslo, który w wydaniu trzecim prezentuje ujednolicone stanowisko 30 państw OECD oraz Eurostatu. Według zaprezentowanej w Podręczniku Oslo typologii
innowacje definiowane są jako:
Innowacje organizacyjne:
to zmiany w przyjętych przez firmę zasadach działania, w organizacji miejsca pracy, w stosunkach firmy z otoczeniem.
Innowacje marketingowe:
to zmiany w projekcie produktu, w opakowaniu, w metodzie promocji i dystrybucji produktu,
w metodach kształtowania cen wyrobów i usług.
Innowacje produktowe:
to wprowadzenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu/usługi.
Innowacje procesowe:
to wdrożenie nowej, udoskonalonej metody produkcji lub dostawy, zmian w zakresie technologii, urządzeń oraz/lub oprogramowania.
nowa metoda
organizacji miejsca pracy
nowa
metoda organizacyjna
INNOWACJE
ORGANIZACYJNE
nowa zasada
w relacjach z otoczeniem
Źródło: opracowanie własne w oparciu o Podręcznik Oslo Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących
innowacji, wyd. 3 OECD/EC 2005. Powyższy rysunek schemat ilustruje podział innowacji organizacyjnych.
16-17
Innowacje organizacyjne
Organizacja do pewnego stopnia przypomina żywy organizm, dlatego często reaguje podobnie jak on. Wyrazem
tego mogą być problemy i kryzysy, które są często na
porządku dziennym firm. Problem organizacyjny to
zadanie, którego nie można rozwiązać za pomocą dotychczasowych środków, wymaga on znalezienia innowacyjnego rozwiązania. Z kolei kryzys w organizacji powstaje
wówczas, kiedy wyczerpują się możliwości dalszego
efektywnego funkcjonowania organizacji, tkwiące w jej
dotychczasowych rozwiązaniach strukturalnych. Według
koncepcji cyklu życia organizacji kryzys może stać się
czynnikiem dynamizującym instytucję. Bardzo ważne
jest jednak wczesne dostrzeżenie kryzysu, opracowanie
kierunków eliminacji jego źródeł oraz wdrożenia zmian
w organizacji
W części innowacji organizacyjnych, dotyczących nowych
metod organizacyjnych, znaczące miejsce zajmuje tematyka „uporządkowania" struktur organizacyjnych i rozdziału pracy.
Poniższe 2 przykłady Modeli Struktury Organizacyjnej
(tradycyjny i nowoczesny) ukazują jak wpływają one na
funkcjonowanie przedsiębiorstwa, jego pracowników,
odnośnie uczenia się i udostępniania wiedzy, systemów
szkoleń i zarządzania procesami w firmie.
Znaczna cześć organizacji w wymiarze globalnym zmierza
do wdrożeń struktur innowacyjnych.
Dotychczasowy, tradycyjny model wygląda w przybliżeniu tak:
Metoda Organizacyjna: Model struktury tradycyjnej
Definicja: Nowa metoda organizacyjna to ciąg czynności, zdarzeń lub szerzej procesów zmierzających
do przemodelowania organizacji jako całości lub
tylko jej części w z góry określonym celu.
Dyrektor
Asystent
Dyrektora
Metody organizacyjne to zatem określone wzorce postępowania, na które składają się 2 elementy: instrument
badawczy w postaci modelu oraz sposób wykorzystania
tego instrumentu.
Według Encyklopedii Organizacji i Zarządzania
(1982) „model oznacza uproszczony obraz struktury organizacji czyli formalnego podziału zadań,
władzy i informacji oraz funkcjonowania tj. sekwencji stanów określających relacje względem siebie
poszczególnych części organizacji, a także relacje
organizacja – otoczenie”.
Zmiany w zakresie metod organizacyjnych podnoszą
poziom zadowolenia z pracy (a tym samym wydajności
pracy), wpływają na wzrost wartości i jakości działań firmy, jednocześnie zwiększając popyt lub obniżając koszty.
Do innowacji w zakresie przyjętej przez firmę metody
organizacyjnej zalicza się m.in. wdrożenie:
▶▶ zasad dotyczących uczenia się i udostępniania wiedzy
w ramach firmy,
▶▶
systemu kształcenia i szkolenia pracowników,
▶▶
pierwszego systemu zarządzania produkcją,
▶▶
systemu zarządzania łańcuchem dostaw,
▶▶
systemów zarządzania jakością (np. ISO).
Z-ca Dyrektora
ds Sprzedaży
Z-ca Dyrektora
ds Finansów
Z-ca Dyrektora
ds Produkcji
Kierownik Zespołu
Sprzedawców
Kierownik Zespołu
Księgowych
Kierownik Zespołu
Brygadzistów
Źródło: opracowanie własne.
W tego typu strukturze wprowadzanie innowacji organizacyjnych – nakierowanych na całą firmę jest utrudnione,
ponieważ:
▶▶ organizacja jest zbiurokratyzowana oraz ma jasno
określone i rozbudowane hierarchie (niezależne
działy; sprzedaż, produkcja, księgowość itp.) często
nie współpracujące, tylko będące albo odbiorcą, albo
dostawcą określonych czynności: np. dział finansowy
przygotowuje raporty finansowe, a dział sprzedaży jest
jedynie odbiorcą danych.
▶▶
kultura przedsiębiorstwa przypisuje duże znaczenie
statusowi stanowiska pracy – jest ono zazwyczaj wąsko
wyspecjalizowane, trudno przekazywać wiedzę innym
współpracownikom, rozwiązania innowacyjne są ograniczone do działów lub grup stanowisk. Z tego względu
występuje utrudniona dystrybucja wiedzy, współpraca
pomiędzy poszczególnymi obszarami: czyli dział finansowy nie rozumie problemów sprzedaży dostarczając
im w raportach „suche” dane. Pracownicy nie mają
motywacji do poszerzania własnej wiedzy.
Innowacje
organizacyjne
▶▶
aktywność zespołów nastawiona jest na spełnienie oczekiwań przełożonych, którzy jednoosobowo decydują o innowacjach. W takim wypadku zanika inicjatywa, która jest głównym
czynnikiem wzbudzania innowacji organizacyjnych. Pracownicy są nakierowywani jedynie
na skuteczną realizację celów, a przełożony na ich egzekucję, żadnej ze stron nie zależy na
premiowaniu inicjatyw pro–innowacyjnych. Rozwój zawodowy jest ograniczony do wąskich
wymagań stanowiska.
Powstaje pytanie: jak możemy przełożyć ten tradycyjny model, który opisuje dużą firmę
na małe lub mikroprzedsiębiorstwo? Odpowiedzią jest analiza: jak podzielone są obowiązki
pomiędzy pracowników, ich wzajemne zależności i obszary współpracy. To nasza często nieformalna lub tylko nieopisana struktura organizacyjna. Model analizy 7S przedstawiony w dalszej
części skryptu będzie pomocny w określeniu i opisaniu naszej obecnej struktury organizacyjnej, która, mimo tego, że jest płaska (o poziomy zarządzania), często jest skomplikowana pod
względem funkcjonalnym i zadaniowym.
Metoda Organizacyjna: Model struktury innowacyjnej
Sprzedaż
Finanse
Produkcja
Projektant
Kontroler
finansowy
Sprzedawca
Kontroler
jakości
Kosztorysant
Brygadzista
Źródło: opracowanie własne.
Powyższy model jest charakterystyczny dla organizacji zorientowanej na innowacje organizacyjne.
▶▶ Stwarza on ogromne możliwości rozwoju osobistego każdego pracownika. Pracownicy
poszczególnych obszarów są zobligowani do realizacji zadań na danym stanowisku w oparciu
o współpracę z pracownikami innych działów. Przytaczany przykład ze struktury organizacyjnej
tradycyjnej, gdzie dział finansowy przygotowywał raporty finansowe dla działu sprzedaży
bez wzajemnej współpracy – tutaj ma inny wymiar: dane do takich sprawozdań powstają
wspólnie ze sprzedawcą, kosztorysantem i osobami z działu produkcji. Dla pracowników
oznacza to szersze kompetencje, łatwość zrozumienia celowości działań pracowników innych
obszarów, szansę na wspólną bądź też indywidualną inicjatywę i możliwość wprowadzania
innowacji organizacyjnych w metodzie organizacyjnej. Wymusza wręcz ciągły rozwój zawodowy,
podnoszenie kwalifikacji i kompetencji.
▶▶
Daje możliwość samodzielnego realizowania swoich zadań w środowisku pracy. Pracownik
łatwiej utożsamia się z całą firmą, czuje się osobiście odpowiedzialny za realizowane zadania,
ponieważ ma większą swobodę i możliwość współpracy – w tym dystrybucji własnej wiedzy
i doświadczeń. Powstaje w firmie kultura pracy otwarta na uznanie i docenienie indywidualnego
wkładu w realizację wspólnych celów.
▶▶
Orientacja na realizację zadań daje pracownikom poczucie spełnienia płynące z wykonywanej pracy, która jest wysoko oceniana i ma duże znaczenie dla firmy. Przykładowe raporty
finansowe zbudowane w oparciu o dane zebrane z różnych obszarów często zaczynają być
wykorzystywane wspólnie do innych celów – pracownicy szukają innowacyjnych sposobów ich
wykorzystania. Wzrost zaangażowania i odpowiedzialności jest cenny dla obu stron: pracodawcy
i pracownika. Zwiększa się efektywność i jakość pracy. Następuje samoistna dystrybucja wiedzy
i kompetencji wewnątrz firmy.
a/
18-19
▶▶
Pracownik może liczyć na dodatkowe wynagrodzenie
finansowe za jego wkład w sukces przedsiębiorstwa.
Im efektywniej są wykorzystywane zasoby przedsiębiorstwa, tym łatwiej jest uzyskać zakładane progi
rentowności czy sprzedaży. Pracodawcy premiują
działania pracowników zmierzające do wprowadzenia
innowacji organizacyjnych w metodach organizacyjnych,
ponieważ prowadzą zazwyczaj do obniżania kosztów
lub zwiększania przychodów. Motywacja pracowników jest premiowana i zachęca do ciągłej aktywności
i samodzielności. Pracodawca zyskuje zgrany zespół,
dobrą markę na rynku i wymierne korzyści biznesowe.
Pytanie: jak możemy przełożyć innowacyjny model
struktury organizacyjnej, który opisuje dużą firmę na
małe lub mikroprzedsiębiorstwo?
Po przeprowadzeniu analizy z modelu 7S i ustaleniu jak
obecnie wygląda struktura organizacyjna oraz organizacja pracy w firmie – należy poszukać jedynie obszarów,
w których nie jesteśmy zadowoleni z obecnego stanu.
W tych miejscach należy rozpocząć zmiany.
Do innowacyjnych metod organizacji pracy należy zatem
również obszar wprowadzania nowych praktyk biznesowych. Proces ten może być wynikiem przebudowy
struktury organizacyjnej firmy na innowacyjną (opis powyżej) lub to nowe praktyki biznesowe inicjują wewnętrzne
zmiany organizacji na bardziej innowacyjną. Oba modele
„dojścia” są równie skuteczne, nie ma znaczenia więc, od
którego z nich proces zmian nastąpi.
W praktykach biznesowych najczęściej spotykanymi innowacjami będzie zbudowanie i wprowadzenie w życie np.
zasad bestpractice, modeli dystrybucji wiedzy, wprowadzenia wcześniej nieużywanych, zintegrowanych systemów kontroli czy rozliczeń, zarządzanie łańcuchem
dostaw (przykład poniżej w dziale innowacje w relacjach
z otoczeniem), wprowadzaniu zintegrowanego systemu
kształcenia i rozwoju kadr firmy i wiele innych, których
nie sposób wymienić, ponieważ innowacje w metodzie
organizacyjnej mogą obejmować każdy dowolny fragment
organizacji lub też całą firmę.
W relacjach z otoczeniem innowacje organizacyjne są
wprowadzane przede wszystkim w dwóch aspektach:
konieczności dostosowania zasad działania firmy
pod względem wymogów prawnych (przepisy prawne, wymogi branżowe, zasady prowadzenia księgowości
i finansów firmy, prawa własności, patenty). Drugi aspekt
związany z wprowadzaniem standardów działania. Tutaj
działania innowacyjne polegają min. na wprowadzaniu
zasad kontroli jakości dla dostawców, podwykonawców, outsourcing części aktywności firmy niebędących jej
działalnością podstawową tylko pomocniczą, nawiązanie
współpracy z jednostkami badawczymi i naukowymi – o ile
do tej pory nie była ona realizowana.
Innowacje w relacjach
z otoczeniem: źródła przewagi
konkurencyjnej – łańcuch
wartości Portera
System „łańcucha wartości Portera” pozwala dokładnie
określić działania firmy, które prowadzą do uzyskania
przewagi nad konkurentem w branży.
Łańcuch wartości jest sekwencją działań biznesowych, w której z punktu widzenia końcowego
odbiorcy, w każdym jej ogniwie następuje wzrost
wartości produktu i usługi.
Wg oficjalnej terminologii CIMA
Model łańcucha wartości pozwala na spojrzenie na
organizację z lotu ptaka, na to co robi oraz na sposób, w jaki jej działania biznesowe są zorganizowane.
Im bardziej firma dba o swoich klientów, tym większe
osiąga zyski, a tym samym rośnie jej wartość w stosunku do konkurentów.
Innowacje organizacyjne
w relacjach z otoczeniem
Według Portera w działalności każdej organizacji można wyodrębnić 9 obszarów aktywności oraz dokonać ich
analizy pod kątem budowania łańcucha wartości. To jest
model, na który składają się poszczególne działania
organizacji (od pozyskania zasobów, poprzez ich przetworzenie i dodanie wartości celem dostarczenia klientowi)
oraz zależności zachodzące pomiędzy nimi.
Nowoczesne, innowacyjne podejście do organizacji obejmuje również relacje z otoczeniem. Innowacja jest procesem integrującym działania wewnętrzne firmy z jej
otoczeniem biznesowym, społecznym i klienckim. Dobra
komunikacja z urzędami, partnerami i współpracownikami
zewnętrznymi firmy może stanowić również cenne źródło
informacji, jakie innowacje organizacyjne firma może lub
powinna wprowadzić.
Bardzo istotnym, we właściwym zrozumieniu działania
modelu łańcucha wartości, jest uświadomienie sobie,
iż działania biznesowe są czym innym niż funkcje
biznesowe.
▶▶ Funkcje biznesowe są utożsamiane z poszczególnymi działami w organizacji (produkcji, finansów, itd.).
Odzwierciedlają formalną strukturę organizacji oraz
podział pracy.
Innowacje
organizacyjne
▶▶
Działania są dokładnie tym, co się dzieje oraz wykonanymi już zadaniami. Działania są środkami jakie organizacja wykorzystuje celem budowania wartości swoich produktów. Działania
generują koszty, ale także w powiązaniu z innymi aktywnościami tworzą produkt lub usługę,
która generuje przychody.
Dostawa
i magazynowanie
Zarządzanie
Produkcja
Marketing
Działania
podstawowe
Łańcuch
wartości
Działania
wspomagające
Sprzedaż
Kadry
Technologia
Zasoby
Serwis
Źródło: CIMA, Performance Management, 2012 – opracowanie własne.
Wyróżniamy 2 kategorie działań:
▶▶ podstawowe
▶▶
wspomagające.
Działania podstawowe
Opis
Dostawa
i magazynowanie
Uzyskiwanie, składowanie i magazynowanie zasobów
produkcyjnych oraz wyrobów gotowych wraz z ich dostawą
do klientów (gospodarka magazynowa, transport, kontrola
zapasów, pakowanie, testowanie, itd.).
Produkcja
Przetwarzanie zasobów źródłowych w wyrób finalny. Zasobami
źródłowymi nie są tylko materiały. „Ludzie” są również
„szczególnymi zasobami źródłowymi” zwłaszcza w sektorze
usług.
Marketing
Dostarczenie klientom informacji o wyrobie, nakłonienie ich do
jego zakupu (reklama, promocja).
Sprzedaż
Przekazanie wyrobu na rzecz klienta.
Serwis
Zamontowanie, naprawa, rozbudowa, dostarczanie części.
Działania wspomagające
Opis
Zasoby
Pozyskiwanie zasobów źródłowych dla działań podstawowych
(to jest nabywanie materiałów, półfabrykatów, itp.).
Technologia
Projektowanie wyrobów, usprawnianie technologii produkcji i/
lub gospodarki odpadami.
Kadry
Rekrutacja, szkolenia, rozwój i wynagradzanie ludzi.
Zarządzanie
Planowanie, finanse, kontrola jakości.
Źródło: CIMA, Performance Management, 2010 – opracowanie własne.
a/
20-21
Łańcuch dostaw to system podmiotów oraz kanałów dystrybucji, który pozwala na pozyskanie materiałów,
ich przetworzenie w półprodukty i wyroby gotowe oraz dystrybucję tych wyrobów do klientów.
(Ganeshan and Harrison, Zarządzanie łańcuchem dostaw)
Do
st
aw
ca
su
ro
w
có
w
Zarządzanie łańcuchem dostaw
Dystrybutor
Producent
ca at
aw yk
st br
Do ółfa
p
Klient
Klient
Klient
Łańcuch
dostaw
ów
aw
ca
su
ro
w
có
w
Podwykonawca
Do
st
Źródło: CIMA, Performance Management, 2010 - opracowanie własne.
I tak na przykład: producent samochodów może posiadać zakład, w którym są one montowane i wykańczane.
Niektóre części oraz korpus samochodu są produkowane przez niego niemniej jednak większość podzespołów
jest nabywana od dostawców zewnętrznych. Ci, z kolei, mogą wytwarzać te podzespoły we własnym zakresie
lub też mogą je kupować u swoich podwykonawców.
Tym samym tak producent, dostawcy jak i podwykonawcy mogą nabywać surowce takie jak np. blacha od
różnych dostawców.
W rezultacie końcowy produkt, jakim jest gotowy samochód, jest sprzedawany klientowi poprzez sieć dealerów
samochodowych.
Podejście tradycyjne
Takie podejście oznacza konieczność prowadzenia ciągłej walki konkurencyjnej w podziale marży osiągniętej
ze sprzedaży danego produktu pomiędzy wszystkich
uczestników łańcucha dostaw. Zatem ciężar wysiłków
koncentruje się tutaj na negocjacjach w zakresie uzyskania jak najniższych cen i jak najlepszych warunków
zakupu, a nie na jakości oferowanego klientowi produktu.
Podejście innowacyjne (łańcuch e–dostaw)
Zarządzanie łańcuchem e–dostaw to jednakowe
podejście do wszystkich kupujących i sprzedających,
uczestniczących w łańcuchu dostaw, jako do całości,
celem wzrostu wartości produktu i zwiększenia zadowolenia klientów poprzez podnoszenie wydajności
oraz eliminację strat.
▶▶„Nowoczesne”
podejście do zarządzania łańcuchem
dostaw wykorzystuje Internet oraz systemy informatyczne (m.in. klasy Enterprise Resource Planning/ERP)
celem handlowego wykorzystania informacji tak szybko
jak jest ona publicznie udostępniana. W szczególności
chodzi o informacje dotyczące zamówień klientów,
poziomu zapasów, cenników, itp.
▶▶
Wykorzystanie EDI (tzn. elektronicznej wymiany
danych) pozwala na określenie potrzeb i gustów klientów zanim nowe produkty zostaną zaprezentowane
klientom. Wykorzystanie internetu i nowych technologii pozwala na wychodzenie „naprzeciw” potrzebom
klientów.
Najistotniejszym czynnikiem w zakresie wdrażania
zmian w systemie „łańcucha e–dostaw” jest czas, w jakim
wymagania klientów mogą zostać spełnione.
Innowacje
organizacyjne
Innowacje w relacjach z otoczeniem – prawa własności
do innowacji
Kluczową rolę w konstruowaniu mechanizmów prawnych ochrony innowacji odgrywa polityka
publiczna. Dane o stosowanych rodzajach metod oraz ich względnym znaczeniu mogą służyć
twórcom polityki dla maksymalizacji korzyści ekonomicznych i społecznych wynikających
z praw własności intelektualnej.
W prawie europejskim definicja know–how zawarta jest w Rozporządzeniu nr 772/2004 w sprawie
stosowania art. 81 ust. 3 Traktatu do kategorii porozumień o transferze technologii.
Stanowi ona, iż know–how to pakiet nieopatentowanych informacji praktycznych, wynikających z doświadczenia i badań, które są:
▶▶ niejawne, czyli nie są powszechnie znane lub łatwo dostępne;
▶▶
istotne, czyli ważne i użyteczne z punktu widzenia wytwarzania produktów objętych umową;
▶▶
zidentyfikowane, czyli opisane w wystarczająco zrozumiały sposób, aby można było sprawdzić,
czy spełniają kryteria niejawności i istotności.
Definicja przyjęta przez Międzynarodową Izbę Handlową w Paryżu jako know–how określa całokształt wiadomości, czyli fachowej wiedzy oraz doświadczeń w zakresie technologii i procesu
produkcyjnego dla określonego wyrobu.
Istnieją sformalizowane i niesformalizowane metody ochrony innowacji.
Sformalizowane metody ochrony innowacji:
▶▶ patenty;
▶▶
rejestracja wzorów;
▶▶
znaki towarowe;
▶▶
prawa własności intelektualnej;
▶▶
umowy o zachowaniu poufności i tajemnice handlowe.
Niesformalizowane metody ochrony innowacji:
▶▶ tajemnice nieobjęte umowami w obrocie prawnym;
▶▶
złożoność konstrukcyjna produktów;
▶▶
znacząca przewaga czasowa nad konkurencją.
Każda firma decydująca się na wprowadzenie innowacji powinna zapewnić nowemu pomysłowi
właściwą ochronę.
Innowacje w zakresie organizacji miejsca pracy
Do innowacji w zakresie organizacji miejsca pracy zalicza się m.in. wdrożenie:
▶▶ nowego podziału zadań wśród pracowników;
▶▶
nowej struktury organizacyjnej w firmie;
▶▶
integracji działalności np. działu sprzedaży i produkcji.
Obecny trend, mocno powiązany z budową, w coraz większej liczbie firm, nowoczesnych struktur organizacyjnych (innowacyjnych) wręcz wymusza zastosowanie
a/
22-23
decentralizacji odpowiedzialności pracowników.
To z kolei prowadzi do zmian w zarządzaniu zespołami
(np. zespoły zadaniowe składają się z osób pracujących
w różnych obszarach firmy). Czyli wcześniejsze zmiany
same narzucają kolejne innowacyjne rozwiązania.
Przykładem może być pełnienie 2 funkcji w ramach 1 stanowiska: inżynier w kilkunastoosobowej firmie produkującej oprogramowanie dla stacji benzynowych na 1/2 etatu
jest jednocześnie produkt managerem (ze względu na
wiedzę merytoryczną) i zajmuje się kontaktem z klientem
w dziale sprzedaży.
Pytanie: ile z naszych małych i mikro firm w ten sposób
wykorzystuje pracowników?
Z naszych doświadczeń wynika, że coraz więcej.
Zarządzanie wiedzą
Procesy zarządzania wiedzą przeważnie pełnią rolę wspierającą inne kluczowe procesy biznesowe, które wprost
decydują o konkurencyjności firmy.
Punktem wyjścia jest wyróżnienie dwóch stanów: posiadania wiedzy albo jej braku na poziomie przedsiębiorstwa
i pracownika.
Posiadanie wiedzy przez pracownika, oznacza najprościej
ujmując, że on wie i jest zdolny użyć tej wiedzy w pracy.
Natomiast posiadanie wiedzy przez firmę można rozumieć tak, że przedsiębiorstwo jest świadome posiadania
i dostępności określonej wiedzy przez jego pracowników
lub przechowywania i dostępności odpowiednich informacji w repozytoriach, które w dzisiejszych czasach przybierają formę rozbudowanych systemów operacyjnych.
Najistotniejszą sprawą w zarządzaniu wiedzą jest nie tyle
jej samo posiadanie ile świadomość tego w jakim celu ją
użyć. A to dlatego, iż w końcowym rozrachunku pracownicy
dojdą do wniosku, że wprowadzone przez przedsiębiorstwo
zmiany faktycznie uprościły im życie.
Najważniejszą rzeczą, o jakiej należy myśleć w sprawach
organizacji, jest to, czy wprowadzone przez firmę zmiany
strukturalne ułatwią pracę ludziom.
Schemat podziału głównych procesów zarządzania wiedzą.
Wiedza firmy
Jest
Brak
Weryfikacja
Transfer
Brak
Wiedza pracownika
Jest
Transfer
Innowacja
Źródło: M.Żmigrodzki. Proste procesy zarządzania wiedzą, www.e-gov.pl.
Innowacje
organizacyjne
W zakresie zarządzania wiedzą, proces innowacji przykładowo może opierać się o model strategicznego rozwiązywania problemów, zaprezentowany na rysunku poniżej:
Uproszczony model strategicznego rozwiązywania problemów
Problem
Intuicja
Problem
Dane
Żródło: Raisel E.M., Friga P.N. The McKinseyMind. Understanding and Implementing the Problem Solving Tools
and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm., McGraw–Hill Companies, 2002.
Niewielkie przedsiębiorstwa o jednorodnej i od lat tradycyjnej technologii produkcji nie wymagają wdrażania innowacyjnych systemów zarządzania wiedzą w branży. Wdrożona nowa technologia sama z siebie nie wnosi wartości dodanej dla organizacji. Niezbędne jest wykorzystanie
jej celem wzrostu korzyści z tego płynących.
Techniki twórczego rozwiązywania problemów w połączeniu z analizą 7S lub 5 sił Portera ułatwi
nam proces inicjacji działań pro–innowacyjnych w obszarze innowacji organizacyjnych. Etapy:
▶▶ etap przygotowawczy (identyfikacja problemu, określenie jego zasięgu lub siły wpływu na
organizację);
▶▶
etap generowania pomysłów na zmianę/y (na podstawie zebranych danych, własnych doświadczeń, wiedzy itp.);
▶▶
etap wartościowania pomysłów (tutaj wybieramy rozwiązanie optymalne dla firmy).
Innowacje w obszarze organizacji miejsca pracy – zadaniowy
system wynagradzania i elastyczny system pracy
Zadaniowy system wynagradzania jest najbardziej liberalną formą kształtowania relacji „pracodawca – pracownik” zwiększającą wolność pracy, promującą samodzielność w pracy więc
elementy niezbędne w nowoczesnym modelu zarządzania firmą.
Wymagania dotyczące usprawnień powinny być wpisane w zakres zadań każdego pracownika.
W czasach kryzysu i niepewności dobrym rozwiązaniem na wprowadzanie innowacji w firmie
może być wdrożenie systemu drobnych usprawnień (metoda Kaizen/Lean).
Ma on zachęcać pracowników, by w obrębie własnego stanowiska czy procesów dokonywali pewnych drobnych zmian usprawniających pracę. W zamian pracownicy są dodatkowo
wynagradzani.
Pracownik osiąga cenne dla siebie korzyści w zamian za realizację zadań (osiąganie
celów) stawianych przez organizację, a sama organizacja często, dzięki tej metodzie po
agregacji pomysłów i rozwiązań pracowników może opracować innowacyjne rozwiązania organizacyjne.
a/
24-25
Do nowoczesnych narzędzi wynagradzania pracowników
promujących postawę pro–innowacyjną wprowadza się
elementy motywacji niefinansowej w systemie zadaniowym, do których zalicza się:
▶▶ Uznanie: formalne i nieformalne podziękowania dla
pracownika za jego osiągnięcia (podkreślenie mocnych
stron pracownika).
▶▶
▶▶
▶▶
▶▶
▶▶
Stworzenie możliwości osiągnięcia sukcesów:
pracownik wspólnie z menadżerem tak projektuje
jego rolę w strukturze, aby umożliwić mu ciągłe
rozwijanie i wzbogacanie wykorzystywanych w pracy
możliwości.
Rozwijanie umiejętności: stworzenie właściwych
programów nauczania, w których może uczestniczyć
pracownik.
Planowanie kariery: dyskusja nad tym, co pracownik
może zrobić, aby wybrać ścieżkę kariery najlepszą dla
siebie jak i dla firmy.
Narzędzia wspomagające
wprowadzanie innowacji
organizacyjnych
Jednymi z wielu narzędzi systemowych, pomocnych we
wprowadzeniu nowych metod organizacyjnych są m.in.:
▶▶ model 7S McKinsey’a;
▶▶
model 5 sił Portera.
Modele te będą przydatne pod kątem analizy, jakie zasoby
będą nam niezbędne do wprowadzenia innowacji organizacyjnych. Oto one:
▶▶ oprzyrządowanie (technoware);
▶▶
umiejętności pracowników (humanware);
▶▶
informacje o możliwościach wykorzystania posiadanego oprzyrządowania (infoware);
▶▶
struktura, w ramach której konkretne osoby stosują
konkretne oprzyrządowanie, posługując się konkretnymi informacjami (orgware).
Zaangażowanie w pracę: pracownicy angażują
się w pracę jeśli są zainteresowani tym co robią.
Przekazanie pracownikom odpowiedzialności za
efekty wykonywanych przez nich zadań zwiększa ich
zadowolenie z pracy.
W tym miejscu należy podkreślić, że innowacje organizacyjne są najmniej kosztotwórczym elementem wszystkich
wprowadzanych w firmie innowacji.
Identyfikacja z firmą: osiągana poprzez połączenie
celów indywidualnych pracownika z celami całej
organizacji.
Budowa strategii firmy w oparciu
o model 7S McKinsey’a
Takie podejście buduje kulturę usprawnień w firmie.
Zadanie – to w ramach systemu zadaniowego – świadomie sprecyzowany zakres działań do wykonania,
prowadzący do realizacji określonego efektu.
Opracowana przez firmę McKinsey procedura budowania
strategii firmy opisuje obszary, na realizacji których firma
powinna się koncentrować celem:
▶▶ poprawy bieżących wyników firmy,
▶▶
doprecyzowania skutków budżetowanych zmian,
▶▶
ujednolicenia struktur i procedur,
▶▶
najlepszego wariantu wdrożenia przyjętej przez firmę
strategii.
Spośród europejskich Top Employers (certyfikat nadawany „7S” (od ang. sharedvalues, strategy, structure, systems,
przez Instytut CRF) ponad 90 proc. firm oferuje pracowni- staff, skills, style) to model powszechnie używany do
kom możliwość pracy w niepełnym wymiarze czasu lub
zarządzaniu zmianą – w naszym przypadku do wproakceptuje elastyczny czas pracy. Telepraca i urlop sabba- wadzania zmian innowacyjnych. Został on opracowany
tical znajdują się w ofercie ponad 82 proc. firm. Badania
przez konsultantów firmy McKinsey and Co: Watermana,
przeprowadzone w Polsce, Francji oraz Włoszech wskazują
Petersa, Pascala, Phillipsa.
na bardzo wyraźny związek pomiędzy wysokim wskaźnikiem absencji, a niewielkim zaangażowaniem pracodawcy
W strukturze modelu „7S” wyróżnia się elementy „twarde”
w działania prewencyjne. Im mniej wsparcia oferuje się
i elementy „miękkie”.
pracownikom, tym więcej nieobecności w pracy. W 2009 r.,
Polska zajmowała pierwsze miejsce w obszarze absencji
w stosunku do innych krajów w Europie.
Innowacje
organizacyjne
WARTOŚCI
WSPÓLNE
STYL
a/
STRATEGIA
KWALIFIKACJE
STRUKTURA
7S
PRACOWNICY
PROCEDURY
Źródło: opracowanie własne.
Elementy „twarde”
Opis
Strategia
Działania, jakie organizacja ma zamiar podjąć, w związku ze zmianami lub w odpowiedzi na
zmiany w zewnętrznym jej otoczeniu. Cele ekonomiczne i społeczne, do spełnienia, których
zmierza firma. Koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca cele
główne, sposoby działania i reguły zachowania się.
Struktura
Podstawy szczególnego ukształtowania organizacji, uwzględniające jej strategię,
rozmiar oraz odmienność rynkową. Struktura organizacyjna. Zbiór formalnych relacji
(powiązań) między realnie istniejącymi składnikami organizacji.
Procedury
Formalne i nieformalne sposoby postępowania, wspomagające realizowanie
strategii oraz wdrażanie struktury. Systemy finansowe, zasady zatrudniania, systemy
awansowania i oceny pracowników, systemy komunikacji, systemy informacyjne.
Elementy „miękkie”
Opis
Styl
Kulturę organizacji budują 2 czynniki:
- podstawowe wartości, normy i zaufanie, które były budowane z biegiem czasu
i wrosły na stałe w kulturę organizacji;
- styl zarządzania: większe znaczenie od tego co manager mówi ma to co robi, jak
spędza wolny czas, co przyciąga jego/jej uwagę. Wykreowanie osobowości (bądź też
czasami złamanie niewłaściwie wykreowanej osobowości) należy do podstawowych
zadań managerów. Sposoby i techniki oddziaływania na podwładnych w celu
pobudzenia ich do oczekiwanych zachowań.
Pracownicy
Zarządzanie kapitałem ludzkim – działania prowadzące do podnoszenia poziomu
świadomości kierownictwa, kształtowania podstawowych wartości kadry zarządczej,
określające zasady wprowadzania nowych pracowników do firmy, wspomagające
zarządzanie ścieżkami kariery pracowników.
Kwalifikacje
Zestaw indywidualnych kompetencji i możliwości ich rozwoju, charakterystycznych
dla całej firmy. Umiejętności całej organizacji i poszczególnych jej członków
w zakresie realizowania określonych zadań, ukierunkowanych zarówno na zewnątrz
jak i do wewnątrz organizacji.
Wartości
wspólne
Koncepcje przewodnie, podstawowe idee, wokół których rozwijana jest koncepcja
biznesowa – muszą być prosto sformułowane i posiadać ogromną wartość wewnątrz
organizacji, nawet kosztem tego, iż mogłyby pozostać niezrozumiałe dla osób spoza
organizacji. Wartości firmy, które świadczą o jej kulturze i organizacji pracy.
26-27
Czynniki kształtujące branżę
– model „5 sił” Portera
▶▶
stopnia złożoności produktu (w sektorze surowców
konkurencja jest najmniejsza);
▶▶
kosztów zmiany dostawcy (rywalizacja jest najmniejsza
jeśli koszty zmiany dostawcy są wysokie);
celów strategicznych
konkurencji (im bardziej
prowadzona jest strategia
agresywnego wzrostu tym
poziom rywalizacji jest
większy);
▶▶
IZ
AC
JA
N A BY W C Y
5 sił
barier wyjścia z branży
(wysokie bariery wyjścia
wymuszają większą rywalizację).
EN
NI
KI
▶▶
MI
AL
W
Siła przetargowa
nabywców
Niebezpieczeństwo
pojawienia się nowych
zamienników
ZA
RY
NOWI GRACZE
Niebezpieczeństwo
pojawienia się nowych
podmiotów
Niebezpieczeństwo
występowania
bardziej konkurencyjnych
podmiotów
DOS TAW
CY
Siła przetargowa
dostawców
Źródło: opracowanie własne.
Model „5 sił” Portera jest narzędziem wykorzystywanym przez firmy do budowy strategii. „5 sił” pozwala
dokonać przeglądu konkurencji w danej branży/sektorze,
w której firma działa lub planuje działać. Model „5 sił"
Portera w ujęciu innowacji organizacyjnych pozwoli
przeanalizować bieżącą działalność firmy pod kątem
zmian usprawniających działanie, obniżenia kosztów,
zwiększenis wydajności itp.
„Nowi gracze”: bariery wejścia na rynek, które należy
określić to m.in.:
▶▶ potrzeby kapitałowe (działalność wysoko/nisko kapitałochłonna);
Nabywcy: poziom popytu na dany produkt w branży
można oszacować w oparciu o analizę:
▶▶ stopnia koncentracji nabywców (kilku dominujących czy
wielu współistniejących);
▶▶
zróżnicowania produktu (standaryzacja produktu);
▶▶
zdolności odbiorców do generowania zysku (stabilność
rynku odbiorców);
▶▶
roli jakości produktu i serwisu po sprzedażowego;
▶▶
ryzyka koncentracji i dekoncentracji odbiorców
w branży;
▶▶
kosztów zmiany grupy odbiorców.
▶▶
ekonomia skali (wysokie/niskie koszty jednostkowe);
▶▶
koszty dotarcia do klienta;
▶▶
dostęp do kanałów dystrybucji;
▶▶
dostęp do technologii;
▶▶
lojalność w stosunku do marki;
▶▶
ryzyko zamiany dostawcy w konkurenta na rynku;
▶▶
rozpoznawalności marki dostawcy;
▶▶
polityka państwa (podatki, zezwolenia, koncesje,
dotacje).
▶▶
zdolności dostawcy do generowania zysku (powody
z jakich dostawca może podnieść ceny);
Rywalizacja: określenie stopnia walki konkurencyjnej
pomiędzy podmiotami z danej branży/rynku polega m.in.
na analizie:
▶▶ struktury konkurencji (jeden dominujący podmiot lub
wiele małych o takiej samej sile konkurencji);
▶▶
ryzyka integracji dostawców w nowy podmiot stanowiący konkurencję w branży;
▶▶
roli jakości i usług po sprzedażowych (serwis);
▶▶
kontrahentów danego dostawcy (firmy danej branży są
kluczowymi odbiorcami dla danego dostawcy);
▶▶
kosztów zmiany dostawcy.
▶▶
struktury kosztów branżowych (wysokie koszty stałe
zmuszą konkurencję do wykorzystania pełnej zdolności produkcyjnej co w razie konieczności pozwoli na
obniżenie ceny produktu);
Dostawcy: dostępność surowców, towarów i usług po
określonej cenie na danym rynku może zostać ustalona
w oparciu o analizę:
▶▶ stopnia koncentracji dostawców (kilku dominujących
czy wielu współistniejących);
Innowacje
organizacyjne
Zamienniki: ryzyko zastąpienia produktu wyrobami wytwarzanymi przez działającą na rynku
konkurencję można ustalić w oparciu o analizę:
▶▶ jakości (jakość produktu a jakość zamiennika);
▶▶
otwartości klienta na zakup zamiennika;
▶▶
stosunku ceny do użyteczności zamiennika;
▶▶
kosztów przyjęcia zamiennika (ochrona prawna produktów przed podrobieniem).
Podsumowanie
Podręcznik przedstawia ogólny zarys tematyki związanej z innowacjami, w szczególności innowacjami organizacyjnymi. Tak naprawdę działania związane z rozwojem dopiero
nabierają tempa. W opublikowanym 13 lutego 2012 r. Komunikacie Komisji Europejskiej
„Innowacje dla trwałego wzrostu: bio–ekonomia w Europie” zawarte zostały główne elementy strategii dla innowacji i wzrostu do 2020 r. W dokumencie tym podkreśla się ogromną
wagę wiedzy, innowacyjności oraz kwalifikacji. Planowane jest dofinansowywanie wszelkich
działań w tym obszarze, zarówno na poziomie Europy jak i poszczególnych państw członkowskich. I tak na przykład na program „Ochrona żywności, stabilne rolnictwo, badania
i gospodarka morska oraz bioekonomia” przewiduje się wydać do 2020 r. prawie 4,7 biliona
euro. Fundusze ukierunkowane zostaną na wszelkie innowacyjne działania, wspierające
transfer wiedzy i technologii oraz zarządzanie łańcuchem dostaw.
Dlatego powyższe rozważania nie wyczerpują problematyki, a jedynie wstępnie prezentują pole poznawcze. Z pewnością już dziś warto zacząć myśleć o działaniach innowacyjnych w swojej firmie. Być może warto w tym celu rozwijać inicjatywy łączące środowisko
naukowe, praktyków, doradców i dostawców rozwiązań zarządzania wiedzą.
Cytowane prace
Maja Wilczyńska, Świadome zarządzanie, BusinessCoaching.
Marcin Żmigrodzki, Proste procesy zarządzania wiedzą, www.e–gov.pl.
Bibliografia
Podręcznik Oslo, Zasady Gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3 OECD/
EC 2005 wraz z późniejszymi zmianami.
Zalecenie 2003/361/WE dotyczące definicji mikroprzedsiębiorstwa oraz małych i średnich
przedsiębiorstw, załącznik 2, str. 32.
Wyrok NSA z 9 grudnia 2011r., sygn. Akt. II FSK 1114/10.
Peter F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, 2009.
Jan Carlzon, Moments of Truth, 1987, 107–112.
Arthur R.Tenner, Irving J. DeToro, Process Redesign, 2000.
Michael Armstrong, Zarządzanie wynagrodzeniami, WoltersKluwer Polska Sp. z o.o., 2009.
Artur Kwasek, Przedsiębiorczość, innowacje, technologie., Biuletyn Polish Open University, 9/2007.
Monika Dawid–Sawicka, Połowa firm w Polsce nie szkoli pracowników więc słabo się rozwija.,
Personel PLUS, lipiec 2011.
CIMA, Performance Management., BPP Learning Media Ltd., 2010.
a/
28-29
Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence, New
York, London: Harper & Row, 2008.
Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, Państwowe
Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1982.
Andrzej Matlak, Prawo Autorskie w społeczeństwie
informacyjnym, Zakamycze 2004.
Nitin Nohira, Co naprawdę działa, Harvard Business
School, 2004.
Rozporządzeniu nr 772/2004 w sprawie stosowania art.
81 ust. 3 Traktatu do kategorii porozumień o transferze
technologii (Dz.U. L 123 z 27.4.2004, str. 11—17).
Raisel E.M., Friga P.N., The McKinsey Mind. Understanding
and Implementing the Problem Solving Tools and
Management Techniques of the World’s Top Strategic
Consulting Firm., McGraw–Hill Companies, 2002.
Communication from the Commission to the European
Parliament, the Council, the European Economic and Social
Committee and the Committee of the Regions. „Innovating
for Sustainable Growth: A Bioeconomy for Europe.”, COM
(2012) 60 final.
Netografia
www.parp.gov.pl
www.pi.gov.pl
www.ksfp.org.pl
www.psik.org.pl
www.fbt–global.com
„Ekspert ds. innowacji”
Moduł: Innowacje marketingowe
Joanna Duda
b
Wstęp .................................................................................................................................................................................................................................. 33
Znaczenie innowacji w budowaniu strategii w tym strategii marketingowych ......................................................................... 34
Elementy marketingu – mix .................................................................................................................................................................................. 36
Cykl życia produktu/usługi ..................................................................................................................................................................................... 37
Macierz BCG ................................................................................................................................................................................................................... 38
Wprowadzanie innowacji na rynek .................................................................................................................................................................... 40
Instrumenty analizy otoczenia i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku ............................................................ 40
Badania potrzeb rynku w zakresie popytu na innowacje ...................................................................................................................... 42
Nowe trendy w marketingu .................................................................................................................................................................................... 43
Znaczenie innowacji marketingowych w budowaniu strategii przedsiębiorstwa .................................................................... 44
Bibliografia ....................................................................................................................................................................................................................... 47
Innowacje
marketingowe
b/
Wstęp
W ujęciu marketingowym przez innowacje produktowe rozumie się:
▶▶ produkty całkowicie nowe, zaspokajające potrzeby dotychczas nie zaspokojone,
▶▶
produkty lepiej lub gorzej zaspokajające potrzeby zaspokajane dotąd przez inne produkty.
W grupie pierwszej mieszczą się produkty, które zaspokajają potrzeby wcześniej znane, ale
nie zaspokajane jak i potrzeby wcześniej nie odczuwane, rozbudzone przez oddziaływania
marketingowe.
Impulsami pobudzającymi potrzeby są absolutnie innowacje produktowe, które rewolucjonizują konsumpcję (telewizor, nylon). Produkty takie często bardziej przeobrażają rynek niż go
eksploatują, tworząc nowe gałęzie przemysłu, produkcji czy nowe rynki.
W skład drugiej grupy wchodzą:
▶▶ Produkty o nowych rozwiązaniach funkcjonalnych, wynikających z zastosowania nowych
technik i technologii produkcji (np. przedmioty o znanym przeznaczeniu, ale wyrabiane z nowych
surowców, z zastosowaniem nowych technologii, o innym przeznaczeniu).
▶▶
Produkty o nowych rozwiązaniach estetycznych, osiągniętych dzięki nowym technikom
i technologiom oraz wkładowi artyzmu (nowe modele i wzory obuwia, nowe kształty mebli).
Obok produktów nowych wyróżnia się także produkty modernizowane i produkty usprawniane.
Celem modernizacji i usprawnień nie jest stworzenie zupełnie nowego produktu, lecz poprawienie
już istniejącego. Przeprowadzane zmiany mogą dotyczyć samego produktu (np. poprawa smaku,
bezpieczeństwa użytkowania, energochłonności) lub odnosić się do elementów jego wyposażenia
(opakowanie, zmiana nazwy, kształtu, sposoby dystrybucji).
Po raz pierwszy oficjalnie definiowane pojęcie innowacja marketingowa odnotowano w podręczniku Oslo Manual 2005. Oznacza ono wdrożenie nowej metody marketingowej obejmującej
znaczące zmiany w zakresie:
wzornictwa i opakowania – np. zmiany w formie i wyglądzie produktu, nie zmieniające jego
parametrów technicznych i użytkowych czy zmiany opakowania wyrobów takich jak: żywność,
napoje, środki czystości, kosmetyki, w przypadku których opakowanie jest głównym elementem ich „wyglądu”. Celem tych zmian jest uczynienie produktu bardziej atrakcyjnym dla potencjalnych nabywców,
metod sprzedaży wyrobów i usług – zmiany te obejmują przede wszystkim nowe tzw. kanały
sprzedaży, (z wyłączeniem metod z zakresu logistyki, czyli transportu i magazynowania), takie
jak np. wprowadzenie po raz pierwszy systemu tzw. franchisingu, sprzedaży bezpośredniej czy
udzielenia licencji na produkt, a także zastosowanie nowych koncepcji prezentacji produktów
(np. sprzedaż mebli w specjalnie zaaranżowanych tematycznie pomieszczeniach),
32-33
promocji i reklamy wyrobów i usług – np. tzw. product placement, czyli pokazywanie produktów firmy jako
rekwizytów w filmach lub w programach telewizyjnych, tzw.
branding, czyli wprowadzenie zupełnie nowego symbolu
marki w celu zdobycia nowego rynku, czy nadania produktowi nowego wizerunku, pozyskanie dla reklamy produktów firmy „twarzy” i opinii tzw. celebrities, czyli sławnych
osobistości (głównie gwiazd ekranu), czy wprowadzenie
tzw. spersonalizowanego systemu informacji, np. dzięki
wykorzystaniu kart lojalnościowych, w celu dostosowania sposobów prezentacji produktów do indywidualnych
potrzeb klientów,
metod (strategii) ustalania cen wyrobów i usług – np.
wprowadzenie po raz pierwszy przez daną firmę metody
różnicowania cen wyrobów i usług w zależności od popytu
(jeśli popyt jest niski, cena również jest niska).
Innowacja marketingowa może odnosić się zarówno do
nowych, jak i starych, już wcześniej wdrożonych produktów danego przedsiębiorstwa. Może być opracowana przez
samą badaną firmę lub przez nią jedynie zaadoptowana
do jej aktualnych potrzeb, a wymyślona przez inną firmę
lub instytucję.
Celem innowacji marketingowych jest lepsze zaspokojenie
potrzeb klientów („trafienie” w ich oczekiwania), otwarcie
nowych rynków bądź zmiana pozycji produktów danej firmy na dotychczasowym rynku, co ma służyć zwiększeniu
wartości jej produkcji sprzedanej.
By zmiana w zakresie metod marketingowych uznana
została za innowację marketingową musi być częścią
nowej strategii marketingowej danej firmy – strategii różniącej się istotnie od koncepcji i strategii marketingowych
dotychczas przez tę firmę stosowanych (nowa orientacja).
Jest to według podręcznika Oslo Manual 2005 cecha charakterystyczna innowacji marketingowych, odróżniająca
je od innych zmian w instrumentach marketingowych stosowanych przez daną firmę. [Niedbalska G., Oslo Manual
2005, www.pi.gov.pl]
Znaczenie innowacji w budowaniu
strategii w tym strategii
marketingowych
Presja ze strony konkurencji oraz inne siły rynkowe zwiększają rolę innowacji produktowych [Pomykalski A., 2001]
jako źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Głównym czynnikiem sukcesu rynkowego jest zatem zdolność do opracowania „właściwego” produktu dla „odpowiednich” klientów, z krótszym niż u konkurencji cyklem
rozwoju. Rozwój „właściwego” produktu w odpowiednim
momencie jest jednym z najważniejszych determinantów
konkurencyjności przedsiębiorstwa. [Shilling M.A.,
Hill C.W.L., 1998] Poniżej zaprezentowane zostaną główne cechy produktów przełomowych.
Utrzymanie trwałej przewagi rynkowej wymaga kombinacji zarówno innowacji stopniowych, jak i radykalnych.
Produkty przełomowe należą do grupy innowacji radykalnych i stanowią jeden z aspektów rozwoju nowego
wyrobu. Produkty przełomowe cieszą się mianem najbardziej pomyślnych, jakie firma może wprowadzić na
rynek oraz gwarantujących najwyższe zyski [Lynn G.S.,
Morone J.G., Paulsen A.S.. Lehman D.R. i Winer R.S., 1996]
definiują produkty przełomowe jako te, które [Lehman
D.R., Winer R.S.,2004]:
▶▶ tworzą nową lub poszerzają istniejącą kategorię oraz/
lub prowadzą do konkurowania między kategoriami
(np. komputery osobiste, a komputery typu mainframe);
▶▶
są nowością dla klienta (np. aparaty cyfrowe), często
wymagają od niego dokształcania się (np. Internet);
▶▶
dotyczą kwestii związanych z kanałami dystrybucji
oraz odpowiedzialności organizacyjnej;
▶▶
stanowią potencjał dla tworzenia nowej infrastruktury oraz dodatków (np. produkty multimedialne,
oprogramowanie i komputery osobiste) [Chialin C.,
Noori H.,2007].
W tabeli 8 wymieniono, najczęściej spotykane w literaturze
przedmiotu, cechy przełomowych produktów według trzech
obszarów: 1) rynek/klient, 2) produkt oraz 3) technologia
[Deszca G., Munro H., Noori H., 1999].
Oprócz cech wymienionych w tabeli 8 przełomowe produkty
są kojarzone z większym ryzykiem niż te mniej innowacyjne, ponieważ wiążą się z większą niepewnością w zakresie
natury samego produktu, zdolności firmy do efektywnego
i wydajnego wytwarzania produktu, akceptacji rynku i –
szczególnie – zyskowności [Leonard–Barton D., 1994]. G. S.
Lynn et al. podkreślają, że proces rozwoju tego rodzaju
produktów jest dosyć długi (od pięciu do powyżej dziesięciu lat) i kosztowny; towarzyszy mu niejednoznaczność
i niepewność w zakresie technologii, konkurencji, klienteli
oraz infrastruktury (np. otoczenie regulacyjne, dystrybucja
czy kanały obsługi) [Lynn G.S., Morone J.G., Paulsen A.S,
1996]. Wynikiem tego, w badaniach nad rozwojem produktu obserwuje się tendencję do koncentrowania się na
produktach należących do kategorii mniej innowacyjnych
(tzn. raczej ewolucyjnych niż rewolucyjnych).
Zasadniczo rozwój technologiczny ma największe znaczenie dla koncepcji rozwoju przełomowych produktów
[Moszczyński W.,2009], której towarzyszą takie kwestie,
jak opinia klientów, wielkość rynku, czas wprowadzenia produktu na rynek (time to market) czy dystrybucja
[Deszca G., Munro H., Noori H.,1999].
Innowacje
marketingowe
Tab. 8. Cechy produktów innowacyjnych.
Kryteria podziału
Cecha
Rynek/Klient
Nowość dla klienta; związany z wyłaniającymi się trendami klientów; zmiany
w strukturze rynku w celu pozyskania nowych klientów; wymaga uczenia się
klienta, zmian kulturowych oraz zmiany zachowań; wydłużony proces dyfuzji;
tworzenie lub rozszerzenie nowej kategorii i/lub spowodowanie konkurencji
między kategoriami.
Produkt
Nieprzewidywalna ewolucja; istnieje poza granicami obecnej hierarchii
produktowej; poprzedza utworzenie dominującego projektu/wzoru; oferuje
unikalne korzyści.
Technologia
Może być niezbędne wprowadzenie zmian lub utworzenie nowej infrastruktury;
reprezentuje lub łączy w sobie nowe, innowacyjne technologie; może
obejmować nowe procesy.
Źródło: Deszca G., Munro H., Noori H., Developing breakthrough products: challenges and options for market
assessment, „Journal of Operations Management”, vol. 17, 1999, pp.613–630.
Przedstawione powyżej kwestie związane z przełomowymi produktami dotyczą wybranych cech
tego rodzaju wyrobów. Innowacje radykalne mogą znacząco zwiększyć przewagę konkurencyjną
przedsiębiorstwa. Niemniej jednak jednym z zasadniczych zadań w trakcie wprowadzania tego
rodzaju produktów na rynek jest odpowiednia ocena potencjału rynkowego, co stanowi poważne
wyzwanie dla firm nastawionych na badania i rozwój radykalnych innowacji. [Szarecki M., 2012]
Podział innowacji według kryterium przedmiotu
▶▶ Innowacje technologiczne dotyczą zmian w zakresie produktów i procesów.
▶▶
Innowacje organizacyjne polegają na wprowadzaniu zmian ukierunkowanych na funkcjonowanie organizacji.
▶▶
Innowacje dotyczące zarządzania, wdrożenie nowych systemów zarządzania organizacją np. TQM.
▶▶
Innowacje społeczne dotyczące pozaprodukcyjnej działalności przedsiębiorstwa w tym warunków BHP. W tej kategorii mogą też być ujęte niektóre innowacje technologiczne i organizacyjne.
▶▶
Innowacje marketingowe związane z cechami produktu, jego wyglądem, opakowaniem jak
również dystrybucją i strategią cenową. [Poznańska K.]
▶▶
Innowacje ekologiczne obejmują produkty i usługi, które eliminują zanieczyszczenia środowiska naturalnego.
Cechy innowacji:
▶▶ Innowacja oznacza wdrożenie (implementację) czegoś co uznaje się za nowość sensu stricto
lub udoskonaloną wersję.
▶▶
Może przyjmować wiele form w ramach czterech kategorii zbiorczych: produkt, proces, metoda
marketingowa, metoda organizacyjna.
▶▶
Innowacją jest wdrożenie czegoś co jest absolutną nowością lub wdrożenie czegoś co nie
jest nowe:
•
dla podmiotu wdrażającego, ale jest już stosowane przez konkurentów,
•
w danym sektorze/ branży, a jest już stosowane w innych sektorach,
•
nowe na danym obszarze geograficznym, a znane i stosowane w innych krajach czy
regionach.
Innowacja marketingowa – to zastosowanie nowej metody marketingowej obejmującej znaczące zmiany w wyglądzie produktu, opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej
b/
34-35
lub modelu biznesowym, wynikającej z nowej strategii
marketingowej przedsiębiorstwa.
Przykłady innowacji marketingowej to:
▶▶ wprowadzenie zasadniczo nowego opakowania;
▶▶
pierwsze zastosowanie licencjonowania produktów;
▶▶
pierwsze zastosowanie specjalnej oferty sklepu, która
jest dostępna tylko dla właścicieli karty lojalnościowej;
▶▶
wprowadzenie zasadniczo nowego symbolu marki produktów, które firma zamierza umieścić na nowym rynku.
Innowacyjne rozwiązanie może być wynikiem własnej
działalności badawczo–rozwojowej przedsiębiorstwa,
współpracy z innymi przedsiębiorstwami i instytucjami
lub może być wynikiem zakupu wiedzy w postaci niematerialnej (patenty, licencje, oprogramowanie, know–how,
usługi o charakterze technicznym, marketingowym, organizacyjnym, szkoleniowym itp.) lub materialnej (maszyny
i urządzenia o podwyższonych parametrach).
Elementy marketingu – mix
Produkt
Wyróżniamy trzy poziomy produktu/usługi:
▶▶ Rdzeń produktu/usługi;
▶▶
Produkt rzeczywisty (postrzeganie produktu);
▶▶
Produkt poszerzony (korzyści dodatkowe).
Na rdzeń produktu składa się produkt fizyczny, rozwiązania
techniczne, surowce, podstawowe cechy – korzyści.
Produkt rzeczywisty to wizerunek produktu/usługi postrzegany przez nabywców. W skład produktu rzeczywistego, oprócz
rdzenia produktu wchodzą takie elementy jak: jakość, cena,
opakowanie, styl, kolor, modeli marka produktu.
Na produkt poszerzony składają się takie elementy jak:
▶▶ gwarancja posprzedażowa udzielana przez producentów i handlowców,
▶▶
usługi sprzedażowe i posprzedażowe związane z produktem,
▶▶
ubezpieczenie produktu wliczane w cenę,
▶▶
możliwość uzyskania części zamiennych i zapasowych,
▶▶
możliwość uzyskania kredytu konsumpcyjnego na
zakup danego produktu,
▶▶
możliwość zwrotu zakupionego produktu po ujawnieniu
jego wad, itd.
Planowanie i wprowadzenie na rynek nowego produktu jest kluczową sprawą marketingu – mix. Z punktu
widzenia producenta nowym produktem jest ten, który został wytworzony po raz pierwszy w danym kraju
czy w danym przedsiębiorstwie. Absolutną nowością
będzie produkt, który został wytworzony po raz pierwszy w świecie i wprowadzony na rynek zaspokaja nową
potrzebę. Z punktu widzenia konsumenta nowy produkt wyróżnia się tym, że zaspokaja nową potrzebę,
bądź w nowy sposób tę samą potrzebę. Każdy produkt ma swoją strukturę wyposażenia, tj. znak firmowy; jakość, kolor, opakowanie i usługi towarzyszące.
Kompozycja tych elementów tworzy w świadomości
konsumenta i innych firm konkurencyjnych określony
image przedsiębiorstwa.
Produkt – jest to wszystko, co przeznaczamy na wymianę,
towary, usługi, przedsięwzięcia, projekty, miasta, gminy,
itp. Jest to suma jego atrybutów mająca na celu zdolność
zaspokajania potrzeb.
Powszechnie rozróżnia się innowacje produktowe absolutne (oryginalne) i wtórne (naśladowcze).
Innowacje absolutne oznaczają nowości w skali
światowej. Natomiast innowacje wtórne polegają na
upowszechnianiu produktów już znanych gdzie indziej,
ale nie znanych na rynku krajowym czy lokalnym.
W większości przypadków nowe produkty pojawiające się na danym rynku są efektem działań naśladowczych producentów dzięki zakupowi patentów, licencji, know–how czy też podjęcia wytwarzania imitacji.
[Altkorn J., 2004]
Promocja
Integralnym elementem strategii marketingowej jest
polityka promocji, zwana także polityką marketingową
lub komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem.
Obejmuje ona zespół środków, za pomocą których
przedsiębiorstwo przekazuje na rynek informacje charakteryzujące produkt i/lub firmę, kształtuje potrzeby nabywców oraz pobudza i ukierunkowuje popyt.
[Altkorn J.,2004, s 314]
Tak rozumiana polityka promocji stanowi jedno z głównych, obok polityki produktu, cen i dystrybucji, narzędzi
kierowania przez przedsiębiorstwo rynkiem, koordynacji
popytu z podażą oraz walki konkurencyjnej.
Poprzez promocję lansuje się firmę, produkt, zachęca do
zakupów określonych dóbr i usług w określonym miejscu i czasie, a także dąży się w ten sposób do zdobycia
przewagi nad konkurencją.
Innowacje
marketingowe
W ocenie efektów i skuteczności programu promocyjnego mogą być wykorzystane m.in. następujące grupy metod:
1.Testy rezultatów handlowych, które polegają na próbach pomiaru (często szacunkowego)
wielkości sprzedaży, zrealizowanej dzięki zastosowaniu danego instrumentu polityki promocji
(np. reklamy czy promocji).
2.Testy odtworzeniowe, pozwalające na ocenę stopnia, w jakim został zauważony i zapamiętany
dany środek komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem. Testy takie umożliwiają m. in. badanie
stanu wiedzy (świadomości) na temat przedsiębiorstwa, produktu, znaku firmowego i ocenę
jego zmian pod wpływem polityki promocji, badanie postaw charakteryzujących „stopień
wierności” nabywców wobec firmy czy produktu itp.
3.Badania panelowe sklepów i/lub konsumentów, prowadzone w określonych odstępach czasu,
umożliwiające śledzenie koniunktury rynkowej w relacji do natężenia kampanii promocyjnej,
ocenę zastosowanych środków i ich społecznej percepcji.
Każda z tych grup metod wykorzystuje zróżnicowany zestaw technik badawczych – od prostych,
ankietowych, po złożone, laboratoryjne.
Dystrybucja – obejmuje wszystkie czynności związane z pokonywaniem przestrzennych, czasowych, ilościowych i asortymentowych różnic występujących pomiędzy sferą produkcji i sferą
konsumpcji. Różnice te są następstwem:
1.Odmiennej lokalizacji miejsc wytwarzania produktów i ich konsumowania.
2.Niepokrywania się okresów produkcji i konsumpcji (wtedy, gdy produkcja ma charakter
sezonowy, a konsumpcja cały rok).
3.Różnej wielkości produkcji i konsumpcji.
4.Braku zgodności struktury asortymentowej produkcji i konsumpcji (wtedy, gdy konsumpcja
składa z produktów wytworzonych przez różnych producentów).
5.Niesprawnego systemu informacji rynkowej (brak dostatecznych informacji o podaży dla
konsumentów i popycie dla wytwórców).
Cykl życia produktu/usługi
Obejmuje okres od momentu wejścia na rynek do wycofania. Obrazuje zjawisko stopniowego
nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także:
▶▶ proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi,
▶▶
ich opracowaniem,
▶▶
wprowadzeniem na rynek,
▶▶
i podtrzymywaniem ich obecności na rynku.
Cztery fazy cyklu życia produktu:
▶▶ Wprowadzanie na rynek (wysokie koszty, mała sprzedaż, wolne tempo jej wzrostu, straty
lub min. zysk).
▶▶
Wzrost (wysokie tempo przyrostu wielkości sprzedaży (przyrost progresywny), duże wydatki
na marketing, zwiększająca się liczba klientów, duży stopień ryzyka, coraz trudniejsza ocena
skuteczności wydatków marketingowych, rozwój konkurencji).
b/
36-37
▶▶
Dojrzałość (degresywne tempo wzrostu sprzedaży,
maleje tempo, przyrost zysku, stabilizacja rynku,
obniżka cen).
▶▶
Spadek (spadek wielkości sprzedaży, spadek zysku,
zamierzenia wycofania z rynku, spadek aktywności
w danym kierunku).
Aby wydłużyć fazę dojrzałości – można stosować
trzy strategie:
1. Modyfikacja rynku
▶▶ zdobyć uznanie tych, którzy dotychczas nie zakupili
produktu,
▶▶
wejść na nowe segmenty rynku,
▶▶
zdobyć klientów firm konkurencyjnych.
2. Modyfikacja produktu
▶▶ strategia poprawy jakości,
▶▶
strategia doskonalenia cech,
▶▶
strategia poprawy stylu.
3. Modyfikacja marketingu – mix.
▶▶ ceny – czy obniżka cen przyciągnie nowych „próbujących”
klientów,
▶▶
dystrybucja – czy można uzyskać większe wsparcie
produktu przez zmianę jego ekspozycji,
▶▶
reklama – czy należy zwiększyć nakłady na reklamę;
czy należy zmienić przekaz lub jej tekst,
▶▶
promocja sprzedaży – przedsiębiorstwo powinno
wzmocnić promocje sprzedaży: zasilanie finansowe,
obniżki cen, rabaty, gwarancje etc.,
▶▶
sprzedaż osobista – czy należy zwiększyć liczbę i kwalifikacje personelu sprzedażowego.
Faza spadku – strategie modyfikacji
1.Strategia ograniczenia – wprowadza zarówno częściową jak i całkowitą rezygnację z niektórych segmentów rynkowych. Firma koncentruje swoje zasoby
tam gdzie posiada najmocniejszą pozycję.
2.Strategia żniw – zaczyna się jak strategia ograniczenia,
ale jej celem nie jest uzyskanie mocniejszej pozycji
konkurencyjnej, lecz wycofanie się z branży. Celem
jest zebranie maksymalnego „żniwa”.
3.Strategia wzmacniania – jest próbą uzyskania mocniejszej pozycji w branży znajdującej się w fazie spadku.
Po wprowadzeniu tej strategii firma uzyskuje wyższy
udział w rynku w słabszej konkurencyjnie branży.
Macierz BCG
Jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda
prezentacji portfela produkcji oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od
amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting
Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie
w 1969 roku.
Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy
i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu
tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary
(domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które
powinny przynieść większy zysk w przyszłości.
Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób
graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych
przez firmę i niekontrolowanych.
Czynniki kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału
w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta.
Czynniki niekontrolowane mieszczą się na osi rzędnych i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki
organizacyjnej.
BCG oparta jest na dwóch kryteriach:
▶▶ Stopie wzrostu sprzedaży poszczególnych produktów. Na osi pionowej wzrost sprzedaży odmierzamy
w % i dzieli się w punkcie równym połowie rozpiętości
dynamiki rynku. Jest to inaczej granica pomiędzy
rynkiem szybko rosnącym, a wolno rosnącym czyli
ustabilizowanym. Przybiera wartość od 5% do 10%.
▶▶
Udział firmy w rynku może być określany jako stosunek
sprzedaży danej firmy do:
•
Globalnej sprzedaży na rynku,
•
Sprzedaży największego konkurenta,
•
Sprzedaży trzech największych konkurentów.
Znaki zapytania inaczej dylematy
Są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku, a ich możliwości są
trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie
dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną
doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
Innowacje
marketingowe
Gwiazdy
b/
To tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować
w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków.
Z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy.
Możemy wyróżnić tu:
▶▶ młode gwiazdy – produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ
znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,
▶▶
stare gwiazdy – produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.
Dojne krowy
To produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno
rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.
Psy inaczej kule u nogi
Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one
rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym
rodzajem usług.
Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.
Wzorcowy program asortymentowy przedsiębiorstwo osiągnie wtedy, gdy:
▶▶ dylematy będą przynosić 10% dochodów,
▶▶
gwiazdy zagwarantują 30% dochodów,
▶▶
dojne krowy będą stanowić o 40–50% dochodów,
▶▶
psy będą przynosić około 10–20% dochodów.
Zastosowanie:
Aby poprawić wyniki analizy portfelowej, przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG, należy:
nadwyżkę gotówki, uzyskaną dzięki dojnym krowom, przeznaczyć na: rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem umocnienia ich pozycji i wykreowanie ze znaków zapytania
nowych gwiazd.
Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady
Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia
rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów. Opracowanie macierzy BCG dla
danej jednostki strategicznej służy wyznaczeniu jej pozycji na rynku w stosunku do największego konkurenta.
38-39
Wprowadzanie innowacji na rynek
Analiza otoczenia
Każda organizacja jest podmiotem działania wyodrębnionym z otoczenia w sensie:
▶▶ prawnym (posiada nazwę, statut będący prawną podstawą jej funkcjonowania oraz prawnie rozstrzygniętą
formą własności majątku),
▶▶
ekonomicznym (dysponuje swoimi lub powierzonymi
jej składnikami majątkowymi),
▶▶
organizacyjnym (posiada wewnętrzną strukturę
i zarząd).
Otoczenie organizacji można podzielić na otoczenie: burzliwe, zmienne i spokojne.
Otoczenie burzliwe ma następujące cechy:
▶▶ Ciągłe zmiany wyrobów i usług,
▶▶
Trudne do przewidzenia decyzje władz państwowych,
▶▶
Trudne do przewidzenia zmiany popytu,
▶▶
Silna konkurencja,
▶▶
Postęp technologiczny,
▶▶
Krótki cykl życia produktu,
▶▶
Duża upadalność przedsiębiorstw.
Otoczenie zmienne:
▶▶ Sytuacja na rynku ulega wahaniom,
▶▶
Zmieniają się wyroby, usługi, konkurencja,
▶▶
Postępowania władz państwowych,
▶▶
Częste zmiany przepisów prawnych,
▶▶
Wahania popytu,
▶▶ Jednak zmiany te są przewidywalne, co pozwala przed-
siębiorstwu na adaptację.
Otoczenie spokojne cechuje:
▶▶ Względna niezmienność,
▶▶
Stali konkurenci,
▶▶
Znikome prawdopodobieństwo pojawienia się nowych
technologii,
▶▶
Mniejsze wydatki na B+R,
▶▶
Stabilne postępowanie władz,
▶▶
Stabilne przepisy prawne,
▶▶
Oferowane produkty i usługi rzadko się zmieniają.
Jednym z istotnych sektorów otoczenia każdej organizacji
jest państwo, na terenie którego prowadzona jest działalność gospodarcza. Państwo wobec organizacji pełni
funkcje: pracodawcy, inwestora, nabywcy. Prawodawcy
pod postacią prawa finansowego określają zasady
opodatkowania organizacji, dotowania, subwencjonowania ze środków budżetowych, ustalają stawki celne itd.
Państwo ustala normy prawa cywilnego, które określają
zasady prowadzenia działalności, nawiązywania umów
handlowych, obrotu papierami wartościowymi, dochodzenia swoich roszczeń majątkowych przez organizację,
rozwiązywania sporów handlowych itp. reguluje stosunki między pracodawcami, a pracobiorcami w zakresie:
▶▶ nawiązywania i rozwiązywania stosunku pracy,
▶▶
ochrony bezpieczeństwa pracy,
▶▶
wymiaru czasu pracy i urlopów.
Państwo jest też inwestorem
▶▶ przeznaczając środki budżetowe na realizacje wybranych przedsięwzięć w sferze produkcji, szkolnictwa,
ochrony zdrowia, opieki społecznej, transportu, łączności itd.
Otoczenie organizacji można również podzielić na bliższe i dalsze.
Otoczenie bliższe organizacji to badanie wpływu: dostawców, odbiorców, substytutów, potencjalnych konkurentów, aktualnych konkurentów oraz polityki państwa na
działalność organizacji.
Natomiast otoczenie dalsze organizacji to analiza wpływu
następujących sektorów: otoczenia naturalnego, technologii, wskaźników makroekonomicznych (takich jak: PKB
per capita, bezrobocie), polityczno–prawnego (wysokość
stawek celnych i podatkowych, subwencji, dotacji) oraz
sektora otoczenia socjokulturowego (normy zachowań,
niepisane zasady funkcjonowania danej grupy ludności).
Instrumenty analizy otoczenia
i pozycji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa na rynku
Analiza SWOT
SWOT – jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji.
Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania
strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego
etapu analizy strategicznej. Np. w naukach ekonomicznych
jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa),
analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.
[www.wikipedia.org.pl]
Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu
posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy
(cztery kategorie czynników strategicznych):
Innowacje
marketingowe
▶▶
S (Strengths) – mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,
▶▶
W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,
▶▶
O (Opportunities) – szanse: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu szansę
korzystnej zmiany,
▶▶
T (Threats) – zagrożenia: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.
Mapa grup strategicznych
Mapa grup strategicznych jest narzędziem analizy konkurencji w danym sektorze, pozwala
obserwować relacje jakie zachodzą w grupach i między nimi.
Grupa strategiczna – to zbiór przedsiębiorstw danego sektora, które realizują podobną strategię
konkurencyjną, a podobna strategia może być wyznaczana poprzez kluczowe czynniki sukcesu.
Są to czynniki wspólne dla danej branży jak np.:
▶▶ specjalizacja,
▶▶
marka, kanały dystrybucji,
▶▶
jakość wyrobów, przywództwo techniczne,
▶▶
integracja pionowa, usługi, cena itd.
Niektóre przedsiębiorstwa znajdujące się w tym samym sektorze, są podobne do siebie, ze
względu na obraną strategię rozwoju. I te właśnie grupy M. Porter nazwał grupami strategicznymi. Grupy te są więc podzbiorami sektora, na które składają się firmy mające podobne
podejście do prowadzonej walki konkurencyjnej, oferujące porównywalne produkty (ze względu
na jakość i cenę), trafiające do tego samego segmentu klientów, prowadzące zbliżoną politykę
marketingową, charakteryzujące się tą samą siecią dystrybucji.
Koncepcja grup strategicznych odrzuca teorię mówiącą, że konkurencja na rynku polega na
rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze, tylko przyjmuje, że toczy
się ona między przedsiębiorstwami danej tylko grupy. A więc analiza grup strategicznych
pozwala na poznanie i przewidywanie form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji.
Rywale z różnych grup nierzadko łączą się ze sobą chcąc umocnić bariery wejścia do danego
sektora, utrudnić naśladownictwo strategii potencjalnym nowym rywalom, w celu stosowania
wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów, co pozwoliłoby im na osiągnięcie korzyści
w dłuższym czasie.
Analiza „5 sił" Portera
Analiza strukturalna sektora (nazywana również analizą „pięciu sił" Portera lub modelem „pięciu
sił" Portera) – metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze ekonomicznym
lub segmencie rynkowym, opracowana i opisana przez Michaela Portera w 1979 roku.
Analiza odnosi się do otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa i stosowana jest jako początkowy etap formułowania strategii konkurencji. Opiera się na modelu pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników, które występują w każdym sektorze ekonomicznym:
▶▶ rywalizacja w sektorze;
▶▶
groźba nowych wejść;
▶▶
siła przetargowa nabywców;
▶▶
siła przetargowa dostawców;
▶▶
zagrożenie ze strony substytutów.
b/
40-41
Zgodnie z tą koncepcją istnieje bezpośrednia i odwrotna
zależność pomiędzy natężeniem sił konkurencyjnych
w sektorze, a potencjałem rentowności tego sektora,
stanowiącym o jego atrakcyjności dla działających w nim
przedsiębiorstw.
Decydujące znaczenie w procesie formułowania strategii
konkurencji Porter przypisuje najmocniejszym siłom, przy
czym natężenie każdej z nich jest zróżnicowane w różnych
sektorach i stanowi o ich indywidualnej charakterystyce.
Każda istotna zmiana dowolnej z pięciu sił zmusza przedsiębiorstwo do ponownego określenia swojej pozycji
w sektorze i oceny jego atrakcyjności.
Najważniejszą zaletą modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez
kierownictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie
konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może
być stosowany do analizy niemal wszystkich sektorów
gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obecnych
lub potencjalnych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywizowana, co pozwala przeprowadzać
dokładniejsze porównania międzysektorowe.
Wśród istotnych wad modelu Portera wymienia się
przemysłowe zorientowanie modelu, co ogranicza perspektywę analizy wyłącznie do branży. Stąd też często
wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę makrootoczenia. Dodatkowo zarzuca się
Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych
uwarunkowań jakościowych. Poza tym krytykuje się
model za przywiązywanie nadmiernej wagi do „filozofii
walki i rywalizacji” i pomijanie istotnej roli współpracy
i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej
przedsiębiorstwa.
Badania potrzeb rynku w zakresie
popytu na innowacje
Badania rynku służą do tego aby poznać preferencje klienta.
Klienci kupują produkty i usługi, aby łatwiej uporać
się z pewnymi zadaniami
▶▶ kiedy klient uświadamia sobie takie zadanie, rozgląda się
za produktem lub usługą, które pomogą mu je wykonać,
▶▶
ludzie kupują kosiarki, aby strzyc trawniki; kupują polisy
ubezpieczeniowe, aby ograniczyć ryzyko finansowe;
kupują sprzęt MP3, aby nagrywać i przechowywać
utwory i słuchać muzyki.
Badania rynku to zespół czynności polegających na gromadzeniu informacji o zjawiskach i procesach na rynku,
ich przyczynach, stanie aktualnym i tendencjach rozwojowych. Celem badań rynku jest zdobycie informacji
o kształtowaniu się mechanizmów rynkowych takich,
jak popyt, podaż, ceny, zachowania i preferencje konsumentów, działania konkurencji, funkcjonowanie systemu
dystrybucji, sprzedaży itp. Badania rynku są częścią badań
marketingowych. Prowadzenie badań rynku zarówno
polepsza pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa jak
i jest zalecane przez normy ISO 9000.
Tab.9. Przedmiot badań marketingowych.
Badania reklamy
▶▶ badania motywacyjne;
▶▶
badania środków reklamy;
▶▶
badania efektywności reklamy.
Badania ekonomiczne
▶▶ prognozy krótko i długoterminowe;
▶▶
badania tendencji rynku;
▶▶
badania nad cenami.
Badania produktu
▶▶ akceptacja nowego produktu;
▶▶
badania nad produktami konkurentów;
▶▶
testowanie istniejących produktów;
▶▶
badanie wzorów opakowań.
Badanie rynku i sprzedaży
▶▶ pomiar potencjału rynku;
▶▶
analiza udziału w rynku;
▶▶
identyfikacja cech charakterystycznych rynku;
▶▶
analiza sprzedaży;
▶▶
badanie kanałów dystrybucji;
▶▶
testy rynkowe;
▶▶
panel konsumentów.
Źródło: [Altkorn J., 2004]
Segmentacja rynku – procedura dokonania podziału
rynku na względnie jednorodne grupy konsumentów,
które z uwagi na podobieństwo cech ujawniają podobny
popyt, w celu przygotowania produktu wychodzącego
naprzeciw ich potrzebom, a w konsekwencji uzyskania
przewagi rynkowej.
Segmentacja rynku polega na jego podzieleniu na mniejsze
części zwane segmentami, które różnią się między sobą
oczekiwaniami klientów względem produktu, sposobem
zakupu lub innymi kryteriami. Po dokonaniu segmentacji
firma musi wybrać segment, w którym chce sprzedawać
Innowacje
marketingowe
swoje towary. Głównym celem segmentacji jest analiza struktury rynku, czyli potrzeb klientów, które
rynek tworzą. Możemy wyróżnić rynki jednolite, pod względem struktury potrzeb i zróżnicowania.
Skrajnie zróżnicowany rynek to taki, w którym każdy klient ma specyficzne potrzeby. Chcąc uniknąć kosztów związanych z „marketingiem na miarę” każdego klienta, sprzedawcy starają się dzielić
rynek na jednolite segmenty. Segment mogą tworzyć osoby o podobnym dochodzie bądź wieku,
które mają zbliżone oczekiwania względem określonego produktu. Drugim celem segmentacji jest
pozycjonowanie produktu, czyli nadanie mu, w odbiorze klientów, pewnych specyficznych atutów,
wyróżniających produkt względem konkurentów i innych segmentów.
Błędy spotykane podczas segmentacji:
▶▶ dzielenie na segmenty rynku jednorodnego,
▶▶
traktowanie jako jednolity rynku złożonego z różnorodnych potrzeb klientów,
▶▶
niewłaściwy dobór kryterium segmentacji: wiek, poziom dochodu.
Rynki składają się z nabywców, którzy różnią się od siebie pod wieloma względami. Mogą się
oni różnić w swoich wymaganiach, sile nabywczej, geograficznej lokalizacji, w preferencjach
zakupu. Każda z tych zmiennych może być wykorzystywana do segmentacji rynku.
Marka, inaczej znak fabryczny, znak firmowy (ang. brand, trade mark) — znak określający producenta: nazwa lub symbol graficzny umieszczany na wyrobach w celu ochrony przed
naśladownictwem lub podrabianiem, podszywaniem się, przypisywaniem sobie autorstwa.
Traktowana jest jako rodzaj świadectwa: producent nie wstydzi się swego wyrobu, „podpisując”
go, gwarantuje jego jakość. Stąd „marka” jest synonimem opinii.
W gospodarce rynkowej marka ma swoją cenę. „Dobra marka” jest podstawą sukcesu biznesowego. Przeciwieństwem wyrobów markowych są wyroby bezmarkowe (ang. no–name),
uważane (chociaż nie musi to być regułą) za tandetę.
Nowe trendy w marketingu
Marketing szeptany (ang. whisper marketing, word of mouth marketing) – to działania marketingowe, mające za zadanie dotarcie z informacją marketingową do odbiorcy za pośrednictwem
bezpośredniego „spontanicznego” przekazu ustnego.
Kanałem przekazu informacji w marketingu szeptanym jest bezpośrednia dyskusja lub opowiadanie.
Przykładami realizacji marketingu mogą być między innymi:
▶▶ zlecenie pracownikom zakładu fryzjerskiego prowadzenia rozmowy o nowej linii kosmetyków
do włosów podczas wykonywania usług fryzjerskich,
▶▶
przekazywanie produktów nowo wprowadzonych na rynek, grupie nieopłacanych „agentów–
wolontariuszy”, którzy korzystając z produktu przekazują swoją opinię znajomym,
▶▶
zatrudnienie aktorów, którzy na przykład podając się za turystów przekazują treści przekazu
marketingowego napotkanym przechodniom i dokonują nieformalnej prezentacji produktu.
Marketing szeptany nazywany jest również marketingiem plotki. Dlatego opiera się on na pozytywnych wrażeniach klienta na temat produktu, usługi, marki czy też przedsiębiorstwa. Korzyści,
jakie odniósł klient, skłaniają go do pozytywnych rekomendacji wśród swoich znajomych. Ludzie
są bardziej skłonni uwierzyć pozytywnym opiniom, jakie usłyszą od swoich znajomych na temat
produktu czy usługi, niż np. przekazom reklam telewizyjnych.
Poza kontaktem twarzą w twarz i przekazem werbalnym, doskonałym medium dla marketingu
buzz jest Internet, a przede wszystkim fora dyskusyjne, serwisy społecznościowe, komunikacja
email czy komunikatory.
b/
42-43
Pamiętać należy, że internetowy marketing buzz nie
zawsze opiera się na „spontanicznych” opiniach klientów.
Firmy zatrudniają pracowników, którzy odpowiadają za
kreowanie opinii na temat promowanych przez firmę produktów czy usług. [www.abc–ekonomii.net.pl]
E–mail marketing – forma marketingu bezpośredniego wykorzystująca pocztę elektroniczną jako narzędzie
komunikacji. Obejmuje ona analizowanie, planowanie,
realizację i kontrolę takich procesów jak:
▶▶ tworzenie i rozbudowa baz adresów e–mail,
▶▶
zarządzanie bazami adresów e–mail,
▶▶
przygotowywanie treści oraz kreacji wiadomości e–mail,
▶▶
wysyłka wiadomości e–mail,
▶▶
obsługa informacji zwrotnych,
▶▶
tworzenie schematów komunikacji wykorzystującej
pocztę elektroniczną.
Do podstawowych zadań e–mail marketingu zalicza się
budowę lojalności konsumenckiej, tworzenie określonych relacji z odbiorcami, budowę pożądanego wizerunku firmy bądź organizacji, sprzedaż. Najpopularniejszymi
narzędziami e–mail marketingu są: newsletter firmowy,
biuletyn wewnętrzny, dzienniki elektroniczne, reklamy
w wiadomościach e–mail.
E–mail marketing nawiązuje do koncepcji permission
marketingu, zgodnie z którą odbiorca komunikatu marketingowego powinien wyrazić zgodę na jego otrzymywanie. W przeciwnym razie e–mail marketing przeradza
się w spam.
Najważniejsze działania marketingowe, w których wykorzystywany jest e–mail marketing:
▶▶ programy lojalnościowe;
▶▶
Początkowo reklama w Internecie przyjmowała formę
tzw. mailingu, czyli wysyłania reklam za pomocą poczty
elektronicznej. W 1993 roku nastąpiła rewolucja – powstała przeglądarka internetowa Mosaic, która potrafiła
wyświetlać grafikę i ramki. Od tej pory reklamodawcy
mogli dotrzeć do większej liczby potencjalnych odbiorców,
a sama reklama mogła przyjąć formę graficzną. Druga
połowa lat 90. XX wieku, to bardzo dynamiczny rozwój
Internetu i technologii z nim związanych, w tym także
reklamy. Jedną z popularniejszych form, jaką przyjmuje reklama internetowa są banery. Oprócz nich, według
badań Gemiusa, najbardziej znaną formą reklamy internetowej jest mailing reklamowy. Za reklamę można uznać
również ogłoszenia internetowe lub aukcje internetowe.
[www.wikipedia.org]
Optymalizacja dla wyszukiwarek internetowych (zwana
także pozycjonowaniem stron www) – działania zmierzające do osiągnięcia przez dany serwis internetowy jak
najwyższej pozycji w wynikach organicznych wyszukiwarek internetowych dla wybranych słów i wyrażeń kluczowych. Pozycjonowanie jest elementem szeroko pojętego
marketingu internetowego. Pozycjonowanie bazuje na
znanych elementach działania algorytmu wyszukiwarek,
ciągłym poznawaniu nowych, które algorytmy biorą pod
uwagę przy rangowaniu strony oraz na weryfikowaniu
już istniejących.
W polskiej nomenklaturze branżowej dominuje rozróżnienie między pozycjonowaniem, a optymalizacją stron,
choć często wyrażenia te mogą być używane zamiennie.
Pierwszy z terminów odnosi się do działań prowadzonych
poza docelową witryną (np. Link building), zaś optymalizacja, w takim kontekście, oznacza działania prowadzone
bezpośrednio na stronie internetowej (wpływające na jej
budowę, treść i strukturę).
promocje konsumenckie;
▶▶
badania marketingowe;
▶▶
działania public relations;
▶▶
relacje inwestorskie;
▶▶
komunikacja wewnętrzna. [www.wikipedia.org]
Marketing internetowy – forma marketingu, używająca
jako medium Internetu i strony WWW (World Wide Web).
Służy do przesłania informacji marketingowej i pozyskania
klientów. Przykłady marketingu internetowego to przede
wszystkim różne formy reklamy między innymi strony
rezultatów wyszukiwarki, baner, reklamy multimedialne, reklamy serwisów społecznościowych, ogłoszenia
reklamowe w Internecie, sieci reklamowe oraz e–mail
marketing, łącznie z e–mail spam.
Znaczenie innowacji
marketingowych w budowaniu
strategii przedsiębiorstwa
W znaczeniu ogólnym pojęcie strategii oznacza naczelną
orientację gospodarczą, społeczną, militarną i in., która
wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główną linią i zarazem
wytyczną postępowania kierownictwa systemu w związku
z sytuacjami jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno–produkcyjnego. Należy
podkreślić, że strategia w wymiarze podstawowym ma
zawsze charakter kompleksowy, ponieważ jest projektem
przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu.
[Stabryła, 2000, s.39]
Innowacje
marketingowe
Według A. D. Chndlera [1962, s.13–16] strategia wyraża cele długoterminowe, odpowiadające
generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne
do realizacji przyjętych celów.
Według K. R. Andrews’a [1971. s. 28] strategia to zbiór celów (zadań) ujętych w programy i plany. Strategia stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa,
jego zdolności do wykorzystania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia
sukcesu na rynku.
Według W. F. Gluecka [1980, s. 9] strategia jest nadrzędnym i interaktywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia.
Według K. Ohmae [1982, s.92] strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego
wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów. Podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron przedsiębiorstwa, tak aby w możliwie największym stopniu
spełnić oczekiwania odbiorcy.
W Dictionary of Business English [1989 s. 485] strategia jest określona jako plan, w którym są
zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji w przyszłości (odpowiedzialność
za wykonanie tych zadań spoczywa na jednostkach naczelnego kierownictwa).
Według J.A.F. Stonera, R.E. Freemana, D.R. Gilberta [1997, s.266], strategia to szeroki program
wytyczania i osiągania celów organizacji w czasie, na oddziaływanie jej otoczenia.
Według R.D. Buzell, B. T. Gale [1987], strategia to przyjęte przez menedżerów sposoby postępowania i decyzje o kluczowym wpływie na finanse firmy. Decyzje te i działania są zwykle nieodwracalne i wiążą się z wykorzystaniem znacznych zasobów przedsiębiorstwa. W Webster’s
New Dictionary and Thesaurus strategia jest zdefiniowana jako: usystematyzowane działanie
mające na celu przechytrzenie przeciwnika, wywiedzenie go w pole.
Na podstawie zestawienia powyższych definicji można stwierdzić, że istnieje różnorodność
interpretacji pojęcia strategii.
Helmut von Moltky strategię nazwał jako „pierwotne myśli przewodnie, kształtowane odpowiednio do stale zmieniających się okoliczności”. Ta interpretacja mimo upływu lat, nadal pozostaje aktualna i jest ona zgodna ze współczesnym podejściem do zarządzania przedsiębiorstwem.
Strategie według niego wiążą ze sobą trzy klasy zmiennych (E–V–R congruence), które są
przedstawione na rysunku 1.1.
SWOT
ZASOBY
OTOCZENIE
WARTOŚCI
STRATEGIA
E– otoczenie (enviroment), R– zasoby, umiejętności (resource), V– uznane wartości i przekonania (values)
Rys.1.1. Strategiczna kongruencja. Źródło: Thompson 1991, s.12.
b/
44-45
Im większa zgodność między wymienionymi trzema elementami, tym bardziej prawdopodobny sukces przedsiębiorstwa, a w konsekwencji skuteczniejsza jego strategia.
Dobrze sformułowana strategia określa, jak przedsiębiorstwo powinno wykorzystywać dostępne zasoby oraz
ustosunkowywać się do stwarzanych przez otoczenie
okazji i zagrożeń, aby osiągnąć rezultaty zgodne z zamiarami przedsiębiorcy. Brak spójności elementów tworzących strategię często utrudnia rozwój przedsiębiorstwa,
powodując kryzysy.
Strategia kształtowania pola rynkowego
Strategią kształtowania pola rynkowego w układzie „produkt–rynek” jest macierz Ansoffa.
Macierz ta zawiera cztery strategie, różniące się między
sobą charakterem działań operacyjnych związanych z jej
realizacją oraz skalą niezbędnych nakładów i związanego z nim ryzyka.
Elementem strategii przedsiębiorstwa jest strategia marketingowa. Definiowana jest ona jako systemem podstawowych oraz średnio– i długookresowych zasad i reguł
działania wyznaczających ramy aktywności rynkowej
przedsiębiorstwa.
Ustalenie całkowitej strategii marketingowej przedsiębiorstwa wymaga rozpatrzenia rozmaitych opcji strategicznych w odniesieniu do szeregu problemów wiążących
się z wyznaczonymi ramami aktywności przedsiębiorstwa.
[Altkorn J.,2004] Komponenty całościowej strategii
przedsiębiorstwa zawarto w tabeli poniżej.
Tab. 10. Komponenty całościowej strategii marketingowej przedsiębiorstwa.
Poziom decyzji strategicznych
Kształtowanie pola oddziaływania rynkowego
Stymulacji rynku
Parcelacji rynku
Przestrzennego zasięgu rynku
Przedmiot decyzji
Ustalanie kierunków rozwoju przez wybór kombinacji
„produkt– rynek”.
Określenie ogólnej koncepcji sposobu oddziaływania
na rynek.
Ustalenie zakresu oraz stopnia zróżnicowania
„obróbki rynku”.
Określenie przestrzennego zasięgu działania oraz
sposobu ekspansji.
Źródło: [Altkorn J.,2004].
Innowacje
marketingowe
Bibliografia
Altkorn J. (red.), Podstawy marketingu, Wyd. Instytut marketingu, Kraków 2004.
Andrews K. R., The Concept of Corporate Strategy, Dow–Jones–Irwin, N. York 1971.
Chandler A. D., Strategy and Structure, Chapter in the History of the Amarican Industrial Enterprise,
The MIT Press, Cambridge Mass 1962.
Chialin C., Noori H., Time–to–value, customer learning, and the development of breakthrough
products, „International Journal of Product Development”, vol. 1, no. 3/4, 2005, pp.261–279.
D.L. Mann, Defining ‘breakthrough’ product design solutions, “International Journal of Product
Development”, vol. 4, no. 1/2, 2007, p.4.
Deszca G., Munro H., Noori H., Developing breakthrough products: challenges and options for
market assessment, „Journal of Operations Management”, vol. 17, 1999, pp.613–630.
Dictionary of Business English (pod red. J.H. Adama), Longman York Press, England 1989.
Drucker P F., Innowacja i przedsiębiorczość, Emka, Warszawa 2004.
Drucker P. F., On the Profession of Management, Harvard Business Scholl Press, Boston 1998.
Duda J., Bariery i możliwości rozwoju innowacyjności polskiego sektora MSP, [w:] Innowacyjność
mikroprzedsiębiorców w Małopolsce – dobre praktyki, Wyd. IGSMIE PAN, Kraków 2008.
Duda J., Czynniki rozwoju polskiego i małopolskiego sektora MSP w zmieniającym się otoczeniu,
[w:] Współczesne wyzwania i uwarunkowania rozwoju przemysłu i usług, TNOiK, Katowice 2010.
Glueck W. F., Strategic Management and Business Policy, McGrow –Hill Book Co, N. York 1980.
Hagenhoff S., Innovationsmanagement für Kooperationen, Göttingen, Universitätsverlag,
Göttingen 2008.
Klonowski D., Innowacyjność sektora MSP w Polsce. Rządowe programy wsparcia a luka
finansowa, Sprawne Państwo, Program Ernst & Young, Warszawa 2009.
Lehman D.R., Winer R.S., Product Management, McGraw Hill, Columbus 2004.
Leonard–Barton D., Empathic design and experimental modeling: explorations into really new
products, „Market Science Institute Report”, no. 94–124, 1994, pp.19–21.
Lynn G.S., Morone J.G., Paulsen A.S., Marketing and discontinuous innovation: the probe and learn
process, „California Management Review”, vol. 38, no. 3, 1996, pp.8–37.
M.A. Shilling, C.W.L. Hill, Managing the new product development process: strategic imperatives,
„Academy of Management Executive”, vol. 12, no. 3, 1998, pp.67–81.
McAdam R, Stevenson P., Armstrong G., Innovative change management in SMEs: beyond
continuous improvement, „Logistics Information Management” 2000, t. 13, nr 2.
Monitoring kondycji sektora MSP, PKPP Lewiatan, Warszawa 2006.
Monitoring sektora MSP, PKPP Lewiatan, Warszawa 2004.
Monitoring sektora MSP, PKPP Lewiatan, Warszawa 2009.
Moszczyński W., Jak stworzyć przełomowy produkt? Efektywne zarządzanie innowacyjnym
projektem. Część druga, www.nf.pl, 11.05.2009.
Ohmae K., The Mind of the Strategist, McGrow – Hil Inc, N. York 1982.
Ortt J.R., van der Duin P.A., The evolution of innovation management towards contextual
innovation, „European Journal of Innovation Management”, 2008, t. 11, nr 4.
Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996.
Pomykalski A, Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 2001, s. 18.
Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2006–2007, (red.)
Żołnierski A., Zadura–Lichota P, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2008.
b/
46-47
Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw
w Polsce w latach 2008–2009, Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości, Warszawa 2010.
S.L. Brown, K.M. Eisenhardt, Product development: past
research, present findings, and future directions, „Academy
of Management Review”, vol. 20, no. 2, 1995, pp.343–378.
M.A. Weresa, „Formy i metody powiązań nauki i biznesu”,
w: Transfer wiedzy z nauki do biznesu. Doświadczenia
regionu Mazowsze, red. M.A. Weresa, Szkoła Główna
Handlowa, Warszawa 2007, s. 26.
Słownik języka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006.
Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce
firmy, PWN, Warszawa–Kraków 2000.
Stoner J.A.F., Freeman R. E., Gilbret D. R., Kierowanie,
PWE, Warszawa 1990.
Szarecki M, Cechy produktów przełomowych,
Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2012,
(www.naukaigospodarka.pl (data 22.02.2011)).
Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców
w drugiej połowie 2010 roku, MG DPiA, nr 2/2011,
Warszawa 2011.
www.pi.gov.pl
„Ekspert ds. innowacji”
Moduł: Innowacje procesowe
Paweł Gałecki
g
Wstęp .................................................................................................................................................................................................................................. 51
Innowacje procesowe w przedsiębiorstwie .................................................................................................................................................. 52
Innowacje procesowe – dobre praktyki ............................................................................................................................................................ 53
Proces innowacji i RSI .............................................................................................................................................................................................. 54
Sieciowanie i klastry, jako źródło innowacji procesowych w sektorze Mikro i MSP .............................................................. 56
Źródła innowacji w przedsiębiorstwie ............................................................................................................................................................. 58
Zarządzanie innowacjami ........................................................................................................................................................................................ 61
Źródła finansowania innowacji ............................................................................................................................................................................ 62
Prawo patentowe i ochrona własności intelektualnej ............................................................................................................................ 64
Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 69
Akty prawne .................................................................................................................................................................................................................... 71
Innowacje
procesowe
g/
Wstęp
Dynamika zmian w gospodarce europejskiej, w ciągu ostatnich kilku lat, w bezpośredni sposób
podyktowana jest kryzysem wynikającym z nadmiernego zadłużenia, zwłaszcza krajów zlokalizowanych na południu Unii Europejskiej (Grecja, Włochy, Portugalia, Hiszpania). Nadmierna
konsumpcja (również w przypadku małych i średnich firm, które w znacznym stopniu zachłyśnięte
dobrobytem i dobrą koniunkturą nie inwestowały, nie dokonywały zmian, nie wprowadzały innowacji), zbyt liberalna polityka kredytowa oraz pasywna i droga polityka socjalna doprowadziły
do sytuacji, w której wiele podmiotów, ale i obywateli stanęło na skraju bankructwa, znaczna
ilość jednostek gospodarczych ogłosiła upadłość / bankructwo. Można by zadać pytanie co jest
powodem takiego stanu rzeczy, odpowiedzi mogłoby być bardzo wiele, zapewne zdecydowana większość z nich mogłaby zostać uznana za prawdziwe. Jednakże pośród tych odpowiedzi
powinna znaleźć się i ta:
Przedsiębiorstwa zapatrzone w dobrą koniunkturę zgubiła krótkowzroczność i zbyt szybka
realizacja zysków, niewiele środków przeznaczano na rozwój firm, zaniechano poszukiwań
nowych rozwiązań i niszy rynkowych, ale przede wszystkim zbyt mało wysiłków i środków
koncentrowano na wdrażaniu innowacji.
Aby nie wypaść z rynku, w czasach kryzysu, przedsiębiorca nie tylko powinien być innowacyjny
– PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ INNOWACYJNY!
Zdecydowanie łatwiej wdrażać rozwiązania innowacyjne w firmach średnich, dysponujących
kapitałem, czy też możliwościami szybkiego pozyskania kapitału, odpowiednią strukturą
przedsiębiorstwa, kontaktami – relacjami biznesowymi (zwłaszcza z: Instytucjami Otoczenia
Biznesu, Jednostkami Naukowymi, Jednostkami Badawczo–Rozwojowymi, Klastrami),
a przede wszystkim odpowiednią kadrą, umożliwiającą prowadzenie prac nad rozwiązaniami innowacyjnymi.
Znacznie trudniej generować i wdrażać innowacje w małym czy mikroprzedsiębiorstwie.
Należy również zaznaczyć, że pozornie w najtrudniejszej, pod względem możliwości wdrażania innowacji, sytuacji jest mikroprzedsiębiorca. Z pozoru trudna sytuacja, polegająca na
ograniczonych zasobach personalnych, finansowych, czy technicznych, może być największym
atutem i stymulatorem do wdrażania rozwiązań innowacyjnych, choćby dlatego że kreowane
pomysły nie muszą przebywać często żmudnej i długotrwałej (w większych firmach) ścieżki
decyzyjnej, co skraca czas od decyzji do podjęcia prac, a zarazem wdrażania innowacji.
50-51
Innowacje procesowe
w przedsiębiorstwie
Zawsze słuchaj ekspertów. Powiedzą Ci, co jest
niemożliwe i dlaczego. A potem po prostu zrób to.
Napoleon Hill
Według Podręcznika Oslo, opracowanego przez
Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD)
oraz EUROSTAT, innowacje procesowe to „wdrożenie
nowej lub znacząco udoskonalonej metody produkcji lub dostawy. Do tej kategorii zalicza się znaczące
zmiany w zakresie technologii, urządzeń oraz/lub oprogramowania.”1 Przede wszystkim innowacje procesowe
wdrażane są przez przedsiębiorstwa w celu zmniejszenia
kosztów jednostkowych produkcji, zwiększeniu jakości,
a także w celu wdrożenia produkcji nowych lub istotnie
ulepszonych rozwiązań2. Należy zaznaczyć, iż innowacje
procesowe nie obejmują zmian drugorzędnych (mało
istotnych z punktu widzenia rozwoju konkurencyjności
firmy) czy wzrostu zdolności produkcyjnych albo usługowych uzyskanego dzięki dodaniu procesów produkcji
bardzo podobnych do aktualnie stosowanych w organizacji.
czasu rzeczywistego, które mogą lepiej dostosować
procesy do potrzeb,
▶▶
nowe wyposażenie związane z produkcją nowych lub
ulepszonych produktów,
▶▶
zautomatyzowane pakowanie,
▶▶
wspomagany komputerowo rozwój produktu,
▶▶
ulepszone testowanie wyposażenia do monitorowania
produkcji,
▶▶
wprowadzenie kodowania kreskowego lub chipów
radiowej identyfikacji (RFID), w celu śledzenia materiałów przepływających przez łańcuch dostaw,
▶▶
wprowadzenie systemu GPS w firmach transportowych,
▶▶
wprowadzenie oprogramowania, w celu zidentyfikowania optymalnych tras dostaw. Nowe bądź ulepszone
oprogramowanie, procedury do zakupów, księgowości,
magazynowania,
▶▶
wprowadzenie elektronicznych systemów rozliczeniowych,
▶▶
wprowadzenie systemu do automatycznego sterowania
głosem,
▶▶
wprowadzenie elektronicznego systemu metkującego,
nowe narzędzia i oprogramowanie, które projektuje
Innowacje procesowe mogą różnić się znacząco od siepoprawę przepływu strumieni zapasów,
bie w zależności od wielkości firmy w jakiej są wdrażane.
▶▶ nowe albo znacząco poprawione sieci komputerowe.4
Inaczej na tego typu innowacje zapatrują się duże firmy,
które oczekują od ich wdrożenia przede wszystkim obniżki
Przykłady innowacji procesowych podaje także Podręcznik
kosztów na jednostkę produktu czy też wejścia na nowe
Oslo, wyróżniając nowe metody produkcji czy logistyki lub
rynki lub zwiększenia udziału w rynku, a inaczej małe
samego procesu działania:
czy mikro firmy, które oczekują raczej poprawy jakości
oferowanych wyrobów lub usług poprzez zastąpienie – metody produkcji (przykładem nowych metod produkcji
przestarzałych procesów nowymi.
jest wdrożenie nowych urządzeń automatyzujących proces
produkcyjny w ramach linii produkcyjnej, czy wdrożenie
Innowacje procesowe mogą stwarzać podstawy wyso- wspomagania komputerowego na potrzeby opracowykiej konkurencyjności firmy m.in. poprzez: rozszerze- wania i rozwoju produktów).
nie oferty rynkowej, wzrost zadowolenia klienta, wzrost
jakości oferty produktów i usług, zapewnienie wysokiej – metody dostawy (przykładem nowej metody dostarefektywności ekonomicznej procesów produkcyjnych czy
czania jest wprowadzenie systemu kontroli przepływu
utrzymanie personelu o najwyższych kwalifikacjach oraz
towarów, opartego na kodach kreskowych, czy technowykorzystanie jego potencjału3.
logii RFID radiowej identyfikacji towarów).
▶▶
Wśród przykładów innowacji procesowej można wymie- – innowacje w obrębie procesów (za przykład może
nić następujące:
posłużyć wprowadzenie, bazujących na systemie GPS,
urządzeń lokalizacyjnych w usługach transportowych,
▶▶ instalacja nowej albo ulepszonej technologii produkcyjwdrożenie nowego systemu rezerwacji w biurze podróży
nej, takiej jak wyposażenie automatyzacji albo sensory
oraz opracowanie nowych technik zarządzania projektami
1 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych
w firmie doradczej)5.
dotyczących innowacji, Wydanie III, Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, EUROSTAT, Warszawa 2008, s.49–51.
2 Matusiak, K. B., Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć,
Wydanie III, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011, s. 109–110.
3 Głodek P., Gołębiowski M., Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, TOM I, Warszawa 2006, s. 7–8.
4 Przykłady pochodzą ze strony internetowej Regionalnego Systemu Wspierania Innowacji. Patrz: www.rswi–olsztyn.pl
z dnia 29.07.2012.
5 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych
dotyczących innowacji, Wydanie III, Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, EUROSTAT, Warszawa 2008, s.49–51.
Innowacje
procesowe
Innowacje procesowe – dobre praktyki
g/
O innowacjach procesowych można mówić bardzo wiele, zwłaszcza teoretyzując, opierając
się o definicje i dysputy naukowe, co oczywiście jest kierunkiem słusznym, zbliżającym nas do
idei innowacyjności. Jednak również istotnym, a może i ważniejszym jest zrozumienie sedna
tychże innowacji, zapoznanie się z przykładami rozwiązań tego typu, które zostały wdrożone,
sprawdziły się i pozwoliły ich autorom odnieść sukces, nie tylko naukowy, ale i biznesowy.
Celem niniejszego rozdziału jest zapoznanie uczestników szkolenia z praktycznymi/wdrożonymi przykładami innowacji procesowych.
LISTONIC – Aplikacja do robienia zakupów za pośrednictwem telefonu komórkowego
Innowacja jest dziełem pięciu studentów z Łodzi. Jej geneza wiązała się z koniecznością uzyskania zaliczenia jednego z przedmiotów na studiach w Politechnice Łódźkiej. Wspólna praca
zaliczeniowa stała się pomysłem na uruchomienie firmy.
System mobilnych list zakupów pozwala na stworzenie wirtualnej listy, która może być wyświetlana równocześnie na kilku aparatach i na bieżąco uaktualniana. Aktualizacja dotyczy wykonanych zakupów i nowych produktów. Równolegle można korzystać z uruchomionego serwisu
internetowego, który po zarejestrowaniu pozwala na tworzenie list zakupowych, a także udostępnianiu zawartości tychże list innym osobom, zarówno na komputery, jak i telefony komórkowe. Aplikacja jest nieodpłatna.
Niniejsza aplikacja sprawdza się przede wszystkim wśród osób razem mieszkających i rodzin,
ponieważ umożliwia wyselekcjonowanie zakupów koniecznych i ograniczenie impulsywnego
kupowania.
Dodatkowo skorzystać można z rozwiązań takich jak gotowe listy zakupów, które definiują np.
listę zakupów konieczną do zorganizowania przyjęcia; zakładka z gotowymi listami zakupów
nosi nazwę „Wujek Dobra Lista”.
Autorzy aplikacji postanowili czerpać zyski z reklamy kontekstowej. Wynika to z bardzo
prostego założenia: zazwyczaj w momencie zakupu w sklepie decydujemy się na konkretną markę. Lista zakupów stworzona przez LISTONIC może sugerować, zachęcać do zakupu
konkretnego produktu lub/i wyboru określonej firmy. Co stanowi alternatywę dla kampanii
reklamowych: outdorowych i prasowych. Dodatkowo proponowanej reklamie kontekstowej
towarzyszyć będzie równoległe stosowanie przycisku producenckiego na reklamach pojawiających się w Internecie. Tym samym umożliwi to szybkie dodawanie reklamowanych produktów do listy zakupów.
Aplikacja cały czas jest udoskonalana, ale już odniosła sukces – znalazła się w sklepie internetowym firmy Apple. Aktualnie aplikacja obsługuje powyżej 30 000 osób.
„LINIA PRODUKCYJNA BIOMLEK CHEŁM”
Spółdzielnia Mleczarska Biomlek w Chełmie zakupiła za 8,0 mln zł nową linie technologiczną. Dzięki tej inwestycji, wszystkie dotychczas wykonywane prace ręczne, zmniejszono
do minimum. Wynikiem zakupu nowej linii technologicznej i ograniczenia prac ręcznych
było zwiększenie produkcji twarogu o 50 %. Uformowany w kostkę twaróg z linii technologicznej trafia do chłodni, gdzie po kilku godzinach chłodzenia czynności pakowania
przejęła maszyna próżniowa. Tym samym ser trafia do wygodnych opakowań umożliwiających wielokrotne otwieranie i zamykanie. Dzięki temu produkt dłużej zachowuje
świeżość i wilgotność.
52-53
„PLATFORMA SUROWCOWA – PODLASKI KLASTER
BIELIZNY BIAŁYSTOK”
TESTY DIAGNOSTYCZNE BORELIOZY – CENTRUM BADAŃ
DNA Sp. z o.o. W POZNANIU
Podlaski Klaster Bielizny zrzeszający głównie małe i średnie przedsiębiorstwa produkujące ekskluzywną bieliznę
damską w limitowanych kolekcjach na rynki światowe,
borykał się z problemami zakupowymi surowców/ półproduktów, a równie często problem stanowiły zapasy, które
po uszyciu kolekcji pozostawały w magazynach poszczególnych podmiotów, co powodowało straty wynikające
z nadwyżek materiałów, które po zakończonym sezonie
nie były wykorzystywane. W konsekwencji dokonywano
kolejnych zakupów na potrzeby kolekcji planowanych
do produkcji na kolejne sezony (zgodnie z zaleceniami
trendbooks) i analogicznie część materiałów pozostawała w magazynach. W celu wyeliminowania tego zjawiska
wdrożono proces wewnętrznej sprzedaży tzw. „resztówek”.
Początkowo podmioty zrzeszone w klastrze pozostawiały próbki materiałów, wraz z wyceną i informacją o ilości
zasobów w biurze klastra. Do katalogów (analogowych)
dostęp miały pozostałe podmioty zrzeszone w klastrze,
dokonywały wyboru dostępnych materiałów zgodnie
z zapotrzebowaniem, następnie dochodziło do transakcji
i przekazania surowca/materiału. Aktualnie proces ten
został przeniesiony do Internetu, gdzie katalog ma formę
cyfrową, a poszczególne podmioty mogą zarówno kupować jak i sprzedawać półprodukty, materiały i surowce,
które dotychczas zalegały w magazynach. Opisywane
rozwiązanie doprowadziło do znaczących oszczędności
finansowych.
Spółka opracowała i wprowadziła na rynek unikatowe testy
diagnostyczne, jedyne na polskim rynku testy genetyczne
do ilościowego oznaczania bakterii wywołujących boreliozę, a także testy do wykrywania mutacji warunkujących
cukrzycę wrodzoną i raka tarczycy. Testy diagnostyczne
opracowane i wdrożone zostały w oparciu o najnowocześniejsze rozwiązania z dziedziny genetyki molekularnej.
Firma posiada dział badawczo–rozwojowy odpowiadający za przygotowywanie nowoczesnych, tanich testów
diagnostycznych wynikających z zapotrzebowania rynku
medycznego. Firma zlokalizowana jest w Poznańskim
Parku Naukowo–Technologicznym, dodatkowo dysponuje
laboratorium w centrum miasta.
„KONCEPCJA KREATYWNEJ BEZDOMNOŚCI – KLASTER
POLIGRAFICZNY W LESZNIE”
Organizacja klastrowa świadomie zrezygnowała z wynajęcia lokalu dla działalności klastrowej, zrzeszającej kilkanaście małych i mikro–przedsiębiorstw z terenu Leszna
i okolicy. Podczas spotkań roboczych/projektowych korzysta się z gościnności przedsiębiorstw uczestniczących
w klastrze. Proces „kreatywnej bezdomności” polega na
realizacji tych spotkań po kolei w każdym z uczestniczących
w inicjatywie przedsiębiorstw. Dodatkowo przedmiotowe
rozwiązanie ma również wymiar marketingowy dla każdego gospodarza spotkania. Pierwsze 15 minut każdego ze
spotkań poświęcone jest przedstawieniu oferty, technologii,
załogi, materiałów, wdrażanych innowacji, itp. (gospodarza). Buduje to relacje w środowisku gospodarczym,
prezentując jednocześnie podmiot, w którym realizowane
jest spotkanie. Opisywane rozwiązanie pozwala na integrację podmiotów działających w inicjatywie klastrowej,
a jednocześnie w realny sposób przyczynia się do obniżenia kosztów związanych z przygotowaniem i realizacją
spotkań biznesowych.
Proces innowacji i RSI
Proces innowacyjny to działanie kreatywne pole­gające
na tworzeniu, projektowaniu i realizacji innowacji, całokształt czynności niezbędnych do powstania i praktycznego
zastosowania nowych rozwiązań technicznych, które jak
wynika z wcześniejszych ustaleń, obejmują swym zakresem nowe lub zmodyfikowane wyroby, procesy wytwórcze
oraz zmiany organizacyjne.
Innowacja to:
▶▶ proces interakcyjny i multidyscyplinarny, zlokalizowany
na konkretnym obszarze,
▶▶
w wybranych przypadkach zależy jedynie od technologicznego know – how,
▶▶
B+R, doświadczenie i wiedza,
▶▶
proces integracji,
▶▶
proces uczenia się,
▶▶
długi i trudny cykl rozwojowy,
▶▶
kosztochłonność i ryzyko finansowe.
Zgodnie z Regionalną Strategią Innowacji Województwa
Małopolskiego na lata 2008 – 2013:
Planowanie działań własnych, organizowanie wspólnego wysiłku, dla pozyskiwania wsparcia z funduszy
krajowych i z Funduszy Unii Europejskiej powinno sprzyjać wzrostowi innowacyjności gospodarki Małopolski
i efektywniejszemu transferowi technologii, rozumianemu, jako celowe ukierunkowane przekazywanie wiedzy
i umiejętności do działalności gospodarczej (procesu
produkcyjnego), celem udanego urynkowienia powstałego produktu. Aby skutecznie prowadzić działalność
Innowacje
procesowe
gospodarczą należy doskonalić funkcjonowanie podmiotów poprzez wprowadzanie innowacji
w sferze organizacji, projektowania konstrukcji i technologii, wytwarzania oraz w obszarze
obsługi klientów (marketing, sprzedaż, serwis).
W ramach przyjętych celów strategicznych i taktycznych Regionalnej Strategii Innowacji
Województwa Małopolskiego, podmioty gospodarcze powinny sformułować i wdrażać konkretne projekty.
Wizja:
Województwo Małopolskie – region zaawansowany, technologicznie, konkurencyjnych firm, których
rozwój następuje dzięki wykorzystaniu efektywnie działającego Regionalnego Systemu Innowacji.
Obszary strategicznego rozwoju z punktu widzenia Regionalnej Strategii Innowacji:
ŚRODOWISKO
▶▶ Inżynieria środowiska wraz z projektowaniem architektonicznym i przemysłowym,
▶▶
Infrastruktura techniczna i transport,
▶▶
Ochrona środowiska i krajobrazu,
▶▶
Energetyka odnawialna.
PRZEMYSŁ
▶▶ Inżynieria materiałowa wraz z technologiami i technikami odlewniczymi oraz hutniczymi,
▶▶
Technologie i techniki w inżynierii chemicznej,
▶▶
Technologie i techniki w budownictwie.
ZDROWIE I ŻYWNOŚĆ
▶▶ Ochrona zdrowia – przemysł uzdrowiskowy, rekreacja, turystyka,
▶▶
Technologie medyczne,
▶▶
Biologia i biotechnologia.
WIEDZA I KOMUNIKACJA
▶▶ Edukacja w kształtowaniu kultury innowacji,
▶▶
Technologie i techniki informacyjne.
Innowacyjność można rozumieć jako przestrzeń różnego typu działań nie tylko bezpośrednio,
ale i pośrednio związanych z rozwojem. Jest elementem wykonawczym wielu inicjatyw gospodarczych i społecznych.
Konkurencyjność.
Główną ideą prowadzenia działań wspierających innowacyjność jest potrzeba podnoszenia
konkurencyjności regionu, nie tylko w stosunku do partnerów zagranicznych, ale i krajowych.
Jednakże na konkurencyjność składa się wiele czynników.
Cele RSI:
▶▶ Cel strategiczny C.I. Podniesienie poziomu innowacyjności firm w Województwie.
▶▶
Cel strategiczny C.II. Wzmocnienie kontaktów sieciowych instytucji związanych z innowacyjnością regionu i lepsze wykorzystanie ich potencjału.
▶▶
Cel strategiczny C. III. Wzrost znaczenia innowacyjności w polityce regionalnej.
g/
54-55
Sieciowanie i klastry, jako źródło
innowacji procesowych w sektorze
Mikro i MSP
Jedną z możliwości kreowania i wdrażania innowacji
procesowych, zwłaszcza w mikro oraz małych i średnich
przedsiębiorstwach, jest ich sieciowanie, które sprawia,
że zwłaszcza mniejsze firmy z niewielkim potencjałem
kadrowym i finansowym, zyskują szansę rozwoju i stania
się przedsiębiorstwami innowacyjnymi.
Pomimo braku uregulowań w polskim prawie, począwszy
od lat dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia, w naszym
kraju rozwijają się klastry.
Klaster to specyficzna forma organizacji produk­cji, polegająca na koncentracji w bliskiej przestrzeni elastycznych przedsiębiorstw, prowadzących komplementarną
działal­ność gospodarczą. Podmioty te równo­cześnie
współpracują i konkurują między sobą, posiadają także
relacje z innymi in­stytucjami działającymi w danej sferze.
Podstawą powstania klastra są koopera­cyjne powiązania występujące pomiędzy podmiotami, generujące procesy powsta­wania specyficznej wiedzy oraz
zwiększa­jące zdolności adaptacyjne.
Klaster może więc być rozumiany, jako przestrzenna
koncentracja przedsiębiorstw, instytucji i organizacji wzajemnie powiązanych rozbudowaną siecią relacji o formalnym, jak i nieformalnym charakterze, opartych o wspólną
trajektorię rozwoju (np. technologiczną, wspólne rynki
docelowe, strategię marketingową itd.), jednocześnie
konkurujących i kooperujących w pewnych aspektach
działania. Klaster jest więc ponadbranżową siecią formalnych i nieformalnych powiązań pomiędzy producentami, ich dostawcami i odbiorcami, instytucjami sektora
nauki i techniki. Klaster charakteryzuje się intensywnymi
przepływami informacji i wiedzy oraz wysokim poziomem
jednoczesnej konkurencji i kooperacji.
Na podstawie różnorodnych definicji wy­stępujących
w literaturze przedmiotu, moż­na określić wspólne cechy
charakterystycz­ne i wyróżniające klaster od innych form
organizacji produkcji; są to: koncentracja przestrzenna –
interakcyjność – powiąza­nia – wspólna trajektoria rozwoju
– konku­rencja i kooperacja. W ogólnych zarysach, klaster jest
przestrzenną formą organizacji produkcji, zbliżoną do koncepcji Marshalowskich dystryktów przemysłowych.
Klaster jest strukturą ułatwiającą przepływ informacji,
sprzyjającą procesom uczenia się i pobudzającą innowacyjność. Funkcjonowanie klastra prowadzi do poprawy
zdolności konkurencyjnych podmiotów gospodarczych
w nim uczestniczących. Klaster nie jest jednak prostą
sumą poszczególnych podmiotów, ale powstałą w wyniku
interakcji i synergii, przestrzenną formą organizacji produkcji, zwiększającą elastyczność i konkurencyjność.
W literaturze przedmiotu można odnaleźć różnorodne
typologie klastrów. Możemy między innymi wskazać:
klaster pokrewny włoskim dystryktom przemysłowym, którego najbardziej znanym przykładem jest słynna
amerykańska Dolina Krzemowa. Ten typ klastra charakteryzuje się m.in.: dominacją małych i średnich przedsiębiorstw, silną specjalizacją, jak również silną wzajemną
rywalizacją. Fundamentem tego typu klastra jest system
powiązań sieciowych, opartych przede wszystkim na
zaufaniu. Występowanie tych czynników umożliwia m.in.
elastyczną specjalizację, wysoką produktywność oraz
budowanie potencjału innowacyjnego;
klaster typu hub–and–spoke charakteryzujący się
koegzystencją dużych lokalnych przedsiębiorstw, powiązanych hierarchicznie z rozległą grupą firm sektora MSP
(np. Seattle –Boeing czy Toyota City). Klaster tego typu
bazuje w dużym stopniu na sile wielkich lokalnych korporacji, charakteryzując się jednocześnie elastycznością
działania oraz wykorzystaniem przewag kosztowych;
klaster satelitarny z dominującym udziałem przedsiębiorstw sektora MSP, uzależnionych od przedsiębiorstw
zewnętrznych, którego przewaga lokali­zacyjna opiera
się z reguły na niższych kosztach (np. Research Triangle
Park w Północnej Karolinie, region Manaus w Brazylii).
Według klasyfi­kacji OECD, z punktu widzenia innowa­
cyjności, można wskazać:
klastry oparte na wiedzy – skupiające firmy, dla których
istotny jest bezpośredni dostęp do badań podstawowych
oraz publicznych instytucji badawczych i uczelni wyższych
(typ charakterystyczny dla przemysłu lotniczego, chemicznego, elektronicznego),
klastry oparte na korzyściach skali – skupiające firmy powiązane z insty­tutami technicznymi i uniwersytetami, prowadzące własne badania na ograniczona skalę
(typ charakterystyczny dla przemysłu samochodowego,
ma­szynowego),
klastry wyspecjalizowanych dostawców – skupiające przedsiębiorstwa o dużej intensywności B+R, kładące nacisk na innowacje produktowe; przedsiębior­
stwa te zazwyczaj zlokalizowane są bli­sko siebie oraz
klientów i użytkowni­ków (typ charakterystyczny dla
firm pro­d ukujących komponenty do złożonych systemów produkcyjnych, np. oprogra­m owanie i sprzęt
komputerowy),
Innowacje
procesowe
klastry uzależnione od dostawcy – sku­piające firmy importujące technologie w formie dóbr
kapitałowych i półpro­duktów, których działalność innowacyj­na determinowana jest przez
zdolności do współdziałania, zarówno z dostaw­cami, jak i usługami posprzedażnymi (typ charakterystyczny dla tradycyj­nych gałęzi: przemysłu przetwórczego, włókienniczego, rolnictwa,
leśnictwa, przemysłu meblarskiego, metalowego oraz sektora usług).
Wśród dobrych praktyk idei klastrowej w Małopolsce należałoby przedstawić następujące klastry:
Krakowska Strefa Dizajnu. Klaster będzie wspierał rozwój przedsiębiorczości w dziedzinach
związanych z designem, będzie również promować innowacyjne wzory i technologie.
Europejskie Centrum Gier. Inicjatywa firm związanych z przemysłem gier video. Misją klastra
jest wspieranie rozwoju przemysłu gier video oraz stworzenie sieci współpracy z instytucjami
naukowymi, samorządami i instytucjami otoczenia biznesu.
E–klaster Małopolski Klaster Informatyczny. Celem klastra jest wspieranie biznesu IT na
terenie województwa małopolskiego m.in. poprzez stworzenie sieci współpracy między firmami
z branży IT, a uczelniami wyższymi kształcącymi ich przyszłych pracowników.
Międzyregionalny Klaster Innowacyjnych Technologii MINATECH. Inicjatywa wspierająca innowacyjne techniki z obszaru mikro – nanotechnologii oraz inżynierii biomedycznej.
Klaster obejmuje województwo małopolskie, świętokrzyskie, śląskie oraz podkarpackie.
Partnerami w klastrze są samorządy, uczelnie, przedsiębiorstwa oraz instytucje otoczenia biznesu.
Małopolsko–Podkarpacki Klaster Czystej Energii. Celem klastra jest wsparcie innowacyjnych rozwiązań z zakresu ochrony środowiska oraz wytwarzania czystej energii.
Małopolski Klaster Technologii Informacyjnych. Celem klastra jest rozwój przemysłu IT
w województwie poprzez m.in. wymianę wiedzy, doświadczenia i technologii. Klaster skupia
prawie 30 różnych instytucji: przedsiębiorstwa prywatne, uczelnie wyższe oraz instytucje otoczenia biznesu.
Tarnowski Klaster Przemysłowy. Celem klastra jest wspieranie rozwoju przedsiębiorstw
działających w regionie. Inicjatywa pomaga małym i średnim przedsiębiorcom w pozyskiwaniu
klientów oraz w promocji.
Klaster „Medycyna Polska Południowy–Wschód”. Inicjatywa ma na celu wsparcie
przedsiębiorstw z branży usług medycznych poprzez m.in. współpracę z ośrodkami rozwojowo–badawczymi, producentami leków, uzdrowiskami, agencjami marketingowymi
oraz wieloma innymi.
LifeScience Klaster Kraków. Misją klastra jest promowanie i wspieranie innowacyjności
oraz rozwijanie zasobów i kompetencji w obszarze LifeScience (biotechnologia, farmacja,
medycyna, żywność i ochrona środowiska), w celu spożytkowania dla dobra ogółu, istniejących w regionie możliwości oraz wykorzystania szans związanych z rozwojem innowacyjnej
gospodarki opartej na wiedzy. W inicjatywę zaangażowane są m.in. przedsiębiorstwa prywatne, uczelnie wyższe, instytuty badawczo–naukowe, szpitale i fundacje związane z ochroną
zdrowia, instytucje otoczenia biznesu oraz władze lokalne.
Klaster Multimediów i Systemów Informacyjnych. Klaster określa się, jako „kuźnię innowacyjnych pomysłów, powstających w wyniku transferu wiedzy, know–how, konwergencji pomysłów, technologii oraz pozornie odległych obszarów zastosowań rozwiązań multimedialnych
i systemów informacyjnych.”
g/
56-57
Źródła innowacji
w przedsiębiorstwie
Możemy mówić o wielu różnych źródłach innowacji
w przedsiębiorstwie, jednak najprostszym, najłatwiej
dostępnym źródłem są ludzie, pracownicy, osoby zaangażowane w rozwój firmy. Pracownicy są najcenniejszym
źródłem nowych pomysłów i technologii dla organizacji,
ponieważ zapewniają nam unikalność rozwiązań wobec
konkurencji organizacyjnych. Jednocześnie pracownicy,
jako kreatorzy innowacji doskonale znają specyfikę organizacji, w której funkcjonują i generując innowacje procesowe, przygotowują projekty ściśle dedykowane organizacji,
co stanowi wartość dodaną i obniża koszty w stosunku
do zewnętrznych źródeł innowacji procesowych, w przypadku których bardzo często konieczne jest dokonywanie
adaptacji, znacznie podrażających koszt i wydłużających
czas wdrożenia. Jednakże z punktu widzenia małego, czy
średniego przedsiębiorstwa, skorzystanie z pracowników,
jako źródła innowacji, a w konsekwencji zaangażowanie
ich w proces przygotowania i wdrażania najczęściej wiązać się będzie ze zmianą (przynajmniej częściową) ich
zakresu zadań. Jeśli przedsiębiorstwo wybierające taki
model uzyskania i wdrożenia innowacji procesowej nie
dysponuje w strukturze stanowiskiem, bądź zespołem
odpowiedzialnym za innowacje w firmie, musi do tego
zadania oddelegować pracowników dotychczas zajmujących się innymi zadaniami w firmie, co może spowodować
wydłużenie ich czasu, bądź też konieczność zastępstwa
innymi osobami w pełnionych dotychczas obowiązkach,
co najmniej na czas przygotowania, a najprawdopodobniej
również na czas wdrażania innowacji procesowej.
W ostatnich czasie obserwuje się znaczny wzrost roli
pracy grupowej. Podyktowane jest to tym, że w grupie,
w której stworzy się odpowiednie warunki występuje
efekt synergii – rozwiązanie wypracowane przez grupę
jest większe niż suma rozwiązań wypracowanych przez
pojedynczych pracowników, czego przykładem są chociażby „dobre praktyki” przedstawione w niniejszym
podręczniku.
Ważnym warunkiem istnienia twórczego myślenia w organizacji jest przyzwolenie na popełnianie błędów. Błąd może
być źródłem innowacji. Problemy powinny być traktowane, jako wyzwania dla organizacji. Jednocześnie warto
pamiętać o regule, iż jedynie 5% stworzonych rozwiązań jest
możliwych do wdrożenia, a 0,5% ma charakter przełomowy.
Dość znanym przykładem, gdzie błąd pracow­nika zagwarantował firmie duży sukces rynkowy, jest wynalezienie tzw.
post–it®–ów firmy 3M. Klej, który umożliwia odklejenie
karteczki został stworzony przypadko­wo i tylko szczęśliwy
zbieg okoliczności zapobiegł zmarnowaniu tego rozwiązania. Innym przykładem jest odkrycie penicyliny przez
Aleksandra Fleminga, za które otrzymał w 1945 r. Nagrodę
Nobla. Odkrycia udało się dokonać przez niedopatrzenie –
pozostawienie bakterii gronkowca złocistego bez przykrycia w laboratorium, w którym badano w tym czasie również
wpływ na alergię tropikalnych pleśni. Obydwa przykłady
mogą być rozpatrywane jako innowacje produktowe, ale
i procesowe ze względu na fakt, że powstały w wyniku
zaburzenia/zmiany dotychczasowego procesu produkcji.
Przedsiębiorstwo, chcąc zwiększyć kreatywność pracowników, powinno dbać o to, by doświadczali ciągle nowych
wrażeń, by mieli dostęp do wszelkich możliwych informacji.
Swobodny dostęp, zarówno do wewnętrznych zasobów
informacyjnych firmy, jak i do Internetu, powinien być
rzeczą oczywistą dla nowoczesnego przedsiębiorstwa.
Jednocześnie należy stwarzać pracownikom warunki do
interdyscyplinarnej edukacji, która w znaczący sposób
może wpłynąć na ich kreatywność, a co za tym idzie na
innowacyjność firmy.
Równie ważnym źródłem innowacji w firmie są klienci, ale
jedynie wtedy, gdy posiadamy odpowiedni system pozwalający na zbieranie od nich informacji oraz motywowania
do dzielenia się opiniami. Najprościej sprawę ujmując
firma powinna mieć opracowany dedykowany program
CRM (Customer Relationship Management) – czyli system
zarządzania relacjami z klientami. Interesującym kanałem pozyskiwania informacji jest tworzenie branżowych/
firmowych list i forów dyskusyjnych, gdzie klient może
podzielić się swoimi potrzebami, zachowując przy tym
swoją anonimowość. Jest to niezwykle istotne, ponieważ
możliwość pozostania anonimowym skłania klienta do
wyrażania szczerych, często krytycznych opinii na temat
danego produktu lub usługi. Przykładem tego typu rozwiązania jest forum stworzone przez importera samochodów marki Subaru (http://forum.subaru.pl/). Forum
to jest narzędziem do komunikacji i badania, przez kierownictwo importera Subaru, potrzeb klientów oraz osób
zainte­resowanych samochodami. Dyrekcji firmy uda­ło się
stworzyć atmosferę zaufania, dzięki temu trafiają do niej
w trybie natychmiasto­wym np.: uwagi klientów, co do
działalności Autoryzowanych Stacji Obsługi. Jest to na
pewno tanie i proste narzędzie.
Innym przykładem, wykorzystanym w Małopolsce jest
aktywność na portalach społecznościowych krakowskiego Klastra LifeScience. Zasadniczym założeniem Klastra
była promocja oparta o możliwości, jakie daje Internet,
stąd też wybór portali społecznościowych, należy jednak
zaznaczyć, iż tego typu aktywność dostarcza wielu informacji zwrotnych, zarówno od klientów i potencjalnych
sympatyków oferowanych produktów i usług, jak i od
zagorzałych przeciwników i krytyków wobec oferowanych
przez daną firmę rozwiązań.
Innowacje
procesowe
Tabela. Warunki definiujące twórczą i nietwórczą grupę.
g/
Twórcza grupa
Nietwórcza grupa
atmosfera w grupie jest nieformalna
i niestresująca
atmosfera w grupie formalna i nużąca
przeważają dyskusje bezpośrednie, w których
bierze udział większość członków grupy
często dyskusje są zdominowane
przez jedną lub dwie osoby
grupa posiada jasny cel, który jest znany członkom
grupy
brak jasnego celu
członkowie grupy wzajemnie się słuchają
członkowie grupy nie słuchają się
nawzajem
konflikty mają konstruktywny charakter, który
przybliża grupę do realizacji zadania
konflikty są unikane i mają
destruktywny charakter
decyzje są podejmowane na zasadzie consensusu
decyzje podejmują najważniejsi
w hierarchii członkowie grupy
członkowie grupy generują dużo pomysłów,
którymi nie boją się dzielić
nowe pomysły są krytykowane,
co powoduje, że członkowie grupy
nie generują pomysłów
miękki styl kierowania
twardy styl kierowania
grupa często kontroluje realizacje swojego celu
grupa unika dyskusji na temat
kontroli realizacji celu
Źródło: G.A. Cole, Organisational Behaviour, DP, London 1995, str. 176.
Zaletą rozwiązań opartych o Internet jest na pewno niski koszt dotarcia do klientów i praktycznie nieograniczone możliwości geograficznej dostępności, co nie pozostaje bez znaczenia dla
małych i mikro firm, które dzięki temu mogą się koncentrować na kreacji rozwiązań innowacyjnych, z którymi poprzez Internet mogą docierać do klientów na całym świecie, przy okazji
wykorzystując ich spostrzeżenia i opinie do tworzenia kolejnych rozwiązań innowacyjnych, nie
tylko dotyczących innowacji procesowych.
Warto zaznaczyć, że obecnie klient przestaje być konsumentem, a staje się prosumentem tzn.
produkcja jest uruchamiana na jego konkretne potrzeby. Ważne jest, aby w przypadku tego typu
usług dysponować odpowiednimi kanałami komunikacyjnymi, które usprawnią przekazywanie
informacji między klientem a producentem (np. działy obsługi klienta, Call Center itp.). Warto
również klienta zapraszać do prac rozwojowych poprzez utrzymywanie z nim stałego kontaktu
i nakłanianie do wypełniania ankiet ewaluacyjnych, odwiedzania strony www i subskrybowania
newslettera. Należy jednak pamiętać, że idea wszelkiego rodzaju programów konsumenckich
i programów lojalnościowych obowiązuje obie strony (kupującego i sprzedającego), dlatego też
w zamian za uwagi i opinie klientów należy oferować im różnego rodzaju bonusy, możliwość
testowania nowych rozwiązań i produktów (dla najbardziej aktywnych klientów), rabaty oraz
inne formy wsparcia.
Niezależnie od rozwiązań technicznych najsprawniejszym kanałem przesyłu informacji od
klientów jest bezpośredni kontakt i rozmowa. Firma Schenker przy two­rzeniu nowej usługi do
zespołu projektowego zawsze zaprasza klienta, który będzie korzystać z tego nowego produktu.
Wartość informacji pozyskanej od klienta, wpływającej na kreowanie innowacji, czy też nowego
produktu najdobitniej scharakteryzował Steve Jobs twierdząc, iż „Nie możesz po prostu pytać
klientów, czego potrzebują i próbować im to dać. Ponieważ do czasu, kiedy im to dasz, oni będą
chcieli już czegoś nowego”. Tym samym informację zwrotną od klientów, przy opracowaniu
58-59
rozwiązań innowacyjnych, w tym innowacji procesowych,
należy traktować, jako jeden z elementów stanowiący dla
firmy źródło informacji, które w połączeniu z innymi danymi i kreatywnością zespołu projektowego, przyczyni się do
stworzenia rozwiązań, które wybiegają znacznie dalej poza
oczekiwania klientów, a nawet są dla nich zaskoczeniem.
Kolejnym rozwiązaniem dotyczącym pozyskiwania innowacji jest zakup praw własności. Jest to jedna z najbardziej powszechnych metod komercjalizacji innowacji
i może ona przybierać różne formy. Najczęściej następuje to poprzez sprzedaż–zakup pojedynczej maszyny lub
linii technologicznej wraz z zawartą w niej technologią.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa – nabywcy – jest to
szybki i łatwy sposób pozyskania technologii, ponieważ
jest ona gotowa do użycia. Poza tym kupujący uzyskuje
również gwarancję działania maszyny oraz wsparcie w jej
wdrażaniu do pracy.
Inną formą pozyskania innowacji jest sprzedaż tylko know–
how dotyczącego danej technologii/innowacji oraz prawa
używania jej przez kupującego. Przypomina to sprzedaż
licencji pełnej lub wyłącznej. Grupa kontraktów dotyczących sprzedaży innowacji, o różnym charakterze prawnym,
których wspólną cechą jest społeczno–gospodarczy cel
polegający na umożliwieniu obrotu prawami własności przemysłowej, nazywana jest umowami o przeniesienie prawa.
Przedmiotem tych umów mogą być:
▶▶ prawa wyłączne (np. patent, prawo ochronne na wzór
użytkowy, prawo z rejestracji wzoru przemysłowego),
▶▶
prawa służące do uzyskania praw wyłącznych (np.
w przypadku wynalazków – prawo do uzyskania prawa
ochronnego, w przypadku wzorów użytkowych – prawo
do uzyskania prawa ochronnego),
▶▶
prawa zapewniające pierwszeństwo do uzyskania
prawa wyłącznego (pierwszeństwo do uzyskania
patentu, pierwszeństwo do uzyskania prawa ochronnego, pierwszeństwo do uzyskania prawa z rejestracji),
▶▶
prawa tzw. urywaczy – ich zbywalność podlega jednak
ograniczeniu polegającemu na możliwości przeniesienia tego prawa tylko łącznie z przedsiębiorstwem,
w którym prawa te są wykonywane.
Inną formą pozyskania innowacji jest licencjonowanie.
Sprzedaż–Zakup licencji jest popularną metodą komercjalizacji technologii (pozyskania innowacji). Przedsiębiorstwu
kupującemu licencja umożliwia pominięcie etapu rozwoju
innowacji i przeskoczenie od razu w fazę wdrożenia. Możliwe
jest skorzystanie z różnych rodzajów umowy licencyjnej:
▶▶ licencja pełna – zezwolenie uprawnionego, na korzystanie z prawa do wynalazku przez licencjobiorcę, w tym
samym zakresie co licencjodawca,
▶▶
licencja wyłączna – zezwolenie uprawnionego, na
wyłączne korzystanie z prawa do wynalazku na określonym terytorium lub polu eksploatacji,
▶▶
licencja niewyłączna – zezwolenie uprawnionego wielokrotne, niewyłączne dla jednego podmiotu, dopuszczające konkurencję licencjobiorców,
▶▶
licencja otwarta – oświadczenie uprawnionego do
patentu o gotowości udzielenia licencji, zezwolenia
na korzystanie z jego wynalazku,
▶▶
sublicencja – licencja udzielona poprzez licencjobiorcę,
może mieć miejsce tylko wtedy, gdy przewiduje to
umowa licencyjna.
Opłaty licencyjne ustalane są w drodze negocjacji pomiędzy stronami umowy, a ich wysokość zależy od rodzaju
podmiotu, jakim jest licencjodawca. W przypadku instytucji badawczo – rozwojowej, czy też mikro lub małej
firmy, która nie prowadzi własnej działalności produkcyjnej, sprzedaż licencji może stanowić jedyną szansę
na zwrot kosztów poniesionych na działania związane
z opracowaniem innowacji. W przypadku, gdy twórcą
innowacji jest przedsiębiorstwo, cena licencji może być
niższa, ponieważ licencjodawca, jeżeli wdrożył innowację
dla własnych potrzeb, mógł uzyskać dotychczas wpływy
lub oszczędności, które zapewniły mu zwrot zainwestowanego kapitału.
Kolejną z proponowanych w sektorze mikro– i MSP form
pozyskania innowacji jest alians strategiczny. Zwykle dotyczy on firm o takich samych potrzebach, które wspólnie
zlecają instytucji badawczej przeprowadzenie dla nich prac.
Pozwala to firmom dzielić się ryzykiem oraz kosztami
związanymi z B+R. Stwarza to również sytuację, w której mogą uczyć się od instytucji realizującej badania, jak
również nawzajem od siebie. Przedsiębiorstwa realizujące
B+R w ramach aliansu strategicznego poszukują tej samej
innowacji i tych samych rozwiązań technicznych, są więc
de facto swoimi konkurentami. Z tej przyczyny projekty,
które najbardziej nadają się do tego rodzaju transferu
i komercjalizacji technologii, częściej dotyczą firm, które
działają na innych rynkach terytorialnych, i przez to nie są
bezpośrednimi konkurentami. Partnerstwo strategiczne
w B+R może być zainicjowane przez samą instytucję zajmującą się B+R i zainteresowaną kontraktem badawczym
w przedsiębiorstwach.
Inną formą pozyskania innowacji do przedsiębiorstwa
może być joint venture. Polega to na zawarciu przez twórcę
innowacji umowy joint–venture z przedsiębiorstwem zainteresowanym pozyskaniem innowacji. Określane jest, jako
partnerstwo firmy dysponującej innowacją i firmy posiadającej dostęp do rynku. Może ono, choć nie musi, przyjąć
formę nowego przedsiębiorstwa, do którego partnerzy
wnoszą, obok inwestycji kapitałowych, innowację (technologię) i rynkowe know–how. Marketing i dystrybucja nowej
Innowacje
procesowe
firmy często korzystają z potencjału firmy posiadającej dostęp do rynku. Inna z form komercjalizacji, w ramach joint–venture, zbliżona jest do licencjonowania. Firmy dostarczające i przejmujące
innowację zawierają umowę określającą, co dostarcza każda z firm i w jaki sposób dzielone będę
przychody. Główna różnica w stosunku do licencjonowania polega na tym, że dostawca ma bliskie relacje z firmą przejmującą innowację. Wspólnie podejmują decyzje rozwojowe. Niewątpliwą
korzyścią takiego rozwiązania jest możliwość uczenia się od siebie nawzajem. Wadą jest natomiast
konieczność uzgadniania wspólnego stanowiska.
Zarządzanie innowacjami
Zarządzanie innowacjami można najprościej określić, jako proces poszukiwawczy takich rozwiązań, które stają się bardziej efektywne w konfrontacji z wyzwaniami rynkowymi, konkurencją,
klientami. Ów proces poszukiwawczy dotyczy: nowych technik, technologii, organizacji pracy,
innowacyjnych rozwiązań, aspektów prawnych i ekonomiczno–finansowych, administracyjnych,
społecznych, strukturalno–procesowych, środowiskowych i strategicznych. Aby zachować kontrolę nad opisywanym procesem niezbędne jest opracowanie dla przedsiębiorstwa koncepcyjnej
struktury zarządzania działalnością, obejmującej następujące dziedziny: strategię, strukturę, technologię, zadania, zasoby ludzkie.
Cele (zadania)
Pracownicy
Strategia
Zarządzanie innowacjami
Technologia
Struktura
Model koncepcyjnej struktury zarządzania działalnością innowacyjną.: J. Baruk, Zarządzanie
działalnością innowacyjną [w:] M. Brzeziński (red.), Zarządzanie innowacjami technicznymi
i organizacyjnymi, Difin, Warszawa 2001, s. 167.
Podejście procesowe w zarządzaniu innowacjami zależy przede wszystkim od zasobów i kompetencji firmy. Polega ono na integracji poszczególnych faz procesu innowacji. Jest to zdecydowanie łatwiejsze w dużych firmach, gdzie mamy do czynienia z możliwością ustrukturyzowania
i sformalizowania owego procesu. W małych i mikro firmach najczęściej odbywa się to w sposób
nieformalny, często spontaniczny.
Zarządzanie innowacjami charakteryzuje się:
▶▶ orientacją rynkową, która jednocześnie uwzględnia oczekiwania klientów i ofertę konkurencji,
▶▶
systemem powiązań i kooperacji z sektorem IOB i B + R,
▶▶
tworzeniem rozwiązań sieciowych opartych o podmioty, działania i zasoby,
▶▶
budowaniu systemów informacji na potrzeby organizacji partycypujących we wszystkich
fazach realizowanego procesu,
▶▶
kreowaniem czynników stymulujących rozwój innowacji, których wynikiem jest generowanie
nowych pomysłów oraz zdolności do ich efektywnego przetwarzania m.in. w innowacje
procesowe.
g/
60-61
Źródła finansowania innowacji
Innowacje, w tym innowacje procesowe, mogą być finansowane z różnych źródeł. Najistotniejsze z nich, zwłaszcza
w odniesieniu do małych, średnich i mikroprzedsiębiorstw
przedstawiono poniżej.
Fundusze UE
W ramach okresu programowania 2007 – 2013 Fundusze UE
na projekty innowacyjne dostępne są w ramach ERDF i ESF.
Beneficjenci projektów innowacyjnych z województwa
małopolskiego mogą liczyć na współfinansowanie środkami UE w ramach następujących programów operacyjnych:
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka
W ramach PO IG przewidziano finansowanie na projekty
wpisujące się w następujące osie priorytetowe:
▶▶ Oś Priorytetowa 1: Badania i rozwój nowoczesnych
technologii,
▶▶
Oś Priorytetowa 2: Infrastruktura sfery B+R,
▶▶
Oś priorytetowa 3. Kapitał dla innowacji,
▶▶
Oś priorytetowa 4. Inwestycje w innowacyjne przedsięwzięcia,
▶▶
Oś priorytetowa 5. Dyfuzja innowacji,
▶▶
Oś priorytetowa 6. Polska gospodarka na rynku międzynarodowym,
▶▶
Oś priorytetowa 7. Społeczeństwo informacyjne –
budowa elektronicznej administracji,
▶▶
Oś priorytetowa 8. Społeczeństwo informacyjne –
zwiększanie innowacyjności gospodarki,
▶▶
Oś priorytetowa 9. Pomoc techniczna.
Małopolski Regionalny Program Operacyjny 2007
– 2013
W ramach RPO WM środki na przedsięwzięcia innowacyjne przewidziano w ramach następujących priorytetów i działań:
▶▶ Oś Priorytetowa 1: Warunki dla rozwoju społeczeństwa
opartego na wiedzy,
▶▶
Działanie 1.1Poprawa jakości usług edukacyjnych,
▶▶
Działanie 1.2 Rozwój społeczeństwa informacyjnego,
▶▶
Oś Priorytetowa 2: Gospodarka regionalnej szansy,
▶▶
Działanie 2.1 Rozwój i podniesienie konkurencyjności
przedsiębiorstw,
▶▶
Działanie 2.2 Wsparcie komercjalizacji badań naukowych,
▶▶
Oś Priorytetowa 3: Turystyka i przemysł kulturowy,
▶▶
Działanie 3.1 Rozwój infrastruktury turystycznej,
▶▶
Oś Priorytetowa 4: Infrastruktura dla rozwoju gospodarczego,
▶▶
Działanie 4.3 Tworzenie i rozwój stref aktywności
gospodarczej,
▶▶
Oś Priorytetowa 5: Krakowski Obszar Metropolitarny,
▶▶
Działanie 5.1: Krakowski Obszar Metropolitarny jako
Ważny Węzeł Europejskiej Przestrzeni Badawczej,
▶▶
Oś Priorytetowa 8: Współpraca Międzyregionalna,
▶▶
Działanie 8.2: Budowanie pozycji Małopolski
w Europejskich Sieciach Współpracy.
Program Operacyjny Kapitał Ludzki
Wsparcie dla projektów badawczych i szkoleniowych,
w tym innowacyjnych i związanych z komercjalizacją
wynalazków.
Należy również zaznaczyć, iż powyższą listę uzupełniają
m.in. granty komisji europejskiej przyznawane w postępowaniach wyboru wykonawców oraz środki Programów
Ramowych i innych programów UE.
Zważywszy, iż właśnie dobiega końca aktualny okres
programowania UE, zdecydowana większość wyżej wskazanych środków została rozdysponowana, dlatego też
zaleca się przygotowanie przedsiębiorstw do możliwości
absorpcji środków w okresie 2014 – 2020.
Kolejny okres programowania w odniesieniu do przedsiębiorstw, a przede wszystkim innowacji, ukierunkowany
będzie na sieciowanie projektów i firm, co powinno w znaczący sposób przyczynić się do wzrostu innowacyjności
i potencjału firm.
K apitał własny
Kapitał własny w mikro i małych firmach zazwyczaj
wiąże się z wykorzystaniem posiadanych własnych
oszczędności, oszczędności rodzinnych. Niezbyt często zdarza się, iż osoby zajmujące się komercjalizacją
wyników badań, czy też innowacjami dysponowały
w 100 % własnym kapitałem na realizację tego typu
przedsięwzięć. W praktyce zazwyczaj nie spotyka się
takich przypadków.
Fundusze podwyższonego ryzyk a
Główne etapy procesu inwestycyjnego funduszy PE/VC:
▶▶ pozyskanie kapitału przez fundusz,
▶▶
inwestycja kapitału podwyższonego ryzyka,
▶▶
dezinwestycja,
Innowacje
procesowe
W powszechnym użyciu, określając inwestycję wysokiego ryzyka funkcjonuje pojęcie venture capital.
Fundusze VC finansują wczesne stadia rozwoju przedsiębiorstw (seed, start–up).
Fundusze PE dokonują inwestycji w produkty i usługi wstępnie zweryfikowane, finansują również ekspansje rynkowe.
Fundusz podwyższonego ryzyka realizuje następujące działania:
▶▶ nabywanie udziałów w spółkach, podwyższenie kapitału,
▶▶
pomoc techniczna związana z procesami zarządzania.
Z racji, chociażby nazwy, fundusze podwyższonego ryzyka finansują jedynie projekty wyselekcjonowane, cechujące się przede wszystkim wysoką stopą zwrotu z inwestycji, wyjątkową innowacyjnością rozwiązań i oryginalnością pomysłu. Przedsięwzięcia takie mogą liczyć na finansowy
udział funduszu w projekcie przez okres 3 do 7 lat, potem zazwyczaj odsprzedają swoje udziały.
W I połowie 2010 roku fundusze działające w Polsce zainwestowały w ponad 283 mln euro w 19
przedsiębiorstw. W większości (ponad 86%) to inwestycje w większe podmioty.
Fundusze poręczeń kredytowych
Fundusz poręczeń kredytowych jest jednostką parabankową, której zadaniem jest wspieranie
rozwoju społeczno – gospodarczego w środowisku lokalnym. Ze względu na strukturę organizacyjną fundusze dzielimy na:
▶▶ uruchamiane w ramach już istniejących struktur ngo’s,
▶▶
podmioty prawa handlowego.
Zadaniem funduszy jest udzielanie poręczeń małym, rozwojowym i innowacyjnym firmom, celem
spełnienia wymagań zabezpieczeń bankowych, w przypadku niepełnej zdolności zabezpieczenia
wierzytelności. Poręczenia dotyczą zazwyczaj 50–70% wartości wnioskowanego kredytu. Poziom
ten regulują wewnętrzne ustalenia i rodzaj poręczanego przedsię­wzięcia. Fundusze poręczeniowe, w znacznej mierze zależą od aktywno­ści regionalnych i lokalnych organi­zacji i instytucji
oraz jednostek samorządu.
Anio ły Biznesu
Anioł biznesu (business angel, angel inwestor) – samodzielny inwestor, wnoszący do przedsięwzięcia kapitał, umożliwiający wdrożenie i rozruch, w zamian za udziały w przedsięwzięciu.
Coraz częściej mamy do czynienia na rynku z sieciami aniołów. Inwestycje tego typu wykazują
się wyjątkowo wysokim ryzykiem, ale jednocześnie umożliwiają uzyskanie wysokich stóp zwrotu.
Od inwestycji zazwyczaj oczekuje się w perspektywie 5 – 7 letniej kilkukrotnego zwrotu nakładów
za pośrednictwem zdefiniowanej strategii wyjścia z inwestycji. Anioły biznesu często udzielają
też wsparcia merytorycznego i wsparcia dotyczącego zarządzania innowacją.
Kredyty, pożyczki i inne mechanizmy finansowania
Kredyt i pożyczka, to dwa różne instrumenty finansowania innowacji. Podstawowe różnice
pomiędzy kredytem i pożyczką sprowadzają się do:
▶▶ innych podstaw prawnych,
▶▶
sposobu sporządzania umowy,
▶▶
oprocentowania,
▶▶
ograniczeń związanych z podmiotem udzielającym,
▶▶
pochodzenia środków.
g/
62-63
Kredyty udzielane są tylko i wyłącznie przez banki i instytucje kredytowe. Do tych celów banki wykorzystują środki swoich klientów zgromadzone w formie depozytów.
Pożyczka udzielana jest ze środków własnych i udzielić
jej może każdy podmiot. Kredytobiorca musi wykazać się
zdolnością kredytową, czyli możliwościami spłaty kredytu,
co wiąże się z przedstawieniem zabezpieczenia i spełnieniem wymogów formalnych. Należy zaznaczyć, że istnieją
jeszcze inne instrumenty finansowe umożliwiające pozyskiwanie kapitału na inwestycje (projekty) innowacyjne,
należą do nich m.in.: emisje obligacji, emisje akcji czy też
sprzedaż udziałów w projekcie.
Prawo patentowe i ochrona
własności intelektualnej
Większość patentów stanowi mieszankę prawa własności
i loterii. Prawa własności wielu z nich są wysoce niepewne,
a tylko niewiele ponad 5% nadaje się do licencjonowania
i ewentualnych sporów sądowych, zaś cena patentu jest
ceną, którą kupujący jest skłonny zapłacić.
Własność intelektualna i prawo
autorskie
Własność intelektualna (Intellectual Property) to w najprostszym ujęciu rezultaty intelektualnej działalności
człowieka. Ma ona charakter niematerialny. W praktyce
własność intelektualna to pojęcie bardzo szerokie obejmujące wiele różnorodnych zagadnień. Ze względu na rosnącą
rolę własności intelektualnej i jej ochrony w procesie budowania konkurencyjności polskiej gospodarki, niezbędne
jest popularyzowanie wiedzy z tego zakresu. Dobra niematerialne i prawne tzw. kapitał intelektualny stanowią
bowiem w coraz większym stopniu o konkurencyjności
danej instytucji. Prawa własności intelektualnej w najpowszechniej stosowanym podziale to prawo autorskie
i prawa pokrewne oraz prawo własności przemysłowej.
Prawo autorskie ma za zadanie chronić twórcę dzieł o różnej postaci niezależnie od jego wartości. Najważniejszym
jest to, iż owa ochrona przysługuje autorowi bez względu
na to czy dokonał jakichkolwiek formalności procedury
rejestracyjnej swojego dzieła. Niniejsza ochrona nadaje
twórcy prawo korzystania oraz rozporządzania dziełem
bez ograniczeń czasowych i czerpania wyłącznych korzyści finansowych, aż do czasu wygaśnięcia praw majątkowych. Ochrona prawem autorskim w Polsce obowiązuje
do 70 lat po śmierci twórcy lub współtwórcy, który przeżył pozostałych.
Zgodnie z ustawą o prawie autorskim i prawach
pokrewnych: przedmiotem prawa autorskiego jest każdy
przejaw działalności twórczej o indywidualnym charakterze, ustalony w jakiejkolwiek postaci, niezależnie od
wartości, przeznaczenia i sposobu wyrażenia (utwór).
W szczególności przedmiotem prawa autorskiego są
utwory:
▶▶ wyrażone słowem, symbolami matematycznymi, znakami graficznymi (literackie, publicystyczne, naukowe,
kartograficzne oraz programy komputerowe),
▶▶
plastyczne,
▶▶
fotograficzne,
▶▶
lutnicze,
▶▶
wzornictwa przemysłowego,
▶▶
architektoniczne, architektoniczno–urbanistyczne
i urbanistyczne,
▶▶
muzyczne i słowno–muzyczne,
▶▶
sceniczne, sceniczno–muzyczne, choreograficzne
i pantomimiczne,
▶▶
audiowizualne (w tym filmowe).
Ochroną objęty może być wyłącznie sposób wyrażenia;
nie są objęte ochroną odkrycia, idee, procedury, metody
i zasady działania oraz koncepcje matematyczne.
▶▶ Utwór jest przedmiotem prawa autorskiego od chwili
ustalenia, chociażby miał postać nie ukończoną.
▶▶
Ochrona przysługuje twórcy niezależnie od spełnienia
jakichkolwiek formalności.
Twórcą w rozumieniu ustawy o prawie autorskim i prawach
pokrewnych jest twórca bądź współtwórcy (w równym
udziale), a także pracodawcy nabywającego utwór pracownika stworzony w wyniku obowiązków wynikających
ze stosunku pracy. Autorskie prawa majątkowe mogą być
dziedziczone jak również sprzedawane.
Podstawy przygotowania krajowej
dokumentacji patentowej
Działalność innowacyjna to jeden z kluczowych elementów polityki gospodarczej każdego z rozwijających się
państw. Zagwarantowanie podmiotom innowacyjnym
prawa wyłączności na eksploatację gospodarczą wynalazków realizowane jest poprzez udzielanie patentów.
Prawo to umożliwia odzyskanie poniesionych nakładów
związanych z opracowaniem wynalazku, a tym samym
umożliwia jego wdrożenie i zdobycie środków na kolejne
innowacyjne projekty. Zgłoszenie wynalazku, czy wzoru
użytkowego w urzędzie patentowym, wiąże się z przygotowaniem szczegółowej dokumentacji zgłoszeniowej oraz
sformalizowaną procedurą. Polskie osoby prawne oraz
polscy obywatele, mający wskazane miejsce zamieszkania
w Polsce mogą dokonywać zgłoszeń wynalazków zarówno w kraju, jak i za granicą. Przy czym, w przypadku tej
drugiej opcji koniecznym jest dokonanie wcześniejszego
zgłoszenia w Urzędzie Patentowym RP. Przez uzyskanie patentu nabywa się prawo wyłącznego korzystania
Innowacje
procesowe
z wynalazku w sposób zarobkowy lub zawodowy. Podstawowym źródłem prawa dotyczącym
wynalazków jest ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (Dz. U. 2001
Nr 49 poz. 508 z późniejszymi zmianami).
Wyróżnia się cztery podstawowe kategorie wynalazków:
▶▶ wytwór zdeterminowany przestrzennie (urządzenie, aparat, maszyna, narzędzie),
▶▶
wytwór bezpostaciowy (związek chemiczny, środek, kompozycja),
▶▶
sposób postępowania (sposób wytwarzania produktu, sposób przetwarzania),
▶▶
zastosowanie (nowy skutek techniczny).
Dokumentacja zgłoszeniowa wynalazku lub wzoru użytkowego powinna obejmować:
▶▶ podanie wskazujące oznaczenie zgłaszającego oraz określenie przedmiotu zgłoszenia wraz
z wnioskiem o udzielenie patentu (lub patentu dodatkowego),
▶▶
opis wynalazku,
▶▶
zastrzeżenia patentowe,
▶▶
skrót opisu,
▶▶
rysunki – jeśli wymaga tego zrozumienie wynalazku.
Dodatkowo zgłoszenie wynalazku lub wzoru użytkowego powinno zawierać:
▶▶ dowód pierwszeństwa (jeżeli zgłaszający ubiega się o przyznanie mu uprzedniego pierwszeństwa),
▶▶
poświadczenie instytucji depozytowej, jeżeli zgłaszający powołuje się na zdeponowanie
materiału biologicznego,
▶▶
oświadczenie zgłaszającego o podstawie prawa do korzystania z uprzedniego pierwszeństwa,
jeżeli dowód pierwszeństwa nie opiewa na zgłaszającego,
▶▶
pełnomocnictwo – jeśli zgłaszający działa przez pełnomocnika.
Podanie, wraz z dowodem uiszczenia odpowiedniej opłaty skarbowej powinno zawierać następujące informacje:
▶▶ nazwisko i imię – nazwę, adres zamieszkania – siedzibę, NIP, PESEL lub REGON (jeśli mamy
kilku zgłaszających – dla każdego z nich podajemy niniejsze dane),
▶▶
nazwisko i imię, wraz z adresem pełnomocnika jeśli zgłaszający z niego korzysta,
▶▶
wniosek o udzielenie patentu lub patentu dodatkowego,
▶▶
tytuł wynalazku,
▶▶
nazwisko i imię, wraz z adresem twórcy wynalazku,
▶▶
zdefiniowanie podstawy prawa do patentu, w przypadku, gdy zgłaszający nie jest twórcą
wynalazku,
▶▶
oświadczenie zgłaszające o skorzystaniu z pierwszeństwa (w przypadku ubiegania się o pierwszeństwo) wskazujące następujące minimum: datę i kraj dokonania pierwszego zgłoszenia
lub nazwę, miejsce i kraj wystawy wraz z datą wystawienia wynalazku na wystawie,
▶▶
wskazanie osoby upoważnionej do odbioru korespondencji (w przypadku kilku zgłaszających
niedziałających przez wspólnego pełnomocnika),
▶▶
spis składanych dokumentów,
▶▶
podpis zgłaszającego lub pełnomocnika.
W przypadku wzoru użytkowego, należy również pamiętać o złożeniu przez zgłaszającego
wniosku o udzielenie prawa ochronnego.
g/
64-65
Dowód pierwszeństwa wynikającego z wystawienia wynalazku lub wzoru użytkowego obejmuje:
▶▶ zaświadczenie kierownika wystawy o wystawieniu
wynalazku lub wzoru użytkowego,
▶▶
w przypadku wystaw organizowanych za granicą
konieczny jest dokument stwierdzający, iż wystawa
miała charakter międzynarodowy,
▶▶
w przypadku posiadania dowodu pierwszeństwa
w innym języku niż polski, angielski, niemiecki, rosyjski
należy załączyć tłumaczenie na jeden z tych języków.
Oświadczenie zgłaszającego o podstawie do korzystania
z uprzedniego pierwszeństwa powinno zawierać:
▶▶ nazwisko i imię osoby, na którą wystawiany jest dowód
pierwszeństwa,
▶▶
tytuł wynalazku lub wzoru użytkowego, kraj, datę
i numer zgłoszenia oraz oznaczenie wystawy,
▶▶
wskazanie podstawy uprawnienia do korzystania
z uprzedniego pierwszeństwa,
▶▶
podpis zgłaszającego lub jego pełnomocnika oraz datę.
Powiadomienie o zdeponowaniu materiału biologicznego
powinno zawierać:
▶▶ nazwisko i adres instytucji depozytowej (w której
depozyt złożono),
▶▶
objaśnienie figur rysunku,
▶▶
przykład realizacji wynalazku,
▶▶
wskazanie możliwości przemysłowego stosowania
wynalazku.
Tytuł – nazwa wynalazku, powinna określać przedmiot
wynalazku w sposób zwięzły i jednoznaczny oraz dziedzinę jego stosowania w odniesieniu do podanych w opisie
i zastrzeżeniach patentowych cech technicznych wynalazku.
Tytuł wynalazku zgłoszenia dodatkowego, dokonanego
dla uzyskania patentu dodatkowego, powinien być taki
sam, jak tytuł wynalazku chronionego patentem głównym.
Określenie dziedziny techniki wynalazku powinno zawierać jego tytuł oraz określenie techniki, dla której wynalazek jest przeznaczony. Jeśli możliwe jest zastosowanie
wynalazku w kilku dziedzinach należy je wskazać i określić, w których z dziedzin wynalazek może być stosowany
szczególnie korzystnie.
W opisie stanu techniki należy przedstawić informacje
znanych, zbliżonych rozwiązań do opisywanego wynalazku, które mogą być przydatne dla zrozumienia wynalazku.
Określenie istoty wynalazku powinno wskazywać zespół
środków technicznych umożliwiających uzyskanie zamierzonego rezultatu.
▶▶
nazwisko i imię (lub nazwę) oraz adres deponenta,
▶▶
numer nadany depozytowi przez instytucję depozytową,
▶▶
datę przyjęcia materiału biologicznego przez instytucję
depozytową,
▶▶
podpis osoby uprawnionej do reprezentowania instytucji
depozytowej.
Jeśli zgłoszenie zawiera dokumentację wizualną (rysunki,
figury) należy wyjaśnić, co przedstawiają wizualizacje.
Opis wynalazku ma na celu przedstawienie przedmiotu
wynalazku na tle stanu aktualnej techniki, z którą wynalazek jest związany. Opis powinien być sporządzony w sposób jasny i wyczerpujący, wskazujący na czym polega istota
wynalazku, warunkująca osiągnięcie założonego rezultatu.
Przykład realizacji wynalazku powinien zawierać informacje dotyczące, co najmniej jednego przemysłowego
zastosowania zgodnie z jego przeznaczeniem.
Opis wynalazku powinien składać się z następujących
części:
▶▶ tytuł wynalazku,
▶▶
określenie dziedziny techniki,
▶▶
opis stanu techniki,
▶▶
ujawnienie istoty wynalazku,
▶▶
wskazanie ewentualnych korzystnych skutków wynalazku,
Korzystne skutki wynalazku należy przedstawić w sposób obiektywny wskazując skutki techniczne wynalazku
w odniesieniu do stanu techniki.
Zastosowanie wynalazku powinno zawierać informacje
o zastosowaniu tylko w przypadku, kiedy z innych części
opisu takowe zastosowanie nie wynika.
Najważniejszą częścią dokumentacji patentowej są
zastrzeżenia patentowe. Zastrzeżenia patentowe powinny jednoznacznie określać przedmiot żądanej ochrony
przez podanie jego cech technicznych w formie jasnej
i zwięzłej. Zastrzeżenia patentowe powinny być w całości poparte opisem wynalazku, przy czym należy w nich
podawać tylko takie cechy techniczne wynalazku, które
zostały przedstawione w opisie wynalazku.
Innowacje
procesowe
Zastrzeżenie patentowe niezależne powinno podawać ogół cech zgłaszanego wynalazku, tzn.
wszystkie istotne cechy techniczne wynalazku niezbędne dla jego zrealizowania lub funkcjonowania w zastosowaniu przemysłowym. Część znamienna zastrzeżenia patentowego niezależnego, w zestawieniu z cechami ujętymi w części nieznamiennej tego zastrzeżenia, wyznacza
zakres przedmiotowy żądanej ochrony, określony tym zastrzeżeniem. Możliwe jest umieszczenie
w zgłoszeniu większej liczby zastrzeżeń niezależnych, przy zachowaniu wymagań dotyczących
jednolitości wynalazku.
Zasadniczo zastrzeżenie niezależne powinno zawierać dwie części: część nieznamienną, podającą cechy techniczne niezbędne do określenia przedmiotu wynalazku, stanowiące stan techniki
dla tego wynalazku, oraz część znamienną, poprzedzoną sformułowaniem „znamienny tym, że”,
podającą cechy techniczne wyróżniające go ze stanu techniki.
Każde zastrzeżenie patentowe niezależne może być uzupełnione odpowiednią liczbą zastrzeżeń
patentowych zależnych, określających szczególne postacie (warianty) wynalazku, przez podanie
cech znamiennych zastrzeganych dodatkowo lub precyzujących cechy znamienne zastrzeżenia
niezależnego, przy czym zastrzeżenie zależne może być rozważane tylko i wyłącznie w zestawieniu ze wszystkimi cechami podanymi w zastrzeżeniu, od którego jest ono zależne.
Formę jednoczęściową zastrzeżenia niezależnego stosuje się w szczególności dla wynalazków
dotyczących:
▶▶ nowego związku chemicznego, bądź grupy związków chemicznych,
▶▶
materiału biologicznego,
▶▶
zastosowania, np. w dziedzinie medycyny.
Skrót opisu wynalazku powinien w sposób zwięzły przedstawiać przedmiot wynalazku i jego
cechy techniczne oraz wskazywać przeznaczenie, jeśli nie wynika ono z tytułu wynalazku.
Wzór użytkowy to odrębny przedmiot ochrony własności przemysłowej. Dotyczy tylko przedmiotu materialnego o trwałej postaci. Określają go cechy techniczne w ukształtowaniu przestrzennym i/lub budowie przedmiotu jako całości, bądź zestawieniu elementów niepołączonych
konstrukcyjnie lecz określonych w kontekście ukształtowania przestrzennego.
Nowość wzoru użytkowego określana jest na takich samych zasadach jak nowość wynalazku.
Prawo własności przemysłowej nie daje możliwości ubiegania się o dodatkowe prawo
ochronne na ulepszenia lub uzupełnienia dotyczące wcześniej zgłoszonego wzoru użytkowego. Pojęcie wzoru użytkowego nie obejmuje rozwiązań nie mających trwałej postaci oraz
sposobów postępowania.
Wymóg użyteczności wzoru przemysłowego zostaje spełniony, jeżeli możliwe jest osiągnięcie
celu mającego praktyczne znaczenie przy wytwarzaniu wytworu lub korzystaniu z wytworów
według wzoru użytkowego. Należy uznać za użyteczny również taki wzór użytkowy (mający
nawet gorsze walory użytkowe od podobnych przedmiotów dotychczasowych), który jest łatwiejszy w produkcji, transporcie bądź składowaniu, a w konsekwencji tańszy i bardziej dostępny.
Generalnie wzór użytkowy powinien wykazywać się użytecznością, a nie wyższą użytecznością,
gdyż taka nie jest warunkiem udzielenia prawa ochronnego.
Opis ochrony wzoru użytkowego przygotowuje się na zasadach analogicznych do opisu wynalazku, przy czym w zgłoszeniu wzoru użytkowego podaje się szczegółowy opis przedmiotu
zgłoszenia w oparciu o rysunek.
g/
66-67
Uzyskanie praw wyłącznych na ochronę własności intelektualnej jest ograniczone w czasie i wygląda następująco:
▶▶ Patent na wynalazek – 20 lat,
▶▶
Prawo ochronne na wzór użytkowy – 10 lat,
▶▶
Prawo z rejestracji wzoru przemysłowego – 25 lat,
▶▶
Prawo ochronne na znak towarowy – 10 lat + kolejne
okresy dziesięcioletnie bez limitu tych okresów,
▶▶
Prawo z rejestracji układu scalonego – 10 lat,
▶▶
Prawo autorskie – nieograniczone w czasie,
▶▶
Prawo na oznaczenie geograficzne – nieograniczone
w czasie,
▶▶
Prawo niematerialne – brak ograniczeń czasowych
i przestrzennych.
Procedura badań zg łoszeń
wynalazków
Urząd Patentowy udziela patentów na wynalazki posiadające zdolność patentową. Celem badania Urzędu jest
stwierdzenie, czy zgłoszony wynalazek spełnia ustawowe warunki udzielenia patentu. Bardzo ważnym elementem prowadzonego przez Urząd Patentowy badania jest
sprawdzenie kompletności dokumentacji, określenie braków i usterek, które powinny być poprawione i usunięte
w trakcie postępowania zgłoszeniowego.
Badanie zdolności patentowej wynalazku obejmuje następujące obszary:
▶▶ czynności wstępne przed sporządzeniem sprawozdania
o stanie techniki,
▶▶
wstępną ocenę zdolności patentowej wynalazku,
▶▶
klasyfikację zgłoszeniową,
▶▶
sprawdzenie wymogów formalnych,
▶▶
sprawdzenie zastrzeżeń patentowych,
▶▶
analizę treści zgłoszenia,
▶▶
ocenę jednolitości zgłoszenia,
▶▶
sprawdzenie uprzedniego pierwszeństwa,
▶▶
klasyfikację ostateczną,
▶▶
ocenę zdolności patentowej wynalazku po ustaleniu
stanu techniki.
Urząd Patentowy wydaje decyzję o udzieleniu patentu lub
prawa ochronnego, jeżeli nie stwierdzi braku ustawowych
warunków do jego uzyskania. W przypadku, gdy zgłoszenie
dotyczy kilku wynalazków, to każdy z tych wynalazków
powinien spełniać wszystkie warunki zdolności patentowej.
Procedura ochrony
międzynarodowej – zg łoszenie
patentowe PTC
Podstawą patentowej procedury ochrony międzynarodowej
jest układ o współpracy patentowej (Patent Cooperation
Treaty) koordynowany przez WIPO (Światową Organizację
Własności Intelektualnej). Dzięki niniejszemu układowi
możliwym jest ubieganie się o ochronę wynalazku w wielu państwach wykonując tylko jedno jego zgłoszenie.
Postępowanie dla takiego zgłoszenia prowadzone jest
dwuetapowo, rozdzielone w trakcie trwania procedury,
w dalszej części prowadzone jest oddzielnie w każdym
z krajów wskazanych w wykonanym zgłoszeniu. Etap po
podziale zgłoszenia uwzględnia również odrębne, właściwe
dla danych krajów, zasady przyznawania patentów. Atutem
zgłoszeń międzynarodowych PCT jest to, iż w każdym ze
wskazanych państw wywołują takie same skutki prawne jak krajowe zgłoszenia patentowe. Założeniem PCT
jest uproszczenie procedur oraz minimalizacja kosztów.
Aktualnie sygnatariuszami PCT jest ponad 140 państw.
Patent Europejski i Patent
Wspólnotowy
Patent Europejski udzielany jest na podstawie Konwencji
o Patencie Europejskim i działa równolegle z prawem
wspólnotowym. Rozwiązania zgłasza się bezpośrednio
do EPO w Monachium. Procedura krajowa jest pomijana,
a patent udzielany jest w wyznaczonych państwach. Patent
Europejski nie przewiduje procedury uzyskania pojedynczego patentu na całą Europę. Jednym postępowaniem
umożliwia uzyskanie grupy patentów na poszczególne kraje stron Konwencji o patencie europejskim. Trwają prace
nad wprowadzeniem patentu wspólnotowego. Jego uzyskanie obowiązywałoby na terenie krajów członkowskich
UE. Podstawowa różnica wobec Patentu Europejskiego
sprowadzałaby się do zasięgu oddziaływania.
Innowacje
procesowe
Bibliografia
G. Banerski, A. Gryzik, K. Matusiak, M. Mażewska, E. Stawasz, Raport z badań: Przedsiębiorczość
akademicka w Polsce, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009.
J. Barta, R. Markiewicz, Prawo autorskie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2008.
K. Brzozowska, Bussines angels na rynku kapitałowym, CeDeWu, Warszawa 2008.
M.Capiga, H. Ogrodnik, Ryzyko w działalności przedsiębiorstwa, banku i zakładu ubezpieczeń, AE,
Katowice 2007.
Sz. Charkiewicz, E. Dobosz, M. Gędłek, M. Kruk, A. Podgórka, Wzornictwo przemysłowe
w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości,
Warszawa 2008.
R. Drozdowski, A .Zakrzewska, K. Puchalska, M. Morchat, D. Mroczkowska, Wspieranie
postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości, Warszawa 2010.
M. Gędłek, Wynalazki w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Urząd Patentowy
Rzeczpospolitej Polskiej, Warszawa 2008.
P. Głodek, Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005.
P.Głodek, M. Gołebiowski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, PARP,
Warszawa 2006.
M. Grzeszczak, A. Szewc, K. Zioło, Umowy jako prawne narzędzie transferu innowacji, PARP,
Warszawa 2006.
V. Jog, C. Suszyński, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, CIM, Warszawa 2005.
A. Kukliński, Gospodarka oparta na wiedzy: Wyzwanie dla Polski w XXI wieku, KBN,
Warszawa 2001.
S. Kwiatkowski, Społeczeństwo innowacyjne, PWN, Warszawa 1990.
R. Maik, A. Gołoś, K. Szczerbacz, P. Walkiewicz, Raport z badania: Strategiczne źródła informacji
w działalności przedsiębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010.
Małopolski Regionalny Program Operacyjny 2007 – 2013.
red. D. Markiewicz, Komercjalizacja wyników badań naukowych – krok po kroku, Centrum
Transferu Technologii Politechniki Krakowskiej, Kraków 2009.
red. K. B. Matusiak, Innowacje i Transfer Technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005.
red. K. Matusiak, J. Guliński, Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii
i komercjalizacji wiedzy, PARP, Warszawa 2010.
K. Matusiak, J. Guliński, System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce – siły
motoryczne i bariery, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010.
Narodowy Plan Rozwoju 2007 – 2013, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy, Organizacja Narodów Zjednoczonych
ds. Rozwoju Przemysłowego UNIDO, Biuro Promocji Inwestycji i Technologii w Warszawie,
Warszawa 2004.
red. A. Pyrża, Poradnik wynalazcy, UP RP KIG, Warszawa 2009.
Organizacja transferu technologii w sieciach instytucji otoczenia biznesu, Małopolska Szkoła
Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006.
red. B. Pilitowski, Komercjalizacja Innowacji – wybrane zagadnienia prawne, ekonomiczne
i społeczne, Wyd. Cursor, Warszawa 2010.
Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia I interpretacji danych dotyczących innowacji, Wydanie III,
Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, EUROSTAT, Warszawa 2008.
g/
68-69
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007 – 2013,
Warszawa 1 października 2007 .
Przedsiębiorczość akademicka i transfer technologii –
warunki sukcesu, Zeszyt V.
M. Dzierżanowski, M. Ryżejno, S. Szultka, D. Trzmiela,
Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2008.
Raport z badania podaży innowacji w ramach projektu
„Rynek Innowacji w Małopolsce”, Małopolska Szkoła
Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2006.
Raport – Bariery współpracy przedsiębiorców i ośrodków
naukowych, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego,
Warszawa 2006.
J.W. Tkaczyk, R. Willa, M. Świstak, Fundusze Unii
Europejskiej 2007 – 2013. Cele – Działania – Środki,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, 2008.
H. Tomaszewska, Przewodnik po gospodarce opartej na
wiedzy, Technologie i Przemysł, Wiosna 2004.
Twój świat własności intelektualnej, PARP, Warszawa 2005.
Uszczegółowienie Małopolskiego Regionalnego Programu
Operacyjnego na lata 2007 – 2013.
K. Wach, Jak założyć własną firmę w Polsce, Instytut
Wspierania Przedsiębiorczości w Krakowie, Urząd Miasta
Krakowa, Kraków 2006.
Regionalna Strategia Innowacji Województwa
Małopolskiego na lata 2008 – 2013.
J. Woroniecki, Nowa gospodarka: miraż czy rzeczywistość?
Doktryna, praktyka, optyka OECD, w: Gospodarka
oparta na wiedzy – wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN,
Warszawa 2001.
J. Świderska, Quasi – fundusze Venture Capital. Publiczne
wsparcie innowacyjnych MSP, Diffin, Warszawa 2008.
M. Załucki, Prawo własności intelektualnej – repetytorium,
Centrum Doradztwa i Informacji Defin, Warszawa 2008.
P. Tamowicz, Przedsiębiorczość akademicka. Spółki Spin off
w Polsce, PARP, Warszawa 2006.
L. Zienkowski, Wiedza a wzrost gospodarczy, Wyd.
naukowe Scholar, Warszawa 2003.
Innowacje
procesowe
Akty prawne
Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. nr 16, poz. 93, z późn. zm.).
Ustawę z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (tekst jednolity Dz. U. z 1991 r. nr 46, poz. 203
z późn. zm.).
Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo–rozwojowych (tekst ujednolicony Dz. U.
z 1985 r. Nr 36, poz. 170).
Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dz.U. z 2003 r., Nr 153,
poz. 1503).
Ustawa z dnia 13 października 1995 r. o zasadach ewidencji i identyfikacji podatników i płatników
(tekst jednolity: Dz. U. z 2004 r. nr 269, poz. 2681 z późn. zm.), Ustawa z dnia 20 sierpnia 1997 r.
o Krajowym Rejestrze Sądowym (tekst jednolity Dz. U. z 2007 r. nr 168, poz. 1186 z późn. zm.).
Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (tekst jednolity Dz. U. z 2001 r. nr 79,
poz. 855 z późn. zm.).
Ustawa z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej (Dz. U. nr 101, poz. 1178
z późn. zm.).
Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. – Prawo własności przemysłowej (Dz.U. z 2003 r., Nr 11 9, poz.
11 7 z późn. zm).
Ustawę z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz. U. nr 94, poz. 1037,
z późn. zm.).
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 30 lipca 2002 r. w sprawie wyłączenia niektórych kategorii
porozumień dotyczących transferu technologii spod zakazu porozumień ograniczających
konkurencję (Dz.U. Nr 137, poz. 11 52).
Ustawa z dnia 14 marca 2003 r. o dokonywaniu europejskich zgłoszeń patentowych oraz skutkach
patentu europejskiego w Rzeczypospolitej Polskiej (Dz.U. Nr 65, poz. 598).
Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz. U.
nr 96, poz. 873 z późn. zm.), Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej
(tekst jednolity Dz. U. z 2007 r. nr 155, poz. 1095 z późn. zm.), Ustawa z dnia 8 października 2004
r. o zasadach finansowania nauki (Dz. U. nr 238, poz. 2390 z późn. zm), Konwencja monachijska
o udzielaniu patentów europejskich, (Dz.U. z 2004 r., Nr 79, poz. 737 i 738).
Ustawa z dnia 4 marca 2005 r. o europejskim zgrupowaniu interesów gospodarczych i spółce
europejskiej (Dz. U. nr 62, poz. 551 z późn. zm.), Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo
o szkolnictwie wyższym (Dz. U. nr 164, poz. 1365 z późn. zm.).
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 24 grudnia 2007 r. w sprawie Polskiej Klasyfikacji
Działalności Gospodarczej (PKD) (Dz. U. nr 251, poz. 1885).
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 28 maja 2008 r. w sprawie
programu „Kreator innowacyjności – wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej”
(Dz. U. nr 98, poz. 639).
Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o obrocie instrumentami finansowymi (Dz.U. Nr 183 poz. 1538
z poźn. zm.).
Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów
finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o społkach publicznych (Dz. U. Nr 184,
poz. 1539 z poźn. zm.).
Ustawa z dnia 5 lipca 2007 r. o zmianie ustawy o jednostkach badawczo–rozwojowych (Dz. U.
z 2007 r. Nr 134, poz. 934).
Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych (Dz. U. z 2010 r. Nr 96, poz. 618).
Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki
(Dz. U. z 2010 r. Nr 96, poz. 620).
g/
70-71
Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks społek
handlowych (Dz.U. Nr 94 poz. 1037 z poźn. zm.).
Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe (Dz.U.
Nr 140, poz. 939 z poźn. zm.).
Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U.
Nr 16 poz. 93 z poźn. zm.).
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 30 lipca 2002 r.
w sprawie wyłączenia niektórych kategorii porozumień
dotyczących transferu technologii spod zakazu
porozumień ograniczających konkurencję (Dz.U. Nr 137,
poz. 11 52).
„Ekspert ds. innowacji”
Moduł: Innowacje technologiczne
Paweł Gałecki
d
Innowacje technologiczne w MSP ....................................................................................................................................................................... 75
Innowatorzy i wizjonerzy – dobre praktyki .................................................................................................................................................... 76
Strategia innowacji ...................................................................................................................................................................................................... 77
Kreatywność i komunikacja .................................................................................................................................................................................. 80
Gospodarka oparta na wiedzy ............................................................................................................................................................................... 81
Cechy innowacyjnego przedsiębiorstwa ......................................................................................................................................................... 82
Podmioty wspierające innowacje technologiczne ..................................................................................................................................... 84
Wdrażanie innowacji technologicznych – formy prawne podmiotów ............................................................................................. 88
Podsumowanie ............................................................................................................................................................................................................. 92
Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 95
Akty prawne ................................................................................................................................................................................................................... 96
Innowacje
technologiczne
d/
Innowacje technologiczne w MSP
Nie da się ukryć, że zakres i tempo innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach są ograniczone w porównaniu z wielkimi korporacjami, które dysponują rozbudowanym własnym
zapleczem badawczym oraz środkami finansowymi umożliwiającymi koncentrację badań.
Małe przedsiębiorstwa muszą zatem kierować swoją działalność innowacyjną na tzw. obszary
niszowe, którymi – ze względu na stosunkowo niewielkie rozmiary popytu – nie interesują się
wielkie firmy. Nie oznacza to, że posiadając interesujący produkt, początkowo wytwarzany na
małą skalę, nie uda się zdobyć rynku i powiększyć firmy.
Wprowadzanie innowacji w MSP jest istotne dla osiągania pozytywnych wyników ekonomicznych.
Przedsiębiorstwa, które wprowadzają innowacje, mają większe szanse na przetrwanie i rozwój,
a także są zdecydowanie bardziej rentowne od tych, które nie prowadzą procesów innowacyjnych.
Działalność innowacyjna przedsiębiorstw może być prowadzona między innymi w celu:
▶▶ zwiększenia asortymentu wyrobów lub usług;
▶▶
zastąpienia przestarzałych produktów lub procesów;
▶▶
wejścia na nowe rynki lub zwiększenia udziału w rynku;
▶▶
poprawy jakości wyrobów lub usług;
▶▶
poprawy elastyczności produkcji;
▶▶
zwiększenia zdolności produkcyjnych dla wyrobów lub usług;
▶▶
obniżki osobowych kosztów pracy na jednostkę produktu;
▶▶
obniżki materiałochłonności i energochłonności na jednostkę produktu.
Innowacje technologiczne powstają w wyniku działalności innowacyjnej obejmującej szereg
działań o charakterze badawczym (naukowym), technicznym, organizacyjnym, finansowym i handlowym. Innowacja technologiczna oznacza obiektywne udoskonalenie właściwości produktu
lub procesu bądź systemu dostaw w stosunku do produktów i procesów dotychczas istniejących.
Mniejsze, techniczne lub estetyczne modyfikacje produktów i procesów, niewpływające na osiągi,
właściwości, koszty lub też na zużycie materiałów, energii i komponentów nie są traktowane,
jako innowacje technologiczne. Innowacje technologiczne mogą występować we wszystkich
rodzajach działalności przedsiębiorstwa, tzn. zarówno w działalności podstawowej, jak i drugorzędnej i dalszych (zgodnie z definicją stosowaną w Systemie Rachunków Narodowych), a także
w działalności pomocniczej prowadzonej przez działy sprzedaży, rachunkowości, informatyczne,
itp. (np. komputeryzacja działu sprzedaży lub działu finansowego przedsiębiorstwa może być
uznana za innowację technologiczną). Innowacje technologiczne obejmują:
▶▶ innowacje technologiczne produktów, ▶▶
innowacje technologiczne procesów. [Główny Urząd Statystyczny]
74-75
Innowatorzy i wizjonerzy – dobre
praktyki
Aby zobrazować sedno innowacyjności, a w szczególności innowacji technologicznych w niniejszym rozdziale
przedstawiono przykłady dobrych praktyk w dwóch kategoriach: osoby i firmy, dla których zmiany technologiczne
były źródłem rozwoju i stabilizacji finansowej, czy nawet
znaczącej majętności.
Osoby
STEVE JOBS – PREZES APPLE, PRODUCENTA iPHONE
Ścieżka kariery: Jako jeden z pierwszych odkrył możliwości graficzne komputerów. Nonkonformista, szukający życiowej drogi. Porzucił studia, zapisał się na kursy
kaligrafii. Za pierwsze zarobione pieniądze podążył do
Indii, w poszukiwaniu duchowego oświecenia. Stworzył
w garażu rodziców firmę Apple, a wkrótce potem pierwszy
komputer Apple I. Firma szybko zyskiwała na wartości
i po paru latach weszła na nowojorską giełdę. Steve Jobs
zmarł w 2011 roku w wieku 56 lat.
GEORGE WEISS – WYNALAZCA DABBLE
W wieku 84 lat opracował najnowszą i najszybszą grę
słowną Dabble, dostępną w formie aplikacji na iPhone’a.
Od 45 lat konsekwentnie pracował nad różnymi wynalazkami, udało mu się osiągnąć wielki sukces, cały świat
może grać w jego grę.
MARK ZUCKERBERG – TWÓRCA FACEBOOK’a
Amerykański programista i przedsiębiorca, absolwent
Harvardu.
chciano wpuścić go na galę, na której miał zostać ogłoszony człowiekiem roku, ponieważ ochrona dojrzała go
wysiadającego z miejskiego autobusu.
Firmy
DELL.com
Firma doprowadziła do minimalizacji stanów magazynowych (ściśle przestrzegając cyklu życia innowacji).
Sprzedaż internetową w pełni zintegrowano ze wszystkimi
procesami biznesowymi. Wprowadzono pomoc on–line dla
klientów. Przy sprzedaży on–line nie zrezygnowano z tradycyjnych metod wykonywania transakcji. Obrót Dell.com
to 2 mld $ czyli 10% ogółu wszystkich obrotów firmy Dell.
AMAZON.com
Realnie wsparto decyzje klienta poprzez porównanie upodobań
z preferencjami innych klientów znajdujących się w bazie danych,
a w konsekwencji dokonanie rekomendacji. Wprowadzono
inteligentną wyszukiwarkę umożliwiającą dotarcie do ściśle
określonych produktów. Wprowadzono budowanie relacji
z klientem za pomocą e–mailingu oraz personalizacji.
FROSTA Polska
Firma wprowadziła jeden z pierwszych w naszym kraju
blogów firmowych, co zaowocowało radykalnym skróceniem dystansu między marką, a klientem. Sukces jest
o tyle zaskakujący, że w branży FMCG budowanie relacji
jest wyjątkowo trudne.
TESTY BEZPRZEWODOWEGO ŁADOWANIA SAMOCHODÓW
ELEKTRYCZNYCH
Pierwsze testy rozpoczęto początkiem 2012 roku, obejmują one 50 pojazdów. Podczas testów zostanie wykorzystana technologia bezprzewodowej, indukcyjnej transTwórca największego sklepu internetowego AMAZON. misji energii firmy Qualcomm, która pozwala na wydajne
Biznes plan dla tego przedsięwzięcia stworzył w 1994
transfery energii elektrycznej. Procedura elektrycznego
roku w trakcie podróży samochodem. Jego najnowszym „tankowania” jest prosta: kierowca parkuje auto, a syspomysłem było wprowadzenie czytników e–booków
tem automatycznie przechodzi w tryb ładowania. Duże
(Amazon Kindle). Co ciekawe, Jeff Bezos jest również
wsparcie rządu Wielkiej Brytanii dla tego projektu, ma
założycielem firmy Blue Origin, która próbuje skomer- wzmocnić oraz zachęcić innowacyjne technologicznie
cjalizować loty kosmiczne.
firmy do tworzenia nowatorskich projektów związanych
z rozwojem i uatrakcyjnieniem użytkowania samochoINGMAR KAMPRAD – ZAŁOŻYCIEL IKEI
dów elektrycznych. W testach bierze udział największa
firma taksówkowa w Wielkiej Brytanii – Addison Lee, oraz
Szwedzki biznesmen, założyciel sieci IKEA, posiadającej
Chargemaster plc, europejski operator zaawansowanej
sklepy w 33 krajach świata. Już jako dziecko rozpoczął
infrastruktury służącej ładowaniu pojazdów elektrycznych.
produkcję zapałek, które rozwoził po okolicznych domach.
Firmę IKEA założył w wieku 17 lat. Podobno na pomysł TECHNOLOGIA BRYKIETOWANIA SŁOMY
skręcanych mebli wpadł, gdy bez powodzenia próbował
wsadzić zakupiony stół do swojego samochodu. Jego
Zgodnie z założeniami firmy ASKET, każdy rolnik posiabiografia obfituje w śmieszne anegdoty, jak ta, gdy nie
da wystarczające zasoby, które sam może przerobić na
JEFF BEZOS – WŁAŚCICIEL FIRMY AMAZON
Innowacje
technologiczne
paliwo. Firma ASKET stworzyła technologię brykietowania słomy (wilgotnej agrobiomasy).
Do stogów siana podjeżdża specjalne urządzenie i robi brykiet. Wydajność brykietu ze słomy
jest zbliżona do wydajności węgla, lecz otrzymywanie jest dużo tańsze oraz nie zanieczyszcza środowiska.
GROUPON
System kojarzy przedsiębiorców z potencjalnymi klientami poszukującymi ofert w niskich
cenach. Sprzedawcy promują swoją markę i obniżają ceny rezygnując ze swoich marży. Oferują
produkty z dużym upustem. Rabaty sięgają 70–80% ceny pierwotnej. Wszystko odbywa się
przez Internet. Po spełnieniu kryteriów narzuconych przez serwis, ogłoszenie reklamodawcy
zostaje zamieszczone na stronie internetowej Groupona. Portal ma wiele podstron, ponieważ
każde miasto traktowane jest jak osobny rynek i na podstronach dedykowanych konkretnemu
miastu, pojawiają się oferty dla jego mieszkańców. Istnieją również kategorie dla wszystkich
użytkowników, wykorzystywane przez przedsiębiorców świadczących usługi dostępne np. przez
Internet lub sprzedaży wysyłkowej.
Strategia innowacji
Za klasyczną definicję uznaje się powszechnie tę, zaproponowaną przez A.D. Chandlera:
„Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów”. Z kolei
J. Penc pisze, że: „Strategia jest to zestaw konkretnych decyzji oraz koncepcja rozwiązywania
określonych problemów i wyboru określonych działań, mających na celu zapewnienie przedsiębiorstwu osiągnięcie określonych celów”.
O strategii można także powiedzieć, że jest to skoordynowany plan, który daje wy­tyczne dla
podejmowanych decyzji i działań firmy, i jest ukierunkowany na wykorzy­stanie zasobów będących w dyspozycji firmy w taki sposób, że działalność ta przyno­si dodatkową wartość, a firma
realizuje swoje cele. W procesie formułowania strategii należy dążyć do znalezienia odpowiedzi
na cztery zasadnicze pytania:
1.Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwo­jowe?
2.Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cechy chce osiągnąć w okre­sie strategicznym,
tj. w okresie, na jaki jest opracowywana strategia?
3.Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji?
4.Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję
pożądaną i osiągnąć sukces?
W każdej firmie można wyodrębnić trzy poziomy zarządzania, którym odpowiadają rodzaje strategii:
1.Poziom firmy– strategia firmy, która określa rodzaj działań lub rodzaje działalności, jakie
są lub mają być w przyszłości rozwijane oraz sposób realizacji (za pomocą jakich działań).
2.Poziom biznesu (prowadzonej działalności)– strategia biznesu określa sposób prowadzenia
poszczególnych działalności tak, aby firma mogła osiągnąć założone cele oraz ich wkład do
strategii globalnej firmy.
3.Poziom funkcjonalny (wykonywanych czynności)– strategia funkcjonalna (marketingowa,
finansowa, produkcji, badań i rozwoju, zatrudnienia itp.) określa działania mające na celu
realizację strategii firmy i strategii biznesu.
d/
76-77
Strategia innowacji stanowi część strategii firmy. Odnosi
się ona do procesów in­nowacyjnych zachodzących zarówno w niej, jak i w jej otoczeniu. Pozwala ona na zaobserwowanie prawidłowości na płaszczyźnie relacji firmy z jej otoczeniem gospodarczym oraz podejmowanie
stosownych działań mających na celu realizację strategii rozwoju firmy. Innowacje są uważane zarówno za
jeden ze sposobów osiągania celów strategicznych (np.
przywództwa technologicznego, określonego po­ziomu zysku, powiększenia sprzedaży), jak i podstawowy
czynnik strategii.
W ramach strategii innowacji przedsiębiorstwa podejmowane są decyzje dotyczące:
1.strategii odnoszącej się do kompetencji podmiotu, jako
odzwierciedlenia zasobu wiedzy (technicznej);
2.strategii w zakresie B+R będącej źródłem wiedzy
i alternatywnych rozwiązań konstrukcyjnych, technologicznych, organizacyjnych i innych;
3.strategii w dziedzinie absorpcji procesów technologicznych i technik wytwarza­nia wyrobów (usług) w relacji
do konkurentów.
Formułowanie strategii innowacji powinno być oparte na
trzech głównych działa­niach:
1.analizie obecnej pozycji firmy;
2.wyborze strategii innowacji;
3.wdrożeniu strategii innowacji.
W działalności przedsiębiorstw mamy do czynienia
z następującymi rodzajami strategii innowacji:
▶▶ Strategia ofensywna (stosowana głównie przez duże
firmy z sektora IT: IBM, HP, Microsoft);
▶▶
Strategia defensywna (małe firmy kopiują duże
korporacyjne produkty, jednocześnie dokonując ich
usprawnienia);
▶▶
Strategia zakupu licencji (stosowana w sektorze
MSP umożliwia zakup licencji przy jednoczesnym nie
angażowaniu się w prace badawcze);
▶▶
Strategia unikania (polega na unikaniu konfrontacji
z konkurencją i szukaniu nisz rynkowych);
▶▶
Strategia kreowania rynku (polega na prowadzeniu prac badawczo–rozwojowych i wprowadzaniu na
rynek nowych produktów, dla których nie ma jeszcze
konkurencji);
▶▶
Strategia niezależna (stosowana długoterminowo,
oparta na wprowadzaniu na rynek unowocześnionych
produktów wypierających dotychczasowe);
▶▶
Strategia pozyskiwania wysoko kwalifikowanych kadr
(zamiast kupować licencję zatrudnia się pracowników
konkurencji wnoszących do firmy know–how);
▶▶
Strategia pozyskiwania innych firm (polega na przejmowaniu firm konkurencyjnych lub stosowaniu fuzji);
▶▶
Strategia szybkiej innowacji (polega na jak najszybszym wprowadzaniu innowacji, pomimo wysokich
kosztów);
▶▶
Strategia powolnej informacji (dotyczy dużego stopnia
skomplikowania technologicznego produktów i na tej
bazie przygotowywaniu produktów w pełni spełniających oczekiwania odbiorców);
▶▶
Strategia współpracy (opiera się o tworzenie przedsięwzięć joint venture);
▶▶
Strategia powolnych zmian produktu (stosuje się
ją przy niewielkiej liczbie nabywców i jednoczesnym
niewielkim prawdopodobieństwie pojawienia się
konkurencji).
Jednym z najważniejszych czynników determinujących
wybór strategii firmy w od­niesieniu do techniki są realia,
w jakich ta firma się znajduje zarówno w odniesie­niu do
jej wnętrza jak i relacji z otoczeniem. Wybór strategii jest
uzależniony także od umiejętności projektowania rozwiązań technicznych oraz zarządzania projektem, przy tym
zależy od cyklu życia projektu. Strategie dotyczące sfery
techniki oraz technologii wytwarzania noszą nazwę strate­
gii technologicznych. Strategia technologiczna opisuje
sposób wyboru i stosowania technologii do osiągnię­cia
przewagi technologicznej.
W jej ramach wyodrębnia się:
1.Analizę strategiczną, która pozwala odpowiedzieć na
pytania, co moglibyśmy zrobić i dlaczego?
2.Wybór strategiczny, w którym musimy zdecydować,
co zrobimy i dlaczego?
3.Planowanie strategiczne, które ma nam pokazać,
w jaki sposób zamierzamy z po­wodzeniem zrealizować
wybraną strategię?
Aby można było efektywnie zarządzać innowacją produktu
lub usługi, niezbędne jest zrozumienie wielu możliwych
strategii innowacji.
Innowacje
technologiczne
Tabela: Typologia innowacyjnych strategii rozwoju.
Kryteria klasyfikacji
Rodzaje strategii
Krótka charakterystyka
Cele innowacji
Produktowa,
procesowa,
organizacyjna
Nowe produkty, nowe cechy użytkowe,
nowe procesy, modernizacja starych
procesów, wdrażanie nowych systemów
organizacyjnych, wzrost efektywności
gospodarowania.
Czynniki
innowacyjności
B+R
Rozwój własnej bazy B+R, współpraca
z zewnętrznymi jednostkami B+R.
Zakup licencji
Zakup licencji krajowych i zagranicznych.
Kształcenie
pracowników
Tworzenie własnego potencjału
intelektualnego, kształcenie
okazjonalne, skracanie cyklu
innowacyjnego.
Pionierska
Izolowana, wiązana, lider rynkowy.
Imitacyjna
Izolowana, wiązana, lider kosztowy.
Obniżka kosztów
Obniżka kosztów u producenta
i kosztów eksploatacji u klienta.
Poprawa jakości
Produkcja towarów ekologicznych.
Ekologizacja
Ekologizacja produktów, procesów,
opakowań.
Sposoby wdrażania
innowacji
Odniesienie do
problemów
ekologicznych
Rynek
Edukacja klientów
Poszukiwanie
nowych rynków
Utrzymywanie
starych rynków
Edukacja stała, okazjonalna, stały
kontakt z klientem, wygoda nabywania
dóbr konsumpcyjnych, udziały
produktów ekologicznych.
Źródło: L. Białoń, Typologia innowacyjnych strategii rozwoju, [w:] Innowacje techniczne i zmiany strukturalne
w procesie transformacji polski.
Duże szanse w zakresie innowacyjności mają firmy, które:
1.potrafią się skoncentrować na jasno określonych celach strategicznych,
2.nawiązały długookresowe kontakty wspierające rozwój technologiczny,
3.umiejętnie zarządzają projektami,
4.posiadają kierownictwo wspierające innowacyjność,
5.wypracowały klimat sprzyjający innowacjom.
d/
78-79
duża
mała
duże
małe
Pozycja konkurencyjna
(rynkowa) przedsiębiorstwa
Jedynym wyjściem było zrobić takie maszyny samodzielnie
i firma podjęła to wyzwanie. W ciągu dziesięciu lat firma
podniosła poziom swojej wiedzy wewnętrznej (w długim
i nie zawsze zakończonym powodzeniem procesie uczenia się w drodze prób i ekspery­mentów) oraz nawiązała
współpracę z firmami zewnętrznymi tak, że w końcu
Rysunek. Strategia rozwoju i komercjalizacji innowacji.
udało im się opracować swoje własne rozwiązania sterowane elektronicznie i możliwe do zastosowania w różneI
II
go rodzaju maszynach tkackich.
Wyprzedzenie konkurentów
Wykorzystać pozycję rynkową,
przez utrzymanie przewodnicinwestować w rozwój
Dzięki temu osiągnęli szereg
twa technicznego i marketintechnologii lub eksploatować
korzyści. Wcześniej na realigowego.
pozycję rynkową.
zację zamówienia na swój podstawowy produkt potrzebowali
III
VI
sześć tygodni, a obecnie takie
Inwestować w poprawę pozycji
Wycofać się z rynku
zamówienie może być zrealizomarketingowej lub sprzedać
(dziedziny).
wane tego samego dnia. Dzięki
technologię.
swoim rozwiązaniom zwiększyli zdolności techno­logiczne,
a dzięki temu zdobyli nowe rynki
silna
słaba
i rozszerzyli zakres swojej działalności gospodarczej. Oprócz działalności tkackiej firma
Źródło: J.M. Harris, R.W. Shaw, W.P. Sommer: The strategic
Management of Technology, w: Competitive Strategic Management.
stała się dostawcą technologii i know–how dla innych
(red. R. M. Lamb) Prentice–Hall, Englewood Cliffs, New York 1984,
małych firm z tego segmentu rynkowego.
s. 547. za: Innowacje w modelach działalności przedsiębiorstw,
Znaczenie technologii
Złożoność otoczenia gospodarczego współczesnych firm
sprawia, że koniecznym jest ciągłe porównywanie firmy
do konkurencyjnych wyrobów oraz technologii ich wytwarzania, co przedstawia rysunek.
(red. W. Janasz), Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2003, s. 99.
Koszt i czas potrzebny do wykreowania nowego produktu
lub usługi są tak duże, że brak prawidłowo opracowanej
i realizowanej strategii innowacji, może być przyczyną
wysokich strat i utraty pozycji lidera. Firma powinna posiadać strategię innowacji nie tylko odpowiednią dla kluczowych wartości firmy, ale także dla przyszłej technologii,
dostawców oraz strategii wytwarzania. Brak odpowiednich
relacji pomiędzy produktem, a strukturą or­ganizacyjną firmy istotnie zwiększa koszty i ryzyko działania firmy. Brak
dopasowa­nia pomiędzy procesami rozwojowymi, strukturą organizacyjną firmy oraz strategią firmy sprawiają,
że firma może znaleźć się w trudnej sytuacji.
Przykładem wdrożenia skutecznej strategii niszowej może
być mała firma włókienni­cza J&J Cash, u której w latach
80–tych wystąpiły duże problemy spowodowa­ne brakiem
elastyczności urządzeń produkcyjnych i procesów projektowania. Podstawowym rodzajem działalności firmy było
tkanie wąskich wyrobów, metek do ubrań, przywieszek
oraz innych wyrobów tkanych. Tradycyjne maszyny tkac­kie
nie były przystosowane do wytwarzania takich produktów,
a ich producenci ze względu na niewielką wielkość tego
segmentu rynku, nie byli zainteresowani w wytwarzaniu
specjalnych maszyn tkackich do tkania wąskich wyrobów.
Firma J&J Cash znalazła się w sytuacji, w której na rynku
były dostępne skomplikowane, sterowane komputerowo
maszyny do tkanin szerokich, ale nie było takich, które
mogłyby być przez nią zaadoptowane dla własnych potrzeb.
Kreatywność i komunikacja
Dotychczas naukowcom nie udało się wypracować jednej,
spójnej i uniwersalnej definicji kreatywności; najprościej
jednak ujmując to postawa twórcza. To proces myślowy
prowadzący do nowych rozwiązań.
Kiedy jesteś innowacyjny, musisz być przygotowany
na to, że wszyscy będą ci mówili, że oszalałeś.
Larry Ellison, Twórca Oracle
Dzisiejsza nauka obala stwierdzenie, iż kreatywnym się
jest albo się nie jest. Podobnie jak wiele innych aspektów,
kreatywność postrzegana jest aktualnie, jako kompetencja, cecha, którą można rozwijać, ćwiczyć, doskonalić.
Co też czynione będzie na prowadzonych zajęciach, ze
szczególnym uwzględnieniem innowacji technologicznych.
Największą barierą i problemem, w przepływie innowacji,
często okazuje się informacja – komunikacja. Komunikacja
interpersonalna to wymiana informacji pomiędzy jej
uczestnikami. Nośnikami danych mogą być słowa (komunikacja werbalna), gesty, teksty, obrazy, dźwięki czy też
sygnały elektryczne albo fale radiowe. Ważne jest, aby
były one zrozumiałe dla nadawcy i odbiorcy.
Innowacje
technologiczne
Proces komunikacji możemy scharakteryzować następującymi pytaniami:
▶▶ Kto mówi?
▶▶
Co mówi?
▶▶
W jaki sposób?
▶▶
Do kogo?
▶▶
Z jakim skutkiem?
Przyczyny zakłóceń w komunikacji mogą leżeć po stronie nadawcy, odbiorcy, mogą również
zależeć od warunków przekazu.
Osiem maksym komunikacyjnych:
▶▶ Maksyma spójności,
▶▶
Maksyma ekonomiki wypowiedzi,
▶▶
Maksyma uprzejmości,
▶▶
Maksyma akceptacji,
▶▶
Maksyma zgodności,
▶▶
Maksyma kooperacji,
▶▶
Maksyma ciekawości,
▶▶
Maksyma ironii.
Komunikacja ma ogromny wpływ na kreowanie innowacji technologicznych, można by się
pokusić o stwierdzenie, iż wiele z innowacji technologicznych dotyczy właśnie usprawnienia
procesów komunikacji między nadawcą i odbiorcą komunikatu, czy też między Oferentem,
a Konsumentem.
Gospodarka oparta na wiedzy
Gospodarka Oparta na Wiedzy (Knowledge – based economy) to koncepcja pochodząca z lat
dziewięćdziesiątych XX wieku. Gospodarka, w której wiedza jest tworzona, przyswajana, przekazywana i wykorzystywana bardziej efektywnie przez przedsiębiorstwa, organizacje, osoby
fizyczne i społeczności, sprzyjając szybkiemu rozwojowi gospodarki i społeczeństwa. Rozwój
opiera się na intensywnym wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia, może rozwijać się szybciej od innych, bowiem generuje szybszy postęp techniczno–organizacyjny, dysponuje lepiej
wyedukowanymi ludźmi i bardziej efektywnie wykorzystuje kapitał ludzki i kapitał produkcyjny.
Potwierdzając stanowisko H. Tomaszewskiej do trzech największych mitów związanych z gospodarką opartą na wiedzy zaliczyć należy następujące stwierdzenia:
▶▶ Gospodarka oparta na wiedzy jest jednoznaczna z gospodarką opartą na technologiach
informacyjnych;
▶▶
Wiedzę, będącą filarem tej gospodarki, zdobywa się w trakcie edukacji;
▶▶
Innowacyjne pomysły powstają w instytucjach badawczo–rozwojowych.
Gospodarka Oparta na Wiedzy polega na generowaniu pomysłów, które po wdrożeniu przynoszą zyski ekonomiczne lub społeczne. Konkurencja w Gospodarce Opartej na Wiedzy oparta
jest na szybkości generowania i wdrażania innowacyjnych pomysłów związanych z produktami
i usługami, jednakże konkurencja ta dotyczy również: procesów biznesowych, modeli organizacyjnych, otoczenia, w jakim dany podmiot funkcjonuje.
d/
80-81
Postrzegając rozwój społeczno – gospodarczy poprzez
definicję Gospodarki Opartej na Wiedzy należy zaznaczyć,
że aby osiągnąć sukces należy dokonać radykalnych zmian
w sposobie zarządzania, nie tylko na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw. Zmiany te muszą być głębsze
i o wiele dalej idące. Zmiany muszą się dokonać na poziomie zarządzania poszczególnych gałęzi przemysłu danego
państwa, regionów, miast. Od kadry zarządzającej wymaga się nie tylko nowej wiedzy i umiejętności, ale także
zmiany w sposobie myślenia, czyli oduczenia się wiedzy
nabytej podczas poprzednich doświadczeń i zastąpienie
jej wiedzą nowo nabywaną.
Rysunek 1: Wiedza źródłem innowacyjnych pomysłów.
Rysunek 2: Proces wyboru, negocjacji, adaptacji i absorpcji
technologii według UNIDO.
Model UNIDO rozpoczyna się od wyboru technologii, a kończy na jej adaptacji i absorpcji
Rysunek 3: Proces komercjalizacji technologii V. K. Jolly’ego
Model Jolly’ego to komercjalizacja technologii w pięciu
głównych etapach:
Idea – uświadomienie potencjału
i wyjątkowości technologii, zebranie
informacji o technologii.
WIEDZA JAWNA
WIEDZA UKRYTA
Źródło: opracowanie własne.
Zarządzanie przez innowacje, czy też zarządzanie mające
na celu generowanie i wdrażanie innowacyjnych pomysłów, a co za tym idzie przekuwanie ich w korzyści materialne, powinno być oparte na wspólnym podejmowaniu
decyzji, wspólnej kontroli, jawności – transparentności,
czyli otwartym dostępie do informacji. Od tego w głównej
mierze zależy generowanie innowacyjnych pomysłów.
Niezwykle istotnym składnikiem Gospodarki Opartej
na Wiedzy jest również edukacja skłaniająca do generowania nowych pomysłów, dająca wiedzę jak się uczyć,
a nie tylko oferująca gotową wiedzę. Nauka postrzegania rzeczywistości oraz logicznego myślenia powinny
iść w parze. Gospodarka Oparta na Wiedzy w społecznościach winna mieć wymiar strategiczny już na poziomie lokalnym: gminy czy miasta, wdrażana w sposób
systemowy rozwijając przede wszystkim kompetencje
i stwarzając dostęp do informacji, zmieniając sposób
uczenia, a dopiero później rozbudowując infrastrukturę
społeczeństwa informacyjnego.
Proces transferu technologii należy określić, jako:
▶▶ złożony;
▶▶
wieloetapowy;
▶▶
czasochłonny;
▶▶
kosztochłonny.
INNOWACYJNY
POMYSŁ
Inkubacja – określenie potencjału
komercjalizacyjnego technologii, weryfikacja praw własności do technologii,
przygotowanie biznesplanu komercjalizacji, pozyskanie dofinansowania zewnętrznego na komercjalizację
technologii.
Demonstracja – przygotowanie takiej wersji produktu/
usługi, który wprowadzony zostanie na rynek.
Promocja – prezentacja produktu na rynku, zebranie
informacji dotyczących produktu od klientów.
Utrzymanie – ekspansja i utrzymanie produktu na rynku, pełne wykorzystanie możliwości komercjalizacji
technologii.
W/w etapy połączone są pomostami procesu
komercjalizacji.
Cechy innowacyjnego
przedsiębiorstwa
Innowacyjność firm określana jest najogólniej jako
zdolność i motywacja do poszukiwania i komercyjnego wykorzystywania jakichkolwiek wyników badań
naukowych, nowych koncepcji, pomysłów i wynalazków prowadzących do wzrostu poziomu nowoczesności i wzmocnienia pozycji konkurencyjnej, firmy
czy realizacji ambicji technicznych przedsiębiorcy.
Innowacyjność wymaga od firm otwartości na: partnerów, dostawców, zasoby zewnętrzne; wysokiej
Innowacje
technologiczne
Strategia technologiczna firmy
d/
Inne projekty technologiczne
Transfer technologiczny
Informacje
Poszukiwanie technologii
Dotychczasowe doświadczenie
Znane technologie
Ograniczenia importu technoligii
Kryteria
Ograniczenia eksportu technologii
Ocena technologii
Warunki umowne
Negocjacje
Wybór końcowy
Negocjacje
Wybrana alternatywa
Łączenie z innymi technologiami
Dotychczasowe doświadczenia
Nowe pomysły – innowacje
Realizacja kontraktu
Rozpoczęcie produkcji
Działania operacyjne
Adaptacja i absorpcja technologii
Źródło: Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy, Organizacja Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Przemysłowego UNIDO, Biuro Promocji
Inwestycji i Technologii w Warszawie, Warszawa 2004.
zdolności organizacyjnej i kontaktów biznesowych. Bariery wdrażania innowacyjności
w małych i średnich przedsiębiorstwach:
▶▶ Ograniczony, w stosunku do większych przedsiębiorstw, zbiór zgromadzonych na własność
kompetencji i zasobów;
▶▶
Trudności w przetwarzaniu w pojedynkę idei, koncepcji i pomysłów na nowe produkty i usługi;
▶▶
Brak interdyscyplinarnej ekipy badawczej i wdrożeniowej;
▶▶
Limit środków finansowych na działania marketingowe i proces dystrybucji.
Główne źródła technologii w przedsiębiorstwie:
▶▶ źródła wewnętrzne,
▶▶
źródła kombinowane,
▶▶
źródła zewnętrzne.
82-83
Analiza przedsięwzięcia
Ocena techniczna
Zapewnienie
środków w celu
utrzymania
produktu
Zapewnienie
środków na
demonstrację
Idea
Inkubacja
Biznes plan
Demonstracja
Zapewnienie
zainteresowania
i środków
Promocja
Utrzymanie
Zapewnienie
elementów rynku
Zapewnienie zainteresowania i środków
Źródło: Commercializing new technologies: getting from mind to
market, Harvard Business School Press, Boston 1997.
Transfer technologii rozumiany jest, jako przekazanie
informacji niezbędnych, aby jeden podmiot był w stanie
powielać pracę innego podmiotu. Informacja ta przekazywana jest pod dwiema postaciami:
▶▶ tej o naturze technicznej (wiedza inżynierska, naukowa,
standardy);
▶▶
w postaci procedur (m.in. prawnych, umowy o zachowaniu poufności, patenty, licencje).
Transfer technologii może zachodzić pomiędzy przedsiębiorstwami, pomiędzy instytucją naukowo–badawczą, a przedsiębiorstwem, czy też pomiędzy instytucjami
naukowymi. Transfer technologii w warunkach rynkowych
może przybierać formę:
▶▶ pasywną – gdy przedsiębiorstwo pozyskuje technologię
ze źródeł zewnętrznych, nie prowadzi własnych prac
badawczo–rozwojowych;
▶▶
aktywną – gdy pozyskaniu i wdrażaniu w przedsiębiorstwie technologii z zewnątrz towarzyszą własne prace
badawczo–rozwojowe.
Metody transferu technologii: odtwarzanie, potajemne przejęcie, pozyskanie technologii ze źródeł ogólnie
dostępnych, zlecania działań B + R, alians strategiczny
w zakresie B + R, nabycie licencji, zakup, Joint Venture
z dostawcą technologii.
Podmioty wspierające innowacje
technologiczne
Park technologiczny
Park technologiczny to systematyzujące pojęcie dla
zorgani­zowanych kompleksów gospodarczych, w ramach,
których realizowana jest poli­tyka w zakresie:
▶▶ wspomagania młodych innowacyjnych przedsiębiorstw
nastawionych na roz­wój produktów i metod wytwarzania w technologicznie zaawansowanych branżach;
▶▶
optymalizacji warunków transferu technologii i komercjalizacji rezulta­tów badań z instytucji naukowych do
praktyki gospodarczej;
▶▶
w praktyce spotykanych pod nazwami par­ki: naukowe,
badawcze, naukowo–badaw­cze, naukowo–technologiczne, przemysło­wo–technologiczne, technopole itp.
Za pierwszy park technologiczny uważa się utworzony
w 1948 r. Bohanson Re­search Park w Menlo Park (USA).
Wła­ściwą, światową karierę omawianych inicjatyw rozpoczął powołany w 1951 r. Stanford Reseach Park przy
Uniwersyte­cie Stanforda, który z czasem rozrósł się
w Dolinę Krzemową. Obecnie działa na świecie ponad
800 tego typu ośrod­ków, zlokalizowanych praktycznie we
wszystkich państwach wysoko rozwinię­tych.
Innowacje
technologiczne
Parki technologiczne to przede wszystkim:
▶▶ bogate otoczenie biznesu w zakresie fi­nansowania, doradztwa, szkoleń i wspie­rania rozwoju
innowacyjnych firm;
▶▶
finansowe instytucje wysokiego ryzy­ka (venture capital);
▶▶
wysoką jakość infrastruktury i walo­ry otoczenia (przyjemne miejsce do zamieszkania i spędzania wolnego czasu);
▶▶
wysoki potencjał przedsiębiorczości i klimat biznesu przyciągający kre­atywne osoby z innych
regionów;
▶▶
rządowe, regionalne i lokalne pro­gramy wspierania przedsiębiorczo­ści, transferu technologii
i rozwoju nowych technologicznych firm.
Międzynarodowe Stowarzyszenie Parków Naukowych (IASP) przyjęło w listopadzie 2002 r.
następującą definicję, zaakceptowa­ną przez Światowy Szczyt Stowarzyszeń Inkubatorów
Przedsiębiorczości i Parków Technologicznych – park technologiczny (naukowy, badawczy
itp.) jest organiza­cją zarządzaną przez wykwalifikowa­nych specjalistów, której celem jest
pod­niesienie dobrobytu społeczności, w któ­rej działa, poprzez promowanie kultury innowacji
i konkurencji wśród przedsię­biorców i instytucji opartych na wiedzy. Aby osiągnąć te cele park
stymuluje i za­rządza przepływem wiedzy i technologii pomiędzy szkołami wyższymi, jednost­
kami badawczo–rozwojowymi, przedsię­biorstwami i rynkami. Ułatwia tworzenie i rozwój przedsiębiorstw opartych na wie­dzy poprzez inkubowanie i proces wydzie­lania się spin–off i spin–out.
Dodaje przedsiębiorstwom wartości poprzez wy­sokiej jakości usługi oraz obiekty i teryto­rium
o wysokim standardzie.
W praktyce można wskazać szereg wspólnych cech, spotykanych na całym świecie technopoli,
parków naukowych, badawczych i technologicznych:
▶▶ bazują na wyodrębnionej i samo­dzielnie zarządzanej nieruchomo­ści obejmującej konkretny
teren i/lub budynki;
▶▶
posiadają koncepcję zagospodarowania i rozwoju, obejmującą aktywność na­ukowo–badawczą
i produkcyjną zwią­zaną z kreacją nowej wiedzy i techno­logii;
▶▶
posiadają formalne powiązania z insty­tucjami naukowo–badawczymi i edu­kacyjnymi, lokalną
i regionalną ad­ministracją publiczną, działającymi w regionie instytucjami wspierania przedsiębiorczości i transferu techno­logii oraz finansowania ryzyka (ven­ture capital).
W polskim ustawodawstwie pojęcie par­ku technologicznego zostało zdefinio­wane w 2002 r.
w Ustawie o finanso­wym wspieraniu inwestycji, jako zespół wyodrębnionych nieruchomości
wraz z infrastrukturą techniczną, utworzo­ny w celu dokonywania przepływu wie­dzy i technologii
pomiędzy jednostkami naukowymi, a przedsiębiorcami, na któ­rym oferowane są przedsiębiorcom, wy­korzystującym nowoczesne technologie, usługi w zakresie: doradztwa w tworze­niu
i rozwoju przedsiębiorstw, transfe­ru technologii oraz przekształcania wy­ników badań naukowych i prac rozwo­jowych w innowacje technologiczne, a także tworzenie korzystnych warun­
ków prowadzenia działalności gospo­darczej przez korzystanie z nierucho­mości i infrastruktury
technicznej na zasadach umownych.
Międzynaro­dowe doświadczenia umożliwiają zróż­nicowanie omawianej kategorii na dwa
odmienne koncepcyjnie typy:
1.Parki naukowe (badawcze) – tworzo­ne w otoczeniu szkoły wyższej (często w ramach uniwersyteckiego campusu), z inicjatywy środowiska akademic­kiego i silnie powiązane z określoną
uczelnią, stanowiące element jej poli­tyki komercjalizacji wyników badań i współpracy z biznesem; np.: Cam­bridge Science Park, Herriot – Watt – Park, Park Technologiczny Uniwer­sytetu
w Dortmundzie.
d/
84-85
2.Technopol – rozbudowana kon­cepcja przestrzenna,
łącząca głów­nych aktorów lokalnego środowiska innowacyjnego, rozwijana z inicja­tywy władz publicznych
(lokalnych i regionalnych) w oparciu o model publiczno–
prywatnego partnerstwa. Oprócz działań na rzecz
intensyfika­cji transferu technologii w szerokim zakresie
realizowane są inicjatywy w zakresie pozyskiwania
zewnętrz­nych inwestorów oraz koncentracji potencjału
badawczego w regionie. Do najbardziej znanych zalicza
się: Research Triangle Park w Północnej Karolinie,
Drogę 128 pod Bostonem, Sophie–Antipolis pod Niceą,
Tsukuba Science City. Spotykane na całym świecie parki
tech­nologiczne, koncepcyjnie i organizacyj­nie zawierają
się pomiędzy powyższymi modelowymi typami. Wielu
autorów do parków technologicznych zalicza również
inne formy infrastruktury innowacyjnej (np. inkubatory
i centra technologiczne), pod warunkiem, że oferują
pomieszcze­nia lub tereny dla małych technologicz­nych
firm. W tym kontekście na uwagę zasługuje polski
model parku przemysło­wo–technologicznego (popularyzowany przez Agencję Rozwoju Przemysłu), definiowany jako zespół wyodrębnionych nieruchomości
wraz ze znajdującą się na nich infrastrukturą pozostałą
po re­strukturyzowanych lub likwidowanych przedsiębiorstwach oraz inne dołączone do nich nieruchomości,
tworzone przy udziale władz samorządowych, w ce­lu
zapewnienia prowadzenia działalno­ści gospodarczej,
w szczególności przez małych i średnich przedsiębiorców, na preferencyjnych warunkach.
W ramach parków przemysłowo–technologicznych zakłada się głównie: zapełnienie ofero­wanej powierzchni rynkowej skuteczny­mi firmami wykorzystującymi nowocze­
sne technologie, przyciąganie inwesto­rów oraz tworzenie
miejsc pracy. Mają one amortyzować społeczne i gospodar­
cze skutki restrukturyzacji tradycyjnych branż przemysłowych. Przykładami są: Andrychowski Park Przemysłowy,
Chrzanowsko–Trzebiński Park Przemysłowy, Krakowski
Park Technologiczny.
Za pierwszy polski park technologiczny należy uznać
Poznański Park Nauko­wo–Technologiczny powołany
w maju 1995 roku, w ramach działalności statu­towej
i gospodarczej Fundacji Uniwer­sytetu im. A. Mickiewicza.
Dla potrzeb przedsięwzięcia pozyskano 3 ha terenu oraz
szereg zdekapitalizowanych nieru­chomości na obrzeżach Poznania.
Ak ademicki Inkubator
Przedsiębiorczości
W szerokim rozumieniu AIP jest specyficz­nym typem
inkubatora przedsiębiorczości „odkrytym” pod koniec lat
90, stanowią­cym przedłużenie procesu dydaktycznego
o możliwości przygotowania do praktycz­nego działania na
rynku oraz weryfikacji wiedzy i umiejętności we własnej
firmie. Tworzone w otoczeniu szkół wyższych inkubatory,
to oferta wspierająca studentów i pracowników naukowych w praktycz­nych działaniach rynkowych. W tego typu
jednostkach dodatkowo podejmuje się szereg działań
związanych z edukacją przedsiębiorczości oraz komercjalizacją nowych produktów i technologii. Inkubator umożliwia rozwój poprzez dostęp do: uczelnianych laboratoriów i aparatury badawczej; doradztwa tech­nologicznego
i patentowego; wiedzy naukowców i studentów przy
świadcze­niu usług doradczych i szkoleniowych oraz baz
danych o badaczach i wynalazcach, pomysłach, patentach
i technologiach.
AIP powinien przede wszystkim koncentrować się na fazie
pre­inkubacji i pracy z osobami, które w przy­szłości podejmą działalność gospodarczo – biznesową, zapewniając
im najlepsze przy­gotowanie do podjęcia tej działalności.
Wśród podstawowych działań AIP wymienić należy: promocję przedsiębiorczości, szkolenia i doradztwo, analizę
potencjału rynkowego i finansowego projektów, pomoc
w pozyskiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania. AIP
są kontynuacją Studenckiego Forum BCC, powołanego
w 2004 roku przy BCC.
Jednostk a badawczo–rozwojowa
Jednostka badawczo–rozwojowa to podmiot gospodarczy
prowadzący przedsiębiorstwo, który stanowi równocześnie szczególny typ placówki naukowej, specjalizujący
się we wdrażaniu nowych technologii i ulepszaniu ich.
Powołane zostały ustawą z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo–rozwojowych z późniejszymi zmianami.
Od 1 października 2010 roku Jednostki badawczo–rozwojowe działające na podstawie ustawy z dnia 25 lipca 1985
r. o jednostkach badawczo–rozwojowych, które uzyskały
kategorię 1, 2, 3, 4 lub 5 na podstawie przepisów ustawy
z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania
nauki, stają się instytutami badawczymi w rozumieniu
ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. Jednostkami badawczo–rozwojowymi, w rozumieniu ustawy, są państwowe jednostki organizacyjne,
wyodrębnione pod względem prawnym, organizacyjnym
i ekonomiczno–finansowym, tworzone w celu prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych.
Centrum Transferu Technologii
Centrum Transferu Technologii to zróżnicowana organizacyjnie grupa nienastawionych na zysk jednostek do­radczych, szkoleniowych i informacyj­nych, realizujących
programy wsparcia transferu i komercjalizacji technologii i wszystkich towarzyszących temu pro­cesowi zadań.
Działalność CTT na styku sfery nauki i biznesu (stąd
częsta nazwa jednostki pomostowe), ma zaowocować
Innowacje
technologiczne
adaptacją nowoczesnych technologii przez działające w regionie małe i średnie fir­my, a tym
samym przyczynić się do pod­niesienia innowacyjności i konkurencyj­ności przedsiębiorstw oraz
regionalnych struktur gospodarczych. Pierwsze, profesjonalne instytucje trans­feru technologii
zaczęły powstawać pod koniec lat sześćdziesiątych w amerykań­skich i brytyjskich szkołach
wyższych, przybierając formę uczelnianych dzia­łów transferu technologii.
Do podstawowych celów działalności cen­trów należy zaliczyć:
▶▶ waloryzację potencjału naukowo–inno­wacyjnego w regionie, tworzenie baz danych i rozwijanie
sieci kontaktów między światem nauki i gospodarki;
▶▶
opracowywanie studiów przed–inwe­stycyjnych, obejmujących rozpozna­nie zalet nowych
produktów i techno­logii oraz porównanie ich ze znajdują­cymi się na rynku substytutami, ocenę
wielkości potencjalnego rynku, osza­cowanie kosztów produkcji i dystry­bucji oraz niezbędnych
nakładów in­westycyjnych;
▶▶
identyfikację potrzeb innowacyjnych podmiotów gospodarczych (audyt technologiczny);
▶▶
popularyzację, promocję i rozwój przedsiębiorczości technologicznej.
Obecnie CTT działają na zdecydowanej większości wyższych uczelni w państwach rozwiniętych gospodarczo. Organizacyj­nie są najczęściej komórkami sztabowymi rektora lub kanclerza
i zatrudniają prze­ciętne od 1 do 5 pracowników (w zależ­ności od potrzeb mogą być zatrudniane dodatkowe osoby w ramach projektów zewnętrznych). Głównym celem działalności
uczelnia­nych działów transferu technologii jest organizacja szerokiej płaszczyzny kon­taktów
między badaniami, a przemysłem. Można wyodrębnić dwa kierunki ewolucji rozwoju tego
typu ośrodków. Część sku­pia się na promowaniu uniwersyteckich kontaktów i nadawaniu
im form prawnych (umowy, kontrakty). Inne obrały szersze pole działania, specjalizując się
w kon­taktach z działającymi w regionie MSP i pomagając im w pozyskaniu nowych technologii oraz wiedzy fachowej. Ko­mórki transferu stanowią istotny element polityki szkoły wyższej, umożliwiający większe otwarcie na kontakty z praktyką gospodarczą oraz uczestnictwo
w regio­nalnych działaniach, stymulujących roz­wój ekonomiczny. Podstawowym kryte­rium
oceny komórek transferu jest wzrost udziału w funduszach uczelni tzw. środ­ków trzecich,
pozyskanych na rynku z re­alizacji projektów komercjalizacyjnych. Poprzez tego typu jednostki szkoły wyż­sze uczestniczą w tworzeniu lokalnych inkubatorów nowoczesnych technologii
i parków technologicznych.
Dalszy rozwój wyspecjalizowanych ośrod­ków transferu, to podjęcie różnych funk­cji transferu
i komercjalizacji technologii przez instytucje przedstawicielskie bizne­su oraz podmioty publiczne. W ramach izb i stowarzyszeń gospodarczych, towa­rzystw rozwoju regionalnego, związków
zawodowych i instytucji samorządowych zaczęto wyodrębniać działy specjalizują­ce się w gromadzeniu informacji i doradz­twie w zakresie nowych technologii oraz realizacji przedsięwzięć
innowacyjnych. Izby i stowarzyszenia gospodarcze zaj­mują się przede wszystkim szkoleniami
i doradztwem innowacyjno–technologicz­nym. Obejmuje ono różne formy konsul­tacji i spotkań z doświadczonymi prakty­kami (często są to emerytowani menedże­rowie lub pracownicy
naukowi), których zadaniem jest pomoc w rozwiązaniu okre­ślonych problemów technicznych
lub or­ganizacyjnych, ewentualnie – uczestnic­two w realizacji konkretnych przedsię­wzięć wdrożeniowych. Innymi aspektami doradztwa technologicznego zajmują się organizacje wynalazców
i racjonalizato­rów. Podejmowane zagadnienia dotyczą głównie informacji i doradztwa patento­
wego, licencji, różnych problemów praw­nych związanych z własnością intelektu­alną, znakami
firmowymi, itp. Jednostki doradztwa i informacji przy administracji samorządowej koncentrują się na: tworzeniu banków informacji, po­średnictwie kooperacyjnym, opiniowaniu wniosków
o środki z publicznych progra­mów wspierania projektów innowacyj­nych, organizacji targów,
akcjach promocyj­nych itp. Agendy tego typu z reguły stano­wią bazę dla tworzenia wyodrębnionych instytucji rozwoju lokalnego/regionalnego – fundacji czy agencji. Stymulujący presję
innowacyjną, rozwój gospodarki opar­tej na wiedzy, powoduje wzrost znacze­nia i pogłębiającą
się specjalizację ośrod­ków transferu technologii.
d/
86-87
Pierwsze polskie CTT pojawiły się na po­czątku lat dziewięćdziesiątych. Wzrost zainteresowania nimi nastąpił
dopiero po 1996 r., w wyniku uruchomienia przez Fundację
na rzecz Nauki Polskiej progra­mu finansowania innowacji
technologicz­nych Income. Dzięki niemu powstała pierwsza sieć podmiotów specjalizujących się w organizacji
transferu technologii. Dalsze impulsy dla rozwoju sieci
pojawi­ły się wraz z realizacją Programu „Fabry­kat 2000”
finansowanego przez USAID oraz włączeniem Polski do 5
Ramowego Programu Technologicznego Unii Euro­pejskiej.
Wtedy pojawiło się silne, poli­tyczne „ciśnienie” dla tworzenia ośrodków ułatwiających dostęp polskim instytucjom
naukowym i przedsiębiorstwom do środ­ków europejskich.
W Ustawie z 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym zapisano, że cen­trum transferu technologii tworzy się w celu
sprzedaży lub nieodpłatnego przekazywania wyników
badań i prac rozwojowych do go­spodarki. CTT może być
utworzone:
▶▶ w formie jednostki ogólnouczelnia­nej i działać w oparciu o regulamin zatwierdzony przez senat uczelni,
▶▶
w formie spółki handlowej lub funda­cji i działać w oparciu o odpowiednie dokumenty ustrojowe.
Inkubator technologiczny
Inkubator technologiczny to typ programu inkubacji
przedsiębior­czości, rozwijany w otoczeniu lub powią­
zaniu z instytucjami naukowo–badawczy­mi, definiowany,
jako wyodrębniony or­ganizacyjnie i oparty na nieruchomości ośrodek, łączący ofertę lokalową z usługa­mi wspierającymi rozwój małych firm. Ich głównym celem jest
wypromo­wanie efektywnych przedsiębiorstw, któ­re wyjdą
z programu w określonym cza­sie, zdolne samodzielnie
przetrwać finan­sowo na rynku. Te firmy tworzą miejsca
pracy, rewitalizują środowisko lokalne, komercjalizują
nowe technologie, two­rzą dobrobyt i pomyślny rozwój
lokal­nej i narodowej gospodarki. Kluczowymi elementami
sukcesu inkubacji przedsię­biorczości są:
1.Zarząd, który organi­zuje środki i rozwija powiązania bizne­
sowe, marketingowe i menedżerskie od­powiednio do
potrzeb przedsiębiorców – klientów;
2.Wspólne usługi biurowe, szkolenie, zaplecze techniczne
i wyposa­żenie;
3.Dobór klientów i proces przy­spieszonego rozwoju,
w wyniku czego przedsiębiorstwa stają się bardziej
sa­modzielne oraz przygotowane do wyj­ścia z programu;
4.Pomoc w uzyskaniu środków finansowych niezbędnych
dla rozwoju przedsiębiorstwa.
Program In­kubacji Przedsiębiorczości dodaje war­tości
przedsiębiorstwom poprzez ofero­wanie, we własnym
obiekcie, odpowiedniej powierzchni i elastycznych warunków najmu. Ta definicja jest ciągle rozwijana i uzupełniana.
Inkubatory technologiczne, w tym przy uczelniach, nie
są w Polsce pomysłem no­wym. Pierwsze koncepcje
pojawiły się nie­zależnie od siebie w 1990 r., a za pierwszy
ośrodek należy uznać Wielkopolskie Cen­trum Innowacji
i Przedsiębiorczości w Po­znaniu, powstałe przy istotnym
zaangażo­waniu Politechniki Poznańskiej. W krótkim czasie
powstały kolejne ośrodki powiązane z uczel­niami państwowymi: w Gdańsku – Centrum Technologiczne przy Politech­
nice Gdańskiej, w Krakowie – Progres and Business
Incubator i w Warszawie – Cen­trum Przedsiębiorczości
przy Politechni­ce Warszawskiej. Omawiane inicjatywy
cechowała innowacyjna orientacja na fir­my wdrażające
nowe produkty i technolo­gie oraz na współpracę z instytucjami na­ukowo–badawczymi. W połowie 1992 r. utworzono w Szczecinie i Łodzi pierw­sze, inkubatory zorientowane technologicznie bez wymogu technologicznego
charakteru firm.
Wdrażanie innowacji
technologicznych – formy prawne
podmiotów
Spó łk a cywilna
W odróżnieniu od spółek prawa handlowego, spółka
cywilna nie posiada osobowości prawnej, nie stanowi
jednostki organizacyjnej nie posiadającej osobowości
prawnej jak spółki osobowe, lecz jest konstrukcją regulowaną przez prawo zobowiązań (art. 860–875 Kodeksu
cywilnego). Nie stanowi więc samodzielnego podmiotu
prawa, podmiotami prawa pozostają wspólnicy spółki
cywilnej. W związku z tym spółka cywilna nie ma własnego
mienia – nabywane prawa i zaciągane zobowiązania wchodzą do wspólnego majątku wspólników, stanowiącego
ich współwłasność (czy, będąc precyzyjnym, wspólność)
łączną. Także wspólnicy, nie spółka, prowadzą ewentualne
przedsiębiorstwo, które podlega rejestracji w Ewidencji
Działalności Gospodarczej właściwego wójta, burmistrza,
prezydenta miasta. To wspólnicy są przedsiębiorcami i to
oni mają firmy (oznaczenia indywidualizujące przedsiębiorcę). Spółka cywilna nie może mieć firmy. Zawierając
umowę wspólnicy zobowiązują się dążyć do osiągnięcia
wspólnego celu gospodarczego, w sposób oznaczony,
w szczególności poprzez wniesienie wkładu, przy czym
nie musi to być działalność zarobkowa – dopuszczalne
jest np. powołanie spółki w celu wspólnej budowy drogi.
Umowa spółki powinna zostać zawarta na piśmie dla celów
dowodowych (ad probationem). Istotą spółki cywilnej jest
stałość jej składu osobowego, wobec czego wspólnik
Innowacje
technologiczne
nie może rozporządzać udziałem w majątku wspólnym ani w jego składnikach (przynajmniej
do rozwiązania spółki), utrudnione jest także wystąpienie ze spółki. Każdy ze wspólników jest
zarówno zobowiązany, jak i uprawniony do reprezentowania spółki. W czynnościach zwykłego
zarządu, do momentu, kiedy nie ma sprzeciwu chociaż jednego ze wspólników nie potrzeba
uchwały. Każdy może wykonać czynność nagłą, gdyby niewykonanie jej mogło narazić spółkę
na niepowetowane straty. Wspólnik jest umocowany do reprezentowania spraw spółki w zakresie, w jakim jest upoważniony do prowadzenia jej spraw.
Do osiągnięcia celu spółki zazwyczaj niezbędne jest utworzenie majątku wspólnego, który
powstaje z praw wniesionych w postaci wkładów (wniesienie własności rzeczy lub prawa
ich używania) oraz z usług wspólników. Domniemywa się, że wkłady wspólników są równe.
Za zobowiązania zaciągnięte w związku z działalnością spółki wspólnicy odpowiadają solidarnie
zarówno majątkiem wspólnym, jak i majątkiem indywidualnym. Prawo do udziału w zyskach
i obowiązek pokrywania strat mają wszyscy wspólnicy; może on, choć nie musi, zostać skorelowany z wysokością wkładów. Jeżeli zatem umowa nie stanowi inaczej, domniemywa
się, że udział w zyskach i stratach jest równy. Obowiązek pokrywania strat można wyłączyć
w umowie, lecz nie wolno wykluczyć wspólnika od udziału w zyskach. Jeżeli umowa zawarta
była na okres nieoznaczony wspólnik może ze spółki wystąpić poprzez wypowiedzenie na
3 miesiące przed końcem roku obrachunkowego swojego wkładu. Z ważnych powodów wspólnik nie musi zachowywać terminu, w tej sytuacji może wypowiedzieć udział nawet w spółce
zawartej na czas oznaczony. Przy wypowiedzeniu wkładu, pozostali wspólnicy zobowiązani
są do zwrotu wkładów: w naturze rzeczy oddane do używania, a w pieniądzu sumę wkładu
oznaczoną w umowie, a w braku takiego zastrzeżenia – wartość wkładu w chwili wniesienia.
Dodatkowo wylicza się i wypłaca wartość w majątku spółki, w jakim uczestniczył w zyskach.
Wypowiedzieć udział wspólnika może również jego wierzyciel. Warunkami, jakie musi spełnić,
aby takie wypowiedzenie było możliwe są: bezskuteczna egzekucja w ciągu ostatnich 6 miesięcy prowadzona z ruchomości; wierzyciel osobisty uzyskał zajęcie praw przysługujących
wspólnikowi na wypadek wystąpienia ze spółki lub wypowiedzenia udziału. Termin wypowiedzenia dla wierzyciela osobistego wynosi 3 miesiące, ale jeżeli umowa przewidywała krótszy,
to może zostać tu zastosowany.
Spółka z ważnych powodów może zostać rozwiązana przez sąd na żądanie każdego ze wspólników. W takim przypadku spółka ulega rozwiązaniu z dniem ogłoszenia upadłości wspólnika.
Po rozwiązaniu stosuje się odpowiednio przepisy o współwłasności w częściach ułamkowych.
Z modyfikacjami: po spłacie długów zwraca się wspólnikom wkłady, a pozostałą część majątku
dzieli się według ich udziału w zyskach.
Do dnia 8 stycznia 2009 roku (dzień wejścia w życie nowelizacji Kodeksu spółek handlowych)
istniał obowiązek przekształcenia spółki cywilnej w spółkę jawną. Mianowicie, jeżeli w każdym
z dwóch kolejnych lat obrotowych przychody wspólników spółki cywilnej przekraczały sumę,
z którą odrębne przepisy wiązały obowiązek rozpoczęcia prowadzenia ksiąg rachunkowych (była
to początkowo równowartość 400 tys., potem 800 tys., wreszcie 1,2 mln euro), spółka podlegała
wpisowi do rejestru przedsiębiorców Krajowego Rejestru Sądowego. Jednocześnie wspólnicy
spółki cywilnej zostawali wykreśleni z właściwej Ewidencji Działalności Gospodarczej. Jako że
realizacja tego obowiązku była trudna do wyegzekwowania ustawodawca z niego zrezygnował.
Przekształcenie takie (podobnie jak przekształcenie w każdą inną spółkę handlową) jest jednak
w dalszym ciągu możliwe, pozostawiono je jednak fakultatywnej woli wspólników.
Spó łk a jawna
Spółka jawna – osobowa spółka prowadząca przedsiębiorstwo pod własną firmą i niebędąca
inną spółką handlową. Spółka jawna posiada ułomną osobowość prawną. Posiada swój majątek, który stanowią wkłady wniesione do spółki oraz mienie nabyte przez spółkę w czasie jej
istnienia. Powstanie spółki jawnej obejmuje 3 tryby: w drodze umowy pomiędzy wspólnikami;
w drodze fakultatywnego przekształcenia spółki cywilnej w jawną na podstawie art. 26 par.4
d/
88-89
Kodeksu Spółek Handlowych; w drodze przekształcenia
każdej spółki handlowej w jawną na podstawie art. 551
i następne KSH. Umowa spółki jawnej powinna być zawarta w formie pisemnej pod rygorem nieważności. Umowa
spółki powinna zawierać:
▶▶ firmę i siedzibę spółki,
▶▶
określenie wkładów wnoszonych przez każdego ze
wspólników i ich wartość,
▶▶
przedmiot działalności spółki,
▶▶
czas trwania spółki, jeżeli jest oznaczony.
Dla powstania spółki jawnej wymagane jest wpisanie spółki do KRS Krajowego Rejestru Sądowego. Każdy wspólnik
ma prawo i obowiązek zgłosić spółkę do rejestru. Spółka
jawna wpisywana jest do KRS jako przedsiębiorca. Każdy ze
wspólników ma prawo i obowiązek prowadzenia spraw spółki jawnej bez dodatkowego wynagrodzenia. Umową spółki
albo późniejszą uchwałą wspólników można powierzyć
prowadzenie spraw spółki jednemu lub kilku wspólnikom.
Pozostali wspólnicy są wówczas wyłączeni od prowadzenia
spraw spółki. Za prowadzenie spraw spółki wspólnik nie
otrzymuje wynagrodzenia. Prowadzenie spraw spółki nie
może zostać powierzone osobom trzecim z wyłączeniem
wspólników. Każdy wspólnik, bez uprzedniej uchwały
wspólników, może prowadzić sprawy spółki nie przekraczające zakresu zwykłych czynności spółki. Jeżeli jednak
przed dokonaniem tej czynności sprzeciwi się jej przeprowadzeniu choćby jeden z pozostałych wspólników, wymagana jest uprzednia uchwała wspólników. W tym przypadku
uchwała podejmowana jest jednomyślnie przez wspólników
mających prawo do prowadzenia spraw spółki. W przypadku czynności przekraczających zakres zwykłych czynności
spółki wymagana jest jednomyślna uchwała wspólników
podejmowana przez wszystkich wspólników, także tych,
którzy są wyłączeni od prowadzenia spraw spółki. Wyjątek
dotyczy czynności nagłych, których zaniechanie naraziłoby
spółkę na poważną szkodę. Wówczas każdy ze wspólników,
mających prawo do prowadzenia spraw spółki, może, bez
uchwały wspólników, wykonać taką czynność. Wspólnik
może zostać zwolniony od obowiązku prowadzenia spraw
spółki, jak również może zostać pozbawiony prawa prowadzenia spraw spółki. Następuje to tylko z ważnych powodów na mocy prawomocnego orzeczenia sądu. W spółce
jawnej odpowiedzialność za zobowiązania spółki ponoszą
wszyscy wspólnicy solidarnie z pozostałymi wspólnikami
oraz ze spółką, bez ograniczeń, całym swoim majątkiem
zarówno obecnym, jak i przyszłym. Obowiązuje jednak zasada subsydiarnej odpowiedzialności wspólników. Oznacza
ona, że wierzyciel może prowadzić egzekucję z majątku
wspólnika dopiero, gdy egzekucja z majątku spółki okaże
się bezskuteczna, co nie oznacza jednak, że wierzyciel nie
może wcześniej wystąpić z pozwem przeciwko wspólnikom.
Rozwiązanie spółki następuje w następujących przypadkach:
▶▶ zaistnienie okoliczności wskazanych w umowie spółki
(jednakże, jeśli pomimo zajścia tych okoliczności spółka
nadal prowadzi swoją działalność za zgodą wszystkich
wspólników, to spółkę uważa się za przedłużoną na
czas nieokreślony),
▶▶
jednomyślnej uchwały wspólników o zakończeniu
działalności,
▶▶
ogłoszenie upadłości spółki,
▶▶
śmierć wspólnika lub ogłoszenie jego upadłości
(pomimo jednak zajścia tych okoliczności spółka
trwa nadal pomiędzy pozostałymi wspólnikami, gdy
umowa spółki tak stanowi lub pozostali wspólnicy
tak postanowią, a uzgodnienie takie powinno nastąpić niezwłocznie; w przeciwnym razie spadkobierca
zmarłego lub syndyk upadłości mogą domagać się
przeprowadzenia likwidacji spółki),
▶▶
wypowiedzenia umowy spółki przez wspólnika lub
wierzyciela wspólnika (spółka będzie jednak trwała
nadal, jeśli umowa spółki tak stanowi lub pozostali
wspólnicy tak postanowią, przy czym ich uzgodnienie
powinno nastąpić przed upływem terminu wypowiedzenia; w przeciwnym razie wspólnik, który wypowiedział umowę lub jego wierzyciel, domagać się mogą
przeprowadzenia likwidacji spółki),
▶▶
prawomocnego orzeczenia sądu (każdy bowiem wspólnik może z ważnych powodów żądać rozwiązania spółki
przez sąd; gdy jednak ważne powody zachodzą tylko
po stronie jednego ze wspólników, to pozostali mogą
żądać, by sąd orzekł o wyłączeniu tegoż wspólnika ze
spółki; umowa nie może w tej gestii stanowić inaczej).
Spó łk a cicha
Istota spółki cichej opiera się na wniesieniu przez wspólnika cichego, dysponującego majątkiem rzeczowym lub
finansowym, wkładu (niekiedy w postaci wkładu własnej
pracy) na rzecz drugiego wspólnika (jawnego), prowadzącego przedsiębiorstwo lub inną działalność zarobkową we własnym imieniu. Wspólnik cichy w zamian za
swój wkład uczestniczy w zyskach tej działalności, nie
ujawniając jednak się na zewnątrz, nie mając też praw
do majątku tej spółki. Udział wspólnika cichego nie prowadzi do utworzenia jakiegokolwiek rodzaju wspólnoty
ze wspólnikiem jawnym – ani rzeczowej, ani majątkowej, ani osobowej. Wspólnik cichy nie odpowiada też
za zobowiązania spółki wobec wierzycieli. Spółka taka
jest po prostu odmianą umowy cywilnoprawnej dwóch
stron. Charakter tego rodzaju spółek ogranicza zakres ich
racjonalnego istnienia do przedsiębiorstw małych lub co
najwyżej średniej wielkości. Wspólnik cichy według zniesionych w 1964 r. przepisów II księgi kodeksu handlowego,
wspólnik cichy miał:
▶▶ prawo do udziału w zysku przedsiębiorstwa (w stopniu określonym w umowie, przy czym jeżeli umowa
nie poruszała tej kwestii, wspólnik cichy uczestniczył
w zysku w stosunku odpowiadającym tzw. „słuszności”,
czyli po prostu sprawiedliwie);
Innowacje
technologiczne
▶▶
prawo dochodzenia zysku na drodze sądowej, jeżeli wspólnik jawny uchylał się od jego
obliczenia lub wypłaty;
▶▶
prawo do przeglądu ksiąg i dokumentów celem sprawdzenia rzetelności bilansu rocznego;
▶▶
prawo do otrzymania odpisu bilansu rocznego;
▶▶
prawo do żądania odszkodowania w wypadku rozwiązania spółki;
▶▶
wypowiedzenia spółki zawartej na czas nieoznaczony na sześć miesięcy przed końcem roku
obrotowego;
▶▶
prawo do zgłoszenia do masy upadłościowej roszczenia z tytułu nadwyżki wpłaconego wkładu
ponad swój udział w stratach.
Spó łk a z ograniczoną odpowiedzialnością
Zasady funkcjonowania spółek z ograniczoną odpowiedzialnością uregulowano w Niemczech
(niem. nazwa Gesellschaft mit beschränkter Haftung, skrót GmbH) w 1892 roku. Wzorce niemieckie
przyjęto w 1906 także w Austro–Węgrzech, w Anglii (1907, jako private limited company), później
w innych systemach prawnych (np. we Francji w 1925). W Polsce spółki z o.o. uregulowano po raz
pierwszy dekretem z 8 lutego 1919. Współcześnie obowiązujące zasady prawne spółek z ograniczoną odpowiedzialnością są w różnych krajach zasadniczo zbieżne, ale nawet w podstawowych
detalach mogą się jednak dość znacznie różnić. W Polsce spółka tego typu jest spółką prawa
handlowego, czyli taką, której funkcjonowanie regulowane jest przez Kodeks spółek handlowych.
Może być utworzona przez jeden lub kilka podmiotów (wspólników). Wspólnicy nie odpowiadają
za zobowiązania spółki wobec wierzycieli; odpowiada za nie sama spółka swoim majątkiem utworzonym z wkładów wspólników. Liczba wspólników posiadających udziały w spółce może być
dowolna, jednak w przypadku, gdy istnieje tylko jeden wspólnik i dokonuje on czynności prawnej
z własną spółką czynność ta wymaga formy aktu notarialnego. Wypis tego aktu notarialnego notariusz przesyła sądowi rejestrowemu. Wspólnikiem może być zarówno osoba fizyczna, jak i osoba
prawna czy jednostka organizacyjna niemająca osobowości prawnej (np. spółka jawna), z tym
zastrzeżeniem tylko, że założycielem jednoosobowej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością
nie może być inna jednoosobowa spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.
Najważniejsze cechy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (według obowiązującego w 2009
prawa polskiego):
▶▶ umowa spółki w formie aktu notarialnego;
▶▶
wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki, a ich „ograniczoną” odpowiedzialność
można co najwyżej odnieść do ryzyka ekonomicznego związanego z inwestycją w spółkę;
▶▶
spółka posiada osobowość prawną (od momentu wpisu do rejestru sądowego);
▶▶
każdy wspólnik ma prawo kontroli, tj. wglądu do ksiąg i dokumentów spółki, z tym zastrzeżeniem, że w przypadku ustanowienia w spółce Rady Nadzorczej albo Komisji Rewizyjnej prawo
do indywidualnej kontroli przez wspólnika może być wyłączone lub ograniczone;
▶▶
wpis do KRS (Krajowego Rejestru Sądowego) – który powinien nastąpić na wniosek złożony
najpóźniej 6 miesięcy od momentu zawiązania spółki;
▶▶
kapitał zakładowy to minimum 5000 zł;
▶▶
wkłady na pokrycie kapitału zakładowego mogą być wniesione w formie gotówki lub aportów,
minimalna wartość udziału to 50 zł;
▶▶
do zarejestrowania spółki konieczna jest całkowita wpłata kapitału zakładowego. Udziały
muszą zostać pokryte w całości przed złożeniem wniosku do Krajowego Rejestru Sądowego;
obecnie (w odróżnieniu od sytuacji w latach 90. i wcześniej) nie ma problemu z pokryciem
udziałów przed rejestracją spółki, bowiem z chwilą zawarcia umowy powstaje spółka z ograniczoną odpowiedzialnością w organizacji, która jest podmiotem praw i obowiązków; spółka
z ograniczoną odpowiedzialnością w organizacji może więc uzyskać REGON, NIP oraz założyć
konto bankowe.
d/
90-91
Organy spółki:
▶▶ Zgromadzenie wspólników – najwyższa władza spółki,
podejmuje uchwały większością zwykłą lub w ważnych
dla spółki sprawach – kwalifikowaną; w głosowaniu
jawnym, lub niekiedy (np. wybory, lub gdy zażąda tego
przynajmniej jeden wspólnik) – tajnym;
▶▶
▶▶
Zarząd – powoływany przez Zgromadzenie Wspólników,
lub przez Radę Nadzorczą, jeżeli została ustanowiona,
minimalny skład to 1 osoba (umowa spółki może
zawierać odmienne uregulowania dotyczące sposobu
powoływania członków zarządu);
nieobowiązkowo Rada Nadzorcza bądź Komisja
Rewizyjna. Ustanowienie Rady Nadzorczej jest obligatoryjne w dwóch przypadkach: jeśli kapitał zakładowy
osiągnął 500 000 PLN, a jednocześnie liczba wspólników 25 (chyba, że istnieje już Komisja Rewizyjna),
oraz zawsze wtedy, gdy spółka z o.o. powstała ze
spółki Skarbu Państwa. Organy te sprawują nadzór
nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach;
▶▶
wyłączenie wspólnika wymaga decyzji sądu i może
nastąpić tylko z ważnych powodów dotyczących tego
wspólnika;
▶▶
rozwiązanie spółki (z przyczyn zawartych w umowie,
uchwałą wspólników lub z innych przyczyn wymienionych w kodeksie spółek handlowych; może to być
m.in. upadłość (potocznie „bankructwo”) lub likwidacja,
następuje dopiero w chwili wykreślenia z rejestru;
▶▶
rozwiązania po przeprowadzeniu likwidacji nie przeprowadza się, jeśli ogłoszono upadłość.
Przedsiębiorczość ak ademick a
(Spin–off, Spin–out)
Pomimo sporej ilości spółek spin–off, działających
zarówno w kraju, jak i na świecie, do tej pory nie została opracowana jednolita definicja tego typu podmiotów.
Wynikiem tego są trudności i nieścisłości, szczególnie
związane z gromadzeniem statystyk, a zwłaszcza jej
międzynarodowe porównania. Spin–off to nowe przedsiębiorstwo, które zostało założone, przez co najmniej
jednego pracownika instytucji naukowej lub badawczej
(osoba ze stopniem naukowym co najmniej doktora)
albo studenta bądź absolwenta uczelni, w celu komercjalizacji innowacyjnych pomysłów (wiedzy) lub technologii, zwykle zależne w pewien sposób (organizacyjnie,
formalno–prawnie, finansowo itp.) od organizacji macierzystej (np. uczelni).
Spin–out to nowe przedsiębiorstwo, które zostało założone, przez co najmniej jednego pracownika instytucji
naukowej lub badawczej (osoba ze stopniem naukowym,
co najmniej doktora) albo studenta bądź absolwenta
uczelni, w celu komercjalizacji innowacyjnych pomysłów
(wiedzy) lub technologii, zwykle niezależne pod względem
organizacyjnym od jednostki macierzystej (np. uczelni)
oraz posiadające niezależne źródła finansowania. Trzy
podstawowe ścieżki wejścia Spin–off na rynek:
▶▶ Pracownik naukowy, posiada pomysł gotowy do komercjalizacji, środki finansowe, zdolności menedżerskie
oraz kontakty. Samodzielnie rozpoczyna działalność
gospodarczą.
▶▶
Pracownik naukowy posiada pomysł, nie ma jednak
wiedzy i umiejętności umożliwiających samodzielną
komercjalizację. Korzysta z pomocy doradczej i usług
szkoleniowych, często także z zaplecza biurowego
i technicznego IOB, Uczelni / Szkoły Wyższej, Parku
Naukowo – Technologicznego, innego podmiotu.
▶▶
Wejście przedsiębiorstwa Spin–off na rynek może być
wynikiem wsparcia instytucji komercyjnych, tj. banków,
funduszy inwestycyjnych, podmiotów doradczych, inwestorów indywidualnych.
Podsumowanie
Ponad 80 % wynalazców jest zainteresowanych komercjalizacją swoich badań.
Do głównych przeszkód w komercjalizacji wyników badań
naukowych zaliczyć należy:
▶▶ ograniczenia finansowe – niedostateczne dotacje od
państwa i brak źródeł dodatkowego finansowania,
▶▶
brak odpowiedniego sprzętu do komercyjnych badań,
▶▶
brak osób i instytucji pomocnych przy komercjalizacji,
▶▶
trudności związane z niejasnym, ciągle zmieniającym
się prawem oraz biurokracją.
▶▶
brak zainteresowania inwestorów pracą naukowców
i prowadzonymi przez nich badaniami,
▶▶
ograniczenia związane z prowadzeniem na uczelniach
głownie badań podstawowych, nie nadających się do
komercjalizacji,
▶▶
brak czasu pracowników naukowych na prowadzenie
komercyjnych badań, które, według uniwersyteckich
zasad, nie mogą być wliczone w dorobek naukowy
i działalność naukową,
▶▶
obawy pracowników naukowych, związane z rozpoczęciem współpracy z wielkimi koncernami – obawa
przed zbytnią ingerencją firm w działalność naukowców,
▶▶
brak na Uczelni tradycji współpracy z prywatnymi
firmami,
▶▶
polityka Uczelni i jej podejście do komercjalizacji,
▶▶
niechęć części pracowników naukowych do komercjalizacji.
Innowacje
technologiczne
Przedstawione poniżej ogólne propozycje, do wdrożenia na uczelniach wyższych, mogłyby
w znacznym stopniu usprawnić proces komercjalizacji badań:
▶▶ bardziej aktywna i otwarta postawa placówek oraz ich większa gotowość i lepsze przygotowanie
do współpracy z przedsiębiorstwami,
▶▶
szersza, bogatsza oferta/podaż nowych, nowoczesnych rozwiązań naukowo technicznych,
▶▶
większe urynkowienie wyników prac B+R; powinny być one bliższe praktyki, łatwiejsze we
wdrażaniu,
▶▶
usprawnienie zarządzania, finansowania i funkcjonowania sektora badań i rozwoju; wówczas
jego oferta byłaby szersza, bardziej nowatorska i tańsza,
▶▶
dążenie do ustanowienia bliższych, trwałych związków między sferą B+R a firmami, zwłaszcza
małymi i średnimi (w różnych formach),
▶▶
przybliżenie młodzieży akademickiej do praktyki, zwłaszcza do laboratoriów przemysłowych;
ten postulat dotyczy głownie wyższych uczelni.
Pod adresem przedsiębiorstw również można sformułować długą listę postulatów. Firmy,
zwłaszcza MSP, powinny:
▶▶ utrzymywać stałą współpracę z placówkami naukowymi w kraju, a także za granicą; nic lepiej
nie integruje jak wspólny projekt badawczy,
▶▶
prowadzić szerszą niż dotąd współpracę naukowo–techniczną z innymi przedsiębiorstwami,
nawet konkurentami, zarówno krajowymi, jak i zagranicznymi,
▶▶
przeznaczać więcej środków na zakup licencji technicznych, wyników prac B+R i usług
doradczych,
▶▶
bardziej angażować się w obrót wynalazczy między firmami oraz między nimi a jednostkami
sektora B+R,
▶▶
ściśle współpracować zarówno z dostawcami dóbr zaopatrzeniowo–inwestycyjnych, które
mogą być nośnikami nowej techniki, jak również z odbiorcami, którzy mogą być inspiratorami
nowych rozwiązań naukowo technicznych,
▶▶
nawiązywać i utrzymywać współpracę z tzw. instytucjami otoczenia biznesu w zakresie postępu
technicznego, w tym zwłaszcza z jednostkami infrastruktury transferu techniki,
▶▶
rozszerzać kontakty z jednostkami samorządu terytorialnego,
▶▶
wypracować i działać zgodnie z odpowiednią strategią rozwoju technicznego przedsiębiorstwa,
▶▶
wypracowywać własną kulturę innowacyjną, nie tylko wśród kadry menedżerskiej, ale całej
załogi,
▶▶
zwiększać zatrudnienie wysoko kwalifikowanych pracowników naukowo technicznych i zapewnić
szerszy zakres szkoleń,
▶▶
zadbać o większy ich udział w targach krajowych i zagranicznych,
▶▶
tworzyć własne systemy informacji naukowo–technicznej,
▶▶
bardziej aktywnie poszukiwać środków finansowych na badania i rozwój – zarówno ze źródeł
publicznych, jak i prywatnych.
Proces transformacji wyników projektu badawczego do praktyki można umownie ująć w następujących fazach:
▶▶ prace przygotowawcze (powinny zacząć się jeszcze zanim projekt się zakończy); chodzi tu
m.in. o marketing, zawiązanie współpracy, partnerstwa itd.,
▶▶
podjęcie decyzji co do sposobu (formy) przepływu, np. sprzedaż wyników badań, licencji itp.;
tutaj ważna jest również kwestia ochrony praw własności intelektualnej,
d/
92-93
▶▶
decyzja, kto zajmie się organizacją tego przepływu:
placówka, w której powstało nowe rozwiązanie
naukowo–techniczne lub może lepiej oddać to w ręce
profesjonalistów, tzn. instytucji pomostowej,
▶▶
zawarcie umowy(ów) z partnerem(ami): producentem,
pośrednikiem, bankiem, oraz jej zrealizowanie,
▶▶
pomoc we wdrożeniu i komercjalizacji (na miejscu
w firmie wdrażającej) oraz kontrola tych prac – leży
to w interesie placówki, która opracowała nowe rozwiązanie naukowo–techniczne,
▶▶
dokonanie oceny procesu transformacji, wspólnie
z partnerami. Wszystko to powinno złożyć się na
umiejętne zarządzanie transferem wiedzy naukowo–
technicznej.
Innowacje
technologiczne
Bibliografia
G. Banerski, A. Gryzik, K. Matusiak, M. Mażewska, E. Stawasz, Raport z badań: Przedsiębiorczość
akademicka w Polsce, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009.
J. Barta, R. Markiewicz, Prawo autorskie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2008.
K. Brzozowska, Bussines angels na rynku kapitałowym, CeDeWu, Warszawa 2008.
M.Capiga, H. Ogrodnik, Ryzyko w działalności przedsiębiorstwa, banku i zakładu ubezpieczeń, AE,
Katowice 2007.
Sz. Charkiewicz, E. Dobosz, M. Gędłek, M. Kruk, A. Podgórka, Wzornictwo przemysłowe
w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości,
Warszawa 2008.
R. Drozdowski, A . Zakrzewska, K. Puchalska, M. Morchat, D. Mroczkowska, Wspieranie
postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości, Warszawa 2010.
M. Gędłek, Wynalazki w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Urząd Patentowy
Rzeczpospolitej Polskiej, Warszawa 2008.
P. Głodek, Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005.
P.Głodek, M. Gołebiowski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, PARP,
Warszawa 2006.
M. Grzeszczak, A. Szewc, K. Zioło, Umowy jako prawne narzędzie transferu innowacji, PARP,
Warszawa 2006.
V. Jog, C. Suszyński, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, CIM, Warszawa 2005.
A. Kukliński, Gospodarka oparta na wiedzy: Wyzwanie dla Polski w XXI wieku, KBN,
Warszawa 2001.
S. Kwiatkowski, Społeczeństwo innowacyjne, PWN, Warszawa 1990.
R. Maik, A. Gołoś, K. Szczerbacz, P. Walkiewicz, Raport z badania: Strategiczne źródła informacji
w działalności przedsiębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010.
Małopolski Regionalny Program Operacyjny 2007 – 2013.
red. D. Markiewicz, Komercjalizacja wyników badań naukowych – krok po kroku, Centrum
Transferu Technologii Politechniki Krakowskiej, Kraków 2009.
red. K. B. Matusiak, Innowacje i Transfer Technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005.
red. K. Matusiak, J. Guliński, Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii
i komercjalizacji wiedzy, PARP, Warszawa 2010.
K. Matusiak, J. Guliński, System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce – siły
motoryczne i bariery, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010.
Narodowy Plan Rozwoju 2007 – 2013, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy, Organizacja Narodów Zjednoczonych
ds. Rozwoju Przemysłowego UNIDO, Biuro Promocji Inwestycji i Technologii w Warszawie,
Warszawa 2004.
red. A. Pyrża, Poradnik wynalazcy, UP RP KIG, Warszawa 2009.
Organizacja transferu technologii w sieciach instytucji otoczenia biznesu, Małopolska Szkoła
Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006.
red. B. Pilitowski, Komercjalizacja Innowacji – wybrane zagadnienia prawne, ekonomiczne
i społeczne, Wyd. Cursor, Warszawa 2010.
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007 – 2013, Warszawa 1 października 2007.
d/
94-95
Przedsiębiorczość akademicka i transfer technologii –
warunki sukcesu, Zeszyt V, M. Dzierżanowski, M. Ryżejno,
S. Szultka, D. Trzmiela, Instytut Badań nad Gospodarką
Rynkową, Gdańsk 2008.
Raport z badania podaży innowacji w ramach projektu
„Rynek Innowacji w Małopolsce”, Małopolska Szkoła
Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2006.
Akty prawne
Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny
(Dz. U. nr 16, poz. 93, z późn. zm.), Ustawę z dnia 6
kwietnia 1984 r. o fundacjach (tekst jednolity Dz. U. z 1991
r. nr 46, poz. 203 z późn. zm.) Ustawa z dnia 25 lipca
1985 r. o jednostkach badawczo–rozwojowych (tekst
ujednolicony Dz. U. z 1985 r. Nr 36, poz. 170).
Raport – Bariery współpracy przedsiębiorców i ośrodków
naukowych, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego,
Warszawa 2006.
Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu
nieuczciwej konkurencji (Dz.U. z 2003 r., Nr 153,
poz. 1503).
Regionalna Strategia Innowacji Województwa
Małopolskiego na lata 2008 – 2013.
Ustawa z dnia 13 października 1995 r. o zasadach
ewidencji i identyfikacji podatników i płatników (tekst
jednolity: Dz. U. z 2004 r. nr 269, poz. 2681 z późn. zm.),
Ustawa z dnia 20 sierpnia 1997 r. o Krajowym Rejestrze
Sądowym (tekst jednolity Dz. U. z 2007 r. nr 168, poz. 1186
z późn. zm.).
J. Świderska, Quasi – fundusze Venture Capital. Publiczne
wsparcie innowacyjnych MSP, Diffin, Warszawa 2008.
P. Tamowicz, Przedsiębiorczość akademicka. Spółki Spin
off w Polsce, PARP, Warszawa 2006.
J.W. Tkaczyk, R. Willa, M. Świstak, Fundusze Unii
Europejskiej 2007 – 2013. Cele – Działania – Środki,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, 2008.
H. Tomaszewska – Przewodnik po gospodarce opartej na
wiedzy, Technologie i Przemysł, Wiosna 2004.
Twój świat własności intelektualnej, PARP, Warszawa 2005.
Uszczegółowienie Małopolskiego Regionalnego Programu
Operacyjnego na lata 2007 – 2013.
K. Wach, Jak założyć własną firmę w Polsce, Instytut
Wspierania Przedsiębiorczości w Krakowie, Urząd Miasta
Krakowa, Kraków 2006.
J. Woroniecki, Nowa gospodarka: miraż czy rzeczywistość?
Doktryna, praktyka, optyka OECD, w: Gospodarka
oparta na wiedzy – wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN,
Warszawa 2001.
M. Załucki, Prawo własności intelektualnej – repetytorium,
Centrum Doradztwa i Informacji Defin, Warszawa 2008.
L. Zienkowski, Wiedza a wzrost gospodarczy,
Wyd. naukowe Scholar, Warszawa 2003.
Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach
(tekst jednolity Dz. U. z 2001 r. nr 79, poz. 855 z późn. zm.).
Ustawa z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo działalności
gospodarczej (Dz. U. nr 101, poz. 1178 z późn. zm.).
Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. – Prawo własności
przemysłowej (Dz.U. z 2003 r., Nr 11 9, poz. 11 7 z późn. zm).
Ustawę z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek
handlowych (Dz. U. nr 94, poz. 1037, z późn. zm.).
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 30 lipca 2002 r.
w sprawie wyłączenia niektórych kategorii porozumień
dotyczących transferu technologii spod zakazu
porozumień ograniczających konkurencję (Dz.U. Nr 137,
poz. 11 52).
Ustawa z dnia 14 marca 2003 r. o dokonywaniu
europejskich zgłoszeń patentowych oraz skutkach patentu
europejskiego w Rzeczypospolitej Polskiej (Dz.U. Nr 65,
poz. 598).
Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku
publicznego i wolontariacie (Dz. U. nr 96, poz. 873
z późn. zm.), Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie
działalności gospodarczej (tekst jednolity Dz. U. z 2007
r. nr 155, poz. 1095 z późn. zm.), Ustawa z dnia 8
października 2004 r. o zasadach finansowania nauki (Dz.
U. nr 238, poz. 2390 z późn. zm), Konwencja monachijska
o udzielaniu patentów europejskich, (Dz.U. z 2004 r., Nr 79,
poz. 737 i 738.
Ustawa z dnia 4 marca 2005 r. o europejskim zgrupowaniu
interesów gospodarczych i spółce europejskiej (Dz. U.
nr 62, poz. 551 z późn. zm.), Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r.
Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz. U. nr 164, poz. 1365
z późn. zm.).
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 24 grudnia 2007 r.
w sprawie Polskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej
(PKD) (Dz. U. nr 251, poz. 1885).
Innowacje
technologiczne
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 28 maja 2008 r. w sprawie programu
“Kreator innowacyjności – wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej” (Dz. U. nr 98, poz. 639).
Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o obrocie instrumentami finansowymi (Dz.U. Nr 183 poz. 1538 z poźn. zm.).
Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów
finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych (Dz. U. Nr 184,
poz. 1539 z poźn. zm.).
Ustawa z dnia 5 lipca 2007 r. o zmianie ustawy o jednostkach badawczo–rozwojowych (Dz. U. z 2007
r. Nr 134, poz. 934).
Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych (Dz. U. z 2010 r. Nr 96, poz. 618).
Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki (Dz. U.
z 2010 r. Nr 96, poz. 620).
Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz.U. Nr 94 poz. 1037 z poźn. zm.).
Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe (Dz.U. Nr 140, poz. 939 z poźn. zm.).
Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. Nr 16 poz. 93 z poźn. zm.).
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 30 lipca 2002 r. w sprawie wyłączenia niektórych kategorii
porozumień dotyczących transferu technologii spod zakazu porozumień ograniczających konkurencję
(Dz.U. Nr 137, poz. 11 52).
d/
96-97

Podobne dokumenty