docEkspert do spraw innowacji - podręcznik
download 
Reklamacja Transkrypt
Ekspert do spraw innowacji - podręcznik
EKSPERT DO SPRAW INNOWACJI EKSPERT DO SPRAW INNOWACJI Innowacje MARKETINGOWE Innowacje ORGANIZACYJNE s.31 s.11 Innowacje TECHNOLOGICZNE Innowacje PROCESOWE s.73 s.49 (właściciel) Spis treści Specyfika funkcjonowania MSP na rynku – działalność innowacyjna w ujęciu badań empirycznych .............................. 5 Czynniki konkurencyjności polskich MSP ......................................................................................................................................................... 8 Znaczenie innowacji ..................................................................................................................................................................................................... 8 Moduł: Innowacje organizacyjne ......................................................................................................................................................................... 11 Innowacje wielką szansą ......................................................................................................................................................................................... 13 Zasady skutecznej innowacji .................................................................................................................................................................................. 16 Podstawowe typy innowacji ................................................................................................................................................................................... 17 Innowacje organizacyjne w relacjach z otoczeniem ................................................................................................................................. 20 Innowacje w relacjach z otoczeniem: źródła przewagi konkurencyjnej – łańcuch wartości Portera ........................... 20 Innowacje w relacjach z otoczeniem – prawa własności do innowacji ......................................................................................... 23 Innowacje w zakresie organizacji miejsca pracy ....................................................................................................................................... 23 Budowa strategii firmy w oparciu o model 7S McKinsey’a ................................................................................................................... 26 Czynniki kształtujące branżę – model „5 sił” Portera ............................................................................................................................. 28 Podsumowanie ............................................................................................................................................................................................................. 29 Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 29 Moduł: Innowacje marketingowe ........................................................................................................................................................................ 31 Wstęp .................................................................................................................................................................................................................................. 33 Znaczenie innowacji w budowaniu strategii w tym strategii marketingowych ......................................................................... 34 Elementy marketingu – mix .................................................................................................................................................................................. 36 Cykl życia produktu/usługi ..................................................................................................................................................................................... 37 Macierz BCG ................................................................................................................................................................................................................... 38 Wprowadzanie innowacji na rynek .................................................................................................................................................................... 40 Instrumenty analizy otoczenia i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku ............................................................ 40 Badania potrzeb rynku w zakresie popytu na innowacje ...................................................................................................................... 42 Nowe trendy w marketingu .................................................................................................................................................................................... 43 Znaczenie innowacji marketingowych w budowaniu strategii przedsiębiorstwa .................................................................... 44 Bibliografia ....................................................................................................................................................................................................................... 47 Moduł: Innowacje procesowe ................................................................................................................................................................................ 49 Wstęp .................................................................................................................................................................................................................................. 51 Innowacje procesowe w przedsiębiorstwie .................................................................................................................................................. 52 Innowacje procesowe – dobre praktyki ............................................................................................................................................................ 53 Proces innowacji i RSI .............................................................................................................................................................................................. 54 Sieciowanie i klastry, jako źródło innowacji procesowych w sektorze Mikro i MSP .............................................................. 56 Źródła innowacji w przedsiębiorstwie ............................................................................................................................................................. 58 Zarządzanie innowacjami ........................................................................................................................................................................................ 61 Źródła finansowania innowacji ............................................................................................................................................................................ 62 Prawo patentowe i ochrona własności intelektualnej ............................................................................................................................ 64 Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 69 Akty prawne .................................................................................................................................................................................................................... 71 Moduł: Innowacje technologiczne ....................................................................................................................................................................... 73 Innowacje technologiczne w MSP ....................................................................................................................................................................... 75 Innowatorzy i wizjonerzy – dobre praktyki .................................................................................................................................................... 76 Strategia innowacji ...................................................................................................................................................................................................... 77 Kreatywność i komunikacja .................................................................................................................................................................................. 80 Gospodarka oparta na wiedzy ............................................................................................................................................................................... 81 Cechy innowacyjnego przedsiębiorstwa ......................................................................................................................................................... 82 Podmioty wspierające innowacje technologiczne ..................................................................................................................................... 84 Wdrażanie innowacji technologicznych – formy prawne podmiotów ............................................................................................. 88 Podsumowanie ............................................................................................................................................................................................................. 92 Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 95 Akty prawne ................................................................................................................................................................................................................... 96 Niniejszy podręcznik stanowi materiał dedykowany uczestnikom projektu „Ekspert ds. innowacji”, realizowanego przez Małopolską Agencję Rozwoju Regionalnego S.A., współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, PO KL Priorytet VIII Regionalne Kadry Gospodarki, Działanie 8.1. Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w Regionie, Poddziałanie 8.1.1. Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw. Podręcznik stanowi jeden z elementów uzupełnienia procesu szkoleniowego. Porusza aspekty praktyczne innowacji. Przedmiotowy podręcznik opatrzony został bibliografią, która umożliwia uczestnikom poszerzenie wiedzy na temat innowacji również po zakończeniu zajęć z trenerem. Przedsiębiorstwa są dzisiaj czymś innym niż były w latach pięćdziesiątych czy siedemdziesiątych, przyczyną takiego stanu rzeczy jest proces ich rozwoju, któremu podlegają wszystkie organizacje, a zwłaszcza przedsiębiorstwa. Według Pierścionka, rozwój przedsiębiorstwa oznacza skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, dostosowujące je do ciągle zmieniającego się otoczenia. Dostosowania te są skuteczne, jeżeli zapewniają przedsiębiorstwu osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, co stanowi warunek niezbędny do jego utrzymania się na rynku. Rozwój w tym ujęciu oznacza zatem: wprowadzenie nowych elementów do systemu przedsiębiorstwa, poprawę jakości istniejących w systemach elementów i zmiany struktur systemów. Jest przede wszystkim zjawiskiem jakościowym, polegającym na wprowadzeniu innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz innowacji w dziedzinie organizacji i zarządzania, w tym również zarządzania kadrami i marketingu. [Pierścionek 1996, s.11] Specyfika funkcjonowania MSP na rynku – działalność innowacyjna w ujęciu badań empirycznych W pierwszej połowie 2011 roku prowadzenie działalności innowacyjnej zadeklarowało 23% przedsiębiorców ankietowanych przez Ministerstwo Gospodarki, Departament Prognoz i Analiz. Z opublikowanego raportu wynika, że częściej taką działalność prowadzą przedsiębiorstwa średniej wielkości prowadzone przez osoby z wykształceniem wyższym ( tab.1). Tab. 1. Odsetek małych i średnich przedsiębiorstw wprowadzających innowacje w 2011 roku w podziale na wielkość przedsiębiorstwa. Wielkość przedsiębiorstwa Odsetek przedsiębiorstw, które wprowadziły innowacje Mikro 20 Małe 28 Średnie 43 Źródło: [opracowanie na podstawie: MG, nr 2/2011]. a/ 4-5 W latach 2008–2010 najbardziej popularne w polskim sektorze MSP były innowacje produktowe. Prawie 27% małych i średnich przedsiębiorstw wdrożyło innowacje produktowe, czyli o ponad 12% więcej niż innowacje procesowe. Z analizy danych zawartych w tabeli 2 wynika, że bez względu na wielkość przedsiębiorstwa innowacje produktowe są częściej wdrażane niż procesowe. wynika, iż mikro przedsiębiorstwa są mniej skłonne do innowacji. Jeśli już podejmują takie inwestycje to przeważają innowacje typu produktowego i marketingowego nad procesowymi, a zwłaszcza organizacyjnymi. Najbardziej popularnym typem innowacji w 2011 roku były innowacje produktowe, które wprowadziło co dziesiąte ankietowane przedsiębiorstwo. Innowacje procesowe Tab. 2. Odsetek przedsiębiorstw, które w latach 2008–2010 wdrożyły innowacje procesowe lub wprowadziło 5% przedsięproduktowe. biorców, a nietechnologiczne Odsetek przedsiębiorstw inwestujących w innowacje 4%. Kilka procent firm wprodanego typu wadziło więcej niż jeden typ Wielkość przedsiębiorstwa innowacji. Innowacje Innowacje procesowe produktowe Różnica Zamiar wprowadzenia innoMSP ogółem 111,5 137,0 25,5 wacji w 2012 roku zadeklarowała co piąta firma, ale Mikro 25,2 38,2 13,0 aż 43% zadeklarowało brak takiego zamiaru, 38% responMałe 36,4 46,4 10,0 dentów nie wiedziało jeszcze jaką podejmie decyzję w tym Średnie 49,9 52,4 2,5 zakresie. Źródło: [opracowanie Joanna Duda na podstawie raportu PKPP Lewiatan, 2011]. Przedsiębiorcy inwestowali również w innowacje typu organizacyjnego i marketingowego. Analizując cały sektor MSP można zauważyć przewagę innowacji marketingowych nad organizacyjnymi, ale rozpatrując poszczególne wielkości przedsiębiorstw można wywnioskować, że tylko w przedsiębiorstwach mikro przeważają innowacje marketingowe nad organizacyjnymi. Natomiast w podmiotach małych i średnich jest tendencja odwrotna (tab. 3). W 2011 roku najwięcej przedsiębiorców za czynniki wzrostu innowacyjności (65%) uznało wzrost popytu na rynku polskim, uproszczenie dostępu do funduszy unijnych (56%), konkurencję ze strony innych, bardziej innowacyjnych firm (50%) oraz podobnie jak w latach 2007–2008, łatwiejszy dostęp do kredytów bankowych (prawie 43%). Wyniki badań zamieszczono w tabeli 4. Jak wynika z danych zamieszczonych w tabeli 4, w latach 2007–2011, za najważniejszy czynnik wzrostu innowacyjTab. 3. Odsetek przedsiębiorstw, które w latach 2008–2010 wdrożyły innowacje organizacyjne lub ności przedsiębiorcy uznali: marketingowe. wzrost popytu na oferowane Odsetek przedsiębiorstw inwestujących w innowacje przez nich produkty i usługi. danego typu Za drugi ważny czynnik uznaWielkość przedsiębiorstwa no lepszy dostęp do źródeł Innowacje organiInnowacje finansowania w postaci barzacyjne marketingowe Różnica dziej dostępnych kredytów MSP ogółem 119,4 112,5 -6,9 bankowych oraz środków wsparcia z programów unijMikro 26,4 31,4 5,0 nych. Przedstawione wyniki wskazują również, że w 2011 Małe 38,6 35,8 -2,8 roku zainteresowanie środkami unijnymi znacznie wzroŚrednie 54,4 45,3 -9,1 sło. W latach 2007–2008 przedŹródło: [opracowanie: Joanna Duda na podstawie raportu PKPP Lewiatan, 2011]. s i ę b i o rc y p o d c h o d z i l i w bardziej sceptyczny sposób Jak wynika z danych zaprezentowanych w tabelach 2 i 3, do tego źródła współfinansowania inwestycji, dlatego też w latach 2008–2010 większość firm średnich wdrożyła nie uznali tego czynnika za stymulujący wzrost przynajmniej jedną innowację do praktyki. Z analizy danych innowacyjności. Tab. 4. Czynniki zwiększające innowacyjność polskich firm z sektora MSP w opinii przedsiębiorców w latach 2007–2011. a/ Czynniki zwiększające innowacyjność Czynniki zwiększające innowacyjność polskich firm z sektora MSP Odsetek przedsiębiorstw w 2011 Odsetek przedsiębiorstw w 2007–2008 Wiedza o badaniach prowadzonych w różnych ośrodkach w Polsce 21,8 9,6 Wiedza o innowacyjnych rozwiązaniach wprowadzanych przez konkurentów w branży 40,4 11,5 Dostęp do kredytów na innowacje na preferencyjnych warunkach 42,8 46,0 Uproszczenie dostępu do funduszy unijnych w UE 47,7 – Konkurencja ze strony innych bardziej innowacyjnych firm 50,0 5,0 Uproszczenie dostępu do funduszy unijnych w Polsce 56,7 – Popyt na rynku polskim 65,4 43,6 Źródło: [opracowanie własne na podstawie: Duda J., 2008, raport PKPP Lewiatan, 2011]. W latach 2011–2012 w innowacje zamierza inwestować prawie 56% małych i średnich przedsiębiorstw. Planowana jest podobna struktura inwestycji do tej z trzech ostatnich lat. Z taką różnicą, że skłonnych do wdrożenia innowacji produktowych będzie o prawie 9% mniej, natomiast organizacyjnych o ponad 3% więcej. Innowacje procesowe i marketingowe planuje wprowadzać podobna ilość przedsiębiorców (tab.5). Tab. 5. Odsetek przedsiębiorstw inwestujących w innowacje w latach 2008–2012. Odsetek przedsiębiorców inwestujących w innowacje Rodzaj innowacji 2008–2010 2011–2012 Różnica Produktowe 29,6 20,7 -8,9 Procesowe 39,3 40,2 0,9 Organizacyjne 28,1 31,4 3,3 Marketingowe 32,2 33,1 0,9 Źródło: [opracowanie własne na podstawie raportu PKPP Lewiatan, 2011]. 6-7 Tab. 6. Czynniki decydujące o rozwoju i konkurencyjności polskiego sektora MSP, w latach 2003−2008, 2011. Odsetek przedsiębiorców Wyszczególnienie: 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2011 Cena 51,9 51,9 57,6 64,3 57,3 52,0 15,4 Jakość produktów/usług 20,0 20,9 18,7 15,2 21,7 26,8 43,4 Jakość obsługi klienta 9,4 9,5 9,6 5,9 5,6 5,5 15,3 Wąska specjalizacja 5,7 5,8 6,2 4,2 4,3 5,6 8,3 Zdolność dostosowania produkcji do wymagań klienta 5,6 5,6 4,7 5,5 2,9 3,8 9,8 Nowatorski charakter produktów, usług 1,7 1,8 1,0 0,6 0,9 0,2 2,4 Źródło: [opracowanie własne na podstawie: raportów PKPP Lewiatan, 2005, 2007, 2011; Duda J., 2010]. Czynniki konkurencyjności polskich MSP Na przestrzeni lat 2003–2008 czynniki decydujące o rozwoju i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw polskich praktycznie się nie zmieniały. Jak przedstawiono w tabeli 6 przedsiębiorcy konkurowali głównie ceną, czyli tworzyli bardzo nietrwałą i łatwą do imitacji przez konkurentów strategię. Taka postawa nie sprzyja stabilnym warunkom funkcjonowania przedsiębiorstw. Inne czynniki takie jak: innowacyjność produktów czy usług, ich nowatorski charakter, unikatowość czy umiejętność dostosowania do indywidualnych potrzeb klienta miały znikome znaczenie. W roku 2011 można zauważyć bardzo wyraźną zmianę. Przedsiębiorcy nie konkurowali już ceną, a jakością produktów i usług oraz jakością obsługi klienta. Taka zmiana postawy może wynikać z następujących faktów. W ostatnich latach marże przedsiębiorstw były już na bardzo niskim poziome i kontynuowanie strategii opartej o niską cenę w wielu przypadkach kończyło się utratą ich płynności finansowej. Drugim istotnym powodem zmiany strategii budowania pozycji konkurencyjnej była konieczność sprostania konkurencji na wspólnym rynku Unii Europejskiej. Ankietowani przedsiębiorcy określili również grupę czynników, które w ich opinii będą decydowały o rozwoju przedsiębiorstw przez najbliższe 2–4 lata (tab.7). Jak wynika z danych zaprezentowanych w tabeli obok (tab.7), przedsiębiorcy przewidują utrzymanie się aktualnej tendencji, czyli budowania pozycji konkurencyjnej na JRE w oparciu o kształtowanie odpowiedniego poziomu jakości produktów i świadczonych usług. Znaczenie innowacji Innowacje i procesy innowacyjne są od jakiegoś już czasu przedmiotem zainteresowań wielu badaczy. W literaturze przedmiotu można spotkać wiele definicji tego pojęcia. Słowo „innowacja” pochodzi od łacińskiego „innovatio”, co oznacza odnowienie. Zatem innowacja stanowi wartość dla organizacji, społeczności, cywilizacji, wprowadzaną przez człowieka, bądź jakość dotyczącą jej celów lub sposobów realizacji. Pojęcie innowacji w ekonomii wprowadził J. Schumpeter, który określił jej zakres bardzo szeroko: „działalność innowacyjną zdefiniowano jako: działalność związaną z przygotowaniem i uruchomieniem wytwarzania nowych lub udoskonalonych materiałów, wyrobów, urządzeń, usług, procesów lub metod, przeznaczonych do wprowadzenia na rynek albo innego wykorzystania w praktyce”. Zakres pojęcia w ujęciu proponowanym przez J. Schumpetera jest bardzo szeroki i obejmuje wszystkie Tab. 7. Czynniki, które będą w opinii przedsiębiorców, decydowały o konkurencyjności w latach 2012–2015. Wyszczególnienie Cena Odsetek przedsiębiorców zmiany o charakterze technicznym i organizacyjnym, jakie mogą mieć miejsce w jednostkach gospodarczych. 16,4 Z kolei w opinii P. Durckera innowacje przenikają Jakość produktów/usług 42,8 wszystkie sfery działalności firmy. Mogą to być Jakość obsługi klienta 11,7 zmiany produktu, zmiany w zakresie marketingu, Wąska specjalizacja 7,2 w zakresie organizacji oraz w metodach zarządzania. Zdolność dostosowania Autor proponuje by zmiany produkcji do wymagań 11,8 te traktować jako systemoklienta we [P.Durcker, 1998], które Wprowadzanie na rynek polegają na aktywnym idenbardziej innowacyjnych 2,3 tyfikowaniu zmian w otoproduktów czeniu oraz systematycznej analizie możliwości ich Kompetentni, dobrze wykorzystania dla tworze2,0 zmotywowani pracownicy nia kolejnych innowacji. Jako główne czynniki innowacji Źródło: [opracowanie na podstawie raportu PKPP Lewiatan, 2011]. P. Drucker uważa czynniki niespodziewane, takie jak: potrzeba procesu, zmiany w strukturze branży albo strukturze rynku, zmiany ludności (demografia), zmiany w postrzeganiu, nową wiedzę zarówno naukową jak i nienaukową. [P. Drucker, 2004] Również szerokie ujęcie innowacji zawarte jest w podręczniku Oslo Manual. Jest to dokument wydany przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD), zawierający omówienie metod zbierania oraz interpretacji wskaźników dotyczących innowacji. Według Oslo Manual pod pojęciem innowacji należy rozumieć wprowadzanie nowych lub istotnie zmienionych (ulepszonych, zmodernizowanych) wyrobów (produktów materialnych, usług), procesów lub rozwiązań w zakresie organizacji i zarządzania. Kryterium nowości w odniesieniu do wprowadzania innowacji jest oceniane z punktu widzenia danej firmy i może obejmować zarówno samodzielne opracowania, jak również rozwiązania zaadoptowane przez otoczenie. Z pojęciem innowacji wiążą się również terminy, takie jak: „wynalazek”, „nowość” czy „modyfikacja”. Z definicji zawartej w słowniku języka polskiego, wynalazek to wynalezienie lub wymyślenie czegoś. [Słownik języka polskiego, 2006]. Wynalazczość opisuje chwile powstania nowości, nowego rozwiązania technicznego lub technologicznego, opracowanie związku chemicznego lub rozwiązań informatycznych. Natomiast innowacja reprezentuje element przenikania się i adoptowania wynalazków w nowe produkty, usługi, procesy. Innowacja ma miejsce gdy wskazuje sposób, jak wykorzystać wynalazek i wpleść go do procesu wytwarzania dóbr lub usług, w taki sposób, aby były przydatne dla ludzi i ich środowiska. Pojęcie innowacji obejmuje szeroki zakres działań przedsiębiorstw, dlatego warto wskazać, celem uporządkowania tego zjawiska, na kilka podziałów wyróżnianych w literaturze przedmiotu. a/ 8-9 Pierwszy z nich dotyczy nowatorstwa innowacji. Tu zwykle dokonuje się podziału ze względu na stopień rozpowszechniania danego rozwiązania. Wyróżnia się nowości na skalę światową innowacje absolutne, (pierwsze zastosowanie na świecie), nowości w skali rynku, na którym działa przedsiębiorstwo (innowacje w skali kraju czy regionu) oraz nowości tylko z punktu widzenia danego przedsiębiorstwa. W uproszczeniu można dokonać podziału na innowacje rzeczywiste i naśladownictwo. Polskie MSP często występują w roli naśladowców, to jednak również można zaliczyć jako przejaw ich kreatywności. Na innowacje można również spojrzeć z punktu widzenia ich znaczenia dla organizacji. Wyróżnia się tu innowacje przyrostowe (incremental innovations) oraz radykalne (radical innovations). [S. Hagenhoff, 2008] Innowacje przyrostowe powstają w wyniku usprawniania procesów produkcyjnych lub komercyjnych, a ponieważ zwykle są tworzone krok po kroku, mają mniej rewolucyjny charakter niż innowacje radykalne. [D. Klonowski, 2009] Natomiast innowacje radykalne tworzą nowe produkty lub procesy, które całkowicie zmieniają tradycyjne funkcjonowanie rynku. [R. McAdam, P. Stevenson, G. Armstrong, 2000] Inny podział, który nawiązuje do strategii innowacji, to podział na innowacje defensywne i ofensywne. [J.R. Ortt, P.A. van der Duin, 2008] Te pierwsze oparte są na informacjach na temat pozycji konkurencyjnej i potrzeb rynkowych, z kolei te drugie są tworzone na podstawie informacji o naukowych i technologicznych odkryciach, w celu zajęcia korzystnej pozycji konkurencyjnej na rynku. „Ekspert ds. innowacji” Moduł: Innowacje organizacyjne Monika Danicka–Żuk a Innowacje wielką szansą ......................................................................................................................................................................................... 13 Zasady skutecznej innowacji .................................................................................................................................................................................. 16 Podstawowe typy innowacji ................................................................................................................................................................................... 17 Innowacje organizacyjne w relacjach z otoczeniem ................................................................................................................................. 20 Innowacje w relacjach z otoczeniem: źródła przewagi konkurencyjnej – łańcuch wartości Portera ........................... 20 Innowacje w relacjach z otoczeniem – prawa własności do innowacji ......................................................................................... 23 Innowacje w zakresie organizacji miejsca pracy ....................................................................................................................................... 23 Budowa strategii firmy w oparciu o model 7S McKinsey’a ................................................................................................................... 26 Czynniki kształtujące branżę – model „5 sił” Portera ............................................................................................................................. 28 Podsumowanie ............................................................................................................................................................................................................. 29 Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 29 Innowacje organizacyjne a/ Innowacje wielką szansą O innowacjach słyszymy dziś wszędzie: że są niezbędne, że napędzają rozwój całej gospodarki, że są motorem napędzającym zmiany na lepsze, ale też, że jest ich za mało, że niewiele firm i instytucji ma podejście innowacyjne. Nam, jako zwykłym przedsiębiorcom, innowacje kojarzą się z firmami z obszaru nowych technologii, IT, Internetu, biotechnologii czy przemysłu opartego na najnowszych osiągnięciach naukowych. Może nie raz zadaliśmy sobie pytanie: co mogę ulepszyć w moim biznesie, jak zmienić działanie organizacji, aby była wydajniejsza, bardziej skuteczna i konkurencyjna – ale nie kojarzymy tego z podejściem innowacyjnym – a to jest właśnie pierwszy krok do myślenia i działania innowacyjnego. Innowacje organizacyjne tworzą ludzie dla ludzi Innowacyjne produkty i rozwiązania tworzą firmy, które inwestują w pracowników. Przeprowadzone za 2010 r. badania w zakresie innowacji w polskich przedsiębiorstwach wskazują na to, iż ponad 40% z badanych firm w ciągu 12 miesięcy wprowadziło innowacje w zakresie ulepszeń produktów i usług, metod produkcji oraz zwiększyło zatrudnienie. ¼ z tych przedsiębiorstw potwierdziła wzrost zysku w ciągu tych 12 miesięcy. Zwraca to uwagę na fakt, iż istnieje silny związek pomiędzy rozwojem przedsiębiorstw, a inicjacją działań zmierzających do podnoszenia kwalifikacji pracowników. 78% firm określanych jako silnie rozwijające się podejmowało inwestycje w rozwój kadr. Odsetek przedsiębiorstw inwestujących w rozwój kadr w 2010 r. Ogółem podjęte działania niepodjęte działania Stagnacyjne Słabo rozwijające się Rozwijające się Silnie rozwijające się 0% 20% 40% 60% 80% 100% Źródło: M.Kocór, A. Strzembońska, Jakich pracowników potrzebują polscy pracodawcy? Raport z badań pracodawców i ofert pracy realizowanych w 2010 r. w ramach projektu Bilans Kapitału Ludzkiego, Warszawa 2011. Pomimo tego Polska ciągle lokuje się poniżej przeciętnego poziomu europejskiego. W rankingu „Innovation Union Scoreboard, 2010”, na 27 krajów Unii Europejskiej Polska zajęła 22 miejsce. 12-13 Innowacje, a organizacja (firma) Innowacje, a w szczególności innowacje organizacyjne, mogą być wprowadzone w dowolnym obszarze firmy. Zmiany dotychczasowych zasad funkcjonowania – w tym zasad organizacji pracy – powinny prowadzić do zmian jakościowych i ilościowych w firmie. Nie ma i raczej nie będzie „złotego przepisu” na wypracowywanie innowacji organizacyjnych w firmach. Przedstawione w dalszej części skryptu modele i narzędzia powinny ułatwić indywidualną analizę własnej firmy i wskazać miejsca, w których możemy wprowadzić zmiany – w tym zmiany, które możemy określić jako innowacje organizacyjne. Proces myślenia pro– innowacyjnego – od czego zacząć? Myślenie systemowe, to „ogarnianie” całości, to umiejętność dostrzegania zależności i powiązań w otaczającym nas świecie. Pozwala realizować świadomie cele i zadania konkretnego działu firmy przez wszystkich członków zespołu. „CAŁOŚĆ TO WIĘCEJ NIŻ SUMA JEJ CZĘŚCI” (Arytoteles 384–322 p.n.e) Jak wykorzystać myślenie systemowe w kontekście innowacji? Las można oglądać z bliska, przykładając lupę do kory pojedynczego drzewa, bądź z daleka oglądając go z lotu ptaka. Za każdym razem uzyskamy inne informacje o tym samym lesie. Przykład lasu niech będzie analogią. Popatrzmy na swoją firmę „z góry” analizując ją jako całość, a następnie skupmy się na jej poszczególnych obszarach i zastanówmy, co możemy zmienić, gdzie nasze innowacje organizacyjne mogą być użyteczne lub wręcz potrzebne. Przykład pijaka z „Małego Księcia” A. Saint de Exupery’ego bardzo dobrze ilustruje zasadę, że im bardziej naciskamy, chcemy zmienić model myślenia tym trafiamy na większy opór. – Co robisz? – Piję. – Dlaczego pijesz? – Aby zapomnieć. – O czym zapomnieć? – Że się wstydzę. – Czego się wstydzisz? – Że piję. Im alkoholik bardziej chce wytrzeźwieć, tym bardziej uświadamia sobie swój stan, i tym bardziej pragnie sięgnąć po butelkę (tzw. zjawisko sprzężenia zwrotnego). Sposób myślenia systemowego będzie przyczynkiem do analizy firmy pod kątem wprowadzenia innowacji organizacyjnych. Myślenie systemowe łatwo można przedstawić poprzez obraz góry lodowej zanurzonej w oceanie. Zdarzenia: krąg dyskusji politycznych, społecznych, biznesowych Wzorce: analiza zdarzeń z punktu widzenia czasu i przestrzeni w jakich zachodzą, trendy Struktury systemowe: analiza zależności występujących pomiędzy pojedynczymi zjawiskami Modele myślowe: głęboko zakorzenione przekonania, sposoby postrzegania i myślenia, które są dla nas tak oczywiste, że często nie uświadamiamy sobie ich istnienia. To sprawia, iż ludzie siedzący wewnątrz systemu nie są w stanie ogarnąć struktur, które wpływają na ich zachowania. Próbują przeprowadzić zmiany systemowe wywierając nacisk, co przeważnie daje efekt przeciwny do zamierzonego. Źródło: Maja Wilczyńska, Świadome zarządzanie, BusinessCoaching. Innowacje organizacyjne Na co dzień działamy według utartych schematów, nie oznacza to, że nie mamy potrzeby wprowadzenia zmian czy innowacji, ale obawiamy się co one nam przyniosą – zmiana niesie niewiadomą. Innowacje mogą przełamać krąg „pijaka” i wnieść nową jakość działania. Organizacja jest otwartym systemem społeczno–technicznym, składającym się z ludzi (wraz z ich celami, wartościami, umiejętnościami i motywacją do działania) i aparatury (narzędzi, wyposażenia, maszyn itp.), zorientowanym na osiąganie celów i mającym określoną strukturę – sposób uporządkowania. Zmiana myślenia o organizacji na myślenie systemowe jest podejściem niezwykle trudnym i można ją porównać np. do zmian w ruchu drogowym z prawostronnego na lewostronny. Każda organizacja powinna być nastawiona na osiąganie celów oraz usprawnianie procesów w 4 wymiarach: ▶▶ społecznym (regulacje prawne, świadczenia społeczne); ▶▶ właścicielskim (wskaźniki finansowe, wydajność procesów, cele strategiczne); ▶▶ pracowniczym (zadowolenie pracowników, wypalenie zawodowe, podwyżki płac i awanse); ▶▶ konsumenckim (zadowolenie klienta, wydajność procesów, jakość produktów/usług). SPOŁECZEŃSTWO WŁAŚCICIEL PRACOWNIK KONSUMENT Źródło: opracowanie własne. Innowacje organizacyjne mogą dotyczyć każdego z wyżej wymienionych 4 obszarów. Każde działanie zmieniające sposób funkcjonowania firmy na lepsze – jest innowacją organizacyjną. Tym ma to większe znaczenie iż sektor małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) pełni bardzo istotną funkcję gospodarczą i społeczną, tzn. kreuje postawy przedsiębiorcze w społeczeństwie, poprzez wskazywanie szans i możliwości samozatrudnienia, osiągnięcia sukcesu, a w ten sposób zmianę statusu społecznego. MSP to każda działalność gospodarcza posiadająca zorganizowaną formę prawną. Dla celów niniejszego szkolenia przyjmujemy, iż są to: ▶▶ osoby prowadzące działalność na własny rachunek, ▶▶ przedsiębiorstwa rodzinne, ▶▶ spółki prawa handlowego prowadzące działalność gospodarczą. Organizacje (firmy) nieustannie starają się zdobyć przewagę stosując w tym celu liczne narzędzia (m.in. wprowadzając innowacje organizacyjne), które mogą przyczynić się do pokonania konkurencji. W ostatecznym rozrachunku zawsze wygrywają te organizacje, których produkty i usługi są po prostu lepsze jakościowo. a/ 14-15 Definicja innowacji Przez innowację rozumie się wprowadzenie do praktyki w przedsiębiorstwie nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do: produktu (towaru lub usługi), procesu, marketingu lub organizacji. ▶▶ Istotą innowacji jest wdrożenie nowości do praktyki. ▶▶ Wdrożenie nowego produktu (towaru lub usługi) polega na zaoferowaniu go na rynku. ▶▶ Wdrożenie nowego procesu, nowych metod marketingowych lub nowej organizacji polega na ich zastosowaniu w bieżącym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Prawdziwa innowacyjność nie jest tylko „przebłyskiem geniuszu”. Innowacja jest szczególnym narzędziem przedsiębiorców, za pomocą którego ze zmiany czynią okazję do podjęcia nowej działalności gospodarczej lub do świadczenia nowych usług. […] Przedsiębiorcy powinni w celowy sposób szukać źródeł innowacji, szukać zmian i ich objawów, wskazujących na okazję do skutecznej innowacji. Powinni także znać i stosować zasady skutecznej innowacji. Zasady skutecznej innowacji Historia innowacji pokazuje, iż tylko innowacje celowe, wynikające z analizy, systemu ciężkiej pracy, znajomości podstaw działalności pozwalają na osiąganie wyjątkowych wyników. Innowację trzeba wpisać w politykę firmy. Dlatego, że wymaga ona dokonywania okresowych przeglądów, odrzucania tego wszystkiego co zużyte, przestarzałe i nieefektywne, a także tego co jest wynikiem pomyłek, błędów i źle skierowanych wysiłków. Innowacja nie musi oznaczać wielkiego przełomu (innowacje radykalne), równie cenne są te powstające codziennie w polskich firmach, a wzmacniające ich pozycję na rynku. Innowacyjność to także stan umysłu: otwartość, kreatywność, twórcze myślenie, pozytywne nastawienie do zmian i chęć ich wdrażania. Ważny dla innowacyjnych firm jest także rozwój ich najbliższego otoczenia instytucjonalnego. Polski biznes powinien bardziej wykorzystywać wiedzę i efekty badań naukowych. 3 warunki skuteczności innowacji 1. Innowacja jest pracą wymagającą wiedzy, a często ogromnej pomysłowości. 2. Innowacja musi być dla innowatora ważna i mieć sens, aby w pełni mógł on wykorzystać swoje mocne strony. 3. Innowacja musi być zawsze blisko rynku, orientować się na rynek i być inspirowana przez zachowania uczestników gry rynkowej. Innowacje organizacyjne Podstawowe typy innowacji a/ innowacje innowacje ORGANIZACYJNE PROCESOWE innowacje innowacje MARKETINGOWE PRODUKTOWE INNOWACJE Źródło: opracowanie własne w oparciu o Podręcznik Oslo Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3 OECD/EC 2005. Powyższy schemat obrazuje w uproszczeniu 4 typy innowacji w podejściu systemowym zaprezentowanym w Podręczniku Oslo, który w wydaniu trzecim prezentuje ujednolicone stanowisko 30 państw OECD oraz Eurostatu. Według zaprezentowanej w Podręczniku Oslo typologii innowacje definiowane są jako: Innowacje organizacyjne: to zmiany w przyjętych przez firmę zasadach działania, w organizacji miejsca pracy, w stosunkach firmy z otoczeniem. Innowacje marketingowe: to zmiany w projekcie produktu, w opakowaniu, w metodzie promocji i dystrybucji produktu, w metodach kształtowania cen wyrobów i usług. Innowacje produktowe: to wprowadzenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu/usługi. Innowacje procesowe: to wdrożenie nowej, udoskonalonej metody produkcji lub dostawy, zmian w zakresie technologii, urządzeń oraz/lub oprogramowania. nowa metoda organizacji miejsca pracy nowa metoda organizacyjna INNOWACJE ORGANIZACYJNE nowa zasada w relacjach z otoczeniem Źródło: opracowanie własne w oparciu o Podręcznik Oslo Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3 OECD/EC 2005. Powyższy rysunek schemat ilustruje podział innowacji organizacyjnych. 16-17 Innowacje organizacyjne Organizacja do pewnego stopnia przypomina żywy organizm, dlatego często reaguje podobnie jak on. Wyrazem tego mogą być problemy i kryzysy, które są często na porządku dziennym firm. Problem organizacyjny to zadanie, którego nie można rozwiązać za pomocą dotychczasowych środków, wymaga on znalezienia innowacyjnego rozwiązania. Z kolei kryzys w organizacji powstaje wówczas, kiedy wyczerpują się możliwości dalszego efektywnego funkcjonowania organizacji, tkwiące w jej dotychczasowych rozwiązaniach strukturalnych. Według koncepcji cyklu życia organizacji kryzys może stać się czynnikiem dynamizującym instytucję. Bardzo ważne jest jednak wczesne dostrzeżenie kryzysu, opracowanie kierunków eliminacji jego źródeł oraz wdrożenia zmian w organizacji W części innowacji organizacyjnych, dotyczących nowych metod organizacyjnych, znaczące miejsce zajmuje tematyka „uporządkowania" struktur organizacyjnych i rozdziału pracy. Poniższe 2 przykłady Modeli Struktury Organizacyjnej (tradycyjny i nowoczesny) ukazują jak wpływają one na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, jego pracowników, odnośnie uczenia się i udostępniania wiedzy, systemów szkoleń i zarządzania procesami w firmie. Znaczna cześć organizacji w wymiarze globalnym zmierza do wdrożeń struktur innowacyjnych. Dotychczasowy, tradycyjny model wygląda w przybliżeniu tak: Metoda Organizacyjna: Model struktury tradycyjnej Definicja: Nowa metoda organizacyjna to ciąg czynności, zdarzeń lub szerzej procesów zmierzających do przemodelowania organizacji jako całości lub tylko jej części w z góry określonym celu. Dyrektor Asystent Dyrektora Metody organizacyjne to zatem określone wzorce postępowania, na które składają się 2 elementy: instrument badawczy w postaci modelu oraz sposób wykorzystania tego instrumentu. Według Encyklopedii Organizacji i Zarządzania (1982) „model oznacza uproszczony obraz struktury organizacji czyli formalnego podziału zadań, władzy i informacji oraz funkcjonowania tj. sekwencji stanów określających relacje względem siebie poszczególnych części organizacji, a także relacje organizacja – otoczenie”. Zmiany w zakresie metod organizacyjnych podnoszą poziom zadowolenia z pracy (a tym samym wydajności pracy), wpływają na wzrost wartości i jakości działań firmy, jednocześnie zwiększając popyt lub obniżając koszty. Do innowacji w zakresie przyjętej przez firmę metody organizacyjnej zalicza się m.in. wdrożenie: ▶▶ zasad dotyczących uczenia się i udostępniania wiedzy w ramach firmy, ▶▶ systemu kształcenia i szkolenia pracowników, ▶▶ pierwszego systemu zarządzania produkcją, ▶▶ systemu zarządzania łańcuchem dostaw, ▶▶ systemów zarządzania jakością (np. ISO). Z-ca Dyrektora ds Sprzedaży Z-ca Dyrektora ds Finansów Z-ca Dyrektora ds Produkcji Kierownik Zespołu Sprzedawców Kierownik Zespołu Księgowych Kierownik Zespołu Brygadzistów Źródło: opracowanie własne. W tego typu strukturze wprowadzanie innowacji organizacyjnych – nakierowanych na całą firmę jest utrudnione, ponieważ: ▶▶ organizacja jest zbiurokratyzowana oraz ma jasno określone i rozbudowane hierarchie (niezależne działy; sprzedaż, produkcja, księgowość itp.) często nie współpracujące, tylko będące albo odbiorcą, albo dostawcą określonych czynności: np. dział finansowy przygotowuje raporty finansowe, a dział sprzedaży jest jedynie odbiorcą danych. ▶▶ kultura przedsiębiorstwa przypisuje duże znaczenie statusowi stanowiska pracy – jest ono zazwyczaj wąsko wyspecjalizowane, trudno przekazywać wiedzę innym współpracownikom, rozwiązania innowacyjne są ograniczone do działów lub grup stanowisk. Z tego względu występuje utrudniona dystrybucja wiedzy, współpraca pomiędzy poszczególnymi obszarami: czyli dział finansowy nie rozumie problemów sprzedaży dostarczając im w raportach „suche” dane. Pracownicy nie mają motywacji do poszerzania własnej wiedzy. Innowacje organizacyjne ▶▶ aktywność zespołów nastawiona jest na spełnienie oczekiwań przełożonych, którzy jednoosobowo decydują o innowacjach. W takim wypadku zanika inicjatywa, która jest głównym czynnikiem wzbudzania innowacji organizacyjnych. Pracownicy są nakierowywani jedynie na skuteczną realizację celów, a przełożony na ich egzekucję, żadnej ze stron nie zależy na premiowaniu inicjatyw pro–innowacyjnych. Rozwój zawodowy jest ograniczony do wąskich wymagań stanowiska. Powstaje pytanie: jak możemy przełożyć ten tradycyjny model, który opisuje dużą firmę na małe lub mikroprzedsiębiorstwo? Odpowiedzią jest analiza: jak podzielone są obowiązki pomiędzy pracowników, ich wzajemne zależności i obszary współpracy. To nasza często nieformalna lub tylko nieopisana struktura organizacyjna. Model analizy 7S przedstawiony w dalszej części skryptu będzie pomocny w określeniu i opisaniu naszej obecnej struktury organizacyjnej, która, mimo tego, że jest płaska (o poziomy zarządzania), często jest skomplikowana pod względem funkcjonalnym i zadaniowym. Metoda Organizacyjna: Model struktury innowacyjnej Sprzedaż Finanse Produkcja Projektant Kontroler finansowy Sprzedawca Kontroler jakości Kosztorysant Brygadzista Źródło: opracowanie własne. Powyższy model jest charakterystyczny dla organizacji zorientowanej na innowacje organizacyjne. ▶▶ Stwarza on ogromne możliwości rozwoju osobistego każdego pracownika. Pracownicy poszczególnych obszarów są zobligowani do realizacji zadań na danym stanowisku w oparciu o współpracę z pracownikami innych działów. Przytaczany przykład ze struktury organizacyjnej tradycyjnej, gdzie dział finansowy przygotowywał raporty finansowe dla działu sprzedaży bez wzajemnej współpracy – tutaj ma inny wymiar: dane do takich sprawozdań powstają wspólnie ze sprzedawcą, kosztorysantem i osobami z działu produkcji. Dla pracowników oznacza to szersze kompetencje, łatwość zrozumienia celowości działań pracowników innych obszarów, szansę na wspólną bądź też indywidualną inicjatywę i możliwość wprowadzania innowacji organizacyjnych w metodzie organizacyjnej. Wymusza wręcz ciągły rozwój zawodowy, podnoszenie kwalifikacji i kompetencji. ▶▶ Daje możliwość samodzielnego realizowania swoich zadań w środowisku pracy. Pracownik łatwiej utożsamia się z całą firmą, czuje się osobiście odpowiedzialny za realizowane zadania, ponieważ ma większą swobodę i możliwość współpracy – w tym dystrybucji własnej wiedzy i doświadczeń. Powstaje w firmie kultura pracy otwarta na uznanie i docenienie indywidualnego wkładu w realizację wspólnych celów. ▶▶ Orientacja na realizację zadań daje pracownikom poczucie spełnienia płynące z wykonywanej pracy, która jest wysoko oceniana i ma duże znaczenie dla firmy. Przykładowe raporty finansowe zbudowane w oparciu o dane zebrane z różnych obszarów często zaczynają być wykorzystywane wspólnie do innych celów – pracownicy szukają innowacyjnych sposobów ich wykorzystania. Wzrost zaangażowania i odpowiedzialności jest cenny dla obu stron: pracodawcy i pracownika. Zwiększa się efektywność i jakość pracy. Następuje samoistna dystrybucja wiedzy i kompetencji wewnątrz firmy. a/ 18-19 ▶▶ Pracownik może liczyć na dodatkowe wynagrodzenie finansowe za jego wkład w sukces przedsiębiorstwa. Im efektywniej są wykorzystywane zasoby przedsiębiorstwa, tym łatwiej jest uzyskać zakładane progi rentowności czy sprzedaży. Pracodawcy premiują działania pracowników zmierzające do wprowadzenia innowacji organizacyjnych w metodach organizacyjnych, ponieważ prowadzą zazwyczaj do obniżania kosztów lub zwiększania przychodów. Motywacja pracowników jest premiowana i zachęca do ciągłej aktywności i samodzielności. Pracodawca zyskuje zgrany zespół, dobrą markę na rynku i wymierne korzyści biznesowe. Pytanie: jak możemy przełożyć innowacyjny model struktury organizacyjnej, który opisuje dużą firmę na małe lub mikroprzedsiębiorstwo? Po przeprowadzeniu analizy z modelu 7S i ustaleniu jak obecnie wygląda struktura organizacyjna oraz organizacja pracy w firmie – należy poszukać jedynie obszarów, w których nie jesteśmy zadowoleni z obecnego stanu. W tych miejscach należy rozpocząć zmiany. Do innowacyjnych metod organizacji pracy należy zatem również obszar wprowadzania nowych praktyk biznesowych. Proces ten może być wynikiem przebudowy struktury organizacyjnej firmy na innowacyjną (opis powyżej) lub to nowe praktyki biznesowe inicjują wewnętrzne zmiany organizacji na bardziej innowacyjną. Oba modele „dojścia” są równie skuteczne, nie ma znaczenia więc, od którego z nich proces zmian nastąpi. W praktykach biznesowych najczęściej spotykanymi innowacjami będzie zbudowanie i wprowadzenie w życie np. zasad bestpractice, modeli dystrybucji wiedzy, wprowadzenia wcześniej nieużywanych, zintegrowanych systemów kontroli czy rozliczeń, zarządzanie łańcuchem dostaw (przykład poniżej w dziale innowacje w relacjach z otoczeniem), wprowadzaniu zintegrowanego systemu kształcenia i rozwoju kadr firmy i wiele innych, których nie sposób wymienić, ponieważ innowacje w metodzie organizacyjnej mogą obejmować każdy dowolny fragment organizacji lub też całą firmę. W relacjach z otoczeniem innowacje organizacyjne są wprowadzane przede wszystkim w dwóch aspektach: konieczności dostosowania zasad działania firmy pod względem wymogów prawnych (przepisy prawne, wymogi branżowe, zasady prowadzenia księgowości i finansów firmy, prawa własności, patenty). Drugi aspekt związany z wprowadzaniem standardów działania. Tutaj działania innowacyjne polegają min. na wprowadzaniu zasad kontroli jakości dla dostawców, podwykonawców, outsourcing części aktywności firmy niebędących jej działalnością podstawową tylko pomocniczą, nawiązanie współpracy z jednostkami badawczymi i naukowymi – o ile do tej pory nie była ona realizowana. Innowacje w relacjach z otoczeniem: źródła przewagi konkurencyjnej – łańcuch wartości Portera System „łańcucha wartości Portera” pozwala dokładnie określić działania firmy, które prowadzą do uzyskania przewagi nad konkurentem w branży. Łańcuch wartości jest sekwencją działań biznesowych, w której z punktu widzenia końcowego odbiorcy, w każdym jej ogniwie następuje wzrost wartości produktu i usługi. Wg oficjalnej terminologii CIMA Model łańcucha wartości pozwala na spojrzenie na organizację z lotu ptaka, na to co robi oraz na sposób, w jaki jej działania biznesowe są zorganizowane. Im bardziej firma dba o swoich klientów, tym większe osiąga zyski, a tym samym rośnie jej wartość w stosunku do konkurentów. Innowacje organizacyjne w relacjach z otoczeniem Według Portera w działalności każdej organizacji można wyodrębnić 9 obszarów aktywności oraz dokonać ich analizy pod kątem budowania łańcucha wartości. To jest model, na który składają się poszczególne działania organizacji (od pozyskania zasobów, poprzez ich przetworzenie i dodanie wartości celem dostarczenia klientowi) oraz zależności zachodzące pomiędzy nimi. Nowoczesne, innowacyjne podejście do organizacji obejmuje również relacje z otoczeniem. Innowacja jest procesem integrującym działania wewnętrzne firmy z jej otoczeniem biznesowym, społecznym i klienckim. Dobra komunikacja z urzędami, partnerami i współpracownikami zewnętrznymi firmy może stanowić również cenne źródło informacji, jakie innowacje organizacyjne firma może lub powinna wprowadzić. Bardzo istotnym, we właściwym zrozumieniu działania modelu łańcucha wartości, jest uświadomienie sobie, iż działania biznesowe są czym innym niż funkcje biznesowe. ▶▶ Funkcje biznesowe są utożsamiane z poszczególnymi działami w organizacji (produkcji, finansów, itd.). Odzwierciedlają formalną strukturę organizacji oraz podział pracy. Innowacje organizacyjne ▶▶ Działania są dokładnie tym, co się dzieje oraz wykonanymi już zadaniami. Działania są środkami jakie organizacja wykorzystuje celem budowania wartości swoich produktów. Działania generują koszty, ale także w powiązaniu z innymi aktywnościami tworzą produkt lub usługę, która generuje przychody. Dostawa i magazynowanie Zarządzanie Produkcja Marketing Działania podstawowe Łańcuch wartości Działania wspomagające Sprzedaż Kadry Technologia Zasoby Serwis Źródło: CIMA, Performance Management, 2012 – opracowanie własne. Wyróżniamy 2 kategorie działań: ▶▶ podstawowe ▶▶ wspomagające. Działania podstawowe Opis Dostawa i magazynowanie Uzyskiwanie, składowanie i magazynowanie zasobów produkcyjnych oraz wyrobów gotowych wraz z ich dostawą do klientów (gospodarka magazynowa, transport, kontrola zapasów, pakowanie, testowanie, itd.). Produkcja Przetwarzanie zasobów źródłowych w wyrób finalny. Zasobami źródłowymi nie są tylko materiały. „Ludzie” są również „szczególnymi zasobami źródłowymi” zwłaszcza w sektorze usług. Marketing Dostarczenie klientom informacji o wyrobie, nakłonienie ich do jego zakupu (reklama, promocja). Sprzedaż Przekazanie wyrobu na rzecz klienta. Serwis Zamontowanie, naprawa, rozbudowa, dostarczanie części. Działania wspomagające Opis Zasoby Pozyskiwanie zasobów źródłowych dla działań podstawowych (to jest nabywanie materiałów, półfabrykatów, itp.). Technologia Projektowanie wyrobów, usprawnianie technologii produkcji i/ lub gospodarki odpadami. Kadry Rekrutacja, szkolenia, rozwój i wynagradzanie ludzi. Zarządzanie Planowanie, finanse, kontrola jakości. Źródło: CIMA, Performance Management, 2010 – opracowanie własne. a/ 20-21 Łańcuch dostaw to system podmiotów oraz kanałów dystrybucji, który pozwala na pozyskanie materiałów, ich przetworzenie w półprodukty i wyroby gotowe oraz dystrybucję tych wyrobów do klientów. (Ganeshan and Harrison, Zarządzanie łańcuchem dostaw) Do st aw ca su ro w có w Zarządzanie łańcuchem dostaw Dystrybutor Producent ca at aw yk st br Do ółfa p Klient Klient Klient Łańcuch dostaw ów aw ca su ro w có w Podwykonawca Do st Źródło: CIMA, Performance Management, 2010 - opracowanie własne. I tak na przykład: producent samochodów może posiadać zakład, w którym są one montowane i wykańczane. Niektóre części oraz korpus samochodu są produkowane przez niego niemniej jednak większość podzespołów jest nabywana od dostawców zewnętrznych. Ci, z kolei, mogą wytwarzać te podzespoły we własnym zakresie lub też mogą je kupować u swoich podwykonawców. Tym samym tak producent, dostawcy jak i podwykonawcy mogą nabywać surowce takie jak np. blacha od różnych dostawców. W rezultacie końcowy produkt, jakim jest gotowy samochód, jest sprzedawany klientowi poprzez sieć dealerów samochodowych. Podejście tradycyjne Takie podejście oznacza konieczność prowadzenia ciągłej walki konkurencyjnej w podziale marży osiągniętej ze sprzedaży danego produktu pomiędzy wszystkich uczestników łańcucha dostaw. Zatem ciężar wysiłków koncentruje się tutaj na negocjacjach w zakresie uzyskania jak najniższych cen i jak najlepszych warunków zakupu, a nie na jakości oferowanego klientowi produktu. Podejście innowacyjne (łańcuch e–dostaw) Zarządzanie łańcuchem e–dostaw to jednakowe podejście do wszystkich kupujących i sprzedających, uczestniczących w łańcuchu dostaw, jako do całości, celem wzrostu wartości produktu i zwiększenia zadowolenia klientów poprzez podnoszenie wydajności oraz eliminację strat. ▶▶„Nowoczesne” podejście do zarządzania łańcuchem dostaw wykorzystuje Internet oraz systemy informatyczne (m.in. klasy Enterprise Resource Planning/ERP) celem handlowego wykorzystania informacji tak szybko jak jest ona publicznie udostępniana. W szczególności chodzi o informacje dotyczące zamówień klientów, poziomu zapasów, cenników, itp. ▶▶ Wykorzystanie EDI (tzn. elektronicznej wymiany danych) pozwala na określenie potrzeb i gustów klientów zanim nowe produkty zostaną zaprezentowane klientom. Wykorzystanie internetu i nowych technologii pozwala na wychodzenie „naprzeciw” potrzebom klientów. Najistotniejszym czynnikiem w zakresie wdrażania zmian w systemie „łańcucha e–dostaw” jest czas, w jakim wymagania klientów mogą zostać spełnione. Innowacje organizacyjne Innowacje w relacjach z otoczeniem – prawa własności do innowacji Kluczową rolę w konstruowaniu mechanizmów prawnych ochrony innowacji odgrywa polityka publiczna. Dane o stosowanych rodzajach metod oraz ich względnym znaczeniu mogą służyć twórcom polityki dla maksymalizacji korzyści ekonomicznych i społecznych wynikających z praw własności intelektualnej. W prawie europejskim definicja know–how zawarta jest w Rozporządzeniu nr 772/2004 w sprawie stosowania art. 81 ust. 3 Traktatu do kategorii porozumień o transferze technologii. Stanowi ona, iż know–how to pakiet nieopatentowanych informacji praktycznych, wynikających z doświadczenia i badań, które są: ▶▶ niejawne, czyli nie są powszechnie znane lub łatwo dostępne; ▶▶ istotne, czyli ważne i użyteczne z punktu widzenia wytwarzania produktów objętych umową; ▶▶ zidentyfikowane, czyli opisane w wystarczająco zrozumiały sposób, aby można było sprawdzić, czy spełniają kryteria niejawności i istotności. Definicja przyjęta przez Międzynarodową Izbę Handlową w Paryżu jako know–how określa całokształt wiadomości, czyli fachowej wiedzy oraz doświadczeń w zakresie technologii i procesu produkcyjnego dla określonego wyrobu. Istnieją sformalizowane i niesformalizowane metody ochrony innowacji. Sformalizowane metody ochrony innowacji: ▶▶ patenty; ▶▶ rejestracja wzorów; ▶▶ znaki towarowe; ▶▶ prawa własności intelektualnej; ▶▶ umowy o zachowaniu poufności i tajemnice handlowe. Niesformalizowane metody ochrony innowacji: ▶▶ tajemnice nieobjęte umowami w obrocie prawnym; ▶▶ złożoność konstrukcyjna produktów; ▶▶ znacząca przewaga czasowa nad konkurencją. Każda firma decydująca się na wprowadzenie innowacji powinna zapewnić nowemu pomysłowi właściwą ochronę. Innowacje w zakresie organizacji miejsca pracy Do innowacji w zakresie organizacji miejsca pracy zalicza się m.in. wdrożenie: ▶▶ nowego podziału zadań wśród pracowników; ▶▶ nowej struktury organizacyjnej w firmie; ▶▶ integracji działalności np. działu sprzedaży i produkcji. Obecny trend, mocno powiązany z budową, w coraz większej liczbie firm, nowoczesnych struktur organizacyjnych (innowacyjnych) wręcz wymusza zastosowanie a/ 22-23 decentralizacji odpowiedzialności pracowników. To z kolei prowadzi do zmian w zarządzaniu zespołami (np. zespoły zadaniowe składają się z osób pracujących w różnych obszarach firmy). Czyli wcześniejsze zmiany same narzucają kolejne innowacyjne rozwiązania. Przykładem może być pełnienie 2 funkcji w ramach 1 stanowiska: inżynier w kilkunastoosobowej firmie produkującej oprogramowanie dla stacji benzynowych na 1/2 etatu jest jednocześnie produkt managerem (ze względu na wiedzę merytoryczną) i zajmuje się kontaktem z klientem w dziale sprzedaży. Pytanie: ile z naszych małych i mikro firm w ten sposób wykorzystuje pracowników? Z naszych doświadczeń wynika, że coraz więcej. Zarządzanie wiedzą Procesy zarządzania wiedzą przeważnie pełnią rolę wspierającą inne kluczowe procesy biznesowe, które wprost decydują o konkurencyjności firmy. Punktem wyjścia jest wyróżnienie dwóch stanów: posiadania wiedzy albo jej braku na poziomie przedsiębiorstwa i pracownika. Posiadanie wiedzy przez pracownika, oznacza najprościej ujmując, że on wie i jest zdolny użyć tej wiedzy w pracy. Natomiast posiadanie wiedzy przez firmę można rozumieć tak, że przedsiębiorstwo jest świadome posiadania i dostępności określonej wiedzy przez jego pracowników lub przechowywania i dostępności odpowiednich informacji w repozytoriach, które w dzisiejszych czasach przybierają formę rozbudowanych systemów operacyjnych. Najistotniejszą sprawą w zarządzaniu wiedzą jest nie tyle jej samo posiadanie ile świadomość tego w jakim celu ją użyć. A to dlatego, iż w końcowym rozrachunku pracownicy dojdą do wniosku, że wprowadzone przez przedsiębiorstwo zmiany faktycznie uprościły im życie. Najważniejszą rzeczą, o jakiej należy myśleć w sprawach organizacji, jest to, czy wprowadzone przez firmę zmiany strukturalne ułatwią pracę ludziom. Schemat podziału głównych procesów zarządzania wiedzą. Wiedza firmy Jest Brak Weryfikacja Transfer Brak Wiedza pracownika Jest Transfer Innowacja Źródło: M.Żmigrodzki. Proste procesy zarządzania wiedzą, www.e-gov.pl. Innowacje organizacyjne W zakresie zarządzania wiedzą, proces innowacji przykładowo może opierać się o model strategicznego rozwiązywania problemów, zaprezentowany na rysunku poniżej: Uproszczony model strategicznego rozwiązywania problemów Problem Intuicja Problem Dane Żródło: Raisel E.M., Friga P.N. The McKinseyMind. Understanding and Implementing the Problem Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm., McGraw–Hill Companies, 2002. Niewielkie przedsiębiorstwa o jednorodnej i od lat tradycyjnej technologii produkcji nie wymagają wdrażania innowacyjnych systemów zarządzania wiedzą w branży. Wdrożona nowa technologia sama z siebie nie wnosi wartości dodanej dla organizacji. Niezbędne jest wykorzystanie jej celem wzrostu korzyści z tego płynących. Techniki twórczego rozwiązywania problemów w połączeniu z analizą 7S lub 5 sił Portera ułatwi nam proces inicjacji działań pro–innowacyjnych w obszarze innowacji organizacyjnych. Etapy: ▶▶ etap przygotowawczy (identyfikacja problemu, określenie jego zasięgu lub siły wpływu na organizację); ▶▶ etap generowania pomysłów na zmianę/y (na podstawie zebranych danych, własnych doświadczeń, wiedzy itp.); ▶▶ etap wartościowania pomysłów (tutaj wybieramy rozwiązanie optymalne dla firmy). Innowacje w obszarze organizacji miejsca pracy – zadaniowy system wynagradzania i elastyczny system pracy Zadaniowy system wynagradzania jest najbardziej liberalną formą kształtowania relacji „pracodawca – pracownik” zwiększającą wolność pracy, promującą samodzielność w pracy więc elementy niezbędne w nowoczesnym modelu zarządzania firmą. Wymagania dotyczące usprawnień powinny być wpisane w zakres zadań każdego pracownika. W czasach kryzysu i niepewności dobrym rozwiązaniem na wprowadzanie innowacji w firmie może być wdrożenie systemu drobnych usprawnień (metoda Kaizen/Lean). Ma on zachęcać pracowników, by w obrębie własnego stanowiska czy procesów dokonywali pewnych drobnych zmian usprawniających pracę. W zamian pracownicy są dodatkowo wynagradzani. Pracownik osiąga cenne dla siebie korzyści w zamian za realizację zadań (osiąganie celów) stawianych przez organizację, a sama organizacja często, dzięki tej metodzie po agregacji pomysłów i rozwiązań pracowników może opracować innowacyjne rozwiązania organizacyjne. a/ 24-25 Do nowoczesnych narzędzi wynagradzania pracowników promujących postawę pro–innowacyjną wprowadza się elementy motywacji niefinansowej w systemie zadaniowym, do których zalicza się: ▶▶ Uznanie: formalne i nieformalne podziękowania dla pracownika za jego osiągnięcia (podkreślenie mocnych stron pracownika). ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ Stworzenie możliwości osiągnięcia sukcesów: pracownik wspólnie z menadżerem tak projektuje jego rolę w strukturze, aby umożliwić mu ciągłe rozwijanie i wzbogacanie wykorzystywanych w pracy możliwości. Rozwijanie umiejętności: stworzenie właściwych programów nauczania, w których może uczestniczyć pracownik. Planowanie kariery: dyskusja nad tym, co pracownik może zrobić, aby wybrać ścieżkę kariery najlepszą dla siebie jak i dla firmy. Narzędzia wspomagające wprowadzanie innowacji organizacyjnych Jednymi z wielu narzędzi systemowych, pomocnych we wprowadzeniu nowych metod organizacyjnych są m.in.: ▶▶ model 7S McKinsey’a; ▶▶ model 5 sił Portera. Modele te będą przydatne pod kątem analizy, jakie zasoby będą nam niezbędne do wprowadzenia innowacji organizacyjnych. Oto one: ▶▶ oprzyrządowanie (technoware); ▶▶ umiejętności pracowników (humanware); ▶▶ informacje o możliwościach wykorzystania posiadanego oprzyrządowania (infoware); ▶▶ struktura, w ramach której konkretne osoby stosują konkretne oprzyrządowanie, posługując się konkretnymi informacjami (orgware). Zaangażowanie w pracę: pracownicy angażują się w pracę jeśli są zainteresowani tym co robią. Przekazanie pracownikom odpowiedzialności za efekty wykonywanych przez nich zadań zwiększa ich zadowolenie z pracy. W tym miejscu należy podkreślić, że innowacje organizacyjne są najmniej kosztotwórczym elementem wszystkich wprowadzanych w firmie innowacji. Identyfikacja z firmą: osiągana poprzez połączenie celów indywidualnych pracownika z celami całej organizacji. Budowa strategii firmy w oparciu o model 7S McKinsey’a Takie podejście buduje kulturę usprawnień w firmie. Zadanie – to w ramach systemu zadaniowego – świadomie sprecyzowany zakres działań do wykonania, prowadzący do realizacji określonego efektu. Opracowana przez firmę McKinsey procedura budowania strategii firmy opisuje obszary, na realizacji których firma powinna się koncentrować celem: ▶▶ poprawy bieżących wyników firmy, ▶▶ doprecyzowania skutków budżetowanych zmian, ▶▶ ujednolicenia struktur i procedur, ▶▶ najlepszego wariantu wdrożenia przyjętej przez firmę strategii. Spośród europejskich Top Employers (certyfikat nadawany „7S” (od ang. sharedvalues, strategy, structure, systems, przez Instytut CRF) ponad 90 proc. firm oferuje pracowni- staff, skills, style) to model powszechnie używany do kom możliwość pracy w niepełnym wymiarze czasu lub zarządzaniu zmianą – w naszym przypadku do wproakceptuje elastyczny czas pracy. Telepraca i urlop sabba- wadzania zmian innowacyjnych. Został on opracowany tical znajdują się w ofercie ponad 82 proc. firm. Badania przez konsultantów firmy McKinsey and Co: Watermana, przeprowadzone w Polsce, Francji oraz Włoszech wskazują Petersa, Pascala, Phillipsa. na bardzo wyraźny związek pomiędzy wysokim wskaźnikiem absencji, a niewielkim zaangażowaniem pracodawcy W strukturze modelu „7S” wyróżnia się elementy „twarde” w działania prewencyjne. Im mniej wsparcia oferuje się i elementy „miękkie”. pracownikom, tym więcej nieobecności w pracy. W 2009 r., Polska zajmowała pierwsze miejsce w obszarze absencji w stosunku do innych krajów w Europie. Innowacje organizacyjne WARTOŚCI WSPÓLNE STYL a/ STRATEGIA KWALIFIKACJE STRUKTURA 7S PRACOWNICY PROCEDURY Źródło: opracowanie własne. Elementy „twarde” Opis Strategia Działania, jakie organizacja ma zamiar podjąć, w związku ze zmianami lub w odpowiedzi na zmiany w zewnętrznym jej otoczeniu. Cele ekonomiczne i społeczne, do spełnienia, których zmierza firma. Koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca cele główne, sposoby działania i reguły zachowania się. Struktura Podstawy szczególnego ukształtowania organizacji, uwzględniające jej strategię, rozmiar oraz odmienność rynkową. Struktura organizacyjna. Zbiór formalnych relacji (powiązań) między realnie istniejącymi składnikami organizacji. Procedury Formalne i nieformalne sposoby postępowania, wspomagające realizowanie strategii oraz wdrażanie struktury. Systemy finansowe, zasady zatrudniania, systemy awansowania i oceny pracowników, systemy komunikacji, systemy informacyjne. Elementy „miękkie” Opis Styl Kulturę organizacji budują 2 czynniki: - podstawowe wartości, normy i zaufanie, które były budowane z biegiem czasu i wrosły na stałe w kulturę organizacji; - styl zarządzania: większe znaczenie od tego co manager mówi ma to co robi, jak spędza wolny czas, co przyciąga jego/jej uwagę. Wykreowanie osobowości (bądź też czasami złamanie niewłaściwie wykreowanej osobowości) należy do podstawowych zadań managerów. Sposoby i techniki oddziaływania na podwładnych w celu pobudzenia ich do oczekiwanych zachowań. Pracownicy Zarządzanie kapitałem ludzkim – działania prowadzące do podnoszenia poziomu świadomości kierownictwa, kształtowania podstawowych wartości kadry zarządczej, określające zasady wprowadzania nowych pracowników do firmy, wspomagające zarządzanie ścieżkami kariery pracowników. Kwalifikacje Zestaw indywidualnych kompetencji i możliwości ich rozwoju, charakterystycznych dla całej firmy. Umiejętności całej organizacji i poszczególnych jej członków w zakresie realizowania określonych zadań, ukierunkowanych zarówno na zewnątrz jak i do wewnątrz organizacji. Wartości wspólne Koncepcje przewodnie, podstawowe idee, wokół których rozwijana jest koncepcja biznesowa – muszą być prosto sformułowane i posiadać ogromną wartość wewnątrz organizacji, nawet kosztem tego, iż mogłyby pozostać niezrozumiałe dla osób spoza organizacji. Wartości firmy, które świadczą o jej kulturze i organizacji pracy. 26-27 Czynniki kształtujące branżę – model „5 sił” Portera ▶▶ stopnia złożoności produktu (w sektorze surowców konkurencja jest najmniejsza); ▶▶ kosztów zmiany dostawcy (rywalizacja jest najmniejsza jeśli koszty zmiany dostawcy są wysokie); celów strategicznych konkurencji (im bardziej prowadzona jest strategia agresywnego wzrostu tym poziom rywalizacji jest większy); ▶▶ IZ AC JA N A BY W C Y 5 sił barier wyjścia z branży (wysokie bariery wyjścia wymuszają większą rywalizację). EN NI KI ▶▶ MI AL W Siła przetargowa nabywców Niebezpieczeństwo pojawienia się nowych zamienników ZA RY NOWI GRACZE Niebezpieczeństwo pojawienia się nowych podmiotów Niebezpieczeństwo występowania bardziej konkurencyjnych podmiotów DOS TAW CY Siła przetargowa dostawców Źródło: opracowanie własne. Model „5 sił” Portera jest narzędziem wykorzystywanym przez firmy do budowy strategii. „5 sił” pozwala dokonać przeglądu konkurencji w danej branży/sektorze, w której firma działa lub planuje działać. Model „5 sił" Portera w ujęciu innowacji organizacyjnych pozwoli przeanalizować bieżącą działalność firmy pod kątem zmian usprawniających działanie, obniżenia kosztów, zwiększenis wydajności itp. „Nowi gracze”: bariery wejścia na rynek, które należy określić to m.in.: ▶▶ potrzeby kapitałowe (działalność wysoko/nisko kapitałochłonna); Nabywcy: poziom popytu na dany produkt w branży można oszacować w oparciu o analizę: ▶▶ stopnia koncentracji nabywców (kilku dominujących czy wielu współistniejących); ▶▶ zróżnicowania produktu (standaryzacja produktu); ▶▶ zdolności odbiorców do generowania zysku (stabilność rynku odbiorców); ▶▶ roli jakości produktu i serwisu po sprzedażowego; ▶▶ ryzyka koncentracji i dekoncentracji odbiorców w branży; ▶▶ kosztów zmiany grupy odbiorców. ▶▶ ekonomia skali (wysokie/niskie koszty jednostkowe); ▶▶ koszty dotarcia do klienta; ▶▶ dostęp do kanałów dystrybucji; ▶▶ dostęp do technologii; ▶▶ lojalność w stosunku do marki; ▶▶ ryzyko zamiany dostawcy w konkurenta na rynku; ▶▶ rozpoznawalności marki dostawcy; ▶▶ polityka państwa (podatki, zezwolenia, koncesje, dotacje). ▶▶ zdolności dostawcy do generowania zysku (powody z jakich dostawca może podnieść ceny); Rywalizacja: określenie stopnia walki konkurencyjnej pomiędzy podmiotami z danej branży/rynku polega m.in. na analizie: ▶▶ struktury konkurencji (jeden dominujący podmiot lub wiele małych o takiej samej sile konkurencji); ▶▶ ryzyka integracji dostawców w nowy podmiot stanowiący konkurencję w branży; ▶▶ roli jakości i usług po sprzedażowych (serwis); ▶▶ kontrahentów danego dostawcy (firmy danej branży są kluczowymi odbiorcami dla danego dostawcy); ▶▶ kosztów zmiany dostawcy. ▶▶ struktury kosztów branżowych (wysokie koszty stałe zmuszą konkurencję do wykorzystania pełnej zdolności produkcyjnej co w razie konieczności pozwoli na obniżenie ceny produktu); Dostawcy: dostępność surowców, towarów i usług po określonej cenie na danym rynku może zostać ustalona w oparciu o analizę: ▶▶ stopnia koncentracji dostawców (kilku dominujących czy wielu współistniejących); Innowacje organizacyjne Zamienniki: ryzyko zastąpienia produktu wyrobami wytwarzanymi przez działającą na rynku konkurencję można ustalić w oparciu o analizę: ▶▶ jakości (jakość produktu a jakość zamiennika); ▶▶ otwartości klienta na zakup zamiennika; ▶▶ stosunku ceny do użyteczności zamiennika; ▶▶ kosztów przyjęcia zamiennika (ochrona prawna produktów przed podrobieniem). Podsumowanie Podręcznik przedstawia ogólny zarys tematyki związanej z innowacjami, w szczególności innowacjami organizacyjnymi. Tak naprawdę działania związane z rozwojem dopiero nabierają tempa. W opublikowanym 13 lutego 2012 r. Komunikacie Komisji Europejskiej „Innowacje dla trwałego wzrostu: bio–ekonomia w Europie” zawarte zostały główne elementy strategii dla innowacji i wzrostu do 2020 r. W dokumencie tym podkreśla się ogromną wagę wiedzy, innowacyjności oraz kwalifikacji. Planowane jest dofinansowywanie wszelkich działań w tym obszarze, zarówno na poziomie Europy jak i poszczególnych państw członkowskich. I tak na przykład na program „Ochrona żywności, stabilne rolnictwo, badania i gospodarka morska oraz bioekonomia” przewiduje się wydać do 2020 r. prawie 4,7 biliona euro. Fundusze ukierunkowane zostaną na wszelkie innowacyjne działania, wspierające transfer wiedzy i technologii oraz zarządzanie łańcuchem dostaw. Dlatego powyższe rozważania nie wyczerpują problematyki, a jedynie wstępnie prezentują pole poznawcze. Z pewnością już dziś warto zacząć myśleć o działaniach innowacyjnych w swojej firmie. Być może warto w tym celu rozwijać inicjatywy łączące środowisko naukowe, praktyków, doradców i dostawców rozwiązań zarządzania wiedzą. Cytowane prace Maja Wilczyńska, Świadome zarządzanie, BusinessCoaching. Marcin Żmigrodzki, Proste procesy zarządzania wiedzą, www.e–gov.pl. Bibliografia Podręcznik Oslo, Zasady Gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3 OECD/ EC 2005 wraz z późniejszymi zmianami. Zalecenie 2003/361/WE dotyczące definicji mikroprzedsiębiorstwa oraz małych i średnich przedsiębiorstw, załącznik 2, str. 32. Wyrok NSA z 9 grudnia 2011r., sygn. Akt. II FSK 1114/10. Peter F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, 2009. Jan Carlzon, Moments of Truth, 1987, 107–112. Arthur R.Tenner, Irving J. DeToro, Process Redesign, 2000. Michael Armstrong, Zarządzanie wynagrodzeniami, WoltersKluwer Polska Sp. z o.o., 2009. Artur Kwasek, Przedsiębiorczość, innowacje, technologie., Biuletyn Polish Open University, 9/2007. Monika Dawid–Sawicka, Połowa firm w Polsce nie szkoli pracowników więc słabo się rozwija., Personel PLUS, lipiec 2011. CIMA, Performance Management., BPP Learning Media Ltd., 2010. a/ 28-29 Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence, New York, London: Harper & Row, 2008. Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1982. Andrzej Matlak, Prawo Autorskie w społeczeństwie informacyjnym, Zakamycze 2004. Nitin Nohira, Co naprawdę działa, Harvard Business School, 2004. Rozporządzeniu nr 772/2004 w sprawie stosowania art. 81 ust. 3 Traktatu do kategorii porozumień o transferze technologii (Dz.U. L 123 z 27.4.2004, str. 11—17). Raisel E.M., Friga P.N., The McKinsey Mind. Understanding and Implementing the Problem Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm., McGraw–Hill Companies, 2002. Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. „Innovating for Sustainable Growth: A Bioeconomy for Europe.”, COM (2012) 60 final. Netografia www.parp.gov.pl www.pi.gov.pl www.ksfp.org.pl www.psik.org.pl www.fbt–global.com „Ekspert ds. innowacji” Moduł: Innowacje marketingowe Joanna Duda b Wstęp .................................................................................................................................................................................................................................. 33 Znaczenie innowacji w budowaniu strategii w tym strategii marketingowych ......................................................................... 34 Elementy marketingu – mix .................................................................................................................................................................................. 36 Cykl życia produktu/usługi ..................................................................................................................................................................................... 37 Macierz BCG ................................................................................................................................................................................................................... 38 Wprowadzanie innowacji na rynek .................................................................................................................................................................... 40 Instrumenty analizy otoczenia i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku ............................................................ 40 Badania potrzeb rynku w zakresie popytu na innowacje ...................................................................................................................... 42 Nowe trendy w marketingu .................................................................................................................................................................................... 43 Znaczenie innowacji marketingowych w budowaniu strategii przedsiębiorstwa .................................................................... 44 Bibliografia ....................................................................................................................................................................................................................... 47 Innowacje marketingowe b/ Wstęp W ujęciu marketingowym przez innowacje produktowe rozumie się: ▶▶ produkty całkowicie nowe, zaspokajające potrzeby dotychczas nie zaspokojone, ▶▶ produkty lepiej lub gorzej zaspokajające potrzeby zaspokajane dotąd przez inne produkty. W grupie pierwszej mieszczą się produkty, które zaspokajają potrzeby wcześniej znane, ale nie zaspokajane jak i potrzeby wcześniej nie odczuwane, rozbudzone przez oddziaływania marketingowe. Impulsami pobudzającymi potrzeby są absolutnie innowacje produktowe, które rewolucjonizują konsumpcję (telewizor, nylon). Produkty takie często bardziej przeobrażają rynek niż go eksploatują, tworząc nowe gałęzie przemysłu, produkcji czy nowe rynki. W skład drugiej grupy wchodzą: ▶▶ Produkty o nowych rozwiązaniach funkcjonalnych, wynikających z zastosowania nowych technik i technologii produkcji (np. przedmioty o znanym przeznaczeniu, ale wyrabiane z nowych surowców, z zastosowaniem nowych technologii, o innym przeznaczeniu). ▶▶ Produkty o nowych rozwiązaniach estetycznych, osiągniętych dzięki nowym technikom i technologiom oraz wkładowi artyzmu (nowe modele i wzory obuwia, nowe kształty mebli). Obok produktów nowych wyróżnia się także produkty modernizowane i produkty usprawniane. Celem modernizacji i usprawnień nie jest stworzenie zupełnie nowego produktu, lecz poprawienie już istniejącego. Przeprowadzane zmiany mogą dotyczyć samego produktu (np. poprawa smaku, bezpieczeństwa użytkowania, energochłonności) lub odnosić się do elementów jego wyposażenia (opakowanie, zmiana nazwy, kształtu, sposoby dystrybucji). Po raz pierwszy oficjalnie definiowane pojęcie innowacja marketingowa odnotowano w podręczniku Oslo Manual 2005. Oznacza ono wdrożenie nowej metody marketingowej obejmującej znaczące zmiany w zakresie: wzornictwa i opakowania – np. zmiany w formie i wyglądzie produktu, nie zmieniające jego parametrów technicznych i użytkowych czy zmiany opakowania wyrobów takich jak: żywność, napoje, środki czystości, kosmetyki, w przypadku których opakowanie jest głównym elementem ich „wyglądu”. Celem tych zmian jest uczynienie produktu bardziej atrakcyjnym dla potencjalnych nabywców, metod sprzedaży wyrobów i usług – zmiany te obejmują przede wszystkim nowe tzw. kanały sprzedaży, (z wyłączeniem metod z zakresu logistyki, czyli transportu i magazynowania), takie jak np. wprowadzenie po raz pierwszy systemu tzw. franchisingu, sprzedaży bezpośredniej czy udzielenia licencji na produkt, a także zastosowanie nowych koncepcji prezentacji produktów (np. sprzedaż mebli w specjalnie zaaranżowanych tematycznie pomieszczeniach), 32-33 promocji i reklamy wyrobów i usług – np. tzw. product placement, czyli pokazywanie produktów firmy jako rekwizytów w filmach lub w programach telewizyjnych, tzw. branding, czyli wprowadzenie zupełnie nowego symbolu marki w celu zdobycia nowego rynku, czy nadania produktowi nowego wizerunku, pozyskanie dla reklamy produktów firmy „twarzy” i opinii tzw. celebrities, czyli sławnych osobistości (głównie gwiazd ekranu), czy wprowadzenie tzw. spersonalizowanego systemu informacji, np. dzięki wykorzystaniu kart lojalnościowych, w celu dostosowania sposobów prezentacji produktów do indywidualnych potrzeb klientów, metod (strategii) ustalania cen wyrobów i usług – np. wprowadzenie po raz pierwszy przez daną firmę metody różnicowania cen wyrobów i usług w zależności od popytu (jeśli popyt jest niski, cena również jest niska). Innowacja marketingowa może odnosić się zarówno do nowych, jak i starych, już wcześniej wdrożonych produktów danego przedsiębiorstwa. Może być opracowana przez samą badaną firmę lub przez nią jedynie zaadoptowana do jej aktualnych potrzeb, a wymyślona przez inną firmę lub instytucję. Celem innowacji marketingowych jest lepsze zaspokojenie potrzeb klientów („trafienie” w ich oczekiwania), otwarcie nowych rynków bądź zmiana pozycji produktów danej firmy na dotychczasowym rynku, co ma służyć zwiększeniu wartości jej produkcji sprzedanej. By zmiana w zakresie metod marketingowych uznana została za innowację marketingową musi być częścią nowej strategii marketingowej danej firmy – strategii różniącej się istotnie od koncepcji i strategii marketingowych dotychczas przez tę firmę stosowanych (nowa orientacja). Jest to według podręcznika Oslo Manual 2005 cecha charakterystyczna innowacji marketingowych, odróżniająca je od innych zmian w instrumentach marketingowych stosowanych przez daną firmę. [Niedbalska G., Oslo Manual 2005, www.pi.gov.pl] Znaczenie innowacji w budowaniu strategii w tym strategii marketingowych Presja ze strony konkurencji oraz inne siły rynkowe zwiększają rolę innowacji produktowych [Pomykalski A., 2001] jako źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Głównym czynnikiem sukcesu rynkowego jest zatem zdolność do opracowania „właściwego” produktu dla „odpowiednich” klientów, z krótszym niż u konkurencji cyklem rozwoju. Rozwój „właściwego” produktu w odpowiednim momencie jest jednym z najważniejszych determinantów konkurencyjności przedsiębiorstwa. [Shilling M.A., Hill C.W.L., 1998] Poniżej zaprezentowane zostaną główne cechy produktów przełomowych. Utrzymanie trwałej przewagi rynkowej wymaga kombinacji zarówno innowacji stopniowych, jak i radykalnych. Produkty przełomowe należą do grupy innowacji radykalnych i stanowią jeden z aspektów rozwoju nowego wyrobu. Produkty przełomowe cieszą się mianem najbardziej pomyślnych, jakie firma może wprowadzić na rynek oraz gwarantujących najwyższe zyski [Lynn G.S., Morone J.G., Paulsen A.S.. Lehman D.R. i Winer R.S., 1996] definiują produkty przełomowe jako te, które [Lehman D.R., Winer R.S.,2004]: ▶▶ tworzą nową lub poszerzają istniejącą kategorię oraz/ lub prowadzą do konkurowania między kategoriami (np. komputery osobiste, a komputery typu mainframe); ▶▶ są nowością dla klienta (np. aparaty cyfrowe), często wymagają od niego dokształcania się (np. Internet); ▶▶ dotyczą kwestii związanych z kanałami dystrybucji oraz odpowiedzialności organizacyjnej; ▶▶ stanowią potencjał dla tworzenia nowej infrastruktury oraz dodatków (np. produkty multimedialne, oprogramowanie i komputery osobiste) [Chialin C., Noori H.,2007]. W tabeli 8 wymieniono, najczęściej spotykane w literaturze przedmiotu, cechy przełomowych produktów według trzech obszarów: 1) rynek/klient, 2) produkt oraz 3) technologia [Deszca G., Munro H., Noori H., 1999]. Oprócz cech wymienionych w tabeli 8 przełomowe produkty są kojarzone z większym ryzykiem niż te mniej innowacyjne, ponieważ wiążą się z większą niepewnością w zakresie natury samego produktu, zdolności firmy do efektywnego i wydajnego wytwarzania produktu, akceptacji rynku i – szczególnie – zyskowności [Leonard–Barton D., 1994]. G. S. Lynn et al. podkreślają, że proces rozwoju tego rodzaju produktów jest dosyć długi (od pięciu do powyżej dziesięciu lat) i kosztowny; towarzyszy mu niejednoznaczność i niepewność w zakresie technologii, konkurencji, klienteli oraz infrastruktury (np. otoczenie regulacyjne, dystrybucja czy kanały obsługi) [Lynn G.S., Morone J.G., Paulsen A.S, 1996]. Wynikiem tego, w badaniach nad rozwojem produktu obserwuje się tendencję do koncentrowania się na produktach należących do kategorii mniej innowacyjnych (tzn. raczej ewolucyjnych niż rewolucyjnych). Zasadniczo rozwój technologiczny ma największe znaczenie dla koncepcji rozwoju przełomowych produktów [Moszczyński W.,2009], której towarzyszą takie kwestie, jak opinia klientów, wielkość rynku, czas wprowadzenia produktu na rynek (time to market) czy dystrybucja [Deszca G., Munro H., Noori H.,1999]. Innowacje marketingowe Tab. 8. Cechy produktów innowacyjnych. Kryteria podziału Cecha Rynek/Klient Nowość dla klienta; związany z wyłaniającymi się trendami klientów; zmiany w strukturze rynku w celu pozyskania nowych klientów; wymaga uczenia się klienta, zmian kulturowych oraz zmiany zachowań; wydłużony proces dyfuzji; tworzenie lub rozszerzenie nowej kategorii i/lub spowodowanie konkurencji między kategoriami. Produkt Nieprzewidywalna ewolucja; istnieje poza granicami obecnej hierarchii produktowej; poprzedza utworzenie dominującego projektu/wzoru; oferuje unikalne korzyści. Technologia Może być niezbędne wprowadzenie zmian lub utworzenie nowej infrastruktury; reprezentuje lub łączy w sobie nowe, innowacyjne technologie; może obejmować nowe procesy. Źródło: Deszca G., Munro H., Noori H., Developing breakthrough products: challenges and options for market assessment, „Journal of Operations Management”, vol. 17, 1999, pp.613–630. Przedstawione powyżej kwestie związane z przełomowymi produktami dotyczą wybranych cech tego rodzaju wyrobów. Innowacje radykalne mogą znacząco zwiększyć przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Niemniej jednak jednym z zasadniczych zadań w trakcie wprowadzania tego rodzaju produktów na rynek jest odpowiednia ocena potencjału rynkowego, co stanowi poważne wyzwanie dla firm nastawionych na badania i rozwój radykalnych innowacji. [Szarecki M., 2012] Podział innowacji według kryterium przedmiotu ▶▶ Innowacje technologiczne dotyczą zmian w zakresie produktów i procesów. ▶▶ Innowacje organizacyjne polegają na wprowadzaniu zmian ukierunkowanych na funkcjonowanie organizacji. ▶▶ Innowacje dotyczące zarządzania, wdrożenie nowych systemów zarządzania organizacją np. TQM. ▶▶ Innowacje społeczne dotyczące pozaprodukcyjnej działalności przedsiębiorstwa w tym warunków BHP. W tej kategorii mogą też być ujęte niektóre innowacje technologiczne i organizacyjne. ▶▶ Innowacje marketingowe związane z cechami produktu, jego wyglądem, opakowaniem jak również dystrybucją i strategią cenową. [Poznańska K.] ▶▶ Innowacje ekologiczne obejmują produkty i usługi, które eliminują zanieczyszczenia środowiska naturalnego. Cechy innowacji: ▶▶ Innowacja oznacza wdrożenie (implementację) czegoś co uznaje się za nowość sensu stricto lub udoskonaloną wersję. ▶▶ Może przyjmować wiele form w ramach czterech kategorii zbiorczych: produkt, proces, metoda marketingowa, metoda organizacyjna. ▶▶ Innowacją jest wdrożenie czegoś co jest absolutną nowością lub wdrożenie czegoś co nie jest nowe: • dla podmiotu wdrażającego, ale jest już stosowane przez konkurentów, • w danym sektorze/ branży, a jest już stosowane w innych sektorach, • nowe na danym obszarze geograficznym, a znane i stosowane w innych krajach czy regionach. Innowacja marketingowa – to zastosowanie nowej metody marketingowej obejmującej znaczące zmiany w wyglądzie produktu, opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej b/ 34-35 lub modelu biznesowym, wynikającej z nowej strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Przykłady innowacji marketingowej to: ▶▶ wprowadzenie zasadniczo nowego opakowania; ▶▶ pierwsze zastosowanie licencjonowania produktów; ▶▶ pierwsze zastosowanie specjalnej oferty sklepu, która jest dostępna tylko dla właścicieli karty lojalnościowej; ▶▶ wprowadzenie zasadniczo nowego symbolu marki produktów, które firma zamierza umieścić na nowym rynku. Innowacyjne rozwiązanie może być wynikiem własnej działalności badawczo–rozwojowej przedsiębiorstwa, współpracy z innymi przedsiębiorstwami i instytucjami lub może być wynikiem zakupu wiedzy w postaci niematerialnej (patenty, licencje, oprogramowanie, know–how, usługi o charakterze technicznym, marketingowym, organizacyjnym, szkoleniowym itp.) lub materialnej (maszyny i urządzenia o podwyższonych parametrach). Elementy marketingu – mix Produkt Wyróżniamy trzy poziomy produktu/usługi: ▶▶ Rdzeń produktu/usługi; ▶▶ Produkt rzeczywisty (postrzeganie produktu); ▶▶ Produkt poszerzony (korzyści dodatkowe). Na rdzeń produktu składa się produkt fizyczny, rozwiązania techniczne, surowce, podstawowe cechy – korzyści. Produkt rzeczywisty to wizerunek produktu/usługi postrzegany przez nabywców. W skład produktu rzeczywistego, oprócz rdzenia produktu wchodzą takie elementy jak: jakość, cena, opakowanie, styl, kolor, modeli marka produktu. Na produkt poszerzony składają się takie elementy jak: ▶▶ gwarancja posprzedażowa udzielana przez producentów i handlowców, ▶▶ usługi sprzedażowe i posprzedażowe związane z produktem, ▶▶ ubezpieczenie produktu wliczane w cenę, ▶▶ możliwość uzyskania części zamiennych i zapasowych, ▶▶ możliwość uzyskania kredytu konsumpcyjnego na zakup danego produktu, ▶▶ możliwość zwrotu zakupionego produktu po ujawnieniu jego wad, itd. Planowanie i wprowadzenie na rynek nowego produktu jest kluczową sprawą marketingu – mix. Z punktu widzenia producenta nowym produktem jest ten, który został wytworzony po raz pierwszy w danym kraju czy w danym przedsiębiorstwie. Absolutną nowością będzie produkt, który został wytworzony po raz pierwszy w świecie i wprowadzony na rynek zaspokaja nową potrzebę. Z punktu widzenia konsumenta nowy produkt wyróżnia się tym, że zaspokaja nową potrzebę, bądź w nowy sposób tę samą potrzebę. Każdy produkt ma swoją strukturę wyposażenia, tj. znak firmowy; jakość, kolor, opakowanie i usługi towarzyszące. Kompozycja tych elementów tworzy w świadomości konsumenta i innych firm konkurencyjnych określony image przedsiębiorstwa. Produkt – jest to wszystko, co przeznaczamy na wymianę, towary, usługi, przedsięwzięcia, projekty, miasta, gminy, itp. Jest to suma jego atrybutów mająca na celu zdolność zaspokajania potrzeb. Powszechnie rozróżnia się innowacje produktowe absolutne (oryginalne) i wtórne (naśladowcze). Innowacje absolutne oznaczają nowości w skali światowej. Natomiast innowacje wtórne polegają na upowszechnianiu produktów już znanych gdzie indziej, ale nie znanych na rynku krajowym czy lokalnym. W większości przypadków nowe produkty pojawiające się na danym rynku są efektem działań naśladowczych producentów dzięki zakupowi patentów, licencji, know–how czy też podjęcia wytwarzania imitacji. [Altkorn J., 2004] Promocja Integralnym elementem strategii marketingowej jest polityka promocji, zwana także polityką marketingową lub komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem. Obejmuje ona zespół środków, za pomocą których przedsiębiorstwo przekazuje na rynek informacje charakteryzujące produkt i/lub firmę, kształtuje potrzeby nabywców oraz pobudza i ukierunkowuje popyt. [Altkorn J.,2004, s 314] Tak rozumiana polityka promocji stanowi jedno z głównych, obok polityki produktu, cen i dystrybucji, narzędzi kierowania przez przedsiębiorstwo rynkiem, koordynacji popytu z podażą oraz walki konkurencyjnej. Poprzez promocję lansuje się firmę, produkt, zachęca do zakupów określonych dóbr i usług w określonym miejscu i czasie, a także dąży się w ten sposób do zdobycia przewagi nad konkurencją. Innowacje marketingowe W ocenie efektów i skuteczności programu promocyjnego mogą być wykorzystane m.in. następujące grupy metod: 1.Testy rezultatów handlowych, które polegają na próbach pomiaru (często szacunkowego) wielkości sprzedaży, zrealizowanej dzięki zastosowaniu danego instrumentu polityki promocji (np. reklamy czy promocji). 2.Testy odtworzeniowe, pozwalające na ocenę stopnia, w jakim został zauważony i zapamiętany dany środek komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem. Testy takie umożliwiają m. in. badanie stanu wiedzy (świadomości) na temat przedsiębiorstwa, produktu, znaku firmowego i ocenę jego zmian pod wpływem polityki promocji, badanie postaw charakteryzujących „stopień wierności” nabywców wobec firmy czy produktu itp. 3.Badania panelowe sklepów i/lub konsumentów, prowadzone w określonych odstępach czasu, umożliwiające śledzenie koniunktury rynkowej w relacji do natężenia kampanii promocyjnej, ocenę zastosowanych środków i ich społecznej percepcji. Każda z tych grup metod wykorzystuje zróżnicowany zestaw technik badawczych – od prostych, ankietowych, po złożone, laboratoryjne. Dystrybucja – obejmuje wszystkie czynności związane z pokonywaniem przestrzennych, czasowych, ilościowych i asortymentowych różnic występujących pomiędzy sferą produkcji i sferą konsumpcji. Różnice te są następstwem: 1.Odmiennej lokalizacji miejsc wytwarzania produktów i ich konsumowania. 2.Niepokrywania się okresów produkcji i konsumpcji (wtedy, gdy produkcja ma charakter sezonowy, a konsumpcja cały rok). 3.Różnej wielkości produkcji i konsumpcji. 4.Braku zgodności struktury asortymentowej produkcji i konsumpcji (wtedy, gdy konsumpcja składa z produktów wytworzonych przez różnych producentów). 5.Niesprawnego systemu informacji rynkowej (brak dostatecznych informacji o podaży dla konsumentów i popycie dla wytwórców). Cykl życia produktu/usługi Obejmuje okres od momentu wejścia na rynek do wycofania. Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także: ▶▶ proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ▶▶ ich opracowaniem, ▶▶ wprowadzeniem na rynek, ▶▶ i podtrzymywaniem ich obecności na rynku. Cztery fazy cyklu życia produktu: ▶▶ Wprowadzanie na rynek (wysokie koszty, mała sprzedaż, wolne tempo jej wzrostu, straty lub min. zysk). ▶▶ Wzrost (wysokie tempo przyrostu wielkości sprzedaży (przyrost progresywny), duże wydatki na marketing, zwiększająca się liczba klientów, duży stopień ryzyka, coraz trudniejsza ocena skuteczności wydatków marketingowych, rozwój konkurencji). b/ 36-37 ▶▶ Dojrzałość (degresywne tempo wzrostu sprzedaży, maleje tempo, przyrost zysku, stabilizacja rynku, obniżka cen). ▶▶ Spadek (spadek wielkości sprzedaży, spadek zysku, zamierzenia wycofania z rynku, spadek aktywności w danym kierunku). Aby wydłużyć fazę dojrzałości – można stosować trzy strategie: 1. Modyfikacja rynku ▶▶ zdobyć uznanie tych, którzy dotychczas nie zakupili produktu, ▶▶ wejść na nowe segmenty rynku, ▶▶ zdobyć klientów firm konkurencyjnych. 2. Modyfikacja produktu ▶▶ strategia poprawy jakości, ▶▶ strategia doskonalenia cech, ▶▶ strategia poprawy stylu. 3. Modyfikacja marketingu – mix. ▶▶ ceny – czy obniżka cen przyciągnie nowych „próbujących” klientów, ▶▶ dystrybucja – czy można uzyskać większe wsparcie produktu przez zmianę jego ekspozycji, ▶▶ reklama – czy należy zwiększyć nakłady na reklamę; czy należy zmienić przekaz lub jej tekst, ▶▶ promocja sprzedaży – przedsiębiorstwo powinno wzmocnić promocje sprzedaży: zasilanie finansowe, obniżki cen, rabaty, gwarancje etc., ▶▶ sprzedaż osobista – czy należy zwiększyć liczbę i kwalifikacje personelu sprzedażowego. Faza spadku – strategie modyfikacji 1.Strategia ograniczenia – wprowadza zarówno częściową jak i całkowitą rezygnację z niektórych segmentów rynkowych. Firma koncentruje swoje zasoby tam gdzie posiada najmocniejszą pozycję. 2.Strategia żniw – zaczyna się jak strategia ograniczenia, ale jej celem nie jest uzyskanie mocniejszej pozycji konkurencyjnej, lecz wycofanie się z branży. Celem jest zebranie maksymalnego „żniwa”. 3.Strategia wzmacniania – jest próbą uzyskania mocniejszej pozycji w branży znajdującej się w fazie spadku. Po wprowadzeniu tej strategii firma uzyskuje wyższy udział w rynku w słabszej konkurencyjnie branży. Macierz BCG Jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości. Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Czynniki kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta. Czynniki niekontrolowane mieszczą się na osi rzędnych i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej. BCG oparta jest na dwóch kryteriach: ▶▶ Stopie wzrostu sprzedaży poszczególnych produktów. Na osi pionowej wzrost sprzedaży odmierzamy w % i dzieli się w punkcie równym połowie rozpiętości dynamiki rynku. Jest to inaczej granica pomiędzy rynkiem szybko rosnącym, a wolno rosnącym czyli ustabilizowanym. Przybiera wartość od 5% do 10%. ▶▶ Udział firmy w rynku może być określany jako stosunek sprzedaży danej firmy do: • Globalnej sprzedaży na rynku, • Sprzedaży największego konkurenta, • Sprzedaży trzech największych konkurentów. Znaki zapytania inaczej dylematy Są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku, a ich możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami. Innowacje marketingowe Gwiazdy b/ To tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu: ▶▶ młode gwiazdy – produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku, ▶▶ stare gwiazdy – produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się. Dojne krowy To produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd. Psy inaczej kule u nogi Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody. Wzorcowy program asortymentowy przedsiębiorstwo osiągnie wtedy, gdy: ▶▶ dylematy będą przynosić 10% dochodów, ▶▶ gwiazdy zagwarantują 30% dochodów, ▶▶ dojne krowy będą stanowić o 40–50% dochodów, ▶▶ psy będą przynosić około 10–20% dochodów. Zastosowanie: Aby poprawić wyniki analizy portfelowej, przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG, należy: nadwyżkę gotówki, uzyskaną dzięki dojnym krowom, przeznaczyć na: rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem umocnienia ich pozycji i wykreowanie ze znaków zapytania nowych gwiazd. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów. Opracowanie macierzy BCG dla danej jednostki strategicznej służy wyznaczeniu jej pozycji na rynku w stosunku do największego konkurenta. 38-39 Wprowadzanie innowacji na rynek Analiza otoczenia Każda organizacja jest podmiotem działania wyodrębnionym z otoczenia w sensie: ▶▶ prawnym (posiada nazwę, statut będący prawną podstawą jej funkcjonowania oraz prawnie rozstrzygniętą formą własności majątku), ▶▶ ekonomicznym (dysponuje swoimi lub powierzonymi jej składnikami majątkowymi), ▶▶ organizacyjnym (posiada wewnętrzną strukturę i zarząd). Otoczenie organizacji można podzielić na otoczenie: burzliwe, zmienne i spokojne. Otoczenie burzliwe ma następujące cechy: ▶▶ Ciągłe zmiany wyrobów i usług, ▶▶ Trudne do przewidzenia decyzje władz państwowych, ▶▶ Trudne do przewidzenia zmiany popytu, ▶▶ Silna konkurencja, ▶▶ Postęp technologiczny, ▶▶ Krótki cykl życia produktu, ▶▶ Duża upadalność przedsiębiorstw. Otoczenie zmienne: ▶▶ Sytuacja na rynku ulega wahaniom, ▶▶ Zmieniają się wyroby, usługi, konkurencja, ▶▶ Postępowania władz państwowych, ▶▶ Częste zmiany przepisów prawnych, ▶▶ Wahania popytu, ▶▶ Jednak zmiany te są przewidywalne, co pozwala przed- siębiorstwu na adaptację. Otoczenie spokojne cechuje: ▶▶ Względna niezmienność, ▶▶ Stali konkurenci, ▶▶ Znikome prawdopodobieństwo pojawienia się nowych technologii, ▶▶ Mniejsze wydatki na B+R, ▶▶ Stabilne postępowanie władz, ▶▶ Stabilne przepisy prawne, ▶▶ Oferowane produkty i usługi rzadko się zmieniają. Jednym z istotnych sektorów otoczenia każdej organizacji jest państwo, na terenie którego prowadzona jest działalność gospodarcza. Państwo wobec organizacji pełni funkcje: pracodawcy, inwestora, nabywcy. Prawodawcy pod postacią prawa finansowego określają zasady opodatkowania organizacji, dotowania, subwencjonowania ze środków budżetowych, ustalają stawki celne itd. Państwo ustala normy prawa cywilnego, które określają zasady prowadzenia działalności, nawiązywania umów handlowych, obrotu papierami wartościowymi, dochodzenia swoich roszczeń majątkowych przez organizację, rozwiązywania sporów handlowych itp. reguluje stosunki między pracodawcami, a pracobiorcami w zakresie: ▶▶ nawiązywania i rozwiązywania stosunku pracy, ▶▶ ochrony bezpieczeństwa pracy, ▶▶ wymiaru czasu pracy i urlopów. Państwo jest też inwestorem ▶▶ przeznaczając środki budżetowe na realizacje wybranych przedsięwzięć w sferze produkcji, szkolnictwa, ochrony zdrowia, opieki społecznej, transportu, łączności itd. Otoczenie organizacji można również podzielić na bliższe i dalsze. Otoczenie bliższe organizacji to badanie wpływu: dostawców, odbiorców, substytutów, potencjalnych konkurentów, aktualnych konkurentów oraz polityki państwa na działalność organizacji. Natomiast otoczenie dalsze organizacji to analiza wpływu następujących sektorów: otoczenia naturalnego, technologii, wskaźników makroekonomicznych (takich jak: PKB per capita, bezrobocie), polityczno–prawnego (wysokość stawek celnych i podatkowych, subwencji, dotacji) oraz sektora otoczenia socjokulturowego (normy zachowań, niepisane zasady funkcjonowania danej grupy ludności). Instrumenty analizy otoczenia i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku Analiza SWOT SWOT – jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np. w naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp. [www.wikipedia.org.pl] Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych): Innowacje marketingowe ▶▶ S (Strengths) – mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu, ▶▶ W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu, ▶▶ O (Opportunities) – szanse: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, ▶▶ T (Threats) – zagrożenia: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej. Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest narzędziem analizy konkurencji w danym sektorze, pozwala obserwować relacje jakie zachodzą w grupach i między nimi. Grupa strategiczna – to zbiór przedsiębiorstw danego sektora, które realizują podobną strategię konkurencyjną, a podobna strategia może być wyznaczana poprzez kluczowe czynniki sukcesu. Są to czynniki wspólne dla danej branży jak np.: ▶▶ specjalizacja, ▶▶ marka, kanały dystrybucji, ▶▶ jakość wyrobów, przywództwo techniczne, ▶▶ integracja pionowa, usługi, cena itd. Niektóre przedsiębiorstwa znajdujące się w tym samym sektorze, są podobne do siebie, ze względu na obraną strategię rozwoju. I te właśnie grupy M. Porter nazwał grupami strategicznymi. Grupy te są więc podzbiorami sektora, na które składają się firmy mające podobne podejście do prowadzonej walki konkurencyjnej, oferujące porównywalne produkty (ze względu na jakość i cenę), trafiające do tego samego segmentu klientów, prowadzące zbliżoną politykę marketingową, charakteryzujące się tą samą siecią dystrybucji. Koncepcja grup strategicznych odrzuca teorię mówiącą, że konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze, tylko przyjmuje, że toczy się ona między przedsiębiorstwami danej tylko grupy. A więc analiza grup strategicznych pozwala na poznanie i przewidywanie form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Rywale z różnych grup nierzadko łączą się ze sobą chcąc umocnić bariery wejścia do danego sektora, utrudnić naśladownictwo strategii potencjalnym nowym rywalom, w celu stosowania wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów, co pozwoliłoby im na osiągnięcie korzyści w dłuższym czasie. Analiza „5 sił" Portera Analiza strukturalna sektora (nazywana również analizą „pięciu sił" Portera lub modelem „pięciu sił" Portera) – metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze ekonomicznym lub segmencie rynkowym, opracowana i opisana przez Michaela Portera w 1979 roku. Analiza odnosi się do otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa i stosowana jest jako początkowy etap formułowania strategii konkurencji. Opiera się na modelu pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników, które występują w każdym sektorze ekonomicznym: ▶▶ rywalizacja w sektorze; ▶▶ groźba nowych wejść; ▶▶ siła przetargowa nabywców; ▶▶ siła przetargowa dostawców; ▶▶ zagrożenie ze strony substytutów. b/ 40-41 Zgodnie z tą koncepcją istnieje bezpośrednia i odwrotna zależność pomiędzy natężeniem sił konkurencyjnych w sektorze, a potencjałem rentowności tego sektora, stanowiącym o jego atrakcyjności dla działających w nim przedsiębiorstw. Decydujące znaczenie w procesie formułowania strategii konkurencji Porter przypisuje najmocniejszym siłom, przy czym natężenie każdej z nich jest zróżnicowane w różnych sektorach i stanowi o ich indywidualnej charakterystyce. Każda istotna zmiana dowolnej z pięciu sił zmusza przedsiębiorstwo do ponownego określenia swojej pozycji w sektorze i oceny jego atrakcyjności. Najważniejszą zaletą modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może być stosowany do analizy niemal wszystkich sektorów gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obecnych lub potencjalnych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywizowana, co pozwala przeprowadzać dokładniejsze porównania międzysektorowe. Wśród istotnych wad modelu Portera wymienia się przemysłowe zorientowanie modelu, co ogranicza perspektywę analizy wyłącznie do branży. Stąd też często wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę makrootoczenia. Dodatkowo zarzuca się Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych uwarunkowań jakościowych. Poza tym krytykuje się model za przywiązywanie nadmiernej wagi do „filozofii walki i rywalizacji” i pomijanie istotnej roli współpracy i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Badania potrzeb rynku w zakresie popytu na innowacje Badania rynku służą do tego aby poznać preferencje klienta. Klienci kupują produkty i usługi, aby łatwiej uporać się z pewnymi zadaniami ▶▶ kiedy klient uświadamia sobie takie zadanie, rozgląda się za produktem lub usługą, które pomogą mu je wykonać, ▶▶ ludzie kupują kosiarki, aby strzyc trawniki; kupują polisy ubezpieczeniowe, aby ograniczyć ryzyko finansowe; kupują sprzęt MP3, aby nagrywać i przechowywać utwory i słuchać muzyki. Badania rynku to zespół czynności polegających na gromadzeniu informacji o zjawiskach i procesach na rynku, ich przyczynach, stanie aktualnym i tendencjach rozwojowych. Celem badań rynku jest zdobycie informacji o kształtowaniu się mechanizmów rynkowych takich, jak popyt, podaż, ceny, zachowania i preferencje konsumentów, działania konkurencji, funkcjonowanie systemu dystrybucji, sprzedaży itp. Badania rynku są częścią badań marketingowych. Prowadzenie badań rynku zarówno polepsza pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa jak i jest zalecane przez normy ISO 9000. Tab.9. Przedmiot badań marketingowych. Badania reklamy ▶▶ badania motywacyjne; ▶▶ badania środków reklamy; ▶▶ badania efektywności reklamy. Badania ekonomiczne ▶▶ prognozy krótko i długoterminowe; ▶▶ badania tendencji rynku; ▶▶ badania nad cenami. Badania produktu ▶▶ akceptacja nowego produktu; ▶▶ badania nad produktami konkurentów; ▶▶ testowanie istniejących produktów; ▶▶ badanie wzorów opakowań. Badanie rynku i sprzedaży ▶▶ pomiar potencjału rynku; ▶▶ analiza udziału w rynku; ▶▶ identyfikacja cech charakterystycznych rynku; ▶▶ analiza sprzedaży; ▶▶ badanie kanałów dystrybucji; ▶▶ testy rynkowe; ▶▶ panel konsumentów. Źródło: [Altkorn J., 2004] Segmentacja rynku – procedura dokonania podziału rynku na względnie jednorodne grupy konsumentów, które z uwagi na podobieństwo cech ujawniają podobny popyt, w celu przygotowania produktu wychodzącego naprzeciw ich potrzebom, a w konsekwencji uzyskania przewagi rynkowej. Segmentacja rynku polega na jego podzieleniu na mniejsze części zwane segmentami, które różnią się między sobą oczekiwaniami klientów względem produktu, sposobem zakupu lub innymi kryteriami. Po dokonaniu segmentacji firma musi wybrać segment, w którym chce sprzedawać Innowacje marketingowe swoje towary. Głównym celem segmentacji jest analiza struktury rynku, czyli potrzeb klientów, które rynek tworzą. Możemy wyróżnić rynki jednolite, pod względem struktury potrzeb i zróżnicowania. Skrajnie zróżnicowany rynek to taki, w którym każdy klient ma specyficzne potrzeby. Chcąc uniknąć kosztów związanych z „marketingiem na miarę” każdego klienta, sprzedawcy starają się dzielić rynek na jednolite segmenty. Segment mogą tworzyć osoby o podobnym dochodzie bądź wieku, które mają zbliżone oczekiwania względem określonego produktu. Drugim celem segmentacji jest pozycjonowanie produktu, czyli nadanie mu, w odbiorze klientów, pewnych specyficznych atutów, wyróżniających produkt względem konkurentów i innych segmentów. Błędy spotykane podczas segmentacji: ▶▶ dzielenie na segmenty rynku jednorodnego, ▶▶ traktowanie jako jednolity rynku złożonego z różnorodnych potrzeb klientów, ▶▶ niewłaściwy dobór kryterium segmentacji: wiek, poziom dochodu. Rynki składają się z nabywców, którzy różnią się od siebie pod wieloma względami. Mogą się oni różnić w swoich wymaganiach, sile nabywczej, geograficznej lokalizacji, w preferencjach zakupu. Każda z tych zmiennych może być wykorzystywana do segmentacji rynku. Marka, inaczej znak fabryczny, znak firmowy (ang. brand, trade mark) — znak określający producenta: nazwa lub symbol graficzny umieszczany na wyrobach w celu ochrony przed naśladownictwem lub podrabianiem, podszywaniem się, przypisywaniem sobie autorstwa. Traktowana jest jako rodzaj świadectwa: producent nie wstydzi się swego wyrobu, „podpisując” go, gwarantuje jego jakość. Stąd „marka” jest synonimem opinii. W gospodarce rynkowej marka ma swoją cenę. „Dobra marka” jest podstawą sukcesu biznesowego. Przeciwieństwem wyrobów markowych są wyroby bezmarkowe (ang. no–name), uważane (chociaż nie musi to być regułą) za tandetę. Nowe trendy w marketingu Marketing szeptany (ang. whisper marketing, word of mouth marketing) – to działania marketingowe, mające za zadanie dotarcie z informacją marketingową do odbiorcy za pośrednictwem bezpośredniego „spontanicznego” przekazu ustnego. Kanałem przekazu informacji w marketingu szeptanym jest bezpośrednia dyskusja lub opowiadanie. Przykładami realizacji marketingu mogą być między innymi: ▶▶ zlecenie pracownikom zakładu fryzjerskiego prowadzenia rozmowy o nowej linii kosmetyków do włosów podczas wykonywania usług fryzjerskich, ▶▶ przekazywanie produktów nowo wprowadzonych na rynek, grupie nieopłacanych „agentów– wolontariuszy”, którzy korzystając z produktu przekazują swoją opinię znajomym, ▶▶ zatrudnienie aktorów, którzy na przykład podając się za turystów przekazują treści przekazu marketingowego napotkanym przechodniom i dokonują nieformalnej prezentacji produktu. Marketing szeptany nazywany jest również marketingiem plotki. Dlatego opiera się on na pozytywnych wrażeniach klienta na temat produktu, usługi, marki czy też przedsiębiorstwa. Korzyści, jakie odniósł klient, skłaniają go do pozytywnych rekomendacji wśród swoich znajomych. Ludzie są bardziej skłonni uwierzyć pozytywnym opiniom, jakie usłyszą od swoich znajomych na temat produktu czy usługi, niż np. przekazom reklam telewizyjnych. Poza kontaktem twarzą w twarz i przekazem werbalnym, doskonałym medium dla marketingu buzz jest Internet, a przede wszystkim fora dyskusyjne, serwisy społecznościowe, komunikacja email czy komunikatory. b/ 42-43 Pamiętać należy, że internetowy marketing buzz nie zawsze opiera się na „spontanicznych” opiniach klientów. Firmy zatrudniają pracowników, którzy odpowiadają za kreowanie opinii na temat promowanych przez firmę produktów czy usług. [www.abc–ekonomii.net.pl] E–mail marketing – forma marketingu bezpośredniego wykorzystująca pocztę elektroniczną jako narzędzie komunikacji. Obejmuje ona analizowanie, planowanie, realizację i kontrolę takich procesów jak: ▶▶ tworzenie i rozbudowa baz adresów e–mail, ▶▶ zarządzanie bazami adresów e–mail, ▶▶ przygotowywanie treści oraz kreacji wiadomości e–mail, ▶▶ wysyłka wiadomości e–mail, ▶▶ obsługa informacji zwrotnych, ▶▶ tworzenie schematów komunikacji wykorzystującej pocztę elektroniczną. Do podstawowych zadań e–mail marketingu zalicza się budowę lojalności konsumenckiej, tworzenie określonych relacji z odbiorcami, budowę pożądanego wizerunku firmy bądź organizacji, sprzedaż. Najpopularniejszymi narzędziami e–mail marketingu są: newsletter firmowy, biuletyn wewnętrzny, dzienniki elektroniczne, reklamy w wiadomościach e–mail. E–mail marketing nawiązuje do koncepcji permission marketingu, zgodnie z którą odbiorca komunikatu marketingowego powinien wyrazić zgodę na jego otrzymywanie. W przeciwnym razie e–mail marketing przeradza się w spam. Najważniejsze działania marketingowe, w których wykorzystywany jest e–mail marketing: ▶▶ programy lojalnościowe; ▶▶ Początkowo reklama w Internecie przyjmowała formę tzw. mailingu, czyli wysyłania reklam za pomocą poczty elektronicznej. W 1993 roku nastąpiła rewolucja – powstała przeglądarka internetowa Mosaic, która potrafiła wyświetlać grafikę i ramki. Od tej pory reklamodawcy mogli dotrzeć do większej liczby potencjalnych odbiorców, a sama reklama mogła przyjąć formę graficzną. Druga połowa lat 90. XX wieku, to bardzo dynamiczny rozwój Internetu i technologii z nim związanych, w tym także reklamy. Jedną z popularniejszych form, jaką przyjmuje reklama internetowa są banery. Oprócz nich, według badań Gemiusa, najbardziej znaną formą reklamy internetowej jest mailing reklamowy. Za reklamę można uznać również ogłoszenia internetowe lub aukcje internetowe. [www.wikipedia.org] Optymalizacja dla wyszukiwarek internetowych (zwana także pozycjonowaniem stron www) – działania zmierzające do osiągnięcia przez dany serwis internetowy jak najwyższej pozycji w wynikach organicznych wyszukiwarek internetowych dla wybranych słów i wyrażeń kluczowych. Pozycjonowanie jest elementem szeroko pojętego marketingu internetowego. Pozycjonowanie bazuje na znanych elementach działania algorytmu wyszukiwarek, ciągłym poznawaniu nowych, które algorytmy biorą pod uwagę przy rangowaniu strony oraz na weryfikowaniu już istniejących. W polskiej nomenklaturze branżowej dominuje rozróżnienie między pozycjonowaniem, a optymalizacją stron, choć często wyrażenia te mogą być używane zamiennie. Pierwszy z terminów odnosi się do działań prowadzonych poza docelową witryną (np. Link building), zaś optymalizacja, w takim kontekście, oznacza działania prowadzone bezpośrednio na stronie internetowej (wpływające na jej budowę, treść i strukturę). promocje konsumenckie; ▶▶ badania marketingowe; ▶▶ działania public relations; ▶▶ relacje inwestorskie; ▶▶ komunikacja wewnętrzna. [www.wikipedia.org] Marketing internetowy – forma marketingu, używająca jako medium Internetu i strony WWW (World Wide Web). Służy do przesłania informacji marketingowej i pozyskania klientów. Przykłady marketingu internetowego to przede wszystkim różne formy reklamy między innymi strony rezultatów wyszukiwarki, baner, reklamy multimedialne, reklamy serwisów społecznościowych, ogłoszenia reklamowe w Internecie, sieci reklamowe oraz e–mail marketing, łącznie z e–mail spam. Znaczenie innowacji marketingowych w budowaniu strategii przedsiębiorstwa W znaczeniu ogólnym pojęcie strategii oznacza naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną i in., która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główną linią i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu w związku z sytuacjami jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno–produkcyjnego. Należy podkreślić, że strategia w wymiarze podstawowym ma zawsze charakter kompleksowy, ponieważ jest projektem przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu. [Stabryła, 2000, s.39] Innowacje marketingowe Według A. D. Chndlera [1962, s.13–16] strategia wyraża cele długoterminowe, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów. Według K. R. Andrews’a [1971. s. 28] strategia to zbiór celów (zadań) ujętych w programy i plany. Strategia stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na rynku. Według W. F. Gluecka [1980, s. 9] strategia jest nadrzędnym i interaktywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia. Według K. Ohmae [1982, s.92] strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów. Podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron przedsiębiorstwa, tak aby w możliwie największym stopniu spełnić oczekiwania odbiorcy. W Dictionary of Business English [1989 s. 485] strategia jest określona jako plan, w którym są zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji w przyszłości (odpowiedzialność za wykonanie tych zadań spoczywa na jednostkach naczelnego kierownictwa). Według J.A.F. Stonera, R.E. Freemana, D.R. Gilberta [1997, s.266], strategia to szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji w czasie, na oddziaływanie jej otoczenia. Według R.D. Buzell, B. T. Gale [1987], strategia to przyjęte przez menedżerów sposoby postępowania i decyzje o kluczowym wpływie na finanse firmy. Decyzje te i działania są zwykle nieodwracalne i wiążą się z wykorzystaniem znacznych zasobów przedsiębiorstwa. W Webster’s New Dictionary and Thesaurus strategia jest zdefiniowana jako: usystematyzowane działanie mające na celu przechytrzenie przeciwnika, wywiedzenie go w pole. Na podstawie zestawienia powyższych definicji można stwierdzić, że istnieje różnorodność interpretacji pojęcia strategii. Helmut von Moltky strategię nazwał jako „pierwotne myśli przewodnie, kształtowane odpowiednio do stale zmieniających się okoliczności”. Ta interpretacja mimo upływu lat, nadal pozostaje aktualna i jest ona zgodna ze współczesnym podejściem do zarządzania przedsiębiorstwem. Strategie według niego wiążą ze sobą trzy klasy zmiennych (E–V–R congruence), które są przedstawione na rysunku 1.1. SWOT ZASOBY OTOCZENIE WARTOŚCI STRATEGIA E– otoczenie (enviroment), R– zasoby, umiejętności (resource), V– uznane wartości i przekonania (values) Rys.1.1. Strategiczna kongruencja. Źródło: Thompson 1991, s.12. b/ 44-45 Im większa zgodność między wymienionymi trzema elementami, tym bardziej prawdopodobny sukces przedsiębiorstwa, a w konsekwencji skuteczniejsza jego strategia. Dobrze sformułowana strategia określa, jak przedsiębiorstwo powinno wykorzystywać dostępne zasoby oraz ustosunkowywać się do stwarzanych przez otoczenie okazji i zagrożeń, aby osiągnąć rezultaty zgodne z zamiarami przedsiębiorcy. Brak spójności elementów tworzących strategię często utrudnia rozwój przedsiębiorstwa, powodując kryzysy. Strategia kształtowania pola rynkowego Strategią kształtowania pola rynkowego w układzie „produkt–rynek” jest macierz Ansoffa. Macierz ta zawiera cztery strategie, różniące się między sobą charakterem działań operacyjnych związanych z jej realizacją oraz skalą niezbędnych nakładów i związanego z nim ryzyka. Elementem strategii przedsiębiorstwa jest strategia marketingowa. Definiowana jest ona jako systemem podstawowych oraz średnio– i długookresowych zasad i reguł działania wyznaczających ramy aktywności rynkowej przedsiębiorstwa. Ustalenie całkowitej strategii marketingowej przedsiębiorstwa wymaga rozpatrzenia rozmaitych opcji strategicznych w odniesieniu do szeregu problemów wiążących się z wyznaczonymi ramami aktywności przedsiębiorstwa. [Altkorn J.,2004] Komponenty całościowej strategii przedsiębiorstwa zawarto w tabeli poniżej. Tab. 10. Komponenty całościowej strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Poziom decyzji strategicznych Kształtowanie pola oddziaływania rynkowego Stymulacji rynku Parcelacji rynku Przestrzennego zasięgu rynku Przedmiot decyzji Ustalanie kierunków rozwoju przez wybór kombinacji „produkt– rynek”. Określenie ogólnej koncepcji sposobu oddziaływania na rynek. Ustalenie zakresu oraz stopnia zróżnicowania „obróbki rynku”. Określenie przestrzennego zasięgu działania oraz sposobu ekspansji. Źródło: [Altkorn J.,2004]. Innowacje marketingowe Bibliografia Altkorn J. (red.), Podstawy marketingu, Wyd. Instytut marketingu, Kraków 2004. Andrews K. R., The Concept of Corporate Strategy, Dow–Jones–Irwin, N. York 1971. Chandler A. D., Strategy and Structure, Chapter in the History of the Amarican Industrial Enterprise, The MIT Press, Cambridge Mass 1962. Chialin C., Noori H., Time–to–value, customer learning, and the development of breakthrough products, „International Journal of Product Development”, vol. 1, no. 3/4, 2005, pp.261–279. D.L. Mann, Defining ‘breakthrough’ product design solutions, “International Journal of Product Development”, vol. 4, no. 1/2, 2007, p.4. Deszca G., Munro H., Noori H., Developing breakthrough products: challenges and options for market assessment, „Journal of Operations Management”, vol. 17, 1999, pp.613–630. Dictionary of Business English (pod red. J.H. Adama), Longman York Press, England 1989. Drucker P F., Innowacja i przedsiębiorczość, Emka, Warszawa 2004. Drucker P. F., On the Profession of Management, Harvard Business Scholl Press, Boston 1998. Duda J., Bariery i możliwości rozwoju innowacyjności polskiego sektora MSP, [w:] Innowacyjność mikroprzedsiębiorców w Małopolsce – dobre praktyki, Wyd. IGSMIE PAN, Kraków 2008. Duda J., Czynniki rozwoju polskiego i małopolskiego sektora MSP w zmieniającym się otoczeniu, [w:] Współczesne wyzwania i uwarunkowania rozwoju przemysłu i usług, TNOiK, Katowice 2010. Glueck W. F., Strategic Management and Business Policy, McGrow –Hill Book Co, N. York 1980. Hagenhoff S., Innovationsmanagement für Kooperationen, Göttingen, Universitätsverlag, Göttingen 2008. Klonowski D., Innowacyjność sektora MSP w Polsce. Rządowe programy wsparcia a luka finansowa, Sprawne Państwo, Program Ernst & Young, Warszawa 2009. Lehman D.R., Winer R.S., Product Management, McGraw Hill, Columbus 2004. Leonard–Barton D., Empathic design and experimental modeling: explorations into really new products, „Market Science Institute Report”, no. 94–124, 1994, pp.19–21. Lynn G.S., Morone J.G., Paulsen A.S., Marketing and discontinuous innovation: the probe and learn process, „California Management Review”, vol. 38, no. 3, 1996, pp.8–37. M.A. Shilling, C.W.L. Hill, Managing the new product development process: strategic imperatives, „Academy of Management Executive”, vol. 12, no. 3, 1998, pp.67–81. McAdam R, Stevenson P., Armstrong G., Innovative change management in SMEs: beyond continuous improvement, „Logistics Information Management” 2000, t. 13, nr 2. Monitoring kondycji sektora MSP, PKPP Lewiatan, Warszawa 2006. Monitoring sektora MSP, PKPP Lewiatan, Warszawa 2004. Monitoring sektora MSP, PKPP Lewiatan, Warszawa 2009. Moszczyński W., Jak stworzyć przełomowy produkt? Efektywne zarządzanie innowacyjnym projektem. Część druga, www.nf.pl, 11.05.2009. Ohmae K., The Mind of the Strategist, McGrow – Hil Inc, N. York 1982. Ortt J.R., van der Duin P.A., The evolution of innovation management towards contextual innovation, „European Journal of Innovation Management”, 2008, t. 11, nr 4. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996. Pomykalski A, Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 2001, s. 18. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2006–2007, (red.) Żołnierski A., Zadura–Lichota P, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2008. b/ 46-47 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2008–2009, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010. S.L. Brown, K.M. Eisenhardt, Product development: past research, present findings, and future directions, „Academy of Management Review”, vol. 20, no. 2, 1995, pp.343–378. M.A. Weresa, „Formy i metody powiązań nauki i biznesu”, w: Transfer wiedzy z nauki do biznesu. Doświadczenia regionu Mazowsze, red. M.A. Weresa, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007, s. 26. Słownik języka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa–Kraków 2000. Stoner J.A.F., Freeman R. E., Gilbret D. R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1990. Szarecki M, Cechy produktów przełomowych, Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2012, (www.naukaigospodarka.pl (data 22.02.2011)). Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowie 2010 roku, MG DPiA, nr 2/2011, Warszawa 2011. www.pi.gov.pl „Ekspert ds. innowacji” Moduł: Innowacje procesowe Paweł Gałecki g Wstęp .................................................................................................................................................................................................................................. 51 Innowacje procesowe w przedsiębiorstwie .................................................................................................................................................. 52 Innowacje procesowe – dobre praktyki ............................................................................................................................................................ 53 Proces innowacji i RSI .............................................................................................................................................................................................. 54 Sieciowanie i klastry, jako źródło innowacji procesowych w sektorze Mikro i MSP .............................................................. 56 Źródła innowacji w przedsiębiorstwie ............................................................................................................................................................. 58 Zarządzanie innowacjami ........................................................................................................................................................................................ 61 Źródła finansowania innowacji ............................................................................................................................................................................ 62 Prawo patentowe i ochrona własności intelektualnej ............................................................................................................................ 64 Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 69 Akty prawne .................................................................................................................................................................................................................... 71 Innowacje procesowe g/ Wstęp Dynamika zmian w gospodarce europejskiej, w ciągu ostatnich kilku lat, w bezpośredni sposób podyktowana jest kryzysem wynikającym z nadmiernego zadłużenia, zwłaszcza krajów zlokalizowanych na południu Unii Europejskiej (Grecja, Włochy, Portugalia, Hiszpania). Nadmierna konsumpcja (również w przypadku małych i średnich firm, które w znacznym stopniu zachłyśnięte dobrobytem i dobrą koniunkturą nie inwestowały, nie dokonywały zmian, nie wprowadzały innowacji), zbyt liberalna polityka kredytowa oraz pasywna i droga polityka socjalna doprowadziły do sytuacji, w której wiele podmiotów, ale i obywateli stanęło na skraju bankructwa, znaczna ilość jednostek gospodarczych ogłosiła upadłość / bankructwo. Można by zadać pytanie co jest powodem takiego stanu rzeczy, odpowiedzi mogłoby być bardzo wiele, zapewne zdecydowana większość z nich mogłaby zostać uznana za prawdziwe. Jednakże pośród tych odpowiedzi powinna znaleźć się i ta: Przedsiębiorstwa zapatrzone w dobrą koniunkturę zgubiła krótkowzroczność i zbyt szybka realizacja zysków, niewiele środków przeznaczano na rozwój firm, zaniechano poszukiwań nowych rozwiązań i niszy rynkowych, ale przede wszystkim zbyt mało wysiłków i środków koncentrowano na wdrażaniu innowacji. Aby nie wypaść z rynku, w czasach kryzysu, przedsiębiorca nie tylko powinien być innowacyjny – PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ INNOWACYJNY! Zdecydowanie łatwiej wdrażać rozwiązania innowacyjne w firmach średnich, dysponujących kapitałem, czy też możliwościami szybkiego pozyskania kapitału, odpowiednią strukturą przedsiębiorstwa, kontaktami – relacjami biznesowymi (zwłaszcza z: Instytucjami Otoczenia Biznesu, Jednostkami Naukowymi, Jednostkami Badawczo–Rozwojowymi, Klastrami), a przede wszystkim odpowiednią kadrą, umożliwiającą prowadzenie prac nad rozwiązaniami innowacyjnymi. Znacznie trudniej generować i wdrażać innowacje w małym czy mikroprzedsiębiorstwie. Należy również zaznaczyć, że pozornie w najtrudniejszej, pod względem możliwości wdrażania innowacji, sytuacji jest mikroprzedsiębiorca. Z pozoru trudna sytuacja, polegająca na ograniczonych zasobach personalnych, finansowych, czy technicznych, może być największym atutem i stymulatorem do wdrażania rozwiązań innowacyjnych, choćby dlatego że kreowane pomysły nie muszą przebywać często żmudnej i długotrwałej (w większych firmach) ścieżki decyzyjnej, co skraca czas od decyzji do podjęcia prac, a zarazem wdrażania innowacji. 50-51 Innowacje procesowe w przedsiębiorstwie Zawsze słuchaj ekspertów. Powiedzą Ci, co jest niemożliwe i dlaczego. A potem po prostu zrób to. Napoleon Hill Według Podręcznika Oslo, opracowanego przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) oraz EUROSTAT, innowacje procesowe to „wdrożenie nowej lub znacząco udoskonalonej metody produkcji lub dostawy. Do tej kategorii zalicza się znaczące zmiany w zakresie technologii, urządzeń oraz/lub oprogramowania.”1 Przede wszystkim innowacje procesowe wdrażane są przez przedsiębiorstwa w celu zmniejszenia kosztów jednostkowych produkcji, zwiększeniu jakości, a także w celu wdrożenia produkcji nowych lub istotnie ulepszonych rozwiązań2. Należy zaznaczyć, iż innowacje procesowe nie obejmują zmian drugorzędnych (mało istotnych z punktu widzenia rozwoju konkurencyjności firmy) czy wzrostu zdolności produkcyjnych albo usługowych uzyskanego dzięki dodaniu procesów produkcji bardzo podobnych do aktualnie stosowanych w organizacji. czasu rzeczywistego, które mogą lepiej dostosować procesy do potrzeb, ▶▶ nowe wyposażenie związane z produkcją nowych lub ulepszonych produktów, ▶▶ zautomatyzowane pakowanie, ▶▶ wspomagany komputerowo rozwój produktu, ▶▶ ulepszone testowanie wyposażenia do monitorowania produkcji, ▶▶ wprowadzenie kodowania kreskowego lub chipów radiowej identyfikacji (RFID), w celu śledzenia materiałów przepływających przez łańcuch dostaw, ▶▶ wprowadzenie systemu GPS w firmach transportowych, ▶▶ wprowadzenie oprogramowania, w celu zidentyfikowania optymalnych tras dostaw. Nowe bądź ulepszone oprogramowanie, procedury do zakupów, księgowości, magazynowania, ▶▶ wprowadzenie elektronicznych systemów rozliczeniowych, ▶▶ wprowadzenie systemu do automatycznego sterowania głosem, ▶▶ wprowadzenie elektronicznego systemu metkującego, nowe narzędzia i oprogramowanie, które projektuje Innowacje procesowe mogą różnić się znacząco od siepoprawę przepływu strumieni zapasów, bie w zależności od wielkości firmy w jakiej są wdrażane. ▶▶ nowe albo znacząco poprawione sieci komputerowe.4 Inaczej na tego typu innowacje zapatrują się duże firmy, które oczekują od ich wdrożenia przede wszystkim obniżki Przykłady innowacji procesowych podaje także Podręcznik kosztów na jednostkę produktu czy też wejścia na nowe Oslo, wyróżniając nowe metody produkcji czy logistyki lub rynki lub zwiększenia udziału w rynku, a inaczej małe samego procesu działania: czy mikro firmy, które oczekują raczej poprawy jakości oferowanych wyrobów lub usług poprzez zastąpienie – metody produkcji (przykładem nowych metod produkcji przestarzałych procesów nowymi. jest wdrożenie nowych urządzeń automatyzujących proces produkcyjny w ramach linii produkcyjnej, czy wdrożenie Innowacje procesowe mogą stwarzać podstawy wyso- wspomagania komputerowego na potrzeby opracowykiej konkurencyjności firmy m.in. poprzez: rozszerze- wania i rozwoju produktów). nie oferty rynkowej, wzrost zadowolenia klienta, wzrost jakości oferty produktów i usług, zapewnienie wysokiej – metody dostawy (przykładem nowej metody dostarefektywności ekonomicznej procesów produkcyjnych czy czania jest wprowadzenie systemu kontroli przepływu utrzymanie personelu o najwyższych kwalifikacjach oraz towarów, opartego na kodach kreskowych, czy technowykorzystanie jego potencjału3. logii RFID radiowej identyfikacji towarów). ▶▶ Wśród przykładów innowacji procesowej można wymie- – innowacje w obrębie procesów (za przykład może nić następujące: posłużyć wprowadzenie, bazujących na systemie GPS, urządzeń lokalizacyjnych w usługach transportowych, ▶▶ instalacja nowej albo ulepszonej technologii produkcyjwdrożenie nowego systemu rezerwacji w biurze podróży nej, takiej jak wyposażenie automatyzacji albo sensory oraz opracowanie nowych technik zarządzania projektami 1 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych w firmie doradczej)5. dotyczących innowacji, Wydanie III, Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, EUROSTAT, Warszawa 2008, s.49–51. 2 Matusiak, K. B., Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Wydanie III, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011, s. 109–110. 3 Głodek P., Gołębiowski M., Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, TOM I, Warszawa 2006, s. 7–8. 4 Przykłady pochodzą ze strony internetowej Regionalnego Systemu Wspierania Innowacji. Patrz: www.rswi–olsztyn.pl z dnia 29.07.2012. 5 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Wydanie III, Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, EUROSTAT, Warszawa 2008, s.49–51. Innowacje procesowe Innowacje procesowe – dobre praktyki g/ O innowacjach procesowych można mówić bardzo wiele, zwłaszcza teoretyzując, opierając się o definicje i dysputy naukowe, co oczywiście jest kierunkiem słusznym, zbliżającym nas do idei innowacyjności. Jednak również istotnym, a może i ważniejszym jest zrozumienie sedna tychże innowacji, zapoznanie się z przykładami rozwiązań tego typu, które zostały wdrożone, sprawdziły się i pozwoliły ich autorom odnieść sukces, nie tylko naukowy, ale i biznesowy. Celem niniejszego rozdziału jest zapoznanie uczestników szkolenia z praktycznymi/wdrożonymi przykładami innowacji procesowych. LISTONIC – Aplikacja do robienia zakupów za pośrednictwem telefonu komórkowego Innowacja jest dziełem pięciu studentów z Łodzi. Jej geneza wiązała się z koniecznością uzyskania zaliczenia jednego z przedmiotów na studiach w Politechnice Łódźkiej. Wspólna praca zaliczeniowa stała się pomysłem na uruchomienie firmy. System mobilnych list zakupów pozwala na stworzenie wirtualnej listy, która może być wyświetlana równocześnie na kilku aparatach i na bieżąco uaktualniana. Aktualizacja dotyczy wykonanych zakupów i nowych produktów. Równolegle można korzystać z uruchomionego serwisu internetowego, który po zarejestrowaniu pozwala na tworzenie list zakupowych, a także udostępnianiu zawartości tychże list innym osobom, zarówno na komputery, jak i telefony komórkowe. Aplikacja jest nieodpłatna. Niniejsza aplikacja sprawdza się przede wszystkim wśród osób razem mieszkających i rodzin, ponieważ umożliwia wyselekcjonowanie zakupów koniecznych i ograniczenie impulsywnego kupowania. Dodatkowo skorzystać można z rozwiązań takich jak gotowe listy zakupów, które definiują np. listę zakupów konieczną do zorganizowania przyjęcia; zakładka z gotowymi listami zakupów nosi nazwę „Wujek Dobra Lista”. Autorzy aplikacji postanowili czerpać zyski z reklamy kontekstowej. Wynika to z bardzo prostego założenia: zazwyczaj w momencie zakupu w sklepie decydujemy się na konkretną markę. Lista zakupów stworzona przez LISTONIC może sugerować, zachęcać do zakupu konkretnego produktu lub/i wyboru określonej firmy. Co stanowi alternatywę dla kampanii reklamowych: outdorowych i prasowych. Dodatkowo proponowanej reklamie kontekstowej towarzyszyć będzie równoległe stosowanie przycisku producenckiego na reklamach pojawiających się w Internecie. Tym samym umożliwi to szybkie dodawanie reklamowanych produktów do listy zakupów. Aplikacja cały czas jest udoskonalana, ale już odniosła sukces – znalazła się w sklepie internetowym firmy Apple. Aktualnie aplikacja obsługuje powyżej 30 000 osób. „LINIA PRODUKCYJNA BIOMLEK CHEŁM” Spółdzielnia Mleczarska Biomlek w Chełmie zakupiła za 8,0 mln zł nową linie technologiczną. Dzięki tej inwestycji, wszystkie dotychczas wykonywane prace ręczne, zmniejszono do minimum. Wynikiem zakupu nowej linii technologicznej i ograniczenia prac ręcznych było zwiększenie produkcji twarogu o 50 %. Uformowany w kostkę twaróg z linii technologicznej trafia do chłodni, gdzie po kilku godzinach chłodzenia czynności pakowania przejęła maszyna próżniowa. Tym samym ser trafia do wygodnych opakowań umożliwiających wielokrotne otwieranie i zamykanie. Dzięki temu produkt dłużej zachowuje świeżość i wilgotność. 52-53 „PLATFORMA SUROWCOWA – PODLASKI KLASTER BIELIZNY BIAŁYSTOK” TESTY DIAGNOSTYCZNE BORELIOZY – CENTRUM BADAŃ DNA Sp. z o.o. W POZNANIU Podlaski Klaster Bielizny zrzeszający głównie małe i średnie przedsiębiorstwa produkujące ekskluzywną bieliznę damską w limitowanych kolekcjach na rynki światowe, borykał się z problemami zakupowymi surowców/ półproduktów, a równie często problem stanowiły zapasy, które po uszyciu kolekcji pozostawały w magazynach poszczególnych podmiotów, co powodowało straty wynikające z nadwyżek materiałów, które po zakończonym sezonie nie były wykorzystywane. W konsekwencji dokonywano kolejnych zakupów na potrzeby kolekcji planowanych do produkcji na kolejne sezony (zgodnie z zaleceniami trendbooks) i analogicznie część materiałów pozostawała w magazynach. W celu wyeliminowania tego zjawiska wdrożono proces wewnętrznej sprzedaży tzw. „resztówek”. Początkowo podmioty zrzeszone w klastrze pozostawiały próbki materiałów, wraz z wyceną i informacją o ilości zasobów w biurze klastra. Do katalogów (analogowych) dostęp miały pozostałe podmioty zrzeszone w klastrze, dokonywały wyboru dostępnych materiałów zgodnie z zapotrzebowaniem, następnie dochodziło do transakcji i przekazania surowca/materiału. Aktualnie proces ten został przeniesiony do Internetu, gdzie katalog ma formę cyfrową, a poszczególne podmioty mogą zarówno kupować jak i sprzedawać półprodukty, materiały i surowce, które dotychczas zalegały w magazynach. Opisywane rozwiązanie doprowadziło do znaczących oszczędności finansowych. Spółka opracowała i wprowadziła na rynek unikatowe testy diagnostyczne, jedyne na polskim rynku testy genetyczne do ilościowego oznaczania bakterii wywołujących boreliozę, a także testy do wykrywania mutacji warunkujących cukrzycę wrodzoną i raka tarczycy. Testy diagnostyczne opracowane i wdrożone zostały w oparciu o najnowocześniejsze rozwiązania z dziedziny genetyki molekularnej. Firma posiada dział badawczo–rozwojowy odpowiadający za przygotowywanie nowoczesnych, tanich testów diagnostycznych wynikających z zapotrzebowania rynku medycznego. Firma zlokalizowana jest w Poznańskim Parku Naukowo–Technologicznym, dodatkowo dysponuje laboratorium w centrum miasta. „KONCEPCJA KREATYWNEJ BEZDOMNOŚCI – KLASTER POLIGRAFICZNY W LESZNIE” Organizacja klastrowa świadomie zrezygnowała z wynajęcia lokalu dla działalności klastrowej, zrzeszającej kilkanaście małych i mikro–przedsiębiorstw z terenu Leszna i okolicy. Podczas spotkań roboczych/projektowych korzysta się z gościnności przedsiębiorstw uczestniczących w klastrze. Proces „kreatywnej bezdomności” polega na realizacji tych spotkań po kolei w każdym z uczestniczących w inicjatywie przedsiębiorstw. Dodatkowo przedmiotowe rozwiązanie ma również wymiar marketingowy dla każdego gospodarza spotkania. Pierwsze 15 minut każdego ze spotkań poświęcone jest przedstawieniu oferty, technologii, załogi, materiałów, wdrażanych innowacji, itp. (gospodarza). Buduje to relacje w środowisku gospodarczym, prezentując jednocześnie podmiot, w którym realizowane jest spotkanie. Opisywane rozwiązanie pozwala na integrację podmiotów działających w inicjatywie klastrowej, a jednocześnie w realny sposób przyczynia się do obniżenia kosztów związanych z przygotowaniem i realizacją spotkań biznesowych. Proces innowacji i RSI Proces innowacyjny to działanie kreatywne polegające na tworzeniu, projektowaniu i realizacji innowacji, całokształt czynności niezbędnych do powstania i praktycznego zastosowania nowych rozwiązań technicznych, które jak wynika z wcześniejszych ustaleń, obejmują swym zakresem nowe lub zmodyfikowane wyroby, procesy wytwórcze oraz zmiany organizacyjne. Innowacja to: ▶▶ proces interakcyjny i multidyscyplinarny, zlokalizowany na konkretnym obszarze, ▶▶ w wybranych przypadkach zależy jedynie od technologicznego know – how, ▶▶ B+R, doświadczenie i wiedza, ▶▶ proces integracji, ▶▶ proces uczenia się, ▶▶ długi i trudny cykl rozwojowy, ▶▶ kosztochłonność i ryzyko finansowe. Zgodnie z Regionalną Strategią Innowacji Województwa Małopolskiego na lata 2008 – 2013: Planowanie działań własnych, organizowanie wspólnego wysiłku, dla pozyskiwania wsparcia z funduszy krajowych i z Funduszy Unii Europejskiej powinno sprzyjać wzrostowi innowacyjności gospodarki Małopolski i efektywniejszemu transferowi technologii, rozumianemu, jako celowe ukierunkowane przekazywanie wiedzy i umiejętności do działalności gospodarczej (procesu produkcyjnego), celem udanego urynkowienia powstałego produktu. Aby skutecznie prowadzić działalność Innowacje procesowe gospodarczą należy doskonalić funkcjonowanie podmiotów poprzez wprowadzanie innowacji w sferze organizacji, projektowania konstrukcji i technologii, wytwarzania oraz w obszarze obsługi klientów (marketing, sprzedaż, serwis). W ramach przyjętych celów strategicznych i taktycznych Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Małopolskiego, podmioty gospodarcze powinny sformułować i wdrażać konkretne projekty. Wizja: Województwo Małopolskie – region zaawansowany, technologicznie, konkurencyjnych firm, których rozwój następuje dzięki wykorzystaniu efektywnie działającego Regionalnego Systemu Innowacji. Obszary strategicznego rozwoju z punktu widzenia Regionalnej Strategii Innowacji: ŚRODOWISKO ▶▶ Inżynieria środowiska wraz z projektowaniem architektonicznym i przemysłowym, ▶▶ Infrastruktura techniczna i transport, ▶▶ Ochrona środowiska i krajobrazu, ▶▶ Energetyka odnawialna. PRZEMYSŁ ▶▶ Inżynieria materiałowa wraz z technologiami i technikami odlewniczymi oraz hutniczymi, ▶▶ Technologie i techniki w inżynierii chemicznej, ▶▶ Technologie i techniki w budownictwie. ZDROWIE I ŻYWNOŚĆ ▶▶ Ochrona zdrowia – przemysł uzdrowiskowy, rekreacja, turystyka, ▶▶ Technologie medyczne, ▶▶ Biologia i biotechnologia. WIEDZA I KOMUNIKACJA ▶▶ Edukacja w kształtowaniu kultury innowacji, ▶▶ Technologie i techniki informacyjne. Innowacyjność można rozumieć jako przestrzeń różnego typu działań nie tylko bezpośrednio, ale i pośrednio związanych z rozwojem. Jest elementem wykonawczym wielu inicjatyw gospodarczych i społecznych. Konkurencyjność. Główną ideą prowadzenia działań wspierających innowacyjność jest potrzeba podnoszenia konkurencyjności regionu, nie tylko w stosunku do partnerów zagranicznych, ale i krajowych. Jednakże na konkurencyjność składa się wiele czynników. Cele RSI: ▶▶ Cel strategiczny C.I. Podniesienie poziomu innowacyjności firm w Województwie. ▶▶ Cel strategiczny C.II. Wzmocnienie kontaktów sieciowych instytucji związanych z innowacyjnością regionu i lepsze wykorzystanie ich potencjału. ▶▶ Cel strategiczny C. III. Wzrost znaczenia innowacyjności w polityce regionalnej. g/ 54-55 Sieciowanie i klastry, jako źródło innowacji procesowych w sektorze Mikro i MSP Jedną z możliwości kreowania i wdrażania innowacji procesowych, zwłaszcza w mikro oraz małych i średnich przedsiębiorstwach, jest ich sieciowanie, które sprawia, że zwłaszcza mniejsze firmy z niewielkim potencjałem kadrowym i finansowym, zyskują szansę rozwoju i stania się przedsiębiorstwami innowacyjnymi. Pomimo braku uregulowań w polskim prawie, począwszy od lat dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia, w naszym kraju rozwijają się klastry. Klaster to specyficzna forma organizacji produkcji, polegająca na koncentracji w bliskiej przestrzeni elastycznych przedsiębiorstw, prowadzących komplementarną działalność gospodarczą. Podmioty te równocześnie współpracują i konkurują między sobą, posiadają także relacje z innymi instytucjami działającymi w danej sferze. Podstawą powstania klastra są kooperacyjne powiązania występujące pomiędzy podmiotami, generujące procesy powstawania specyficznej wiedzy oraz zwiększające zdolności adaptacyjne. Klaster może więc być rozumiany, jako przestrzenna koncentracja przedsiębiorstw, instytucji i organizacji wzajemnie powiązanych rozbudowaną siecią relacji o formalnym, jak i nieformalnym charakterze, opartych o wspólną trajektorię rozwoju (np. technologiczną, wspólne rynki docelowe, strategię marketingową itd.), jednocześnie konkurujących i kooperujących w pewnych aspektach działania. Klaster jest więc ponadbranżową siecią formalnych i nieformalnych powiązań pomiędzy producentami, ich dostawcami i odbiorcami, instytucjami sektora nauki i techniki. Klaster charakteryzuje się intensywnymi przepływami informacji i wiedzy oraz wysokim poziomem jednoczesnej konkurencji i kooperacji. Na podstawie różnorodnych definicji występujących w literaturze przedmiotu, można określić wspólne cechy charakterystyczne i wyróżniające klaster od innych form organizacji produkcji; są to: koncentracja przestrzenna – interakcyjność – powiązania – wspólna trajektoria rozwoju – konkurencja i kooperacja. W ogólnych zarysach, klaster jest przestrzenną formą organizacji produkcji, zbliżoną do koncepcji Marshalowskich dystryktów przemysłowych. Klaster jest strukturą ułatwiającą przepływ informacji, sprzyjającą procesom uczenia się i pobudzającą innowacyjność. Funkcjonowanie klastra prowadzi do poprawy zdolności konkurencyjnych podmiotów gospodarczych w nim uczestniczących. Klaster nie jest jednak prostą sumą poszczególnych podmiotów, ale powstałą w wyniku interakcji i synergii, przestrzenną formą organizacji produkcji, zwiększającą elastyczność i konkurencyjność. W literaturze przedmiotu można odnaleźć różnorodne typologie klastrów. Możemy między innymi wskazać: klaster pokrewny włoskim dystryktom przemysłowym, którego najbardziej znanym przykładem jest słynna amerykańska Dolina Krzemowa. Ten typ klastra charakteryzuje się m.in.: dominacją małych i średnich przedsiębiorstw, silną specjalizacją, jak również silną wzajemną rywalizacją. Fundamentem tego typu klastra jest system powiązań sieciowych, opartych przede wszystkim na zaufaniu. Występowanie tych czynników umożliwia m.in. elastyczną specjalizację, wysoką produktywność oraz budowanie potencjału innowacyjnego; klaster typu hub–and–spoke charakteryzujący się koegzystencją dużych lokalnych przedsiębiorstw, powiązanych hierarchicznie z rozległą grupą firm sektora MSP (np. Seattle –Boeing czy Toyota City). Klaster tego typu bazuje w dużym stopniu na sile wielkich lokalnych korporacji, charakteryzując się jednocześnie elastycznością działania oraz wykorzystaniem przewag kosztowych; klaster satelitarny z dominującym udziałem przedsiębiorstw sektora MSP, uzależnionych od przedsiębiorstw zewnętrznych, którego przewaga lokalizacyjna opiera się z reguły na niższych kosztach (np. Research Triangle Park w Północnej Karolinie, region Manaus w Brazylii). Według klasyfikacji OECD, z punktu widzenia innowa cyjności, można wskazać: klastry oparte na wiedzy – skupiające firmy, dla których istotny jest bezpośredni dostęp do badań podstawowych oraz publicznych instytucji badawczych i uczelni wyższych (typ charakterystyczny dla przemysłu lotniczego, chemicznego, elektronicznego), klastry oparte na korzyściach skali – skupiające firmy powiązane z instytutami technicznymi i uniwersytetami, prowadzące własne badania na ograniczona skalę (typ charakterystyczny dla przemysłu samochodowego, maszynowego), klastry wyspecjalizowanych dostawców – skupiające przedsiębiorstwa o dużej intensywności B+R, kładące nacisk na innowacje produktowe; przedsiębior stwa te zazwyczaj zlokalizowane są blisko siebie oraz klientów i użytkowników (typ charakterystyczny dla firm prod ukujących komponenty do złożonych systemów produkcyjnych, np. oprogram owanie i sprzęt komputerowy), Innowacje procesowe klastry uzależnione od dostawcy – skupiające firmy importujące technologie w formie dóbr kapitałowych i półproduktów, których działalność innowacyjna determinowana jest przez zdolności do współdziałania, zarówno z dostawcami, jak i usługami posprzedażnymi (typ charakterystyczny dla tradycyjnych gałęzi: przemysłu przetwórczego, włókienniczego, rolnictwa, leśnictwa, przemysłu meblarskiego, metalowego oraz sektora usług). Wśród dobrych praktyk idei klastrowej w Małopolsce należałoby przedstawić następujące klastry: Krakowska Strefa Dizajnu. Klaster będzie wspierał rozwój przedsiębiorczości w dziedzinach związanych z designem, będzie również promować innowacyjne wzory i technologie. Europejskie Centrum Gier. Inicjatywa firm związanych z przemysłem gier video. Misją klastra jest wspieranie rozwoju przemysłu gier video oraz stworzenie sieci współpracy z instytucjami naukowymi, samorządami i instytucjami otoczenia biznesu. E–klaster Małopolski Klaster Informatyczny. Celem klastra jest wspieranie biznesu IT na terenie województwa małopolskiego m.in. poprzez stworzenie sieci współpracy między firmami z branży IT, a uczelniami wyższymi kształcącymi ich przyszłych pracowników. Międzyregionalny Klaster Innowacyjnych Technologii MINATECH. Inicjatywa wspierająca innowacyjne techniki z obszaru mikro – nanotechnologii oraz inżynierii biomedycznej. Klaster obejmuje województwo małopolskie, świętokrzyskie, śląskie oraz podkarpackie. Partnerami w klastrze są samorządy, uczelnie, przedsiębiorstwa oraz instytucje otoczenia biznesu. Małopolsko–Podkarpacki Klaster Czystej Energii. Celem klastra jest wsparcie innowacyjnych rozwiązań z zakresu ochrony środowiska oraz wytwarzania czystej energii. Małopolski Klaster Technologii Informacyjnych. Celem klastra jest rozwój przemysłu IT w województwie poprzez m.in. wymianę wiedzy, doświadczenia i technologii. Klaster skupia prawie 30 różnych instytucji: przedsiębiorstwa prywatne, uczelnie wyższe oraz instytucje otoczenia biznesu. Tarnowski Klaster Przemysłowy. Celem klastra jest wspieranie rozwoju przedsiębiorstw działających w regionie. Inicjatywa pomaga małym i średnim przedsiębiorcom w pozyskiwaniu klientów oraz w promocji. Klaster „Medycyna Polska Południowy–Wschód”. Inicjatywa ma na celu wsparcie przedsiębiorstw z branży usług medycznych poprzez m.in. współpracę z ośrodkami rozwojowo–badawczymi, producentami leków, uzdrowiskami, agencjami marketingowymi oraz wieloma innymi. LifeScience Klaster Kraków. Misją klastra jest promowanie i wspieranie innowacyjności oraz rozwijanie zasobów i kompetencji w obszarze LifeScience (biotechnologia, farmacja, medycyna, żywność i ochrona środowiska), w celu spożytkowania dla dobra ogółu, istniejących w regionie możliwości oraz wykorzystania szans związanych z rozwojem innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy. W inicjatywę zaangażowane są m.in. przedsiębiorstwa prywatne, uczelnie wyższe, instytuty badawczo–naukowe, szpitale i fundacje związane z ochroną zdrowia, instytucje otoczenia biznesu oraz władze lokalne. Klaster Multimediów i Systemów Informacyjnych. Klaster określa się, jako „kuźnię innowacyjnych pomysłów, powstających w wyniku transferu wiedzy, know–how, konwergencji pomysłów, technologii oraz pozornie odległych obszarów zastosowań rozwiązań multimedialnych i systemów informacyjnych.” g/ 56-57 Źródła innowacji w przedsiębiorstwie Możemy mówić o wielu różnych źródłach innowacji w przedsiębiorstwie, jednak najprostszym, najłatwiej dostępnym źródłem są ludzie, pracownicy, osoby zaangażowane w rozwój firmy. Pracownicy są najcenniejszym źródłem nowych pomysłów i technologii dla organizacji, ponieważ zapewniają nam unikalność rozwiązań wobec konkurencji organizacyjnych. Jednocześnie pracownicy, jako kreatorzy innowacji doskonale znają specyfikę organizacji, w której funkcjonują i generując innowacje procesowe, przygotowują projekty ściśle dedykowane organizacji, co stanowi wartość dodaną i obniża koszty w stosunku do zewnętrznych źródeł innowacji procesowych, w przypadku których bardzo często konieczne jest dokonywanie adaptacji, znacznie podrażających koszt i wydłużających czas wdrożenia. Jednakże z punktu widzenia małego, czy średniego przedsiębiorstwa, skorzystanie z pracowników, jako źródła innowacji, a w konsekwencji zaangażowanie ich w proces przygotowania i wdrażania najczęściej wiązać się będzie ze zmianą (przynajmniej częściową) ich zakresu zadań. Jeśli przedsiębiorstwo wybierające taki model uzyskania i wdrożenia innowacji procesowej nie dysponuje w strukturze stanowiskiem, bądź zespołem odpowiedzialnym za innowacje w firmie, musi do tego zadania oddelegować pracowników dotychczas zajmujących się innymi zadaniami w firmie, co może spowodować wydłużenie ich czasu, bądź też konieczność zastępstwa innymi osobami w pełnionych dotychczas obowiązkach, co najmniej na czas przygotowania, a najprawdopodobniej również na czas wdrażania innowacji procesowej. W ostatnich czasie obserwuje się znaczny wzrost roli pracy grupowej. Podyktowane jest to tym, że w grupie, w której stworzy się odpowiednie warunki występuje efekt synergii – rozwiązanie wypracowane przez grupę jest większe niż suma rozwiązań wypracowanych przez pojedynczych pracowników, czego przykładem są chociażby „dobre praktyki” przedstawione w niniejszym podręczniku. Ważnym warunkiem istnienia twórczego myślenia w organizacji jest przyzwolenie na popełnianie błędów. Błąd może być źródłem innowacji. Problemy powinny być traktowane, jako wyzwania dla organizacji. Jednocześnie warto pamiętać o regule, iż jedynie 5% stworzonych rozwiązań jest możliwych do wdrożenia, a 0,5% ma charakter przełomowy. Dość znanym przykładem, gdzie błąd pracownika zagwarantował firmie duży sukces rynkowy, jest wynalezienie tzw. post–it®–ów firmy 3M. Klej, który umożliwia odklejenie karteczki został stworzony przypadkowo i tylko szczęśliwy zbieg okoliczności zapobiegł zmarnowaniu tego rozwiązania. Innym przykładem jest odkrycie penicyliny przez Aleksandra Fleminga, za które otrzymał w 1945 r. Nagrodę Nobla. Odkrycia udało się dokonać przez niedopatrzenie – pozostawienie bakterii gronkowca złocistego bez przykrycia w laboratorium, w którym badano w tym czasie również wpływ na alergię tropikalnych pleśni. Obydwa przykłady mogą być rozpatrywane jako innowacje produktowe, ale i procesowe ze względu na fakt, że powstały w wyniku zaburzenia/zmiany dotychczasowego procesu produkcji. Przedsiębiorstwo, chcąc zwiększyć kreatywność pracowników, powinno dbać o to, by doświadczali ciągle nowych wrażeń, by mieli dostęp do wszelkich możliwych informacji. Swobodny dostęp, zarówno do wewnętrznych zasobów informacyjnych firmy, jak i do Internetu, powinien być rzeczą oczywistą dla nowoczesnego przedsiębiorstwa. Jednocześnie należy stwarzać pracownikom warunki do interdyscyplinarnej edukacji, która w znaczący sposób może wpłynąć na ich kreatywność, a co za tym idzie na innowacyjność firmy. Równie ważnym źródłem innowacji w firmie są klienci, ale jedynie wtedy, gdy posiadamy odpowiedni system pozwalający na zbieranie od nich informacji oraz motywowania do dzielenia się opiniami. Najprościej sprawę ujmując firma powinna mieć opracowany dedykowany program CRM (Customer Relationship Management) – czyli system zarządzania relacjami z klientami. Interesującym kanałem pozyskiwania informacji jest tworzenie branżowych/ firmowych list i forów dyskusyjnych, gdzie klient może podzielić się swoimi potrzebami, zachowując przy tym swoją anonimowość. Jest to niezwykle istotne, ponieważ możliwość pozostania anonimowym skłania klienta do wyrażania szczerych, często krytycznych opinii na temat danego produktu lub usługi. Przykładem tego typu rozwiązania jest forum stworzone przez importera samochodów marki Subaru (http://forum.subaru.pl/). Forum to jest narzędziem do komunikacji i badania, przez kierownictwo importera Subaru, potrzeb klientów oraz osób zainteresowanych samochodami. Dyrekcji firmy udało się stworzyć atmosferę zaufania, dzięki temu trafiają do niej w trybie natychmiastowym np.: uwagi klientów, co do działalności Autoryzowanych Stacji Obsługi. Jest to na pewno tanie i proste narzędzie. Innym przykładem, wykorzystanym w Małopolsce jest aktywność na portalach społecznościowych krakowskiego Klastra LifeScience. Zasadniczym założeniem Klastra była promocja oparta o możliwości, jakie daje Internet, stąd też wybór portali społecznościowych, należy jednak zaznaczyć, iż tego typu aktywność dostarcza wielu informacji zwrotnych, zarówno od klientów i potencjalnych sympatyków oferowanych produktów i usług, jak i od zagorzałych przeciwników i krytyków wobec oferowanych przez daną firmę rozwiązań. Innowacje procesowe Tabela. Warunki definiujące twórczą i nietwórczą grupę. g/ Twórcza grupa Nietwórcza grupa atmosfera w grupie jest nieformalna i niestresująca atmosfera w grupie formalna i nużąca przeważają dyskusje bezpośrednie, w których bierze udział większość członków grupy często dyskusje są zdominowane przez jedną lub dwie osoby grupa posiada jasny cel, który jest znany członkom grupy brak jasnego celu członkowie grupy wzajemnie się słuchają członkowie grupy nie słuchają się nawzajem konflikty mają konstruktywny charakter, który przybliża grupę do realizacji zadania konflikty są unikane i mają destruktywny charakter decyzje są podejmowane na zasadzie consensusu decyzje podejmują najważniejsi w hierarchii członkowie grupy członkowie grupy generują dużo pomysłów, którymi nie boją się dzielić nowe pomysły są krytykowane, co powoduje, że członkowie grupy nie generują pomysłów miękki styl kierowania twardy styl kierowania grupa często kontroluje realizacje swojego celu grupa unika dyskusji na temat kontroli realizacji celu Źródło: G.A. Cole, Organisational Behaviour, DP, London 1995, str. 176. Zaletą rozwiązań opartych o Internet jest na pewno niski koszt dotarcia do klientów i praktycznie nieograniczone możliwości geograficznej dostępności, co nie pozostaje bez znaczenia dla małych i mikro firm, które dzięki temu mogą się koncentrować na kreacji rozwiązań innowacyjnych, z którymi poprzez Internet mogą docierać do klientów na całym świecie, przy okazji wykorzystując ich spostrzeżenia i opinie do tworzenia kolejnych rozwiązań innowacyjnych, nie tylko dotyczących innowacji procesowych. Warto zaznaczyć, że obecnie klient przestaje być konsumentem, a staje się prosumentem tzn. produkcja jest uruchamiana na jego konkretne potrzeby. Ważne jest, aby w przypadku tego typu usług dysponować odpowiednimi kanałami komunikacyjnymi, które usprawnią przekazywanie informacji między klientem a producentem (np. działy obsługi klienta, Call Center itp.). Warto również klienta zapraszać do prac rozwojowych poprzez utrzymywanie z nim stałego kontaktu i nakłanianie do wypełniania ankiet ewaluacyjnych, odwiedzania strony www i subskrybowania newslettera. Należy jednak pamiętać, że idea wszelkiego rodzaju programów konsumenckich i programów lojalnościowych obowiązuje obie strony (kupującego i sprzedającego), dlatego też w zamian za uwagi i opinie klientów należy oferować im różnego rodzaju bonusy, możliwość testowania nowych rozwiązań i produktów (dla najbardziej aktywnych klientów), rabaty oraz inne formy wsparcia. Niezależnie od rozwiązań technicznych najsprawniejszym kanałem przesyłu informacji od klientów jest bezpośredni kontakt i rozmowa. Firma Schenker przy tworzeniu nowej usługi do zespołu projektowego zawsze zaprasza klienta, który będzie korzystać z tego nowego produktu. Wartość informacji pozyskanej od klienta, wpływającej na kreowanie innowacji, czy też nowego produktu najdobitniej scharakteryzował Steve Jobs twierdząc, iż „Nie możesz po prostu pytać klientów, czego potrzebują i próbować im to dać. Ponieważ do czasu, kiedy im to dasz, oni będą chcieli już czegoś nowego”. Tym samym informację zwrotną od klientów, przy opracowaniu 58-59 rozwiązań innowacyjnych, w tym innowacji procesowych, należy traktować, jako jeden z elementów stanowiący dla firmy źródło informacji, które w połączeniu z innymi danymi i kreatywnością zespołu projektowego, przyczyni się do stworzenia rozwiązań, które wybiegają znacznie dalej poza oczekiwania klientów, a nawet są dla nich zaskoczeniem. Kolejnym rozwiązaniem dotyczącym pozyskiwania innowacji jest zakup praw własności. Jest to jedna z najbardziej powszechnych metod komercjalizacji innowacji i może ona przybierać różne formy. Najczęściej następuje to poprzez sprzedaż–zakup pojedynczej maszyny lub linii technologicznej wraz z zawartą w niej technologią. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa – nabywcy – jest to szybki i łatwy sposób pozyskania technologii, ponieważ jest ona gotowa do użycia. Poza tym kupujący uzyskuje również gwarancję działania maszyny oraz wsparcie w jej wdrażaniu do pracy. Inną formą pozyskania innowacji jest sprzedaż tylko know– how dotyczącego danej technologii/innowacji oraz prawa używania jej przez kupującego. Przypomina to sprzedaż licencji pełnej lub wyłącznej. Grupa kontraktów dotyczących sprzedaży innowacji, o różnym charakterze prawnym, których wspólną cechą jest społeczno–gospodarczy cel polegający na umożliwieniu obrotu prawami własności przemysłowej, nazywana jest umowami o przeniesienie prawa. Przedmiotem tych umów mogą być: ▶▶ prawa wyłączne (np. patent, prawo ochronne na wzór użytkowy, prawo z rejestracji wzoru przemysłowego), ▶▶ prawa służące do uzyskania praw wyłącznych (np. w przypadku wynalazków – prawo do uzyskania prawa ochronnego, w przypadku wzorów użytkowych – prawo do uzyskania prawa ochronnego), ▶▶ prawa zapewniające pierwszeństwo do uzyskania prawa wyłącznego (pierwszeństwo do uzyskania patentu, pierwszeństwo do uzyskania prawa ochronnego, pierwszeństwo do uzyskania prawa z rejestracji), ▶▶ prawa tzw. urywaczy – ich zbywalność podlega jednak ograniczeniu polegającemu na możliwości przeniesienia tego prawa tylko łącznie z przedsiębiorstwem, w którym prawa te są wykonywane. Inną formą pozyskania innowacji jest licencjonowanie. Sprzedaż–Zakup licencji jest popularną metodą komercjalizacji technologii (pozyskania innowacji). Przedsiębiorstwu kupującemu licencja umożliwia pominięcie etapu rozwoju innowacji i przeskoczenie od razu w fazę wdrożenia. Możliwe jest skorzystanie z różnych rodzajów umowy licencyjnej: ▶▶ licencja pełna – zezwolenie uprawnionego, na korzystanie z prawa do wynalazku przez licencjobiorcę, w tym samym zakresie co licencjodawca, ▶▶ licencja wyłączna – zezwolenie uprawnionego, na wyłączne korzystanie z prawa do wynalazku na określonym terytorium lub polu eksploatacji, ▶▶ licencja niewyłączna – zezwolenie uprawnionego wielokrotne, niewyłączne dla jednego podmiotu, dopuszczające konkurencję licencjobiorców, ▶▶ licencja otwarta – oświadczenie uprawnionego do patentu o gotowości udzielenia licencji, zezwolenia na korzystanie z jego wynalazku, ▶▶ sublicencja – licencja udzielona poprzez licencjobiorcę, może mieć miejsce tylko wtedy, gdy przewiduje to umowa licencyjna. Opłaty licencyjne ustalane są w drodze negocjacji pomiędzy stronami umowy, a ich wysokość zależy od rodzaju podmiotu, jakim jest licencjodawca. W przypadku instytucji badawczo – rozwojowej, czy też mikro lub małej firmy, która nie prowadzi własnej działalności produkcyjnej, sprzedaż licencji może stanowić jedyną szansę na zwrot kosztów poniesionych na działania związane z opracowaniem innowacji. W przypadku, gdy twórcą innowacji jest przedsiębiorstwo, cena licencji może być niższa, ponieważ licencjodawca, jeżeli wdrożył innowację dla własnych potrzeb, mógł uzyskać dotychczas wpływy lub oszczędności, które zapewniły mu zwrot zainwestowanego kapitału. Kolejną z proponowanych w sektorze mikro– i MSP form pozyskania innowacji jest alians strategiczny. Zwykle dotyczy on firm o takich samych potrzebach, które wspólnie zlecają instytucji badawczej przeprowadzenie dla nich prac. Pozwala to firmom dzielić się ryzykiem oraz kosztami związanymi z B+R. Stwarza to również sytuację, w której mogą uczyć się od instytucji realizującej badania, jak również nawzajem od siebie. Przedsiębiorstwa realizujące B+R w ramach aliansu strategicznego poszukują tej samej innowacji i tych samych rozwiązań technicznych, są więc de facto swoimi konkurentami. Z tej przyczyny projekty, które najbardziej nadają się do tego rodzaju transferu i komercjalizacji technologii, częściej dotyczą firm, które działają na innych rynkach terytorialnych, i przez to nie są bezpośrednimi konkurentami. Partnerstwo strategiczne w B+R może być zainicjowane przez samą instytucję zajmującą się B+R i zainteresowaną kontraktem badawczym w przedsiębiorstwach. Inną formą pozyskania innowacji do przedsiębiorstwa może być joint venture. Polega to na zawarciu przez twórcę innowacji umowy joint–venture z przedsiębiorstwem zainteresowanym pozyskaniem innowacji. Określane jest, jako partnerstwo firmy dysponującej innowacją i firmy posiadającej dostęp do rynku. Może ono, choć nie musi, przyjąć formę nowego przedsiębiorstwa, do którego partnerzy wnoszą, obok inwestycji kapitałowych, innowację (technologię) i rynkowe know–how. Marketing i dystrybucja nowej Innowacje procesowe firmy często korzystają z potencjału firmy posiadającej dostęp do rynku. Inna z form komercjalizacji, w ramach joint–venture, zbliżona jest do licencjonowania. Firmy dostarczające i przejmujące innowację zawierają umowę określającą, co dostarcza każda z firm i w jaki sposób dzielone będę przychody. Główna różnica w stosunku do licencjonowania polega na tym, że dostawca ma bliskie relacje z firmą przejmującą innowację. Wspólnie podejmują decyzje rozwojowe. Niewątpliwą korzyścią takiego rozwiązania jest możliwość uczenia się od siebie nawzajem. Wadą jest natomiast konieczność uzgadniania wspólnego stanowiska. Zarządzanie innowacjami Zarządzanie innowacjami można najprościej określić, jako proces poszukiwawczy takich rozwiązań, które stają się bardziej efektywne w konfrontacji z wyzwaniami rynkowymi, konkurencją, klientami. Ów proces poszukiwawczy dotyczy: nowych technik, technologii, organizacji pracy, innowacyjnych rozwiązań, aspektów prawnych i ekonomiczno–finansowych, administracyjnych, społecznych, strukturalno–procesowych, środowiskowych i strategicznych. Aby zachować kontrolę nad opisywanym procesem niezbędne jest opracowanie dla przedsiębiorstwa koncepcyjnej struktury zarządzania działalnością, obejmującej następujące dziedziny: strategię, strukturę, technologię, zadania, zasoby ludzkie. Cele (zadania) Pracownicy Strategia Zarządzanie innowacjami Technologia Struktura Model koncepcyjnej struktury zarządzania działalnością innowacyjną.: J. Baruk, Zarządzanie działalnością innowacyjną [w:] M. Brzeziński (red.), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa 2001, s. 167. Podejście procesowe w zarządzaniu innowacjami zależy przede wszystkim od zasobów i kompetencji firmy. Polega ono na integracji poszczególnych faz procesu innowacji. Jest to zdecydowanie łatwiejsze w dużych firmach, gdzie mamy do czynienia z możliwością ustrukturyzowania i sformalizowania owego procesu. W małych i mikro firmach najczęściej odbywa się to w sposób nieformalny, często spontaniczny. Zarządzanie innowacjami charakteryzuje się: ▶▶ orientacją rynkową, która jednocześnie uwzględnia oczekiwania klientów i ofertę konkurencji, ▶▶ systemem powiązań i kooperacji z sektorem IOB i B + R, ▶▶ tworzeniem rozwiązań sieciowych opartych o podmioty, działania i zasoby, ▶▶ budowaniu systemów informacji na potrzeby organizacji partycypujących we wszystkich fazach realizowanego procesu, ▶▶ kreowaniem czynników stymulujących rozwój innowacji, których wynikiem jest generowanie nowych pomysłów oraz zdolności do ich efektywnego przetwarzania m.in. w innowacje procesowe. g/ 60-61 Źródła finansowania innowacji Innowacje, w tym innowacje procesowe, mogą być finansowane z różnych źródeł. Najistotniejsze z nich, zwłaszcza w odniesieniu do małych, średnich i mikroprzedsiębiorstw przedstawiono poniżej. Fundusze UE W ramach okresu programowania 2007 – 2013 Fundusze UE na projekty innowacyjne dostępne są w ramach ERDF i ESF. Beneficjenci projektów innowacyjnych z województwa małopolskiego mogą liczyć na współfinansowanie środkami UE w ramach następujących programów operacyjnych: Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka W ramach PO IG przewidziano finansowanie na projekty wpisujące się w następujące osie priorytetowe: ▶▶ Oś Priorytetowa 1: Badania i rozwój nowoczesnych technologii, ▶▶ Oś Priorytetowa 2: Infrastruktura sfery B+R, ▶▶ Oś priorytetowa 3. Kapitał dla innowacji, ▶▶ Oś priorytetowa 4. Inwestycje w innowacyjne przedsięwzięcia, ▶▶ Oś priorytetowa 5. Dyfuzja innowacji, ▶▶ Oś priorytetowa 6. Polska gospodarka na rynku międzynarodowym, ▶▶ Oś priorytetowa 7. Społeczeństwo informacyjne – budowa elektronicznej administracji, ▶▶ Oś priorytetowa 8. Społeczeństwo informacyjne – zwiększanie innowacyjności gospodarki, ▶▶ Oś priorytetowa 9. Pomoc techniczna. Małopolski Regionalny Program Operacyjny 2007 – 2013 W ramach RPO WM środki na przedsięwzięcia innowacyjne przewidziano w ramach następujących priorytetów i działań: ▶▶ Oś Priorytetowa 1: Warunki dla rozwoju społeczeństwa opartego na wiedzy, ▶▶ Działanie 1.1Poprawa jakości usług edukacyjnych, ▶▶ Działanie 1.2 Rozwój społeczeństwa informacyjnego, ▶▶ Oś Priorytetowa 2: Gospodarka regionalnej szansy, ▶▶ Działanie 2.1 Rozwój i podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstw, ▶▶ Działanie 2.2 Wsparcie komercjalizacji badań naukowych, ▶▶ Oś Priorytetowa 3: Turystyka i przemysł kulturowy, ▶▶ Działanie 3.1 Rozwój infrastruktury turystycznej, ▶▶ Oś Priorytetowa 4: Infrastruktura dla rozwoju gospodarczego, ▶▶ Działanie 4.3 Tworzenie i rozwój stref aktywności gospodarczej, ▶▶ Oś Priorytetowa 5: Krakowski Obszar Metropolitarny, ▶▶ Działanie 5.1: Krakowski Obszar Metropolitarny jako Ważny Węzeł Europejskiej Przestrzeni Badawczej, ▶▶ Oś Priorytetowa 8: Współpraca Międzyregionalna, ▶▶ Działanie 8.2: Budowanie pozycji Małopolski w Europejskich Sieciach Współpracy. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Wsparcie dla projektów badawczych i szkoleniowych, w tym innowacyjnych i związanych z komercjalizacją wynalazków. Należy również zaznaczyć, iż powyższą listę uzupełniają m.in. granty komisji europejskiej przyznawane w postępowaniach wyboru wykonawców oraz środki Programów Ramowych i innych programów UE. Zważywszy, iż właśnie dobiega końca aktualny okres programowania UE, zdecydowana większość wyżej wskazanych środków została rozdysponowana, dlatego też zaleca się przygotowanie przedsiębiorstw do możliwości absorpcji środków w okresie 2014 – 2020. Kolejny okres programowania w odniesieniu do przedsiębiorstw, a przede wszystkim innowacji, ukierunkowany będzie na sieciowanie projektów i firm, co powinno w znaczący sposób przyczynić się do wzrostu innowacyjności i potencjału firm. K apitał własny Kapitał własny w mikro i małych firmach zazwyczaj wiąże się z wykorzystaniem posiadanych własnych oszczędności, oszczędności rodzinnych. Niezbyt często zdarza się, iż osoby zajmujące się komercjalizacją wyników badań, czy też innowacjami dysponowały w 100 % własnym kapitałem na realizację tego typu przedsięwzięć. W praktyce zazwyczaj nie spotyka się takich przypadków. Fundusze podwyższonego ryzyk a Główne etapy procesu inwestycyjnego funduszy PE/VC: ▶▶ pozyskanie kapitału przez fundusz, ▶▶ inwestycja kapitału podwyższonego ryzyka, ▶▶ dezinwestycja, Innowacje procesowe W powszechnym użyciu, określając inwestycję wysokiego ryzyka funkcjonuje pojęcie venture capital. Fundusze VC finansują wczesne stadia rozwoju przedsiębiorstw (seed, start–up). Fundusze PE dokonują inwestycji w produkty i usługi wstępnie zweryfikowane, finansują również ekspansje rynkowe. Fundusz podwyższonego ryzyka realizuje następujące działania: ▶▶ nabywanie udziałów w spółkach, podwyższenie kapitału, ▶▶ pomoc techniczna związana z procesami zarządzania. Z racji, chociażby nazwy, fundusze podwyższonego ryzyka finansują jedynie projekty wyselekcjonowane, cechujące się przede wszystkim wysoką stopą zwrotu z inwestycji, wyjątkową innowacyjnością rozwiązań i oryginalnością pomysłu. Przedsięwzięcia takie mogą liczyć na finansowy udział funduszu w projekcie przez okres 3 do 7 lat, potem zazwyczaj odsprzedają swoje udziały. W I połowie 2010 roku fundusze działające w Polsce zainwestowały w ponad 283 mln euro w 19 przedsiębiorstw. W większości (ponad 86%) to inwestycje w większe podmioty. Fundusze poręczeń kredytowych Fundusz poręczeń kredytowych jest jednostką parabankową, której zadaniem jest wspieranie rozwoju społeczno – gospodarczego w środowisku lokalnym. Ze względu na strukturę organizacyjną fundusze dzielimy na: ▶▶ uruchamiane w ramach już istniejących struktur ngo’s, ▶▶ podmioty prawa handlowego. Zadaniem funduszy jest udzielanie poręczeń małym, rozwojowym i innowacyjnym firmom, celem spełnienia wymagań zabezpieczeń bankowych, w przypadku niepełnej zdolności zabezpieczenia wierzytelności. Poręczenia dotyczą zazwyczaj 50–70% wartości wnioskowanego kredytu. Poziom ten regulują wewnętrzne ustalenia i rodzaj poręczanego przedsięwzięcia. Fundusze poręczeniowe, w znacznej mierze zależą od aktywności regionalnych i lokalnych organizacji i instytucji oraz jednostek samorządu. Anio ły Biznesu Anioł biznesu (business angel, angel inwestor) – samodzielny inwestor, wnoszący do przedsięwzięcia kapitał, umożliwiający wdrożenie i rozruch, w zamian za udziały w przedsięwzięciu. Coraz częściej mamy do czynienia na rynku z sieciami aniołów. Inwestycje tego typu wykazują się wyjątkowo wysokim ryzykiem, ale jednocześnie umożliwiają uzyskanie wysokich stóp zwrotu. Od inwestycji zazwyczaj oczekuje się w perspektywie 5 – 7 letniej kilkukrotnego zwrotu nakładów za pośrednictwem zdefiniowanej strategii wyjścia z inwestycji. Anioły biznesu często udzielają też wsparcia merytorycznego i wsparcia dotyczącego zarządzania innowacją. Kredyty, pożyczki i inne mechanizmy finansowania Kredyt i pożyczka, to dwa różne instrumenty finansowania innowacji. Podstawowe różnice pomiędzy kredytem i pożyczką sprowadzają się do: ▶▶ innych podstaw prawnych, ▶▶ sposobu sporządzania umowy, ▶▶ oprocentowania, ▶▶ ograniczeń związanych z podmiotem udzielającym, ▶▶ pochodzenia środków. g/ 62-63 Kredyty udzielane są tylko i wyłącznie przez banki i instytucje kredytowe. Do tych celów banki wykorzystują środki swoich klientów zgromadzone w formie depozytów. Pożyczka udzielana jest ze środków własnych i udzielić jej może każdy podmiot. Kredytobiorca musi wykazać się zdolnością kredytową, czyli możliwościami spłaty kredytu, co wiąże się z przedstawieniem zabezpieczenia i spełnieniem wymogów formalnych. Należy zaznaczyć, że istnieją jeszcze inne instrumenty finansowe umożliwiające pozyskiwanie kapitału na inwestycje (projekty) innowacyjne, należą do nich m.in.: emisje obligacji, emisje akcji czy też sprzedaż udziałów w projekcie. Prawo patentowe i ochrona własności intelektualnej Większość patentów stanowi mieszankę prawa własności i loterii. Prawa własności wielu z nich są wysoce niepewne, a tylko niewiele ponad 5% nadaje się do licencjonowania i ewentualnych sporów sądowych, zaś cena patentu jest ceną, którą kupujący jest skłonny zapłacić. Własność intelektualna i prawo autorskie Własność intelektualna (Intellectual Property) to w najprostszym ujęciu rezultaty intelektualnej działalności człowieka. Ma ona charakter niematerialny. W praktyce własność intelektualna to pojęcie bardzo szerokie obejmujące wiele różnorodnych zagadnień. Ze względu na rosnącą rolę własności intelektualnej i jej ochrony w procesie budowania konkurencyjności polskiej gospodarki, niezbędne jest popularyzowanie wiedzy z tego zakresu. Dobra niematerialne i prawne tzw. kapitał intelektualny stanowią bowiem w coraz większym stopniu o konkurencyjności danej instytucji. Prawa własności intelektualnej w najpowszechniej stosowanym podziale to prawo autorskie i prawa pokrewne oraz prawo własności przemysłowej. Prawo autorskie ma za zadanie chronić twórcę dzieł o różnej postaci niezależnie od jego wartości. Najważniejszym jest to, iż owa ochrona przysługuje autorowi bez względu na to czy dokonał jakichkolwiek formalności procedury rejestracyjnej swojego dzieła. Niniejsza ochrona nadaje twórcy prawo korzystania oraz rozporządzania dziełem bez ograniczeń czasowych i czerpania wyłącznych korzyści finansowych, aż do czasu wygaśnięcia praw majątkowych. Ochrona prawem autorskim w Polsce obowiązuje do 70 lat po śmierci twórcy lub współtwórcy, który przeżył pozostałych. Zgodnie z ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych: przedmiotem prawa autorskiego jest każdy przejaw działalności twórczej o indywidualnym charakterze, ustalony w jakiejkolwiek postaci, niezależnie od wartości, przeznaczenia i sposobu wyrażenia (utwór). W szczególności przedmiotem prawa autorskiego są utwory: ▶▶ wyrażone słowem, symbolami matematycznymi, znakami graficznymi (literackie, publicystyczne, naukowe, kartograficzne oraz programy komputerowe), ▶▶ plastyczne, ▶▶ fotograficzne, ▶▶ lutnicze, ▶▶ wzornictwa przemysłowego, ▶▶ architektoniczne, architektoniczno–urbanistyczne i urbanistyczne, ▶▶ muzyczne i słowno–muzyczne, ▶▶ sceniczne, sceniczno–muzyczne, choreograficzne i pantomimiczne, ▶▶ audiowizualne (w tym filmowe). Ochroną objęty może być wyłącznie sposób wyrażenia; nie są objęte ochroną odkrycia, idee, procedury, metody i zasady działania oraz koncepcje matematyczne. ▶▶ Utwór jest przedmiotem prawa autorskiego od chwili ustalenia, chociażby miał postać nie ukończoną. ▶▶ Ochrona przysługuje twórcy niezależnie od spełnienia jakichkolwiek formalności. Twórcą w rozumieniu ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych jest twórca bądź współtwórcy (w równym udziale), a także pracodawcy nabywającego utwór pracownika stworzony w wyniku obowiązków wynikających ze stosunku pracy. Autorskie prawa majątkowe mogą być dziedziczone jak również sprzedawane. Podstawy przygotowania krajowej dokumentacji patentowej Działalność innowacyjna to jeden z kluczowych elementów polityki gospodarczej każdego z rozwijających się państw. Zagwarantowanie podmiotom innowacyjnym prawa wyłączności na eksploatację gospodarczą wynalazków realizowane jest poprzez udzielanie patentów. Prawo to umożliwia odzyskanie poniesionych nakładów związanych z opracowaniem wynalazku, a tym samym umożliwia jego wdrożenie i zdobycie środków na kolejne innowacyjne projekty. Zgłoszenie wynalazku, czy wzoru użytkowego w urzędzie patentowym, wiąże się z przygotowaniem szczegółowej dokumentacji zgłoszeniowej oraz sformalizowaną procedurą. Polskie osoby prawne oraz polscy obywatele, mający wskazane miejsce zamieszkania w Polsce mogą dokonywać zgłoszeń wynalazków zarówno w kraju, jak i za granicą. Przy czym, w przypadku tej drugiej opcji koniecznym jest dokonanie wcześniejszego zgłoszenia w Urzędzie Patentowym RP. Przez uzyskanie patentu nabywa się prawo wyłącznego korzystania Innowacje procesowe z wynalazku w sposób zarobkowy lub zawodowy. Podstawowym źródłem prawa dotyczącym wynalazków jest ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (Dz. U. 2001 Nr 49 poz. 508 z późniejszymi zmianami). Wyróżnia się cztery podstawowe kategorie wynalazków: ▶▶ wytwór zdeterminowany przestrzennie (urządzenie, aparat, maszyna, narzędzie), ▶▶ wytwór bezpostaciowy (związek chemiczny, środek, kompozycja), ▶▶ sposób postępowania (sposób wytwarzania produktu, sposób przetwarzania), ▶▶ zastosowanie (nowy skutek techniczny). Dokumentacja zgłoszeniowa wynalazku lub wzoru użytkowego powinna obejmować: ▶▶ podanie wskazujące oznaczenie zgłaszającego oraz określenie przedmiotu zgłoszenia wraz z wnioskiem o udzielenie patentu (lub patentu dodatkowego), ▶▶ opis wynalazku, ▶▶ zastrzeżenia patentowe, ▶▶ skrót opisu, ▶▶ rysunki – jeśli wymaga tego zrozumienie wynalazku. Dodatkowo zgłoszenie wynalazku lub wzoru użytkowego powinno zawierać: ▶▶ dowód pierwszeństwa (jeżeli zgłaszający ubiega się o przyznanie mu uprzedniego pierwszeństwa), ▶▶ poświadczenie instytucji depozytowej, jeżeli zgłaszający powołuje się na zdeponowanie materiału biologicznego, ▶▶ oświadczenie zgłaszającego o podstawie prawa do korzystania z uprzedniego pierwszeństwa, jeżeli dowód pierwszeństwa nie opiewa na zgłaszającego, ▶▶ pełnomocnictwo – jeśli zgłaszający działa przez pełnomocnika. Podanie, wraz z dowodem uiszczenia odpowiedniej opłaty skarbowej powinno zawierać następujące informacje: ▶▶ nazwisko i imię – nazwę, adres zamieszkania – siedzibę, NIP, PESEL lub REGON (jeśli mamy kilku zgłaszających – dla każdego z nich podajemy niniejsze dane), ▶▶ nazwisko i imię, wraz z adresem pełnomocnika jeśli zgłaszający z niego korzysta, ▶▶ wniosek o udzielenie patentu lub patentu dodatkowego, ▶▶ tytuł wynalazku, ▶▶ nazwisko i imię, wraz z adresem twórcy wynalazku, ▶▶ zdefiniowanie podstawy prawa do patentu, w przypadku, gdy zgłaszający nie jest twórcą wynalazku, ▶▶ oświadczenie zgłaszające o skorzystaniu z pierwszeństwa (w przypadku ubiegania się o pierwszeństwo) wskazujące następujące minimum: datę i kraj dokonania pierwszego zgłoszenia lub nazwę, miejsce i kraj wystawy wraz z datą wystawienia wynalazku na wystawie, ▶▶ wskazanie osoby upoważnionej do odbioru korespondencji (w przypadku kilku zgłaszających niedziałających przez wspólnego pełnomocnika), ▶▶ spis składanych dokumentów, ▶▶ podpis zgłaszającego lub pełnomocnika. W przypadku wzoru użytkowego, należy również pamiętać o złożeniu przez zgłaszającego wniosku o udzielenie prawa ochronnego. g/ 64-65 Dowód pierwszeństwa wynikającego z wystawienia wynalazku lub wzoru użytkowego obejmuje: ▶▶ zaświadczenie kierownika wystawy o wystawieniu wynalazku lub wzoru użytkowego, ▶▶ w przypadku wystaw organizowanych za granicą konieczny jest dokument stwierdzający, iż wystawa miała charakter międzynarodowy, ▶▶ w przypadku posiadania dowodu pierwszeństwa w innym języku niż polski, angielski, niemiecki, rosyjski należy załączyć tłumaczenie na jeden z tych języków. Oświadczenie zgłaszającego o podstawie do korzystania z uprzedniego pierwszeństwa powinno zawierać: ▶▶ nazwisko i imię osoby, na którą wystawiany jest dowód pierwszeństwa, ▶▶ tytuł wynalazku lub wzoru użytkowego, kraj, datę i numer zgłoszenia oraz oznaczenie wystawy, ▶▶ wskazanie podstawy uprawnienia do korzystania z uprzedniego pierwszeństwa, ▶▶ podpis zgłaszającego lub jego pełnomocnika oraz datę. Powiadomienie o zdeponowaniu materiału biologicznego powinno zawierać: ▶▶ nazwisko i adres instytucji depozytowej (w której depozyt złożono), ▶▶ objaśnienie figur rysunku, ▶▶ przykład realizacji wynalazku, ▶▶ wskazanie możliwości przemysłowego stosowania wynalazku. Tytuł – nazwa wynalazku, powinna określać przedmiot wynalazku w sposób zwięzły i jednoznaczny oraz dziedzinę jego stosowania w odniesieniu do podanych w opisie i zastrzeżeniach patentowych cech technicznych wynalazku. Tytuł wynalazku zgłoszenia dodatkowego, dokonanego dla uzyskania patentu dodatkowego, powinien być taki sam, jak tytuł wynalazku chronionego patentem głównym. Określenie dziedziny techniki wynalazku powinno zawierać jego tytuł oraz określenie techniki, dla której wynalazek jest przeznaczony. Jeśli możliwe jest zastosowanie wynalazku w kilku dziedzinach należy je wskazać i określić, w których z dziedzin wynalazek może być stosowany szczególnie korzystnie. W opisie stanu techniki należy przedstawić informacje znanych, zbliżonych rozwiązań do opisywanego wynalazku, które mogą być przydatne dla zrozumienia wynalazku. Określenie istoty wynalazku powinno wskazywać zespół środków technicznych umożliwiających uzyskanie zamierzonego rezultatu. ▶▶ nazwisko i imię (lub nazwę) oraz adres deponenta, ▶▶ numer nadany depozytowi przez instytucję depozytową, ▶▶ datę przyjęcia materiału biologicznego przez instytucję depozytową, ▶▶ podpis osoby uprawnionej do reprezentowania instytucji depozytowej. Jeśli zgłoszenie zawiera dokumentację wizualną (rysunki, figury) należy wyjaśnić, co przedstawiają wizualizacje. Opis wynalazku ma na celu przedstawienie przedmiotu wynalazku na tle stanu aktualnej techniki, z którą wynalazek jest związany. Opis powinien być sporządzony w sposób jasny i wyczerpujący, wskazujący na czym polega istota wynalazku, warunkująca osiągnięcie założonego rezultatu. Przykład realizacji wynalazku powinien zawierać informacje dotyczące, co najmniej jednego przemysłowego zastosowania zgodnie z jego przeznaczeniem. Opis wynalazku powinien składać się z następujących części: ▶▶ tytuł wynalazku, ▶▶ określenie dziedziny techniki, ▶▶ opis stanu techniki, ▶▶ ujawnienie istoty wynalazku, ▶▶ wskazanie ewentualnych korzystnych skutków wynalazku, Korzystne skutki wynalazku należy przedstawić w sposób obiektywny wskazując skutki techniczne wynalazku w odniesieniu do stanu techniki. Zastosowanie wynalazku powinno zawierać informacje o zastosowaniu tylko w przypadku, kiedy z innych części opisu takowe zastosowanie nie wynika. Najważniejszą częścią dokumentacji patentowej są zastrzeżenia patentowe. Zastrzeżenia patentowe powinny jednoznacznie określać przedmiot żądanej ochrony przez podanie jego cech technicznych w formie jasnej i zwięzłej. Zastrzeżenia patentowe powinny być w całości poparte opisem wynalazku, przy czym należy w nich podawać tylko takie cechy techniczne wynalazku, które zostały przedstawione w opisie wynalazku. Innowacje procesowe Zastrzeżenie patentowe niezależne powinno podawać ogół cech zgłaszanego wynalazku, tzn. wszystkie istotne cechy techniczne wynalazku niezbędne dla jego zrealizowania lub funkcjonowania w zastosowaniu przemysłowym. Część znamienna zastrzeżenia patentowego niezależnego, w zestawieniu z cechami ujętymi w części nieznamiennej tego zastrzeżenia, wyznacza zakres przedmiotowy żądanej ochrony, określony tym zastrzeżeniem. Możliwe jest umieszczenie w zgłoszeniu większej liczby zastrzeżeń niezależnych, przy zachowaniu wymagań dotyczących jednolitości wynalazku. Zasadniczo zastrzeżenie niezależne powinno zawierać dwie części: część nieznamienną, podającą cechy techniczne niezbędne do określenia przedmiotu wynalazku, stanowiące stan techniki dla tego wynalazku, oraz część znamienną, poprzedzoną sformułowaniem „znamienny tym, że”, podającą cechy techniczne wyróżniające go ze stanu techniki. Każde zastrzeżenie patentowe niezależne może być uzupełnione odpowiednią liczbą zastrzeżeń patentowych zależnych, określających szczególne postacie (warianty) wynalazku, przez podanie cech znamiennych zastrzeganych dodatkowo lub precyzujących cechy znamienne zastrzeżenia niezależnego, przy czym zastrzeżenie zależne może być rozważane tylko i wyłącznie w zestawieniu ze wszystkimi cechami podanymi w zastrzeżeniu, od którego jest ono zależne. Formę jednoczęściową zastrzeżenia niezależnego stosuje się w szczególności dla wynalazków dotyczących: ▶▶ nowego związku chemicznego, bądź grupy związków chemicznych, ▶▶ materiału biologicznego, ▶▶ zastosowania, np. w dziedzinie medycyny. Skrót opisu wynalazku powinien w sposób zwięzły przedstawiać przedmiot wynalazku i jego cechy techniczne oraz wskazywać przeznaczenie, jeśli nie wynika ono z tytułu wynalazku. Wzór użytkowy to odrębny przedmiot ochrony własności przemysłowej. Dotyczy tylko przedmiotu materialnego o trwałej postaci. Określają go cechy techniczne w ukształtowaniu przestrzennym i/lub budowie przedmiotu jako całości, bądź zestawieniu elementów niepołączonych konstrukcyjnie lecz określonych w kontekście ukształtowania przestrzennego. Nowość wzoru użytkowego określana jest na takich samych zasadach jak nowość wynalazku. Prawo własności przemysłowej nie daje możliwości ubiegania się o dodatkowe prawo ochronne na ulepszenia lub uzupełnienia dotyczące wcześniej zgłoszonego wzoru użytkowego. Pojęcie wzoru użytkowego nie obejmuje rozwiązań nie mających trwałej postaci oraz sposobów postępowania. Wymóg użyteczności wzoru przemysłowego zostaje spełniony, jeżeli możliwe jest osiągnięcie celu mającego praktyczne znaczenie przy wytwarzaniu wytworu lub korzystaniu z wytworów według wzoru użytkowego. Należy uznać za użyteczny również taki wzór użytkowy (mający nawet gorsze walory użytkowe od podobnych przedmiotów dotychczasowych), który jest łatwiejszy w produkcji, transporcie bądź składowaniu, a w konsekwencji tańszy i bardziej dostępny. Generalnie wzór użytkowy powinien wykazywać się użytecznością, a nie wyższą użytecznością, gdyż taka nie jest warunkiem udzielenia prawa ochronnego. Opis ochrony wzoru użytkowego przygotowuje się na zasadach analogicznych do opisu wynalazku, przy czym w zgłoszeniu wzoru użytkowego podaje się szczegółowy opis przedmiotu zgłoszenia w oparciu o rysunek. g/ 66-67 Uzyskanie praw wyłącznych na ochronę własności intelektualnej jest ograniczone w czasie i wygląda następująco: ▶▶ Patent na wynalazek – 20 lat, ▶▶ Prawo ochronne na wzór użytkowy – 10 lat, ▶▶ Prawo z rejestracji wzoru przemysłowego – 25 lat, ▶▶ Prawo ochronne na znak towarowy – 10 lat + kolejne okresy dziesięcioletnie bez limitu tych okresów, ▶▶ Prawo z rejestracji układu scalonego – 10 lat, ▶▶ Prawo autorskie – nieograniczone w czasie, ▶▶ Prawo na oznaczenie geograficzne – nieograniczone w czasie, ▶▶ Prawo niematerialne – brak ograniczeń czasowych i przestrzennych. Procedura badań zg łoszeń wynalazków Urząd Patentowy udziela patentów na wynalazki posiadające zdolność patentową. Celem badania Urzędu jest stwierdzenie, czy zgłoszony wynalazek spełnia ustawowe warunki udzielenia patentu. Bardzo ważnym elementem prowadzonego przez Urząd Patentowy badania jest sprawdzenie kompletności dokumentacji, określenie braków i usterek, które powinny być poprawione i usunięte w trakcie postępowania zgłoszeniowego. Badanie zdolności patentowej wynalazku obejmuje następujące obszary: ▶▶ czynności wstępne przed sporządzeniem sprawozdania o stanie techniki, ▶▶ wstępną ocenę zdolności patentowej wynalazku, ▶▶ klasyfikację zgłoszeniową, ▶▶ sprawdzenie wymogów formalnych, ▶▶ sprawdzenie zastrzeżeń patentowych, ▶▶ analizę treści zgłoszenia, ▶▶ ocenę jednolitości zgłoszenia, ▶▶ sprawdzenie uprzedniego pierwszeństwa, ▶▶ klasyfikację ostateczną, ▶▶ ocenę zdolności patentowej wynalazku po ustaleniu stanu techniki. Urząd Patentowy wydaje decyzję o udzieleniu patentu lub prawa ochronnego, jeżeli nie stwierdzi braku ustawowych warunków do jego uzyskania. W przypadku, gdy zgłoszenie dotyczy kilku wynalazków, to każdy z tych wynalazków powinien spełniać wszystkie warunki zdolności patentowej. Procedura ochrony międzynarodowej – zg łoszenie patentowe PTC Podstawą patentowej procedury ochrony międzynarodowej jest układ o współpracy patentowej (Patent Cooperation Treaty) koordynowany przez WIPO (Światową Organizację Własności Intelektualnej). Dzięki niniejszemu układowi możliwym jest ubieganie się o ochronę wynalazku w wielu państwach wykonując tylko jedno jego zgłoszenie. Postępowanie dla takiego zgłoszenia prowadzone jest dwuetapowo, rozdzielone w trakcie trwania procedury, w dalszej części prowadzone jest oddzielnie w każdym z krajów wskazanych w wykonanym zgłoszeniu. Etap po podziale zgłoszenia uwzględnia również odrębne, właściwe dla danych krajów, zasady przyznawania patentów. Atutem zgłoszeń międzynarodowych PCT jest to, iż w każdym ze wskazanych państw wywołują takie same skutki prawne jak krajowe zgłoszenia patentowe. Założeniem PCT jest uproszczenie procedur oraz minimalizacja kosztów. Aktualnie sygnatariuszami PCT jest ponad 140 państw. Patent Europejski i Patent Wspólnotowy Patent Europejski udzielany jest na podstawie Konwencji o Patencie Europejskim i działa równolegle z prawem wspólnotowym. Rozwiązania zgłasza się bezpośrednio do EPO w Monachium. Procedura krajowa jest pomijana, a patent udzielany jest w wyznaczonych państwach. Patent Europejski nie przewiduje procedury uzyskania pojedynczego patentu na całą Europę. Jednym postępowaniem umożliwia uzyskanie grupy patentów na poszczególne kraje stron Konwencji o patencie europejskim. Trwają prace nad wprowadzeniem patentu wspólnotowego. Jego uzyskanie obowiązywałoby na terenie krajów członkowskich UE. Podstawowa różnica wobec Patentu Europejskiego sprowadzałaby się do zasięgu oddziaływania. Innowacje procesowe Bibliografia G. Banerski, A. Gryzik, K. Matusiak, M. Mażewska, E. Stawasz, Raport z badań: Przedsiębiorczość akademicka w Polsce, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009. J. Barta, R. Markiewicz, Prawo autorskie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2008. K. Brzozowska, Bussines angels na rynku kapitałowym, CeDeWu, Warszawa 2008. M.Capiga, H. Ogrodnik, Ryzyko w działalności przedsiębiorstwa, banku i zakładu ubezpieczeń, AE, Katowice 2007. Sz. Charkiewicz, E. Dobosz, M. Gędłek, M. Kruk, A. Podgórka, Wzornictwo przemysłowe w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2008. R. Drozdowski, A .Zakrzewska, K. Puchalska, M. Morchat, D. Mroczkowska, Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010. M. Gędłek, Wynalazki w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Urząd Patentowy Rzeczpospolitej Polskiej, Warszawa 2008. P. Głodek, Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005. P.Głodek, M. Gołebiowski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, PARP, Warszawa 2006. M. Grzeszczak, A. Szewc, K. Zioło, Umowy jako prawne narzędzie transferu innowacji, PARP, Warszawa 2006. V. Jog, C. Suszyński, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, CIM, Warszawa 2005. A. Kukliński, Gospodarka oparta na wiedzy: Wyzwanie dla Polski w XXI wieku, KBN, Warszawa 2001. S. Kwiatkowski, Społeczeństwo innowacyjne, PWN, Warszawa 1990. R. Maik, A. Gołoś, K. Szczerbacz, P. Walkiewicz, Raport z badania: Strategiczne źródła informacji w działalności przedsiębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010. Małopolski Regionalny Program Operacyjny 2007 – 2013. red. D. Markiewicz, Komercjalizacja wyników badań naukowych – krok po kroku, Centrum Transferu Technologii Politechniki Krakowskiej, Kraków 2009. red. K. B. Matusiak, Innowacje i Transfer Technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005. red. K. Matusiak, J. Guliński, Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, PARP, Warszawa 2010. K. Matusiak, J. Guliński, System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce – siły motoryczne i bariery, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010. Narodowy Plan Rozwoju 2007 – 2013, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy, Organizacja Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Przemysłowego UNIDO, Biuro Promocji Inwestycji i Technologii w Warszawie, Warszawa 2004. red. A. Pyrża, Poradnik wynalazcy, UP RP KIG, Warszawa 2009. Organizacja transferu technologii w sieciach instytucji otoczenia biznesu, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006. red. B. Pilitowski, Komercjalizacja Innowacji – wybrane zagadnienia prawne, ekonomiczne i społeczne, Wyd. Cursor, Warszawa 2010. Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia I interpretacji danych dotyczących innowacji, Wydanie III, Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, EUROSTAT, Warszawa 2008. g/ 68-69 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007 – 2013, Warszawa 1 października 2007 . Przedsiębiorczość akademicka i transfer technologii – warunki sukcesu, Zeszyt V. M. Dzierżanowski, M. Ryżejno, S. Szultka, D. Trzmiela, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2008. Raport z badania podaży innowacji w ramach projektu „Rynek Innowacji w Małopolsce”, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006. Raport – Bariery współpracy przedsiębiorców i ośrodków naukowych, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2006. J.W. Tkaczyk, R. Willa, M. Świstak, Fundusze Unii Europejskiej 2007 – 2013. Cele – Działania – Środki, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, 2008. H. Tomaszewska, Przewodnik po gospodarce opartej na wiedzy, Technologie i Przemysł, Wiosna 2004. Twój świat własności intelektualnej, PARP, Warszawa 2005. Uszczegółowienie Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007 – 2013. K. Wach, Jak założyć własną firmę w Polsce, Instytut Wspierania Przedsiębiorczości w Krakowie, Urząd Miasta Krakowa, Kraków 2006. Regionalna Strategia Innowacji Województwa Małopolskiego na lata 2008 – 2013. J. Woroniecki, Nowa gospodarka: miraż czy rzeczywistość? Doktryna, praktyka, optyka OECD, w: Gospodarka oparta na wiedzy – wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN, Warszawa 2001. J. Świderska, Quasi – fundusze Venture Capital. Publiczne wsparcie innowacyjnych MSP, Diffin, Warszawa 2008. M. Załucki, Prawo własności intelektualnej – repetytorium, Centrum Doradztwa i Informacji Defin, Warszawa 2008. P. Tamowicz, Przedsiębiorczość akademicka. Spółki Spin off w Polsce, PARP, Warszawa 2006. L. Zienkowski, Wiedza a wzrost gospodarczy, Wyd. naukowe Scholar, Warszawa 2003. Innowacje procesowe Akty prawne Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. nr 16, poz. 93, z późn. zm.). Ustawę z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (tekst jednolity Dz. U. z 1991 r. nr 46, poz. 203 z późn. zm.). Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo–rozwojowych (tekst ujednolicony Dz. U. z 1985 r. Nr 36, poz. 170). Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dz.U. z 2003 r., Nr 153, poz. 1503). Ustawa z dnia 13 października 1995 r. o zasadach ewidencji i identyfikacji podatników i płatników (tekst jednolity: Dz. U. z 2004 r. nr 269, poz. 2681 z późn. zm.), Ustawa z dnia 20 sierpnia 1997 r. o Krajowym Rejestrze Sądowym (tekst jednolity Dz. U. z 2007 r. nr 168, poz. 1186 z późn. zm.). Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (tekst jednolity Dz. U. z 2001 r. nr 79, poz. 855 z późn. zm.). Ustawa z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej (Dz. U. nr 101, poz. 1178 z późn. zm.). Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. – Prawo własności przemysłowej (Dz.U. z 2003 r., Nr 11 9, poz. 11 7 z późn. zm). Ustawę z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz. U. nr 94, poz. 1037, z późn. zm.). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 30 lipca 2002 r. w sprawie wyłączenia niektórych kategorii porozumień dotyczących transferu technologii spod zakazu porozumień ograniczających konkurencję (Dz.U. Nr 137, poz. 11 52). Ustawa z dnia 14 marca 2003 r. o dokonywaniu europejskich zgłoszeń patentowych oraz skutkach patentu europejskiego w Rzeczypospolitej Polskiej (Dz.U. Nr 65, poz. 598). Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz. U. nr 96, poz. 873 z późn. zm.), Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (tekst jednolity Dz. U. z 2007 r. nr 155, poz. 1095 z późn. zm.), Ustawa z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania nauki (Dz. U. nr 238, poz. 2390 z późn. zm), Konwencja monachijska o udzielaniu patentów europejskich, (Dz.U. z 2004 r., Nr 79, poz. 737 i 738). Ustawa z dnia 4 marca 2005 r. o europejskim zgrupowaniu interesów gospodarczych i spółce europejskiej (Dz. U. nr 62, poz. 551 z późn. zm.), Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz. U. nr 164, poz. 1365 z późn. zm.). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 24 grudnia 2007 r. w sprawie Polskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej (PKD) (Dz. U. nr 251, poz. 1885). Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 28 maja 2008 r. w sprawie programu „Kreator innowacyjności – wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej” (Dz. U. nr 98, poz. 639). Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o obrocie instrumentami finansowymi (Dz.U. Nr 183 poz. 1538 z poźn. zm.). Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o społkach publicznych (Dz. U. Nr 184, poz. 1539 z poźn. zm.). Ustawa z dnia 5 lipca 2007 r. o zmianie ustawy o jednostkach badawczo–rozwojowych (Dz. U. z 2007 r. Nr 134, poz. 934). Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych (Dz. U. z 2010 r. Nr 96, poz. 618). Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki (Dz. U. z 2010 r. Nr 96, poz. 620). g/ 70-71 Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks społek handlowych (Dz.U. Nr 94 poz. 1037 z poźn. zm.). Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe (Dz.U. Nr 140, poz. 939 z poźn. zm.). Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. Nr 16 poz. 93 z poźn. zm.). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 30 lipca 2002 r. w sprawie wyłączenia niektórych kategorii porozumień dotyczących transferu technologii spod zakazu porozumień ograniczających konkurencję (Dz.U. Nr 137, poz. 11 52). „Ekspert ds. innowacji” Moduł: Innowacje technologiczne Paweł Gałecki d Innowacje technologiczne w MSP ....................................................................................................................................................................... 75 Innowatorzy i wizjonerzy – dobre praktyki .................................................................................................................................................... 76 Strategia innowacji ...................................................................................................................................................................................................... 77 Kreatywność i komunikacja .................................................................................................................................................................................. 80 Gospodarka oparta na wiedzy ............................................................................................................................................................................... 81 Cechy innowacyjnego przedsiębiorstwa ......................................................................................................................................................... 82 Podmioty wspierające innowacje technologiczne ..................................................................................................................................... 84 Wdrażanie innowacji technologicznych – formy prawne podmiotów ............................................................................................. 88 Podsumowanie ............................................................................................................................................................................................................. 92 Bibliografia ...................................................................................................................................................................................................................... 95 Akty prawne ................................................................................................................................................................................................................... 96 Innowacje technologiczne d/ Innowacje technologiczne w MSP Nie da się ukryć, że zakres i tempo innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach są ograniczone w porównaniu z wielkimi korporacjami, które dysponują rozbudowanym własnym zapleczem badawczym oraz środkami finansowymi umożliwiającymi koncentrację badań. Małe przedsiębiorstwa muszą zatem kierować swoją działalność innowacyjną na tzw. obszary niszowe, którymi – ze względu na stosunkowo niewielkie rozmiary popytu – nie interesują się wielkie firmy. Nie oznacza to, że posiadając interesujący produkt, początkowo wytwarzany na małą skalę, nie uda się zdobyć rynku i powiększyć firmy. Wprowadzanie innowacji w MSP jest istotne dla osiągania pozytywnych wyników ekonomicznych. Przedsiębiorstwa, które wprowadzają innowacje, mają większe szanse na przetrwanie i rozwój, a także są zdecydowanie bardziej rentowne od tych, które nie prowadzą procesów innowacyjnych. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw może być prowadzona między innymi w celu: ▶▶ zwiększenia asortymentu wyrobów lub usług; ▶▶ zastąpienia przestarzałych produktów lub procesów; ▶▶ wejścia na nowe rynki lub zwiększenia udziału w rynku; ▶▶ poprawy jakości wyrobów lub usług; ▶▶ poprawy elastyczności produkcji; ▶▶ zwiększenia zdolności produkcyjnych dla wyrobów lub usług; ▶▶ obniżki osobowych kosztów pracy na jednostkę produktu; ▶▶ obniżki materiałochłonności i energochłonności na jednostkę produktu. Innowacje technologiczne powstają w wyniku działalności innowacyjnej obejmującej szereg działań o charakterze badawczym (naukowym), technicznym, organizacyjnym, finansowym i handlowym. Innowacja technologiczna oznacza obiektywne udoskonalenie właściwości produktu lub procesu bądź systemu dostaw w stosunku do produktów i procesów dotychczas istniejących. Mniejsze, techniczne lub estetyczne modyfikacje produktów i procesów, niewpływające na osiągi, właściwości, koszty lub też na zużycie materiałów, energii i komponentów nie są traktowane, jako innowacje technologiczne. Innowacje technologiczne mogą występować we wszystkich rodzajach działalności przedsiębiorstwa, tzn. zarówno w działalności podstawowej, jak i drugorzędnej i dalszych (zgodnie z definicją stosowaną w Systemie Rachunków Narodowych), a także w działalności pomocniczej prowadzonej przez działy sprzedaży, rachunkowości, informatyczne, itp. (np. komputeryzacja działu sprzedaży lub działu finansowego przedsiębiorstwa może być uznana za innowację technologiczną). Innowacje technologiczne obejmują: ▶▶ innowacje technologiczne produktów, ▶▶ innowacje technologiczne procesów. [Główny Urząd Statystyczny] 74-75 Innowatorzy i wizjonerzy – dobre praktyki Aby zobrazować sedno innowacyjności, a w szczególności innowacji technologicznych w niniejszym rozdziale przedstawiono przykłady dobrych praktyk w dwóch kategoriach: osoby i firmy, dla których zmiany technologiczne były źródłem rozwoju i stabilizacji finansowej, czy nawet znaczącej majętności. Osoby STEVE JOBS – PREZES APPLE, PRODUCENTA iPHONE Ścieżka kariery: Jako jeden z pierwszych odkrył możliwości graficzne komputerów. Nonkonformista, szukający życiowej drogi. Porzucił studia, zapisał się na kursy kaligrafii. Za pierwsze zarobione pieniądze podążył do Indii, w poszukiwaniu duchowego oświecenia. Stworzył w garażu rodziców firmę Apple, a wkrótce potem pierwszy komputer Apple I. Firma szybko zyskiwała na wartości i po paru latach weszła na nowojorską giełdę. Steve Jobs zmarł w 2011 roku w wieku 56 lat. GEORGE WEISS – WYNALAZCA DABBLE W wieku 84 lat opracował najnowszą i najszybszą grę słowną Dabble, dostępną w formie aplikacji na iPhone’a. Od 45 lat konsekwentnie pracował nad różnymi wynalazkami, udało mu się osiągnąć wielki sukces, cały świat może grać w jego grę. MARK ZUCKERBERG – TWÓRCA FACEBOOK’a Amerykański programista i przedsiębiorca, absolwent Harvardu. chciano wpuścić go na galę, na której miał zostać ogłoszony człowiekiem roku, ponieważ ochrona dojrzała go wysiadającego z miejskiego autobusu. Firmy DELL.com Firma doprowadziła do minimalizacji stanów magazynowych (ściśle przestrzegając cyklu życia innowacji). Sprzedaż internetową w pełni zintegrowano ze wszystkimi procesami biznesowymi. Wprowadzono pomoc on–line dla klientów. Przy sprzedaży on–line nie zrezygnowano z tradycyjnych metod wykonywania transakcji. Obrót Dell.com to 2 mld $ czyli 10% ogółu wszystkich obrotów firmy Dell. AMAZON.com Realnie wsparto decyzje klienta poprzez porównanie upodobań z preferencjami innych klientów znajdujących się w bazie danych, a w konsekwencji dokonanie rekomendacji. Wprowadzono inteligentną wyszukiwarkę umożliwiającą dotarcie do ściśle określonych produktów. Wprowadzono budowanie relacji z klientem za pomocą e–mailingu oraz personalizacji. FROSTA Polska Firma wprowadziła jeden z pierwszych w naszym kraju blogów firmowych, co zaowocowało radykalnym skróceniem dystansu między marką, a klientem. Sukces jest o tyle zaskakujący, że w branży FMCG budowanie relacji jest wyjątkowo trudne. TESTY BEZPRZEWODOWEGO ŁADOWANIA SAMOCHODÓW ELEKTRYCZNYCH Pierwsze testy rozpoczęto początkiem 2012 roku, obejmują one 50 pojazdów. Podczas testów zostanie wykorzystana technologia bezprzewodowej, indukcyjnej transTwórca największego sklepu internetowego AMAZON. misji energii firmy Qualcomm, która pozwala na wydajne Biznes plan dla tego przedsięwzięcia stworzył w 1994 transfery energii elektrycznej. Procedura elektrycznego roku w trakcie podróży samochodem. Jego najnowszym „tankowania” jest prosta: kierowca parkuje auto, a syspomysłem było wprowadzenie czytników e–booków tem automatycznie przechodzi w tryb ładowania. Duże (Amazon Kindle). Co ciekawe, Jeff Bezos jest również wsparcie rządu Wielkiej Brytanii dla tego projektu, ma założycielem firmy Blue Origin, która próbuje skomer- wzmocnić oraz zachęcić innowacyjne technologicznie cjalizować loty kosmiczne. firmy do tworzenia nowatorskich projektów związanych z rozwojem i uatrakcyjnieniem użytkowania samochoINGMAR KAMPRAD – ZAŁOŻYCIEL IKEI dów elektrycznych. W testach bierze udział największa firma taksówkowa w Wielkiej Brytanii – Addison Lee, oraz Szwedzki biznesmen, założyciel sieci IKEA, posiadającej Chargemaster plc, europejski operator zaawansowanej sklepy w 33 krajach świata. Już jako dziecko rozpoczął infrastruktury służącej ładowaniu pojazdów elektrycznych. produkcję zapałek, które rozwoził po okolicznych domach. Firmę IKEA założył w wieku 17 lat. Podobno na pomysł TECHNOLOGIA BRYKIETOWANIA SŁOMY skręcanych mebli wpadł, gdy bez powodzenia próbował wsadzić zakupiony stół do swojego samochodu. Jego Zgodnie z założeniami firmy ASKET, każdy rolnik posiabiografia obfituje w śmieszne anegdoty, jak ta, gdy nie da wystarczające zasoby, które sam może przerobić na JEFF BEZOS – WŁAŚCICIEL FIRMY AMAZON Innowacje technologiczne paliwo. Firma ASKET stworzyła technologię brykietowania słomy (wilgotnej agrobiomasy). Do stogów siana podjeżdża specjalne urządzenie i robi brykiet. Wydajność brykietu ze słomy jest zbliżona do wydajności węgla, lecz otrzymywanie jest dużo tańsze oraz nie zanieczyszcza środowiska. GROUPON System kojarzy przedsiębiorców z potencjalnymi klientami poszukującymi ofert w niskich cenach. Sprzedawcy promują swoją markę i obniżają ceny rezygnując ze swoich marży. Oferują produkty z dużym upustem. Rabaty sięgają 70–80% ceny pierwotnej. Wszystko odbywa się przez Internet. Po spełnieniu kryteriów narzuconych przez serwis, ogłoszenie reklamodawcy zostaje zamieszczone na stronie internetowej Groupona. Portal ma wiele podstron, ponieważ każde miasto traktowane jest jak osobny rynek i na podstronach dedykowanych konkretnemu miastu, pojawiają się oferty dla jego mieszkańców. Istnieją również kategorie dla wszystkich użytkowników, wykorzystywane przez przedsiębiorców świadczących usługi dostępne np. przez Internet lub sprzedaży wysyłkowej. Strategia innowacji Za klasyczną definicję uznaje się powszechnie tę, zaproponowaną przez A.D. Chandlera: „Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów”. Z kolei J. Penc pisze, że: „Strategia jest to zestaw konkretnych decyzji oraz koncepcja rozwiązywania określonych problemów i wyboru określonych działań, mających na celu zapewnienie przedsiębiorstwu osiągnięcie określonych celów”. O strategii można także powiedzieć, że jest to skoordynowany plan, który daje wytyczne dla podejmowanych decyzji i działań firmy, i jest ukierunkowany na wykorzystanie zasobów będących w dyspozycji firmy w taki sposób, że działalność ta przynosi dodatkową wartość, a firma realizuje swoje cele. W procesie formułowania strategii należy dążyć do znalezienia odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania: 1.Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe? 2.Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cechy chce osiągnąć w okresie strategicznym, tj. w okresie, na jaki jest opracowywana strategia? 3.Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji? 4.Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces? W każdej firmie można wyodrębnić trzy poziomy zarządzania, którym odpowiadają rodzaje strategii: 1.Poziom firmy– strategia firmy, która określa rodzaj działań lub rodzaje działalności, jakie są lub mają być w przyszłości rozwijane oraz sposób realizacji (za pomocą jakich działań). 2.Poziom biznesu (prowadzonej działalności)– strategia biznesu określa sposób prowadzenia poszczególnych działalności tak, aby firma mogła osiągnąć założone cele oraz ich wkład do strategii globalnej firmy. 3.Poziom funkcjonalny (wykonywanych czynności)– strategia funkcjonalna (marketingowa, finansowa, produkcji, badań i rozwoju, zatrudnienia itp.) określa działania mające na celu realizację strategii firmy i strategii biznesu. d/ 76-77 Strategia innowacji stanowi część strategii firmy. Odnosi się ona do procesów innowacyjnych zachodzących zarówno w niej, jak i w jej otoczeniu. Pozwala ona na zaobserwowanie prawidłowości na płaszczyźnie relacji firmy z jej otoczeniem gospodarczym oraz podejmowanie stosownych działań mających na celu realizację strategii rozwoju firmy. Innowacje są uważane zarówno za jeden ze sposobów osiągania celów strategicznych (np. przywództwa technologicznego, określonego poziomu zysku, powiększenia sprzedaży), jak i podstawowy czynnik strategii. W ramach strategii innowacji przedsiębiorstwa podejmowane są decyzje dotyczące: 1.strategii odnoszącej się do kompetencji podmiotu, jako odzwierciedlenia zasobu wiedzy (technicznej); 2.strategii w zakresie B+R będącej źródłem wiedzy i alternatywnych rozwiązań konstrukcyjnych, technologicznych, organizacyjnych i innych; 3.strategii w dziedzinie absorpcji procesów technologicznych i technik wytwarzania wyrobów (usług) w relacji do konkurentów. Formułowanie strategii innowacji powinno być oparte na trzech głównych działaniach: 1.analizie obecnej pozycji firmy; 2.wyborze strategii innowacji; 3.wdrożeniu strategii innowacji. W działalności przedsiębiorstw mamy do czynienia z następującymi rodzajami strategii innowacji: ▶▶ Strategia ofensywna (stosowana głównie przez duże firmy z sektora IT: IBM, HP, Microsoft); ▶▶ Strategia defensywna (małe firmy kopiują duże korporacyjne produkty, jednocześnie dokonując ich usprawnienia); ▶▶ Strategia zakupu licencji (stosowana w sektorze MSP umożliwia zakup licencji przy jednoczesnym nie angażowaniu się w prace badawcze); ▶▶ Strategia unikania (polega na unikaniu konfrontacji z konkurencją i szukaniu nisz rynkowych); ▶▶ Strategia kreowania rynku (polega na prowadzeniu prac badawczo–rozwojowych i wprowadzaniu na rynek nowych produktów, dla których nie ma jeszcze konkurencji); ▶▶ Strategia niezależna (stosowana długoterminowo, oparta na wprowadzaniu na rynek unowocześnionych produktów wypierających dotychczasowe); ▶▶ Strategia pozyskiwania wysoko kwalifikowanych kadr (zamiast kupować licencję zatrudnia się pracowników konkurencji wnoszących do firmy know–how); ▶▶ Strategia pozyskiwania innych firm (polega na przejmowaniu firm konkurencyjnych lub stosowaniu fuzji); ▶▶ Strategia szybkiej innowacji (polega na jak najszybszym wprowadzaniu innowacji, pomimo wysokich kosztów); ▶▶ Strategia powolnej informacji (dotyczy dużego stopnia skomplikowania technologicznego produktów i na tej bazie przygotowywaniu produktów w pełni spełniających oczekiwania odbiorców); ▶▶ Strategia współpracy (opiera się o tworzenie przedsięwzięć joint venture); ▶▶ Strategia powolnych zmian produktu (stosuje się ją przy niewielkiej liczbie nabywców i jednoczesnym niewielkim prawdopodobieństwie pojawienia się konkurencji). Jednym z najważniejszych czynników determinujących wybór strategii firmy w odniesieniu do techniki są realia, w jakich ta firma się znajduje zarówno w odniesieniu do jej wnętrza jak i relacji z otoczeniem. Wybór strategii jest uzależniony także od umiejętności projektowania rozwiązań technicznych oraz zarządzania projektem, przy tym zależy od cyklu życia projektu. Strategie dotyczące sfery techniki oraz technologii wytwarzania noszą nazwę strate gii technologicznych. Strategia technologiczna opisuje sposób wyboru i stosowania technologii do osiągnięcia przewagi technologicznej. W jej ramach wyodrębnia się: 1.Analizę strategiczną, która pozwala odpowiedzieć na pytania, co moglibyśmy zrobić i dlaczego? 2.Wybór strategiczny, w którym musimy zdecydować, co zrobimy i dlaczego? 3.Planowanie strategiczne, które ma nam pokazać, w jaki sposób zamierzamy z powodzeniem zrealizować wybraną strategię? Aby można było efektywnie zarządzać innowacją produktu lub usługi, niezbędne jest zrozumienie wielu możliwych strategii innowacji. Innowacje technologiczne Tabela: Typologia innowacyjnych strategii rozwoju. Kryteria klasyfikacji Rodzaje strategii Krótka charakterystyka Cele innowacji Produktowa, procesowa, organizacyjna Nowe produkty, nowe cechy użytkowe, nowe procesy, modernizacja starych procesów, wdrażanie nowych systemów organizacyjnych, wzrost efektywności gospodarowania. Czynniki innowacyjności B+R Rozwój własnej bazy B+R, współpraca z zewnętrznymi jednostkami B+R. Zakup licencji Zakup licencji krajowych i zagranicznych. Kształcenie pracowników Tworzenie własnego potencjału intelektualnego, kształcenie okazjonalne, skracanie cyklu innowacyjnego. Pionierska Izolowana, wiązana, lider rynkowy. Imitacyjna Izolowana, wiązana, lider kosztowy. Obniżka kosztów Obniżka kosztów u producenta i kosztów eksploatacji u klienta. Poprawa jakości Produkcja towarów ekologicznych. Ekologizacja Ekologizacja produktów, procesów, opakowań. Sposoby wdrażania innowacji Odniesienie do problemów ekologicznych Rynek Edukacja klientów Poszukiwanie nowych rynków Utrzymywanie starych rynków Edukacja stała, okazjonalna, stały kontakt z klientem, wygoda nabywania dóbr konsumpcyjnych, udziały produktów ekologicznych. Źródło: L. Białoń, Typologia innowacyjnych strategii rozwoju, [w:] Innowacje techniczne i zmiany strukturalne w procesie transformacji polski. Duże szanse w zakresie innowacyjności mają firmy, które: 1.potrafią się skoncentrować na jasno określonych celach strategicznych, 2.nawiązały długookresowe kontakty wspierające rozwój technologiczny, 3.umiejętnie zarządzają projektami, 4.posiadają kierownictwo wspierające innowacyjność, 5.wypracowały klimat sprzyjający innowacjom. d/ 78-79 duża mała duże małe Pozycja konkurencyjna (rynkowa) przedsiębiorstwa Jedynym wyjściem było zrobić takie maszyny samodzielnie i firma podjęła to wyzwanie. W ciągu dziesięciu lat firma podniosła poziom swojej wiedzy wewnętrznej (w długim i nie zawsze zakończonym powodzeniem procesie uczenia się w drodze prób i eksperymentów) oraz nawiązała współpracę z firmami zewnętrznymi tak, że w końcu Rysunek. Strategia rozwoju i komercjalizacji innowacji. udało im się opracować swoje własne rozwiązania sterowane elektronicznie i możliwe do zastosowania w różneI II go rodzaju maszynach tkackich. Wyprzedzenie konkurentów Wykorzystać pozycję rynkową, przez utrzymanie przewodnicinwestować w rozwój Dzięki temu osiągnęli szereg twa technicznego i marketintechnologii lub eksploatować korzyści. Wcześniej na realigowego. pozycję rynkową. zację zamówienia na swój podstawowy produkt potrzebowali III VI sześć tygodni, a obecnie takie Inwestować w poprawę pozycji Wycofać się z rynku zamówienie może być zrealizomarketingowej lub sprzedać (dziedziny). wane tego samego dnia. Dzięki technologię. swoim rozwiązaniom zwiększyli zdolności technologiczne, a dzięki temu zdobyli nowe rynki silna słaba i rozszerzyli zakres swojej działalności gospodarczej. Oprócz działalności tkackiej firma Źródło: J.M. Harris, R.W. Shaw, W.P. Sommer: The strategic Management of Technology, w: Competitive Strategic Management. stała się dostawcą technologii i know–how dla innych (red. R. M. Lamb) Prentice–Hall, Englewood Cliffs, New York 1984, małych firm z tego segmentu rynkowego. s. 547. za: Innowacje w modelach działalności przedsiębiorstw, Znaczenie technologii Złożoność otoczenia gospodarczego współczesnych firm sprawia, że koniecznym jest ciągłe porównywanie firmy do konkurencyjnych wyrobów oraz technologii ich wytwarzania, co przedstawia rysunek. (red. W. Janasz), Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2003, s. 99. Koszt i czas potrzebny do wykreowania nowego produktu lub usługi są tak duże, że brak prawidłowo opracowanej i realizowanej strategii innowacji, może być przyczyną wysokich strat i utraty pozycji lidera. Firma powinna posiadać strategię innowacji nie tylko odpowiednią dla kluczowych wartości firmy, ale także dla przyszłej technologii, dostawców oraz strategii wytwarzania. Brak odpowiednich relacji pomiędzy produktem, a strukturą organizacyjną firmy istotnie zwiększa koszty i ryzyko działania firmy. Brak dopasowania pomiędzy procesami rozwojowymi, strukturą organizacyjną firmy oraz strategią firmy sprawiają, że firma może znaleźć się w trudnej sytuacji. Przykładem wdrożenia skutecznej strategii niszowej może być mała firma włókiennicza J&J Cash, u której w latach 80–tych wystąpiły duże problemy spowodowane brakiem elastyczności urządzeń produkcyjnych i procesów projektowania. Podstawowym rodzajem działalności firmy było tkanie wąskich wyrobów, metek do ubrań, przywieszek oraz innych wyrobów tkanych. Tradycyjne maszyny tkackie nie były przystosowane do wytwarzania takich produktów, a ich producenci ze względu na niewielką wielkość tego segmentu rynku, nie byli zainteresowani w wytwarzaniu specjalnych maszyn tkackich do tkania wąskich wyrobów. Firma J&J Cash znalazła się w sytuacji, w której na rynku były dostępne skomplikowane, sterowane komputerowo maszyny do tkanin szerokich, ale nie było takich, które mogłyby być przez nią zaadoptowane dla własnych potrzeb. Kreatywność i komunikacja Dotychczas naukowcom nie udało się wypracować jednej, spójnej i uniwersalnej definicji kreatywności; najprościej jednak ujmując to postawa twórcza. To proces myślowy prowadzący do nowych rozwiązań. Kiedy jesteś innowacyjny, musisz być przygotowany na to, że wszyscy będą ci mówili, że oszalałeś. Larry Ellison, Twórca Oracle Dzisiejsza nauka obala stwierdzenie, iż kreatywnym się jest albo się nie jest. Podobnie jak wiele innych aspektów, kreatywność postrzegana jest aktualnie, jako kompetencja, cecha, którą można rozwijać, ćwiczyć, doskonalić. Co też czynione będzie na prowadzonych zajęciach, ze szczególnym uwzględnieniem innowacji technologicznych. Największą barierą i problemem, w przepływie innowacji, często okazuje się informacja – komunikacja. Komunikacja interpersonalna to wymiana informacji pomiędzy jej uczestnikami. Nośnikami danych mogą być słowa (komunikacja werbalna), gesty, teksty, obrazy, dźwięki czy też sygnały elektryczne albo fale radiowe. Ważne jest, aby były one zrozumiałe dla nadawcy i odbiorcy. Innowacje technologiczne Proces komunikacji możemy scharakteryzować następującymi pytaniami: ▶▶ Kto mówi? ▶▶ Co mówi? ▶▶ W jaki sposób? ▶▶ Do kogo? ▶▶ Z jakim skutkiem? Przyczyny zakłóceń w komunikacji mogą leżeć po stronie nadawcy, odbiorcy, mogą również zależeć od warunków przekazu. Osiem maksym komunikacyjnych: ▶▶ Maksyma spójności, ▶▶ Maksyma ekonomiki wypowiedzi, ▶▶ Maksyma uprzejmości, ▶▶ Maksyma akceptacji, ▶▶ Maksyma zgodności, ▶▶ Maksyma kooperacji, ▶▶ Maksyma ciekawości, ▶▶ Maksyma ironii. Komunikacja ma ogromny wpływ na kreowanie innowacji technologicznych, można by się pokusić o stwierdzenie, iż wiele z innowacji technologicznych dotyczy właśnie usprawnienia procesów komunikacji między nadawcą i odbiorcą komunikatu, czy też między Oferentem, a Konsumentem. Gospodarka oparta na wiedzy Gospodarka Oparta na Wiedzy (Knowledge – based economy) to koncepcja pochodząca z lat dziewięćdziesiątych XX wieku. Gospodarka, w której wiedza jest tworzona, przyswajana, przekazywana i wykorzystywana bardziej efektywnie przez przedsiębiorstwa, organizacje, osoby fizyczne i społeczności, sprzyjając szybkiemu rozwojowi gospodarki i społeczeństwa. Rozwój opiera się na intensywnym wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia, może rozwijać się szybciej od innych, bowiem generuje szybszy postęp techniczno–organizacyjny, dysponuje lepiej wyedukowanymi ludźmi i bardziej efektywnie wykorzystuje kapitał ludzki i kapitał produkcyjny. Potwierdzając stanowisko H. Tomaszewskiej do trzech największych mitów związanych z gospodarką opartą na wiedzy zaliczyć należy następujące stwierdzenia: ▶▶ Gospodarka oparta na wiedzy jest jednoznaczna z gospodarką opartą na technologiach informacyjnych; ▶▶ Wiedzę, będącą filarem tej gospodarki, zdobywa się w trakcie edukacji; ▶▶ Innowacyjne pomysły powstają w instytucjach badawczo–rozwojowych. Gospodarka Oparta na Wiedzy polega na generowaniu pomysłów, które po wdrożeniu przynoszą zyski ekonomiczne lub społeczne. Konkurencja w Gospodarce Opartej na Wiedzy oparta jest na szybkości generowania i wdrażania innowacyjnych pomysłów związanych z produktami i usługami, jednakże konkurencja ta dotyczy również: procesów biznesowych, modeli organizacyjnych, otoczenia, w jakim dany podmiot funkcjonuje. d/ 80-81 Postrzegając rozwój społeczno – gospodarczy poprzez definicję Gospodarki Opartej na Wiedzy należy zaznaczyć, że aby osiągnąć sukces należy dokonać radykalnych zmian w sposobie zarządzania, nie tylko na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw. Zmiany te muszą być głębsze i o wiele dalej idące. Zmiany muszą się dokonać na poziomie zarządzania poszczególnych gałęzi przemysłu danego państwa, regionów, miast. Od kadry zarządzającej wymaga się nie tylko nowej wiedzy i umiejętności, ale także zmiany w sposobie myślenia, czyli oduczenia się wiedzy nabytej podczas poprzednich doświadczeń i zastąpienie jej wiedzą nowo nabywaną. Rysunek 1: Wiedza źródłem innowacyjnych pomysłów. Rysunek 2: Proces wyboru, negocjacji, adaptacji i absorpcji technologii według UNIDO. Model UNIDO rozpoczyna się od wyboru technologii, a kończy na jej adaptacji i absorpcji Rysunek 3: Proces komercjalizacji technologii V. K. Jolly’ego Model Jolly’ego to komercjalizacja technologii w pięciu głównych etapach: Idea – uświadomienie potencjału i wyjątkowości technologii, zebranie informacji o technologii. WIEDZA JAWNA WIEDZA UKRYTA Źródło: opracowanie własne. Zarządzanie przez innowacje, czy też zarządzanie mające na celu generowanie i wdrażanie innowacyjnych pomysłów, a co za tym idzie przekuwanie ich w korzyści materialne, powinno być oparte na wspólnym podejmowaniu decyzji, wspólnej kontroli, jawności – transparentności, czyli otwartym dostępie do informacji. Od tego w głównej mierze zależy generowanie innowacyjnych pomysłów. Niezwykle istotnym składnikiem Gospodarki Opartej na Wiedzy jest również edukacja skłaniająca do generowania nowych pomysłów, dająca wiedzę jak się uczyć, a nie tylko oferująca gotową wiedzę. Nauka postrzegania rzeczywistości oraz logicznego myślenia powinny iść w parze. Gospodarka Oparta na Wiedzy w społecznościach winna mieć wymiar strategiczny już na poziomie lokalnym: gminy czy miasta, wdrażana w sposób systemowy rozwijając przede wszystkim kompetencje i stwarzając dostęp do informacji, zmieniając sposób uczenia, a dopiero później rozbudowując infrastrukturę społeczeństwa informacyjnego. Proces transferu technologii należy określić, jako: ▶▶ złożony; ▶▶ wieloetapowy; ▶▶ czasochłonny; ▶▶ kosztochłonny. INNOWACYJNY POMYSŁ Inkubacja – określenie potencjału komercjalizacyjnego technologii, weryfikacja praw własności do technologii, przygotowanie biznesplanu komercjalizacji, pozyskanie dofinansowania zewnętrznego na komercjalizację technologii. Demonstracja – przygotowanie takiej wersji produktu/ usługi, który wprowadzony zostanie na rynek. Promocja – prezentacja produktu na rynku, zebranie informacji dotyczących produktu od klientów. Utrzymanie – ekspansja i utrzymanie produktu na rynku, pełne wykorzystanie możliwości komercjalizacji technologii. W/w etapy połączone są pomostami procesu komercjalizacji. Cechy innowacyjnego przedsiębiorstwa Innowacyjność firm określana jest najogólniej jako zdolność i motywacja do poszukiwania i komercyjnego wykorzystywania jakichkolwiek wyników badań naukowych, nowych koncepcji, pomysłów i wynalazków prowadzących do wzrostu poziomu nowoczesności i wzmocnienia pozycji konkurencyjnej, firmy czy realizacji ambicji technicznych przedsiębiorcy. Innowacyjność wymaga od firm otwartości na: partnerów, dostawców, zasoby zewnętrzne; wysokiej Innowacje technologiczne Strategia technologiczna firmy d/ Inne projekty technologiczne Transfer technologiczny Informacje Poszukiwanie technologii Dotychczasowe doświadczenie Znane technologie Ograniczenia importu technoligii Kryteria Ograniczenia eksportu technologii Ocena technologii Warunki umowne Negocjacje Wybór końcowy Negocjacje Wybrana alternatywa Łączenie z innymi technologiami Dotychczasowe doświadczenia Nowe pomysły – innowacje Realizacja kontraktu Rozpoczęcie produkcji Działania operacyjne Adaptacja i absorpcja technologii Źródło: Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy, Organizacja Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Przemysłowego UNIDO, Biuro Promocji Inwestycji i Technologii w Warszawie, Warszawa 2004. zdolności organizacyjnej i kontaktów biznesowych. Bariery wdrażania innowacyjności w małych i średnich przedsiębiorstwach: ▶▶ Ograniczony, w stosunku do większych przedsiębiorstw, zbiór zgromadzonych na własność kompetencji i zasobów; ▶▶ Trudności w przetwarzaniu w pojedynkę idei, koncepcji i pomysłów na nowe produkty i usługi; ▶▶ Brak interdyscyplinarnej ekipy badawczej i wdrożeniowej; ▶▶ Limit środków finansowych na działania marketingowe i proces dystrybucji. Główne źródła technologii w przedsiębiorstwie: ▶▶ źródła wewnętrzne, ▶▶ źródła kombinowane, ▶▶ źródła zewnętrzne. 82-83 Analiza przedsięwzięcia Ocena techniczna Zapewnienie środków w celu utrzymania produktu Zapewnienie środków na demonstrację Idea Inkubacja Biznes plan Demonstracja Zapewnienie zainteresowania i środków Promocja Utrzymanie Zapewnienie elementów rynku Zapewnienie zainteresowania i środków Źródło: Commercializing new technologies: getting from mind to market, Harvard Business School Press, Boston 1997. Transfer technologii rozumiany jest, jako przekazanie informacji niezbędnych, aby jeden podmiot był w stanie powielać pracę innego podmiotu. Informacja ta przekazywana jest pod dwiema postaciami: ▶▶ tej o naturze technicznej (wiedza inżynierska, naukowa, standardy); ▶▶ w postaci procedur (m.in. prawnych, umowy o zachowaniu poufności, patenty, licencje). Transfer technologii może zachodzić pomiędzy przedsiębiorstwami, pomiędzy instytucją naukowo–badawczą, a przedsiębiorstwem, czy też pomiędzy instytucjami naukowymi. Transfer technologii w warunkach rynkowych może przybierać formę: ▶▶ pasywną – gdy przedsiębiorstwo pozyskuje technologię ze źródeł zewnętrznych, nie prowadzi własnych prac badawczo–rozwojowych; ▶▶ aktywną – gdy pozyskaniu i wdrażaniu w przedsiębiorstwie technologii z zewnątrz towarzyszą własne prace badawczo–rozwojowe. Metody transferu technologii: odtwarzanie, potajemne przejęcie, pozyskanie technologii ze źródeł ogólnie dostępnych, zlecania działań B + R, alians strategiczny w zakresie B + R, nabycie licencji, zakup, Joint Venture z dostawcą technologii. Podmioty wspierające innowacje technologiczne Park technologiczny Park technologiczny to systematyzujące pojęcie dla zorganizowanych kompleksów gospodarczych, w ramach, których realizowana jest polityka w zakresie: ▶▶ wspomagania młodych innowacyjnych przedsiębiorstw nastawionych na rozwój produktów i metod wytwarzania w technologicznie zaawansowanych branżach; ▶▶ optymalizacji warunków transferu technologii i komercjalizacji rezultatów badań z instytucji naukowych do praktyki gospodarczej; ▶▶ w praktyce spotykanych pod nazwami parki: naukowe, badawcze, naukowo–badawcze, naukowo–technologiczne, przemysłowo–technologiczne, technopole itp. Za pierwszy park technologiczny uważa się utworzony w 1948 r. Bohanson Research Park w Menlo Park (USA). Właściwą, światową karierę omawianych inicjatyw rozpoczął powołany w 1951 r. Stanford Reseach Park przy Uniwersytecie Stanforda, który z czasem rozrósł się w Dolinę Krzemową. Obecnie działa na świecie ponad 800 tego typu ośrodków, zlokalizowanych praktycznie we wszystkich państwach wysoko rozwiniętych. Innowacje technologiczne Parki technologiczne to przede wszystkim: ▶▶ bogate otoczenie biznesu w zakresie finansowania, doradztwa, szkoleń i wspierania rozwoju innowacyjnych firm; ▶▶ finansowe instytucje wysokiego ryzyka (venture capital); ▶▶ wysoką jakość infrastruktury i walory otoczenia (przyjemne miejsce do zamieszkania i spędzania wolnego czasu); ▶▶ wysoki potencjał przedsiębiorczości i klimat biznesu przyciągający kreatywne osoby z innych regionów; ▶▶ rządowe, regionalne i lokalne programy wspierania przedsiębiorczości, transferu technologii i rozwoju nowych technologicznych firm. Międzynarodowe Stowarzyszenie Parków Naukowych (IASP) przyjęło w listopadzie 2002 r. następującą definicję, zaakceptowaną przez Światowy Szczyt Stowarzyszeń Inkubatorów Przedsiębiorczości i Parków Technologicznych – park technologiczny (naukowy, badawczy itp.) jest organizacją zarządzaną przez wykwalifikowanych specjalistów, której celem jest podniesienie dobrobytu społeczności, w której działa, poprzez promowanie kultury innowacji i konkurencji wśród przedsiębiorców i instytucji opartych na wiedzy. Aby osiągnąć te cele park stymuluje i zarządza przepływem wiedzy i technologii pomiędzy szkołami wyższymi, jednost kami badawczo–rozwojowymi, przedsiębiorstwami i rynkami. Ułatwia tworzenie i rozwój przedsiębiorstw opartych na wiedzy poprzez inkubowanie i proces wydzielania się spin–off i spin–out. Dodaje przedsiębiorstwom wartości poprzez wysokiej jakości usługi oraz obiekty i terytorium o wysokim standardzie. W praktyce można wskazać szereg wspólnych cech, spotykanych na całym świecie technopoli, parków naukowych, badawczych i technologicznych: ▶▶ bazują na wyodrębnionej i samodzielnie zarządzanej nieruchomości obejmującej konkretny teren i/lub budynki; ▶▶ posiadają koncepcję zagospodarowania i rozwoju, obejmującą aktywność naukowo–badawczą i produkcyjną związaną z kreacją nowej wiedzy i technologii; ▶▶ posiadają formalne powiązania z instytucjami naukowo–badawczymi i edukacyjnymi, lokalną i regionalną administracją publiczną, działającymi w regionie instytucjami wspierania przedsiębiorczości i transferu technologii oraz finansowania ryzyka (venture capital). W polskim ustawodawstwie pojęcie parku technologicznego zostało zdefiniowane w 2002 r. w Ustawie o finansowym wspieraniu inwestycji, jako zespół wyodrębnionych nieruchomości wraz z infrastrukturą techniczną, utworzony w celu dokonywania przepływu wiedzy i technologii pomiędzy jednostkami naukowymi, a przedsiębiorcami, na którym oferowane są przedsiębiorcom, wykorzystującym nowoczesne technologie, usługi w zakresie: doradztwa w tworzeniu i rozwoju przedsiębiorstw, transferu technologii oraz przekształcania wyników badań naukowych i prac rozwojowych w innowacje technologiczne, a także tworzenie korzystnych warun ków prowadzenia działalności gospodarczej przez korzystanie z nieruchomości i infrastruktury technicznej na zasadach umownych. Międzynarodowe doświadczenia umożliwiają zróżnicowanie omawianej kategorii na dwa odmienne koncepcyjnie typy: 1.Parki naukowe (badawcze) – tworzone w otoczeniu szkoły wyższej (często w ramach uniwersyteckiego campusu), z inicjatywy środowiska akademickiego i silnie powiązane z określoną uczelnią, stanowiące element jej polityki komercjalizacji wyników badań i współpracy z biznesem; np.: Cambridge Science Park, Herriot – Watt – Park, Park Technologiczny Uniwersytetu w Dortmundzie. d/ 84-85 2.Technopol – rozbudowana koncepcja przestrzenna, łącząca głównych aktorów lokalnego środowiska innowacyjnego, rozwijana z inicjatywy władz publicznych (lokalnych i regionalnych) w oparciu o model publiczno– prywatnego partnerstwa. Oprócz działań na rzecz intensyfikacji transferu technologii w szerokim zakresie realizowane są inicjatywy w zakresie pozyskiwania zewnętrznych inwestorów oraz koncentracji potencjału badawczego w regionie. Do najbardziej znanych zalicza się: Research Triangle Park w Północnej Karolinie, Drogę 128 pod Bostonem, Sophie–Antipolis pod Niceą, Tsukuba Science City. Spotykane na całym świecie parki technologiczne, koncepcyjnie i organizacyjnie zawierają się pomiędzy powyższymi modelowymi typami. Wielu autorów do parków technologicznych zalicza również inne formy infrastruktury innowacyjnej (np. inkubatory i centra technologiczne), pod warunkiem, że oferują pomieszczenia lub tereny dla małych technologicznych firm. W tym kontekście na uwagę zasługuje polski model parku przemysłowo–technologicznego (popularyzowany przez Agencję Rozwoju Przemysłu), definiowany jako zespół wyodrębnionych nieruchomości wraz ze znajdującą się na nich infrastrukturą pozostałą po restrukturyzowanych lub likwidowanych przedsiębiorstwach oraz inne dołączone do nich nieruchomości, tworzone przy udziale władz samorządowych, w celu zapewnienia prowadzenia działalności gospodarczej, w szczególności przez małych i średnich przedsiębiorców, na preferencyjnych warunkach. W ramach parków przemysłowo–technologicznych zakłada się głównie: zapełnienie oferowanej powierzchni rynkowej skutecznymi firmami wykorzystującymi nowocze sne technologie, przyciąganie inwestorów oraz tworzenie miejsc pracy. Mają one amortyzować społeczne i gospodar cze skutki restrukturyzacji tradycyjnych branż przemysłowych. Przykładami są: Andrychowski Park Przemysłowy, Chrzanowsko–Trzebiński Park Przemysłowy, Krakowski Park Technologiczny. Za pierwszy polski park technologiczny należy uznać Poznański Park Naukowo–Technologiczny powołany w maju 1995 roku, w ramach działalności statutowej i gospodarczej Fundacji Uniwersytetu im. A. Mickiewicza. Dla potrzeb przedsięwzięcia pozyskano 3 ha terenu oraz szereg zdekapitalizowanych nieruchomości na obrzeżach Poznania. Ak ademicki Inkubator Przedsiębiorczości W szerokim rozumieniu AIP jest specyficznym typem inkubatora przedsiębiorczości „odkrytym” pod koniec lat 90, stanowiącym przedłużenie procesu dydaktycznego o możliwości przygotowania do praktycznego działania na rynku oraz weryfikacji wiedzy i umiejętności we własnej firmie. Tworzone w otoczeniu szkół wyższych inkubatory, to oferta wspierająca studentów i pracowników naukowych w praktycznych działaniach rynkowych. W tego typu jednostkach dodatkowo podejmuje się szereg działań związanych z edukacją przedsiębiorczości oraz komercjalizacją nowych produktów i technologii. Inkubator umożliwia rozwój poprzez dostęp do: uczelnianych laboratoriów i aparatury badawczej; doradztwa technologicznego i patentowego; wiedzy naukowców i studentów przy świadczeniu usług doradczych i szkoleniowych oraz baz danych o badaczach i wynalazcach, pomysłach, patentach i technologiach. AIP powinien przede wszystkim koncentrować się na fazie preinkubacji i pracy z osobami, które w przyszłości podejmą działalność gospodarczo – biznesową, zapewniając im najlepsze przygotowanie do podjęcia tej działalności. Wśród podstawowych działań AIP wymienić należy: promocję przedsiębiorczości, szkolenia i doradztwo, analizę potencjału rynkowego i finansowego projektów, pomoc w pozyskiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania. AIP są kontynuacją Studenckiego Forum BCC, powołanego w 2004 roku przy BCC. Jednostk a badawczo–rozwojowa Jednostka badawczo–rozwojowa to podmiot gospodarczy prowadzący przedsiębiorstwo, który stanowi równocześnie szczególny typ placówki naukowej, specjalizujący się we wdrażaniu nowych technologii i ulepszaniu ich. Powołane zostały ustawą z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo–rozwojowych z późniejszymi zmianami. Od 1 października 2010 roku Jednostki badawczo–rozwojowe działające na podstawie ustawy z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo–rozwojowych, które uzyskały kategorię 1, 2, 3, 4 lub 5 na podstawie przepisów ustawy z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania nauki, stają się instytutami badawczymi w rozumieniu ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. Jednostkami badawczo–rozwojowymi, w rozumieniu ustawy, są państwowe jednostki organizacyjne, wyodrębnione pod względem prawnym, organizacyjnym i ekonomiczno–finansowym, tworzone w celu prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych. Centrum Transferu Technologii Centrum Transferu Technologii to zróżnicowana organizacyjnie grupa nienastawionych na zysk jednostek doradczych, szkoleniowych i informacyjnych, realizujących programy wsparcia transferu i komercjalizacji technologii i wszystkich towarzyszących temu procesowi zadań. Działalność CTT na styku sfery nauki i biznesu (stąd częsta nazwa jednostki pomostowe), ma zaowocować Innowacje technologiczne adaptacją nowoczesnych technologii przez działające w regionie małe i średnie firmy, a tym samym przyczynić się do podniesienia innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw oraz regionalnych struktur gospodarczych. Pierwsze, profesjonalne instytucje transferu technologii zaczęły powstawać pod koniec lat sześćdziesiątych w amerykańskich i brytyjskich szkołach wyższych, przybierając formę uczelnianych działów transferu technologii. Do podstawowych celów działalności centrów należy zaliczyć: ▶▶ waloryzację potencjału naukowo–innowacyjnego w regionie, tworzenie baz danych i rozwijanie sieci kontaktów między światem nauki i gospodarki; ▶▶ opracowywanie studiów przed–inwestycyjnych, obejmujących rozpoznanie zalet nowych produktów i technologii oraz porównanie ich ze znajdującymi się na rynku substytutami, ocenę wielkości potencjalnego rynku, oszacowanie kosztów produkcji i dystrybucji oraz niezbędnych nakładów inwestycyjnych; ▶▶ identyfikację potrzeb innowacyjnych podmiotów gospodarczych (audyt technologiczny); ▶▶ popularyzację, promocję i rozwój przedsiębiorczości technologicznej. Obecnie CTT działają na zdecydowanej większości wyższych uczelni w państwach rozwiniętych gospodarczo. Organizacyjnie są najczęściej komórkami sztabowymi rektora lub kanclerza i zatrudniają przeciętne od 1 do 5 pracowników (w zależności od potrzeb mogą być zatrudniane dodatkowe osoby w ramach projektów zewnętrznych). Głównym celem działalności uczelnianych działów transferu technologii jest organizacja szerokiej płaszczyzny kontaktów między badaniami, a przemysłem. Można wyodrębnić dwa kierunki ewolucji rozwoju tego typu ośrodków. Część skupia się na promowaniu uniwersyteckich kontaktów i nadawaniu im form prawnych (umowy, kontrakty). Inne obrały szersze pole działania, specjalizując się w kontaktach z działającymi w regionie MSP i pomagając im w pozyskaniu nowych technologii oraz wiedzy fachowej. Komórki transferu stanowią istotny element polityki szkoły wyższej, umożliwiający większe otwarcie na kontakty z praktyką gospodarczą oraz uczestnictwo w regionalnych działaniach, stymulujących rozwój ekonomiczny. Podstawowym kryterium oceny komórek transferu jest wzrost udziału w funduszach uczelni tzw. środków trzecich, pozyskanych na rynku z realizacji projektów komercjalizacyjnych. Poprzez tego typu jednostki szkoły wyższe uczestniczą w tworzeniu lokalnych inkubatorów nowoczesnych technologii i parków technologicznych. Dalszy rozwój wyspecjalizowanych ośrodków transferu, to podjęcie różnych funkcji transferu i komercjalizacji technologii przez instytucje przedstawicielskie biznesu oraz podmioty publiczne. W ramach izb i stowarzyszeń gospodarczych, towarzystw rozwoju regionalnego, związków zawodowych i instytucji samorządowych zaczęto wyodrębniać działy specjalizujące się w gromadzeniu informacji i doradztwie w zakresie nowych technologii oraz realizacji przedsięwzięć innowacyjnych. Izby i stowarzyszenia gospodarcze zajmują się przede wszystkim szkoleniami i doradztwem innowacyjno–technologicznym. Obejmuje ono różne formy konsultacji i spotkań z doświadczonymi praktykami (często są to emerytowani menedżerowie lub pracownicy naukowi), których zadaniem jest pomoc w rozwiązaniu określonych problemów technicznych lub organizacyjnych, ewentualnie – uczestnictwo w realizacji konkretnych przedsięwzięć wdrożeniowych. Innymi aspektami doradztwa technologicznego zajmują się organizacje wynalazców i racjonalizatorów. Podejmowane zagadnienia dotyczą głównie informacji i doradztwa patento wego, licencji, różnych problemów prawnych związanych z własnością intelektualną, znakami firmowymi, itp. Jednostki doradztwa i informacji przy administracji samorządowej koncentrują się na: tworzeniu banków informacji, pośrednictwie kooperacyjnym, opiniowaniu wniosków o środki z publicznych programów wspierania projektów innowacyjnych, organizacji targów, akcjach promocyjnych itp. Agendy tego typu z reguły stanowią bazę dla tworzenia wyodrębnionych instytucji rozwoju lokalnego/regionalnego – fundacji czy agencji. Stymulujący presję innowacyjną, rozwój gospodarki opartej na wiedzy, powoduje wzrost znaczenia i pogłębiającą się specjalizację ośrodków transferu technologii. d/ 86-87 Pierwsze polskie CTT pojawiły się na początku lat dziewięćdziesiątych. Wzrost zainteresowania nimi nastąpił dopiero po 1996 r., w wyniku uruchomienia przez Fundację na rzecz Nauki Polskiej programu finansowania innowacji technologicznych Income. Dzięki niemu powstała pierwsza sieć podmiotów specjalizujących się w organizacji transferu technologii. Dalsze impulsy dla rozwoju sieci pojawiły się wraz z realizacją Programu „Fabrykat 2000” finansowanego przez USAID oraz włączeniem Polski do 5 Ramowego Programu Technologicznego Unii Europejskiej. Wtedy pojawiło się silne, polityczne „ciśnienie” dla tworzenia ośrodków ułatwiających dostęp polskim instytucjom naukowym i przedsiębiorstwom do środków europejskich. W Ustawie z 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym zapisano, że centrum transferu technologii tworzy się w celu sprzedaży lub nieodpłatnego przekazywania wyników badań i prac rozwojowych do gospodarki. CTT może być utworzone: ▶▶ w formie jednostki ogólnouczelnianej i działać w oparciu o regulamin zatwierdzony przez senat uczelni, ▶▶ w formie spółki handlowej lub fundacji i działać w oparciu o odpowiednie dokumenty ustrojowe. Inkubator technologiczny Inkubator technologiczny to typ programu inkubacji przedsiębiorczości, rozwijany w otoczeniu lub powią zaniu z instytucjami naukowo–badawczymi, definiowany, jako wyodrębniony organizacyjnie i oparty na nieruchomości ośrodek, łączący ofertę lokalową z usługami wspierającymi rozwój małych firm. Ich głównym celem jest wypromowanie efektywnych przedsiębiorstw, które wyjdą z programu w określonym czasie, zdolne samodzielnie przetrwać finansowo na rynku. Te firmy tworzą miejsca pracy, rewitalizują środowisko lokalne, komercjalizują nowe technologie, tworzą dobrobyt i pomyślny rozwój lokalnej i narodowej gospodarki. Kluczowymi elementami sukcesu inkubacji przedsiębiorczości są: 1.Zarząd, który organizuje środki i rozwija powiązania bizne sowe, marketingowe i menedżerskie odpowiednio do potrzeb przedsiębiorców – klientów; 2.Wspólne usługi biurowe, szkolenie, zaplecze techniczne i wyposażenie; 3.Dobór klientów i proces przyspieszonego rozwoju, w wyniku czego przedsiębiorstwa stają się bardziej samodzielne oraz przygotowane do wyjścia z programu; 4.Pomoc w uzyskaniu środków finansowych niezbędnych dla rozwoju przedsiębiorstwa. Program Inkubacji Przedsiębiorczości dodaje wartości przedsiębiorstwom poprzez oferowanie, we własnym obiekcie, odpowiedniej powierzchni i elastycznych warunków najmu. Ta definicja jest ciągle rozwijana i uzupełniana. Inkubatory technologiczne, w tym przy uczelniach, nie są w Polsce pomysłem nowym. Pierwsze koncepcje pojawiły się niezależnie od siebie w 1990 r., a za pierwszy ośrodek należy uznać Wielkopolskie Centrum Innowacji i Przedsiębiorczości w Poznaniu, powstałe przy istotnym zaangażowaniu Politechniki Poznańskiej. W krótkim czasie powstały kolejne ośrodki powiązane z uczelniami państwowymi: w Gdańsku – Centrum Technologiczne przy Politech nice Gdańskiej, w Krakowie – Progres and Business Incubator i w Warszawie – Centrum Przedsiębiorczości przy Politechnice Warszawskiej. Omawiane inicjatywy cechowała innowacyjna orientacja na firmy wdrażające nowe produkty i technologie oraz na współpracę z instytucjami naukowo–badawczymi. W połowie 1992 r. utworzono w Szczecinie i Łodzi pierwsze, inkubatory zorientowane technologicznie bez wymogu technologicznego charakteru firm. Wdrażanie innowacji technologicznych – formy prawne podmiotów Spó łk a cywilna W odróżnieniu od spółek prawa handlowego, spółka cywilna nie posiada osobowości prawnej, nie stanowi jednostki organizacyjnej nie posiadającej osobowości prawnej jak spółki osobowe, lecz jest konstrukcją regulowaną przez prawo zobowiązań (art. 860–875 Kodeksu cywilnego). Nie stanowi więc samodzielnego podmiotu prawa, podmiotami prawa pozostają wspólnicy spółki cywilnej. W związku z tym spółka cywilna nie ma własnego mienia – nabywane prawa i zaciągane zobowiązania wchodzą do wspólnego majątku wspólników, stanowiącego ich współwłasność (czy, będąc precyzyjnym, wspólność) łączną. Także wspólnicy, nie spółka, prowadzą ewentualne przedsiębiorstwo, które podlega rejestracji w Ewidencji Działalności Gospodarczej właściwego wójta, burmistrza, prezydenta miasta. To wspólnicy są przedsiębiorcami i to oni mają firmy (oznaczenia indywidualizujące przedsiębiorcę). Spółka cywilna nie może mieć firmy. Zawierając umowę wspólnicy zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego, w sposób oznaczony, w szczególności poprzez wniesienie wkładu, przy czym nie musi to być działalność zarobkowa – dopuszczalne jest np. powołanie spółki w celu wspólnej budowy drogi. Umowa spółki powinna zostać zawarta na piśmie dla celów dowodowych (ad probationem). Istotą spółki cywilnej jest stałość jej składu osobowego, wobec czego wspólnik Innowacje technologiczne nie może rozporządzać udziałem w majątku wspólnym ani w jego składnikach (przynajmniej do rozwiązania spółki), utrudnione jest także wystąpienie ze spółki. Każdy ze wspólników jest zarówno zobowiązany, jak i uprawniony do reprezentowania spółki. W czynnościach zwykłego zarządu, do momentu, kiedy nie ma sprzeciwu chociaż jednego ze wspólników nie potrzeba uchwały. Każdy może wykonać czynność nagłą, gdyby niewykonanie jej mogło narazić spółkę na niepowetowane straty. Wspólnik jest umocowany do reprezentowania spraw spółki w zakresie, w jakim jest upoważniony do prowadzenia jej spraw. Do osiągnięcia celu spółki zazwyczaj niezbędne jest utworzenie majątku wspólnego, który powstaje z praw wniesionych w postaci wkładów (wniesienie własności rzeczy lub prawa ich używania) oraz z usług wspólników. Domniemywa się, że wkłady wspólników są równe. Za zobowiązania zaciągnięte w związku z działalnością spółki wspólnicy odpowiadają solidarnie zarówno majątkiem wspólnym, jak i majątkiem indywidualnym. Prawo do udziału w zyskach i obowiązek pokrywania strat mają wszyscy wspólnicy; może on, choć nie musi, zostać skorelowany z wysokością wkładów. Jeżeli zatem umowa nie stanowi inaczej, domniemywa się, że udział w zyskach i stratach jest równy. Obowiązek pokrywania strat można wyłączyć w umowie, lecz nie wolno wykluczyć wspólnika od udziału w zyskach. Jeżeli umowa zawarta była na okres nieoznaczony wspólnik może ze spółki wystąpić poprzez wypowiedzenie na 3 miesiące przed końcem roku obrachunkowego swojego wkładu. Z ważnych powodów wspólnik nie musi zachowywać terminu, w tej sytuacji może wypowiedzieć udział nawet w spółce zawartej na czas oznaczony. Przy wypowiedzeniu wkładu, pozostali wspólnicy zobowiązani są do zwrotu wkładów: w naturze rzeczy oddane do używania, a w pieniądzu sumę wkładu oznaczoną w umowie, a w braku takiego zastrzeżenia – wartość wkładu w chwili wniesienia. Dodatkowo wylicza się i wypłaca wartość w majątku spółki, w jakim uczestniczył w zyskach. Wypowiedzieć udział wspólnika może również jego wierzyciel. Warunkami, jakie musi spełnić, aby takie wypowiedzenie było możliwe są: bezskuteczna egzekucja w ciągu ostatnich 6 miesięcy prowadzona z ruchomości; wierzyciel osobisty uzyskał zajęcie praw przysługujących wspólnikowi na wypadek wystąpienia ze spółki lub wypowiedzenia udziału. Termin wypowiedzenia dla wierzyciela osobistego wynosi 3 miesiące, ale jeżeli umowa przewidywała krótszy, to może zostać tu zastosowany. Spółka z ważnych powodów może zostać rozwiązana przez sąd na żądanie każdego ze wspólników. W takim przypadku spółka ulega rozwiązaniu z dniem ogłoszenia upadłości wspólnika. Po rozwiązaniu stosuje się odpowiednio przepisy o współwłasności w częściach ułamkowych. Z modyfikacjami: po spłacie długów zwraca się wspólnikom wkłady, a pozostałą część majątku dzieli się według ich udziału w zyskach. Do dnia 8 stycznia 2009 roku (dzień wejścia w życie nowelizacji Kodeksu spółek handlowych) istniał obowiązek przekształcenia spółki cywilnej w spółkę jawną. Mianowicie, jeżeli w każdym z dwóch kolejnych lat obrotowych przychody wspólników spółki cywilnej przekraczały sumę, z którą odrębne przepisy wiązały obowiązek rozpoczęcia prowadzenia ksiąg rachunkowych (była to początkowo równowartość 400 tys., potem 800 tys., wreszcie 1,2 mln euro), spółka podlegała wpisowi do rejestru przedsiębiorców Krajowego Rejestru Sądowego. Jednocześnie wspólnicy spółki cywilnej zostawali wykreśleni z właściwej Ewidencji Działalności Gospodarczej. Jako że realizacja tego obowiązku była trudna do wyegzekwowania ustawodawca z niego zrezygnował. Przekształcenie takie (podobnie jak przekształcenie w każdą inną spółkę handlową) jest jednak w dalszym ciągu możliwe, pozostawiono je jednak fakultatywnej woli wspólników. Spó łk a jawna Spółka jawna – osobowa spółka prowadząca przedsiębiorstwo pod własną firmą i niebędąca inną spółką handlową. Spółka jawna posiada ułomną osobowość prawną. Posiada swój majątek, który stanowią wkłady wniesione do spółki oraz mienie nabyte przez spółkę w czasie jej istnienia. Powstanie spółki jawnej obejmuje 3 tryby: w drodze umowy pomiędzy wspólnikami; w drodze fakultatywnego przekształcenia spółki cywilnej w jawną na podstawie art. 26 par.4 d/ 88-89 Kodeksu Spółek Handlowych; w drodze przekształcenia każdej spółki handlowej w jawną na podstawie art. 551 i następne KSH. Umowa spółki jawnej powinna być zawarta w formie pisemnej pod rygorem nieważności. Umowa spółki powinna zawierać: ▶▶ firmę i siedzibę spółki, ▶▶ określenie wkładów wnoszonych przez każdego ze wspólników i ich wartość, ▶▶ przedmiot działalności spółki, ▶▶ czas trwania spółki, jeżeli jest oznaczony. Dla powstania spółki jawnej wymagane jest wpisanie spółki do KRS Krajowego Rejestru Sądowego. Każdy wspólnik ma prawo i obowiązek zgłosić spółkę do rejestru. Spółka jawna wpisywana jest do KRS jako przedsiębiorca. Każdy ze wspólników ma prawo i obowiązek prowadzenia spraw spółki jawnej bez dodatkowego wynagrodzenia. Umową spółki albo późniejszą uchwałą wspólników można powierzyć prowadzenie spraw spółki jednemu lub kilku wspólnikom. Pozostali wspólnicy są wówczas wyłączeni od prowadzenia spraw spółki. Za prowadzenie spraw spółki wspólnik nie otrzymuje wynagrodzenia. Prowadzenie spraw spółki nie może zostać powierzone osobom trzecim z wyłączeniem wspólników. Każdy wspólnik, bez uprzedniej uchwały wspólników, może prowadzić sprawy spółki nie przekraczające zakresu zwykłych czynności spółki. Jeżeli jednak przed dokonaniem tej czynności sprzeciwi się jej przeprowadzeniu choćby jeden z pozostałych wspólników, wymagana jest uprzednia uchwała wspólników. W tym przypadku uchwała podejmowana jest jednomyślnie przez wspólników mających prawo do prowadzenia spraw spółki. W przypadku czynności przekraczających zakres zwykłych czynności spółki wymagana jest jednomyślna uchwała wspólników podejmowana przez wszystkich wspólników, także tych, którzy są wyłączeni od prowadzenia spraw spółki. Wyjątek dotyczy czynności nagłych, których zaniechanie naraziłoby spółkę na poważną szkodę. Wówczas każdy ze wspólników, mających prawo do prowadzenia spraw spółki, może, bez uchwały wspólników, wykonać taką czynność. Wspólnik może zostać zwolniony od obowiązku prowadzenia spraw spółki, jak również może zostać pozbawiony prawa prowadzenia spraw spółki. Następuje to tylko z ważnych powodów na mocy prawomocnego orzeczenia sądu. W spółce jawnej odpowiedzialność za zobowiązania spółki ponoszą wszyscy wspólnicy solidarnie z pozostałymi wspólnikami oraz ze spółką, bez ograniczeń, całym swoim majątkiem zarówno obecnym, jak i przyszłym. Obowiązuje jednak zasada subsydiarnej odpowiedzialności wspólników. Oznacza ona, że wierzyciel może prowadzić egzekucję z majątku wspólnika dopiero, gdy egzekucja z majątku spółki okaże się bezskuteczna, co nie oznacza jednak, że wierzyciel nie może wcześniej wystąpić z pozwem przeciwko wspólnikom. Rozwiązanie spółki następuje w następujących przypadkach: ▶▶ zaistnienie okoliczności wskazanych w umowie spółki (jednakże, jeśli pomimo zajścia tych okoliczności spółka nadal prowadzi swoją działalność za zgodą wszystkich wspólników, to spółkę uważa się za przedłużoną na czas nieokreślony), ▶▶ jednomyślnej uchwały wspólników o zakończeniu działalności, ▶▶ ogłoszenie upadłości spółki, ▶▶ śmierć wspólnika lub ogłoszenie jego upadłości (pomimo jednak zajścia tych okoliczności spółka trwa nadal pomiędzy pozostałymi wspólnikami, gdy umowa spółki tak stanowi lub pozostali wspólnicy tak postanowią, a uzgodnienie takie powinno nastąpić niezwłocznie; w przeciwnym razie spadkobierca zmarłego lub syndyk upadłości mogą domagać się przeprowadzenia likwidacji spółki), ▶▶ wypowiedzenia umowy spółki przez wspólnika lub wierzyciela wspólnika (spółka będzie jednak trwała nadal, jeśli umowa spółki tak stanowi lub pozostali wspólnicy tak postanowią, przy czym ich uzgodnienie powinno nastąpić przed upływem terminu wypowiedzenia; w przeciwnym razie wspólnik, który wypowiedział umowę lub jego wierzyciel, domagać się mogą przeprowadzenia likwidacji spółki), ▶▶ prawomocnego orzeczenia sądu (każdy bowiem wspólnik może z ważnych powodów żądać rozwiązania spółki przez sąd; gdy jednak ważne powody zachodzą tylko po stronie jednego ze wspólników, to pozostali mogą żądać, by sąd orzekł o wyłączeniu tegoż wspólnika ze spółki; umowa nie może w tej gestii stanowić inaczej). Spó łk a cicha Istota spółki cichej opiera się na wniesieniu przez wspólnika cichego, dysponującego majątkiem rzeczowym lub finansowym, wkładu (niekiedy w postaci wkładu własnej pracy) na rzecz drugiego wspólnika (jawnego), prowadzącego przedsiębiorstwo lub inną działalność zarobkową we własnym imieniu. Wspólnik cichy w zamian za swój wkład uczestniczy w zyskach tej działalności, nie ujawniając jednak się na zewnątrz, nie mając też praw do majątku tej spółki. Udział wspólnika cichego nie prowadzi do utworzenia jakiegokolwiek rodzaju wspólnoty ze wspólnikiem jawnym – ani rzeczowej, ani majątkowej, ani osobowej. Wspólnik cichy nie odpowiada też za zobowiązania spółki wobec wierzycieli. Spółka taka jest po prostu odmianą umowy cywilnoprawnej dwóch stron. Charakter tego rodzaju spółek ogranicza zakres ich racjonalnego istnienia do przedsiębiorstw małych lub co najwyżej średniej wielkości. Wspólnik cichy według zniesionych w 1964 r. przepisów II księgi kodeksu handlowego, wspólnik cichy miał: ▶▶ prawo do udziału w zysku przedsiębiorstwa (w stopniu określonym w umowie, przy czym jeżeli umowa nie poruszała tej kwestii, wspólnik cichy uczestniczył w zysku w stosunku odpowiadającym tzw. „słuszności”, czyli po prostu sprawiedliwie); Innowacje technologiczne ▶▶ prawo dochodzenia zysku na drodze sądowej, jeżeli wspólnik jawny uchylał się od jego obliczenia lub wypłaty; ▶▶ prawo do przeglądu ksiąg i dokumentów celem sprawdzenia rzetelności bilansu rocznego; ▶▶ prawo do otrzymania odpisu bilansu rocznego; ▶▶ prawo do żądania odszkodowania w wypadku rozwiązania spółki; ▶▶ wypowiedzenia spółki zawartej na czas nieoznaczony na sześć miesięcy przed końcem roku obrotowego; ▶▶ prawo do zgłoszenia do masy upadłościowej roszczenia z tytułu nadwyżki wpłaconego wkładu ponad swój udział w stratach. Spó łk a z ograniczoną odpowiedzialnością Zasady funkcjonowania spółek z ograniczoną odpowiedzialnością uregulowano w Niemczech (niem. nazwa Gesellschaft mit beschränkter Haftung, skrót GmbH) w 1892 roku. Wzorce niemieckie przyjęto w 1906 także w Austro–Węgrzech, w Anglii (1907, jako private limited company), później w innych systemach prawnych (np. we Francji w 1925). W Polsce spółki z o.o. uregulowano po raz pierwszy dekretem z 8 lutego 1919. Współcześnie obowiązujące zasady prawne spółek z ograniczoną odpowiedzialnością są w różnych krajach zasadniczo zbieżne, ale nawet w podstawowych detalach mogą się jednak dość znacznie różnić. W Polsce spółka tego typu jest spółką prawa handlowego, czyli taką, której funkcjonowanie regulowane jest przez Kodeks spółek handlowych. Może być utworzona przez jeden lub kilka podmiotów (wspólników). Wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki wobec wierzycieli; odpowiada za nie sama spółka swoim majątkiem utworzonym z wkładów wspólników. Liczba wspólników posiadających udziały w spółce może być dowolna, jednak w przypadku, gdy istnieje tylko jeden wspólnik i dokonuje on czynności prawnej z własną spółką czynność ta wymaga formy aktu notarialnego. Wypis tego aktu notarialnego notariusz przesyła sądowi rejestrowemu. Wspólnikiem może być zarówno osoba fizyczna, jak i osoba prawna czy jednostka organizacyjna niemająca osobowości prawnej (np. spółka jawna), z tym zastrzeżeniem tylko, że założycielem jednoosobowej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością nie może być inna jednoosobowa spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Najważniejsze cechy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (według obowiązującego w 2009 prawa polskiego): ▶▶ umowa spółki w formie aktu notarialnego; ▶▶ wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki, a ich „ograniczoną” odpowiedzialność można co najwyżej odnieść do ryzyka ekonomicznego związanego z inwestycją w spółkę; ▶▶ spółka posiada osobowość prawną (od momentu wpisu do rejestru sądowego); ▶▶ każdy wspólnik ma prawo kontroli, tj. wglądu do ksiąg i dokumentów spółki, z tym zastrzeżeniem, że w przypadku ustanowienia w spółce Rady Nadzorczej albo Komisji Rewizyjnej prawo do indywidualnej kontroli przez wspólnika może być wyłączone lub ograniczone; ▶▶ wpis do KRS (Krajowego Rejestru Sądowego) – który powinien nastąpić na wniosek złożony najpóźniej 6 miesięcy od momentu zawiązania spółki; ▶▶ kapitał zakładowy to minimum 5000 zł; ▶▶ wkłady na pokrycie kapitału zakładowego mogą być wniesione w formie gotówki lub aportów, minimalna wartość udziału to 50 zł; ▶▶ do zarejestrowania spółki konieczna jest całkowita wpłata kapitału zakładowego. Udziały muszą zostać pokryte w całości przed złożeniem wniosku do Krajowego Rejestru Sądowego; obecnie (w odróżnieniu od sytuacji w latach 90. i wcześniej) nie ma problemu z pokryciem udziałów przed rejestracją spółki, bowiem z chwilą zawarcia umowy powstaje spółka z ograniczoną odpowiedzialnością w organizacji, która jest podmiotem praw i obowiązków; spółka z ograniczoną odpowiedzialnością w organizacji może więc uzyskać REGON, NIP oraz założyć konto bankowe. d/ 90-91 Organy spółki: ▶▶ Zgromadzenie wspólników – najwyższa władza spółki, podejmuje uchwały większością zwykłą lub w ważnych dla spółki sprawach – kwalifikowaną; w głosowaniu jawnym, lub niekiedy (np. wybory, lub gdy zażąda tego przynajmniej jeden wspólnik) – tajnym; ▶▶ ▶▶ Zarząd – powoływany przez Zgromadzenie Wspólników, lub przez Radę Nadzorczą, jeżeli została ustanowiona, minimalny skład to 1 osoba (umowa spółki może zawierać odmienne uregulowania dotyczące sposobu powoływania członków zarządu); nieobowiązkowo Rada Nadzorcza bądź Komisja Rewizyjna. Ustanowienie Rady Nadzorczej jest obligatoryjne w dwóch przypadkach: jeśli kapitał zakładowy osiągnął 500 000 PLN, a jednocześnie liczba wspólników 25 (chyba, że istnieje już Komisja Rewizyjna), oraz zawsze wtedy, gdy spółka z o.o. powstała ze spółki Skarbu Państwa. Organy te sprawują nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach; ▶▶ wyłączenie wspólnika wymaga decyzji sądu i może nastąpić tylko z ważnych powodów dotyczących tego wspólnika; ▶▶ rozwiązanie spółki (z przyczyn zawartych w umowie, uchwałą wspólników lub z innych przyczyn wymienionych w kodeksie spółek handlowych; może to być m.in. upadłość (potocznie „bankructwo”) lub likwidacja, następuje dopiero w chwili wykreślenia z rejestru; ▶▶ rozwiązania po przeprowadzeniu likwidacji nie przeprowadza się, jeśli ogłoszono upadłość. Przedsiębiorczość ak ademick a (Spin–off, Spin–out) Pomimo sporej ilości spółek spin–off, działających zarówno w kraju, jak i na świecie, do tej pory nie została opracowana jednolita definicja tego typu podmiotów. Wynikiem tego są trudności i nieścisłości, szczególnie związane z gromadzeniem statystyk, a zwłaszcza jej międzynarodowe porównania. Spin–off to nowe przedsiębiorstwo, które zostało założone, przez co najmniej jednego pracownika instytucji naukowej lub badawczej (osoba ze stopniem naukowym co najmniej doktora) albo studenta bądź absolwenta uczelni, w celu komercjalizacji innowacyjnych pomysłów (wiedzy) lub technologii, zwykle zależne w pewien sposób (organizacyjnie, formalno–prawnie, finansowo itp.) od organizacji macierzystej (np. uczelni). Spin–out to nowe przedsiębiorstwo, które zostało założone, przez co najmniej jednego pracownika instytucji naukowej lub badawczej (osoba ze stopniem naukowym, co najmniej doktora) albo studenta bądź absolwenta uczelni, w celu komercjalizacji innowacyjnych pomysłów (wiedzy) lub technologii, zwykle niezależne pod względem organizacyjnym od jednostki macierzystej (np. uczelni) oraz posiadające niezależne źródła finansowania. Trzy podstawowe ścieżki wejścia Spin–off na rynek: ▶▶ Pracownik naukowy, posiada pomysł gotowy do komercjalizacji, środki finansowe, zdolności menedżerskie oraz kontakty. Samodzielnie rozpoczyna działalność gospodarczą. ▶▶ Pracownik naukowy posiada pomysł, nie ma jednak wiedzy i umiejętności umożliwiających samodzielną komercjalizację. Korzysta z pomocy doradczej i usług szkoleniowych, często także z zaplecza biurowego i technicznego IOB, Uczelni / Szkoły Wyższej, Parku Naukowo – Technologicznego, innego podmiotu. ▶▶ Wejście przedsiębiorstwa Spin–off na rynek może być wynikiem wsparcia instytucji komercyjnych, tj. banków, funduszy inwestycyjnych, podmiotów doradczych, inwestorów indywidualnych. Podsumowanie Ponad 80 % wynalazców jest zainteresowanych komercjalizacją swoich badań. Do głównych przeszkód w komercjalizacji wyników badań naukowych zaliczyć należy: ▶▶ ograniczenia finansowe – niedostateczne dotacje od państwa i brak źródeł dodatkowego finansowania, ▶▶ brak odpowiedniego sprzętu do komercyjnych badań, ▶▶ brak osób i instytucji pomocnych przy komercjalizacji, ▶▶ trudności związane z niejasnym, ciągle zmieniającym się prawem oraz biurokracją. ▶▶ brak zainteresowania inwestorów pracą naukowców i prowadzonymi przez nich badaniami, ▶▶ ograniczenia związane z prowadzeniem na uczelniach głownie badań podstawowych, nie nadających się do komercjalizacji, ▶▶ brak czasu pracowników naukowych na prowadzenie komercyjnych badań, które, według uniwersyteckich zasad, nie mogą być wliczone w dorobek naukowy i działalność naukową, ▶▶ obawy pracowników naukowych, związane z rozpoczęciem współpracy z wielkimi koncernami – obawa przed zbytnią ingerencją firm w działalność naukowców, ▶▶ brak na Uczelni tradycji współpracy z prywatnymi firmami, ▶▶ polityka Uczelni i jej podejście do komercjalizacji, ▶▶ niechęć części pracowników naukowych do komercjalizacji. Innowacje technologiczne Przedstawione poniżej ogólne propozycje, do wdrożenia na uczelniach wyższych, mogłyby w znacznym stopniu usprawnić proces komercjalizacji badań: ▶▶ bardziej aktywna i otwarta postawa placówek oraz ich większa gotowość i lepsze przygotowanie do współpracy z przedsiębiorstwami, ▶▶ szersza, bogatsza oferta/podaż nowych, nowoczesnych rozwiązań naukowo technicznych, ▶▶ większe urynkowienie wyników prac B+R; powinny być one bliższe praktyki, łatwiejsze we wdrażaniu, ▶▶ usprawnienie zarządzania, finansowania i funkcjonowania sektora badań i rozwoju; wówczas jego oferta byłaby szersza, bardziej nowatorska i tańsza, ▶▶ dążenie do ustanowienia bliższych, trwałych związków między sferą B+R a firmami, zwłaszcza małymi i średnimi (w różnych formach), ▶▶ przybliżenie młodzieży akademickiej do praktyki, zwłaszcza do laboratoriów przemysłowych; ten postulat dotyczy głownie wyższych uczelni. Pod adresem przedsiębiorstw również można sformułować długą listę postulatów. Firmy, zwłaszcza MSP, powinny: ▶▶ utrzymywać stałą współpracę z placówkami naukowymi w kraju, a także za granicą; nic lepiej nie integruje jak wspólny projekt badawczy, ▶▶ prowadzić szerszą niż dotąd współpracę naukowo–techniczną z innymi przedsiębiorstwami, nawet konkurentami, zarówno krajowymi, jak i zagranicznymi, ▶▶ przeznaczać więcej środków na zakup licencji technicznych, wyników prac B+R i usług doradczych, ▶▶ bardziej angażować się w obrót wynalazczy między firmami oraz między nimi a jednostkami sektora B+R, ▶▶ ściśle współpracować zarówno z dostawcami dóbr zaopatrzeniowo–inwestycyjnych, które mogą być nośnikami nowej techniki, jak również z odbiorcami, którzy mogą być inspiratorami nowych rozwiązań naukowo technicznych, ▶▶ nawiązywać i utrzymywać współpracę z tzw. instytucjami otoczenia biznesu w zakresie postępu technicznego, w tym zwłaszcza z jednostkami infrastruktury transferu techniki, ▶▶ rozszerzać kontakty z jednostkami samorządu terytorialnego, ▶▶ wypracować i działać zgodnie z odpowiednią strategią rozwoju technicznego przedsiębiorstwa, ▶▶ wypracowywać własną kulturę innowacyjną, nie tylko wśród kadry menedżerskiej, ale całej załogi, ▶▶ zwiększać zatrudnienie wysoko kwalifikowanych pracowników naukowo technicznych i zapewnić szerszy zakres szkoleń, ▶▶ zadbać o większy ich udział w targach krajowych i zagranicznych, ▶▶ tworzyć własne systemy informacji naukowo–technicznej, ▶▶ bardziej aktywnie poszukiwać środków finansowych na badania i rozwój – zarówno ze źródeł publicznych, jak i prywatnych. Proces transformacji wyników projektu badawczego do praktyki można umownie ująć w następujących fazach: ▶▶ prace przygotowawcze (powinny zacząć się jeszcze zanim projekt się zakończy); chodzi tu m.in. o marketing, zawiązanie współpracy, partnerstwa itd., ▶▶ podjęcie decyzji co do sposobu (formy) przepływu, np. sprzedaż wyników badań, licencji itp.; tutaj ważna jest również kwestia ochrony praw własności intelektualnej, d/ 92-93 ▶▶ decyzja, kto zajmie się organizacją tego przepływu: placówka, w której powstało nowe rozwiązanie naukowo–techniczne lub może lepiej oddać to w ręce profesjonalistów, tzn. instytucji pomostowej, ▶▶ zawarcie umowy(ów) z partnerem(ami): producentem, pośrednikiem, bankiem, oraz jej zrealizowanie, ▶▶ pomoc we wdrożeniu i komercjalizacji (na miejscu w firmie wdrażającej) oraz kontrola tych prac – leży to w interesie placówki, która opracowała nowe rozwiązanie naukowo–techniczne, ▶▶ dokonanie oceny procesu transformacji, wspólnie z partnerami. Wszystko to powinno złożyć się na umiejętne zarządzanie transferem wiedzy naukowo– technicznej. Innowacje technologiczne Bibliografia G. Banerski, A. Gryzik, K. Matusiak, M. Mażewska, E. Stawasz, Raport z badań: Przedsiębiorczość akademicka w Polsce, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009. J. Barta, R. Markiewicz, Prawo autorskie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2008. K. Brzozowska, Bussines angels na rynku kapitałowym, CeDeWu, Warszawa 2008. M.Capiga, H. Ogrodnik, Ryzyko w działalności przedsiębiorstwa, banku i zakładu ubezpieczeń, AE, Katowice 2007. Sz. Charkiewicz, E. Dobosz, M. Gędłek, M. Kruk, A. Podgórka, Wzornictwo przemysłowe w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2008. R. Drozdowski, A . Zakrzewska, K. Puchalska, M. Morchat, D. Mroczkowska, Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010. M. Gędłek, Wynalazki w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Urząd Patentowy Rzeczpospolitej Polskiej, Warszawa 2008. P. Głodek, Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005. P.Głodek, M. Gołebiowski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, PARP, Warszawa 2006. M. Grzeszczak, A. Szewc, K. Zioło, Umowy jako prawne narzędzie transferu innowacji, PARP, Warszawa 2006. V. Jog, C. Suszyński, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, CIM, Warszawa 2005. A. Kukliński, Gospodarka oparta na wiedzy: Wyzwanie dla Polski w XXI wieku, KBN, Warszawa 2001. S. Kwiatkowski, Społeczeństwo innowacyjne, PWN, Warszawa 1990. R. Maik, A. Gołoś, K. Szczerbacz, P. Walkiewicz, Raport z badania: Strategiczne źródła informacji w działalności przedsiębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010. Małopolski Regionalny Program Operacyjny 2007 – 2013. red. D. Markiewicz, Komercjalizacja wyników badań naukowych – krok po kroku, Centrum Transferu Technologii Politechniki Krakowskiej, Kraków 2009. red. K. B. Matusiak, Innowacje i Transfer Technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005. red. K. Matusiak, J. Guliński, Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, PARP, Warszawa 2010. K. Matusiak, J. Guliński, System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce – siły motoryczne i bariery, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010. Narodowy Plan Rozwoju 2007 – 2013, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy, Organizacja Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Przemysłowego UNIDO, Biuro Promocji Inwestycji i Technologii w Warszawie, Warszawa 2004. red. A. Pyrża, Poradnik wynalazcy, UP RP KIG, Warszawa 2009. Organizacja transferu technologii w sieciach instytucji otoczenia biznesu, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006. red. B. Pilitowski, Komercjalizacja Innowacji – wybrane zagadnienia prawne, ekonomiczne i społeczne, Wyd. Cursor, Warszawa 2010. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007 – 2013, Warszawa 1 października 2007. d/ 94-95 Przedsiębiorczość akademicka i transfer technologii – warunki sukcesu, Zeszyt V, M. Dzierżanowski, M. Ryżejno, S. Szultka, D. Trzmiela, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2008. Raport z badania podaży innowacji w ramach projektu „Rynek Innowacji w Małopolsce”, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006. Akty prawne Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. nr 16, poz. 93, z późn. zm.), Ustawę z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (tekst jednolity Dz. U. z 1991 r. nr 46, poz. 203 z późn. zm.) Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo–rozwojowych (tekst ujednolicony Dz. U. z 1985 r. Nr 36, poz. 170). Raport – Bariery współpracy przedsiębiorców i ośrodków naukowych, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2006. Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dz.U. z 2003 r., Nr 153, poz. 1503). Regionalna Strategia Innowacji Województwa Małopolskiego na lata 2008 – 2013. Ustawa z dnia 13 października 1995 r. o zasadach ewidencji i identyfikacji podatników i płatników (tekst jednolity: Dz. U. z 2004 r. nr 269, poz. 2681 z późn. zm.), Ustawa z dnia 20 sierpnia 1997 r. o Krajowym Rejestrze Sądowym (tekst jednolity Dz. U. z 2007 r. nr 168, poz. 1186 z późn. zm.). J. Świderska, Quasi – fundusze Venture Capital. Publiczne wsparcie innowacyjnych MSP, Diffin, Warszawa 2008. P. Tamowicz, Przedsiębiorczość akademicka. Spółki Spin off w Polsce, PARP, Warszawa 2006. J.W. Tkaczyk, R. Willa, M. Świstak, Fundusze Unii Europejskiej 2007 – 2013. Cele – Działania – Środki, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, 2008. H. Tomaszewska – Przewodnik po gospodarce opartej na wiedzy, Technologie i Przemysł, Wiosna 2004. Twój świat własności intelektualnej, PARP, Warszawa 2005. Uszczegółowienie Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007 – 2013. K. Wach, Jak założyć własną firmę w Polsce, Instytut Wspierania Przedsiębiorczości w Krakowie, Urząd Miasta Krakowa, Kraków 2006. J. Woroniecki, Nowa gospodarka: miraż czy rzeczywistość? Doktryna, praktyka, optyka OECD, w: Gospodarka oparta na wiedzy – wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN, Warszawa 2001. M. Załucki, Prawo własności intelektualnej – repetytorium, Centrum Doradztwa i Informacji Defin, Warszawa 2008. L. Zienkowski, Wiedza a wzrost gospodarczy, Wyd. naukowe Scholar, Warszawa 2003. Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (tekst jednolity Dz. U. z 2001 r. nr 79, poz. 855 z późn. zm.). Ustawa z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej (Dz. U. nr 101, poz. 1178 z późn. zm.). Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. – Prawo własności przemysłowej (Dz.U. z 2003 r., Nr 11 9, poz. 11 7 z późn. zm). Ustawę z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz. U. nr 94, poz. 1037, z późn. zm.). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 30 lipca 2002 r. w sprawie wyłączenia niektórych kategorii porozumień dotyczących transferu technologii spod zakazu porozumień ograniczających konkurencję (Dz.U. Nr 137, poz. 11 52). Ustawa z dnia 14 marca 2003 r. o dokonywaniu europejskich zgłoszeń patentowych oraz skutkach patentu europejskiego w Rzeczypospolitej Polskiej (Dz.U. Nr 65, poz. 598). Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz. U. nr 96, poz. 873 z późn. zm.), Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (tekst jednolity Dz. U. z 2007 r. nr 155, poz. 1095 z późn. zm.), Ustawa z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania nauki (Dz. U. nr 238, poz. 2390 z późn. zm), Konwencja monachijska o udzielaniu patentów europejskich, (Dz.U. z 2004 r., Nr 79, poz. 737 i 738. Ustawa z dnia 4 marca 2005 r. o europejskim zgrupowaniu interesów gospodarczych i spółce europejskiej (Dz. U. nr 62, poz. 551 z późn. zm.), Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz. U. nr 164, poz. 1365 z późn. zm.). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 24 grudnia 2007 r. w sprawie Polskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej (PKD) (Dz. U. nr 251, poz. 1885). Innowacje technologiczne Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 28 maja 2008 r. w sprawie programu “Kreator innowacyjności – wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej” (Dz. U. nr 98, poz. 639). Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o obrocie instrumentami finansowymi (Dz.U. Nr 183 poz. 1538 z poźn. zm.). Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych (Dz. U. Nr 184, poz. 1539 z poźn. zm.). Ustawa z dnia 5 lipca 2007 r. o zmianie ustawy o jednostkach badawczo–rozwojowych (Dz. U. z 2007 r. Nr 134, poz. 934). Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych (Dz. U. z 2010 r. Nr 96, poz. 618). Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki (Dz. U. z 2010 r. Nr 96, poz. 620). Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz.U. Nr 94 poz. 1037 z poźn. zm.). Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe (Dz.U. Nr 140, poz. 939 z poźn. zm.). Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. Nr 16 poz. 93 z poźn. zm.). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 30 lipca 2002 r. w sprawie wyłączenia niektórych kategorii porozumień dotyczących transferu technologii spod zakazu porozumień ograniczających konkurencję (Dz.U. Nr 137, poz. 11 52). d/ 96-97
